Lean Manufacturing

Lean manufacturing merupakan pendekatan yang dirancang untuk menghilangkan buangan dan
maksimalkan nilai pelanggan. Ini ditandai dengan memberikan produk yang tepat, dalam jumlah yang
tepat, dengan kualitas yang tepat (zero-defect), pada waktu yang tepat pelanggan membutuhkannya
dan dengan biaya serendah mungkin.
Lean manufacturing berbeda karena 5 prinsip berikut :
1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
2. Mengidentifikasikan “arus nilai” untuk tiap produk.
3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
5. Mengejar kesempurnaan.

Nilai Berdasarkan Produk

Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat
pelanggan bersedia membayar.
Arus nilai
 Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilaitambah dan tidak bernilai tambah yang
dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya ke tahap produk
jadi di tangan pelanggan.
 Lean Manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan
memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang berbeda
(bervariasi).
Pengurangan waktu penyetelan/perubahan
Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi perlengkapan yang akan digunakan untuk memproduksi
berbagai jenis produk memungkinkan diproduksinya batch lebih kecil dengan variasi yang lebih
banyak.
Produksi sel
Lean Manufacturing menggunakan serangkaian sel untuk menghasilkan sekelompok produk yang
hampir sama. Sel Produksi berisi semua operasi yang sangat mirip satu sama yang lain yang
dibutuhkan untuk memproduksi sekelompok produk yang hampir sama.
Pull Value
Lean manufacturing menggunakan sistem demand-pull. Tujuan dari lean manufacturing adalah
meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi.
Bentuk dan Sumber buangan
1. Produk cacat
2. Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan
3. Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan
4. Pemrosesan yang tidak dibutuhkan perpindahan karyawan yang tidak perlu
5. Transportasi barang yang tidak perlu
6. Waktu tunggu
7. Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan.

Pengendalian kualitas total

Produksi lean tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total
Quality Control-TQC). TQC adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas.

Lean Accounting

Sistem manajemen biaya tradisional tidak dapat bekerja dengan baik di lingkungan ramping.
Bahkan, tradisional costing dan pengendalian operasional pendekatan mungkin benar-benar bekerja
melawan lean manufacturing. Standar varians biaya dan varians anggaran departemen kemungkinan
akan mendorong kelebihan dan bekerja melawan sistem permintaan-tarik yang dibutuhkan dalam lean
manufacturing.

Terfokus Nilai Streaming dan Lacak Biaya Overhead

Sistem biaya menggunakan tiga metode untuk menentukan biaya produk individu: tracing
langsung, sopir tracing, dan alokasi. Dari tiga metode, yang paling akurat adalah tracing langsung;
dengan demikian, lebih disukai selama dua metode lain. Dalam lingkungan ramping, banyak biaya
overhead ditugaskan untuk produk baik menggunakan sopir tracing atau alokasi sekarang langsung
dapat ditelusuri ke produk. Peralatan sebelumnya terletak di departemen lain, misalnya, kini
dipindahkan ke value stream, dan, di bawah struktur nilai-aliran tunggal-produk, didedikasikan untuk
produksi satu produk. Dalam hal ini, depresiasi sekarang menjadi biaya produk langsung dilacak.
pekerja Multiskilled dan jasa desentralisasi menambah efek.

Produk Biaya. Karena tugas multitask, lintas-pelatihan, dan pemindahan personel pendukung
lainnya, sebagian besar biaya dukungan eksklusif untuk aliran nilai terfokus dan dengan demikian
ditugaskan untuk produk menggunakan tracing langsung. Salah satu konsekuensi dari meningkatnya
biaya langsung dapat ditelusuri adalah untuk meningkatkan akurasi produk biaya.

Keterbatasan dan Masalah. Awalnya, hal itu mungkin tidak mungkin untuk menetapkan
semua orang yang diperlukan secara eksklusif untuk value stream. Mungkin ada beberapa individu
yang bekerja di lebih dari satu value stream. Biaya ini pekerja bersama dapat ditugaskan untuk
individu stream nilai sebanding dengan waktu yang dihabiskan di setiap aliran.

Value Stream Biaya dengan Multiple Produk

Produk Biaya. Dengan beberapa produk, biaya produk untuk nilai aliran dihitung dengan
menggunakan biaya rata-rata yang sebenarnya:

Biaya produk value stream = Total biaya value stream periode / Unit dikirimkan periode

Pelaporan Value Stream

Pendapatan dan biaya yang dilaporkan adalah pendapatan dan biaya selama seminggu yang
sebenarnya. Untuk menghindari mendistorsi kinerja minggu saat ini, pengurangan persediaan
dilaporkan secara terpisah dari kontribusi nilai-stream.

Pengambilan keputusan

Menggunakan biaya produk rata-rata untuk value stream berarti bahwa biaya produk individu
tidak dikenal. Pada kenyataannya, biaya produk sepenuhnya ditentukan dan akurat tidak diperlukan
untuk banyak keputusan. Limbah dapat dihilangkan pada aktivitas dan proses tingkat tanpa
mengetahui biaya produk. Kita tidak perlu varians rinci oleh produk untuk sinyal sumber limbah dan
potensi untuk perbaikan. Bahkan, sebagaimana telah dicatat, standar varians biaya sebenarnya
menghambat keputusan perbaikan. Untuk keputusan lain, efek dari keputusan pada profitabilitas value
stream mungkin satu-satunya informasi yang diperlukan untuk keputusan tertentu.

Sementara analisis efek pada profitabilitas nilai-stream memiliki kelebihan, juga memiliki
bahaya nya. Banyak keputusan yang jangka pendek di alam dan tidak mencerminkan konsekuensi
jangka panjang.

PENGUKURAN KINERJA

Sistem kontrol lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metrik operasional,
kapasitas, dan keuangan dengan kinerja minggu sebelumnya dan dengan kondisi yang diinginkan di
masa depan. Tren dari waktu ke waktu dan harapan untuk mencapai keadaan yang diinginkan dalam
waktu dekat adalah cara yang digunakan untuk memotivasi peningkatan kinerja konstan. Dengan
demikian, pendekatan kontrol lean menggunakan campuran ukuran finansial dan nonfinansial untuk
value stream. Keadaan yang diinginkan di masa depan mencerminkan target untuk berbagai tindakan.
Agar kinerja keuangan meningkat, beberapa keputusan harus dibuat sehubungan dengan peningkatan
kapasitas yang tersedia. Pendekatan yang masuk akal dan praktis adalah berkomitmen untuk
menggunakan sumber daya yang dibebaskan untuk memperluas bisnis.

Manajemen Biaya Siklus Hidup dan Peran Penargetan Biaya

Tahap desain produk dapat memiliki pengaruh signifikan pada biaya yang akan
datang. Siklus hidup produk hanyalah waktu produk itu ada, dari konsepsi hingga
ditinggalkan. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang terkait dengan produk
untuk seluruh siklus hidupnya. Mereka termasuk mengembangkan (desain
perencanaan dan pengujian), produksi (kegiatan konversi), dan dukungan logistik
(periklanan, distribusi, garansi). Biaya hidup adalah biaya siklus hidup suatu produk
ditambah biaya pasca pembeliannya, biaya operasi, dukungan, pemeliharaan, dan
pembuangan yang dikeluarkan oleh pelanggan setelah membeli produk. Rantai nilai
adalah serangkaian kegiatan yang diperlukan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan layanan suatu produk.
 Pengurangan Biaya
Manajer perlu berinvestasi lebih banyak dalam aset premanufaktur dan
mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk kegiatan pada fase awal
siklus hidup produk sehingga biaya keseluruhan seumur hidup dapat
dikurangi.
 Biaya Produk Seumur Hidup
Dari sudut pandang seumur hidup, biaya produk terdiri dari 4 elemenutama:
1. Biaya tidak berulang
2. Biaya produksi
3. Biaya logistik
4. Biaya pasca beli pelanggan
 Peran Penetapan Biaya Sasaran
Manajemen biaya siklus hidup menekankan pengurangan biaya, bukan
pengendalian biaya. Dengan demikian, penetapan target biaya menjadi alat
yang sangat berguna untuk menetapkan tujuan pengurangan biaya. Biaya
target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk
menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan dan laba per unit yang
diinginkan.
Tiga metode pengurangan biaya biasanya digunakan:
1. Rekayasa terbalik
2. Analisis nilai
3. Peningkatan proses
 Siklus Hidup Pendek
Meskipun manajemen biaya siklus hidup penting untuk semua perusahaan
manufaktur, sangat penting bagi perusahaan yang memiliki produk dengan
siklus hidup pendek. Produk harus memulihan semua biaya siklus hidup dan
emberikan keuntungan yang dapat diterima. Jika produk perusahaan memiliki
siklus hidup yang panjang, kinerja laba dapat ditingkatkan dengan tindakan
seperti mendesain ulang, mengubah harga, mengurangi biaya, dan mengubah
bauran produk. Sebaliknya, perusahaan yang memiliki produk dengan siklus
hidup pendek biasanya tidak punya waktu untuk bereaksi dalam dengan cara
ini, maka pendekatan mereka harus proaktif.

Manajemen Biaya Siklus Hidup dan Peran Target Costing

Biaya siklus hidup termasuk : perencanaan, produksi, dan logistik.

Rantai nilai adalah serangkaian kegiatan yang diperlukan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, dan layanan produk.

Pengurangan Biaya

Manajer perlu berinvestasi lebih banyak dalam aset premanufaktur dan mendedikasikan lebih banyak
sumber daya untuk kegiatan di awal produksi sehingga biaya hidup dapat dikurangi.

Biaya Produk Seumur Hidup

Biaya produk dibuat naik dari empat elemen utama :

a. Biaya tidak berulang (perencanaan, perancangan, pengujian)

b. Biaya produksi
c. Biaya logistik
d. Biaya pasca beli pelanggan
Peran Penargetan

Target costing menjadi alat yang berguna untuk membangun tujuan pengurangan biaya. Biaya target
adalah selisih antara harga jual yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan
dan laba per unit yang diinginkan.

Tiga metode pengurangan biaya yang biasanya digunakan :

a. Rekayasa terbalik
b. Nilai analisis
c. Peningkatan proses
Siklus Hidup yang Pendek

Perencanaan siklus hidup yang singkat harus direncanakan dengan baik, dan harga harus ditetapkan
dengan benar untuk mengembalikan semua biaya siklus hidup dan memberikan pengembalian yang
baik.

The Balanced Scorecard: Basic Concepts (The Balanced Scorecard: Konsep Dasar)

Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi
tanggung jawab berbasis strategis organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja untuk
empat perspektif berbeda: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur). Perspektif keuangan menggambarkan
konsekuensi ekonomi dari tindakan yang diambil dalam tiga perspektif lainnya. Perspektif
pelanggan menentukan segmen pelanggan dan pasar di mana unit bisnis akan bersaing. Perspektif
proses bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai bagi
pelanggan dan pemilik. Akhirnya, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur)
mendefinisikan kemampuan yang dibutuhkan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan jangka panjang. Perspektif terakhir ini berkaitan dengan tiga faktor pendukung utama:
kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, dan sikap karyawan (motivasi, pemberdayaan,
dan penyelarasan).

Strategi, berarti menentukan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif pencipta
kerangka kerja Balanced Scorecard, dengan mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, dan
kemampuan individu dan organisasi yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan
pendapatan.

The Role of Performance Measures (Peran Ukuran Kinerja)

Ukuran lag adalah ukuran hasil, ukuran hasil dari upaya sebelumnya (mis., Profitabilitas pelanggan).
Ukuran timbal (pendorong kinerja) adalah faktor yang mendorong kinerja masa depan (mis., Jam
pelatihan karyawan). Ukuran obyektif adalah tindakan yang dapat dengan mudah dikuantifikasi dan
diverifikasi (mis., Pangsa pasar), sedangkan tindakan subyektif kurang dapat diukur dan lebih
bersifat menghakimi (misalnya, kemampuan karyawan). Ukuran finansial adalah yang dinyatakan
dalam istilah moneter, sedangkan ukuran non finansial menggunakan unit nonmoneter (mis., Biaya
per unit dan jumlah pelanggan yang tidak puas). Tindakan eksternal adalah tindakan yang terkait
dengan pelanggan dan pemegang saham (mis., Kepuasan pelanggan dan pengembalian investasi).
Tindakan internal adalah tindakan yang terkait dengan proses dan kapabilitas yang menciptakan
nilai bagi pelanggan dan pemegang saham (mis., Efisiensi proses dan kepuasan karyawan).

Linking Performance Measures to Strategy (Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi)

Penggerak kinerja adalah langkah-langkah yang membuat sesuatu terjadi dan, akibatnya, adalah
indikator bagaimana hasil akan direalisasikan. Bahkan, strategi yang dapat diuji dapat didefinisikan
sebagai satu set tujuan terkait yang ditujukan untuk tujuan keseluruhan. Hubungan yang diklaim dapat
diperiksa untuk melihat apakah strategi menghasilkan hasil yang diharapkan. Jika tidak, itu bisa
disebabkan oleh salah satu dari dua penyebab: (1) masalah implementasi atau (2) strategi yang tidak
valid. Ini adalah contoh dari umpan balik dua putaran. Umpan balik loop ganda terjadi setiap kali
manajer menerima informasi tentang efektivitas implementasi strategi dan validitas asumsi yang
mendasari strategi. Umpan balik satu putaran hanya menekankan efektivitas implementasi, hasil
aktual yang menyimpang dari hasil yang direncanakan adalah sinyal untuk mengambil tindakan
korektif sehingga rencana (strategi) dapat dieksekusi sebagaimana dimaksud. Validitas asumsi yang
mendasari rencana biasanya tidak dipertanyakan.

The Four Perspectives and Performance Measures (Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja)

Keempat perspektif menentukan strategi organisasi. Lebih jauh, contoh pernyataan if-then
menggambarkan bahwa keempat perspektif menyediakan struktur atau kerangka kerja untuk
mengembangkan seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dan kohesif. Langkah-langkah ini, setelah
dikembangkan, menjadi sarana untuk mengartikulasikan dan mengkomunikasikan strategi organisasi
kepada karyawan dan manajernya. Langkah-langkah ini juga melayani tujuan menyelaraskan tujuan
dan tindakan individu dengan tujuan dan inisiatif organisasi. Mengingat peran yang dimainkan
keempat perspektif dalam pengembangan ukuran kinerja, diperlukan pemeriksaan perspektif yang
lebih rinci.

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja: (lanjutan kak novri)

1. Perspektif Keuangan
Perspektif yang menetepakna tujuan kinerja keuangan jangan pendek da jangka panjanga.
Perspektif Keuanga mengacu pada konsekuensi keuangan global sehingga tujuan dan ukuran
perspetif ini harus dihubungkan dengan pertumbuhan pendapatan, penuruan biaya dan
pemanfaatan asset.

2. Perspektif Pelanggan
Perpektif yang menjadi sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan dengan kata lain
mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan metuskan untuk
bersaing.
 Tujuan dan ukuran utama, adalah sesuatu yang umum di dalam organisasi. Terdapat
6 tujuan utama yaitu : pengikatan pangsa pasar, pengikatan retensi pelangan,
pengingkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan dan peningkatan
profitabilitas pelanggan.
 Nilai pelanggan merupakan antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah
apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Tujuan dari
realisasi dala mengcakup memperbaiki fungsi produk, memperbaiki kualitas produk ,
 meningkatkan keandalan pengiriman(dikirim tepat waktu) dan memperbaiki kesan
produk dan reputasinya
3. Perspetik Proses
Perspektif yang mengcakup identifikasi proes yang diperlukan untuk mencapai tujuan
pelanggan dan keuangan. Kerangka kerja dalam perspektif ini memerlukan Rantai Nilai
Proses yang terdiri atas 3 proses yaitu:
 Proses inovasi, mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan yang potensial
dari pelanggan serta menciptakan produk dan jasa baru untuk menigngkatkan
kepuasan pelanggan.
 Proses operasional, menghasilkan serta mengirimkan produk barang dan jasa
First Time Through adalah metrik kualias umum yang digunakan untuk mengukur
kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara :

total unit yang diproses−ditotal dan dikerjakan ulang

FTT =
total unit yang diproses
Waktu Siklus dan Velositas

Waktu untuk merespon suatu pesana pelanggan disebut responsiveness. Waktu

sisklus merupakan lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak
bahan diterima sampai barang dikirim ke persediaan barang jadi. Velositas adalah jumlah
unit output yang dapat diproduksi dlam suatu periode waktu tertentu (unit yang
diproduksi / waktu)

biaya koversi sel

Biaya Standar per menit=
menit yang tersedia
Efisieni Siklus Manufaktur (Manufacturing Cycle Efffeiceinecy-MCE)

Waktu pemrosesan
MCE=
waktu pemrosesan+waktu pindah+ waktu inspeksi+ waktu tunggu
Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam

Takt time aalah tingkat permintaan pelanggan atas produk. Contohnya: perminaan
pelangaan mungkinmemgahrapkan agar suau produk diproduksi seiap 10menit, jadi waktu
iklus yang dibuthkan adalah 5 menit jika perusahaan melakkan produksi berdasarkan
permintaan dan ingin meminimalkan buangan.

 Proses pascajualan, memberikan pelayan yang cepat tanggap dan penting bagi
pelanggan setelah produk atau jasa telah dikirim.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaiaan tujuan 3 perspektif lainnya. Tujuan utama
perspektif ini adalah peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi, pemberdayaan
dan pelibatan pegawai serta peningkatan kemampuan sistem informasi