Manajemen Pelatihan dan Pengembangan SDM

Needs Analysis
Chapter 4

Disusun Oleh:

Lidya Sitya Muldova (201780087)

Fernan Lie (201780089)
Adhika Viriya Dhiro (201780090)

Trisakti School Of Management

Bekasi
2019
Training Need Analysis ( TNA)
MENGAPA MELAKUKAN ANALISA KEBUTUHAN PELATIHAN?
Training Need Analysis adalah metode sistematis untuk menentukan apa yang
menyebabkan kinerja kurang dari yang diharapkan atau diperlukan. "pemicu" untuk melakukan
analisis kebutuhan terjadi ketika kinerja organisasi aktual (AOP) tidak sesuai dengan kinerja
organisasi yang diharapkan (EOP), perbedaan ini disebut dengan kesenjangan kinerja organisasi
(OPG).
Tujuan TNA :
1. Membantu menentukan apakah pelatihan dapat memperbaiki masalah kinerja.
Dalam beberapa kasus, TNA menunjukkan bahwa karyawan tidak memiliki
pengetahuan, keterampilan, dan sikap (KSA) yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan itu dan mereka membutuhkan pelatihan.
2. Memberikan pelatihan yang tepat kepada orang yang tepat.
3. TNA akan memberikan tolok ukur tingkat kinerja yang dimiliki oleh peserta KSA
sebelum pelatihan. Tolok ukur ini memungkinkan Anda membandingkan kinerja
sebelum dan sesudah pelatihan.
4. TNA memastikan bahwa pelatihan yang diberikan berfokus pada KSA yang benar-
benar dibutuhkan peserta pelatihan.
5. TNA juga memberikan informasi kepada departemen sumber daya manusia (SDM)
tentang relevansi pelatihan dengan rencana strategis. Informasi ini bermanfaat
dalam menentukan kebutuhan pelatihan mana yang lebih penting.
Sebelum TNA dilakukan harus memikirkan :
• Tingkatkan peluang bahwa waktu dan uang yang dihabiskan untuk pelatihan
dihabiskan dengan bijak
• Menentukan tolok ukur untuk evaluasi pelatihan
• Meningkatkan motivasi peserta
• Sejajarkan aktivitas pelatihannya dengan rencana strategis perusahaan

KAPAN MELAKUKAN TNA

Jika tim membutuhkan keterampilan membangun tim. Dalam hal ini, tujuan pelatihan
adalah untuk membangun dinamika tim sehingga para anggota bekerja bersama secara kohesif
dan efektif, dan juga untuk menyediakan KSA yang relevan. Dalam hal ini, semua orang dalam
tim harus menjadi bagian dari pelatihan, meskipun mereka mungkin sudah memiliki banyak KSA
tim.
 MODEL TNA
Bagian pertama dari model adalah peristiwa pemicu yang memulai TNA. Misalnya,
ketika pembuat keputusan utama menyarankan bahwa ada masalah kinerja sekarang atau di
masa depan, sebuah TNA dipicu.
Langkah selanjutnya dalam model TNA adalah input, yang terdiri dari analisis organisasi,
analisis operasional, dan analisis pribadi. Analisis organisasi adalah pemeriksaan strategi
organisasi, tujuan dan sasarannya, dan sistem dan praktik yang ada untuk menentukan
bagaimana mereka mempengaruhi kinerja karyawan. Analisis operasional adalah pemeriksaan
pekerjaan tertentu untuk menentukan persyaratan, dalam hal tugas yang harus dilakukan dan
KSA diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Ini analog dengan analisis pekerjaan, atau
analisis tugas, seperti yang kadang-kadang disebut. Analisis orang adalah pemeriksaan
karyawan dalam pekerjaan untuk menentukan apakah mereka memiliki KSA yang diperlukan
untuk melakukan pada tingkat yang diharapkan.
Pada fase proses, analisis operasional memberikan informasi tentang kinerja yang
diharapkan (EP). Kinerja yang diharapkan adalah tingkat kinerja yang diharapkan dalam
pekerjaan tertentu.
Analisis orang memberikan informasi tentang kinerja aktual (AP). Kinerja aktual adalah
tingkat kinerja saat ini oleh seorang individu pada pekerjaan tertentu. Ketika AP lebih rendah
dari EP, kesenjangan kinerja (PG) yang lebih spesifik diidentifikasi. Seperti disebutkan dalam
model, kesenjangan kinerja spesifik ini adalah perbedaan antara EP dan AP karyawan.
Fase “keluaran” adalah kesimpulan Anda, apakah AM menunjukkan kebutuhan
pelatihan atau non pelatihan, dan dalam beberapa kasus, keduanya. Ini akan dijelaskan nanti.
Jadi, seperti yang Anda lihat dari model, TNA dilakukan ketika pembuat keputusan
utama di perusahaan mencatat OPG (AOP adalah, atau akan, kurang dari EOP). TNA reaktif
berfokus pada masalah kinerja saat ini (OPG saat ini ada). TNA proaktif berfokus pada masalah
kinerja di masa depan (OPG akan ada di beberapa titik di masa depan). Mari kita lihat contoh
masing-masing.
OPG saat ini memicu TNA reaktif. Misalnya, jika jumlah widget yang diharapkan
dihasilkan per minggu adalah 5.000 dan produksi aktual hanya 4.300, Anda perlu menyelidiki
celah ini.
Sebagai contoh pendekatan proaktif, pertimbangkan keputusan organisasi untuk
menerapkan kontrol proses statistik (SPC) untuk meningkatkan kualitas widgetnya. Suatu saat
dalam waktu dekat, karyawan yang memproduksi widget akan mulai menggunakan metode
SPC. Ada potensi untuk OPG di masa depan (pemicu) karena jika karyawan tidak memiliki KSA
yang sesuai untuk SPC, mereka akan memiliki PG yang akan mengarah ke OPG. Kesenjangan
potensial ini memicu TNA proaktif untuk menentukan apakah karyawan akan dapat melakukan
sesuai kebutuhan ketika organisasi mengimplementasikan SPC. Anda melakukan penilaian
kemampuan karyawan mengenai SPC dan menemukan bahwa mereka tidak dapat melakukan
aritmatika yang diperlukan dalam penggunaan SPC. AM ini perlu ditangani sebelum SPC dapat
diimplementasikan. Seperti yang diilustrasikan oleh contoh ini, ketika Anda mengharapkan OPG
terjadi di beberapa titik di masa mendatang, Anda harus melakukan TNA proaktif untuk
memverifikasi bahwa kesenjangan akan ada dan mengidentifikasi KSA spesifik yang perlu
dikembangkan.
OPG dapat terjadi karena berbagai alasan (lihat Gambar 4-1), hanya satu yang
kekurangan KSA. Anda perlu melakukan TNA untuk menemukan mengapa ada kesenjangan dan
apa yang dapat d1ilakukan untuk memperbaikinya. Pertimbangkan masalah di perusahaan
telepon regional beberapa tahun yang lalu. Pendapatan penjualan tidak memenuhi level yang
diharapkan (AOP kurang dari EOP), memicu TNA. TNA mengidentifikasi bahwa penjualan
memang di bawah harapan. TNA mempersempit sumber penjualan yang kurang dari yang
diharapkan ke unit instalasi dan perbaikan. Perusahaan telepon berharap untuk meningkatkan
pendapatan dengan meminta karyawan instalasi dan perbaikan mereka melakukan penawaran
penjualan kepada pelanggan untuk layanan tambahan saat melakukan panggilan layanan.
Namun, data penjualan menunjukkan bahwa hanya sedikit penjualan yang terjadi, jadi AP
kurang dari EP. Perhatikan pada Gambar 4-1 bahwa beberapa kemungkinan penyebab PG
terdaftar. Jika penyebabnya bukan kesenjangan dalam KSA yang diperlukan, maka beberapa
solusi nontraining diperlukan untuk meringankan PG. Apa yang menyebabkan PG? Itu bukan
kekurangan KSA. Instalasi dan perbaikan kinerja karyawan didasarkan pada waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan panggilan. Mereka memiliki sejumlah waktu untuk
menyelesaikan setiap panggilan. Jika mereka mengambil lebih lama dari waktu yang diberikan
untuk sejumlah panggilan, kinerja mereka dinilai di bawah rata-rata. Penjatahan waktu tidak
berubah, meskipun karyawan sekarang diharapkan untuk bertahan dan mencoba untuk
menjual produk dan layanan mereka. Jadi, sebagian besar karyawan tidak menghabiskan waktu
untuk berjualan. Dalam contoh ini, ketidaksesuaian konsekuensi kinerja yang mengarah pada
motivasi rendah adalah apa yang menyebabkan PG. Kami kembali untuk memeriksa Gambar 4-
1 secara lebih rinci nanti, tetapi sekarang mari kita periksa di mana kita mencari Pg.
 TNA MODEL
Performance Gap Identified

Cost/Benefit of Fixing is Positive

Are performance consequences Is feedback a problem? Are there barriers to

incongruent with desired performance?
performance?
(Motivation) (Knowledge of results) (Environment)

NO NO NO
Yes Yes Yes

Align rewards to performance Remove barriers

Provide adequate
feedback

These need to be addressed before training will

result in improved performance
Is there a gap in KSAs?

Yes

Solution Choices :
Job aids
Practice with Coaching
Redesign the Job Training
Termination
Transfer
MENCARI OPG
Ada banyak tempat untuk mencari informasi terkait OPG. Data arsip perusahaan, seperti
profitabilitas, pangsa pasar, tingkat keluhan, produktivitas, dan ukuran kualitasnya,
memberikan indikator bagaimana operasinya.
Sumber data OPG :
1. Sumber data pertama, melihat tujuan dan sasaran organisasi serta anggaran,
memberikan standar yang dapat diukur kinerja unitnya. ketika Anda mengharapkan
kinerja masa depan menjadi kurang dari yang seharusnya. Di sini, TNA proaktif dimulai.
Misalkan rencana strategis baru perusahaan menunjukkan modernisasi substansial
pabrik, termasuk mesin komputerisasi baru. Tidak ada OPG sekarang, tetapi manajer
pabrik percaya akan ada ketika mesin baru tiba. OPG yang memungkinkan ini di masa
depan mendorong TNA "proaktif". Sebagai bagian dari TNA ini, departemen SDM perlu
menilai tingkat KSA karyawan saat ini untuk mengoperasikan mesin baru. Jika KSA saat
ini tidak cukup, ada celah untuk masa depan
2. Sumber data kedua, inventaris tenaga kerja, juga berguna untuk menentukan OPG di
masa depan dan jenis pelatihan yang diperlukan untuk mencegah terjadinya
kesenjangan. Mengetahui bahwa sejumlah insinyur senior akan pensiun selama
beberapa tahun ke depan dapat memicu departemen SDM untuk mulai melatih mereka
yang sejalan untuk promosi guna mempertahankan keterampilan yang diperlukan. Tidak
menyadari karyawan yang pensiun ini dapat menyebabkan OPG karena perusahaan
akan kekurangan insinyur senior yang cukup untuk mengelola jumlah proyek yang
diharapkan.
3. sumber data ketiga, indikator iklim organisasi. Identifikasi tingkat absensi tinggi di area
tertentu, atau tingkat kecelakaan yang meningkat, memberi Anda tanda-tanda awal
masalah. Semakin cepat Anda dapat mengidentifikasi masalah, semakin cepat Anda
dapat menemukan dan menerapkan solusi. Ini adalah salah satu rahasia departemen
HRD yang efektif.
KERJA UNTUK MELAKUKAN TNA
Analisis organisasi melihat lingkungan internal organisasi, yang dapat memengaruhi kinerja
karyawan untuk menentukan kesesuaiannya dengan tujuan dan sasaran organisasi. Analisis inilah yang
memberikan identifikasi OPG di tingkat organisasi. Analisis organisasi juga merupakan pemeriksaan
tentang bagaimana lingkungan internal mempengaruhi kinerja pekerjaan.

Analisis operasional memeriksa pekerjaan tertentu untuk menentukan persyaratan (KSA) yang
diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan (yaitu, kinerja pekerjaan yang diharapkan). Proses ini
umumnya disebut analisis pekerjaan, atau analisis tugas, dan memerlukan analisis pekerjaan yang luas
untuk menentukan semua tugas yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan pada tingkat yang
diharapkan. Setelah semua tugas diidentifikasi, langkah selanjutnya adalah menentukan KSA yang
diperlukan untuk melakukan masing-masing tugas. Ada beberapa cara untuk mendapatkan informasi ini,
seperti mewawancarai pemain lama dan penyelia mereka, mengamati pekerjaan, dan sebagainya.

Analisis orang memeriksa mereka yang menempati pekerjaan untuk melihat apakah mereka
memiliki KSA yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan itu. Di sini kita mengukur kinerja pekerjaan
aktual dari mereka yang ada di pekerjaan itu untuk melihat apakah kinerja mereka pada tingkat yang
dapat diterima.

ANALISIS ORGANISASI
Analisis organisasi berfokus pada strategi organisasi, sumber daya dalam organisasi,
alokasi sumber daya ini, dan total lingkungan internal. Lingkungan internal mencakup
pemeriksaan struktur, kebijakan dan prosedur, desain pekerjaan, proses alur kerja, dan faktor-
faktor lain yang memfasilitasi atau menghambat kemampuan karyawan untuk memenuhi
harapan kinerja.
Analisis organisasi diperlukan untuk membantu mengidentifikasi penyebab OPG dan,
khususnya, untuk menentukan apakah OPG pada kenyataannya dapat diperbaiki melalui
pelatihan.
analisis organisasi harus dapat memberikan informasi tentang hal-hal berikut:
• Misi dan strategi organisasi.
• Sumber daya dan alokasi sumber daya, diberikan tujuan.
• Faktor apa pun di lingkungan internal yang mungkin menyebabkan masalah.
• Efek dari hal-hal di atas pada pengembangan, penyediaan, dan transfer KSA ke pekerjaan jika
pelatihan adalah solusi yang dipilih untuk OPG.
MISI DAN STRATEGI
Analisis organisasi membantu analis menyelaraskan pelatihan dengan misi dan strategi
organisasi. Misi dan strategi perusahaan juga menunjukkan prioritas untuk pelatihan. Sumber
daya pelatihan selalu terbatas, sehingga keputusan harus dibuat tentang tempat untuk
menghabiskan anggaran pelatihan.
Sumber Daya Modal
Keuangan, peralatan, dan fasilitas perusahaan dianggap sebagai sumber modal. Selama
perencanaan strategis, keputusan dibuat di mana uang harus dibelanjakan. Anda perlu menilai
tingkat KSA masinis untuk menentukan apakah mereka perlu pelatihan. Keputusan ini
didasarkan pada keputusan keuangan yang dibuat di tingkat strategis. Kekhawatiran lain untuk
HRD adalah anggarannya sendiri. Keputusan tentang bagaimana menyediakan pelatihan yang
diperlukan adalah fungsi dari uang yang telah disediakan HRD untuk pelatihan.
Sumber Daya Manusia
Bidang sumber daya lain yang perlu ditangani adalah sumber daya manusia.
Pemeriksaan KSA dalam SDM terjadi pada dua tingkatan. Ini mencakup penilaian kebutuhan
strategis umum dan penilaian kebutuhan pelatihan yang lebih spesifik. Pertama, di tingkat
strategis, HRD menyediakan manajemen puncak dengan penilaian kemampuan dan potensi
karyawan saat ini untuk mendukung berbagai strategi. Dengan informasi ini, manajemen
puncak mengetahui kemampuan karyawannya dan dapat memfaktorkan kemampuan tersebut
ke dalam pengambilan keputusan strategisnya. Karena kelompok perencanaan strategis
mengetahui informasi ini sejak awal dalam tahap perencanaan strategis, mereka dapat
membuat keputusan berdasarkan informasi tentang bagaimana untuk melanjutkan.
Lingkungan Organisasi
Tujuan kunci lain dari analisis organisasi adalah untuk memeriksa lingkungan organisasi.
Lingkungan organisasi terdiri dari berbagai struktur (mis., Mekanistik atau organik) dan desain
(mis., Alur kerja, pembagian kerja, sistem pembayaran, dan kebijakan imbalan). Analisis
lingkungan memberi tahu Anda apakah struktur-struktur ini selaras dengan tujuan kinerja unit
tempat OPG diidentifikasi. Identifikasi kurangnya penyelarasan ini sejak dini dan menyelaraskan
faktor lingkungan dengan tujuan pelatihan akan membantu memastikan bahwa ketika
pelatihan selesai, keterampilan baru akan ditransfer ke pekerjaan.

DIMANA MENGUMPULKAN DATA

 individu-individu potensial untuk diwawancarai dan poin untuk dibesarkan bersama
mereka. Setelah kesenjangan dalam kinerja diidentifikasi di departemen atau lokasi tertentu,
penyebab kesenjangan perlu ditentukan.

Analisis Operasional
Ketika OPG diidentifikasi, analisis operasional dilakukan bersamaan dengan analisis
organisasi untuk memahami sepenuhnya sifat OPG. Analisis operasional menentukan dengan
tepat apa yang diperlukan karyawan agar mereka efektif. Teknik khas untuk mendapatkan tugas
dan data KSA yang diperlukan untuk memenuhi standar kinerja yang diharapkan adalah analisis
pekerjaan.
Analisis pekerjaan
Langkah-langkah menganalisis pekerjaan SDM
Apa pekerjaannya?
Langkah pertama adalah menentukan dengan tepat pekerjaan apa yang akan dianalisis. Dalam
lingkungan saat ini, jabatan umum dapat menutupi perbedaan nyata dalam tugas yang
diselesaikan.
Di mana Mengumpulkan Data?
Data dapat dikumpulkan dari sejumlah sumber. Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan
adalah salah satu sumber data untuk memahami pekerjaan dan persyaratan dasarnya.
Siapa yang Ditanyakan?
Saat menganalisis pekerjaan, pemegang pekerjaan perlu memberikan informasi yang
relevan tentang pekerjaan itu, dia adalah ahli tentang bagaimana pekerjaan itu dilakukan. Data
juga harus dikumpulkan dari pemegang pekerjaan karena alasan berikut:
• Informasi ini memberikan perspektif yang berbeda dan membantu menghasilkan konsep
menyeluruh tentang apa yang diperlukan.
• Ketika perbedaan dicatat antara apa yang dikatakan manager dan pemegang pekerjaan,
penyelidikan atas alasan perbedaan tersebut dapat memberikan informasi yang bermanfaat.
Siapa yang Harus Memilih pemegang pekerjaan?
Proses seleksi harus dilakukan oleh analis pekerjaan, bukan supervisor atau manajer.
Jika Anda membiarkan manager membuat keputusan, mereka dapat memilih berdasarkan siapa
yang tersedia pada saat itu atau kepada siapa mereka lebih suka memberikan kesempatan, atau
alasan lain yang kemungkinan besar akan menghasilkan sampel yang bias. Mungkin yang lebih
penting, bagaimanapun, adalah bahwa petahana mungkin mempertanyakan tujuan sebenarnya
dari penilaian dan menyediakan data yang tidak akurat.

Berapa banyak yang harus ditanyakan ?

pekerjaan di organisasi mana pun dipenuhi dengan jumlah pemegang pekerjaan yang
berbeda. Berapa banyak yang ditanyakan ditentukan oleh metode pengumpulan data Anda dan
jumlah waktu yang tersedia.
Bagaimana Cara Memilih?
Cara terbaik untuk memilih peserta adalah melalui pengambilan sampel representatif
dari semua pemegang pekerjaan yang melakukan "cukup atau lebih baik" pada pekerjaan.
Apa yang Harus Ditanyakan?
Dua kategori utama adalah pendekatan berorientasi pekerja dan berorientasi tugas.
Analisis pekerjaan yang berorientasi pada pekerja berfokus pada KSA yang dibutuhkan pada
pekerjaan alih-alih pada tugas.
Analisis pekerjaan berorientasi tugas, seperti namanya, mengidentifikasi berbagai kegiatan
kerja (tugas) yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Setelah tugas diidentifikasi, secara
sistematis memeriksa tugas-tugas ini untuk menentukan KSA yang diperlukan untuk
melaksanakannya. Sekarang Anda memiliki justifikasi untuk KSA dan ide-ide potensial untuk
mengembangkan pelatihan.
APA YANG HARUS DIDAPATKAN DARI ANALISIS KERJA
kita dapat menggunakan informasi tugas untuk mengembangkan tes yang
mencerminkan tidak hanya pelatihan tetapi juga pekerjaan. Tes-tes ini dapat digunakan dalam
fase analisis orang untuk mengidentifikasi mereka yang membutuhkan pelatihan dan juga dapat
berfungsi untuk mengevaluasi efektivitas pelatihan.
Pengetahuan
Semua pekerjaan membutuhkan beberapa jenis pengetahuan. Analisis pekerjaan harus
menyediakan daftar tugas yang, ketika diperiksa, akan menunjukkan persyaratan pengetahuan
yang diperlukan untuk berhasil.
Keahlian
Analisis pekerjaan juga harus menyediakan daftar semua keterampilan yang diperlukan untuk
berhasil melakukan pekerjaan.
 Sikap
seseorang harus memiliki sikap positif terhadap pendekatan tim atau mungkin memiliki sikap
positif terhadap bekerja dengan orang lain. Data tersebut memberikan informasi kepada analis
tentang apa yang harus ditangani dalam pelatihan.

Analisis Orang
Analisis seseorang akan mengidentifikasi para pemain lama yang tidak memenuhi
persyaratan kinerja dan akan menentukan alasannya. Mereka yang tidak memenuhi
persyaratan kinerja relatif mudah untuk diidentifikasi. Yang lebih sulit adalah menentukan
apakah mereka memiliki KSA yang diperlukan untuk memenuhi EP. Di sini, setiap karyawan
diperiksa untuk menentukan apakah mereka memiliki KSA yang diperlukan untuk memenuhi
harapan kinerja.
Kinerja yang diharapkan - Kinerja aktual = Kesenjangan kinerja
DIMANA MENGUMPULKAN DATA (AP)
Menunjukan sumber untuk informasi analisis orang. Keputusan tentang apa yang diukur dan
bagaimana mengukurnya dibuat dalam Analisis Operasional. Setelah keputusan ini dibuat,
tindakan itu sendiri perlu dikembangkan.
Kami akan membahas dua sumber yang lebih umum digunakan, penilaian kinerja dan tes
kecakapan, dalam beberapa detail.
Pengawas Penilaian Kinerja
Mereka yang paling sering menyelesaikan penilaian kinerja. Beberapa hal dapat
dilakukan untuk meminimalkan masalah dengan peringkat pengawas, seperti:
• Apakah sistem penilaian relevan dengan pekerjaan. Terkadang penilaian terlalu umum untuk
memenuhi kebutuhan spesifik. Juga, mereka harus dapat diterima oleh supervisor dan
karyawan.
• Pastikan bahwa penyelia memiliki akses ke informasi yang relevan untuk membuat penilaian
yang akurat. Seperti disebutkan sebelumnya, dalam beberapa kasus, pengawas tidak cukup
sering berhubungan dengan bawahan dalam pekerjaannya untuk mengetahui kinerja mereka.
• Memberikan insentif bagi penyelia untuk melengkapi peringkat yang akurat. Salah satu cara
untuk melakukan ini adalah menggunakan penilaian kinerja hanya untuk TNA.
Penilaian-Diri
 Suatu cara yang mungkin untuk menentukan kebutuhan karyawan adalah melalui
penilaian-diri. Banyak penelitian tentang penilaian diri menunjukkan bahwa individu cenderung
menilai kemampuannya secara berlebihan. Cara penilaian diri :
Tes Pengetahuan Kerja (Kognitif) Tes kognitif mengukur pengetahuan seseorang.
Tes Pengetahuan Deklaratif Jika pekerjaan itu membutuhkan semacam pengetahuan factual
Tes Perilaku, tes perilaku mengukur keterampilan dan merupakan sarana penting untuk
menentukan kebutuhan pelatihan karyawan.

OUTPUT OF TNA
Sebagaimana dicatat dalam model pelatihan pada awal bab ini, Output mencakup pelatihan
danke butuhan yang tidak terlatih. Kebutuhan pelatihan ditangani dengan merancang program
pelatihan yang sesuai,yang dibahas dalam Bab 5. Di sini, kami memeriksa kebutuhan yang tidak
terlatih.
Kebutuhan Tanpa Pelatihan
Kebutuhan non-pelatihan mencakup yang tidak menunjukkan kesenjangan dalam KSA yang
disyaratkan dan yang ditandai oleh kesenjangan KSA tetapi pelatihan yang bukan merupakan
solusi terbaik. Pertama, mari kita periksa yang tidak menunjukkan kekurangan KSA, seperti yang
digambarkan pada Gambar 4-1.
KEBUTUHAN NON PELATIHAN YANG TIDAK MEMILIKI KSA GAP PG ini bukan hasil dari kurangnya
KSA, tetapi hasil dari yang berikut:
• Konsekuensi ketidaksesuaian konsekuensi kinerja
• Umpan balik yang tidak memadai atau tidak pantas
• Hambatan kinerja dalam sistem
Tidak ada jumlah pengembangan KSA yang akan meningkatkan kinerja dalam situasi di mana
Pemprov ini ada. Penyebab PG ini akan terungkap dalam analisis organisasi dan operasional.

Konsekuensi Kinerja Ketidaksesuaian, Dapatkah bekerja pada tingkat kinerja yang diharapkan
menjadi hukuman? Jawabannya adalah ya, bisa. Pertimbangkan Nancy, karyawan yang selalu
menyelesaikan pekerjaannya tepat waktu dan melakukannya dengan baik. Tiga karyawan lain di
departemen sering menyelesaikan tugas terlambat, dan pekerjaan mereka cenderung dilakukan
dengan sembrono. Sekarang penyelia memiliki tugas yang sangat sulit yang harus dilakukan
dalam waktu singkat. Siapa pun yang mendapatkan pekerjaan itu harus bekerja lembur selama
beberapa minggu ke depan. Siapa yang ditugaskan untuk pekerjaan itu? Nancy, tentu saja.
Hadiah Nancy untuk menjadi pemain yang berkinerja baik adalah mendapatkan tugas yang sulit
yang mengharuskan Anda terlambat untuk menyelesaikannya. Segera Nancy menangkap dan
mulai bertindak lebih seperti karyawan di departemennya. Ketika Nancy tidak bekerja di level
yang diharapkan, memberinya pelatihan tidak akan membantu. Performa rendahnya bukan
masalah KSA. Jadi, meskipun pelatihan untuk Nancy tidak akan membantu, melatih atasannya
bagaimana memotivasi semua karyawan departemen mungkin berguna. Ini juga akan berguna
untuk memiliki sistem untuk memotivasi pengawas agar menghargai karyawan secara tepat.
Umpan Balik yang Tidak Cukup atau Tidak Pantas, Kebutuhan tidak terlatih lainnya datang dari
karyawan yang tidak menerima umpan balik yang sesuai. Banyak contoh menceritakan tentang
karyawan yang percaya bahwa mereka berkinerja baik, tetapi penyelia mereka percaya
sebaliknya. Pengawas umumnya tidak suka memberikan umpan balik negatif. Bahkan, beberapa
menyarankan bahwa itu adalah yang paling tidak disukai dari semua kegiatan manajerial. Jadi
mereka tidak mengatakan apa pun kepada karyawan. Sekali lagi, masalahnya bukan masalah
pelatihan untuk bawahan, tetapi bisa untuk pengawas.
Hambatan Kinerja, Kondisi di tempat kerja yang menghalangi tingkat kinerja yang diinginkan
adalah alasan ketiga untuk kekurangan kinerja. Menerima bahan terlambat, menggunakan
mesin usang, dan terus-menerus terganggu hanyalah beberapa kemungkinan yang dapat
menghambat kinerja. Setelah diidentifikasi, penghalang jalan ini perlu dihilangkan, tugas yang
kompleks, dalam beberapa kasus, mungkin memerlukan dukungan tingkat tinggi. Misalkan
seorang pengawas memiliki terlalu banyak laporan untuk diajukan setiap minggu dan tanggung
jawab ini menghilangkan waktu yang dibutuhkan untuk membantu bawahan; namun,
manajemen menengah membutuhkan laporan-laporan ini. Satu-satunya cara untuk mengurangi
jumlah dokumen adalah dengan meminta manajemen menengah mengurangi jumlah laporan
yang mereka terima atau mencari cara lain untuk menghasilkannya. Masalah ini memang tidak
mudah untuk dipecahkan, tetapi seperti yang Anda lihat, memberi atasan pelatihan yang terkait
dengan membantu bawahan tidak akan menyelesaikan masalah.
PILIHAN SOLUSI NON PELATIHAN UNTUK GAP KSA Kebutuhan non-pelatihan dapat muncul di
mana ada kesenjangan dalam KSA yang diperlukan juga hadir seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 4-1. Seperti dicatat dalam gambar, penyebab nontraining dari kesenjangan kinerja
perlu diperbaiki sebelum solusi untuk kekurangan KSA bisa efektif. Setelah semua penyebab PG
yang tidak terlatih diperbaiki, kemudian menggunakan Gambar 4-1, jawaban untuk masing-
masing dari tiga pertanyaan pertama adalah “tidak.” Dan Anda dapat beralih ke pertanyaan
apakah ada kesenjangan dalam KSA. Perhatikan bahwa pelatihan tidak selalu merupakan solusi
yang tepat untuk kesenjangan KSA. Solusi lain dibahas selanjutnya.
Alat Bantu Pekerjaan Alat bantu pekerjaan adalah sekumpulan instruksi, diagram, atau bentuk
lain dari penyediaan informasi yang tersedia di lokasi kerja. Tujuannya adalah untuk
memberikan panduan kepada pekerja. Bantuan pekerjaan berguna jika tugas pekerja itu rumit,
jika memerlukan sejumlah langkah, atau jika berbahaya untuk melupakan suatu langkah. Pilot
pesawat menggunakan alat bantu kerja — daftar hal-hal yang harus mereka lakukan sebelum
lepas landas — agar mereka tidak melupakan langkah-langkah yang diperlukan. Contoh lain dari
bantuan pekerjaan adalah diagram. Daripada mengajar seseorang beberapa langkah dalam
memasang kabel mobil, gambar yang menggambarkan ke mana kabel harus pergi harus cukup.
Seringkali lebih murah dan lebih efisien untuk menggunakan alat bantu kerja saat praktis,
daripada mengembangkan paket pelatihan yang rumit, seperti yang dicatat oleh Bill Stetar
dalam Training in Action 4-5.
Berlatih dengan Melatih Mengenai tugas-tugas yang penting tetapi jarang dilakukan, karyawan
dapat dengan mudah melupakan atau menjadi kurang mahir dalam hal itu. Untuk alasan ini,
petugas polisi diharuskan untuk berlatih di lapangan tembak setiap bulan. Sekolah melakukan
latihan api sebagai latihan untuk insiden penting yang mungkin tidak pernah terjadi. Dalam
kasus ini, memberikan praktik dimaksudkan untuk mencegah PG. Jika PG dalam tugas yang
jarang dilakukan ditemukan, sesi latihan berkala dengan pembinaan harus dipertimbangkan
untuk memastikan bahwa kesenjangan tidak terus terjadi, terutama jika kejadiannya dapat
memiliki konsekuensi serius. Jika keterampilan telah hilang, seorang pelatih diperlukan untuk
memberikan panduan untuk mendapatkan kembali keterampilan itu. Selain itu, memiliki pelatih
yang bekerja dengan orang tersebut, membantu mempercepat perolehan tingkat kinerja yang
diinginkan. Ini dibahas lebih jauh dalam Bab 6.
Mendesain Ulang Pekerjaan Pendekatan ini mungkin tampak ekstrem, tetapi terkadang patut
dipertimbangkan. Beberapa tahun yang lalu, tenaga penjualan di dealer mobil sepenuhnya
bertanggung jawab atas pekerjaan menjual mobil, mulai dari menemui pelanggan hingga
menutup transaksi. Bagian paling sulit dari penjualan adalah menutup kesepakatan, yang
membutuhkan KSA tertentu yang sulit diberikan melalui pelatihan. Akibatnya, banyak tenaga
penjual mobil tidak bertahan lama dalam bisnis ini. Kekurangan ini menyebabkan dealer
mengganti pekerjaan. Mereka memberi tenaga penjualan keterampilan untuk menunjukkan
mobil, mendiskusikan berbagai pilihan, dan bernegosiasi sampai batas tertentu. Kemudian,
ketika tiba untuk menutup kesepakatan, tenaga penjual dapat mengirim pelanggan ke manajer
penjualan. Dengan demikian, pekerjaan itu diubah sehingga wiraniaga tidak lagi perlu tahu cara
menutup kesepakatan.
Pengakhiran atau Transfer Kadang-kadang baik pelatihan atau opsi lain apa pun yang telah kita
diskusikan adalah jawaban terbaik untuk menghilangkan PG. Kadang-kadang perlu untuk
menghapus karyawan dari pekerjaan. Jika kurangnya motivasi adalah alasan untuk PG, dan
karyawan telah diberi banyak kesempatan untuk meningkatkan, maka pemutusan hubungan
kerja perlu dipertimbangkan. Jika karyawan tidak dapat memahami KSA yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan itu, maka transfer ke pekerjaan yang lebih cocok mungkin menjadi
jawabannya.
KEBUTUHAN PELATIHAN Bagi para PG yang merupakan hasil dari kurangnya KSA karyawan, dan
yang pelatihannya merupakan solusi, KSA perlu didaftar dan dijelaskan secara jelas dan tidak
ambigu. KSA ini akan digunakan untuk mengembangkan tujuan pelatihan (dibahas secara rinci
dalam Bab 5).
Penting untuk dipahami bahwa dalam kebanyakan kasus, bahkan jika kebutuhan
pelatihan diidentifikasi, kebutuhan yang tidak terlatih biasanya juga ada. Kita tidak bisa cukup
menekankan pentingnya faktor-faktor yang tidak terlatih ini. Sekalipun pelatihan menghasilkan
karyawan mendapatkan kompetensi yang diperlukan, ini tidak akan digunakan pada pekerjaan,
kecuali jika penyebab nontraining dari kesenjangan kinerja telah dihapus. Agar pelatihan
berhasil dan dipindahkan ke pekerjaan, faktor-faktor “tidak terlatih” ini harus diselaraskan
dengan pelatihan dan kinerja karyawan yang diinginkan. Seperti Robert Brinkerhoff, seorang
ahli yang diakui secara internasional dalam efektivitas pelatihan mengatakan,

APPROACHES TO TNA
Sekarang kami telah memeriksa pendekatan umum melakukan TNA, kami memeriksa lebih
dekat perbedaan antara pendekatan proaktif dan reaktif.

TNA proaktif
TNA proaktif berfokus pada kebutuhan SDM di masa depan. Dari tujuan unit yang dihasilkan
dari proses perencanaan strategis organisasi, SDM harus mengembangkan strategi dan taktik
unit (lihat Gambar 2-1 di halaman 46) untuk memastikan bahwa organisasi memiliki karyawan
dengan KSA yang diperlukan dalam semua pekerjaan kritisnya. Dua pendekatan dapat diambil
untuk mengembangkan KSA yang dibutuhkan:
1. Mempersiapkan karyawan untuk promosi atau transfer ke pekerjaan yang berbeda.
2. Mempersiapkan karyawan untuk perubahan dalam pekerjaan mereka saat ini.
Prosedur efektif dan proaktif yang digunakan untuk merencanakan promosi dan transfer utama
adalah perencanaan suksesi. Perencanaan suksesi adalah identifikasi dan pengembangan
karyawan yang dianggap berpotensi tinggi sehingga mereka dapat mengisi posisi kunci di
perusahaan ketika mereka menjadi kosong. Langkah pertama dalam pengembangan rencana
suksesi adalah mengidentifikasi posisi kunci dalam organisasi. Posisi-posisi ini, jika dibiarkan
kosong untuk waktu yang lama, akan memengaruhi fungsi organisasi secara negatif. Dalam
praktiknya, posisi ini sering kali merupakan posisi manajemen tingkat tinggi seperti wakil
presiden keuangan atau manajer pabrik, tetapi mereka dapat berada di tingkat mana pun (mis.
Pembuat cetakan, jika posisi tersebut adalah kunci operasi dan sulit diisi). Setelah posisi kunci
diidentifikasi, karyawan dengan potensi untuk mengisi posisi kunci ini diidentifikasi. Kemudian
informasi diberikan tentang kesiapan karyawan untuk mengisi posisi jika menjadi kosong.
Kesiapan karyawan, tentu saja, adalah perbedaan antara apa yang diharapkan dalam pekerjaan
baru versus apa yang saat ini mampu dilakukan karyawan. Organisasi dengan jenis sistem ini
memiliki TNA yang sudah jadi.
Saat mempersiapkan karyawan untuk perubahan dalam pekerjaan mereka saat ini,
penting bahwa TNA mengidentifikasi perubahan yang diharapkan dalam kinerja. Setelah
ekspektasi kinerja ditentukan, KSA baru yang diperlukan untuk pekerjaan itu kemudian dapat
diidentifikasi. KSA yang akan datang ini dibandingkan dengan KSA yang ada saat ini, dan PAM
yang dihasilkan diatasi melalui pelatihan. Pertimbangkan Heinz di Leamington, Ontario (lihat
Tabel 4-6). Ketika mereka memutuskan bahwa mereka akan pindah ke mesin kecap
berteknologi tinggi, penting untuk menentukan KSA apa yang diperlukan untuk
mengoperasikannya. Pelatihan dalam KSA ini terjadi sebelum peralatan baru dipasang.

ANALISIS ORGANISASI Pendekatan proaktif dimulai dengan perubahan yang diharapkan dan
tujuan baru apa pun. Sebagai seorang analis, cobalah untuk menentukan kesesuaian terbaik
antara lingkungan internal organisasi saat ini (struktur, kebijakan, prosedur, dll.) Dan harapan
dan tujuan masa depan. Sebagai contoh, pertanyaan mengenai struktur formal dapat
mencakup yang berikut:
• Apakah praktik pembayaran sesuai dengan arah baru yang diambil oleh perusahaan?
Contoh: Apakah struktur pembayaran per jam yang ketat cocok jika rencana itu
memperlakukan masing-masing departemen sebagai wirausaha?
• Apakah penekanan prioritas baru tersebut sejalan dengan sistem penilaian kinerja?
Contoh: Jika prioritasnya adalah kualitas, apakah penilaian kinerja memiliki dimensi
untuk mengukur ini?
• Apakah strategi tersebut sesuai dengan praktik saat ini? Contoh: Strategi baru
adalah pindah ke hubungan serikat-manajemen yang lebih positif. Saat ini, suatu
kebijakan tidak mengizinkan bisnis serikat untuk dilakukan pada waktu perusahaan.
Haruskah kebijakan ini ditinjau kembali?
• Apakah tersedia cukup karyawan untuk mencapai tujuan? Contoh: Rencananya
adalah meningkatkan kualitas untuk memenuhi standar ISO 9000, tetapi karyawan
terus-menerus dilarikan karena kurangnya personel. Apakah perusahaan perlu
mempertimbangkan perekrutan besar-besaran atau pelatihan karyawan saat ini?

Prosedur informal dapat dievaluasi dengan pertanyaan-pertanyaan berikut:

o Apakah ada norma yang akan membatasi output?
o Akankah pekerja percaya bahwa perubahan dalam kinerja diperlukan?
o Prosedur formal apa yang dihubung pendek oleh prosedur informal, dan apa
implikasinya (mungkin prosedur formal tidak sesuai)?

Pertanyaan-pertanyaan ini perlu ditanyakan di semua tingkatan dalam organisasi, tetapi

khususnya di tingkat departemen, di mana data yang lebih bermakna akan ditemukan.
Seringkali, mereka yang berada di tingkat manajemen yang lebih tinggi mengambil pandangan
yang berbeda tentang dampak berbagai kebijakan terhadap perilaku.
ANALISIS OPERASIONAL Analis pekerjaan mengumpulkan informasi tidak hanya pada tugas-
tugas apa yang sedang dilakukan saat ini, tetapi juga pada tugas-tugas apa yang akan
dibutuhkan di masa depan. Analisis pekerjaan strategis didefinisikan sebagai identifikasi KSA
yang diperlukan untuk kinerja yang efektif dalam pekerjaan karena diharapkan ada di masa
depan. Pengumpulan data identik dengan analisis pekerjaan tradisional, dengan penambahan
bagian yang disebut "mengumpulkan informasi tentang masa depan." Untuk bagian ini, perlu
untuk melihat perubahan di berbagai bidang seperti nilai-nilai sosial, masalah politik dan
hukum, ekonomi , pasar, tenaga kerja, dan teknologi, dan juga bagaimana perubahan itu akan
memengaruhi pekerjaan yang dimaksud. Dalam hal ini, input dari lebih dari sekadar petahana
dan pengawas diperlukan. Diperlukan informasi dari orang-orang berikut:
• Setidaknya satu orang terlibat dalam strategi perusahaan dan terkait erat dengan
pekerjaan yang dimaksud
• Seseorang yang menyadari bagaimana kompetisi menyusun pekerjaan (secara
teknologi dan dari sudut pandang SDM)
• Seorang pakar efisiensi (pakar teknologi / komunikasi internal)
• Seseorang yang melakukan pekerjaannya melalui pekerjaan yang dimaksud
• Petahana berpikiran maju (yang mau menyarankan ide-ide baru)

Daftar ini tidak lengkap dan hanya berfungsi sebagai panduan. Setelah data ini dikumpulkan,
revisi tugas dan KSA berdasarkan perubahan ini dapat ditentukan. Fungsi pelatihan kemudian
menggunakan informasi ini, ditambah dengan analisis orang, untuk menentukan kebutuhan
pelatihan di masa depan. Diskusi sebelumnya tentang apa yang harus dilakukan jika tidak ada
petahana pekerjaan tersedia sangat membantu di sini. Pada kenyataannya, tidak ada petahana
kerja yang ada jika pekerjaan itu akan berubah secara substansial.
Pada awalnya tugas ini mungkin tampak agak menakutkan; Namun, itu tidak perlu.
Langkah pertama adalah mengidentifikasi pekerjaan penting. Misalnya, jika fungsi utama
organisasi adalah menulis perangkat lunak, pekerjaan pemrogram komputer akan lebih penting
untuk efektivitas organisasi daripada petugas file dan harus diperiksa terlebih dahulu. Demikian
juga, jika organisasi membuat bagian-bagian untuk industri otomotif, membuat cetakan
mungkin merupakan pekerjaan penting.

ANALISA ORANG Penilaian orang (untuk KSA yang diperlukan) identik untuk TNA proaktif atau
reaktif, sehingga informasi yang disajikan sebelumnya tentang analisis orang dapat diterapkan.

TNA reaktif
TNA reaktif dimulai dengan perbedaan yang ada dalam kinerja pekerjaan. Dalam hal ini,
Gambar 4-1 merupakan gambaran yang lebih lengkap dari proses reaktif. Manajer menengah
mungkin memperhatikan bahwa produksi menurun, penyelia mungkin melihat bahwa kinerja
karyawan tertentu telah menurun, atau SDM mungkin mencatat peningkatan keluhan dari
departemen tertentu. Setelah Anda mengidentifikasi kesenjangan kinerja, Anda perlu
menentukan apakah itu layak diperbaiki. Meskipun keputusan ini mungkin didasarkan pada
implikasi keuangan, tidak harus demikian. Misalnya, perusahaan mencatat bahwa satu
departemen memiliki peringkat yang lebih rendah dari pertimbangan pengawasan (seperti yang
dinilai oleh bawahan) daripada yang diharapkan organisasi. Biaya peringkat yang lebih rendah
ini akan sulit untuk dinilai. Mungkin butuh waktu lama (jika pernah) untuk melihat efek
signifikan pada garis bawah perusahaan. Jika perusahaan membuat komitmen yang kuat untuk
mengembangkan hubungan karyawan-manajemen yang baik, itu mungkin memutuskan untuk
mencoba mengatasi masalah tersebut.
Dalam TNA reaktif, Anda masih melakukan analisis organisasi, analisis operasional, dan
analisis orang, tetapi perbedaan di antara mereka bahkan lebih kabur, karena alasan berikut:
• Fokus utamanya adalah pada satu departemen.
• Mereka yang menunjukkan ketidaksesuaian (dan rekan kerja dan bawahannya)
adalah orang-orang kunci yang akan diwawancarai tentang ketiga komponen.
• Perbedaan ini memfokuskan masalah pada bagian tertentu dari pekerjaan (mis.,
Interaksi dengan bawahan, seperti yang disebutkan sebelumnya).

ANALISIS ORGANISASI Analisis organisasi dapat mengungkap tiga masalah yang diidentifikasi
sebelumnya kesenjangan KSA pada Gambar 4-1 (Konsekuensi Ketidaksesuaian, Masalah Umpan
Balik, dan Hambatan Kinerja). Setelah keputusan dibuat bahwa ada biaya / manfaat positif
untuk memperbaiki PG, analisis lengkap dari semua penyebab PG diperlukan. Bahkan jika
kurangnya KSA diidentifikasi sebagai masalah, penghalang jalan tambahan mungkin ada yang
akan mencegah kinerja bahkan jika KSA dipelajari.

ANALISIS OPERASIONAL / ANALISA PERSON Dalam pendekatan reaktif, perbedaan kinerja

sudah diidentifikasi; itu memicu analisis. Analisis operasional dan orang bertujuan
mengidentifikasi penyebab kesenjangan saat ini antara EP dan AP. Analisis ini dilakukan dengan
cara yang konsisten dengan uraian kami sebelumnya. Perhatikan bahwa analisis operasional
juga dapat mengungkap hambatan kinerja yang tidak terlihat di tingkat organisasi.

Reaktif versus Proaktif

Dari perspektif sistem, masuk akal bahwa pendekatan proaktif akan lebih baik daripada
pendekatan reaktif. Jelas, mengantisipasi kebutuhan lebih baik daripada menunggu sampai
mereka menimbulkan masalah. Perusahaan yang mengintegrasikan fungsi pelatihan dengan
tujuan strategis lebih siap untuk menanggapi teknologi dan kondisi bisnis yang berubah dengan
cepat yang merupakan bagian dari kehidupan perusahaan sehari-hari. Namun, bahkan ketika
beroperasi secara proaktif, organisasi kadang-kadang perlu bereaksi terhadap perubahan
lingkungan. Rencana strategis tidak dibuat secara konkret tetapi harus disesuaikan dengan
kejadian terkini. Menggunakan kombinasi strategi proaktif dan reaktif memungkinkan
organisasi menjadi paling efektif. Faktanya, mungkin saja pendekatan proaktif lebih penting
bagi organisasi pemimpin pasar daripada organisasi pemimpin biaya. Para pemimpin pasar
perlu lebih sadar akan lingkungan mereka dan mengantisipasi bagaimana mereka akan
menanggapi lingkungan itu; jika tidak, mereka tidak akan bertahan. Pada kenyataannya,
bagaimanapun, banyak organisasi beroperasi dari perspektif reaktif ketika datang ke pelatihan.

FOKUS PADA BISNIS KECIL

Beberapa orang berpendapat bahwa bisnis kecil itu bukan hanya sebuah organisasi besar
miniatur tetapi juga entitas yang unik. Jadi apa yang benar untuk organisasi besar mungkin
tidak relevan untuk yang kecil. Penilaian ini mungkin benar di beberapa bidang tetapi tidak
harus di bidang praktik SDM. Penelitian telah menunjukkan bahwa perusahaan kecil dengan
praktik SDM berkualitas tinggi umumnya berkinerja lebih tinggi daripada perusahaan tanpa
praktik tersebut. Juga, perusahaan kecil dengan jumlah pelatihan yang lebih tinggi secara
konsisten menunjukkan lebih banyak inovasi daripada perusahaan dengan tingkat pelatihan
yang lebih rendah. Apa yang unik tentang perusahaan kecil adalah bahwa prosedur SDM yang
diputuskan oleh manajemen untuk diterapkan cenderung jauh lebih penting (dibandingkan
dengan organisasi besar) karena kesalahan dalam penilaian yang menciptakan tantangan bagi
perusahaan besar (seperti membangun mobil Edsel oleh Ford). ) dapat menghancurkan bisnis
kecil. Oleh karena itu, pendekatan proaktif untuk pelatihan tampaknya lebih penting untuk
usaha kecil. Selain itu, dalam organisasi yang lebih kecil, lebih mudah untuk mengintegrasikan
pendekatan proaktif karena lebih sedikit karyawan yang terlibat.
Manajemen puncak bisnis kecil biasanya adalah pemilik, yang biasanya bertanggung
jawab atas pelatihan apa pun. Namun, orang ini kemungkinan tidak memiliki latar belakang
SDM dan mungkin tidak mengerti bagaimana pendekatan proaktif terhadap pelatihan dapat
menguntungkan. Bahkan banyak ketidakpuasan dengan pelatihan di sektor usaha kecil adalah
fungsi dari pendekatan reaktif, yang merespons krisis dengan "perbaikan cepat." Pemilik usaha
kecil / manajer perlu menyadari bahwa praktik pelatihan yang baik terkait dengan rencana
strategis akan membayar dalam jangka panjang, ketika Metro Tool & Die Die discovered in
Training in Action 4-7.
Bukti lain menunjukkan bahwa lebih banyak bisnis manufaktur kecil melakukan TNA.
Salah satu alasannya adalah keinginan untuk menjadi tersertifikasi ISO. David Alcock bekerja
untuk Canadian Plastics Training Center (CPTC) di Toronto, yang memberikan pelatihan kepada
banyak perusahaan pembuat cetakan kecil di wilayah tersebut. Dia mengatakan bahwa karena
investasi yang diperlukan untuk menjadi bersertifikat ISO, perusahaan meminta TNA untuk
mendapatkan efek maksimum untuk dolar pelatihan mereka. Dia mencatat bahwa dalam
beberapa tahun terakhir, lebih dari setengah pelanggan perusahaan, banyak di antaranya
adalah usaha kecil, meminta TNA.
Faktor waktu selalu menjadi perhatian bagi bisnis apa pun, tetapi terutama untuk bisnis
kecil. Untuk usaha kecil, TNA sering kali sepertinya membuang-buang waktu. Teknik dapat
mempercepat proses bekerja melalui TNA, tetapi umumnya teknik ini membutuhkan analis
yang terlatih agar efektif. Berikut adalah beberapa kiat yang perlu dipertimbangkan oleh
personel atau manajer SDM bisnis kecil ketika dihadapkan dengan pelaksanaan TNA:
 • Perjelas apa yang harus dilakukan.
• Periksa data yang ada yang tersedia.
• Kembangkan beberapa ide yang terkait dengan masalah ini dan ujilah dalam
pengumpulan data.
• Perkecil langkah-langkahnya.
• Gunakan teknologi.
Yang paling penting adalah mengklarifikasi jenis OPG apa yang Anda miliki, dan
kemudian memetakan rencana apa yang harus dilakukan untuk TNA sebelum memberanikan
diri untuk melakukannya. Periksa catatan, notulen, dan dokumentasi lain apa pun yang terkait
dengan jeda tersebut. Tentukan siapa yang perlu diajak bicara dan pertanyaan apa yang perlu
ditanyakan. (Pemeriksaan ulang Tabel 4-1 dan 4-2 mungkin membantu di sini.) Kadang-kadang
sulit untuk membantu karyawan memahami apa yang sedang dicari.
Pertimbangkan Fred, satu-satunya tenaga penjualan di organisasi yang secara konsisten
mendapatkan surat pujian dari pelanggan dan bisnis yang berulang tinggi. Ketika Fred ditanya
apa yang dia lakukan yang membuatnya begitu sukses, jawabannya adalah, “Saya tidak tahu,
saya hanya memperlakukan mereka dengan baik.” Untuk mengeksplorasi lebih lanjut, uraikan
skenario yang menurut Anda mungkin benar. Skenario seperti itu mungkin terlihat seperti ini:
Ketika pelanggan datang, Bill menyapa mereka dengan nama, bertanya tentang keluarga,
bertanya tentang diri mereka sendiri, kemudian bertanya apa yang bisa dia lakukan untuk
mereka hari ini, dan sebagainya. Begitu Fred mendengar skenarionya, ia dapat memperbaiki
atau memperbaikinya sehingga skenarionya sesuai dengan apa yang sebenarnya dilakukannya.
Anda memberi Fred templat untuk memberikan informasi kepada Anda. Jelas, salah satu cara
untuk mempercepat proses ini adalah dengan menutup langkah-langkahnya. Misalnya,
bertemu dengan semua orang sekaligus dan memberi mereka solusi yang mungkin untuk
masalah tersebut. Sekarang tanyakan jawaban jujur terhadap pertanyaan seperti, “Apakah ini
deskripsi yang memadai tentang masalah? Apakah solusi yang diusulkan adalah yang terbaik?
Apa yang akan Anda lakukan secara berbeda? "Atau" Apa yang akan mencegah keberhasilan
implementasi solusi ini? "Tentu saja, perlu dipastikan bahwa semua orang dalam pertemuan itu
bersedia terbuka dan jujur. Akhirnya, penggunaan e-mail, papan diskusi, dan sebagainya, dapat
membantu mengumpulkan informasi dari beberapa karyawan, dengan waktu minimum yang
dihabiskan untuk bertemu mereka. Tempatkan masalah atau masalah di papan diskusi dan
minta komentar. Kembali ke sana dari waktu ke waktu untuk meninjau komentar dan
pertanyaan dan mengajukan pertanyaan baru atau tindak lanjut. E-mail juga merupakan cara
meminta masukan. Cukup dapatkan grup di daftar email, dan lakukan pertemuan menggunakan
teknologi.
Namun, masalah dapat muncul ketika Anda tidak melakukan TNA penuh, yang dapat
menyebabkan solusi yang kurang ideal. Meski demikian, pintasan lebih baik daripada tidak
melakukan TNA sama sekali. Seringkali konsekuensi dari tidak melakukan TNA adalah waktu
dan uang yang terbuang untuk hal-hal yang tidak terkait dengan pemecahan masalah. Bahkan
untuk bisnis kecil, penting untuk melakukan sesuatu, daripada tidak sama sekali, bahkan jika itu
kurang ideal.
Bantuan untuk Usaha Kecil
Pemilik usaha kecil dapat mengakses sumber daya untuk membantu mereka melatih karyawan
mereka. Berbagai tingkat pemerintahan membantu dalam berbagai cara untuk membantu
mendanai pelatihan. Misalnya, sebagian besar negara bagian memiliki pusat pengembangan
bisnis kecil (SBDC) yang memberikan bantuan dalam pelatihan. Di California, program pelatihan
yang disesuaikan membantu perusahaan dalam menjadi bersertifikat ISO dan tersedia dari
Departemen Pendidikan Negara Bagian California tanpa biaya. Instruktur dengan pengalaman
pabrik melakukan TNA dan mengembangkan pelatihan berdasarkan analisis, membuat
organisasi pelatihan menjadi spesifik. Akibatnya, karyawan dapat melihat manfaatnya bagi
pekerjaan mereka. Rintangan utama untuk program-program ini adalah pengelolaan nilai yang
meyakinkan. Selain itu, pelatihan harus diintegrasikan ke dalam rencana keseluruhan
organisasi, atau tidak berhasil.
Ketika bisnis kecil tidak memiliki waktu atau keahlian, konsultan yang disponsori
pemerintah dapat memberikan dukungan. Selain itu, di sebagian besar universitas, mahasiswa
pascasarjana dalam bidang psikologi atau bisnis akan menyambut baik kesempatan untuk
terlibat. Orang-orang ini sering beroperasi di bawah pengawasan para profesor yang sangat
terlatih dan bersedia melakukan pekerjaan itu, dengan biaya yang lebih rendah dari yang akan
dibebankan oleh seorang profesional, hanya untuk pengalaman. Bahkan, jika situasi
menyediakan kemungkinan penelitian, proyek tersebut dapat dilakukan secara gratis. Selain itu,
banyak sekolah bisnis memiliki konsultan pelatihan profesional yang terkait dengan pendidikan
berkelanjutan atau program pendidikan eksekutif yang juga menyediakan seminar dan / atau
konsultasi. Bagi mereka yang berpendapat bahwa usaha kecil tidak mampu menyediakan waktu
untuk melakukan TNA yang komprehensif, kami berpendapat sebaliknya; mereka tidak mampu
untuk tidak melakukannya. Lebih baik melakukan sesuatu daripada tidak sama sekali.

TNA DAN DESAIN

Kami kembali sekarang ke kasus pembuka, Westcan. Ingat bahwa Chris sudah siap untuk mulai
mengembangkan program pelatihan "pertemuan efektif". Ketika Anda membaca sisa kasus ini,
pikirkan hal-hal yang Anda pelajari tentang melakukan TNA. Perhatikan bahwa penggunaan TNA
Westcan jauh lebih sederhana dan kurang formal daripada yang kita bahas. Namun, nilai
melakukan TNA cukup jelas.
Penilaian kebutuhan di Westcan menunjukkan bahwa pelatihan diperlukan tetapi bukan
pelatihan yang pertama kali dibayangkan Chris. Masalahnya adalah dia tidak memiliki informasi
yang cukup untuk memahami jenis-jenis kebutuhan yang dimiliki manajer. Tanpa informasi ini,
dia mulai mendesain apa yang dia pikir akan menjadi sesi pelatihan "pertemuan efektif" yang
bagus. Apa yang akan terjadi jika dia melanjutkan rencana awalnya? Setelah melakukan TNA,
dia sekarang berada dalam posisi yang jauh lebih baik untuk merancang program pelatihan
yang tepat. Langkah selanjutnya adalah mengembangkan serangkaian tujuan pelatihan yang
jelas yang akan mendorong desain dan evaluasi pelatihan. Pentingnya tujuan pelatihan yang
baik tidak dapat ditekankan secara berlebihan. Bab 5 menyediakan prosedur langkah demi
langkah untuk mengembangkan tujuan-tujuan ini dan menyatukan mereka dengan masalah
desain pelatihan dan kendala.

Koneksi ke Evaluasi Pelatihan

Salah satu produk sampingan penting dari mengidentifikasi kebutuhan pelatihan adalah bahwa
Anda juga akan mengidentifikasi langkah-langkah yang akan Anda gunakan untuk mengevaluasi
efektivitas pelatihan (apakah mereka memperoleh KSA yang mereka butuhkan). Ini akan
dibahas lebih teliti ketika kita membahas pengembangan tujuan pelatihan. Namun, ringkasan
singkat dari interkoneksi akan berguna di sini untuk memberi Anda kerangka kerja saat Anda
menelusuri seluruh teks. Begitu kebutuhan pelatihan telah diidentifikasi dan organisasi
memutuskan bahwa itu akan menyediakan pelatihan untuk mengatasinya, proses desain
pelatihan dimulai. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, langkah pertama dalam proses itu
adalah mengembangkan tujuan untuk pelatihan. Tujuan pembelajaran perlu mencerminkan
kriteria yang digunakan untuk menentukan bahwa ada kebutuhan pelatihan (KSA karyawan
kurang). Tujuan-tujuan ini kemudian berfungsi sebagai fokus untuk sisa proses pelatihan
(desain, pengembangan, implementasi dan evaluasi). Setelah pelatihan dilakukan, perlu
dievaluasi. Salah satu evaluasi yang paling penting adalah apakah peserta pelatihan
mempelajari apa yang perlu mereka pelajari. Tujuan pembelajaran menentukan bagaimana
Anda akan mengukur jika pembelajaran terjadi dan Anda akan menggunakan langkah-langkah
yang sama (dan instrumen) yang digunakan untuk mengidentifikasi KSA yang merupakan
kebutuhan pelatihan. Jadi, ada hubungan langsung antara KSA yang Anda identifikasi sebagai
kebutuhan pelatihan dan yang Anda evaluasi di akhir pelatihan. Misalnya, jika Anda
mengembangkan tes pilihan ganda untuk menilai kebutuhan, tes itu (atau yang serupa) akan
digunakan untuk mengevaluasi pembelajaran. Jika Anda menggunakan permainan peran untuk
menilai kebutuhan pelatihan, maka permainan peran ini atau yang sangat mirip akan digunakan
untuk mengevaluasi pembelajaran.
 Summary
Pelatihan adalah solusi yang masuk akal ketika PG disebabkan oleh kurangnya KSA karyawan.
Namun, sebagian besar masalah yang diidentifikasi oleh manajer sebagai membutuhkan
pelatihan sebenarnya tidak memerlukan pelatihan. Sebagian besar masalah tersebut adalah
fungsi hambatan organisasi (ketidaksesuaian imbalan / hukuman, umpan balik yang tidak
memadai, atau hambatan sistem) untuk kinerja. TNA akan mengungkapkan lokasi dan alasan
masalah.
Ketika celah dalam KSA yang diperlukan menciptakan PG dan pelatihan diperlukan, TNA
memastikan bahwa kekurangan KSA diidentifikasi. Pelatihan yang difokuskan pada KSA ini akan
relevan dan karenanya lebih memotivasi bagi peserta pelatihan. Kemungkinannya lebih tinggi
bahwa pelatihan akan berhasil ketika TNA dilakukan karena
• KSA yang sesuai yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan diidentifikasi (analisis
operasional),
• KSA karyawan dalam pekerjaan itu ditentukan (analisis orang) sehingga hanya
mereka yang membutuhkan pelatihan yang dilatih, dan
• hambatan untuk mentransfer pelatihan diidentifikasi (analisis organisasi) dan
dihapus.
TNA terdiri dari analisis organisasi, operasional, dan orang. Analisis organisasi dirancang
untuk menilai sumber daya modal, ketersediaan SDM, dan lingkungan kerja. Penting untuk
memahami jumlah dan jenis sumber daya yang tersedia dan jenis lingkungan di mana karyawan
yang terkena dampaknya bekerja. Sering kali, karyawan tidak berprestasi pada tingkat yang
diharapkan karena alasan selain kurangnya KSA. Analisis organisasi mengidentifikasi alasan-
alasan ini sehingga dapat diperbaiki. Bahkan dimana KSA adalah masalahnya, solusi lain (alat
bantu kerja, praktik, dan sebagainya) dapat dipertimbangkan sebelum pelatihan.
Analisis operasional memberikan informasi yang berkaitan dengan persyaratan KSA
untuk pekerjaan yang dimaksud. Mengamati pekerjaan, melakukan pekerjaan, dan memeriksa
deskripsi dan spesifikasi pekerjaan adalah beberapa cara untuk menentukan informasi ini.
Namun, metode yang paling sering digunakan adalah menanyakan kepada petahana dan
penyelia apa yang diperlukan secara sistematis.
Analisis orang memberikan informasi tentang tingkat kompetensi spesifik setiap
karyawan mengenai persyaratan KSA. Beberapa metode dapat digunakan untuk menentukan
tingkat kompetensi, seperti memeriksa penilaian kinerja, menguji, atau hanya bertanya kepada
karyawan di mana mereka menghadapi masalah. Masing-masing pendekatan ini menawarkan
keuntungan, dan yang Anda pilih tergantung pada faktor-faktor seperti waktu dan
ketersediaan.
Ada dua jenis TNA: proaktif dan reaktif. Dengan TNA proaktif, fokusnya adalah pada
perubahan terencana untuk pekerjaan dan ekspektasi kinerja. Biasanya, perubahan ini
berkembang dari perencanaan strategis, tetapi juga mungkin terjadi dari proses lain. Karena
TNA proaktif mengantisipasi perubahan di masa depan, TNA juga harus mengantisipasi KSA
yang diperlukan untuk memenuhi atau melampaui ekspektasi kinerja di masa depan. Akibatnya,
beberapa jenis informasi yang dikumpulkan berbeda dari yang dikumpulkan untuk TNA reaktif.
TNA reaktif jauh lebih umum dan merupakan respons terhadap PG saat ini. Di sini, TNA
perlu diselesaikan lebih cepat karena kesenjangan sudah mempengaruhi produktivitas.
Organisasi yang efektif menggunakan jenis TNA proaktif dan reaktif.