EFFECTIVE PROBLEM

SOLVING

Edited By Angga P. Kusumah

Edisi 2019, 00
 SASARAN PROGRAM
Setelah mengikuti pelatihan ini, peserta dapat;
 Memahami prinsip dan konsep Effective Problem Solving (EPS)
 Mampu mengembangkan falsafah dasar EPS untuk mencapai sasaran
di tempat kerja
 Mampu menggunakan metoda EPS dengan pendekatan “Genba”
 Membantu anggota di tempat kerja untuk menyelesaikan
permasalahan secara efektif dan efisien
 GARIS BESAR PROGRAM
• Prinsip dan konsep Effective Problem Solving
• Orientasi berfikir Genba
• Initial Problem Perception (Klarifikasi masalah)
• Real Problem (Menelusuri sumber terjadinya masalah)
• Point of Cause (Lokasi / tempat terjadinya masalah)
• Direct Cause (Identifikasi penyebab yang relevan)
• Root Cause (Investigasi akar masalah dan verifikasi hubungan sebab akibat)
• Countermeasure (Tindakan perbaikan dan pencegahan)
Apa yang Dikerjakan FIRST LINE MANAGER?

• Menetapkan prosedur / rencana kerja

• Mengeluarkan perintah tertulis maupun lisan

• Memberikan instruksi, penugasan kepada karyawan

• Memelihara keselarasan antar pekerja

• Memeriksa kualitas dan produktifitas pekerjaan

• Memperbaiki penyimpangan / memecahkan masalah

• Pelatihan dan pengembangan bawahan

• Menangani keluhan
“The Supervisor Handbook”
 DEFINISI MASALAH
Masalah adalah perbedaan antara kondisi nyata dengan situasi yang
diharapkan
Masalah yang timbul dapat mengakibatkan keluhan pelanggan,
pemborosan waktu, uang dan sumber daya
“KENYATAAN ≠ HARAPAN”
 KEPEKAAN AKAN MASALAH
Penyimpangan Terhadap Standar

GAP antara keinginan dan harapan

Kebutuhan
customer yang
tidak terpenuhi
KEPEKAAN AKAN MASALAH
KEPEKAAN AKAN MASALAH

Quality
Cost
Delivery
Safety / Service
Morale
Productivity
Environment
 MASALAH = PELUANG KEMAJUAN
KEMAJUAN

PERBAIKAN

PEMECAHAN

MASALAH
 What is PROBLEM SOLVING?
It is the Process by which problem is understood, studied and
the countermeasure are implemented to eradicate problem
(the problem does not occur anymore)

Proses untuk dapat Memahami, Mempelajari, dan Mengatasi

Masalah agar tidak terulang kembali
 PROBLEM SOLVING vs FIXING PROBLEM
There is a big difference between

 PROBLEM SOLVING

And

 PROBLEM FIXING
FIXING A PROBLEM eliminates the symptoms,
not necessarily the root cause
PROBLEM SOLVING vs FIXING PROBLEM
WHY PROBLEM SOLVING
 Why PROBLEM SOLVING?

Fokus pada pemahaman “MASALAH”

secara bersama - sama

Meniadakan waktu yang hilang karena

“DEBAT KUSIR”

Mencegah Masalah Berulang Kembali

THE WORLD CLASS LEVEL TO BE ACHIEVED . . .

MORE than 70% of the problems occurring

have to be eradicated

The typical starting point . . .

LESS than 10% of the problems that occur

are eradicated
THE WORLD CLASS LEVEL TO BE ACHIEVED . . .
 PDCA CYCLE

Kegiatan perbaikan dilakukan secara terus menerus dan berulang-ulang sampai

mendapatkan hasil yang terbaik. Tak ada kata berhenti untuk melakukan perbaikan
The PDCA scheme in PROBLEM SOLVING
Cost, Time, labor – Hours Spent

Longer
time to
resolve
Bad Act
Check
Do
Good Plan Rapid
problem
solution
Cost, Time, labor – Hours Spent
 PROBLEM SOLVING & DECISION MAKING SCHEME
BASIC ELEMENTS OF A PROBLEM METHOD HOW
 Determine WAH (What Actual Happens)
 Determine WSBH (What Should Be Happened)
1. Initial Problem Perception A. Clarify the Problem  Go See (Genchi Genbutsu)
(IPP)  Breakdown (Categorize)
 Track back (Process Flow is visualize)
2. Real Problem B. Locate Area  Locate the problem
 Understand the tendency
GRASP C. Grasp Situation at PoC  Analyze the pattern
THE 3. Point of Cause  Collect data and analysis
SITUATION  Find the direct cause through go see (If the
D. Basic Cause / Effect process is not visualized)
Investigation  Identify the potential cause
 Check the potential cause
 Ask “why” until find the root cause
CAUSE 4. Direct E. Why x Why Cause  Check the relationship between cause and Effect
ANALYSIS Cause  Re-confirmed, ask “why” again
Investigation  Stop when found the root cause

F. Confirm Root Cause  Root cause which lead to prevent recurrence

5. Root Cause problem
G. Countermeasure and  Try and test the root cause
 Ask “why” again, to test the cause and the
Countermeasure Follow Up relations with other potential problem
 “Data is of course important in
manufacturing, but I place the
greatest emphasis on facts.”
(Data memang sangat penting dalam proses produksi, namun
saya lebih percaya pada fakta dilapangan)

-Taiichi Ohno-
Former Vice President of Toyota Motor Corp.

-Ohno Circle-

Watch and think for yourself

(lihat dan pikirkan dalam-dalam)
How To Get The REAL PROBLEM?
GENBA : Go to the real workplace

GENBUTSU : Examine the Real Things

GENJITSU : Check the Real Facts & Data

GENRI : Compare with the Theory

GENSOKU : Follow the proper Method

 1. Initial Problem Perception
(Persepsi awal problem samar,
problem yang komplek)

2. Real Problem
(Problem nyata / tunggal)
I. INITIAL PROBLEM PERCEPTION
3. PoC (s)
(Mendapatkan
(Persepsi Awal Problem Samar, Problem yang
penyebab) Komplek)
4. Direct Cause
(Penyebab
langsung)

5. Root Cause
(akar penyebab yang berhubungan
dengan keabnormalan)

Countermeasure
I. INITIAL PROBLEM PERCEPTION
(Persepsi awal problem samar, problem yang komplek)

 Langkah awal dalam problem solving adalah menetapkan masalah yang akan
diselesaikan
 Penetapan masalah ini bisa dilakukan dengan sbb: brainstorming, data yang
sudah ada di tempat kerja, dijabarkan dari Quality Target atau KPI
perusahaan, atau dari pelanggan
 Masalah – masalah yang ada kemudian dipilih dengan menggunakan matriks
diagram atau dipilih berdasar Pareto masalah
 Masalah yang terpilih ini sifatnya masih berupa persepsi awal masalah yang
samar atau komplek yang perlu diperjelas lagi untuk mengetahui apa
sebenarnya masalah yang terjadi (clarify the problem / klarifikasi masalah)
 II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
I. IPP

STOCK OUT SPAREPART

 1. Initial Problem Perception
(Persepsi awal problem samar,
problem yang komplek)

2. Real Problem
(Problem nyata / tunggal)
II. REAL PROBLEM
3. PoC (s) (Problem nyata / tunggal)
(Mendapatkan
penyebab)
A. CLARIFY THE PROBLEM
4. Direct Cause (Klarifikasi Problem)
(Penyebab
langsung)

5. Root Cause
(akar penyebab yang berhubungan
dengan keabnormalan)

Countermeasure
A. CLARIFY THE PROBLEM
(Klarifikasi Problem)
Masalah yang terpilih kemudian diklarifikasi / diperjelas sbb:
 Menentukan WAH (What actually happen)
 Menentukan WSBH (Visualize process)
 Go See (Geinchi Genbutsu)
 Breakdown (categorize -> Focus)

Mengamati WAH (What Actually Happen / Kondisi actual di tempat kerja)

 Amati Genba – Genbutsu – Genjitsu dan cari buktinya
 Amatilah di Genba / TKP lihatlah apa yang sebenarnya terjadi, atau apa
indikasi / parameter yang menunjukan bahwa masalah yang dipilih itu
terjadi
 Catat apa yang terjadi, datanya dan rekam gambar / foto / video
A. CLARIFY THE PROBLEM
(Klarifikasi Problem)

Mengamati WSBH (What Should be Happen / Apa yang seharusnya)

 Pelajari Genri – Gensoku yang relevan dengan proses yang diamati
 Dari hasil pengamatan indikasi / parameter masalah, di Genba
tersebut (masalah yang ditemukan di WAH), bandingkan dengan
kondisi yang seharusnya, yang ada di manual book/prosedur/SOP/WI
dan referensi lainnya
I. IPP III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
II. Real Problem
BREAKDOWN THE PROBLEM
(Fokus menguraikan masalah)
 Jika masalah masih dirasa terlalu besar untuk diselesaikan, masalah
dapat distratifikasi menjadi sub-sub masalah
 Gunakan diagram pareto untuk memilih prioritas focus masalah
 Dari observasi di Genba dan analisa data di atas disimpulkan bahwa
benar masalah itu ada yang ditunjukan dengan indikasi atau
parameter yang tidak sesuai dengan standar ketentuan
 Dari analisa di atas kita memperoleh Real Problem
I. IPP III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
II. Real Problem
 1. Initial Problem Perception
(Persepsi awal problem samar,
problem yang komplek)

2. Real Problem
(Problem nyata / tunggal)
III. PoC (s)
3. PoC (s)
(Mendapatkan
(Mendapatkan penyebab)
penyebab)
A. LOCATE AREA POINT OF CAUSE
4. Direct Cause (Tempat terjadinya sebab)
(Penyebab
langsung) B. GRASP SITUATION AT POINT OF CAUSE
(Memahami situasi di tempat terjadinya sebab)
5. Root Cause
(akar penyebab yang berhubungan
dengan keabnormalan)

Countermeasure
B. LOCATE AREA POINT OF CAUSE
(Tempat terjadinya sebab)
HOW
 Trackback
 Persempit masalah

PENJELASAN:
 Go to Genba untuk mengetahui lokasi sumber / asal mula permasalahan.
Untuk itu kita perlu melakukan penelusuran Tempat Terjadinya Penyebab
(Locate Area Point of Cause)
 Problem dari langkah IPP digambarkan dalam bentuk Flowchart proses /
line / gambar mesin / layout
 Dari bentuk visualisasi tersebut, identifikasi lokasi / tempat terjadinya
permasalahan
I. IPP II. Real Problem IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
III. PoC(s)
PROSES PENGADAAN MATERIAL

PR / WR Pengelolaan
Min / Max

Cataloguing

B. LOCATE AREA Approval

POINT OF CAUSE
Purchasing

Vendor

Receiving
Problem ditemukan di proses:
Pengelolaan min / max, Cataloguing,
Issuing Purchasing, Receiving
C. GRASP SITUATION AT POINT OF CAUSE
(Memahami situasi di tempat / lokasi terjadinya sebab)
HOW
Memahami tendensi
 Penelitian pola kejadian
 Mengumpulkan data dan analisa

PENJELASAN:
Go to Genba (loaksi terjadinya PoC)
 Meneliti pola kejadian untuk setiap point of cause dengan:
 Bandingkan WAH dan WSBH atau
 Dengan mengumpulkan data yang relevan dan dianalisa
 Hal-hal bermasalah dari penelitian tersebut disimpulkan menjadi point of cause
I. IPP II. Real Problem IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
III. PoC(s)
C. Grasp Situation at Point of Cause
X : Masalah; V:
TAHAP PROSES WAH WSBH
Tidak Masalah
Pengelolaan Min – Min – Max level tidak optimal Min – Max level dapat mengakomodir X
Max kebutuhan peroduk yang bervariasi dan
berubah-ubah dan harus selalu diupdate
Cataloguing Penyimpangan quantity order Perubahan quantity order harus dengan X
persetujuan komite Min – Max
Purchasing Distribusi RO ke buyer tidak Distribusi RO ke buyer merata X
merata
Receiving Material tidak sesuai Material yang diterima sesuai permintaan X
permintaan

Point of Cause
1. Min – Max level tidak optimal
2. Penyimpangan quantity order
3. Distribusi PO tidak merata
4. Material tidak sesuai permintaan
 1. Initial Problem Perception
(Persepsi awal problem samar,
problem yang komplek)

2. Real Problem
(Problem nyata / tunggal)
IV. DIRECT CAUSE
3. PoC (s)
(Mendapatkan
(Penyebab langsung)
penyebab)

4. Direct Cause
(Penyebab
langsung)

5. Root Cause
(akar penyebab yang berhubungan
dengan keabnormalan)

Countermeasure
IV. DIRECT CAUSE
(Penyebab langsusng)
 Dari tahap III. PoC(s), kita telah mendapatkan point of cause
 Analisa selanjutnya adalah menemukan faktor penyebab langsung
dengan melakukan investigasi / mencari faktor penyebab langsung dari
setiap point of cause (basic cause investigation)
 Dalam mencari faktor potensi penyebab langsung ini menggunakan
framework 4M-1E: Man, Machine, Material, Method, Environment
 Identifikasi dan check potensi sebab langsung (factor-factor /
symptom)
D. BASIC CAUSE / EFFECT INVESTIGATION
(Investigasi penyebab langsung)
HOW
Cari penyebab langsung dengan go to Genba / go see (jika tidak kelihatan)
 Identifikasi potensi penyebab
 Check potensial penyebab satu per satu

PENJELASAN:
 Dari setiap point of cause, identifikasi penyebab secara visual bila mungkin
 Jika tidak bisa, identifikasi potensi sebab langsung (faktor-faktor symptom (why-level 1)
dari aspek: MAN, MACHINE, MATERIAL, METHODE, ENVIRONMENT
 Check kebenaran potensi sebab tadi dengan mencari bukti-bukti yang relevant
(observasi/test)
 Konformasi penyebab langsung berdasarkan fakta sebenarnya. Lakukan pengujian
hubungan sebab akibat antara point of cause dengan penyebab langsung (ada korelasi
atau tidak), yang korelasi merupakan Direct Cause
I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) V. Root Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
IV. Direct Cause
D. BASIC CAUSE INVESTIGATION
Potensi / Faktor Sebab Hasil (ada korelasi dgn
Point of Cause Aktivitas
Pangsung (why level 1) Point of Cause / tidak?)
Perhitungan tidak akurat Cek 10 item sparepart yang stock out maupun tidak, yang stock out ternyata item Ada korelasi
Min – Max level tidak baru di 2011 dimana cara perhitungannya berbeda dari 2009 & 2010
optimal Tidak direview periodik Di 2009 dan 2010 min – max direview dan out of stock tidak terjadi, di 2013 tidak Ada korelasi
ada review & banyak terjadi out of stock
Perubahan qty order Dibandingkan perubahan qty order yang melalui persetujuan dengan yang tidak Ada korelasi
Penyimpangan quantity
tanpa persetujuan komite melalui persetujuan di 2011: hasilnya yang tidak melalui persetujuan, 90%
order
mengakibatkan terjadi penyimpangan qty order
Belum ada system Dicoba retrieve data dari MIMS untuk mendistribusikan RO ke buyer. Yang ada Ada korelasi
Distribusi RO ke buyer hanya berdasar fungsi per vendor, sedangkan item di setiap vendor beda-beda (ada
tidak merata yang banyak dan ada yang sedikit) sehingga hasilnya setiap buyer mendapat RO
yang berbeda
Salah spec. Cek impact perubahan spec oleh Catalouging, dari 5 perubahan spec tidak Ada korelasi
Material tidak sesuai
persetujuan buyer -> semua salah spec, dari 6 perubahan spec dengan persetujuan
permintaan
buyer -> tidak terjadi salah spec
Direct Cause
1. Perhitungan tidak akurat
2. Tidak direview periodic
3. Perubahan qty order tanpa persetujuan komite
4. Belum ada system
5. Salah spec material
 1. Initial Problem Perception
(Persepsi awal problem samar,
problem yang komplek)

2. Real Problem
(Problem nyata / tunggal) V. ROOT CAUSE
3. PoC (s)
(Akar penyebab yang berhubungan dengan
(Mendapatkan keabnormalan)
penyebab)

4. Direct Cause 5 WHY CAUSE INVESTIGATION

(Penyebab (Investigasi penyebab dengan 5 why)
langsung)

5. Root Cause CONFIRM ROOT CAUSE

(akar penyebab yang berhubungan
dengan keabnormalan)

Countermeasure
V. ROOT CAUSE
(Akar penyebab yang berhubungan dengan keabnormalan)
 Dari tahap IV. Direct Cause, kita telah mendapatkan penyebab langsung (factor-factor
/ Symptom (why-Level 1) dari setiap point of cause
 Penyelesaian masalah harus sampai pada akar masalah. Untuk itu penyebab langsung
suatu point of cause perlu digali lebih lanjut hingga ketemu akar masalah (ROOT
CAUSE)
 Untuk emcari akar masalah menggunakan metode “5 WHY CAUSE INVESTIGATION”
 Lakukan 5 Why Cause Investigation untuks etiap penyebab langsung dari setiap point
of cause dengan mecari bukti yang relevant, kemudian lakukan pengujian kebenaran
akar masalah ini dengan melakukan konfirmasi akar penyebab (CONFIRM ROOT
CAUSE)
 Buat kesimpulan akar penyebab masalah, yaitu akar penyebab yang telah diuji balik
dan hasilnya OK
WHY x WHY CAUSE INVESTIGATION
(Investigasi penyebab dengan bertanya Mengapa x Mengapa?)
HOW
 Lakukan investigasi
 Tanya why ke level penyebab berikutnya
 Chek huungan penyebab / efek, konfirmasi, ulangi bila diperlukan
 Berhenti di akar penyebab

PENJELASAN:
 Setiap penyebab langsung / factor-factor / symptom (Why – Level 1) yang sudah
diidentifikasi, ditanya lagi penyebab berikutnya dan setiap penyebab dicari
buktinya
 Lanjutkan menanyakan sebab berikutnya hingga berhenti di akar penyebab yang
bisa ditanggulangi internal perusahaan
WHY x WHY CAUSE INVESTIGATION
(Investigasi penyebab dengan bertanya Mengapa x Mengapa?)

 Adalah suatu metoda untuk menemukan akar penyabab masalah secara

sistematis
 Dilakukan dengan bertanya mengapa atas suatu issue / permasalahan yang
terjadi
 Pertanyaan bisa lebih dilanjutkan hingga why level 1, why level 2, why level
3, why level 4, why level 5 atau lebih tergantung kompleksitas permaslahan
 Untuk setiap jawaban di setiap why harus disertai dengan bukti di
lapangan. Jika tidak terbukti maka jawaban tersebut tidak valid dan tidak
perlu dilanjutkan dengan pertanyaan why ke level berikutnya
 WHY x WHY CAUSE INVESTIGATION
MASALAH

Why Level - 1
1 2 3

Why Level - 2

Why Level - 3

Why Level - 4

Why Level - …
 WHY x WHY CAUSE INVESTIGATION
Hasil Potongan Berserabut

Why Level - 1 Pisau Aus Pisau kurang bagus Bahan terlalu kasar
kualitasnya

Pilih yang murah Incoming inspection kurang

Why Level - 2 Sudah melewati lifetime

Tidak ada cost System inspeksi kurang optimal

Tidak dikontrol
Why Level - 3 waktu penggunaan optimal
Tidak ada stok
Benefit analysis

Belum Kurang
Why Level - 4 memahaminya pentingnya
Pengadaan lama Tidak tahu cara cost
Kontrol stock benefit analysis
data lifetime

Why Level - … Follow up kurang

I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
V. Root Cause
E. 5 WHY CAUSE INVESTIGATION
Possible Factors, verification Possible Factors, verification Possible Factors, verification
POINT OF CAUSE
Why-1 Check Why-2 Check Why-3 Check

1. Min-Max level Perhitungan tidak Pengadaan sesuai min- Tidak ada Masih pakai perhitungan
tidak optimal akurat max tetapi selalu terjadi standarisasi sederhana (average per
over/under stock month) dan belum
dibakukan
Tidak direview Tidak ada review di Kurang prioritas Meeting lebih banyak Kurang komitmen Tidak meresponse
periodic 2011 corrective action dari higher level undangan meeting dari
level yang lebih rendah
2. Penyimpangan Perubahan qty order Terjadi 19 kejadian
qty order tanpa persetujuan perubahan qty order
komite tanpa persetujuan
komite min-max
3. Distribusi RO ke Belum ada system Cara kerja tergantung Pembagian RO ke Terima PR dari store
buyer tidak distribusi RO atasan, ganti atasan buyer tidak sistematis dibagikan oleh sec. head
merata ganti cara kerja secara manual,
dampaknya terjadi
double job (2 orang
mengerjakan 1
pekerjaan)
4. Material tidak Salah spec. Terjadi 5 kali salah spec Cataloging merubah Catalouging rubah spec
sesuai spec tanpa setelah ada cut order,
permintaan pesetujuan ada 5 kejadian
CONFIRM ROOT CAUSE
HOW
 Akar penyebab dapat mencegah kejadian yang berulang
 Try “therefore / oleh karena itu” test
 Tanya “why” lagi untuk menguji hubungan dengan problem lainnya

PENJELASAN:
 Go to Genba (interview personel yang menguasai permasalahan)
 Setiap akar penyebab yang diperoleh diuji lagi dengan pengujian balik (dari kanan ke kiri),
yakni melihat hubungan sebab akibat dari kanan ke kiri
 Gunakan pernyataan: karena . . . Maka . . . Dimulai dari akar penyebab (paling kanan)
hingga sebab langsung (Sebab paling kiri)
 Jika hubungan sebab akibat tersebut ada, maka hasil pengujian dinyatakan OK (bahwa akar
penyebab tersebut memang berakibat pada penyebab langsung whi-1)
I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause VI. Countermeasure VII. Follow up
V. Root Cause
F. CONFIRMATION COOT CAUSE
1. Jika tidak ada standarisasi perhitungan min-max stock -> perhitungan min-max bisa tidak akurat-> min-max level
tidak optimal
2. Jika perubahan quantity order tanpa persetujuan komite -> terjadi penyimpangan quantity order
3. Jika pembagian RO ke Buyer tidak sistematis -> menunjukan tidak ada system -> distribbusi RO tidak merata
4. Jika Catalouging merubah speck tanpa persetujuan -> user bisa mendapat produk salah speck -> material tidak
sesuai permintaan
5. Jika tidak ada komitmen dari higher level -> maka issue min-max tidak menjadi prioritas -> tidak ada review
periodic-> min-max level tidak optimal

Root Cause
1. Tidak ada standarisasi perhitungan min-max stock
2. Perubahan qty order tanpa persetujuan komite
3. Pembagian RO ke Buyer tidak sistematis
4. Catalouging merubah spec tanpa persetujuan
5. Tidak ada komitmen dari higher level
 1. Initial Problem Perception
(Persepsi awal problem samar,
problem yang komplek)

2. Real Problem
(Problem nyata / tunggal)
VI. COUNTERMEASURE
3. PoC (s)
(Mendapatkan
penyebab)

4. Direct Cause
(Penyebab
langsung)

5. Root Cause
(akar penyebab yang berhubungan
dengan keabnormalan)

Countermeasure
V. COUNTERMEASURE
 Dari tahap V. Root Cause, kita telah mendapatkan akar penyebab dari setiap Point of
Cause yang terbukti kebenarannya. Akar masalah tersebut akan ditindaklanjuti dengan
membuat Countermeasure (tindakan perbaikan)
 Untuk setiap akar penyebab yang sudah terbukti, buatlah rencana perbaikan sesuai
table rencana perbaikan
 Dalam menyususn solusi penaggulangan (how), gunakanlah teknik berfikir kreatif
I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VII. Follow up
VI. Countermeasure
VI. COUNTERMEASURE
WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN COST
No.
(Masalah) (Tujuan) (Penanggulangan) (PIC) (Diamana) (Kapan) (Biaya)
Berisi sebab Alasan / tujuan Berisi uraian tiap Berisi nama Berisi scope / Berisi periode . Berisi
dominan dari mengapa penaggulangan orang area dimana Batas waktu perhitungan
masalah yang masalah bini yang akan penanggung penanggulanga (mulai dan biaya yang
akan perlu dilaksanakan, yang jawab atas n dilaksanakan akhir) dibutuhkan
diperbaiki, diperbaiki diperoleh dari penaggulan penaggulangan untuk
yang hasil pemikiran gannya penanggulanga
diperolehd ari kreatif. Di dalam n
why – why kolom ini
analysis sebaiknya
dilengkapi dengan
uraian rinci tahap
penaggulanmgan,
misal: denag,
gambar, instruksi
kerja
I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VII. Follow up
VI. Countermeasure
VI. COUNTERMEASURE
WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN COST
No.
(Masalah) (Tujuan) (Penanggulangan) (PIC) (Dimana) (Kapan) (Biaya)
1. Tidak ada standarisasi Menghindari terjadinya Stadarisasi perhitungan Piter Komite min- 11 Feb – 16 Mar NA
perhitungan min-max kesalahan dalam min-max score max
score perhitungan min-max
score
2. Perubahan qty order Agar tidak terjadi belew Membuat SOP Marihot All Coy 27 Feb – 16 Mar NA
tanpa persetujuan / over stock Catalouging Member
komite
3. Pembagian RO ke Agar semua pengiriman
buyer tidak sistematis barang tepat waktu Optimalisasi distribusi
Dayat All Proc. Staff 24 Feb – 19 Mar NA
4. Catalouging merubah Agar checklisting tidak RO dengan MMS
spec tanpa persetujuan terganggu
5. Tidak ada komitmen Agar budaya mutu Merubah apradigma Andika All Coy 11 Feb dst NA
dari higher level tertanam di seluruh menuju quality & Member
level customer oriented
 1. Initial Problem Perception
(Persepsi awal problem samar,
problem yang komplek)

2. Real Problem
(Problem nyata / tunggal)
VII. FOLLOW UP
3. PoC (s)
(Mendapatkan
penyebab)

4. Direct Cause
(Penyebab
langsung)

5. Root Cause
(akar penyebab yang berhubungan
dengan keabnormalan)

Countermeasure
VII. FOLLOW UP

 Setelah menyusun Countermeasure (rencana perbaikan),

komunikasikan rencana perbaikan kepada bagian terkait kemudian
jalankan rencana perbaikan
 Komunikasikan kepada manajemen dan mintakan bantuan jika terjadi
penyimpangan penerapan
 Review secara berkala, catat kejadian, masukan-masukan atau
perubahan terhadap rencana anda serta hasil yang ingin dicapai
 Setelah semua rencana perbaikan dijalankan, go to genba. Mengamati
WAH (What Actually Happen / Kondisi actual di tempat kerja). Amati
genba – genbutsu – genjitsu dan cari buktinya setelah perbaikan
dijalankan
VII. FOLLOW UP

 Bandingkan WAH sebelum perbaikan dan WAH setelah perbaikan.

Bandingkan pula data before vs data after
 Buat kesimpulan apakah perbaikan berhasil efektif
 Buat standarisasi atau one point lessons untuk memastikan masalah
tidak berulang
 Kemudian rencanakan perbaikan selanjutnya. Ini untuk memastikan
perbaikan dilakukan terus menerus
I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure
VII. Follow Up
No. WHAT (Masalah) HOW (Penaggulangan) Before After
1. Tidak ada standarisasi Stadarisasi perhitungan min- Masih pakai perhitungan Perhitungan min-max sudah
perhitungan min-max score max score sederhana (average per dibakuan (SOP 007)
month) dan belum dibakukan berdasarkan konsep MRP
2. Perubahan qty order tanpa Membuat SOP Catalouging Terjadi 19 kejadian perubahan Semua perubahan qty order
persetujuan komite qty order tanpa persetujuan melalui persetujuan komite
komite min-max min-max

3. Pembagian RO ke buyer tidak Terima PR dari store dibagikan Sestem baru berdasar SOP
sistematis oleh sec. head secara manual, Catalouging (SOP 008). Proses
Optimalisasi distribusi RO
dampaknya terjadi double job pembagian RO ke buyer
dengan MMS
(2 orang mengerjakan 1 diamsukan ndalam system
pekerjaan) Minicom
4. Catalouging merubah spec Optimalisasi distribusi RO Catalouging rubah spec Cataouging rubah spec
tanpa persetujuan dengan MMS setelaha da cut order, ada 5 melalui persetujuan
kejadian
5. Tidak ada komitmen dari Merubah apradigma menuju Tidak meresponse undangan Atasan mulai memberikan
higher level quality & customer oriented meeting dari level yang lebih perhatian terhadap undangan
rendah meeting dari level yang lebih
rendah
I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure
VII. Follow Up
I. IPP II. Real Problem III. PoC(s) IV. Direct Cause V. Root Cause VI. Countermeasure
VII. Follow up
STANDARISASI
TUJUAN :
Menjaga ketersediaan Sparepart

STANDAR PROSES:
1. Memastikan pengorderan barang Min -Max sesuai dengan standard perhitungan baru…
2. Distribusi RO dilakukan secara sistematis (MIMS)
3. Review RO dan PO menggunakan Crystal Report
4. Setiap Personel procurement harus mampu mengoperasikan Crystal Report
5. Koordinator Min Max memastikan Komite Min Max melakukan review meeting pergerakan stock Min Max 6
bulan
6. Setiap perubahan Spec & Min max Quantity harus dengan persetujuan Komite Min Max

STANDARD HASIL :
Stockout Sparepart = 0
 “Melihat maka kita akan TAHU,
Mendengar maka kita akan PAHAM,
Melakukan maka kita akan MAHIR”

THANK YOU