BAB II

KAJIAN TEORITIS

A. Insentif

1. Pengertian Insentif

Insentif adalah tambahan upah dan gaji yang

diberikan berdasarkan prestasi kerja bukan berdasarkan

evaluasi jabatan. Pemberian insentif dimaksudkan untuk

meningkatkan produktivitas karyawan dan

mempertahankan karyawan yang berprestasi untuk tetap

kerja dalam organisasi/ perusahaan.1

Insentif diartikan sebagai bentuk pembayaran yang

dikaitkan dengan kinerja dan gain sharing, sebagai

pembagian keuntungan bagi karyawan akibat

peningkatan produktivitas atau penghematan biaya.

Sistem ini merupakan bentuk lain dari kompensasi

langsung diluar gaji dan upah yang meupakan

1
Ali Nuridin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: Faza
Media, 2006), h.93

14
15

kompensasi tetap, yang disebut sistem kompensasi

berdasarkan kinerja.2

2. Insentif Dalam Pandangan Islam

Salah satu penjelasan hadis sahih yang

mengarah kepada pemberian insentif yang seharusnya

mereka dapatkan sesuai dengan apa yang mereka

kerjakaan. Dalam sebuah hadis disebutkan, Rosulullah

SAW bersabda:

َّ ‫َجَرهُ قَْب َل أَ ْن ََِي‬ ِ

ُ‫ف َعَرقُو‬ ْ ‫أ َْعطُوا األَج َري أ‬
Artinya:

”berikanlah upah seorang pekerja sebelum

kering keringatnya.”

Dari hadis diatas jelas bahwa seseorang yang

bekeja wajib mendapatkan penghargaan atas apa yang

telah dikerjakannya, dan seorang majikan (pimpinan)

wajib memberikan secepatnya setelah pekerjaannya

selesai. Begitu juga dalam suatu organisasi wajib

2
Burhanuddin Yusuf, Manajemen Sumber Daya Manusia di
Lembaga Keuangan Syariah, (Jakarta: Rajawali Pers, 2016), Edisi 1 Cet Ke-2,
h.253.
 16

memberikan imbalan kepada karyawan tepat pada waktu

yang telah disepakati, selain itu orgaisasi bisa

memberikan tambahan dari gaji yang biasa diterima

(insentif) untuk menambah semangat kerja karyawannya

dengan tujuan meningkatkan semangat dalam melakukan

tugasnya.3

3. Tujuan Insentif

Tujuan utama dari insentif adalah untuk

memberikan tanggung jawab dan dorongan kepeda

karyawan dalam rangka meningkatkan kualitas dan

kuantitas hasil kerjanya. Sedangkan bagi perusahaan,

insentif merupakan strategi untuk meningkatkan

produktivitas dan efesiensi perusahaan dalam

menghadapi persaingan yang semakin ketat, dimana

produktivitas menjadi satu hal yang sangat penting. 4

3
Laa Maisyir, Volume 6, Nomor 2, Desember 2017
4
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, (Jakarta: Rajawali Pers, 2013), Edisi Kedua Cet-1, h.767
17

4. Program atau Bentuk Insentif

Beberapa bentuk dalam pemberian insentif, yaitu

sebagai berikut:

a. Piecework

Merupakan pembayaran diukur menurut banyaknya

unit atau satuan barang atau jasa yang dihasilkan.

b. Production Bonuses

Merupakan penghargaan yang diberikan atas

prestasi yang melebihi target yang ditetapkan.

c. Commissions

Merupakan presentase harga jual atau jumlah tetap

atas barang yang dijual.

d. Maturity Curves

Merupakan pembayaran berdasarkan kinerja yang

diranking menjadi: marginal, below average,

average, good, outstanding.

e. Merit Raises

Merupakan pembayaran kenaikan upah diberikan

setelah evaluasi kinerja.

 18

f. Pay-for-Knowledge/Pay-for-Skill Compensation

Merupakan kompensasi karena kemampuan

menumbuhkan inovasi.

g. Non-mentary Incentives

Merupakan penghargaan diberikan dalam bentuk

plakat, sertifikat, liburan, dan lain-lain.

h. Executive Incentives

Merupakan insentif yang diberikan kepada

eksekutif yang perlu mempertimbangkan

keseimbangan hasil jangka pendek dengan kinerja

jangka panjang.

i. International Incentives

Diberikn karena penempatan seseorang untuk

penempatan di luar negeri.5

5. Jenis Insentif

Beberapa jenis insentif dapat dikelompokkan

sebagai berikut:

5
Wibowo, Manajemen Kinerja, (Jakarta: Rajawali Pers, 2017), Edisi
kelima Cet ke-10, h.301
19

a. Insentif untuk Karyawan Operasi

Pembayaran gaji karyawan operasidibedakan

menjadi program insentif individual (gaji diberikan

diatas gaji pokok kepada karyawan individual yang

melebihi standar kerja) dan program insentif

kelompok (gaji diberikan kepada semua anggota

tim ketika suatu tim mencapai standar tertentu).

b. Insentif untuk Para Manajer dan Eksekutif

Pemberian bonus tahunan bertujuan untuk

memotivasi kinerja jangka pendek dari para

manajer dan eksekutif. Biasanya semakin tinngi

jabatan maka semakin besar pula presentase yang

didapat. Seorang eksekutif yang mendapat gji

$150.000 bisa memperoleh bonus sebesar 80% dari

gajinya. Sementara seorang manajer pada

perusahaan yang sama memperoleh gaji $80.000

hanya bisa memperoleh 30% dari gajinya sebagai

bonus. Rata-rata bonus berkisar antara 10% sampai

80%.
 20

c. Insentif untuk Para Penjual

Pemberian insentif bagi para penjual terdiri dari

beberapa macam. Seorang penjual akan menerima

gaji pokok setiap priode tertentu atau ditambahkan

komisi bila berhasil memasarkan produk.

Pemberian komisi pada penjual akan merangsang

tingkat penjualan kea rah yang lebih tinggi.

d. Insentif untuk Profesional Lain

Untuk profesional lain diberikan bonus tambahan

berupa kenaikan gaji bila ia berhasil dalam

kerjanya.

e. Insentif Organisasi

Pemberian laba pada para karyawan untuk

meningkatkan komitmen, partisipasi, dan kemitraan

mereka pada perusahaan sehingga mampu

mengurangi tingkat ke luar masuk karyawan.

Program pembagian perolehan (gainsharing)

merupakan suatu rencana insentif yang melibatkan

karyawan dalam suatu usaha bersama untuk

21

mencapai sasaran produktivitas. Untuk karyawan

yang telah pensiun diberikan kepemilikan saham

karyawan setiap tahunnya. 6

6. Sistem Pemberian Insentif

a. Bonus Tahunan

Banyak perusahaan menggantikan peningkatan

pendapatan karyawan berdasarkan jasa dengan

pemberian bonus kinerjatahunan, setengah tahunan

atau triwulan. Umumnya bonus ini lebih sering

dibagikan sekali dalam setahun. Bonus mempunyai

beberapa kelebihan dibandingkan dengan

peningkatan gaji. Pertama, bonus meningkatkan

arti pembayaran karena karyawan menerima upah

dalam jumlah yang besar. Seorang karyawan yang

bijaksana dapat mempertinggi nilai bonus dengan

menginvestasikannya secara cermat, tetapi kecil

kemungkinan karyawan melakukan hal ini ketika

suatu peningkatan disebar sepanjang tahun (pada

6
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung:
Pustaka Setia, 2006), Cet ke-1, h.195
 22

tiap bulan) berupa gaji/insentif. Kedua, bonus

memaksimalkan hubungan antara bayaran dan

kinerja. Tidak seperti peningkatan gaji permanen,

bonus harus diperoleh secara terus- menerus

dengan kinerja diatas rata-rata dari tahun ke tahun,

sebagai contoh: Bank-bank besar dapat

memberikan bonus atau terkadang disebut juga

dengan jasa produksi hingga mencapai 3 kali gaji

bruto setiap tahunnya, yang dibayarkan setelah

neraca diaudit.

b. Insentif Langsung

Tidak seperti sistem bayaran berdasarkan kinerja

yang lain, bonus langsung tidak didasarkan pada

rumus, kriteria kinerja khusus, atau tujuan. Imbalan

atas kinerja yang kadang-kadang disebut bonus

kilat ini dirancang untuk mengakui kontribusi luar

biasa karyawan. Imbalan yang digunakan oleh 95

persen dari seluruh perusahaan itu mengakui lama

kerja (88 persen), prestasi istimewa (64 persen),

23

dan gagasan inovatif (42 persen). Sering kali

penghargaan itu berupa sertifikat, plakat, uang

tunai, obligasi tabungan, atau karangan bunga.

c. Insentif Individu

Insentif individu adalah bentuk bayaran insentif

paling tua dan paling populer. Dalam jenis program

ini, standar kinerja individu ditetapkan dan

dikomunikasikan sebelumnya, dan penghargaan

didasarkan pada output individu. Insentif individu

digunakan oleh sebagian kecil (35 persen) dai total

perusahaan dalam seluruh kelompok industri

kecuali perusahaan saran umum. Perusahaan-

perusahaan sarana umum lebih lambat menerapkan

program-program semacam ini karena sejarah

regulasi mereka membatasi otonomi tenaga kerja.

d. Insentif Tim

Insentif tim berada diantara program individu dan

program seluruh organisasi seperti pembagian hasil

dan pembagian laba. Sasaran kinerja disesuaikan

 24

secara spesifik dengan apa yang perlu dilaksanakan

tim kerja. Secara strategis, insentif tim

menghubungkan tujuan individu dengan tujuan

kelompok kerja (biasanya sepuluh orang atau

kurang), yang pada gilirannya biasanya

dihubungkan dengan tujuan-tujuan finansial.

e. Pembagian Keuntungan

Program pembagian keuntungan terbagi dalam tiga

kategori. Pertama, program distribusi sekarang

menyediakan presentase untuk dibagikan tiap

triwulan atau tiap tahun kepada karyawan. Kedua,

program distribusi yang ditangguhkan

menempatkan penghasilan dalam suatu dana titipan

untuk pensiun, pemberhentian, kematian, atau

cacat. Inilah jenis program yang tumbuh paling

pesat karena keuntungan dari segi pajak. Ketiga,

program gabungan sekitar 20 persen perusahaan

dengan program pembagian keuntungan

mempunyai program gabungan. Program ini

25

membagikan sebagian keuntungan langsung

kepada karyawan, dan menyisihkan sisanya alam

rekening yang itentukan.

f. Bagi Hasil

Program bagi hasil (gainsharing) dilanasi oleh

asumsi adanya kemungkinan mengurangi biaya

dengan menghilangkan bahan-bahan dan buruh

yang mubazir, dengan mengembangkan produk

atau jasa yang baru atau yang lebih bagus, atau

bekerja lebih cerdas. Biasanya, program bagi hasil

melibatkan seluruh karyawan dalam suatu unit

kerja atau peruahaan.7

B. Motivasi

1. Pengertian Motivasi

Motivasi adalah proses mempengaruhi atau

mendorong dari luar terhadap seseorang atau

kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan

7
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, (Jakarta: Rajawali Pers, 2013), Edisi Kedua Cet ke-1, h.769-771
 26

sesuatu yang telah ditetapkan. Motivasi atau

dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai

desakan yang alami untuk memuaskan dan

mempertahankan kehiupan. Menurut Liang Gie,

motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh

manajer dalam memberikan inspirasi, semangat

dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini

karyawannya, untuk mengambil tindakan-tindakan

tertentu, pemberian dorongan ini bertujuan untuk

menggiatkan orang-orang atau karyawan agar

mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil

yang dikehendaki oleh orang-orang tersebut.

Jadi, motivasi kerja adalah sesuatu yang

menimbulkan dorongan atau semangat kerja.

Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi

motivasi kerja, antara lain, atasan, kolega, sarana

fisik, kebijaksanaan, perturan, imbalan jasa uang

dan non uang, jenis pekerjaan dan tantangan.

Motivasi individu untuk bekerja dipengaruhi pula

27

untuk kepentingan pribadi dan kebutuhnnya

masing-masing.8

2. Motivasi dalam Pandangan Islam

Motivasi kerja dalam islam adalah untuk

mencari nafkah yang merupakan bagian dari ibadah.

Motivasi kerja dalam Islam bukanlah untuk mengejar

hidup hedonis, bukan juga untuk status, apalagi untuk

mengejar kekayaan dengan segala cara. Tapi untuk

ibadah. Bekerja untuk mencari nafkah adalah hal yang

istimewa dalam pandangan Islam. Hal ini sesuai

dengan hadits yang diriwayatkan oleh Imam Tabrani

yaitu:

ِ‫من اَمس َكاالًِمن عم ِل ي ِده‬

ُ‫س َم ْغ ُفًرا لَو‬
َ ‫َم‬
ْ ‫أ‬ َ ََ ْ َ ْ َْ
Artinya:
“Barang siapa yang merasakan keletihan
pada sore hari, karena pekerjaan yang dilakukan oleh
kedua tangannya, maka ia didapatkan dosanya
diampuni oleh Allah SWT pada sore hari tersebut
(HR. Imam Tabrani)”

8
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia , (Bandung:
Pustaka Setia, 2006), Cet ke-1, h.281-282
 28

Hadits diatas dapat dipahami bahwa seseorang

yang merasakan letih yang disebabkan karena ia

mengerjakan suatu pekerjaan, maka pada saat itu juga

dosanya diampuni oleh Allah SWT.

Mencari rezeki yang halal dalam agama Islam

hukumnya wajib. Ini menandakan bagaimana penting

mencari rezeki yang halal. Dengan demikian motivasi

kerja dalam Islam, bukan hanya memenuhi nafkah

sementara tetapi sebagai kewajiban beribadah kepada

Allah setelah ibadah fardu lainnya. Allah memerintah

supaya umat Islam memperoleh dan mengonsumsi

rezeki dari sumber yang halal. Di dalam Al-Qur‟an

surat Al-Baqoroh ayat 172 Allah Swt berfirman:

ِ ‫َٰيأَيُّها ٱلَّ ِذين ءامنُواْ ُكلُواْ ِمن طَيِّب‬

‫َٰت َما َرَز َٰقنَ ُك ْم‬
َ ََ َ َ َ
‫َوٱش ُك ُرواْ لِلَّ ِو إِن ُكنتُ ْم إِيَّاهُ تَ ْعبُ ُدو َن‬
29

Artinya:
“Wahai orang-orang yang beriman!
Makanlah dari rezeki yang baik yang Kami
berikan kepadamu dan bersyukurlah kepada
Allah, jika kamu hanya menyembah kepada-Nya.”
(QS Al-Baqoroh : 172)9
Ayat di atas menjelaskan tentang perintah

Allah kepada orang-orang beriman agar makan

rezeki Allah yang baik-baik yang halal dan agar

mensyukuri nikmat Allah itu. Dan bersyukur,

mereka akan mendapatkan kepuasan dan

kebahagiaan serta dalam rangka beribadah kepada

Allah, karena itu ibadah pada hakikatnya adalah

bentuk syukur manusia kepada Tuhan yang telah

menciptakan dan memberikan karunia kepada

mereka.

3. Pendorong Motivasi

a. Achievement Motivation

Motivasi berprestasi adalah suatu dorongan yang

dimiliki banyak orang untuk mengejar dan

9
Al-Qur‟an dan Terjemahannya, Kementrian Agama RI (PT Sinergi
Pustaka Indonesia), h. 32
 30

mencapai tujuan menantang. Individu dengan

dorongan ini mengharapkan mencapai sasaran dan

menaiki tangga keberhasilan. Karakteristik pekerja

yang berorientasi pada prestasi, antara lain mereka

bekerja apabila mereka merasa akan menerima

penghargaan pribadi atas usahanya, apabila risiko

kegagalannya hanya sedang dan apabila menerima

umpan balik tentang kinerja masa lalu nya.

Orang engan dorongan kuat terhadap prestasi

mengambil tanggung jawab atas tindakan dan

hasilnya, keinginan mengontrol nasib, mencari

umpan balik secara regular, dan menikmati

menjadi bagian kemenangan prestasi melalui

usaha individual atau kolektif.

b. Affiliation Motivation

Motivasi untuk berafiliasi merupakan suatu

dorongan untuk berhubungan dengan orang atas

dasar sosaial, bekerja dengan orang yang cocok

31

dan berpengalaman dengan perasaan sebagai

komunitas.

Orang dengan motif afiliasi bekerja lebih baik

apabila mereka dilengkapi dengan sikap dan kerja

sama yang menyenangkan. Mereka cenderung

melingkupi diri dengan teman dan orang yang

dapat berhubungan. Mereka mendapatkan

kepuasan diri berada di sekitar temannya dan

menginginkan kebebasan kerja untuk

mengembangkan hubungan tersebut.

c. Power Motivation

Motivasi akan kekuasaan merupakan suatu

dorongan untuk memengaruhi orang, melakukan

pengawasan dan mengubah situasi. Orang

termotivasi atas dasar kekuasaan mengharapkan

menciptakan dampak pada organisasi an bersedia

mengambil risiko dengan melakukannya. Apabila

kekuasaan telah diperoleh, mungkin akan

dipergunakan secara konstruktif atau destruktif.

 32

Orang yang termotivasi oleh kekuasaan menjadi

manajer cerdas apabila dorongannya ditujukan paa

kekuasaan institusional daripada personal.

Kekuasaan institusional adalah merupakan

kebutuhan untuk memengaruhi perilaku orang lain

untuk kebijakan seluruh organisasi. Tetapi apabila

dorongan pekerja ditujukan pada kekuasaan

personal, maka orang tersebut cenderung

kehilangan kepercayaan dan penghargaan pekerja

dan rekan kerja dan menjadi pemimpin organisasi

yang tidak berhasil.10

4. Teori Motivasi

Sebenarnya banyak teori motivasi yang

dikemukakan oleh para ahli manajemen, seperti teori

A.H. Maslow, Dauglas Mc. Gregor, Frederich

Herzberg, atau David Mc Qelland. Salah satu teori

motivasi yang banyak mendapat sambutan yang amat

positif di bidang manajemen organisasi adalah teori

10
Wibowo, Perilaku dalam Organisasi, (Jakarta: Rajawali Pers,
2015), Edisi kedua Cet ke-3, h.112-113
33

„Hierarki Kebutuhan’ yang dikemukakan oleh

Abraham Maslow.

Menurut Maslow, setiap individu memiliki

kebutuhan-kebutuhan yang tersusun secara hierarki

dari tingkat yang paling mendasar sampai pada

tingkatan yang paling tinggi. Setiap kali kebutuhan

pada tingkatan paling rendah telah terpenuhi maka

akan muncul kebutuhan lain yang paling tinggi. Pada

tingkat yang paling bawah, dicantumkan berbagai

kebutuhan dasar yang bersifat biologis. Pada tingkatan

yang lebih tinggi dicantumkan berbagai kebutuhan

yang bersifat sosial. Pada tingkatan yang paling tinggi

dicantumkan kebutuhan untuk mengaktualisasikan

diri.
 34

Kebutuhan untuk aktualisasi diri

Kebutuhan untuk dihargai

Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi

Kebutuhan akan rasa aman dan tentram

Kebutuhan fisiologis dasar

Gambar 2.1.

Hierarki Kebutuhan Menurut Abraham Maslow

Dalam suatu organisasi atau perusahaan,

kebutuhan-kebutuhan tersebut diterjemahkan sebagai

berikut:

a. Kebutuan fisiologis dasar, seperti makanan,

pakaian, perumahan dan fasilitas-fasilitas dasar

lainnya yang berguna untuk kelangsungan

hidup pekerja.

b. Kebutuhan akan rasa aman, seperti

lingkungan kerja yang bebas dari segala

35

bentuk ancaman, keamanan jabatan atau

posisi, status kerja yang jelas, dan keamanan

alat yang dipergunakan.

c. Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi,

seperti interaksi dengan rekan kerja, kebebasan

melakukan aktivitas sosial, dan kesempatan

yang diberikan untuk menjalin hubungan yang

akrab dengan orang lain.

d. Kebutuhan untuk dihargai, seperti pemberian

penghargaan (reward) dan mengakui hasil

karya individu.

e. Kebutuhan aktualisasi diri, seperti kesempatan

dan kebebasan untuk mengembangkan bakat

atau talenta yang dimiliki.

Mengingat setiap individu dalam

perusahaan berasal dari berbagai latar belakang

yang berbeda-beda, maka akan sangat penting bagi

perusahaan untuk melihat kebutuhan an harapan

karyawannya, bakat dan keterampilan yang

 36

dimilikinya, dan rencana karyawan tersebut pada

masa yang akan datang. Jika perusahaan dapat

mengetahui hal-hal tersebut, akan lebih mudah

untuk menempatkan karyawan pada posisi yang

paling tepat sehingga ia akan semakin termotivasi.

Tentu saja usaha-usaha memahami kebutuhan

karyawan tersebut harus disertai dengan

penyusunan kebijakan perusahaan dan prosedur

kerja yang efektif. Untuk melakukan hal tersebut

bukan merupakan perkara yang mudah, tetapi

memerlukan kerja keras dan komitmen yang

sungguh-sungguh dari manajemen.11

C. Kerangka Pemikiran

Pada dasarnya setiap pekerja yang telah

memberikan kinerja terbaiknya mengharapkan imbalan

disamping gaji atau upah sebagai tambahan berupa

insentif atas prestasi yang telah diberikannya. Dengan

demikian, apabila organisasi dapat memberikannya, akan

11
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung:
Pustaka Setia, 2006), Cet ke-1, h.283-284
37

meningkatkan motivasi, partisipasi dan membangun

saling pengertian dan saling memercayai antara pekerja

dan atasan.12

Insentif adalah daya perangsang yang diberikan

kepada karyawan tertentu berdasarkan prestasi kerjanya

agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas

kerjanya. Manajer yang efektif dapat menciptakan

pemeliharaan karyawan yang baik dengan cara

menerapkan metode insentif yang paling tepat.

Metode insentif yang adil dan layak merupakan

daya penggerak yang merangsang terciptanya

pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian

insentif karyawan merasa mendapat perhatian dan

pengakuan terhadap prestasi yang dicapainya, sehingga

semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik.

Manajer yang cakap selalu memperhatikan prestasi kerja

setiap individu bawahannya, supaya ia dapat memberikan

12
Wibowo, Manajemen Kinerja, (Jakarta: Rajawali Pers, 2015),
Edisi Kelima Cet ke-10, h.302
 38

insentif yang sesuai untuk memotivasi gairah kerja

mereka itu.13

Teori motivasi klasik (teori kebutuhan tunggal) ini

kemukakan oleh Frederic Winslow Taylor. Menurut teori

ini motivasi para pekerja hanya untuk dapat memenuhi

kebutuhan kepuasan biologis saja. Kebutuhan biologis

adalah kebutuhan yang diperlukan untuk mempertahankan

kelangsungan hidup seseorang. Kebutuhan dan kepuasan

biologis ini akan terpenuhi, jika gaji atau upah (uang atau

barang) yang diberikan cukup besar. Jadi jika gaji atau

upah karyawan dinaikan maka semangat bekerja mereka

akan meningkat.14 Konsep dasar teori ini adalah orang

akan bekerja giat, bilamana ia mendapat imbalan materi

yang mempunyai kaitan dengan tugas-tugasnya. Manajer

menetukan bagaimana tugas dikerjakan dengan

menggunakan sistem insentif untuk memotivasi para

13
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta: PT
Bumi Aksara, 2011), Edisi Revisi, h.183-184
14
Malayu Hasibuan, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah..
(Jakarta: PT Bumi Aksara, 2011), Edisi Revisi. Cet. K-9, h.224
39

pekerja. Semakin banyak mereka berproduksi, semakin

besar penghasilan mereka.15

Dalam penentuan upah atau gaji bagi jabatan

tertentu diperlukan evaluasi jabatan. Adapun pengupahan

insentif dimaksudkan untuk memberikan upah atau gaji

yang berbeda, bukan didasarkan pada evaluasi jabatan,

namun karena adanya perbedaan prestasi kerja.16

Prestasi kerja adalah sebagai hasil kerja yang telah

dicapai seseorang dari tingkah laku kerjanya dalam

melaksanakan aktivitas kerja.17

Dalam menerapkan evaluasi jabatan terdapat

beberapa faktor pendorong yang perlu kita perhatikan

dalam organisasi, yaitu sebagai berikut:

1. Evaluasi jabatan sebagai suatu metode atau dasar

pengupahan dianggap paling cocok karena memenuhi

15
Malayu Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Maanusia (Jakarta:
PT Bumi Aksara, 2011), Edisi Revisi, h. 153
16
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bandung:
CV Pustaka Setia, 2006), h.194
17
Edi Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:
Kencana, 2009), h.151
 40

berbagai persyaratan yang dikehendaki oleh berbagai

pihak pada saat ini

2. Metode evaluasi jabatan ini bagi karyawan dirasakan

mampu menjamin adanya konsistensi internal maupun

eksternal sehingga dapat menjamin ketenangan kerja

karyawan serta membantu meningkatkan moral

(semangat) kerja karyawan

3. Bagi pimpinan perusahaan atau organisasi,

penggunaan evaluasi jabatan akan dapat

menghilangkan atau paling tidak mengurangi keluh

kesah karyawan, terutama yang bersangkutan dengan

sistem pengupahanyang diterapkan. Hal ini berarti

akan dapat memperkokoh hubungan pimpinan dengan

karyawan.

4. Adanya evaluasi jabatan maka penyederhanaan sistem

administrasi pengupahan dapat lebih sederhana. Selain

itu, informasi yang terkumpul dari evaluasi jabatan

dapat digunakan untuk memperbaiki sistem seleksi,

pelatihan, pemindahandan promosi karyawan sehingga

41

dapat menghemat biaya untuk kegiatan-kegiatan

tersebut.

5. Bagi pemerintah sendiri, penggunaan sistem

pengupahan dengan evaluasi jabatan secara meluas

berarti akan mempercepat jalannya pembangunan

sehingga meluas ke semua sector.18

Pada prinsipnya pemberian kompensasi itu merupakan

hasil penjualan tenaga para SDM terhadap perusahaan.

Namun dalam hal ini terkandung pula pengertian bahwa

para karyawan telah memberikan segala kemampuan

kerjanya kepada perusahaan, maka perusahaan sewajarnya

menghargai jerih payah karyawan itu dengan cara

memberi balas jasa yang setimpal kepada mereka.

Sebenarnya hubungan antara perusahaan dan karyawan

tidak ubahnya seperti hubungan antara pihak penjual dan

pembeli di pasar. Perusahaan sebagai pembeli jasa,

menawarkan pekerjaan kepada para karyawan (pencari

kerja), sedangkan karyawan bersedia menjual jasa/tenaga

18
Sadili Samsudin, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Bndung; CV
Pustaka Setia, 2006), Cet ke-1, h.193-194
 42

kepada perusahaan. Sebagai imbalan dari menjual atau

memberikan tenaga ini, maka perusahaan memberikan

imbalan atau kompensasi kepada karyawan atas jasa yang

telah diberikannya itu. Jadi, hubungan antara perusahaan

dan karyawan sudah merupakan hubungan simbiosis

mutualistik (hidup bersama saling menguntungkan).

Terjadinya proses pertukaran seperti ini, maka jelaslah

bahwa kebutuhan perusahaan akan terpenuhi, sedangkan

karyawan akan terpenuhi pula kebutuhannya, karena ada

yang mau membayar jasa/tenaganya.19

Dari uraian diatas jelaslah bahwa pemberian insentif

mempunyai pengaruh penerimaan insentif terhadap

motivasi kerja karyawan. Adapun krangka pemikiran

dalam penelitian ini adalah:

Penerimaan Motivasi Kerja

Insentif (X) (Y)

Gambar 2.2
Kerangka Pemikiran

19
Edi Sutrisno, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta:
Kencana, 2009), h.181-182
43

D. Hipotesis

Hipotesis adalah jawaban atau dugaan ilmiah

sementara terhadap suatu fenomena yang perlu dibuktikan

atau diuji kebenarannya secara empiris.

Ada 2 jenis pengujian hipotesis yang digunakan

dalam penelitian:

1. Hipotesis nul (Ho). Hipotesis nol sering juga

disebut hipotesa statistik, karena biasanya dipakai

dalam penelitian yang bersifat statistik, yang diuji

dengan perhitungan statistik. Hipotesa nol

menyatakan tidak adanya perbedaan antara dua

variabel, atau tidak adanya pengaruh variabel x

terhadap variabel y.

2. Hipotesis Kerja (H1). Hipotesis kerja menyatakan

adanya hubungan antara variabel x dan y, atau

adanya perbedaan antara dua kelompok. 20

20
Edi Riadi, Statistika Penelitian, (Yogyakarta: CV Andi Offset,
2016), h.83
 44

Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

H1 : Terdapat pengaruh antara penerimaan insentif

terhadap motivasi kerja karyawan pada PT Fajar

Mandiri Baros-Serang

E. Hubungan Penerimaan Insentif dengan Motivasi

Kerja

Insentif kerja adalah suatu penghargaan dalam

bentuk uang yang diberikan oleh pihak pemimpin

organisasi kepada karyawan agar mereka bekerja dengan

motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai

tujuan-tujuan organisasi atau dengan kata lain, insentif

kerja merupakan pemberian uang di luar gaji yang

dilakukan oleh pihak pemimpin organisasi sebagai

pengakuan terhadap prestasi kerja dan kontribusi

karyawan kepada organisasi.21

Suatu sukses perusahaan memerlukan strategi

efektif yang harus dicapai untuk menuju keberhasilan.

21
Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya Offset, 2017), h.89
45

Para manajer dan departemen SDM dapat menggunakan

insentif sebagai alat untuk memotivasi pekerja guna

mencapai tujuan organisasi. Sebab, ini merupakan bentuk

kompensasi yang berorientasi pada hasil kerja. Sistem

insentif menghubungkan kompensasi dan kinerja dengan

menilai kinerja yang telah dicapai atau besarnya jumlah

jam kerja. Walaupun insentif mungkin sudah diberikan

kepada kelompok, mereka sering memberikan

penghargaan terhadap individu.22

Tenaga kerja sebagai faktor utama dalam

menentukan keberhasilan sebuah tujuan perusahaan

memiliki kompleksitas yang sangat tinggi dalam

pengelolaan agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan dan

sasaran perusahaan. Salah satu bentuk motivasi tenaga

kerja untuk meningkatkan kinerja adalah melalui insentif

yang adil dan layak. Pemberian insentif merupakan

dorongan atau motivasi yang berasal dari luar yang

disesuaikan dengan prestasi tenaga kerja. Hal ini

22
Veithzal Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
Perusahaan, (Jakarta: Rajawali Pers,2013), Edisi Kedua Cet Ke-1, h.766
 46

memberikan kesimpulan bahwa dengan insentif maka

tenaga kerja akan terus mencoba untuk lebih baik lagi

dalam bekerja baik itu untuk karyawan sendiri maupun

bagi perusahaan. Mengingat adanya balas jasa dal bentuk

insentif yang diberikan perusahaan sesuai dengan hasil

dan prestasi kerja yang dicapai.

Motivasi merupakan subjek yang penting, karena

manajer perlu memahami orang-orang berperilaku

tertentu agar dapat mempengaruhi untuk bekerja sesuai

yang diinginkan perusahaan. Adanya balas jasa yang

diberikan kepada karyawan seperti insentif akan memicu

semangat kerja sehingga menimbulkan motivasi yang

tinngi untuk melaksanakan semua tugas dan tanggung

jawab yang diberikan kepadanya. Adanya upaya yang

lebih besar untuk bekerja sebaik mungkin akan berakibat

pada penilaian kinerja yang baik dan pastinya juga akan

berpengaruh terhadap pemberian insentif yang meningkat

berarti insentif dan berperan sebagai motivator untuk

47

bekerja lebih baik lagi sehingga tujuan perusahaan dapat

tercapai.23

F. Penelitian Terdahulu yang Relevan

Penelitian terdahulu digunakan sebagai alat bantu

dalam memberikan gambaran terkait penelitian yang akan

dilakukan. Bantuan yang bisa didapat ialah berupa

gambaran tentang bagaimana menyusun krangka berpikir,

bagaimana mengelola data dan memberikan gambaran

terhadap variabel yang akan diteliti melalui hasil yang

telah dijabarkan dalam penelitian terdahulu.

Penelitian terdahulu juga digunakan untuk

mengetahui apakah terdapat persamaan atau perbedaan

antara penelitian yang dilakukan penulis dengan

penelitian yang dilakukan sebelumnya. Berikut hasil

review terhadap beberapa penelitian terdahulu:

1. Risa Oktarini melakukan penelitian terdahulu dengan

judul “Pengaruh Insentif terhadap Motivasi Kerja

Karyawan pada PT Seftya Utama Balikpapan” dimana

23
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol.8 No.1 Februari 2014
 48

dari hasil penelitian ini diperoleh nilai thitung sebesar

3,496 kemudian nilai sig t sebesar 0,002 dibandingkan

nilai sig α = 0,05 karena nilai sig t hitung 0,002 < sig α

0,05 maka dapat disimpulkan bahwa Ho diterima dan

Ha ditolak, artinya variabel insentif mempunyai

pengaruh yang signifikan terhadap motivasi kerja

karyawan pada PT Seftya Utama Balikpapan.24

2. Maziah melakukan penelitian terdahulu dengan judul

“Pengaruh Pemberian Insentif terhadap Kinerja

Karyawan pada PT BNI Syariah Makassar”

berdasarkan hasil kesimpulan analisis data,

kesimpulan dari penelitian ini, berdasarkan pengujian

hipotesis secara parsial diperoleh nilai t hitung > ttabel

(2,190 > 1,986) dengan tingkat signifikan pada tabel

sebesar 0,031 yang artinya 0,031 < 0,05 maka Ho

ditolak dan Ha diterima berarti dapat diketahui bahwa

pemberian insentif secara signifikan mempengaruhi

kinerja karyawan pada PT BNI Syariah Makassar

24
Jurnal Administrasi Bisnis, Volume 3 Nomor 3, 2015
49

pada tingkat standar koefisiennya sebesar 0,224 atau

22,4%.25

3. Graffito Riyant Grahayudha melakukan penelitian

terdahulu dengan judul “Pengaruh Insentif Terhadap

Motivasi Kerja” berdasarkan hasil kesimpulan hasil

analisis data, kesimpulan dari penelitian ini,

berdasarkan pengujian uji t diperoleh insentif material

berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada

PT AXA Financial Indonesia Sales Office Cabang

Malang, ditunjukkan dengan nilai signifikansi t

ssebesar 0,000 lebih kecil dari (0,000 <

0,05) dengan koefisien regresi sebesar 0,405.26

Dari beberapa contoh hasil penelitian diatas, maka

dapat digambarkan persamaan dan perbedaannya.

Persamaan penelitian ini dengan hasil penelitian

sebelumnya adalah pada variabel (X) yaitu insentif.

Sedangkan perbedaan penelitian ini dengan sebelumnya

yaitu pada variabel (Y) yaitu motivasi kerja.

25
Laa Maisyir, Volume 6, Nomor 2, Desember 2017
26
Jurnal Administrasi Bisnis (JAB) Vol.8 No.1 Februari 2014