LECTURE NOTES

BUSS6049
MANAGING INNOVATION

Week ke - 4

Developing an Innovation Strategy

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 LEARNING OUTCOMES

Setelah mempelajari materi ini, mahasiswa memiliki kemampuan untuk:

1. Memahami tentang strategis inkrementalis dan rasionalis

2. Memahami aset berwujud dan tidak berwujud

3. Menjelaskan benefit inovasi teknologi

4. Menjelaskan pentingnya memiliki kompetensi khusus bagi perusahaan

OUTLINE MATERI :

1. Strategi Inovasi

2. Benefit Inovasi

3. Pengembangan Kompetensi Khusus Perusahaan

4. Globalisasi Inovasi

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 ISI MATERI

4.1 STRATEGI INOVASI

Mengingat kompleksitas, perubahan terus menerus dan ketidakpastian pada hasil, maka
diperlukan pendekatan rasional terhadap strategi inovasi. Suatu pendekatan yang dipelopori
oleh Michael Porter dimana mengidentifikasi sifat ancaman kompetitif dan peluang yang
muncul dari kemajuan teknologi dan secara tepat menekankan pentingnya mengembangkan
dan melindungi teknologi khusus perusahaan untuk memungkinkan perusahan memposisikan
diri terhadap persaingan. Kekuatan teknologi dapat mengubah aturan permainan kompetitif
dengan memodifikasi batas-batas industri, mengembangkan produk baru dan menggeser
hambatan untuk masuk. Manajemen atas diharapkan mampu mengidentifikasi dan
memprediksi perubahan penting di luar perusahaan dan menerapkan perubahan radikal dalam
kompetensi dan praktik dalam organisasi.

David Teece dan Gary Pisano mengembangkan kerangka kerja yang membedakan 3
elemen strategi inovasi perusahaan yaitu :

1. Posisi Kompetitif
2. Jalur Teknologi
3. Proses Organisasi dan Manajerial

Strategi formal harus dilihat sebagai bagian dari proses yang lebih luas dari pembelajaran
terus-menerus dari pengalaman orang lain untuk mengatasi kompleksitas dan perubahan.
Pengertian tentang strategi perusahaan pertama kali muncul pada tahun 1960-an. Perdebatan
tentang strategi rasional dan strategi incremental pada proses inovasi. Perdebatan tatap muka
antara Ansoff (dari rasionalis) dan Mintzberg (dari incremental)di tahun 1990-an tercatat di
Strategic Management Journal.

Strategi ‘Rasionalis’ telah banyak dipengaruhi oleh pengalaman militer, dimana strategi terdiri
dari langkah-langkah berikut :

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 1. Mendeskripsikan, memahami dan menganalisis lingkungan
2. Menentukan tindakan berdasarkan analisis
3. Melaksanakan tindakan yang telah diputuskan

Model linier dari tindakan rasional adalah menilai, menentukan dan bertindak. Analisis SWOT
digunakan di strategi rasionalis, analisis kekuatan, kelemahan perusahaan untuk menghadapi
peluang dan ancaman eksternal. Pendekatan ini dimaksudkan untuk membantu perusahaan agar
perusahaan dapat :

1. Menyadari tren dalam lingkungan kompetitif

2. Bersiap untuk perubahan di masa mendatang
3. Pastikan perhatian / fokus pada jangka panjang
4. Memastikan perpaduan dalam tujuan dan tindakan dalam organisasi besar khususnya
yang fungsional dan tersebar secara geografis.

Tujuan perusahaan adalah untuk membangun kompetensi khusus yang memungkinkan

perusahaan untuk memberikan kepuasan pelanggan lebih baik dari pada pesaing dan
meminimalkan penggunaan sumber daya untuk mengalahkan pesaing. Konsentrasi mengalahkan
pesaing perusahaan bisa menghasilkan strategi yang menekankan komitmen besar sumber daya
untuk pembentukan kekuatan monopoli dengan mengorbankan pasar ceruk yang menguntungkan
dan komitmen untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

Kesulitan bagi pakar profesional termasuk manajer untuk melakukan penilaian situasi nyata
perusahaan dikarenakan lingkungan eksternal kompleks dan cepat berubah. Oleh karena itu
cukup sulit untuk memahami kondisi saat ini, apalagi untuk memprediksi masa depan.

Strategi Inkrementalis berpendapat bahwa pemahaman lengkap tentang kompleksitas

dan perubahan itu tidak mungkin, kemampuan perusahaan untuk memahami saat ini dan untuk
memprediksi masa depan itu terbatas. Oleh sebab itu praktisi yang sukses pada umumnya tidak
mengikuti strategi yang dianjurkan oleh rasionalis, tetapi strategi incremental yang secara
eksplisit mengakui bahwa perusahaan hanya memiliki pengetahuan yang sangat tidak sempurna
tentang lingkungannya, kekuatan dan kelemahannya sendiri dan kemungkinan tingkat dan arah

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

perubahan di masa depan. Karena itu, perusahaan harus siap untuk mengadaptasi strateginya
dalam informasi dan pemahaman baru yang harus dicari. Prosedur yang dilakukan sebagai
berikut:
1. Buat langkah-langkah atau perubahan yang mengarah ke tujuan perusahaan
2. Mengukur dan mengevaluasi efek dari langkah atau perubahan
3. Sesuaikan tujuan dan ambil keputusan langkah berikutnya
Kondisi kompleksitas dan perubahan terus menerus dapat dikatakan bahwa strategi
inkrementalis lebih efisien daripada strategi rasionalis. Tanpa strategi apapun, perusahaan tidak
akan siap untuk menghadapi peluang dan ancaman yang muncul. Hal di atas memberikan 2 set
implikasi bagi manajer. Yang pertama menyangkut pratik strategi perusahaan, yang harus dilihat
sebagai bentuk pembelajaran perusahaan, dari analisis dan pengalaman bagaimana cara
mengatasi kompleksitas dan perubahana dengan lebih efektif.
Implikasi kedua adalah bahwa praktik manajemen yang berhasil tidak pernah sepenuhnya
dapat direproduksi. Dalam kondisi yang kompleks, baik manajer praktik yang paling pintar
ataupun sarjana manajemen tidak dapat memastikan untuk mengidentifikasi apalagi
mengevaluasi semua bahan yang diperlukan dalam contoh nyata pratik manajemen yang sukses.
Selain itu, kondisi yang tidak sempurna menyebabkan reproduksi praktik manajemen yang
sukses akan berbeda dari awalnya, baik dalam hal perusahaan, negara, sektor, kondisi fisik,
keadaan pengetahuan teknis, atau keterampilan organisasi dan norma budaya.
Dengan demukian, dalam kondisi kompleksitas dan perubahan atau dengan kata lain kondisi
untuk mengelola inovasi, tidak ada cara yang mudah diterapkan untuk praktik manajemen yang
sukses. Hal ini menjadi alasan mengapa ada perubahan terus-menerus dalam gaya manajemen.
Menurut manajemen strategis konvensional, ada 2 strategi pasar yang dapat dipilih perusahaan
yaitu:
1. Innovation Leadership (Kepemimpinan Inovasi) dimana perusahaan bertujuan menjadi yang
pertama menjangkau pasar. Strategi membutuhkan komitmen perusahaan yang kuat untuk
kreativitas dan pengambilan risiko serta memperhatikan sumber pengetahuan baru yang relevan,
kebutuhan dan respons pelanggan.

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

2. Innovation Followership (Inovasi pengikut) dimana perusahaan bertujuan meniru atau belajar
dari pengalaman para pemimpin pasar. Strategi ini membutuhkan komitmen yang kuat untuk
analisis kecerdasan pesaing seperti menguji, mengevaluasi dan mengambil produk pesaing,
memahami bagaimana mereka bekerja, bagaimana dibuat dan mengapa bisa menarik pelanggan,
memmotong biaya dan belajar.

Dalam kerangka kerja Porter, beberapa hal yang perlu dipersiapkan oleh organisasi untuk
mengatasi masalah implementasi strategi. Organisasi yang besar dan terspesialisasi harus mampu
belajar dan berubah menanggapi peluang dan ancaman baru yang seringkali datang tak terduga.
Hal ini tidak terjadi secara otomatis tapi perlu dikelola secara sadar dengan melakukan transfer
pengetahuan dan informasi yang berkesinamnungan lintas fungsional dan divisi untuk
keberhasilan inovasi.

Elemen kerangka kerja Porter ini telah dikontradiksikan sebagai hasil dari perubahan
organisasi dan teknologi terkait. Hubungan dengan pemasok dan pelanggan menjadi jelas.
Hubungan kooperatif dengan pelanggan dan pemasok dapat meningkatkan daya saing. Menurut
survey strategi inovasi di perusahaan- perusahaan terbesar di Eropa, lebih dari 35% menjawab
bahwa pengetahuan teknis yang mereka peroleh dari pemasok dan pelanggan sangat penting
untuk kegiatan inovatif perusahaan.

Teece dan Pisano mengintegrasikan berbagai dimensi strategi inovasi yang diidentifikasi di
atas ke dalam suatu pendekatan yang disebut ‘kemampuan dinamis’ untuk strategi perusahaan.
Kemapuan dinamis menekankan pada perubahan dinamis dan pembelajaran perusahaan. Sumber
keunggulan ‘kemampuan strategis’ menekankan pada 2 aspek. Pertama, mengacu pada karakter
lingkungan yang terus berubah. Kedua, menekankan peran kunci manajemen strategi dalam
beradaptasi, mengintegrasikan, dan mengkonfigurasi ulang keterampilan organisasi, sumber daya
dan kompetensi fungsional internal dan eksternal terhadap lingkungan yang berubah.

Perilaku inovatif perusahaan sangat dipengaruhi oleh kompetensi manajer dan cara kinerja
mereka dinilai dan dihargai. Metode penilaian dan penghargaan kinerja sangat bervariasi di
antara negara-negara, disesuaikan dengan sistem tata kelola dan kendali perusahaan.

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 Secara umum, terdapat 2 sistem yang lazim di pratikkan di Amerika Serikat dinamakan
sistem ‘Anglo-Saxon’ dan yang dipraktikkan Inggris dan yang lainnya di Jepang, Jerman,
Swedia dan Swiss dinamakan sistem ‘varietas Nippon-Rhineland’.

Di Inggris dan Amerika Serikat, pemilik perusahaan (pemegang saham) dipisahkan dari
kontrol perusahaan (manajer) dan dihubungkan dengan pasar saham aktif. Investor dapat dibujuk
untuk memiliki saham jika ada harapan untuk meningkatkan laba dan nilai saham. Investor dapat
mengalihkan investasi mereka dengan relative mudah. Di sisi lain, di negara-negara dengan
struktur tata kelola seperti Jerman dan Jepang – pemasok dan pelanggan lebih fokus kepada
perusahaan tempat mereka berinventasi. Perbedaan-perbedaan ini berkontribusi pada pola
inventasi dan inovasi yang berbeda.

Sistem Anglo-Saxon lebih efektif dalam menghasilkan sumber daya untuk mengeksploitasi
peluang baru secara radikal dalam IT dan bioteknologi. Sedangkan sistem Nippon-Rhineland
berinvetasi besar-besaran dalam R&D dan teknologi yang sudah mapan. Perusahaan Jepang
menyadari ketidakmampuan mengulangi kesuksesan dalam kompetitif pada elektronik
konsumen. Perusahaan Jerman juga menjadi lambat dalam mengeksploitasi kemungkinan-
kemungkinan baru dalam IT dan bioteknologi karena mahal dan tidak menguntungkan.

Karakteristik Anglo-Saxon Nippon-Rhineland

Kepemilikan Perorangan, dana pensiun dan
Perusahaan, perorangan dan
perusahaan asuransi bank
Manajemen Kontrol Tersebar Terkonsentrasi, tertutup
Evaluasi Investasi Informasi dipublikasikan Hanya bagi orang dalam
LITBANG perusahaan
Kekuatan Tanggap terhadap peluang Prioritas pada R&D daripada
teknologi baru yang radikal dividen untuk pemegang
dan penggunaan modal yang saham, dan ada investasi
efisien perbaikan
Kelemahan Jangka pendek dan Lambat untuk urusan pilihan
ketidakmampuan untuk investasi yang buruk dan juga
mengevaluasi asset spesifik lambat eksplotasi teknologi
tidak berwujud perusahaan baru yang radikal.
Tabel 4.1 Pengaruh Tata Kelola Perusahaan Terhadap Inovasi

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

Organisasi perlu melakukan pemantauan dan pembelajaran dari pengembangan teknologi,
produksi dan kompetensi organisasi lain yang lebih kuat dan bertumbuh, dikarenakan :

1. Sumber perusahaan untuk bersaing melalui inovasi, misalnya perusahaan bisnis di Korea
Selatan dan Taiwan sedang mengembangkan bisnis dan juga di Republik Ceko dan
Hungaria dengan sistem inovasi yang kuat.
2. Sumber potensial peningkatan dalam manajemen perusahaan inovasi. Namun memahami
dan mempelajari sistem inovasi perusahaan lain adalah tugas yang sulit karena
menyangkut kepentingan organisasi dan budaya.
3. Memperoleh manfaat khusus dari teknologi yang dihasilkan dalam sistem inovasi asing.

4.2 BENEFIT INOVASI

Kepemimpinan teknologi tidak serta-merta perusahaan akan mendapatkan manfaat ekonomi.

Teece berpendapat bahwa kapasitas perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari investasi dalam
teknologi tergantung pada kapasitas perusahaan tersebut untuk menerjemahkan keunggulan
teknologinya menjadi produk atau proses yang layak secara komersial dan kapasitas perusahaan
untuk mempertahankan keunggulannya melawan peniru atau pesaing.
Beberapa faktor yang memungkinkan perusahaan mendapatkan keutungan komersial dari
manfaat teknologinya sendiri dibentuk oleh manajemennya seperti penyediaan aset yang lengkap
untuk mengeksploitasi manfaatnya. Terdapat juga faktor-faktor lain namun hanya dapat
dipengaruhi sedikit oleh manajemen perusahaan dan lebih bergantung pada sifat umum
teknologi, produk yang dipasarkan dan hak kekayaan intelektual (misalnya kekuatan
perlindungan paten). Ada 9 faktor yang mempengaruhi kapasitas perusahaan untuk
mempertahankan keuntungan dari teknologi yang diimplementasikan yaitu :
1. Kerahasiaan : bentuk perlindungan yang efektif terutama untuk proses inovasi. Namun
bukan perlindungan sempurna, karena beberapa karakteristik proses inovasi dilakukan
oleh karyawan yang dapat berkomunikasi satu sama lain dan berpindah dari satu
perusahaan ke perusahaan lain sehingga informasi dan pengetahuan pasti diketahui pihak
luar.

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 2. Akumulasi tacit knowledge berlangsung lama dan sulit untuk ditiru terutama jika
terintegrasi erat di perusahaan dan wilayah tertentu.
3. Lead Time dan layanan purna jual sebagai sumber utama perlindungan terhadap kegiatan
peniruan terutama inovasi produk.
4. Kurva pembelajaran dalam produksi menghasilkan biaya yang lebih rendah dan
akumulasi tacit knowledge yang besar dan kuat.
5. Aset pelengkap yang dapat mendukung suatu proses komersialisasi inovasi secara efektif.
6. Kompleksitas produk menjadi penghalang efektif dalam memperpanjang lama waktu
yang dibutuhkan oleh untuk merancang produk tiruan.
7. Standarisasi produk menimbulkan hambatan terhadap pesaing.
8. Mempelopori produk baru yang radikal. Perusahaan yang menjadi pemimpin teknologi
belum tentu mendapatkan keuntungan besar pada tahap awal pengembangan produk baru
yang radikal karena karakteristik kinerja produk dan fitur dinilai tidak selalu jelas baik
bagi produsen maupun konsumen.
9. Kekuatan perlindungan paten. Paten dinilai lebih efektif dalam melindungi inovasi
produk daripada inovasi proses.
Di atas telah dijelaskan 9 faktor untuk mempertahankan keunggulan inovatif organisasi. Sebagai
contoh dalam industri farmasi, kerahasiaan adalah yang terpenting selama fase awal penelilitian,
namun pada tahap penelitian selanjutnya, paten menjadi kritis. Aset pelengkap seperti penjualan
dan distribusi global menjadi lebih penting pada tahap selanjutnya. Organisasi biasanya
menggunakan semua cara yang berguna yang tersedia untuk mempertahankan inovasi mereka
terhadap peniruan.

4. 3 PENGEMBANGAN KOMPETENSI KHUSUS PERUSAHAAN

Kemampuan perusahaan untuk melacak dan mengeksploitasi teknologi yang dijelasakan

sebelumnya tergantung pada kompetensi teknologi dan organisasi yang spesifik dan kesulitan
pesaing dalam meniru. Gagasan tentang kompetensi spesifik perusahaan telah menjadi semakin
berpengaruh di antara para ekonom untuk mencoba menjelaskan mengapa perusahaan berbeda
dan terus berubah dari waktu ke waktu dan juga mencoba mengidentifikasi penyebab

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

keberhasilan kompetitif. Gary Hamel dan C.K. Prahalad meringkas gagasan dasar tentang
kompetensi inti suatu organisasi sebagai berikut :
1. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dari perusahaan tidak terletak pada produk
perusahaan, namun bersumber pada kemampuan manajemen untuk menggabungkan
teknologi dan keterampilan produksi di seluruh perusahaan ke dalam kompetensi yang
memberdayakan masing-masing bisnis untuk beradaptasi dengan cepat terhadap peluang
yang berubah.
2. Kompetensi inti dianggap lebih dari satu produk inti namun kemudian berubah menjadi
lebih dari satu unit bisnis.
3. Pentingnya kompetensi inti seperti komunikasi, keterlibatan dan komitmen pada lintas
fungsional organisasi.
4. Kompetensi inti membutuhkan fokus.
5. Struktur multidivisional konvensional pada organisasi perlu menfasilitasi inovasi yang
efisien pada pasar produk tertentu. Organisasi yang memiliki sedikit divisi fokus kepada
strategi perluasan kemampuan, sedangkan organisasi yang memiliki banyak divisi
didasarkan pada pendalaman kemampuan.

Tidak ada definisi dan pengukuran umum kompetensi inti yang dapat diterima oleh semua
organisasi. Ukuran yang mungkin dapat diterima seperti tingkat kinerja fungsional, kinerja dalam
desain, pengembangan, pembuatan yang berperforma tinggi yang kompak. Richard Hall
berusaha mengidentifikasi dan mengukur kompetensi inti. Dia membedakan antara aset tidak
berwujud (contohnya hak kekayaan intelektual dan reputasi) dan kompetensi tidak berwujud
(contohnya keterampilan dan pengetahuan karyawan, pemasok dan distributor, dan atribut
kolektif yang membentuk budaya organisasi). Sumber daya manusia mengacu pada keterampilan
yang dipelajari yang memerlukan investasi dalam pendidikan, pengalaman pelatihan dan
sosialisasi dan ini bisa bersifat generik, industri atau spesifik perusahaan.

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 4. 4 GLOBALISASI INOVASI

Banyak peneliti dan praktisi berpendapat bahwa setelah globalisasi pada produk pasar,
transaksi keuangan dan investasi, kegiatan R&D perusahaan juga harus diglobalisasi-tidak hanya
dalam peran konvensional mereka dalam mendukung produksi lokal tetapi juga dalam rangka
menciptakan hubungan antar keterampilan khusus dan peluang inovatif. Gagasan mengenai
inovasi terbuka dan inovasi tertutup tergantung pada pengembangan internal perusahaan.

Terdapat 2 struktur pengorganisasian inovasi secara global yaitu struktur berbasis spesialisasi
dan struktur berbasis integrasi atau struktur jaringan. Dalam struktur berbasis spesialisasi
perusahaan mengembangkan pusat keunggulan global di berbagai bidang, yang bertanggung
jawab secara global untuk pengembangan teknologi, produk atau proses tertentu.

Faktor utama yang mempengaruhi keputusan untuk menentukan lokasi kegiatan R&D secara
global sebagai berikut:

1. Ketersediaan kompetensi kritis untuk proyek invasi

2. Kredibilitas internasional organisasi dimulai dari manajer R&D yang bertanggung jawab
atas proyek
3. Pentingnya sumber eksternal pengetahuan teknis dan pasar misalnya sumber teknologi,
pemasok dan pelanggan.
4. Biaya transaksi internal dan hal ini penting untuk diketahui organisasi
5. Biaya akibat adanya relokasi karyawan inti ke lokasi yang dipilih untuk R&D

Perusahaan besar dapat memilih melakukan pendekatan secara ‘distributed R&D’ atau
‘centralized R&D’. Distributed R&D dimana para peneliti berbasis di unit bisnis kecil (SBU)
dan dapat meningkatkan pemahaman peneliti tentang strategi bisnis sementara centralized R&D
berbasis di pusat dan dapat meningkatkan rekrutmen dan pengembangan khusus kelas dunia.
Tantangan terbesar untuk centralised R&D adalah menghubungkan pusat dengan unit bisnis
kecil (SBU).

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 SIMPULAN
Dalam merumuskan dan melaksanakan strategi inovasi, perusahaan perlu memperhatikan
sistem inovasi nasional dan juga rantai nilai. Pengaruh kuat akan permintaan dan kondisi
persaingan, penyediaan sumber daya manusia dan bentuk-bentuk tata kelola perusahaan, sistem
inovasi membuka peluang dan juga memberikan batasan pada apa yang dapat dilakukan oleh
perusahaan. Perusahaan sangat penting untuk belajar dari pesaing dan sumber-sumber eksternal
inovasi sehingga dapat mengembangkan kemampuan, tetapi membutuhkan investasi yang mahal
dalam R&D, pelatihan dan pengembangan keterampilan untuk mengembangkan kapasitas daya
serap yang diperlukan.
Perusahaan melakukan investasi aset dalam produksi, pemasaran, layanan, dukungan dan
posisi dalam sistem inovasi lokal dan internasional. Sumber daya berwujud perusahaan seperti
aset, pabrik, peralatan, dan lokasi sementara sumber daya tidak berwujud seperti keterampilan
karyawan dan kekayaan intelektual. Perusahaan berupaya mendapatkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan dengan menggabungkan sumber daya dengan produk atau proses yang sulit
ditiru oleh pesaing, dan menciptakan nilai bagi perusahaan.
Kemampuan dinamis memungkinkan organisasi untuk beradaptasi, berinovasi dan
memperbaharui dan karenanya hal ini penting dalam kondisi ketidakpastian dan untuk
pertumbuhan jangka panjang.

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1

 DAFTAR PUSTAKA

1. Joe Tidd, and John Bessant (2018), Managing Innovation : Integrating Technological,
Market and Organizational Change. Wiley, the Atrium. Southern Gate, Chichester,
West Sussex, United Kingdom. ISBN: 9781119379454(pbk.). Chapter 4.

BUSS6049 – MANAGING INNOVATION-R1