MAKALAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

“BALANCED SCORECARD”

DISUSUN OLEH:

ESSA WULANDARI 20410001

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS DHARMA ANDALAS

PADANG

2022

KATA PENGANTAR
 Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan tugas makalah yang berjudul
“Sistem Pengukuran Kinerja” ini tepat pada waktunya. Penyusunan makalah ini berdasarkan atas
materi mengenai “Sistem Pengukuran Kinerja – Balanced Score Card”.

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dosen Pengampu,
Riani Sukma Wijaya, SE, [Link],Ak pada mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen. Selain itu,
makalah ini juga bertujuan untuk menambah wawasan tentang Sistem pengukuran kinerja pada
suatu perusahaan bagi para pembaca dan juga bagi penulis.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membagi sebagian
pengetahuannya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini. Kami menyadari, makalah yang
kami susun ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun
akan kami nantikan demi kesempurnaan makalah ini.

Jakarta, 22 Desember 2022

Penulis

PEMBAHASAN
 A. BALANCE SCORECARD

Balance scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance Scorecard

pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara ukuran
strategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak
sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan, balance scorecard
merupakan alat dalam memfokuskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan
oranisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen.
Setiap ukuran dalam balance scorecard menekankan aspek startegi perusahaan. Dalam membuat
balance scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang:
1. Menunjukkan faktor kritis secara actual yang akan menentukan kesuksesan strategi
perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab, dan
3. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan
Balance scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis, yaitu:

a. Hasil dan Ukuran Pemicu

Ukuran hasil menunjukkan hasil dari suatu strategi (pendapatan yang meningkat atau
kualitas yang membaik). Jumlah pendapatan yang meningkat adalah hasil dari penerapan strategi
yang berhasil. Ukuran ini merupakan indikator yang menunjukkan kepada manajemen apa yang
telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu adalah indikator terdepan, yang menunjukkan kemajuan
bagian-bagian penting dari penerapan suatu strategi. Contoh pemicu adalah waktu siklus. Ukuran
hasil dapat menunjukkan hasil akhir. Ukuran pemicu dapat diperoleh dari tingkatan yang lebih
kecil dan menunjukkan perubahan yang mempengaruhi hasil.
Dengan memfokuskan perhatian manajemen pada aspek kunci dari bisnis, ukuran pemicu
mempengaruhi perilaku dalam organisasi. Jika suatu elemen strategi adalah meningkatkan waktu
produk sampai ke pasar, yang memfokuskan pada siklus waktu memungkinkan manajemen untuk
melihat bagaimana tujuan ini dicapai. Fokus tambahan dari waktu siklus pada gilirannya
mendorong pegawai meningkatkan ukuran ini. Ukuran hasil dari pemicu ini berkaitan erat. Jika
ukuran hasi menunjukkan bahwa ada suatu masalah, maka ukuran pemicu menunjukkan bagaima
strategi yang diterapkan dengan baik, sehingga adanya kesempatan yang baik yang mendorong
strategi tersebut diubah.

b. Ukuran Keuangan dan Non keuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja
keuangan. Namun sulitnya, di Amerika Serikat banyak perusahaan pada era 1980-an, industrinya
didorong oleh perubahan dalam wilayah non keuangan, seperti kepuasan pelanggan dan kualitas,
yang diperoleh oleh kinerja keuangan.
Dengan menyadari pentingnya ukuran non keuangan, banyak organisasi yang masih gagal
memasukkan ukuran non keuangan ke dalam kinerja manajemen puncak perusahaan karena ukuran
ini cenderung sedikit canggih daripada ukuran keuangan dan manajemen puncak kurang akrab
dengan penggunaan ukuran tersebut.

c. Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara ukuran-ukuran eksternal, seperti

manufaktur. Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan sering mengorbankan pengembangan
internal untuk hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksternal, dengan keyakinan bahwa ukuran
internal sudah cukup.

d. Empat Perspektif

Sebagaimana disebutkan sebelumnya bahwa sistem pengukuran kinerja balance scorecard

akan membantu manajer di dalam melihat bisnis dari empat perspektif, keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran.
Elemen-elemen pengukuran kinerja manajemen dengan Balanced Scorecard yang dilihat dari
empat perspektif menurut Kaplan dan Norton.

Keempat perspektif seperti gambar diatas akan dapat menjawab pertanyaan strategis mengenai :
1. Bagaimanakah kita bisa memuaskan pemegang saham ?
2. Bagaimanakah kita melihat pelanggan?
3. Apakah yang harus kita lakukan untuk meningkatkan keunggulan?
4. Dapatkah kita melanjutkan perbaikan secara terus menerus dan menciptakan nilai?

B. PENERAPAN BALANCE SCORECARD

Kita dapat mengikhtisarkan penerapan suatu balance scorecard menjadi empat langkah, yaitu :
1. Menentukan strategi
Balance scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan operasional. Akibatnya
adalah perlu proses penentuan balance scorecard dengan menentukan strategi organisasi. Pada
tahapan ini penting dipahami bahwa tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit dan target yang
ingin dicapai telah dikembangkan.
2. Menentukan ukuran strategi
Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran-ukuran dalam mendukung strategi yang telah
diterapkan. Organisasi harus fokus pada ukuran-ukuran penting dari strategi. Juga perlu diketahui
ukuran-ukuran individual dengan yang lain sebagai hubungan sebab akibat, seperti:
 3. Menyatukan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
Balance Scorecard harus diselesaikan dengan struktur formal dan informal organisasi, budaya, dan
praktik-praktik sumberdayanya. Karena balanced sorecard menyedikan alat untuk
menyeimbangkan ukuran-ukuran, ukuran-ukuran tersebut dapat menjadi tidak imbang karena
sistem lain pada organisasi, seperti kebijakan kompensasi yang member kompensasi manajer
berdasarkan kinerja keuangan.
4. Menelaah ukuran dan hasil
Sekali balanced scorecard berjalan, maka secara konsisten harus ditelaah oleh manajemen puncak.
Organisasi harus mencari jawaban atas pertanyaan berikut ini:
a. Bagaiman ukuran hasil menyatakan organisasi telah bekerja dengan baik?
b. Bagaimana ukuran pemicu menyatakan organisasi telah bekerja dengan baik ?
c. Bagaimana strategi organisasi berubah sejak telaah / review sebelumnya?
d. Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek penting dari telaah ini adalah:
a. Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.
b. Telaah menunjukkan bahwa manajemen serius terhadap ukuran-ukuran yang ada
c. Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang berubah
d. Telaah memperbaiki pengukuran

C. KEUNGGULAN BALANCE SCORECARD

Keunggulan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja manajemen

dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional adalah:
 1. Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif. Balanced scorecard menekankan
pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek kualitatif.
Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan pengembangan pasar
merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif menyediakan keseimbangan
antara pengukuran eksternal seperti laba dengan ukuran internal seperti pengembangan
produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade-off yang dilakukan oleh manajer
terhadap ukuran-ukura tersebut dan mendorong manajer untuk mencapai tujuan mereka di
masa depan tanpa membuat trade-off diantara kunci-kunci sukses tersbeut. Melalui empat
perspektif, balanced scorecard mampu memandangan berbagai faktor lingkungan secara
menyeluruh.
2. Merupakan konsep yang adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis.
3. Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.

D. KELEMAHAN BALANCE SCORECARD

Masalah-masalah berikut ini dapat mengurangi manfaat dari balanced scorecard.

Masalah-masalah tersebut adalah:
1. Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak ada jaminan bahwa
tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian taregt pada setiap bidang non
keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada pada balanced scorecard karena adanya asumsi
yang melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran-
ukuran balanced scorecard karena adanya asumsi yang melekat bahwa tinkat keuntungan
masa depan akan berasal dari pencapaun ukuran-ukuran balanced scorecard. Menentukan
hubungan sebagi akibat dari berbagai ukuran lebih mudah diucapkan daripada
dilaksanakan.
2. Fixation of Finansial Results. Pencapaian ukuran keuangan sering kali tidak dikaitkan
dengan program insentif sehingga tekananan baik dari pemegang saham maupun dewan
direksi berpengaruh pada pencapaian target.
3. Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak memiliki mekanisme
perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak ada.
4. Ukuran-ukurangnnya tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme
formal untuk memperbarui ukuran-ukuran agar segaris dengan perubahan strategi. Hasilnya
adalah perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan strategi sebelumnya.
5. Pengukuran terlalu berlebihan. Berapa kali ukuran kritis dapat dilakukan pada manajer
tanpa kehilangan fokus.
6. Kesulitan dalam menentukan trade-off.

Perspektif Keuangan
Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran
keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham. Alat
ukur yang biasa digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income. Berikut ini adalah
contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif keuangan.
No Sasaran Startegi Ukuran Hasil
1 Meningkatnya Financial Returns Kenaikan Harga Pasar
2 Meningkatnya pendapatan penjualan Pertumbuhan pendapatan penjualan
3 Menurunkan biaya Penurunan biaya penuh

Perspektif bisnis internal

Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan
produk atau jasa secara efisien dan [Link] yang biasa digunakan adalah kualitas,response
time,cost dan pengenalan produk baru.
Contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses bisnis internal:
Sasaran Strategi Ukuran Hasil

[Link] perbaikan terhadap layanan Kepuasan Pelanggan

kepada pelanggan

[Link] aktivitas yang tidak bernilai Kenaikan cycle effectiveness

tambah

Perspektif pelanggan
Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan [Link] ukur
yang biasa digunakan adalah market share,customer retention,customer acquisition,customer
satisfaction and customer probability.
Contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari persepektif pelanggan:
Sasaran Strategi Ukuran Hasil

[Link] kepercayaan pelanggan Bertambahnya pelanggan baru dan loyalitas

pelanggan.
[Link] produk dan jasa baru Proporsi produk dan jasa baru dari jumlah
total produk dan jasa
[Link] value yang diperoleh Kecepatan respon terhadap permintaan
pelanggan pelanggan

Perspektif Inovasi dan Pembelajaran

Perspektif yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Kaplan (Kaplan,1996) mengungkapkan betapa pentingnya suatu organisasi bisnis
untuk terus memperhatikan karyawannya, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan
pengetahuan karyawan karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan karyawan akan
meningkatkan pula kemampuan karyawan untuk berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga
perspektif di atas dan tujuan perusahaan.

Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh
dan berkembang agar dapat bersaing dimasa sekarang maupun yang akan datang. Oleh karena itu
sumber daya dituntut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai kemampuan dalam
berinovasi dan mengembangkan produk baru yang memiliki value bagi customer. Alat ukur yang
biasa dipakai adalah employee satisfaction dan information system available.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan.

Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif fiansial, pelanggan, dan proses bisnis internal
mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang
istimewa.
 Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalah menyediakan infrastruktur
yang memungkinkan tujuan ambisius dalam perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang
istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama.

Balanced Scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi masa datang, dan
bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset, dan pengembangan
produk baru. Perusahaan juga harus melakukan investasi dalam infrastruktur; para pekerja, sistem
dan prosedur jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang ambisius.
Berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatkan produktivitas dan Jumlah personal yang dididik dan dilatih
komitmen personal
2. Meningkatnya kualitas system Jumlah aplikasi baru yang dipasang dan
informasi manajemen diimplementasikan

Dari keempat perspektif yang telah dijelaskan dimuka, terlihat bahwa aspek-aspek yang dinilai
dalam balanced scorecard meliputi aspek-aspek non keuangan (non financial aspect). Pengukuran
kinerja manajemen dengan balanced scorecard telah ada keseimbangan antara ukuran keuangan
dan non keuangan.
Dengan demikian dari keempat pespektif tersebut akan menjawab pertanyaan strategis yang
dikemukakan sebelumnya.

2.1 Interactive Control (Pengendalian Interaktif)

Interactive Control System (ICS) adalah sebuah sistem formal yang digunakan oleh
manajer puncak sebuah perusahaan untuk melibatkan dirinya secara teratur dan secara personal
pada aktivitas pengambilan keputusan dari pihak bawahan sebuah perusahaan. Interactive control
system digunakan untuk merangsang dialog, tatap muka dan untuk membangun jembatan
informasi antar tingkatan hirarkis, departemen fungsional dan pusat laba. Sistem pengendalian
diagnostik dapat dibuat bersifat interaktif dengan cara melanjutkan dan secara terus menerus
memberikan perhatian dan minat pada pihak manajemen. Interactive control system digunakan
oleh manajemen puncak untuk memandu proses pembentukan strategi secara informal dengan
menetapkan kerterlibatan pribadi, intimasi atau kedekatan dengan permasalahan, dan komitmen.

Sebuah sistem akan diklasifikasikan sebagai sistem yang interaktif jika manajer puncak
melaporkan bahwa sistem tersebut sering digunakan secara personal, teratur dan menjadi prioritas
baik bagi dirinya sendiri maupun bagi bawahannya. Sistem ini digunakan pada pertemuan rutin
yang dilakukan secara langsung baik dengan bawahan maupun dengan pihak lain untuk meninjau
data dan menghasilkan rencana tindakan.

Interactive control system bukan merupakan tipe unik dari sistem pengendalian. Setiap
sistem pengendalian dapat digunakan secara interaktif oleh senior manajer jika sistem tersebut
cocok dengan tingkat ketidakpastian yang disyaratkan.
Sedangkan pemilihan terhadap interactive control system sangat tergantung pada empat faktor
yaitu:
1. ketergantungan teknologi,
2. regulasi,
 3. kompleksitas penciptaan nilai, dan
4. kenyataan dari respon taktis.
Terdapat beberapa alasan manajer menggunakan interactive control system, yaitu:
1. ekonomi, perhatian manajemen merupakan sumber daya yang langka dan mahal;
2. kognitif, kemampuan setiap individu untuk memproses informasi dalam jumlah besar
bersifat terbatas, dan;
3. stratejik, berkaitan dengan pembelajaran aktif mengenai ketidakpastian strategi dan
mengumpulkan rencana tindakan baru

Manajer puncak harus memutuskan aspek mana dari sistem pengendalian manajemen yang
akan digunakan secara interaktif dan aspek mana yang menjadi programnya. Pengendalian
manajemen menjadi bentuk pengendalian yang bersifat interaktif ketika manajer bisnis
menggunakan prosedur perencanaan dan prosedur pengendalian yang secara aktif memonitor dan
melakukan intervensi terhadap akivitas pengambilan keputusan yang sifatnya terjadi secara terus
menerus dari pihak bawahan dalam sebuah perusahaan. Karena intervensi yang dilakukan akan
memberikan peluang bagi tim manajemen puncak untuk memperdebatkan dan menantang
berdasarkan data dasar, akuisisi dan rencana tindakan lainnya, maka pengendalian manajemen
yang sifatnya interaktif menuntut perhatian yang terus menerus dari pihak bawahan yang
beroperasi di semua tingkatan perusahaan.

Perusahaan memiliki jenis dan bentuk sistem pengendalian yang berbeda. Manajer puncak akan
memilih untuk membuat sistem pengendalian manajemen yang sifatnya interaktif jika sistem yang
ada mengumpulkan informasi ketidakpastian strategis. Sistem interaktif terpilih dapat digunakan
oleh manajer puncak untuk tiga fungsi berikut: pemberian tanda atau sinyal, tindakan observasi
atau pengawasan terhadap keputusan yang telah diambil.

Pemberian tanda atau sinyal adalah penggunaan informasi yang ada untuk mengungkapkan
adanya preferensi. Pemberian tanda atau sinyal sangat penting karena manajer puncak tidak dapat
selalu mengetahui kapan atau dimana momentum yang ada untuk pengambilan keputusan penting
yang berasal dari hal tersebut, bagaimana atau mengapa sebuah keputusan akan dibuat, atau untuk
siapa keputusan tersebut dibuat. Proses pengambilan keputusan ini akan mengalami difusi atau
pembauran saat input yang diterima dari beragam pelaku dalam periode waktu yang panjang.

Dengan menggunakan interactive control system yang berfungsi untuk mengawasi atau
memonitor ketidakpastian strategis, maka manajemen puncak akan mengungkapkan nilai yang
mereka miliki dan referensinya kepada individu organisasi yang memberikan input terhadap proses
pengambilan keputusan. Tindakan obervasi atau pengawasan adalah tindakan untuk mencari hal-
hal yang terjadi di luar dugaan, pengendalian manajemen interaktif akan memberikan panduan
terhadap anggota organisasi dimana mencari hal yang diluar dugaan atau ekspektasi tersebut dan
jenis informasi intelegensi apa yang akan dikumpulkan. Hal yang terjadi diluar dugaan atau
ekspektasi ini kemungkinan bisa saja menjadi alternatif baru, preferensi baru atau perubahan bagi
perusahaan. Pengambilan keputusan alternatif baru oleh manajer puncak sangat diperlukan saat
keputusan tersebut berkaitan dengan kebijakan strategis dan sumber daya yang dimilikinya.
Interactive control system mengendalikan dan memungkinkan manajer puncak untuk memiliki
informasi penuh tentang keputusan yang diambil dan didistribusikan ke seluruh lini perusahaan.
Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk mendukung terciptanya pembelajaran
organisasi.
 Dalam lingkungan yang dinamis dan cepat berubah, menciptakan pembelajaran organisasi
penting bagi daya tahan perusahaan. Pembelajaran organisasi adalah kemampuan karyawan
organisasi untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan yang sedang terjadi.
Kalau faktor sukses kritis penting bagi rancangan sistem pengendalian untuk melaksanakan strategi
yang dipilih, maka ketidakpastian stratejik memandu penggunaan seperangkat informasi
pengendalian manajemen secara interaktif dalam pengembangan strategi baru. Ketidakpastian
stratejik adalah dasar perubahan lingkungan (perubahan dalam pilihan konsumen, teknologi,
pesaing, gaya hidup, dan lain-lain) yang mungkin mengganggu aturan yang sedang dijalankan
organisasi.

Ada perbedaan dasar anatara faktor sukses kritis dan ketidakpastian stratejik. Faktor sukses
kritis berasal dari pilihan strategi, seperti mendukung pelaksanaan stratejik untuk produk dan pasar
yang ada. Ketidakpastian stratejik, disisi lain, adalah dasar dari pencarian strategi baru.
Ketidakpastian stratejik menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban : Apa yang berubah ? Mengapa
berubah ? Model usaha apa yang dapat kita kembangkan untuk memanfaatkan keadaan ini ?
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. seperangkat informasi pengendalian manajemen yang memberikan tanda mengenai
ketidakpastian stratejik yang dihadapi suatu usaha menjadi titik pusat.
2. eksekutif senior menangani informasi ini dengan serius.
3. manajer pada tiap level memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan sistem.
4. atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menyimpulkan dan membahas implikasi
dari informasi bagi tindakan stratejik masa datang.
5. rapat berbentuk debat serta tantangan untuk data, asumsi yang tersedia, dan tindakan yang
pantas dilakukan.

Ketidakpastian stratejik berhubungan dengan dasar, perpindahan non-linier dari lingkungan yang
potensial untuk menciptakan model usaha baru. Perusahaan sebaiknya memantau hambatan
teknologi berikut ini:
1. Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi yang potensial bagi banyak
perusahaan. Beberapa poin tertentu yang dipantau antara lain :
- Pertumbuhan dan jumlah pengguna internet
- Pembangunan komunikasi dengan jangkauan luas.
- Hadirnya program point-and-click dimana-mana yang pada dasarnya terbuka, murah
untuk menyusun dan menjalankannya, dan global.
- Meningkatnya kekuatan teknologi komputer dan komunikasi.
- Pertumbuhan pada komunikasi selular baik untuk telepon maupun akses internet.
- Pengembangan dan penggunaan teknologi penterjemahan bahasa agar memungkinkan
orang dapat berbicara atau menulis dalam bahasa yang berbeda untuk berkomunikasi
satu sama lin pada waktu yang sama.
2. Pemusatan teknologi memiliki efek-efek :
- pemusatan suara, data, gambar meiliki implikasi bagi perusahaan yangb beroperasi
dalam produk elektronik, telekomunikasi, dan komputer.
- Penyatuan teknologi kimia dan digital.
- Campuran perangkat keras dan lunak.
- Membangun pabrik pengolahan dan bioteknologi membuka peluang bagi perusahaan
dalam lingkungan hidup.
3. Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat elektronik serta alat rumah
tangga.
4. Perpindahan dari barang ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta usaha
barang tahan lama.
 Pengendalian interaktif bukan suatu sistem yang terpisah, namun menyatu dengan sistem
pengendalian manajemen.
Sebuah sub sistem seharusnya memenuhi kondisi berikut sebelum dapat digunakan sebagai sistem
pengendalian interaktif :
1. data dalam subsistem harus tidak ambigu dan mudah dimengerti dan diterjemahkan.
2. Subsistem harus memuat data mengenai ketidakpastian stratejik.
3. Data dalam subsistem harus membantu perusahaan mengembangkan strategi baru.
 PENUTUP

Kesimpulan

Informasi yang digunakan dalam pengendalian yaitu :

1. Informasi Informal
Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal, manajer menerimanya
melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-pertemuan sehingga sama
sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari laporan formal.
2. Informasi Pengendalian Tugas
Kebanyakan informasi formal yang ada pada suatu organisasi adalah informasi pengendalian tugas.
3. Laporan Anggaran
Anggaran yang disetujui merupakan media pengendalian aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan sesungguhnya dengan biaya yang
dianggarkan merupakan laporan keuangan yang penting.
4. Informasi Non Keuangan
Informasi non keuangan tertentu merupakan indikator penting tentang bagaimana strategi yang
dipilih diterapkan.
Sistem Pengukuran Kinerja memiliki sasaran implementasi strategi. Dalam menetapkan sistem
pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukkan
strategi perusahaan.

Balance scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance Scorecard

pertama kali diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara ukuran
startegis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak
sesuai dengan tujuan perusahaan. Untuk mendukung keselarasan tujuan, balance scorecard
merupakan alat dalam memfokuskan organisasi, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan
oranisasi, dan menyediakan umpan balik bagi manajemen.
Elemen-elemen pengukuran kinerja manajemen dengan Balanced Scorecard yang dilihat
dari empat perspektif menurut Kaplan dan Norton. Perspektif keuangan, Perspektif Bisnis Internal,
Perspektif Pelanggan, Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
Interactive Control System (ICS) adalah sebuah sistem formal yang digunakan oleh
manajer puncak sebuah perusahaan untuk melibatkan dirinya secara teratur dan secara personal
pada aktivitas pengambilan keputusan dari pihak bawahan sebuah perusahaan. Interactive control
system digunakan untuk merangsang dialog, tatap muka dan untuk membangun jembatan
informasi antar tingkatan hirarkis, departemen fungsional dan pusat laba.
 DAFTAR PUSTAKA

Halim, Abdul, Achmad Tjahjono dan Muhammad Fakhri Husein. (2019). Sistem Pengendalian
Manajemen. UPP STIM YKPN : Yogyakarta.

Ismail Tubagus. (2014). Interactive Control System dan Strategi untuk Meningkatkan
Pembelajaran Internal Studi Kasus Pada Industri Kreatif di Jawa Barat. Universitas Sultan Ageng
Tirtayasa : Serang.
[Link]
M%2010(1)%202014%20Tubagus,%20Interactive%20Control%20System%20dan%20Strategi,%2
[Link]. (Jurnal).

Sumiyati. (2018). Sistem Pengendalian [Link] Mercu Buana : Jakarta.