RESUME

“MENCIPTAKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF YANG BERKELANJUTAN”

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Marketing Strategic Planning
Dosen Pengampu : Dr. Agung Yuniarinto, SE., [Link]., CMA.

Disusun oleh :

Yanis Chrisna Hantoro 175020218113012

Fivi Wulan Nurvita 175020218113027

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
KEDIRI
2019
A. Menggunakan Sumber Daya Organisasi untuk Menciptakan Keunggulan
Kompetitif yang Berkelanjutan
1. Kontribusi untuk Menciptakan Nilai Pelanggan
Penciptaan nilai dapat melalui sumber daya yang menciptakan
keuntungan manfaat seperti teknologi yang unggul, layanan yang lebih baik,
diferensiasi merek yang bermakna, dan cakupan distribusi yang menciptakan nilai
bagi pelanggan secara langsung.
Suatu perusahaan akan mendapatkan keuntungan jika harga produk yang
dijual lebih besar dari biaya yang dipakai untuk proses produksi. Dengan kata
lain, agar sumber daya dapat berkontribusi pada keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, maka harus berfungsi untuk membedakan penawaran perusahaan
dengan produk pesaing.
Gambar Keuntungan Menciptakan Sumber Daya

2. Keunikan atau Kelangkaan

Diferensiasi produk atau keunikan adalah kunci dalam memenangkan
persaingan usaha ketika sudah banyak usaha yang sejenis. Pada dasarnya, segala
sesuatu yang unik dan berbeda akan memberikan daya tarik tersendiri bagi para
konsumen. Sehingga mereka lebih mudah mengenali dan mengingat produk atau
layanan tersebut dibandingkan produk atau layanan lainnya yang sudah umum di
pasaran.
 3. Tak Dapat Ditiru

Sumber daya yang unik bagi organisasi bisa saja menanggung risiko
dalam jangka waktu yang lebih lama dari imitasi atau plagiasi oleh pesaing.
Pesaing dapat menemukan cara untuk memperoleh atau mengambil sumber daya
tersebut.
Gambar Tangga Imitabilitas Sumber Daya

B. Rute Generik untuk Keunggulan Kompetitif

Porter (1980) mengidentifikasi dua rute utama untuk menciptakan keunggulan

kompetitif yang disebut sebagai kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Porter (1985)
mengambil pendekatan sistem, menyamakan operasi perusahaan dengan 'rantai nilai'
mulai dari input bahan baku dan sumber daya lainnya hingga pengiriman akhir dan
layanan purna jual dari pelanggan.
C. Mencapai Kepemimpinan Biaya

Porter (1985) telah mengidentifikasi beberapa faktor utama yang

mempengaruhi biaya organisasi yang disebut dengan istilah ‘driver biaya’.
Perusahaan menjadi produsen rendah biaya dalam menghasilkan barang atau jasa,
atau membantu menurunkan biaya bagi pemasok dan pelanggan, sehingga pesaing
memiliki biaya produksi yang tinggi.
Gambar Driver Biaya

1. Skala Ekonomis

Skala ekonomis mengacu pada pengurangan biaya per unit yang dicapai
dengan memproduksi dalam jumlah yang besar. Pencapaian skala ekonomi yaitu
menurunkan biaya per unit perusahaan dan meningkatkan profitabilitas.
2. Efek Pengalaman dan Pembelajaran

Pengurangan biaya juga dapat dicapai melalui efek pembelajaran dan

pengalaman. Belajar mengacu pada peningkatan efisiensi melalui karyawan yang
telah melakukan tugas yang dilakukan berkali-kali sebelumnya. Produktivitas
tenaga kerja akan meningkat dari waktu ke waktu karena individu mempelajari
cara yang paling efesien untuk melakukan tugas-tugasnya.
3. Pemanfaatan Kapasitas

Pemanfaatan kapasitas telah terbukti memiliki dampak besar pada biaya

unit. Perusahaan memanfaatkan kapasitas pabrik dan kapasitas produksi dengan
menghasilkan lebih dari satu jenis produk. Suatu perusahaan yang memiliki
kapasitas berlebih dapat mencari produk lain untuk dihasilkan sehingga bisa lebih
optimal dalam memanfaatkan kapasitas pabrik dan kapasitas produksinya.
4. Hubungan

Hubungan eksternal dengan pemasok input atau distributor produk akhir

perusahaan juga dapat mengakibatkan biaya lebih rendah dengan melakukan
produksi dan pengiriman tepat waktu (JIT). Agar JIT bekerja secara efektif,
 diperlukan hubungan kerja yang sangat erat antara pembeli dan pemasok seperti
pertukaran informasi, penyatuan perkiraan dan penjadwalan serta pembangunan
hubungan jangka panjang.
5. Keterkaitan

Hubungan timbal balik dengan SBU (Strategic Business Unit) lain dalam
portofolio perusahaan secara keseluruhan dapat membantu untuk berbagi
pengalaman dan mendapatkan skala ekonomi dalam kegiatan fungsional seperti
riset pemasaran, R&D, kontrol kualitas, pemesanan dan pembelian.
6. Tingkat Integrasi

Strategi integrasi dalam perusahaan dapat dikelompokkan dalam :

• Integrasi ke depan. Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas distributor.
• Integrasi ke belakang. Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan.
• Integrasi horizontal. Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih
besar atas pesaing.
7. Waktu

Seringkali penggerak pertama dalam suatu industri dapat memperoleh

keuntungan biaya dengan mengamankan lokasi utama, bahan baku murah atau
berkualitas baik, dan / atau kepemimpinan teknologi. Abell (1978) berpendapat
bahwa elemen penting dari setiap strategi pemasaran adalah pemilihan waktu,
dimana pada waktu-waktu tertentu 'jendela strategis' terbuka. Misalnya, ada
peluang di pasar yang dapat dieksploitasi sebelum peluang tersebut ditutup.
8. Pilihan Kebijakan

Keputusan pada lini produk, produk itu sendiri, tingkat kualitas, layanan,
fitur, fasilitas kredit, dan lain-lain dapat memengaruhi biaya. Mereka juga
mempengaruhi keunikan aktual yang dirasakan produk kepada konsumen dan
karenanya dilema asli dapat muncul jika dorongan strategi generik tidak jelas.
 9. Lokasi dan Faktor Kelembagaan

Set terakhir dari penggerak biaya yang diidentifikasi oleh Porter (1985)
adalah lokasi (lokasi geografis untuk mengambil keuntungan dari distribusi yang
lebih rendah, perakitan, bahan baku atau biaya energi), dan faktor kelembagaan
seperti peraturan pemerintah.
D. Mencapai Diferensiasi

Sebagian besar faktor yang tercantum di atas sebagai penggerak biaya juga
dapat digunakan sebagai 'penggerak keunikan' jika perusahaan berusaha untuk
membedakan dirinya dari para pesaingnya.
Gambar Keunikan Driver

1. Diferensiasi Produk

Diferensiasi produk berupaya untuk meningkatkan nilai produk atau

layanan yang ditawarkan kepada pelanggan. Levitt (1986) mengemukakan bahwa
produk dan layanan dapat dilihat pada setidaknya empat tingkat utama, yaitu :
• Produk inti. Adalah produk atau layanan utama yang ditawarkan.
• Produk yang diharapkan. Adalah kumpulan atribut dan kondisi yang pada
umumnya diharapkan oleh konsumen ketika membeli suatu produk.
• Produk pelengkap. Merupakan semua fitur dan layanan tambahan yang
diberikan kepada pelanggan untuk memberikan nilai tambah sehingga
berbeda dengan produk pesaing.
 • Produk potensial. Adalah segala macam perubahan dan tambahan yang
mungkin dikembangkan untuk suatu produk di masa yang akan datang.
a. Membedakan Produk Inti dan Produk yang Diharapkan

Diferensiasi produk atau manfaat inti menawarkan cara berbeda untuk

memuaskan keinginan atau kebutuhan dasar yang sama. Hal tersebut biasanya
dipengaruhi oleh langkah-perubahan dalam teknologi, penerapan inovasi.
b. Menambah Produk

Diferensiasi produk yang diperbesar dapat dicapai dengan menawarkan

lebih banyak kepada pelanggan pada fitur yang ada atau dengan menawarkan fitur
baru yang bernilai bagi pelanggan. Ada dua jenis utama fitur produk yang dapat
menciptakan manfaat bagi pelanggan, yaitu fitur kinerja dan fitur penampilan.
c. Kualitas

Faktor utama dalam membedakan produk atau layanan dari pesaing

adalah kualitas. Untuk produk manufaktur dapat mencakup daya tahan,
penampilan, atau tingkat produk sementara dalam produk jasa mencakup,
keandalan dan daya tanggap penyedia layanan, jaminan yang diberikan dari nilai
layanan dan empati, atau kepedulian. Kualitas dapat mencerminkan bahan baku
yang digunakan dan tingkat kontrol kualitas yang dilakukan selama pembuatan
dan pengiriman.
d. Pengemasan

Kemasan juga dapat digunakan untuk membedakan produk. Pengemasan

memiliki lima fungsi utama, yang masing-masing dapat digunakan sebagai dasar
untuk diferensiasi.
1. Pengemasan menyimpan produk, dan karenanya dapat digunakan untuk
memperpanjang usia simpan, atau memfasilitasi penyimpanan fisik.
2. Pengemasan melindungi produk selama transit dan sebelum dikonsumsi
untuk memastikan kualitas yang konsisten.
3. Pengemasan memfasilitasi penggunaan produk.
 4. Kemasan membantu menciptakan gambar untuk produk melalui dampak
visualnya, kualitas desain, ilustrasi penggunaan, dll.
5. Pengemasan membantu mempromosikan produk melalui warna dan bentuk
yang menarik, unik, dll.
e. Merek

Cara yang sangat efektif untuk membedakan suatu produk atau jasa adalah
dengan menciptakan merek yang unik dengan citra dan reputasi yang baik. Nama
atau simbol merek mengindentifikasi dan mendiferensiasi suatu produk atau jasa
perusahaan. Merek juga merupakan keunggulan kompetitif yang sangat dapat
dipertahankan. Setelah terdaftar, pesaing tidak dapat menggunakan merek yang
sama (nama atau simbol).
f. Layanan

Memberikan layanan yang unggul untuk menciptakan hubungan yang

lebih kuat antara pemasok dan pelanggan dapat memiliki dampak yang luas. Hal
tersebut dapat mencegah pelanggan untuk mencari sumber pasokan alternatif
sehingga menghalangi masuknya pesaing. Untuk memastikan dan meningkatkan
layanan pelanggan, Peters (1987) merekomendasikan agar setiap perusahaan
secara teratur melakukan studi kepuasan pelanggan untuk mengukur seberapa
baik perusahaan memenuhi harapan pelanggan dan untuk mencari cara untuk
meningkatkan layanan pelanggan.
g. Menentukan Dasar untuk Diferensiasi Produk

Setiap elemen produk dapat digunakan sebagai cara untuk membedakan

produk dari pesaing. Dalam memutuskan elemen mana yang mungkin digunakan
untuk membedakan produk, terdapat tiga pertimbangan, yaitu :
1. Apa yang diharapkan pelanggan selain produk inti dan generik. Mereka harus
ditawarkan suatu produk atau layanan untuk dipertimbangkan oleh pembeli
potensial.
2. Apa yang akan dihargai pelanggan melebihi apa yang diharapkan.
Penambahan produk di luar ekspektasi pelanggan sering kali merupakan cara
 paling efektif untuk membedakan penawaran perusahaan. Tetapi, biaya
penambahan harus kurang dari manfaat tambahan (nilai) untuk pelanggan
yang tercermin dalam harga premium.
3. Kemudahan yang dapat disalin oleh perbedaan itu. Perubahan dalam tingkat
bunga yang dibebankan oleh satu bangunan masyarakat, misalnya, dapat
dengan mudah disalin dalam hitungan hari atau bahkan jam.

Singkatnya, ada banyak cara di mana produk dan layanan dapat dibedakan
dari pesaing mereka. Dalam memutuskan jenis diferensiasi, beberapa faktor yang
harus diingat, yaitu nilai tambah bagi pelanggan diferensiasi, biaya diferensiasi
sehubungan dengan nilai tambah, probabilitas dan kecepatan salinan pesaing, dan
sejauh mana diferensiasi mengeksploitasi aset pemasaran perusahaan.
2. Diferensiasi Distribusi

Diferensiasi distribusi yaitu penggunaan rute yang berbeda ke pasar,

memiliki jaringan yang berbeda atau jangkauan pasar yang berbeda. Pertumbuhan
internet telah membuat perubahan signifikan pada strategi distribusi di banyak
perusahaan, khususnya untuk perusahaan yang menawarkan produk berbasis bit
seperti informasi, musik, pengiriman langsung ke pelanggan melalui koneksi
internet secara instan.
3. Diferensiasi Harga

Perusahaan dapat menerapkan harga yang berbeda dengan produk pesaing

dengan menyesuaikan nilai, fitur, atau kualitas dari produk yang ditawarkan.
Umumnya, produk dengan kualitas yang terbaik dipatok dengan harga yang
mahal. Harga premium umumnya hanya mungkin jika produk atau layanan
memiliki keuntungan aktual atau yang dirasakan bagi pelanggan dan oleh karena
itu sering digunakan bersama untuk memperkuat produk yang berbeda. Secara
umum, semakin besar derajat diferensiasi produk atau layanan, semakin banyak
ruang lingkup untuk penetapan harga premium.
4. Diferensiasi Promosi
 Diferensiasi promosi melibatkan penggunaan berbagai jenis promosi.
Misalnya menggunakan iklan, hubungan masyarakat, surat langsung, penjualan
pribadi, dan media sosial serta pemasaran izin melalui email, promosi dengan
intensitas yang berbeda, yaitu promosi berat selama peluncuran dan meluncurkan
kembali produk atau konten yang berbeda, dengan pesan iklan yang jelas berbeda.
Menggunakan pesan berbeda dalam iklan media biasa juga dapat memiliki
efek pembeda. Ketika sebagian besar pengiklan mengejar pasar yang sama
dengan pesan yang sama, diperlukan sentuhan inovatif.
5. Diferensiasi Merek
Menurut Dictionary of Marketing, merek didefinisikan sebagai nama, istilah,
tanda, simbol atau disain, yang dibuat dengan maksud untuk mengidentifikasi dan
sebagai pembeda suatu produk atau jasa dari yang ditawarkan oleh pesaing.
Dalam melakukan diferensiasi merek, pemasar harus memperhatikan elemen
yang unik dan khas sehingga dapat menempel dibenak konsumen. Diferensiasi
merek dapat dilakukan dengan merubah fitur atau menambah manfaat dari suatu
produk agar berbeda dari produk pesaing.
E. Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Cara paling berguna untuk menciptakan posisi yang dapat dipertahankan

terletak pada mengeksploitasi hal-hal berikut.
1. Produk Unik dan Bernilai

Hal mendasar untuk menciptakan posisi yang unggul dan dapat

dipertahankan di pasar adalah memiliki produk dan layanan yang unik dan
bernilai yang dibuat melalui penggunaan sumber daya organisasi yang langka dan
berharga untuk ditawarkan kepada pelanggan.
2. Definisi Target Pasar yang Jelas dan Ketat

Untuk memungkinkan suatu perusahaan menjaga produk dan layanannya

tetap unik dan dihargai oleh pelanggan, diperlukan pemantauan terus-menerus,
dan dialog dengan, para pelanggan itu. Ini pada gilirannya membutuhkan
pemahaman yang jelas tentang siapa mereka dan bagaimana mengaksesnya.
 Semakin jelas fokus kegiatan perusahaan pada satu atau beberapa target pasar,
semakin besar kemungkinan untuk melayani target tersebut dengan sukses
3. Peningkatan Hubungan Pelanggan

Menciptakan ikatan yang lebih dekat dengan pelanggan melalui layanan

yang ditingkatkan dapat membantu membangun posisi yang lebih dapat
dipertahankan di pasar. Seperti yang disarankan di atas, keuntungan utama sistem
manufaktur JIT adalah bahwa mereka memerlukan hubungan yang lebih dekat
antara pemasok dan pembeli. Karena pembeli dan pemasok semakin terjerat,
maka semakin sulit bagi pendatang baru untuk masuk.
4. Merek dan Kredibilitas Perusahaan yang Telah Mapan

Tingkat perubahan teknologi dan pasar sekarang sangat cepat, dan produk
sangat sementara, sehingga pelanggan menemukan keamanan dan kontinuitas
dalam aset perusahaan yang paling tidak nyata: reputasi merek dan nama
perusahaan. Merek, gaya, dan produk berubah dari tahun ke tahun, tetapi orang-
orang di seluruh dunia menginginkan Nike, Sony, Mercedes, Levi's dan Rolex.
Mereka 'membeli pembuatnya', bukan produknya (Sorrell, 1989).
F. Strategi Kompetitif Ofensif dan Defensive

Strategi kompetitif yang berhasil berarti menggabungkan serangan dan

serangan untuk membangun posisi yang lebih kuat di pasar yang dipilih
Ada lima strategi kompetitif dasar yang ditempuh oleh organisasi. Ini termasuk
strategi pembangunan (atau pertumbuhan), strategi memegang (atau pemeliharaan),
strategi niche (atau fokus), strategi panen (atau menuai) dan strategi penghapusan
(divestasi). Struktur diskusi diambil dari Kotler (1997) dan James (1984).
1. Strategi Pembangunan (atau pertumbuhan)

Strategi membangun berusaha untuk meningkatkan kinerja organisasi

melalui perluasan kegiatan. Ekspansi ini dapat datang melalui perluasan pasar
untuk penawaran organisasi atau melalui memenangkan pangsa pasar dari
pesaing.
 Strategi membangun paling cocok untuk pasar yang sedang tumbuh. Di
pasar seperti itu, umumnya dianggap lebih mudah untuk diperluas, karena ini
tidak perlu mengorbankan kompetisi dan tidak serta merta memicu balas dendam
kompetitif yang kuat. Selama fase pertumbuhan pasar perusahaan harus bertujuan
untuk tumbuh setidaknya secepat pasar itu sendiri.
Strategi pembangunan juga masuk akal di pasar non-pertumbuhan di
mana ada kelemahan pesaing yang dapat dieksploitasi atau di mana ada aset
pemasaran yang dapat digunakan secara bermanfaat
a. Perluasan Pasar

Strategi membangun dicapai melalui ekspansi pasar atau mengambil

penjualan dan pelanggan dari pesaing (konfrontasi). Ekspansi pasar, pada
gilirannya, datang melalui tiga rute utama: pengguna baru (tertarik dengan
kemajuan produk melalui siklus hidup mereka dari inovator ke penghambat
melalui efek trickle-down), penggunaan baru (diperkenalkan kepada
pengguna yang ada atau baru), dan / atau meningkat frekuensi penggunaan
(dengan mendorong pengguna yang ada untuk menggunakan lebih banyak
produk).
Untuk produk yang telah mencapai fase matang dari siklus hidup,
tugas utamanya adalah menemukan pasar baru untuk produk tersebut.
b. Keuntungan Pangsa Pasar Melalui Konfrontasi Pesaing
• Serangan Frontal

Serangan frontal ditandai dengan serangan habis-habisan di

wilayah lawan. Itu sering dilawan oleh benteng, atau posisi,
pertahanan. Hasil dari konfrontasi akan tergantung pada kekuatan dan
daya tahan.
• Serangan Sayap

Berbeda dengan serangan frontal, serangan sisi berusaha untuk

memusatkan kekuatan agresor terhadap kelemahan pesaing.
Prinsipnya adalah mengarahkan serangan pada kelemahan pesaing,
 bukan kekuatan mereka.
• Serangan Mengepung

Serangan pengepungan, atau pengepungan, terdiri dari

membungkus musuh, memotong mereka dari rute pasokan untuk
memaksa kapitulasi.
Ada dua pendekatan untuk serangan pengepungan. Yang
pertama adalah berusaha mengisolasi pesaing dari pasokan bahan
baku yang menjadi sandaran mereka dan / atau pelanggan yang ingin
mereka layani. Pendekatan kedua adalah berusaha menawarkan
produk atau layanan yang lebih baik daripada pesaing.
• Strategi Memotong (Bypass)

Strategi memotong ditandai dengan mengubah medan perang

untuk menghindari benteng pesaing. Bypass sering dicapai melalui
teknologi leapfrogging (melompati).
• Gerilya

Taktik gerilya atau tidak konvensional dalam bisnis digunakan

terutama sebagai kegiatan 'merusak' untuk melemahkan kompetisi.
2. Holding and Defensive Strategy

Berbeda dengan membangun strategi, perusahaan yang sudah dalam

posisi kuat di pasar mereka mungkin mengejar strategi defensif. Untuk para
pemimpin pasar, misalnya, terutama mereka yang beroperasi di pasar yang jatuh
tempo atau menurun, tujuan utama mungkin bukan untuk membangun tetapi
untuk mempertahankan posisi saat ini terhadap penyerang potensial
a. Pemeliharaan Pasar

Jumlah dan jenis upaya yang diperlukan untuk memegang posisi akan
bervariasi tergantung pada tingkat dan sifat persaingan yang dihadapi. Ketika
bisnis mendominasi pasarnya, ia mungkin memiliki keunggulan biaya melalui
skala ekonomi atau efek pengalaman yang dapat digunakan sebagai dasar
 untuk bertahan melalui pemotongan harga selektif.
b. Strategi Pertahanan

Sementara di beberapa pasar agresi pesaing mungkin rendah,

membuat strategi holding relatif mudah dilaksanakan, di sebagian besar,
terutama di mana potensi keuntungan untuk agresor tinggi, strategi pertahanan
yang lebih konstruktif harus dikejar secara eksplisit
• Strategi Pertahanan dan Posisi Pertahanan

Fortifikasi pasar melibatkan pendirian penghalang di sekitar

perusahaan dan penawaran pasar untuk menutup persaingan. Dalam
bisnis, pertahanan posisi dibuat melalui mendirikan penghalang untuk
menyalin dan / atau masuk. Ini paling efektif dicapai dengan
membedakan penawaran perusahaan dari yang ditawarkan
• Pertahanan sayap

Pertahanan sayap mengharuskan perusahaan untuk

memperkuat sayap, tanpa memberikan target yang lebih lemah dan
lebih rentan di tempat lain. Ini membutuhkan prediksi strategi pesaing
dan kemungkinan posisi pemogokan.
• Pertahanan Awal

Pertahanan awal dapat melibatkan serangan aktual terhadap

kompetisi (seperti yang terjadi pada gangguan aktivitas pemasaran tes
pesaing) atau hanya menandakan niat untuk bertarung di front tertentu
dan kesediaan untuk melakukan sumber daya yang diperlukan untuk
bertahan melawan agresi.
• Serangan Balasan

Jika pencegahan potensi serangan sebelum itu terjadi mungkin

merupakan pertahanan yang ideal, serangan balik cepat untuk
'menahan saat lahir' agresi bisa sama efektifnya. Inti dari serangan
balasan adalah untuk mengidentifikasi titik-titik rawan penyerang dan
 untuk menyerang dengan keras.
• Pertahanan Bergerak

Pertahanan bergerak dicapai melalui kemauan untuk

memperbarui dan meningkatkan penawaran perusahaan ke pasar
secara terus menerus
• Pertahanan Kontraksi

Pertahanan kontraksi, atau penarikan strategis, membutuhkan

penyerahan lahan yang tidak dapat dipertahankan untuk mengurangi
peregangan berlebihan dan memungkinkan konsentrasi pada bisnis
inti yang dapat dipertahankan terhadap serangan
3. Strategi Ceruk Pasar

Dua aspek utama dari strategi ceruk adalah, pertama, memilih ceruk,
segmen atau pasar yang akan dikonsentrasikan dan, kedua, memfokuskan upaya
secara eksklusif untuk melayani target tersebut.
a. Memilih ceruk

Karakteristik penting dari keberhasilan yang lebih baik adalah

kemampuan untuk membagi pasar secara kreatif untuk mengidentifikasi celah
baru dan potensial yang belum dimanfaatkan oleh pesaing utama. Medan
pertempuran, atau ceruk tempat untuk berkonsentrasi, harus dipilih dengan
mempertimbangkan daya tarik pasar (atau ceruk) dan kekuatan saat ini atau
potensi perusahaan dalam melayani pasar itu.
b. Upaya Fokus

Inti dari strategi ceruk adalah untuk memfokuskan aktivitas pada

target yang dipilih dan tidak membiarkan perusahaan membabi buta mengejar
pelanggan potensial. Mengejar strategi ceruk membutuhkan disiplin untuk
memusatkan upaya pada target yang dipilih.
Hamermesh et al. (1978) meneliti sejumlah perusahaan yang telah
berhasil mengadopsi strategi ceruk dan menyimpulkan bahwa mereka
 menunjukkan tiga karakteristik utama :
1. Kemampuan untuk membagi pasar secara kreatif, memfokuskan kegiatan
mereka hanya di bidang-bidang di mana mereka memiliki kekuatan tertentu
yang sangat dihargai.
2. Penggunaan sumber daya R&D secara efisien. Jika sumber daya R&D lebih
terbatas daripada di antara pesaing utama, sumber daya litbang harus
digunakan di tempat yang paling efektif.
3. Berpikir kecil. Mengadopsi pendekatan 'kecil itu indah' untuk bisnis
meningkatkan penekanan pada operasi lebih efisien daripada mengejar
pertumbuhan di semua biaya.
4. Strategi Pemanenan

Pada tahap tertentu dalam kehidupan sebagian besar produk dan layanan,
dapat menjadi jelas bahwa tidak ada masa depan jangka panjang bagi mereka. Ini
mungkin karena perubahan besar dalam persyaratan pelanggan, di mana penawaran
yang saat ini dirancang tidak dapat mengimbangi, atau mungkin karena perubahan
teknologi yang membuat penawaran menjadi usang. Dalam keadaan ini, strategi
pemanenan (atau 'memerah susu') dapat diupayakan untuk mendapatkan
pengembalian maksimum dari produk sebelum akhirnya mati atau penarikan dari
pasar.
5. Divestasi / Penghapusan

Ketika perusahaan memutuskan bahwa kebijakan pemanenan tidak

dimungkinkan, misalnya ketika, meskipun dengan segala upaya, bisnis atau produk
terus kehilangan uang, perhatian dapat beralih ke divestasi, atau penghapusan dari
portofolio perusahaan
Satu perusahaan, yang beroperasi baik di pasar konsumen maupun industri,
memeriksa portofolio bisnisnya dan mendapati bahwa operasi industrinya mencapai
titik impas terbaik, tergantung pada bagaimana biaya dialokasikan. Setelah keputusan
divestasi diambil, dan semua konsekuensi pada bisnis lain perusahaan telah dinilai
dengan hati-hati, implementasi melibatkan keluar secepat dan semurah mungkin.
6. Menyesuaikan Keterampilan Manajerial dengan Tugas-Tugas Strategis

Strategi alternatif di atas memerlukan keterampilan manajerial yang sangat

berbeda untuk membuahkan hasil. Wissema et al. (1980) telah menyarankan jenis
manajer berikut untuk masing-masing pekerjaan yang diuraikan di atas.
a. Pelopor dan Penakluk untuk Membangun Strategi

Pelopor sangat cocok untuk produk baru yang benar-benar inovatif

yang berusaha merevolusi pasar di mana ia beroperasi. Pelopor adalah
pemikir yang berbeda, fleksibel, kreatif, dan mungkin hiperaktif.
Seorang penakluk, di sisi lain, akan paling cocok untuk membangun
di pasar yang sudah mapan. Karakteristik utama sang penakluk adalah
pendekatan kreatif tetapi terstruktur, seseorang yang merupakan pembangun
tim sistematis yang dapat mengembangkan strategi yang koheren dan rasional
dalam menghadapi persaingan yang berpotensi ketat.
b. Administrator Memegang Posisi

Administrator stabil, bagus dalam pekerjaan rutin, mungkin konformis

introvert. Ciri-ciri ini sangat cocok untuk memegang / mempertahankan
posisi. Administrator tetap memegang kemudi dengan mantap.
c. Pembuat Konten yang Fokus Ke Ceruk

Manajer ini dalam banyak hal mirip dengan sang penakluk tetapi
membutuhkan, terutama pada awalnya, bakat yang lebih kreatif dalam
mengidentifikasi area untuk fokus. Namun begitu area tersebut telah
ditetapkan, pendekatan yang sangat terfokus diperlukan dengan
mengorbankan semua gangguan lainnya.
d. Ekonom untuk Divestasi

Negosiator diplomatik (penerima) diharuskan untuk melepaskan

perusahaan dari bisnis yang tidak menguntungkan, sering kali dalam
menghadapi oposisi internal.
 DAFTAR PUSTAKA
Hooley, Graham., Nigel F. Piercy., Brigitte Nicolaud., John M. Rudd. 2017. Marketing
Strategy & Competitive Positioning. Sixth Edition. UK: Pearson Educatioan Limited.