BUILDING

HIGH PERFORMANCE TEAM

SASARAN PELATIHAN
• Menyebutkan fungsi dan peran Supervisor dalam manajemen dan
kelompok kerja
• Menjelaskan keterampilan yang perlu dimiliki Supervisor
• Menyebutkan fungsi dan peran supervisor dalam manajemen dan
kelompok kerja
• Memahami peran umpan balik dalam manajemen kinerja
• Mengidentifikasi berbagai metode pengembangan (coaching, counseling,
mentoring dan kegunaannya
• Memahami Teknik dasar coaching dan mentoring
 BASIC
MANAGEMENT
APA YANG ANDA KETAHUI
TENTANG SUPERVISOR???
Piramida Tingkatan Manajerial dalam Organisasi

TOP EXECUTIVE
(President)

MIDDLE MANAGER
(Managers)

FIRST LINE MANAGER

(Supervisor, Group Leader, Leadman)

Control of day to day activity

WORKERS
(Pelaksana)
 SUPERVISOR ADALAH…
Manajer yang bertanggung jawab kepada
manajer yang lebih tinggi, yang tugas
utamanya memimpin, mengarahkan dan
mengkoordinir karyawan pada tingkat
pelaksana/ operator
Manajemen adalah…

2
 Manajemen adalah…

Proses pencapaian sasaran bersama dengan

atau melalui orang lain.

2
PABRIK ORIGAMI
PABRIK ORIGAMI

Kelompok diminta untuk membuat origami

Cara membuat origami kepada para pekerja

akan diberikan instruksinya oleh Ketua
Kelompok
PABRIK ORIGAMI

Buatlah origami hewan, yaitu IKAN

Origami yang dibuat harus memenuhi syarat:

o Ikan harus sesuai dengan contoh
o Ikan harus memiliki 1 mata (digambar atau
tempel)

Setiap 1 origami ikan yang memenuhi syarat bernilai 50 poin

 PABRIK ORIGAMI
✓ Ketua kelompok akan melihat video
✓ Kelebihan dan kekurangan dari origami ikan selama 5 menit secara
target akan mengurangi poin individu.
kelompok (10 poin/origami) ✓ Ketua Kelompok hanya diberikan
✓ Penilaian: waktu maks. 5 menit untuk
Nilai origami ikan: (Jumlah menjelaskan kepada Pekerja.
origami x poin per hewan)/jumlah ✓ Durasi pengerjaan origami ikan oleh
pekerja pekerja adalah 15 menit
✓ Tidak sesuai target: Nilai origami – ✓ Kelompok diberikan 1 kali
(Jumlah origami yg kurang/lebih x kesempatan untuk mengubah target
10 poin) dan dilakukan oleh ketua kelompok
Ikan : 50 poin maks. 5 menit sebelum waktu
berakhir.
 Fungsi Manajemen
• Membandingkan
pelaksanaan/hasil dengan
sasaran dalam rencana serta
melihat apakah terjadi
penyimpangan PLANNING • Menentukan sasaran & rangkaian
kegiatan untuk mencapai sasaran
• Mengambil tindakan untuk
memperbaiki kesalahan, secara efektif dan efisien
mencegah semakin luasnya
penyimpangan

• Mengatur penggunaan
CONTROLLING OBJECTIVE ORGANIZING sumberdaya (alat, mesin,
fasilitas)
• Menentukan uraian tugas
& mengatur pembagian
tugas

• Memberikan perintah/instruksi dan ACTUATING

pengarahan
• Memberikan motivasi & bimbingan
• Mengembangkan anggota tim
Perbedaan Pekerjaan SUPERVISOR dengan MANAJER
yang Lebih Tinggi
PLANNING ORGANIZING ACTUATING CONTROLLING

TOP
EXECUTIVE

MIDDLE
MANAGER

FIRST LINE
MANAGER
 3 (Tiga) Jenis Keterampilan yang harus
dimiliki SUPERVISOR
TEKNIS HUBUNGAN ANTAR MANUSIA KONSEPTUAL

Keterampilan berkomunikasi dan Keterampilan untuk menguasai

Keterampilan menggunakan bekerjasama dengan orang lain; kompleksitas kehidupan
metode, teknik, prosedur, keterampilan untuk memimpin bawahan, organisasi, pemahaman akan
peralatan untuk melakukan memahami, memotivasi dan menerapkan peran dan hubungan antar unit
tugas spesifik gaya kepemimpinan yang tepat. dalam organisasi/perusahaan.
Penggunaan 3 (tiga) Jenis Keterampilan pada
tiap Tingkatan Manajer

MANAJER
TINGKAT
ATAS

MANAJER
TINGKAT
MENENGAH

MANAJER
TINGKAT
BAWAH

( Robert Kazt )
MANAJEMEN KINERJA
DISKUSI Apa yang membuat permainan musik
tim orkestra begitu memukau?
TIM BERKINERJA TINGGI

SASARAN yang JELAS STRATEGI yang TEPAT

KOMPETENSI setiap
PEMIMPIN yang EFEKTIF ANGGOTA

SUMBERDAYA yang PEMBAGIAN PERAN yang

MENDUKUNG JELAS

2
 TUNTUTAN TERHADAP
EMPLOYEES SAAT INI

• Kompetensi yang tinggi (High competent

people)

• Motivasi yang tinggi (High motivated people)

• Mampu beradaptasi dengan perubahan (Agile)

• Orientasi pada stakeholder (Stakeholder

oriented)

• Teamwork
 TUNTUTAN LEADER SAAT INI

Membentuk team yang high performance dan

mampu beradaptasi dengan perubahan dan

orientasi pada stakeholder.

INDIVIDUAL PERFORMANCE
To Organization Performance HIGH PERFORMANCE
ORGANIZATION
HIGH PERFORMANCE
TEAM

HIGH PERFORMANCE
EMPLOYEE
LEADER
Role Model
Empowering
Developing
23

2
Kinerja baik harus dikelola tidak
otomatis terjadi begitu saja
 MANAJEMEN KINERJA
Manajemen Kinerja : suatu sistem yang dirancang untuk memastikan kinerja karyawan mendukung strategi
perusahaan

• Menentukan target
• Mengukur hasil kerja yang kinerja
1.
dicapai & perilaku yang 3. Penilaian
diobservasi Perencanaan
Kinerja
Kinerja

2. Pengelolaan
Kinerja

• Umpan Balik
• Coaching, Counselling, Mentoring
• Dokumentasi Kinerja
MANAJEMEN KINERJA
Pengelolaan/Monitoring
Perencanaan Kinerja Penilaian Kinerja
Kinerja

a. Observasi Kinerja (Hasil

Penetapan: dan perilaku) a. Penilaian Akhir Kinerja
a. Sasaran/Target kinerja b. Umpan Balik (Hasil dan perilaku)
b. Tugas Pokok c. Coaching / Mentoring b. Coaching / Mentoring
c. Tuntutan keahlian d. Penyesuaian tugas dan (perbaikan mendatang)
target (jika diperlukan)

PERIODE PENILAIAN KINERJA

MANAJEMEN KINERJA
Pengelolaan/Monitoring
Perencanaan Kinerja Penilaian Kinerja
Kinerja

a. Observasi Kinerja (Hasil

Penetapan: dan perilaku) a. Penilaian Akhir Kinerja
a. Sasaran/Target kinerja b. Umpan Balik (Hasil dan perilaku)
b. Tugas Pokok c. Coaching / Mentoring b. Coaching / Mentoring
c. Tuntutan keahlian d. Penyesuaian tugas dan (perbaikan mendatang)
target (jika diperlukan)

PERIODE PENILAIAN KINERJA

SMART GOALS SETTING
TARGET KINERJA

Dapat dicapai
Relevan dengan
dengan Ada batas waktu
Spesifik, Jelas Dapat diukur kondisi pekerjaan
sumberdaya yang pencapaian
dan organisasi
dimiliki
 Contoh : TARGET KINERJA
• Meningkatkan produktivitas
→ Meningkatkan produksi sebesar 10% pada Triwulan 3 tahun 2022
• Menurunkan Fuel Ratio
→ Mengurangi Fuel Ratio Hauling menjadi 0,18 bcm/liter di Bulan November
• Mengurangi produk yang reject
→ Tingkat reject produk tidak lebih dari 2 dari 100 unit produksi
• Memperbaiki pemborosan bahan baku
→ Waste tidak lebih dari 0.5% per tahun
• Meningkatkan kecepatan waktu penyelesaian invoice bermasalah
→ Durasi penyelesaian invoice bermasalah di bawah 3 hari
• Meningkatkan kompetensi karyawan
→ Pelaksanaan training 2 judul per orang per semester
 FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA

Competency Commitment Environment

Performance
MANAJEMEN KINERJA
Pengelolaan/Monitoring
Perencanaan Kinerja Penilaian Kinerja
Kinerja

a. Observasi Kinerja (Hasil

Penetapan: a. Penilaian Akhir Kinerja
dan perilaku)
a. Sasaran kinerja (Hasil (Hasil dan perilaku)
b. Umpan Balik
dan perilaku) b. Coaching / Mentoring
c. Coaching / Mentoring
b. Tugas Pokok (perbaikan
d. Penyesuaian tugas dan
c. Tuntutan keahlian mendatang)
target (jika diperlukan)

PERIODE PENILAIAN KINERJA

UMPAN BALIK
 UMPAN BALIK

Pandangan seseorang mengenai kinerja orang lain

yang dikomunikasikan pada pelakunya, secara
informal dan diberikan sewaktu-waktu
Kenapa Perlu UMPAN BALIK?
Ke 55 kata Sifat dalam Johari Window Adalah:
berkemampuan, menerima, mudah beradaptasi,
tegas, berani, tenang, penuh perhatian/peduli,
ceria, cerdas (clever), kompleks/rumit, percaya diri,
dapat diandalkan, berwibawa, energik,
ekstrovert/terbuka, ramah/bersahabat, mudah
memberi, bahagia, penolong, idealis, mandiri,
cerdik, pandai (intelligent), banyak akal (ingineous),
introvert, baik hati, berpengetahuan, logis, penuh
kasih, dewasa, sederhana, mudah gugup (nervous),
jeli, terorganisir, sabar, kuat, membanggakan,
tenang, reflektif, santai, religius, responsif, pencari,
menonjolkan diri, percaya diri, bijaksana,
sentimental/mudah haru, pemalu, konyol, spontan,
simpatik, mudah tegang, dan dapat dipercaya.
 Kenapa Perlu UMPAN BALIK?
Known by Self Unknown by Self

Open Blind
Known by Others
Area Area

Hidden Unknown
Unknown by Others Area Area

JOHARI WINDOW
Kenapa Perlu UMPAN BALIK?
Jenis-Jenis UMPAN BALIK

APRESIATIF KOREKTIF
Penghargaan & Mencegah penyimpangan
Pengakuan yang semakin jauh
 UMPAN BALIK yang EFEKTIF
▪ Deskriptif : Menggambarkan prestasi kerja
yang dapat diperbaiki bukan
▪ Spesifik : perilaku yang mana?
▪ Disampaikan dengan respect (rasa hormat)
▪ Konstruktif
▪ Ada kesempatan untuk berdiskusi
▪ Tepat waktu
 Menyampaikan UMPAN BALIK
SUGGESTION
Memberi saran untuk
SBI+LS Model LISTEN perbaikan
Dengarkan
IMPACT pandangan
Jelaskan mereka
BEHAVIOR dampaknya
Jelaskan secara pada
spesifik Anda/tim
pekerjaan/
SITUATION perilaku yang
Jelaskan kapan dimaksud
& dimana situasi
yang Anda
maksud
 Menyampaikan UMPAN BALIK
SBI+LS Model

SITUATION BEHAVIOR IMPACT LISTEN SUGGESTION

• “Saat pertemuan • …Anda datang • “Saya merasa • “Bagaimana • “Sebaiknya Anda

tim kemarin, …. terlambat, Anda malu karena pendapat Anda menyelesaikan bahan
tidak yakin dengan jajaran Direksi mengenai hal presentasi minimal
2 slide presentasi & menyaksikan & hal tersebut?” sehari sebelumnya &
perhitungan ini mungkin menyampaikannya
penjualan Anda mempengaruhi pada saya & jangan
tidak tepat.” penilaian terhadap terlambat lagi jika ada
tim kita” meeting”

• “Pada pertemuan • ….Anda datang • “Saya bangga • “Bagaimana • Saya senang sekali
dengan klien Senin tepat waktu & setiap Anda melakukan pendapat Anda dengan persiapan
sore, …. orang diberikan pekerjaan Anda mengenai hal yang Anda lakukan.
handout. Semua dengan baik, saya tersebut?” Terimakasih atas kerja
data benar & semua yakin klien puas, keras anda, keep the
pertanyaan klien berkat kerja keras great work.”
dijawab" Anda.”
Menyampaikan UMPAN BALIK negatif
Feedback Sandwich
Dimulai dengan menyampaikan
pekerjaan yang telah dikerjakan
dengan baik

Menyampaikan pekerjaan/perilaku
yang perlu diperbaiki

Ditutup dengan saran & dorongan

“Saya sangat kagum dengan kecepatan Anda bekerja, dalam 1 hari Anda dapat merekap lebih dari 20
laporan dari para Salesman. Namun beberapa kali saya menemukan data yang Anda masukan tidak akurat.
Saya sarankan Anda lebih hati-hati dalam memasukan data. Saya yakin hasilnya akan jauh lebih baik.”
 Feedback
Sandwich &
SBI+LS

1. Role play dilakukan secara berpasangan

2. Role play berpasangan berdurasi 5-10 menit
3. Instruktur akan memilih 2 pasang peserta untuk melakukan role play secara
bergantian di depan kelas dengan durasi total adalah 2.5-5 menit/bagian
Case : SAUDARA HARUN
 KASUS SAUDARA HARUN

• "Ah besok benar-benar menyenangkan karena hari Penilaian Karya akan tiba", demikian komentar Saudara Sutanto, supervisor bagian Maintenance di PT

Pupuk Subur. Hal tersebut akan memberikan kesempatan saya untuk memperlihatkan Saudara Harun, bagaimana sebenarnya prestasinya".

• Saudara Sutanto memikirkan pernyataan tersebut sebentar dan merenungkannya. Apakah memang ia berniat demikian? Menurutnya tidak, tetapi Saudara

Harun telah cukup lama menyusahkannya.

• Jika rekan-rekannya telah menyelesaikan tiga sambungan pipa, maka Harun biasanya baru mulai dengan sambungan kedua. Dia lambat sekali dalam bekerja.

Saudara Harun adalah orang pertama yang akan diwawancara, jadwalnya adalah besok pagi jam 09.30.

• Saudara Sutanto melihat berkas-berkas kepersonaliaan dari bawahannya yang akan dipelajarinya sebelum wawancara. Formulir penilaian prestasi Harun

terletak paling atas. Diambilnya formulir tersebut dan dibacanya kembali apa yang telah dia tuliskan disitu

• "Besok saya akan membukanya dihadapan Harun" ulang Sutanto. Pada saat itu Saudari Yani masuk. Saudari Yani adalah supervisor bagian Laboratorium. "Apa

yang kau gumamkan? tanya Saudari Yani.

• "Tahukah kau mengenai orang yang telah menyusahkan saya di bagian Maintenance? Saya telah memutuskan untuk menunjukkan kelemahannya dalam

penilaian karyanya besok" jawab Sutanto. "Lihatlah laporan hasil produksi Harun", kata Sutanto sambil menebarkan kertas-kertas laporan prestasi Harun di

meja sehingga Saudara Yani dapat melihatnya. Lalu Saudara Sutanto mengulangi seluruh sejarah Harun dan menerangkan bahwa ia akan menggunakan

wawancara besok Sebagai suatu cara untuk mencela Harun.

 Apa pendapat Anda mengenai tindakan-tindakan Sutanto?

Seandainya Anda menggantikan posisi Sutanto, apa yang akan Anda lakukan?

47
KASUS SAUDARA HARUN
ISHOMA
COACHING &
MENTORING
 DISKUSI

Apa saja metode pengembangan bawahan

yang Anda ketahui?

2
METODE PENGEMBANGAN
Training Coaching Mentoring Counseling

Istilah-istilah Trainer vs Trainee Coach vs coachee Mentor vs Mentee Counselor vs Counselee

Peran • Mengajarkan • Mengajukan • Memberi saran dan • Penyembuhan psikis

• Memberitahu pertanyaan untuk solusi • Melakukan analisis dan
• Mendemonstrasikan mendorong coachee • Merekomendasikan memberikan advice kepad
menemukan sendiri tindakan a seorang klien yang
jawabannya sedang mengalami
masalah (personal, psikis
bahkan kesehatan mental)
Method Directive Non Directive Directive Directive-Non Directive

Pengalaman Mutlak berpengalaman Tidak mutlak Mutlak berpengalaman Tidak mutlak

 LATIHAN : Peran apa yang dilakukan ketiga orang ini?
SUSAN PRASETYO PARTOGI
Susan adalah manajer dari suatu usaha Prasetyo adalah area sales manager dari suatu Partogi adalah direktur suatu perusahaan
catering yang melayani makan siang perusahaan komputer. konsultan dan pelatihan manajemen. Ia
pabrik & kantor. Prasetyo menemani bawahan dalam beberapa berusia hampir 50 tahun dan 10 tahun terakhir
Bawahannya diberi instruksi secara rinci kunjungan, namun tidak banyak campur tangan. menerima sejumlah staf-staf muda yang
apa yang harus dilakukan. Namun pada pertemuan berikutnya ia berbicara berbakat.
Susan memberi pelatihan secara periodik dengan bawahan mengenai apa yang ingin dilakukan
untuk mengingatkan mereka akan bawahan dan alasannya. Ia memberi mereka tugas-tugas yang
kualitas, kesehatan, keamanan, dan menantang, sehingga mereka sering harus
kebersihan. Prasetyo mencatat hal-hal yang disampaikan oleh memanajemeni bawahan yang lebih tua dan
bawahan dan kemudian melalui diskusi bersama dia lebih berpengalaman dari mereka sendiri.
mencoba menantang dan membuat bawahannya
melihat persoalan dari perspektif yang berbeda. Komentar salah satu bawahan Partogi sebagai
berikut: “Ia menyadarkan saya, bahwa kalau
Prasetyo memberi umpan balik kepada bawahan. saya mau, saya pasti bisa. Ia juga sering
Dia berusaha menciptakan hubungan yang dialogis, berbicara tentang pekerjaannya sendiri dan
oleh karena itu pada setiap sesi umpan balik, dia kesulitan-kesulitannya. Dia banyak
meminta pendapat dari bawahannya. Pada akhirnya, memberikan tips-tips untuk mencapai
hasil review adalah hasil kesepakatan bersama, kesuksesan berdasarkan pengalaman dia
bukan hanya berdasarkan keinginan Prasetyo saja. selama ini. Dia juga tidak segan-segan
memperkenalkan saya ke jejaring yang lebih
luas.”.
 LATIHAN : Peran apa yang dilakukan ketiga orang ini?
SUSAN PRASETYO PARTOGI
Susan adalah manajer dari suatu usaha Prasetyo adalah area sales manager dari suatu Partogi adalah direktur suatu perusahaan
catering yang melayani makan siang perusahaan komputer. konsultan dan pelatihan manajemen. Ia
pabrik & kantor. Prasetyo menemani bawahan dalam beberapa berusia hampir 50 tahun dan 10 tahun terakhir
Bawahannya diberi instruksi secara rinci kunjungan, namun tidak banyak campur tangan. menerima sejumlah staf-staf muda yang
apa yang harus dilakukan. Namun pada pertemuan berikutnya ia berbicara berbakat.
Susan memberi pelatihan secara periodik dengan bawahan mengenai apa yang ingin dilakukan
untuk mengingatkan mereka akan bawahan dan alasannya. Ia memberi mereka tugas-tugas yang
kualitas, kesehatan, keamanan, dan menantang, sehingga mereka sering harus
kebersihan. Prasetyo mencatat hal-hal yang disampaikan oleh memanajemeni bawahan yang lebih tua dan
bawahan dan kemudian melalui diskusi bersama dia lebih berpengalaman dari mereka sendiri.
mencoba menantang dan membuat bawahannya
melihat persoalan dari perspektif yang berbeda. Komentar salah satu bawahan Partogi sebagai
berikut: “Ia menyadarkan saya, bahwa kalau
Prasetyo memberi umpan balik kepada bawahan. saya mau, saya pasti bisa. Ia juga sering
Dia berusaha menciptakan hubungan yang dialogis, berbicara tentang pekerjaannya sendiri dan
oleh karena itu pada setiap sesi umpan balik, dia kesulitan-kesulitannya. Dia banyak
meminta pendapat dari bawahannya. Pada akhirnya, memberikan tips-tips untuk mencapai
hasil review adalah hasil kesepakatan bersama, kesuksesan berdasarkan pengalaman dia
bukan hanya berdasarkan keinginan Prasetyo saja. selama ini. Dia juga tidak segan-segan
memperkenalkan saya ke jejaring yang lebih
luas.”.
TRAINER COACH MENTOR
 Apakah
masalah kinerja TRAINING,
disebabkan COACHING,
kurangnya MENTORING
Kompetensi?

MASALAH & METODE Apakah masalah

kinerja disebabkan
kurangnya
PENGEMBANGAN Komitmen COACHING
(motivasi,
keyakinan diri)?

Apakah masalah
kinerja
disebabkan
persoalan pribadi
COUNSELLING
yang berdampak
pada psikis?

Apakah masalah
kinerja
disebabkan MENTORING
karena kurangnya
pengalaman?
LATIHAN : Metode Pengembangan Apa Yang Cocok?

No Situasi Metode Pengembangan yang sesuai

1 Lusi mendapatkan masukan dari atasannya bahwa target penjualannya
dalam 3 bulan pertamanya tidak tercapai. Ia diminta untuk meningkatkan
kompetensinya dalam hal Presentation Skill.
2 Mike mengalami persoalan keluarga yang pelik. Setiap hari ibunya
bertengkar dengan adiknya. Mike merasa putus asa sehingga kinerjanya
terganggu.
3 Dalam pekerjaannya Raisa merasa kurang termotivasi untuk menyelesaikan
tugas-tugasnya. Ia merasa rekan kerjanya selalu menyudutkannya dan tidak
mau menerima masukan yang ia sampaikan.
4 Malika ingin mengikuti sertifikasi manajemen risiko sebagai bekal untuk
promosi menjadi manager tahun depan. Dalam rangka mempersiapkan
program sertifikasi ini aia harus menemui leader senior yang paham
mengenai hal tsb.
5 Roy merasa ia tidak memiliki keberanian untuk mengambil keputusan
terkait pekerjaannya. Hal ini menghambat kinerja timnya.
LATIHAN : Metode Pengembangan Apa Yang Cocok?

No Situasi Metode Pengembangan yang sesuai

1 Lusi mendapatkan masukan dari atasannya bahwa target penjualannya Training/Mentoring
dalam 3 bulan pertamanya tidak tercapai. Ia diminta untuk meningkatkan
kompetensinya dalam hal Presentation Skill.
2 Mike mengalami persoalan keluarga yang pelik. Setiap hari ibunya Counseling
bertengkar dengan adiknya. Mike merasa putus asa sehingga kinerjanya
terganggu.
3 Dalam pekerjaannya Raisa merasa kurang termotivasi untuk menyelesaikan Coaching
tugas-tugasnya. Ia merasa rekan kerjanya selalu menyudutkannya dan tidak
mau menerima masukan yang ia sampaikan.
4 Malika ingin mengikuti sertifikasi manajemen risiko sebagai bekal untuk Mentoring
promosi menjadi manager tahun depan. Dalam rangka mempersiapkan
program sertifikasi ini aia harus menemui leader senior yang paham
mengenai hal tsb.
5 Roy merasa ia tidak memiliki keberanian untuk mengambil keputusan Coaching
terkait pekerjaannya. Hal ini menghambat kinerja timnya.
COACHING

“Komunikasi dua arah dimana manajer

mengajukan pertanyaan dengan tujuan membantu
bawahan menemukan cara meningkatkan
efektifitas diri mereka sendiri
dan organisasi”

(Emerson & Loehr)

G AYA K O M U N I K A S I
TELLING/ ASKING/
DIRECTIVE NON-DIRECTIVE

Memberi Memberi Mengajukan

Arahan Saran pertanyaan

Menyelesaikan masalah Memfasilitasi orang lain

orang lain memecahkan
masalahnya sendiri
DIRECTIVE VS NON DIRECTIVE
DIRECTIVE NON DIRECTIVE

Memberikan solusi, metode, teknik yang dibutuhkan Mengajukan pertanyaan untuk membantu coachee
untuk membuat kemajuan menemukan solusinya sendiri

• Mendorong coachee untuk berfikir

• Memberikan fleksibilitas dalam proses pembelajaran
• Ada kontrol terhadap implementasi solusi yang
(mengijinkan coachee memilih apa dan bagaimana
diberikan
mereka belajar)
• Lebih cepat • Coachee menerima solusi secara penuh &
bertanggung jawab atas implementasinya

Solusi yang diberikan mungkin tidak sepenuhnya Jika coachee tidak sepenuhnya paham atas tujuan
diterima oleh coachee sehingga komitmen coachee yang ingin dicapai, solusi yang ditemukan menjadi
kurang baik kurang efektif

• Coachee memiliki terlalu sedikit pengetahuan dan

• Coachee memiliki wawasan / pengalaman yang
pengalaman untuk mencari solusi
dibutuhkan untuk menemukan solusi
• Coachee merupakan orang baru pada posisinya
 3A DALAM COACHING
• Attention (Perhatian)
• Berikan perhatian yang penuh pada apa yang disampaikan coachee
dan jangan biarkan pikiran Anda di tempat lain
• Acceptation (Akseptasi)
• Menerima dengan baik apapun yang menjadi topik pembicaraan.
Sesuatu dapat membosankan bagi Anda, tetapi merupakan
tantangan serius bagi yang lain
• Assurance (Jaminan/Komitmen)
• Coach dan coachee berkomitmen penuh untuk pembinaan
program
HINDARI 3S
DALAM COACHING

• Bertindak Superior

• Segera memberikan saran/solusi

• Terlalu Sensitif : membuat masalah coachee menjadi

masalah Anda
DISKUSI
• Apa manfaat COACHING bagi Employee & bagi Leader?
M A N FA AT C O A C H I N G

Employees Leaders Company

• Real • Shared • Breakthrough

performers responsibility performance
• More • Less • Achieve
confident dependency target
• More creative on the leader
TEKNIK DASAR COACHING

1. Mengajukan Pertanyaan 2. Mendengarkan Aktif 3. Action Learning

2
M E N G A J U K A N P E R TA N YA A N

Menggali apa yang ada di

dalam pikiran coachee,
menantang mereka agar bisa
memahami sendiri situasi
mereka
(Corporate Coach Academy, 2011)

2
Video 1
PROSES COACHING (GROW MODEL)

Biarkan coachee
Bantu coachee Bantu coachee
menceritakan apa
untuk mendeskripsikan Bantu coachee
yang terjadi
memperjelas apa outcome yang menentukan jalan
sekarang, apa
tujuan yang ideal, eksplorasi ke depan &
dampaknya, dan
diinginkan? Atau berbagai cara berkomitmen
apa yang sudah
apa yang ingin untuk menjalankannya
coba dilakukan
dicapai? mencapainya
sejauh ini?
2
 GOALS
G Tujuan Contoh Pertanyaan

• Menyepakati topik • Apa yang ingin dicapai dari sesi

R yang akan dibahas
• Menyepakati sasaran
sesi coaching
ini?
• ……………………………………………
• ……………………………………………
• Menyepakati tujuan • ……………………………………………

O yang ingin dicapai

coachee

W
 GOALS

G Tujuan

• Menyepakati topik yang

Contoh Pertanyaan

• Apa yang ingin dicapai dari sesi ini?

R akan dibahas
• Menyepakati sasaran sesi
coaching
• Menyepakati tujuan yang
• Apa yang bisa saya bantu?
• Apa yang ingin didapatkan dari
pertemuan ini?
• Apa indikator sukses tidaknya
ingin dicapai coachee pertemuan ini?

O • Apa yang secara spesifik ingin kamu

capai?
• Bagaimana kamu tahu bahwa kamu
telah mencapainya?
• Apa yang dapat Anda lakukan jika

W mencapai tujuan Anda?

• Untuk tujuan apa anda ingin
mencapai hal tersebut?
 REALITY

G Tujuan Contoh Pertanyaan

• Membantu coachee • Dimana posisi Anda sekarang

R melihat kondisi
yang dihadapi saat
ini dengan lebih
dibandingkan dengan tujuan
Anda?
• …………………………………………
jelas • …………………………………………

O • Mencari tahu
hambatan yang
dihadapi

W
 REALITY

G Tujuan

• Membantu coachee
Contoh Pertanyaan

• Dimana posisi Anda sekarang

R
melihat kondisi yang dibandingkan dengan tujuan Anda?
dihadapi saat ini • Apa dampak dari kondisi saat ini?
dengan lebih jelas • Apa yang Anda miliki yang dapat
• Mencari tahu membantu Anda mencapai tujuan Anda?
hambatan yang • Bagaimana situasinya saat ini?

O
dihadapi • Apa dampaknya dari situasi tersebut?
• Apa dampak jangka panjangnya?
• Apa dampaknya bagi orang lain?
• Apa yang sudah anda lakukan untuk
mengatasi situasi tersebut sampai saat

W ini?
• Bagaimana hasilnya?
G OPTIONS/ OBSTACLE

Tujuan Contoh Pertanyaan

R • Membantu coachee
melihat outcome yang
ideal
• Apa saja yang opsi dapat dilakukan
untuk mencapai tujuan Anda?
• ……………………………………………………
• Mencari alternatif solusi • ……………………………………………………

O • Menilai manfaat-
kerugian dari setiap
alternatif

W
G Tujuan
OPTIONS/ OBSTACLE
Contoh Pertanyaan

R • Membantu coachee
melihat outcome yang ideal
• Mencari alternatif solusi
• Menilai manfaat-kerugian
• Apa saja yang opsi dapat dilakukan
untuk mencapai tujuan Anda?
• Apa lagi opsinya?
• Apa kelebihan & kekurangan dari
dari setiap alternatif masing-masing opsi tersebut?

O • Apa yang dapat Anda lakukan?

• Jika ini merupakan tujuan saya, nasihat
apa yang dapat Anda berikan pada saya?

W
G Tujuan
WILL WAY FORWARD

Contoh Pertanyaan

R • Membantu coachee
memilih solusi terbaik
• Menciptakan
• Apa langkah pertama yang dapat anda
lakukan segera?
• ………………………………………………………
komitmen coachee • ………………………………………………………

O untuk
mengimplementasi

W
 WILL WAY FORWARD

G Tujuan

• Membantu coachee
memilih solusi
Contoh Pertanyaan

• Apa langkah pertama yang dapat anda lakukan

segera?
terbaik • Apa yang akan Anda lakukan dalam 24 jam ke depan?

R • Menciptakan
komitmen coachee
untuk
mengimplementasi
• Seberapa komit Anda untuk mencapai tujuan Anda?
• Apa penghalang yang mungkin menghambat anda?
• Apa yang dapat anda lakukan untuk menghadapi
penghalang tersebut?
• Bantuan apa yang anda butuhkan?

O • Siapa yang dapat membantu anda?

• Mulai kapan anda akan melakukan hal tersebut?
• Bagaimana memantaunya?
• Kapan kita bertemu lagi untuk melihat progress?

W
L AT I H A N - 2

KASUS USROK

• Masing-masing kelompok mengidentifikasi proses GROW dalam percakapan

Usrok & Coachee

2
TEKNIK DASAR COACHING

1. Mengajukan Pertanyaan 2. Mendengarkan Aktif 3. Action Learning

2
DISKUSI

Apa Bedanya?
MENDENGARKAN
vs
MENDENGARKAN AKTIF
 MENDENGAR MENDENGARKAN AKTIF
• Mampu mendengar suara • Mampu mendengar dan memahami
• Saya mendengar musik, hanya sekadar • Saya mendengarkan musik, berarti
mendengarkannya menikmati & memahami musik
• Mungkin tidak ada reaksi atau • Selalu ada reaksi dan seringkali ada
penghargaan penghargaan
 MENDENGARKAN
AKTIF

Pikiran fokus pada saat ini dengan menggunakan

pendengaran, mengobservasi dan memahami apa
yang dikatakan atau tidak dikatakan coachee.

(Corporate Coach Academy, 2011)

MENDENGARKAN AKTIF

EAR EYES HEART HEAD

• Voice/Tone • Facial • Feelings • Logic
• Words expression • Emotion • Knowlegde
• Intonation • Gestures • Mood • Common
• Eye contact sense

HEAR OBSERVE FEEL UNDERSTAND

 LIMA LEVEL MENDENGARKAN
Level 1. Menunggu Giliran Untuk Berbicara
Level 2. Mengemukaan Pengalaman Kita
TIGA LEVEL MENDENGARKAN
Level 3. Memberi Nasihat
Level 4. Mendengar dan Bertanya
Level 5. Mendengar Intuitif

Carol Wilson (2011) dalam buku Performance Coaching

 LEVEL 1. MENUNGGU GILIRAN
UNTUK BERBICARA

Pendengar hanya menunggu kesempatan untuk membicarakan agenda pribadi,

tidak menyimak apa yang disampaikan orang lain
TIGA LEVEL MENDENGARKAN
• Pembicara : “Anak saya sudah 3 hari demam tinggi dan belum juga
turun panasnya. Sepertinya saya harus segera membawanya ke
rumah sakit.”
• Pendengar : “Eh, tahu film NKCTHI gak? Mau nonton bareng gak?”
 LEVEL 2. MENGEMUKAAN
P E N G A L A M A N K I TA

Tingkatan ini lebih tinggi sedikit dibanding tingkatan yang pertama tadi. Memang agendanya masih milik
pendengar, akan tetapi paling tidak masih nyambung dengan isu yang dibahas dan disampaikan oleh
pembicara.

• Pembicara : “Saya baru saja

TIGApulang
LEVEL MENDENGARKAN
dari Batu Malang. Disana bangus banget loh
tempat wisatanya.”
• Pendengar : “Oh ya, saya juga tahun lalu pernah loh kesana, Saya ke Museum
Angkut, terus ke Jatim park 2, Malemnya ke Batu Night Spectaculer yang banyak
lampionnya kan. Saya juga nginep di Hotel yang nyambung sama kebun
binatangnya itu loh.”
 L E V E L 3 . M E M B E R I N A S I H AT

Pada tingkatan ini subyek yang dibahas pendengar masih nyambung dengan apa
yang disampaikan pembicara. Namun, kacamata atau sudut pandang yang dipakai
adalah sudut pandang si pendengar bukan pembicara.
TIGA LEVEL MENDENGARKAN

• Pembicara : “Saya kok gak suka banget yah sama si Mba Sarah.”
• Pendengar : “Kamu gak boleh gitu loh sama dia. Dia tuh baik banget
kok. Kamu mungkin baperan aja kali. Atau lagi PMS yah?”
 L E V E L 4 . M E N D E N G A R D A N B E R TA N YA

Pendengar mencoba mendengarkan pembicara, kemudian bertanya kembali dengan tujuan

menggali maksud pembicara lebih jauh.

TIGA LEVEL MENDENGARKAN

• Pembicara : “Saya kok gak suka banget yah sama si Mba Sarah.”
• Pendengar : “Apa yang membuat kamu tidak suka dengan dia?”
 LEVEL 5. MENDENGAR INTUITIF

Pendengar mencermati dan meneliti lebih jauh apakah ada hal-hal lain di balik kata-kata pembicara.
Pendengar menggunakan intuisi dalam memahami maksud tersirat dari si pembicara.

TIGA LEVEL MENDENGARKAN

• Pembicara : “Saya gak ikutan dulu yah karokeannya. Kesian si Manda harus
ngerapiin semuanya sendirian.”
• Pendengar : “Eh masih banyak yah yang belum rapi kerjaannya? Coba-coba saya
ikut bantu deh biar cepet beres.”
SELF ASSESSMENT

Seberapa Efektif
Kemampuan
Mendengarkan Anda?
LAKUKAN SELF ASSESSMENT BERIKUT INI...
No Apakah Anda..... Point
1 (Relatif mudah) menyatakan sebuah topik tidak menarik
2 Mengkritisi cara penyampaian ataupun perilaku dari lawan bicara
3 Berpura-pura memberi perhatian kepada lawan bicara
4 Fokus mudah terganggu
5 Menghindar dari topik pembicaraan yang rumit
6 Mudah terbawa emosi
7 Mudah terbawa khayalan
8 Men-judge/melabel lawan bicara
TOTAL SCORE
Hampir selalu 2 Jarang 8
Biasanya 4 Hampir tidak pernah 10
Kadang-kadang 6
 I N T E R P R E TA S I S C O R E

73-80 Pendengar yang luar biasa (Superb)

64-72 Pendengar yang sangat baik (Very good)
56-63 Pendengar di atas rata-rata (Above average)
48-55 Pendengar rata-rata (Average)
<48 Pendengar di bawah rata-rata (Poor)
DISKUSI

Mengapa Mendengarkan Aktif penting dilakukan dalam

sesi Coaching?
M E N D E N G A R K A N A K T I F, M E N G A PA P E N T I N G . . ?

1. Menunjukkan penghargaan atas apa yang

disampaikan lawan bicara
2. Membuat anggota tim lebih percaya diri bahwa
pemimpin benar-benar memberi perhatian
3. Memperoleh pemahaman yang mendalam atas
masalah yang dihadapi anggota tim
(Corporate Coach Academy, 2011)
ATTITUDE MENDENGARKAN AKTIF
Tunjukan mimik wajah tertarik & berminat pada pembicaraan

SOFTEN:
S = SMILE (senyum)
O = OPEN POSTURE (tidak melipat tangan)
F = FORWARD LEAN (menunjukan ketertarikan pada lawan bicara)
T = TOUCH (sentuhan yang diperlukan jika lawan bicara mengeluarkan emosi)
E= EYE CONTACT (kontak mata bersabahat)
N = NOD (mengangguk-angguk)
INTERJECTION
Bila terlalu Panjang bisa di lost-make it shortJadi yang ingin Anda
Summarizing katakan adalah...? (simpulkan dengan singkat)

Memberi arti, megulang kembali dengan kalimat sendiri. Jadi,

Paraphrasing maksud Anda adalah...? (gunakan kalimat Anda sendiri)

Menunjukkan empati. Sepertinya Anda merasa sedih dengan kondisi

Mirroring ini? (tunjukan empati)

Klarifikasi – Tadi Anda mengatakan........ Apa yang Anda maksud

Clarifying dengan hal tsb? (klarifikasi pernyataannya)

(Corporate Coach Academy, 2011)

4 JEBAKAN PENGHAMBAT MENDENGARKAN AKTIF

Untuk bisa benar-benar “mendengarkan” orang lain, pertama-tama kita harus

menanggalkan persepsi sendiri & membuka hati untuk orang lain

4 Jebakan :
1. MENASIHATI
2. MENYELIDIKI
3. MENAFSIRKAN
4. MENILAI
TEKNIK DASAR COACHING

1. Mengajukan Pertanyaan 2. Mendengarkan Aktif 3. Action Learning

2
DISKUSI

• Mengapa membuat Action Learning penting dalam proses Coaching?

2
ACTION LEARNING
▪ Mendorong seseorang untuk bertindak
▪ Membantu seseorang untuk menetapkan tujuan yang
jelas dan menyusun rencana detil untuk mencapai
tujuan tersebut
(Corporate Coach Academy, 2011)

• Membuat orang bertindak lebih cepat dan mudah

• Komitmen dan akuntabilitas lebih terbangun
• Mengecek dan mengukur progress lebih mudah
C A R A N YA?

Ciptakan
Tetapkan Tujuan Aksi Beri Dukungan Follow Up
Akuntabilitas/Komitmen

Specific Dorong mereka untuk Identifikasi Sumber Laporan

segera bertindak Daya
Measurable Pembelajaran
Identifikasi Dukungan
Bantu mereka untuk Tindakan mendatang
Achievable identifikasi hambatan & Tawarkan Bantuan
Relevant mengatasinya Anda
Timeline Bantu coachee
menciptakan sistem
monitoring
Dorong untuk
berkomitmen lebih
MENTORING
TUJUAN MENTORING

KEAHLIAN
PRIBADI 01
04

02 KARIR
KINERJA
03
PERAN MENTOR

FRIEND ADVISOR

PERAN
MOTIVATOR MENTOR ADVOCATE

COACH ROLE MODEL

KRITERIA UMUM MENTOR
01 02
EXPERTISE POSITION
KRITERIA MENTOR SUKSES
1. Respect kepada mentee
2. Pendengar aktif
3. Empati
4. Selalu membantu mencari solusi
5. Fleksible dan terbuka
▪ Memberikan penghargaan untuk setiap ▪ Memberikan penghargaan untuk setiap
kemajuan kemajuan
▪ Menjadi pendengar yang baik ▪ Menjadi pendengar yang baik
▪ Gunakan pertanyaan yang baik ▪ Gunakan pertanyaan yang baik
▪ Sampaikan apa yang kamu pikirkan dan rasakan ▪ Sampaikan apa yang kamu pikirkan dan rasakan
kepada mentee kepada mentee
▪ Tepat waktu ▪ Tepat waktu
▪ Menjadi role model ▪ Menjadi role model
▪ Tunjukkan bahkan kita mengenal nilai dan gaya ▪ Tunjukkan bahkan kita mengenal nilai dan gaya
hidup mentee hidup mentee
▪ Salin menghargai ▪ Salin menghargai
▪ Jujur ▪ Jujur
BIRTH
Fase ini adalah awal dari hubungan mentoring. Tujuan fase
ini adalah membangun yang baik antara mentor dan mentee.
Yang harus dipersiapkan :
1. Memastikan kesiapan menjadi mentor
2. Menyeleksi mentee
3. Mengatur pertemuan pertama
4. Membangun trust antara mentor dan mentee
5. Berkenalan dengan mentee
6. Mengungkapkan diri mentor ke mentee (self disclosure)
7. Menentukan sasaran mentoring umum
8. Mengklarifikasi ekspektasi terhadap kegiatan mentoring
9. Memberikan pedoman dan arahan
[Link] kesepakatan mentor dan mentee dalam
pemantauan proses mentoring
ENGAGE
Fase ini adalah dimana mentor membantu dan membimbing
mentee untuk merencanakan pengembangan dirinya. Secara
umum ada 4 area yang dapat dikembangkan.
 TAHAPAN ENGAGE
Mengenali diri
sendiri

Membuat Misi
Pribadi

Mengembangkan
Target

Membuat
Rencana Target
SUSTAIN
Fase ini adalah fase dimana mentor
memastikan keberlangsungan rencana
kegiatan yang telah direncanakan oleh
mentee:
Pada fase ini biasanya mentee
menghadapi kendala atau hambatan
dalam melakukan setiap kegiatan. Tugas
mentor adalah membantu mentee
menghadapi hambatan dan menemukan
solusi untuk setiap permasalahan yang
dihadapi.
 SUSTAIN

2. Mengevaluasi 6. Memotivasi &

Proses 4. Mengajarkan & Menginspirasi
Membimbing

3. Memberi 5. Menjadi
1. Menjaga Hubungan
Umpan Balik Contoh
TRANSITION

1. Membuat kesepakatan
untuk melanjutkan
mentoring

2. Merayakan kesuksesan
MANAJEMEN KINERJA
Pengelolaan/Monitoring
Perencanaan Kinerja Penilaian Kinerja
Kinerja

a. Observasi Kinerja (Hasil

Penetapan: a. Penilaian Akhir Kinerja
dan perilaku)
a. Sasaran kinerja (Hasil (Hasil dan perilaku)
b. Umpan Balik
dan perilaku) b. Coaching / Mentoring
c. Coaching / Mentoring
b. Tugas Pokok (perbaikan
d. Penyesuaian tugas dan
c. Tuntutan keahlian mendatang)
target (jika diperlukan)

PERIODE PENILAIAN KINERJA

 PENILAIAN KINERJA

PERFORMANCE REVIEW
• Peningkatan kinerja
POTENTIAL REVIEW
• Keputusan penempatan
• Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
REWARD REVIEW
Proses mengevaluasi seberapa baik
karyawan melakukan pekerjaan • Penyesuaian kompensasi/ insentif prestasi
mereka jika dibandingkan dengan
standar

2
Cara Melakukan PENILAIAN KINERJA
CARA TERBUKA
Atasan dan bawahan bersama-sama :
• Menentukan nilai akhir prestasi bawahan
• Menentukan target untuk periode yang akan datang

CARA TERBUKA DAN TERTUTUP

• Atasan memberitahukan hasil akhir beserta alasan-alasannya,
tetapi bawahan tidak dapat mengajukan keberatannya
• Atasan mewawancarai bawahan, tapi hasilnya dirahasiakan

CARA TERTUTUP
Atasan menilai bawahan, bawahan tidak mengetahui
mengapa dia dinilai baik/ buruk

2
CARA TERTUTUP vs CARA TERBUKA

• Hasil penilaian dianggap lebih objektif oleh

• Waktu pelaksanaan cepat bawahan
• Tidak menimbulkan • Bawahan lebih termotivasi
pertentangan langsung • Atasan mendapat umpan balik untuk
memperbaiki cara memimpin

• Bawahan merasa diperlakukan Membutuhkan 3 syarat:

• Jumlah bawahan sedikit
tidak adil
• Bawahan dapat diajak berpikir logis
• Dapat menimbulkan dugaan- • Atasan dapat mengendalikan
dugaan yang keliru pembicaraan/wawancara

2
TERIMA KASIH