RESUME CHAPTER 4

ENVIRONMENTAL SCANNING AND INDUSTRY ANALYSIS

ASPECTS OF ENVIRONMENTAL SCANNING

Langkah awal yang harus dilakukan oleh manager sebelum membuat ranganan strategi adalah
mengerti konteks dari lingkungan persaingan organisasi untuk mengetahui dampak yang dapat
ditimbulkan pada bisnisnya. Pada tahap ini perusahaan mencari dan menentukan competitive
advantagenya.

Environmental scanning adalah istilah komprehensif yang mencakup pemantauan, evaluasi,

dan penyebaran informasi yang relevan dengan pengembangan strategi organisasi. Sebuah
perusahaan menggunakan alat ini untuk menghindari kejutan strategis dan untuk memastikan
kesehatan perusahaan dalam jangka panjang.

Identifying External Environmental Variables

Dalam melakukan environmental scanning, manajer strategis pertama-tama harus menyadari

banyak variabel dalam lingkungan alami, sosial, dan tugas perusahaan

 The natural environment meliputi sumber daya fisik, satwa liar, dan iklim yang merupakan
bagian yang tidak terpisahkan dari keberadaan di Bumi.
 The societal environment adalah sistem sosial umat manusia yang mencakup kekuatan
umum yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek organisasi, tetapi
dapat memengaruhi keputusan jangka panjangnya. Faktor-faktor ini mempengaruhi
beberapa industry:
1. Economic Forces: Mengatur pertukaran dari bahan baku, uang, tenaga, dan informasi
2. Technological Forces: Memberikan pemecahan atas suatu masalah
3. Political-Legal Forces: Alokasi kekuasaan dan membatasi serta melindungi hukum dan
aturan
4. Sociocultural Forces: mengatur nilai-nilai, budaya, dan adat istiadat di masyarakat
 The task environment mencakup elemen atau kelompok yang secara langsung
mempengaruhi perusahaan dan dipengaruhi olehnya. Contoh: pemerintah, komunitas lokal,
pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, pekerja/serikat buruh, kelompok kepentingan
khusus, dan asosiasi perdagangan.

Scanning the Natural Environment

1. Berkaitan dengan sumber daya alam, margasatwa, iklim yang tidak bisa terlepas dari kondisi
bumi. Hingga abad ke 20, Natural environment dianggap sebagai sesuatu yang “Diberikan”
sehingga dapat dieksploitasi.
 a. Ketika SDA ini sudah diatur oleh seseorang / perusahaan, SDA ini dianggap sebagai asset
yang memiliki nilai didalam sistem ekonomi sehingga dapat dibeli, dijual atau dibagi-
bagikan.
b. Dampak:
i. Polusi yang dapat dirasakan oleh orang lain. 1. Dari hal ini muncul konsep
sustainability, dimana keberlangsungan suatu perusahaan beroperasi dalam jangka
waktu lama bukan hanya dipengaruhi oleh kondisi ekonomi dan sistem sosial saja,
namun juga dipengaruhi oleh ekosistem alam dimana perusahaan berada.
ii. Global Warming, Ketinggian air laut, cuaca dan iklim menjadi susah untuk diprediksi
karena mengalami perubahan.
c. Perusahaan harus memperhatikan factor-faktor yang kadang dianggap remeh, seperti
ketersediaan air dan udara yang bersih.
d. Perusahaan harus memperhatikan dampaknya terhadap lingkungan dari sebelum
kegiatan dimulai, sehingga apabila ditemukan suatu dampak yang dapat merugikan,
perusahaan bisa take control hal tersebut dan bahkan bisa menjadikannya peluang
untuk memenuhi kebutuhan pasar dimasa yang akan mendatang contohnya pembuatan
teknologi green cars yang ramah lingkungan.

STRATEGIC IMPORTANCE OF THE EXTERNAL ENVIRONMENT

Scanning The Societal Environment : Steep Analysis

 STEEP Analysis: Monitoring Trends in the Societal and Natural Environments

 Ada delapan tren di socialcultural telah mengubah North America dan sebagian besar dunia:
1. Increasing Environmental Awareness, Lebih mengaplikasikan hal-hal yang berkaitan
dengan daur ulang dan konservasi lingkungan.
 2. Growing Health Consciousness, Peduli terhadap kesehatan individu sebagai cara utama
untuk mendapatkan kesehatan fisik dan hidup yang lebih panjang.
3. Expanding Seniors Market, Lebih memperhatikan konsumen dengan usia diatas 55
tahun karena jumlahnya akan meningkat dalam beberapa waktu kedepan.
4. Impact of Millenials, Ada pengaruh besar dari milenial untuk produk dan jasa yang akan
hadir di masa depan.
5. Declining Mass Market, Barang / jasa harus lebih ke personalized karena lebih diminati.
6. Changing Pace and Location of Life, Adanya perubahan dalam mengirimkan informasi
promosi. Perusahaan bisa bekerjasama dengan operator telekomunikasi atau satelit
untuk menyampaikan informasi tersebut secara soft selling misalnya lewat iklan iklan
yang bisa diakses lewat HP dimana saja.
7. Changing Household Composition, di US populasi orang-orang yang single-parent akan
bisa menjadi yang utama.
8. Increasing diversity of work force and markets, Akan ada peningkatan dimana kaum
minoritas akan mendominasi angka pertumbuhan populasi di US sampai 90%.

 Peneliti di George Washington University telah mengidentifikasi beberapa hal yang

berkaitan dengan teknologi yagn telah memberikan dampak signifikan dalam berbagai
industri:
a. Portable information devices and electronic networking, penggabungan internet
network, gambar di televisi dan kenyamanan dalam menggunakan smart device
memudahkan kita untuk tetap berhubungan dalam bisnis maupun kegiatan personal.
b. Alternative energy sources, penggunaan tenaga angina, geothermal, hydroelectric,solar,
biomass meningkat sangat pesat.
c. Precision farming, teknologi pertanian yang bisa mendukung pertanian di berbagai
kontur tanah.
d. Virtual personal assistants, sistem robotic yang dapat membantu pekerjaan sehari-hari
dalam pekerjaan yang bekerja seolah-olah seperti manusia.
e. Genetically altered organisms, pengembangan ilmu studi baru dalam pertanian untuk
menghasilkan bibit unggul yang berkualitas.
f. Smart, mobile robots, robot yang bisa bekerja dengan bantuan sensor, dimasa depan
bisa menggantikan pekerjaan manusia.

 Dampak dari pergantian iklim di perusahaan dapat dikategorikan menjadi 6 risiko:

a. Regulatory Risk, Sebagian besar perusahaan sudah berkomitmen pada Kyoto Protocol
untuk menurunkan Gas Rumah Kaca.
 b. Supply Chain Risk, Supplier bisa makin rentan terhadap aturan pemerintah, misalnya
peningkatan social cost karena terjadi peningkatan emisi oleh berbagai perusahaan,
atau bisa juga karena sumber daya alamnya semakin berkurang, pajaknya mengalami
kenaikan.
c. Product and Technology Risk, Produk yang ramah lingkungan bisa jadi satu syarat di
kemudian hari. Di US barang-barang seperti ini sudah menjadi popular bagi konsumen.
d. Litigation Risk, Perusahaan yang menimbulkan polusi secara berlebihan dapat dituntut
secara hukum.
e. Reputational Risk, Polusi yang ditimbulkan oleh perusahaan dapat menurunkan reputasi
perusahaan. Ketika Asesment dilakukan dan ternyata hasilnya buruk, citra perusahaan
bisa menurun.
f. Physical Risk, Muncul bencana alam seperti kekeringan, banjir, badai, dan kenaikan
permukaan air laut akibat polusi yang ada.

International Societal Considerations

Lingkungan masyarakat internasional sangat bervariasi sehingga lingkungan internal

perusahaan dan proses manajemen strategis harus sangat fleksibel.

Perbedaan lingkungan masyarakat sangat mempengaruhi cara di mana multinational

corporation (MNC) melakukan aktivitas pemasaran, keuangan, manufaktur, dan fungsional
lainnya. Misalnya, produktivitas tenaga kerja yang lebih rendah di Eropa, karena minggu kerja
yang lebih pendek dan pembatasan kemampuan untuk memberhentikan pekerja yang tidak
produktif, memaksa MNC yang berbasis di Eropa untuk memperluas operasi di negara-negara di
mana tenaga kerja lebih murah dan produktivitas lebih tinggi. Memindahkan manufaktur ke
lokasi dengan biaya lebih rendah, seperti China, adalah strategi yang berhasil selama tahun
1990-an, tetapi biaya tenaga kerja suatu negara meningkat seiring dengan perkembangan
ekonomi.

Identifying External Strategic Factors

Tidak ada perusahaan yang berhasil memantau semua faktor eksternal. Pilihan harus dibuat
mengenai faktor mana yang penting dan mana yang tidak. Meskipun manajer setuju bahwa
kepentingan strategis yang menurut mereka penting, mereka terkadang melewatkan atau
memilih untuk mengabaikan perkembangan baru yang penting.

Kesediaan untuk menolak informasi yang tidak biasa dan juga negatif disebut strategic myopia.
Jika perusahaan perlu mengubah strateginya, mungkin tidak mengumpulkan informasi
eksternal yang sesuai untuk mengubah strategi dengan sukses.

INDUSTRY ANALYSIS: ANALYZING THE TASK ENVIRONMENT

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau layanan serupa,
seperti minuman ringan atau layanan keuangan.

Porter’s Approach to Industry Analysis

Michael Porter berpendapat bahwa korporasi paling memperhatikan intensitas persaingan

dalam industrinya. Tingkat intensitas ini ditentukan oleh kekuatan kompetitif dasar.

Dalam memindai industrinya dengan cermat, perusahaan harus menilai pentingnya

keberhasilan masing-masing dari enam kekuatan: Threat of new entrants, rivalry among
existing firms, threat of substitute products or services, bargaining power of buyers, bargaining
power of suppliers, and relative power of other stakeholders. Semakin kuat masing-masing
kekuatan ini, semakin terbatas kemampuan perusahaan untuk menaikkan harga dan
mendapatkan keuntungan yang lebih besar.

Kekuatan tinggi dapat dianggap sebagai ancaman karena kemungkinan akan mengurangi
keuntungan. Kekuatan rendah, sebaliknya, dapat dilihat sebagai peluang karena memungkinkan
perusahaan memperoleh keuntungan lebih besar. Dalam jangka pendek, kekuatan ini bertindak
sebagai pembatas aktivitas perusahaan. Dalam jangka panjang, bagaimanapun, adalah mungkin
bagi perusahaan, melalui pilihan strateginya, untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih
kekuatan untuk keuntungan perusahaan.

Threat of New Entrants

New entrants dalam suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk
mendapatkan pangsa pasar, dan potensi sumber daya yang besar. Mereka merupakan ancaman
bagi perusahaan mapan. Ancaman masuk tergantung pada adanya hambatan masuk dan reaksi
yang dapat diharapkan dari pesaing yang ada.

Entry barrier merupakan halangan yang menyulitkan suatu perusahaan untuk memasuki suatu
industri. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk adalah:

 Economies of scale
 Product differentiation
 Capital requirements
 Switching costs
 Access to distribution channels
 Cost disadvantages independent of size
 Government policy

Rivalry among Existing Firms

Menurut Porter, persaingan yang intens terkait dengan adanya beberapa faktor, antara lain:

 Number of competitors
 Rate of industry growth
 Product or service characteristics
 Amount of fixed costs
 Capacity
 Height of exit barriers
 Diversity of rivals Threat of Substitute Products or Services

The Bargaining Power of Buyers

Pembeli memengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menurunkan harga,

menawar untuk kualitas yang lebih tinggi atau lebih banyak layanan, dan mengadu domba
pesaing satu sama lain. Seorang pembeli atau sekelompok pembeli mempunyai power jika
beberapa factor:

 Pembeli membeli sebagian besar produk atau layanan penjual (misalnya, filter oli yang
dibeli oleh produsen mobil besar).
 Pembeli memiliki potensi untuk berintegrasi ke belakang dengan memproduksi produk itu
sendiri (misalnya, rantai surat kabar dapat membuat kertasnya sendiri).
 Pemasok alternatif banyak karena produknya standar atau tidak berbeda (misalnya,
pengendara dapat memilih di antara banyak pompa bensin).
 Biaya pergantian pemasok sangat sedikit (misalnya, perlengkapan kantor mudah
ditemukan).
 Produk yang dibeli mewakili persentase yang tinggi dari biaya pembeli, sehingga
memberikan insentif untuk berbelanja dengan harga yang lebih rendah (misalnya, bensin
yang dibeli untuk dijual kembali oleh toko serba ada merupakan setengah dari total biaya
mereka).
 Seorang pembeli memperoleh keuntungan rendah dan karenanya sangat sensitif terhadap
perbedaan biaya dan layanan (misalnya, toko grosir memiliki margin yang sangat kecil).
 Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga produk atau jasa pembeli
dan dengan demikian dapat dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi produk akhir
secara negatif (misalnya, kabel listrik yang dibeli untuk digunakan dalam lampu).

The Bargaining Power of Suppliers

Pemasok dapat memengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau
mengurangi kualitas barang dan jasa yang dibeli. Pemasok sangat berpengaruh jika beberapa
factor:
 Industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, tetapi menjual ke banyak
perusahaan.
 Produk atau layanannya unik dan atau telah menimbulkan biaya peralihan.
 Pengganti tidak tersedia.
 Pemasok dapat mengintegrasikan maju dan bersaing secara langsung dengan pelanggan
mereka saat ini.
 Industri pembelian hanya membeli sebagian kecil dari barang dan jasa grup pemasok dan
dengan demikian tidak penting bagi pemasok.

The Relative Power of Other Stakeholders

Kekuatan keenam harus ditambahkan ke daftar Porter untuk memasukkan berbagai kelompok
pemangku kepentingan dari lingkungan tugas. Beberapa dari kelompok ini adalah pemerintah,
masyarakat lokal, kreditor, asosiasi perdagangan, kelompok kepentingan khusus, serikat
pekerja, pemegang saham, dan pelengkap.

INDUSTRY EVOLUTION

Ketika suatu industri masih baru, orang mungkin membeli produk, berapa pun harganya, karena
itu secara unik memenuhi kebutuhan yang ada. Hal ini biasanya terjadi dalam fragmented
industry di mana tidak ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang besar, dan setiap
perusahaan hanya melayani sebagian kecil dari total pasar dalam persaingan dengan yang lain
(misalnya, jasa kebersihan).

Pada saat suatu industri memasuki tahap kedewasaan, produk cenderung menjadi lebih seperti
komoditas. Ini sekarang menjadi consolidated industry didominasi oleh beberapa perusahaan
besar, yang masing-masing berjuang untuk membedakan produknya dari produk pesaing.

Saat industri bergerak melalui maturity menuju kemungkinan penurunan, tingkat pertumbuhan
penjualan produknya melambat dan bahkan mungkin mulai menurun. Sejauh hambatan keluar
rendah, perusahaan mulai mengubah fasilitas mereka untuk penggunaan alternatif atau
menjualnya ke perusahaan lain.

CATEGORIZING INTERNATIONAL INDUSTRIES

Multidomestic industries dikhususkan untuk setiap negara atau kelompok negara. Jenis industri
internasional ini pada dasarnya adalah kumpulan dari industri domestik, seperti ritel dan
asuransi. Aktivitas anak multinational corporation (MNC) dalam jenis industri ini pada dasarnya
tidak bergantung pada aktivitas anak perusahaan MNC di negara lain. Dengan demikian, MNC
mampu menyesuaikan produk atau layanannya dengan kebutuhan konsumen yang sangat
spesifik di negara atau kelompok negara tertentu yang memiliki lingkungan sosial yang serupa.

Global industries, sebaliknya, beroperasi di seluruh dunia, dengan MNC hanya membuat sedikit
penyesuaian untuk keadaan khusus negara. Dalam industri global, aktivitas MNC di satu negara
tidak terpengaruh secara signifikan oleh aktivitasnya di negara lain. MNC di industri global
menghasilkan produk atau layanan di berbagai lokasi di seluruh dunia dan menjualnya. Contoh
industri global adalah pesawat komersial, elektronik ritel, semikonduktor, mesin fotokopi,
mobil, jam tangan, dan ban.

Faktor-faktor yang cenderung menentukan apakah suatu industri akan menjadi industri
multidomestik atau global adalah:

1. Tekanan untuk koordinasi di dalam MNC yang beroperasi di industri itu.

2. Tekanan untuk respons lokal di bagian pasar masing-masing negara.

 Sejauh tekanan untuk koordinasi kuat dan tekanan responsivitas lokal lemah untuk MNC
dalam industri tertentu, industri tersebut akan cenderung menjadi global.
 Sebaliknya, ketika tekanan responsivitas lokal kuat dan tekanan koordinasi lemah untuk
perusahaan multinasional dalam suatu industri, industri tersebut akan cenderung
multidomestik.

International Risk Assessment

Beberapa perusahaan mengembangkan jaringan informasi yang rumit dan sistem

terkomputerisasi untuk mengevaluasi dan memeringkat risiko investasi. Di antara banyak
sistem yang ada untuk menilai risiko politik dan ekonomi adalah Business Environment Risk
Index, Economist Intelligence Unit, dan Frost and Sullivan’s World Political Risk Forecasts.

Strategic Groups

Strategic group adalah sekumpulan unit bisnis atau perusahaan yang "mengejar strategi serupa
dengan sumber daya serupa."

Kelompok strategis dalam industri tertentu dapat dipetakan dengan memplot posisi pasar
pesaing industri pada grafik dua dimensi, menggunakan dua variabel strategis sebagai sumbu
vertikal dan horizontal:

1. Pilih dua karakteristik umum, seperti harga dan menu yang membedakan perusahaan dalam
suatu industri satu sama lain.
2. Buat plot perusahaan, dengan menggunakan dua karakteristik ini sebagai dimensi.
3. Buatlah sebuah lingkaran di sekitar perusahaan-perusahaan yang paling dekat satu sama
lain sebagai satu kelompok strategis, variasikan ukuran lingkaran secara proporsional
dengan bagian grup dari total penjualan industri.

Strategic Types

Strategic type merupakan kategori dari perusahaan yang didasari dengan orientasi stratejik
yang sama dengan kombinasi struktur, budaya, dan proses yang konsisten dengan strateginya
tersebut.

Menurut Miles and Snow, perusahaan yang bersaing di dalam suatu industry dapat
dikategorikan menjadi 4 tipe (berdasarkan orientasi stratejiknya secara umum):

 Defenders, lini produk terbatas dan fokus untuk mengembangkan efisiensi dari operasinya.
Orientasi pada efisiensi biaya.
 Prospectors, memiliki cukup banyak lini produk dan berfokus kepada inovasi produk serta
peluang di pasar. Orientasi pada penjualan, terkadang membuatnya inefisien. Cenderung
menekankan kreativitas dibandingkan dengan efisiensi.
 Analyzers, beroperasi setidaknya di dua product-market area yang berbeda, satu stabil dan
satu yang lain bervariasi (variable). Di area yang stabil, penekananya kepada efisiensi. Di
variable areas penekanan kepada inovasi.
 Reactors, kurang konsisten dalam hubungan strategi-struktur-budaya. Responnya terhadap
tantangan lingkungan cenderung menjadi perubahan strategis secara sedikit demi sedikit.

Hypercompetition

Menurut D’Aveni, di dalam hypercompetiton, frekuensi, keberanian, dan keagresifan dari

pergerakan/perubahan yang dilakukan secara dinamis oleh pemain-pemain di dalam industry
ini mengalami peningkatan untuk membentuk kondisi “constant disequilibrium and change”.

USING KEY FACTORS TO CREATE AN INDUSTRY MATRIX

Key success factors yang disebut sebagai Key Performance Indicators merupakan variabel yang
secara signifikan bisa mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan (seberapa bersaing
perusahaan) di dalam industry. Biasanya beragam dari satu industry ke industry lain dan
penting dalam menentukan kesuskesan perusahaan di industry tersebut. Dan biasanya
ditentukan berdasarkan karakteristik ekonomi dan teknologi dari industry serta ditentukan
berdasarkan senjata strategis perusahaan di industry tersebut.

Matriks industri merangkum faktor-faktor kunci keberhasilan dalam industri tertentu. Untuk
menghasilkan matriks industri menggunakan dua pesaing industri (disebut A dan B), berikut
terdapat langkah-langkah untuk industri yang dianalisis:
1. Di kolom 1, apa saja faktor yang menentukan kesuskesan di industry.
2. Kolom 2, berikan pembobotan untuk setiap faktor dari 1.0 (yang paling penting) sampai
kepada 0.0 (paling tidak penting) berdasarkan impact yang diberikan faktor terhadap
kesuksesan.
3. Kolom 3, periksa bagaimana rate perusahaan A di dalam industry berdaarkan pada seberapa
baik perusahaan berhadapan dengan setiap fakto kesuksesannya (rating misal 1-5 dengan 5
itu outstanding, 1 poor).
4. Kolom 4, kalikan bobot kolom2 dengan rating untuk mendapatkan “factor’s weighted score
for company A”.
5. Kolom 5, ulangi tahap pada kolom 3, namun untuk perusahaan lain (perusahaan B misal).
6. Kolom 6, kalikan bobot di kolom 2 yang telah ditentukan dengan rating dari perusahaan B.
7. Akhirnya, tambahkan weighted scors untuk semua faktor di kolom 4 dan 6 untuk
menentukan total weighted scores untuk perusahaan A dan B. Nah, total weighted scores
ini mengindikasikan seberapa baik setiap perusahaan ini merespond key success factors
saat ini maupun key success factors expected (masa depan) di dalam lingkungan suatu
industry.

COMPETITIVE INTELLIGENCE

Competitive Intelligence adalah suatu program formal dalam pengumpulan informasi

competitor perusahaan.

Sources Of Competitive Intelligence

Outside organizatons (organisasi luar/organisasi lain), untuk menyediakan data lingkungan di

sekitar perusahan. Information Brokers, menyediakan informasi tentang kondisi pasar, regulasi
pemerintah, competitor di dalam industry, dan produk baru. Bisa juga melalui internet, salah
satu source informasi yang bisa di dapat dengan sangat cepat dan data dari subjek apa saja.
Namun, terdapat banyak “noise” atau gangguan, misinformation, dan banyak yang tidak masuk
akal. Internet juga kurang pengawasan. Banyak yang tidak ada nama dan tanggal
penerbitannya. Industrial Espionage bisa digunakan untuk mendapatkan informasi langsung
dari kompetitornya (mantan pegawai ataupun pegawai dari competitor, kontraktor). Beberapa
perusahaan juga mencoba untuk mendapatkan rahasia perdagangan, teknologi, rencana bisnis,
dan strategi harga dari kompetitornya.

Monitoring Competitors for Strategic Planning

Aktivitas utama dari Competitive Intelligence unit adalah mengawasi pesaingnya. Untuk
memahami competitor ada 10 pertanyaan yang penting untuk dijawab:
1. Kenapa bisa ada competitor? Mereka ada hanya untuk dapet untung atau untuk
mendukung unit lain?
2. Di sisi mana dia add value (menambahkan nilai) untuk customer? Kualitas yang lebih
tinggikah? Atau harga yang lebih murah, atau credit terms yang lebih baik atau pelayanan
yang lebih baik.
3. Customer kita yang kayak gimana yang mereka tertarik? Best customers atau malah
customer yang kita ga ingin atau malah semuanya?
4. Apakah dasar biaya dan likuiditasnya? Berapa banyak cash yang mereka punya? Gimana
caranya mereka dapet supplynya?
5. Apakah mereka tidak terlalu terbuka tentang suppliernya dari pada kita? Apakah
suppliersnya lebih baik dari perusahaan kita?
6. Apa yang mereka tujukan kedepan? Apakah mereka punya rencana strategis untuk
menargetkan target market kita? Seberapa komitmen mereka mau berkembang?
7. Bagaimana aktivitas mereka dapat berpengaruh terhadap strategi kita? Haruskah kita
menyesuaikan rencana kita?
8. Seberapa lebih baik perusahaan kita harus berjalan untuk memenangkan customer? Apakah
salah satu dari kita punya competitive advantage di pasar?
9. Apakah aka nada competitor baru yang bisa muncul selama beberapa tahun ke depan?
Siapa saja pendatang baru potensial?
10. Kalo kita adalah customer, akankah kita memilih produk dari perusahaan kita dibandingkan
dengan competitor? Apa yang bisa melukai customer yang kita punya sekarang maksudnya
ada ga yang bisa bikin customer complaints? Apa yang dilakukan competitor untuk
menyelesaikan complaints ini?

FORECASTING

Danger of Assumptions

Asumsi yang salah ini biasanya menjadi alasan terjadinya forecasting erros, oleh karena itu
manajer yang sedang membentuk rencana stratejik jarang sekali mempertimbangkan asumsi
sebagai kunci suksesnya. Biasanya strategic plan ini didasarkan pada proyeksi atau gambaran
tentang keadaan saat ini.

Useful Forecasting Techniques

 Extrapolation, perluasan dari trend saat ini menuju masa depan. Dengan asumsi bahwa
dunia ini konsisten dan berubah secara lambat di jangka pendek. Teknik ini menggunakan
pendekatan time-series. Di mana time-series ini berusaha untuk membawa atau
memperhitungkan serangkaian kejadian masa lampau meneruskan atau menggunakannya
untuk perhitungan masa depan.
 Brainstorming, pendekatan non-kuantitatif yang sederhananya membutuhkan kehadiran
orang-orang dengan pengetahuan yang baik tentang situasi, agar dapat mengkonsep atau
memprediksikan masa depan.
 Expert Opinion, ahli di area atau bidang tertentu mencoba untuk melakukan perhitungan
kemungkinan perkembangan, dasarnya adalah interaksi dari variabel kunci.
 Delphi Technique, yang memisahkan ahli-ahli secara independen untuk menilai
kemungkinan terjadi sesuatu (specified events). Nah hasil-hasil penilaian ini nantinya akan
disatukan dan dikirimkan kembali kepada masing-masing ahli untuk dilakukan penyesuaian
sampe akhirnya terjadi kesepakatan.
 Statistical Modeling, teknik kuantitatif yang mencoba untuk menemukan sebab atau
setidaknya faktor penjelas yang menghubungkan dua atau lebih time-series bersamaan.
Dasarnya adalah data masa lalu, kalo pola hubungannya berubah, maka tingkat akurasinya
juga bisa menurun. Contohnya analisis regresi.
 Prediction Market, teknik perkiraan baru, yang memungkinakan untuk dilakukan sebab
adanya kemudahan akses melalui internet. Hasil perkiraan prediction market dari grup yang
besar (terdiri dari banyak anggota) akan lebih baik dibandingkan dengan para ahli, sebab
mereka lebih bisa menghasilkan data yang berbeda-beda (variasi datanya).
 Cross-impact analysis (CIA) and Trend-impact analysis (TIA), belum berhasil membuktikan
diri sebagai alat yang digunakan secara teratur.
 Scenario Writing, yang paling banyak digunakan setelah trend extrapolation. Skenario
berfokus pada penggambaran dari kemungkinan masa depan yang berbeda-beda yang
ditampikan melalui narrative fashion. Skenario berbentuk tulisan deskripsi atas keadaan
masa depan bisa juga kombinasi dengan teknik lain.

THE STRATEGIC AUDIT: A CHECKLIST FOR ENVIRONMENTAL SCANNING

Salah satu cara untuk mengecek atau menilai lingkungan adalah dengan mengidentifikasi
peluang dan ancaman menggunakan strategic audit. Audit ini menyediakan checklist question
terhadap area yang memang difokuskan.

SYNTHESIS OF ECXTERNAL FACTORS

Setelah manajer stratejik menilai natural, societal, juga task environment, dan mengidentifikasi
faktor eksternal dari perusahaan, manajer ini mungkin ingin untuk menyaring kembali analisis
mereka tentang faktor-faktor ini menggunakan sebuah form yang dinamakan EFAS table
(External Factors Analysis Summary) yang merupakan salah satu cara untuk mengatur dan
mengategorikan faktor eksternal menjadi peluang/tantangan. EFAS table juga dapat menilai
bagaimana perusahaan merespon faktor-faktor tertentu secara spesifik dilihat dari bobot
kepentingannya (seberapa pentingnya faktor ini) untuk perusahaan.

Cara menganalisis EFAS Table:

1. Tulis 10 eksternal faktor (peluang dan hambatan yang paling penting) dari sebuah
perusahaan.
2. Berikan boot untuk masing-masing faktor dengan skala 1.00 (most important) hinga 0.00
(tidak penting).
3. Berikan rating untuk masing-masing faktor dengan skala 5.00 (outstanding) hingga 1.00
(poor) untuk melihat bagaimana respons perusahaan terhadap faktor tersebut.
4. Kalikan weight dengan rating untuk mendapatkan weighted score.
5. Di kolom 5, ada kolom komentar yang mencatat tentang mengapa beberapa faktor dipilih
dan bagiamana ia diberikan bobot dan dihitung/diperkirakan.
6. Akhirnya, berikan weighted scores untuk semua ekstrnal faktor. Total weighted scorenya
nanti akan mengindikasikan seberapa baik perusahaan merespon keadaan serta faktor-
faktor yang diharapkan akan terjadi di lingkungan eksternal perusahaan. skornya bisa
digunakan untuk membandingkan satu perusahaan dengan perusahaan lain di industry. Cek
untuk memastikan apakah total weighted score benar-benar mencerminkan kinerja
perusahaan saat ini di dalam hal market share dan profitability.