COMPETENCY BASE HRM

STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Dicky Bonar Saputra Situmeang (225221014)

Andika Amirulhaqi (225221032)

MAGISTER PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2022
 Strategic Human Resource Management

Introduction 
Mereka dapat menggunakan sejumlah sumber daya untuk bersaing dengan
perusahaan lain. Sumber daya ini adalah fisik, organisasi, dan manusia. Ini adalah sumber
daya di bawah kendali perusahaan yang memberikan keunggulan kompetitif. Tujuan
manajemen strategis dalam suatu organisasi adalah untuk menyebarkan dan
mengalokasikan sumber daya dengan cara yang memberikan keunggulan kompetitif. 
Tantangan-tantangan ini mengharuskan perusahaan untuk mengambil pendekatan
strategis dan proaktif di pasar. Agar efektif secara maksimal, fungsi HRM harus terlibat
secara integral dalam proses manajemen strategis perusahaan. Akhirnya, kami membahas
peran SDM dalam menciptakan keunggulan kompetitif.

What Is a Business Model?

Apa itu Model Bisnis?
Pertama, biaya tetap umumnya dianggap sebagai biaya yang dikeluarkan terlepas
dari jumlah unit yang diproduksi. Kedua, Anda memiliki sejumlah biaya variabel, yaitu biaya
yang bervariasi secara langsung dengan unit yang diproduksi. Ketiga adalah konsep “Margin
kontribusi” atau margin. Margin adalah perbedaan antara apa yang Anda terapkan untuk
produk Anda dan biaya variabel produk itu.
Mereka disebut margin kontribusi karena itulah yang berkontribusi pada
kemampuan Anda untuk menutupi biaya tetap Anda. Jadi, misalnya, jika Anda menagih $15
untuk setiap widget, margin kontribusi Anda akan menjadi $5 . Keempat, margin kotor
adalah jumlah total margin yang Anda buat dan dihitung sebagai jumlah unit yang terjual
dikalikan margin kontribusi. Jika Anda menjual 1.000.000 unit, margin kotor Anda akan
menjadi $5.000.000.
Jika margin kotor Anda adalah $5.000.000, dan biaya tetap Anda adalah $6.000.000,
maka Anda kehilangan $1.000.000.
GM’S ATTEMPT TO SURVIVE
UPAYA GM UNTUK BERTAHAN
 Mari kita lihat bagaimana model bisnis bermain dengan tantangan
baru-baru ini yang dihadapi oleh General Motors. Sejak krisis ekonomi 2008,
pasar itu sendiri telah menyusut, meninggalkan GM dengan persentase
penurunan pasar yang menurun. Misalnya, pada Desember 2005, GM
menjual 26% mobil di pasar global, tetapi pada 2015 pangsa pasar itu
menyusut menjadi 11,2%. Jika Anda melihat Gambar 2.1, Anda akan melihat
bahwa garis solid mewakili model bisnis GM lama, yang didasarkan pada
proyeksi bahwa GM akan mampu menjual 4 juta unit dengan margin yang
cukup tinggi, dan dengan demikian sepenuhnya menutupi biaya tetapnya.
untuk mendapatkan keuntungan yang kuat.

Jadi, ketika GM mengacu pada “model bisnis yang didesain ulang”,

yang dimaksud adalah pengurangan biaya tetap yang signifikan untuk
mendapatkan basis biaya tetap yang cukup rendah untuk tetap
menguntungkan sambil menjual lebih sedikit mobil dengan margin yang lebih
rendah. Orang dapat dengan mudah melihat bagaimana, mengingat
komponen besar biaya tenaga kerja bagi sebagian besar perusahaan,
referensi ke model bisnis hampir pasti mengarah pada diskusi tentang biaya
tenaga kerja. Faktanya, perubahan model bisnis di GM telah mendorongnya
untuk menempatkan lebih banyak manufaktur di luar Amerika Serikat.
What Is Strategic Management?
Apa itu Manajemen Strategis?
Faktanya, Webster's New American Dictionary mendefinisikan strategi sebagai
"pekerjaan yang terampil dan koordinasi taktik" dan sebagai "perencanaan dan manajemen
yang cerdik". Manajemen strategis adalah proses, pendekatan untuk mengatasi tantangan
kompetitif yang dihadapi organisasi. Ini dapat dianggap sebagai mengelola “pola atau
rencana yang mengintegrasikan tujuan utama, kebijakan, dan urutan tindakan organisasi ke
dalam keseluruhan yang kohesif.”  Strategi ini dapat berupa pendekatan generik untuk
bersaing atau penyesuaian dan tindakan spesifik yang diambil untuk menangani dengan
situasi tertentu. Pertama, organisasi bisnis terlibat dalam strategi generik yang sering cocok
dengan beberapa tipe strategis.
Salah satu contohnya adalah “biaya, diferensiasi, atau fokus.” Lainnya adalah
“pembela, penganalisis, prospector, atau reaktor.” Organisasi yang berbeda dalam industri
yang sama seringkali memiliki strategi generik yang berbeda. Jenis strategi generik ini
menggambarkan cara yang konsisten perusahaan mencoba untuk memposisikan dirinya
relatif terhadap pesaing. Namun, strategi generik hanya sebagian kecil dari manajemen
strategis. Aspek kedua dari manajemen strategis adalah proses pengembangan strategi
untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mempertimbangkan lingkungannya saat ini.
Dengan demikian, organisasi bisnis terlibat dalam strategi generik, tetapi mereka
juga membuat pilihan tentang hal-hal seperti bagaimana menakut-nakuti pesaing,
bagaimana menjaga pesaing lebih lemah, bagaimana bereaksi dan mempengaruhi undang-
undang yang tertunda, bagaimana menangani berbagai pemangku kepentingan dan
kelompok kepentingan khusus, bagaimana menurunkan biaya produksi, bagaimana
meningkatkan pendapatan, teknologi apa yang diterapkan, dan berapa banyak dan jenis
orang yang akan dipekerjakan.
COMPONENTS OF THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
KOMPONEN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS
Ini terdiri dari penataan organisasi, mengalokasikan sumber daya,
memastikan bahwa perusahaan memiliki karyawan yang terampil di tempat, dan
mengembangkan sistem penghargaan yang menyelaraskan perilaku karyawan
dengan tujuan strategis organisasi. Kedua fase manajemen strategis ini harus
dilakukan secara efektif. Gambar 2.2 menyajikan proses manajemen strategis. Dalam
beberapa tahun terakhir organisasi telah mengakui bahwa keberhasilan proses
manajemen strategis sangat tergantung pada sejauh mana fungsi HRM terlibat.

LINKAGE BETWEEN HRM AND THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS

HUBUNGAN ANTARA HRM DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGIS
Keputusan ini terdiri dari mengatasi masalah di mana untuk bersaing,
bagaimana bersaing, dan dengan apa yang harus bersaing. Meskipun keputusan ini
semuanya penting, pengambil keputusan strategis sering kurang memperhatikan
masalah “dengan apa yang akan kita lawan”, sehingga menghasilkan keputusan
strategis yang buruk. Boeing mengilustrasikan bagaimana kegagalan mengatasi
masalah “dengan apa” mengakibatkan masalah dalam keputusan “bagaimana
bersaing”. Hasil akhirnya adalah bahwa setelah semua kerja keras, untuk pertama
kalinya dalam sejarah industri, Airbus menjual lebih banyak pesawat daripada Boeing
pada tahun 2003.
Untungnya, Boeing mampu mengatasi hambatan ini, sebagian besar karena
sejumlah hambatan dari saingan utamanya, Airbus. Namun, Boeing menghadapi
kesulitan karena Dreamliner barunya di-grounded karena kebakaran mulai di kabel.
ROLE OF HRM IN STRATEGY FORMULATION
PERAN HRM DALAM PERUMUSAN STRATEGI
Seperti yang diilustrasikan contoh sebelumnya, seringkali pertanyaan
“dengan apa yang akan kita bersaing” menyajikan jalan yang ideal bagi HRM untuk
mempengaruhi proses manajemen strategis. Ini mungkin melalui membatasi pilihan
strategis atau memaksakan perhatian di antara tim eksekutif mengenai bagaimana
dan dengan biaya berapa perusahaan dapat memperoleh atau mengembangkan
sumber daya manusia yang diperlukan agar strategi tersebut berhasil. Satu studi
baru-baru ini terhadap 115 unit bisnis strategis dalam perusahaan Fortune 500
menemukan bahwa 49 hingga 69% perusahaan memiliki hubungan antara HRM dan
proses perencanaan strategis. Namun, tingkat keterkaitannya bervariasi, dan penting
untuk memahami tingkat yang berbeda ini.
Tingkat keterkaitan ini akan dibahas dalam kaitannya dengan berbagai
komponen manajemen strategis, yaitu:
1. Administrative Linkage
Keterkaitan Administratif
Dalam keterkaitan administrasi, perhatian fungsi HRM difokuskan
pada kegiatan sehari-hari. Departemen hanya melakukan pekerjaan
administratif yang tidak terkait dengan kebutuhan bisnis inti
perusahaan.
2. One-Way Linkage
Hubungan Satu Arah
Dalam hubungan satu arah, fungsi perencanaan bisnis
strategis perusahaan mengembangkan rencana strategis dan
kemudian menginformasikan rencana tersebut kepada fungsi SDM. Di
awal sejarah SHRM, orang percaya bahwa tingkat integrasi ini
merupakan HRM strategis—yaitu, peran fungsi HRM adalah
merancang sistem dan/atau program yang mengimplementasikan
rencana strategis. Meskipun hubungan satu arah memang mengakui
pentingnya sumber daya manusia dalam mengimplementasikan
rencana strategis, hal itu menghalangi perusahaan untuk
 mempertimbangkan masalah sumber daya manusia saat merumuskan
rencana strategis.
3. Two-Way Linkage 
Hubungan Dua Arah 
Hubungan dua arah memungkinkan pertimbangan masalah sumber
daya manusia selama proses perumusan strategi. Pertama, tim
perencanaan strategis menginformasikan fungsi HRM dari berbagai
strategi yang sedang dipertimbangkan perusahaan. Akhirnya, setelah
keputusan strategis dibuat, rencana strategis diteruskan ke eksekutif
HRM, yang mengembangkan program untuk
mengimplementasikannya.
4. Integrative Linkage
Eksekutif HRM memberikan informasi rencana strategis tentang
kemampuan sumber daya manusia perusahaan, dan kemampuan ini
biasanya merupakan fungsi langsung dari praktik HRM. Informasi
tentang kapabilitas sumber daya manusia ini membantu manajer
puncak memilih strategi terbaik karena mereka dapat
mempertimbangkan seberapa baik setiap alternatif strategis akan
diimplementasikan. Setelah pilihan strategis telah ditentukan, peran
HRM berubah menjadi pengembangan dan penyelarasan praktek
HRM yang akan memberikan karyawan perusahaan memiliki
keterampilan yang diperlukan untuk menerapkan strategi. Satu studi
baru-baru ini menemukan bahwa fungsi SDM strategis secara positif
terkait dengan kinerja perusahaan, tetapi hanya ketika perusahaan
tersebut memiliki struktur dan sistem untuk memanfaatkan masukan
dari karyawan [Link] dua bagian berikutnya dari bab ini, kami
menunjukkan bagaimana HRM dapat memberikan keunggulan
kompetitif dalam proses manajemen strategis.
Strategy Formulation
Perumusan Strategi
Komponen pertama adalah misi organisasi. Pernyataan misi sering disertai dengan
pernyataan visi dan/atau nilai-nilai perusahaan. Sebagai contoh, misi dan nilai-nilai Merck &
Co. Tujuan menyeluruh dari sebagian besar perusahaan yang menghasilkan laba di Amerika
Serikat adalah untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham.
Tetapi perusahaan harus menetapkan tujuan jangka panjang lainnya untuk
memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Analisis eksternal terdiri dari pemeriksaan
lingkungan operasi organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman strategis.
Contoh peluang adalah pasar pelanggan yang tidak terlayani, kemajuan teknologi yang
dapat membantu perusahaan, dan kumpulan tenaga kerja yang belum dimanfaatkan.
Ancaman termasuk kekurangan tenaga kerja potensial, pesaing baru memasuki pasar,
undang-undang tertunda yang mungkin mempengaruhi perusahaan, dan inovasi teknologi
pesaing.
Saat ini, sebagian besar perusahaan menggunakan apa yang dikenal sebagai analisis
PESTEL. Kotak Bersaing melalui Globalisasi menjelaskan bagaimana implikasi politik dan
hukum dari ketakutan akan spionase perusahaan membatasi potensi ekspansi perusahaan
China Huawei. Analisis internal mencoba mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi. Ini memerlukan pemecahan seluruh proses perusahaan dari R&D hingga layanan
purna jual ke dalam serangkaian "kemampuan". Kemudian, kapabilitas ini dapat diperiksa
yang saat ini atau berpotensi memberikan keunggulan kompetitif.
Sebagai contoh analisis SWOT untuk Google. Setelah melalui analisis SWOT, tim
perencanaan strategis memiliki semua informasi yang dibutuhkan untuk menghasilkan
sejumlah alternatif strategis. Selain itu, banyak perusahaan bereaksi berlebihan terhadap
ancaman bahwa sifat pekerjaan akan berubah secara dramatis dengan munculnya ekonomi
pertunjukan. Kotak Integritas dalam Tindakan menjelaskan bagaimana para ekonom yang
semula memperkirakan hal ini sekarang telah mengoreksi diri mereka sendiri untuk
menyarankan bahwa langkah menuju ekonomi pertunjukan adalah karena ekonomi yang
buruk, bukan karena orang ingin bekerja seperti itu.
 Analisis kekuatan dan kelemahan internal perusahaan juga membutuhkan masukan
dari fungsi HRM. Saat ini perusahaan semakin menyadari bahwa sumber daya manusia
mereka adalah salah satu aset terpenting mereka. Kegagalan perusahaan untuk
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan tenaga kerjanya dapat mengakibatkan
pemilihan strategi yang tidak mampu dijalankannya. Namun, beberapa penelitian telah
menunjukkan bahwa beberapa perusahaan telah mencapai tingkat keterkaitan ini.
Misalnya, satu perusahaan memilih strategi pengurangan biaya melalui perbaikan
teknologi. Meskipun pilihan ini mungkin tampak bagus, perusahaan segera belajar
sebaliknya. Meskipun proses ini tidak menjamin kesuksesan, perusahaan yang menangani
masalah ini lebih mungkin membuat pilihan yang pada akhirnya akan berhasil. Penelitian
terbaru telah mendukung kebutuhan untuk melibatkan eksekutif HRM secara integral dalam
perumusan strategi.
Sebuah studi kedua dari perusahaan manufaktur menemukan bahwa keterlibatan
HRM tertinggi ketika manajer puncak memandang karyawan sebagai aset strategis dan
menghubungkan mereka dengan penurunan turnover. Namun, kedua studi menemukan
bahwa keterlibatan HRM tidak terkait dengan kinerja keuangan unit operasi. Penelitian
telah menunjukkan bahwa beberapa perusahaan telah sepenuhnya mengintegrasikan HRM
ke dalam proses perumusan strategi.  Seperti yang telah kami sebutkan sebelumnya,
perusahaan mulai menyadari bahwa dalam lingkungan yang sangat kompetitif, mengelola
sumber daya manusia secara strategis dapat memberikan keunggulan kompetitif.
Dengan demikian, perusahaan pada tingkat keterkaitan administratif akan menjadi
lebih terintegrasi atau menghadapi kepunahan. Selain itu, perusahaan akan bergerak
menuju keterhubungan secara integratif dalam upaya mengelola sumber daya manusia
secara strategis. Sangat penting bahwa semua masalah bisnis yang berhubungan dengan
orang dipertimbangkan selama perumusan strategi. Peran ini akan dibahas di bagian
selanjutnya.

Strategy Implementation
Implementasi Strategi
Premis dasar di balik implementasi strategi adalah bahwa “sebuah organisasi
memiliki berbagai bentuk struktural dan proses organisasi untuk dipilih ketika menerapkan
strategi tertentu”, dan pilihan ini membuat perbedaan ekonomi. Kedua, fungsi HRM harus
memastikan bahwa organisasi memiliki staf yang memiliki pengetahuan, keterampilan, dan
kemampuan yang diperlukan untuk menjalankan peran mereka dalam menerapkan strategi.
Selain itu, fungsi HRM harus mengembangkan manajemen kinerja dan sistem penghargaan
yang mengarahkan karyawan untuk bekerja dan mendukung rencana strategis.
Dengan kata lain, peran fungsi HRM menjadi salah satu memastikan bahwa
perusahaan memiliki jumlah karyawan yang tepat dengan tingkat dan jenis keterampilan
yang dibutuhkan oleh rencana strategis  dan mengembangkan sistem “kontrol” yang
memastikan bahwa karyawan tersebut bertindak dengan cara yang mempromosikan
pencapaian tujuan yang ditentukan dalam rencana strategis.
Dalam mengeksplorasi bagaimana perusahaan menerapkan strategi mereka,
terdapat dua hal komponen utama yang harus dibahas yaitu: budaya (ORGANIZATIONAL
CULTURE) dan bakat (TALENT).
ORGANIZATIONAL CULTURE
BUDAYA ORGANISASI
Budaya telah naik menjadi peringkat 3 hasil yang diminta oleh CEO menurut
survei baru-baru ini terhadap chief HR officer. Karena budaya membantu
menentukan bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan, ketika nilai
budaya selaras dengan nilai pelanggan, perusahaan memiliki peluang yang lebih baik
untuk benar-benar memberikan nilai pelanggan tersebut. Selain itu, “dengan apa
kita bersaing” mewakili pertanyaan strategis lain yang berfokus pada orang,
teknologi, dan proses yang menciptakan kemampuan untuk memberikan nilai
tersebut kepada pelanggan. Budaya berfungsi sebagai saluran untuk membantu
menarik dan mempertahankan orang yang tepat untuk kemampuan ini, serta
memandu perilaku mereka untuk membantu memberikan nilai pelanggan secara
maksimal.
Guru SDM terkemuka Dave Ulrich berpendapat bahwa budaya yang efektif
adalah budaya di mana nilai-nilai secara internal berhubungan langsung dengan nilai
yang dicari pelanggan dari perusahaan itu. Misalnya, dia mencatat cerita negatif New
York Times tentang praktik Amazon, dan budaya yang menuntut, ketat, dan
didorong. Menjelaskan maksudnya, dia bertanya kepada audiensnya jenis budaya
apa yang dibutuhkan Amazon untuk memberikan hasil yang berharga itu kepada
pelanggan mereka. Jelas Amazon membutuhkan budaya disiplin, standarisasi, dan
ketelitian dan presisi untuk memenuhi harapan pelanggan yang menyebabkan
mereka ingin membeli dari Amazon daripada di tempat lain.
Jadi, agar perusahaan menjadi efektif dan efisien secara maksimal, baik
strategi dan budaya mereka perlu diselaraskan sehubungan dengan nilai yang akan
mereka berikan kepada pelanggan.

TALENT
BAKAT
Bakat adalah istilah yang sering dilontarkan, tetapi istilah yang
menggambarkan masalah orang yang menggunakan kosakata yang sama, tetapi
kamus yang berbeda. Misalnya, beberapa perusahaan melihat bakat sebagai
pemimpin saat ini dan masa depan di perusahaan. Lainnya melihat bakat secara luas
sebagai siapa saja yang dapat memiliki dampak positif pada kinerja perusahaan.
Akhirnya, beberapa perusahaan melihat bakat sebagai individu yang dapat memiliki
dampak yang tidak proporsional pada perusahaan.
Sementara semua definisi ini valid, kami akan menekankan yang terakhir
sebagai sarana untuk memberikan pendekatan yang lebih jelas tentang bagaimana
pendekatan strategis SDM dapat diimplementasikan. Di awal bidang HRM strategis,
banyak penulis berusaha mengembangkan tipologi untuk jenis praktik SDM apa yang
mungkin terkait dengan strategi yang berbeda. Namun, upaya yang lebih baru untuk
menghubungkan SDM dengan strategi telah berfokus pada pengintegrasian strategi,
kemampuan, dan orang-orang melalui pemahaman rantai nilai suatu organisasi. Ini
memerlukan identifikasi dimana perusahaan berusaha menciptakan nilai terbesar,
dan bakat yang diperlukan untuk melakukannya.
Ingat bahwa di awal bab ini kita mengacu pada pertanyaan strategis utama
sebagai “Di mana kita bersaing?” "Bagaimana kita bersaing?" dan “Dengan apa kita
bersaing?” Menghubungkan bakat dan strategi memerlukan fokus pada integrasi
pertanyaan “bagaimana” dan “dengan apa”. Sekali lagi, ini menghubungkan
pertanyaan “bagaimana” dengan pertanyaan “dengan apa kita bersaing” dengan
memahami kemampuan yang diperlukan untuk memberikan nilai strategis kepada
pelanggan. Perhatikan bahwa sementara semua karyawan secara inheren berharga
dan kinerja mereka diperlukan agar perusahaan berhasil, karyawan tertentu
memberikan nilai yang lebih strategis. Sedangkan kelompok manufakturnya harus
bagus, karena kemampuan itu tidak membedakan perusahaan, bagi mereka talenta
yang baik sudah cukup baik.
Dengan demikian, perusahaan seperti Apple berusaha mempekerjakan
pengembang perangkat lunak yang hebat untuk menciptakan sistem operasi yang
mudah digunakan oleh pelanggan, tetapi seperti disebutkan di atas, mereka
mengalihdayakan manufaktur mereka ke perusahaan lain. Pendekatan ini
memperlakukan “bakat” sebagai mereka yang terdiri dari kelompok kunci karyawan
yang sangat penting untuk mendorong nilai di bagian rantai nilai yang bertanggung
jawab untuk mendorong nilai kepada pelanggan. Sekali lagi, ingatlah, salah satu
pertanyaan strategis utama berkisar seputar memilih nilai apa yang akan ditawarkan
perusahaan kepada pelanggan yang akan membuat pelanggan ingin membeli dari
mereka. Seperti yang kita lihat di bagian sebelumnya, salah satu aspek kunci dari
budaya harus memastikan bahwa nilai-nilai budaya selaras dengan nilai yang
ditawarkan kepada pelanggan.
Akhirnya, kami memikirkan bakat dengan mendefinisikan kelompok yang
paling penting bagi kemampuan yang darinya nilai bagi pelanggan dihasilkan. Jadi,
yang terbaik dari semua dunia adalah ketika strategi, budaya, dan bakat benar-benar
selaras dengan nilai pelanggan. Intinya, inilah yang disebut sebagai “kesejajaran
vertikal” SDM dengan strategi. Penyelarasan vertikal berarti bahwa praktik dan
proses SDM ditujukan untuk memenuhi kebutuhan strategis bisnis.
Tetapi hubungan antara strategi dan praktik SDM terutama melalui orang. Ini
berarti mengelola “bakat” secara strategis seperti yang dijelaskan sebelumnya,
tetapi juga mengelola tenaga kerja yang lebih besar untuk diselaraskan dengan cara
perusahaan berupaya menciptakan nilai bagi pelanggan.

HRM PRACTICES
PRAKTEK HRM 
Fungsi HRM dapat dianggap memiliki enam menu praktek HRM, dari mana
perusahaan dapat memilih yang paling tepat untuk menerapkan strategi mereka.
Job Analysis and Design
Analisis dan Desain Pekerjaan
 Perusahaan menghasilkan produk atau layanan tertentu, dan
pembuatan produk ini memerlukan sejumlah tugas yang harus dilakukan.
Desain pekerjaan membahas tugas apa yang harus dikelompokkan ke dalam
pekerjaan tertentu. Cara pekerjaan dirancang harus memiliki kaitan penting
dengan strategi organisasi karena strategi memerlukan tugas baru dan
berbeda atau cara berbeda untuk melakukan tugas yang sama. Secara umum,
pekerjaan dapat bervariasi dari memiliki rentang tugas yang sempit hingga
memiliki beragam tugas kompleks yang membutuhkan banyak keterampilan.
Di masa lalu, desain pekerjaan yang sempit telah digunakan untuk
meningkatkan efisiensi, sedangkan desain pekerjaan yang luas telah dikaitkan
dengan upaya untuk meningkatkan inovasi.
Employee Recruitment and Selection
Rekrutmen dan Seleksi Karyawan
Perusahaan yang terlibat dalam strategi yang berbeda membutuhkan
jenis dan jumlah karyawan yang berbeda. Dengan demikian, strategi yang
dijalankan perusahaan akan berdampak langsung pada jenis karyawan yang
ingin direkrut dan diseleksi.
Employee Training and Development
Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
Sejumlah keterampilan ditanamkan dalam diri karyawan melalui
pelatihan dan pengembangan. Pelatihan mengacu pada upaya yang
direncanakan untuk memfasilitasi pembelajaran pengetahuan, keterampilan,
dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan oleh karyawan. Perubahan
strategi seringkali membutuhkan perubahan dalam jenis, level, dan
campuran keterampilan. Dengan demikian, perolehan keterampilan yang
berhubungan dengan strategi merupakan elemen penting dari implementasi
strategi. Program-program ini membutuhkan pelatihan ekstensif bagi semua
karyawan dalam filosofi TQM, metode, dan seringkali keterampilan lain yang
menjamin kualitas.
Performance Management
Manajemen Kinerja
 Ini berasal dari fakta bahwa mereka yang berada di atas manajer
tingkat pertama dalam hierarki memiliki pengetahuan yang luas tentang
bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Sebaliknya, perusahaan yang
terdiversifikasi lebih cenderung menggunakan ukuran kinerja kuantitatif
untuk mengevaluasi manajer karena manajer puncak memiliki pengetahuan
yang lebih sedikit tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan oleh mereka
yang berada di bawah hierarki. Demikian pula, eksekutif yang memiliki
pengetahuan luas tentang perilaku yang mengarah pada kinerja yang efektif
menggunakan sistem manajemen kinerja yang berfokus pada perilaku
manajer bawahan mereka. Namun, ketika eksekutif tidak jelas tentang
perilaku spesifik yang mengarah pada kinerja yang efektif, mereka cenderung
fokus pada evaluasi hasil kinerja objektif dari manajer bawahan mereka. Di
perusahaan ini semua individu menetapkan tujuan kinerja setiap tahun, dan
masing-masing tujuan mereka harus dikaitkan dengan setidaknya satu dari
keharusan strategis.
Pay Structure, Incentives, and Benefits
Struktur Gaji, Insentif, dan Manfaat
Pertama, tingkat gaji dan/atau tunjangan yang tinggi dibandingkan
dengan pesaing dapat memastikan bahwa perusahaan menarik dan
mempertahankan karyawan berkualitas tinggi, tetapi ini mungkin berdampak
negatif pada biaya tenaga kerja perusahaan secara keseluruhan. Kedua,
dengan mengaitkan gaji dengan kinerja, perusahaan dapat memperoleh
aktivitas dan tingkat kinerja tertentu dari karyawan.
Dalam sebuah studi tentang bagaimana praktik kompensasi terkait
dengan strategi, para peneliti memeriksa 33 perusahaan teknologi tinggi dan
72 perusahaan tradisional. Mereka mengklasifikasikannya berdasarkan
apakah mereka berada dalam tahap pertumbuhan atau tahap kedewasaan.
Mereka menemukan bahwa perusahaan teknologi tinggi dalam tahap
pertumbuhan menggunakan sistem kompensasi yang sangat diarahkan pada
pembayaran insentif, dengan persentase yang lebih rendah dari total
pembayaran yang ditujukan untuk gaji dan tunjangan.
Labor and Employee Relations
 Hubungan Tenaga Kerja dan Karyawan
Mereka harus membuat pilihan tentang seberapa banyak karyawan
dapat dan harus berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, hak apa yang
dimiliki karyawan, dan apa tanggung jawab perusahaan terhadap mereka.
Studi lain menemukan bahwa sistem HRM yang terdiri dari pengujian seleksi,
pelatihan, pembayaran kontingen, penilaian kinerja, survei sikap, partisipasi
karyawan, dan berbagi informasi menghasilkan tingkat produktivitas dan
kinerja keuangan perusahaan yang lebih tinggi, serta perputaran karyawan
yang lebih rendah. Akhirnya, sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa
perusahaan yang diidentifikasi sebagai beberapa “tempat terbaik untuk
bekerja” memiliki kinerja keuangan yang lebih tinggi daripada sekumpulan
perusahaan yang cocok yang tidak masuk dalam daftar. Selain hubungan
antara praktik SDM dan kinerja secara umum, dalam lingkungan yang cepat
berubah saat ini, bisnis harus berubah dengan cepat, yang memerlukan
perubahan keterampilan dan perilaku karyawan.
Dalam satu studi, para peneliti menemukan bahwa fleksibilitas praktik
SDM, keterampilan karyawan, dan perilaku karyawan semuanya
berhubungan positif dengan kinerja keuangan perusahaan, tetapi hanya
fleksibilitas keterampilan yang terkait dengan efisiensi biaya. Penelitian
tampaknya menunjukkan bahwa meskipun hubungan antara praktik dan
kinerja secara konsisten positif, kita tidak boleh terlalu jauh berargumen
bahwa meningkatkan penggunaan praktek HRM secara otomatis akan
menghasilkan peningkatan profitabilitas.

STRATEGIC TYPES
JENIS STRATEGIS
Nilai dapat diciptakan dengan salah satu dari dua cara. Pertama, nilai dapat
diciptakan dengan mengurangi biaya. Kedua, nilai dapat diciptakan dengan
membedakan produk atau layanan sedemikian rupa sehingga memungkinkan
perusahaan untuk menetapkan harga premium relatif terhadap pesaingnya. Ini
mengarah pada dua strategi dasar. Menurut Porter, strategi “kepemimpinan biaya
keseluruhan” berfokus untuk menjadi produsen dengan biaya terendah dalam suatu
 industri. Diferensiasi yang dirasakan dapat berasal dari penciptaan citra merek, dari
teknologi, dari menawarkan fitur unik, atau dari layanan pelanggan yang unik.
Jika sebuah perusahaan berhasil mendiferensiasikan produknya, ia akan
mencapai pengembalian di atas rata-rata, dan diferensiasi itu dapat melindunginya
dari sensitivitas harga. Misalnya, Dell Computer Company membangun reputasinya
dalam menyediakan komputer dengan biaya terendah dengan memanfaatkan rantai
pasokan dan model penjualan langsungnya. Dalam kedua kasus tersebut,
perusahaan-perusahaan ini dapat membebankan harga premium di atas harga Dell.
HRM NEEDS IN STRATEGIC TYPES
KEBUTUHAN HRM DALAM JENIS STRATEGIS
Meskipun semua tipe strategis membutuhkan orang yang kompeten dalam
arti umum, masing-masing strategi juga membutuhkan tipe karyawan yang berbeda
dengan tipe perilaku dan sikap yang berbeda. Seperti yang kami catat sebelumnya,
strategi yang berbeda membutuhkan karyawan dengan keterampilan khusus.
Mereka juga mengharuskan karyawan ini untuk menunjukkan “perilaku peran” yang
berbeda. Perilaku peran adalah perilaku yang dibutuhkan individu dalam perannya
sebagai pemegang pekerjaan di lingkungan kerja sosial.
Perilaku peran ini bervariasi pada sejumlah dimensi. Selain itu, perilaku peran
yang berbeda diperlukan oleh strategi yang berbeda. Misalnya, perusahaan yang
terlibat dalam strategi biaya mengharuskan karyawan memiliki perhatian yang tinggi
terhadap kuantitas dan fokus jangka pendek, merasa nyaman dengan stabilitas, dan
menghindari risiko. Karyawan ini diharapkan untuk menunjukkan perilaku peran
yang relatif berulang dan dilakukan secara mandiri atau mandiri.
Dengan demikian, perusahaan yang terlibat dalam strategi biaya, karena
fokus pada produksi yang efisien, cenderung secara khusus mendefinisikan
keterampilan yang mereka butuhkan dan berinvestasi dalam melatih karyawan di
bidang keterampilan ini.

Evidence Based HR
Commitment versus Control or Commitment Plus Control?
Komitmen versus Kontrol atau Komitmen Plus Kontrol?
 Pabrik yang mencari kepemimpinan biaya cenderung menggunakan sistem HRM
berorientasi kontrol yang dicirikan oleh sentralisasi tinggi, partisipasi rendah, pelatihan
rendah, upah rendah, tunjangan rendah, dan pembayaran kontinjensi tinggi, sedangkan
pabrik pembeda menggunakan sistem HRM “komitmen”, yang dicirikan sebaliknya. pada
masing-masing dimensi tersebut. Sebuah studi kemudian dari sampel yang sama
mengungkapkan bahwa pabrik dengan sistem komitmen memiliki produktivitas yang lebih
tinggi, tingkat scrap yang lebih rendah, dan pergantian karyawan yang lebih rendah
dibandingkan dengan sistem kontrol. Namun, penelitian yang lebih baru menunjukkan
bahwa perbedaan komitmen versus kontrol mungkin keliru. Studi lain menemukan bahwa
kinerja tertinggi diamati di antara perusahaan yang telah menerapkan praktik komitmen dan
kontrol.

DIRECTIONAL STRATEGIES
STRATEGI ARAH
Dengan jenis strategi ini, fungsi HRM akan lebih berguna untuk membantu
mengevaluasi kelayakan berbagai alternatif dan mengembangkan program yang
mendukung pilihan strategis. Perusahaan telah menggunakan empat kemungkinan
kategori strategi terarah untuk memenuhi tujuan. Strategi yang menekankan pangsa
pasar atau biaya operasi dianggap sebagai strategi "konsentrasi". Dengan jenis
strategi ini, sebuah perusahaan berusaha untuk fokus pada apa yang terbaik yang
dilakukannya di pasar yang sudah mapan dan dapat dianggap sebagai "berpegang
teguh pada rajutannya." Strategi yang berfokus pada pengembangan pasar,
pengembangan produk, inovasi, atau usaha patungan membentuk strategi
"pertumbuhan internal". Implikasi sumber daya manusia dari masing-masing strategi
ini sangat berbeda.
Concentration Strategies
Strategi Konsentrasi
Ini mensyaratkan bahwa program pelatihan menyediakan sarana
untuk menjaga keterampilan tersebut tetap tajam di antara orang-orang
dalam organisasi dan bahwa program kompensasi berfokus pada
mempertahankan orang-orang yang memiliki keterampilan tersebut.
Internal Growth Strategies
Strategi Pertumbuhan Internal
Pertumbuhan mengharuskan perusahaan terus-menerus merekrut,
mentransfer, dan mempromosikan individu, dan ekspansi ke pasar yang
berbeda dapat mengubah keterampilan yang diperlukan yang harus dimiliki
calon karyawan. Paket kompensasi sangat berbobot terhadap insentif untuk
mencapai tujuan pertumbuhan.

Mergers and Acquisitions

Merger dan akuisisi
Semakin, kami melihat konsolidasi dalam industri dan merger di
seluruh industri. Misalnya, akuisisi Gillette oleh Procter & Gamble mewakili
konsolidasi, atau pengurangan jumlah perusahaan dalam industri. Sebaliknya,
merger Citicorp dengan Travelers Group untuk membentuk Citigroup
mewakili perusahaan dari industri yang berbeda bergabung untuk mengubah
dinamika di dalam keduanya. Selain itu, merger ini lebih sering terdiri dari
mega-merger global, meskipun ada beberapa peringatan bahwa ini mungkin
tidak efektif.
Menurut sebuah laporan oleh Conference Board, “masalah orang”
mungkin menjadi salah satu alasan utama merger tidak selalu memenuhi
harapan. Beberapa perusahaan sekarang sangat mempertimbangkan budaya
perusahaan sebelum memulai merger atau akuisisi. Meskipun demikian,
kurang dari sepertiga eksekutif HRM yang disurvei mengatakan bahwa
mereka memiliki pengaruh besar dalam bagaimana merger direncanakan,
namun 80% dari mereka mengatakan bahwa masalah orang memiliki dampak
signifikan setelah kesepakatan diselesaikan. Selain keinginan HRM berperan
dalam mengevaluasi peluang merger, HRM tentu memiliki peran dalam
pelaksanaan merger atau akuisisi yang sebenarnya.
Nilai relatif dari praktikum standarisasi di seluruh bisnis harus
ditimbang terhadap persyaratan lingkungan yang unik dari setiap bisnis dan
tingkat integrasi yang diinginkan dari kedua perusahaan. Mewajibkan bisnis
ini untuk mematuhi praktik pembayaran di lingkungan lain dapat
mengakibatkan struktur upah yang tidak efektif.
Downsizing
Perampingan
Selain itu, bahkan ketika ekonomi telah tumbuh, PHK terus berlanjut
di perusahaan-perusahaan yang menghadapi lingkungan yang menantang.
Seseorang akan mengalami kesulitan besar untuk mengabaikan "perang
untuk bakat" besar-besaran yang berlangsung selama akhir 1990-an,
terutama dengan kegemaran dot-com yang terkenal. Perusahaan selama ini
berusaha menjadi "pemberi kerja pilihan," untuk membangun "merek kerja,"
dan untuk mengembangkan "proposisi nilai karyawan" sebagai cara untuk
memastikan bahwa mereka akan mampu menarik dan mempertahankan
karyawan berbakat. Kotak Bersaing melalui Praktik Lingkungan, Sosial, dan
Tata Kelola menjelaskan hasil survei terhadap lebih dari 400 CEO di seluruh
dunia, dan bagaimana mereka berfokus pada bakat dan budaya sebagai
bagian penting dari pekerjaan mereka.
Bagaimana perusahaan menjawab pertanyaan ini akan menentukan
bagaimana mereka dapat bersaing dengan memenuhi kebutuhan pemangku
kepentingan dari karyawan mereka. Terlepas dari meningkatnya frekuensi
perampingan, penelitian mengungkapkan bahwa itu jauh dari sukses secara
universal untuk mencapai tujuan peningkatan produktivitas dan peningkatan
profitabilitas. 
Penelitian terbaru menunjukkan bahwa ketika perusahaan berhemat
dengan menawarkan program pensiun dini, mereka biasanya
mempekerjakan kembali untuk menggantikan bakat penting dalam waktu
satu tahun. Seringkali perusahaan tidak mencapai tujuan pemotongan biaya
karena menghabiskan 50 hingga 150% dari gaji karyawan yang keluar untuk
merekrut dan mempertahankan pekerja baru. Semua karyawan harus
diberitahu tentang tujuan perampingan, biaya yang akan dipotong, durasi
perampingan, dan strategi yang akan ditempuh. Selain itu, perusahaan yang
mengalami perampingan sering kali mengembangkan program kompensasi
yang mengaitkan kompensasi individu dengan kesuksesan perusahaan.
 Program kepemilikan karyawan sering kali dihasilkan dari
perampingan, dan rencana pembagian keuntungan seperti rencana Scanlon
sebagai cara untuk mendorong karyawan untuk memotong biaya karena
akan menguntungkan mereka secara moneter. Terlepas dari tantangan ini,
perampingan memberikan peluang bagi HRM. Pertama, sering kali
memungkinkan perusahaan untuk “membuang kayu mati” dan membuka
jalan bagi ide-ide segar. Selain itu, perampingan sering kali merupakan
peluang unik untuk mengubah budaya organisasi.
Dalam perusahaan yang dicirikan oleh hubungan buruh-manajemen
yang antagonis, perampingan dapat memaksa pihak-pihak untuk bekerja
sama dan mengembangkan hubungan baru yang positif. Akhirnya,
perampingan dapat menunjukkan kepada pengambil keputusan manajemen
puncak nilai sumber daya manusia perusahaan untuk kesuksesan akhir. 

STRATEGY EVALUATION AND CONTROL

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI
Komponen terakhir dari proses manajemen strategis adalah evaluasi dan
pengendalian strategi. Sejauh ini kami telah fokus pada perencanaan dan
implementasi strategi. Namun, sangat penting bagi perusahaan untuk terus
memantau efektivitas strategi dan proses implementasi.

THE ROLE OF HUMAN RESOURCES IN PROVIDING STRATEGIC COMPETITIVE ADVANTAGE

PERAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM MEMBERIKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF
STRATEGIS
Sejauh ini kami telah mempresentasikan proses manajemen strategis sebagai
termasuk prosedur langkah-demi-langkah dimana masalah HRM diangkat sebelum
memutuskan strategi dan kemudian praktek HRM dikembangkan untuk menerapkan
strategi itu.
EMERGENT STRATEGIES
STRATEGI DARURAT
Setelah membahas proses manajemen strategis, kita juga harus
membedakan antara strategi yang dimaksudkan dan strategi yang muncul.
Kebanyakan orang menganggap strategi sebagai keputusan yang proaktif dan
rasional yang ditujukan untuk beberapa tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
Pandangan strategi yang telah kami sajikan sejauh ini dalam bab ini berfokus pada
strategi yang dimaksudkan. Strategi yang dimaksudkan adalah hasil dari proses
pengambilan keputusan rasional yang digunakan oleh manajer puncak saat mereka
mengembangkan rencana strategis.
Hal ini sesuai dengan definisi strategi sebagai "pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan utama organisasi, kebijakan, dan urutan tindakan ke dalam
satu kesatuan yang kohesif". Sebagian besar strategi yang dianut perusahaan adalah
strategi yang dimaksudkan. Misalnya, ketika Howard Schultz mendirikan Starbucks,
ia memiliki ide untuk menciptakan tempat ketiga di mana orang dapat menikmati
kopi tradisional ala Italia. Perbedaan antara strategi yang dimaksudkan dan yang
muncul memiliki implikasi penting bagi manajemen sumber daya manusia.
Fokus baru pada HRM strategis cenderung berfokus terutama pada strategi
yang dimaksudkan. Dengan demikian, peran HRM telah dilihat sebagai
mengidentifikasi untuk manajemen puncak masalah bisnis yang berhubungan
dengan orang yang relevan dengan perumusan strategi dan kemudian
mengembangkan sistem HRM yang membantu dalam implementasi rencana
strategis. Namun, sebagian besar strategi yang muncul diidentifikasi oleh mereka
yang lebih rendah dalam hierarki organisasi. Seringkali karyawan peringkat-dan-file
yang memberikan ide untuk pasar baru, produk baru, dan strategi baru.
HRM memainkan peran penting dalam memfasilitasi komunikasi di seluruh
organisasi, dan komunikasi inilah yang memungkinkan munculnya strategi efektif
untuk mencapai manajemen puncak. Para pemimpin akhirnya memberikan lampu
hijau untuk mulai memproduksinya, dan itu telah menjadi produk senilai $1 miliar
per tahun, dan salah satu yang telah berkontribusi pada merek Starbucks.

ENHANCING FIRM COMPETITIVENESS

MENINGKATKAN DAYA SAING PERUSAHAAN
Cara terkait di mana sumber daya manusia dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif adalah melalui pengembangan sumber daya manusia yang
memberi perusahaan kemampuan unik untuk beradaptasi dengan lingkungan yang
selalu berubah. Hal ini menuntut perusahaan untuk terus belajar melalui
pemantauan lingkungan, mengasimilasi informasi, membuat keputusan, dan
merestrukturisasi secara fleksibel untuk bersaing di lingkungan tersebut. Perusahaan
yang mengembangkan kemampuan belajar tersebut memiliki keunggulan bersaing.
Meskipun sistem pemrosesan informasi organisasi tertentu dapat menjadi bantuan,
pada akhirnya orang-orang yang membentuk perusahaan menyediakan bahan
mentah dalam organisasi pembelajaran.
Dengan demikian, peran sumber daya manusia dalam keunggulan kompetitif
harus terus meningkat karena perubahan yang cepat menjadi ciri lingkungan bisnis
saat ini.