UNIVERSITAS INDONESIA

PENINGKATAN PEMBERDAYAAN PSIKOLOGIS UNTUK

KESIAPAN BERUBAH MELALUI PEMBERIAN WORKSHOP
APPRECIATIVE INQUIRY PADA MANAJER DI PT X

The Increasing of Psychological Empowerment on Readiness to

Change by Providing Appreciative Inquiry Workshop
for Managers in PT X

TESIS

RIZKA SITA WIBOWO

1406516863

FAKULTAS PSIKOLOGI
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI PROFESI
PEMINATAN PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
DEPOK
JUNI 2016

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 UNIVERSITAS INDONESIA

PENINGKATAN PEMBERDAYAAN PSIKOLOGIS UNTUK

KESIAPAN BERUBAH MELALUI PEMBERIAN WORKSHOP
APPRECIATIVE INQUIRY PADA MANAJER DI PT X

The Increasing of Psychological Empowerment on Readiness to

Change by Providing Appreciative Inquiry Workshop
for Managers in PT X

TESIS

Diajukan sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Magister

Psikologi

RIZKA SITA WIBOWO

1406516863

FAKULTAS PSIKOLOGI
PROGRAM STUDI PSIKOLOGI PROFESI
PEMINATAN PSIKOLOGI INDUSTRI DAN ORGANISASI
DEPOK
JUNI 2016

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.
Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.
 UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan YME, karena atas berkat dan rahmat-
Nya, penulis dapat menyelesaikan tesis ini. Penulisan tesis ini dilakukan dalam
rangka salah satu persyaratan dalam menyelesaikan program studi Magister
Profesi Psikologi Industri dan Organisasi di Fakultas Psikologi, Universitas
Indonesia. Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan dan bimbingan dari berbagai
pihak sangatlah sulit bagi penulis untuk menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu,
penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Arum Etikariena Hidayat, [Link]., [Link] sebagai pembimbing I dan Dra.

Siti Farida Haryoko Boru Tobing, [Link] sebagai pembimbing II atas
waktu dan usahanya dalam memberikan bimbingan serta memberikan
dukungan dan semangat kepada penulis.
2. Dr. Semiati Ibnu Umar sebagai penguji I dan Drs. Tulus Budi Sulistyo
Radikun, MBA., [Link]. sebagai penguji II, yang telah memberikan
masukan dan saran untuk perbaikan tesis ini.
3. Keluarga tersayang yang senantiasa memberikan semangat dan kasih
sayang kepada penulis.
4. Kelompok magang dan tesis: Miranti dan Ria, serta rekan-rekan
seperjuangan Magister Profesi Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas
Psikologi Universitas Indonesia Angkatan 20 atas kerjasama, dukungan,
dan semangat yang telah dilakukan bersama-sama.
5. Pihak manajemen PT X atas kerjasamanya dalam memberikan ijin dan
kemudahan kepada penulis dan kelompok untuk dapat berdiskusi,
melakukan pengambilan data serta melakukan intervensi.
Jika ada hal-hal yang ingin didiskusikan lebih lanjut dapat menghubungi email
([Link]@[Link]). Akhir kata, penulis berharap tesis ini membawa manfaat
bagi pengembangan ilmu, serta pihak-pihak yang membutuhkan.

Depok, 29 Juni 2016

Rizka Sita Wibowo

iv Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.
 ABSTRAK

Nama : Rizka Sita Wibowo

Program Studi : Program Magister Psikologi Profesi Peminatan Psikologi
Industri dan Organisasi
Judul Tesi : Peningkatan Pemberdayaan Psikologis untuk Kesiapan
Berubah melalui Pemberian Workshop Appreciative
Inquiry pada Manajer di PT X

Tesis ini terfokus pada usaha untuk meningkatkan pemberdayaan psikologis

terhadap kesiapan individu untuk perubahan organisasi. Pemberdayaan psikologis
terkait dengan faktor individual dalam menghadapi perubahan organisasi, yaitu
penggunaan sistem digitalisasi pada proses kerja sumber daya manusia. Karyawan
pada level manajerial mempunyai tanggung jawab dalam implementasi perubahan
terkait dengan implementasi dari sistem digitalisasi yang akan digunakan.
Berdasarkan penggalian awal, masalah yang muncul merupakan kurangnya
motivasi dalam diri karyawan pada level manajerial karena perubahan dianggap
sebagai penambahan pekerjaan. Peneliti mengukur korelasi konstruk motivasional
pemberdayaan psikologis dan kesiapan untuk berubah. Alat ukur pemberdayaan
psikologis yang digunakan mengacu pada Spreitzer (2008) dan alat ukur kesiapan
untuk berubah mengacu pada Holt, dkk (2007). Hasil perhitungan menggunakan
Pearson Correlation dari 36 responden menunjukkan bahwa pemberdayaan
psikologis berkorelasi positif secara signifikan dengan dimensi change-self
efficacy pada kesiapan untuk berubah. Berdasarkan hasil tersebut, peneliti
menetapkan program intervensi berupa workshop “Appreciative Inquiry” kepada
karyawan di level manajerial. Selanjutnya, peneliti melakukan evaluasi level
kedua program workshop dan hasilnya yaitu terdapat peningkatan skor
pengetahuan setelah diberikan workshop “Appreciative Inquiry” pada karyawan
level manajerial.

Kata Kunci: pemberdayaan psikologis, kesiapan untuk berubah, workshop,

appreciative inquiry

vi Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 ABSTRACT

Name : Rizka Sita Wibowo

Study Program : Program Magister Psikologi Profesi Peminatan Psikologi
Industri dan Organisasi
Thesis Title : The Increasing of Psychological Empowerment on
Readiness to Change by Providing Appreciative Inquiry
Workshop for Managers in PT X

This thesis was focused on the efforts to improve psychological empowerment on

readiness to change. Psychoogical empowerment is related to individual factor in
facing organizational change, which is digitalization system used for human
resources’ process of work. Manajerial level has responsible as organizational
change implementation in which digitalization will use. Based on the initial
diagnosis, existing problems can be attributed to low motivation of managerial
level, in which organizational change as considered to extra work. Researcher
measured the correlation between psychological empowerment as motivational
contruct and readiness to change. Psychological empowerment scale for this
research was developed by Spreitzer (1995) and readiness to change scale was
developed by Holt et. al (2007). Result calculated using Pearson Correlation of 36
respondents showed that psychological empowerment, significantly positively
correlated change self-efficacy dimension of readiness to change. Based on this
result, researcher determined that intervention program was to provide an
“appreciative inquiry” workshop to managerial level employees. Furthermore,
researchers conducted a second level evaluation workshop program and the result
that there was an increase in knowledge after the “appreciative inquiry” workshop
was given to managerial level employees.

Keywords: psychological empowerment, readiness to change, workshop,

appreciative inquiry

vii Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL .............................................................................................. i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................ ii
HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii
UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................... iv
HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS
AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ...............................................v
ABSTRAK ............................................................................................................ vi
ABSTRACT ......................................................................................................... vii
DAFTAR ISI ....................................................................................................... viii
DAFTAR TABEL ................................................................................................ xi
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xii
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................................... xiii

BAB 1 PENDAHULUAN ......................................................................................1

1.1 Latar Belakang ..............................................................................................1
1.2 Permasalahan Organisasi...............................................................................6
1.3 Rumusan Masalah .......................................................................................12
1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian....................................................................12
1.4.1 Tujuan Penelitian...............................................................................12
1.4.2 Manfaat Penelitian.............................................................................13
[Link] Manfaat Teoritis ......................................................................13
[Link] Manfaat Praktis .......................................................................13
1.5 Sistematika penulisan ..................................................................................13

BAB 2 LANDASAN TEORI ...............................................................................15

2.1 Kesiapan untuk Perubahan Organisasi .......................................................15
2.1.1 Definisi Perubahan Organisasi..........................................................16
2.1.2 Definisi Kesiapan untuk Berubah .....................................................16
2.1.3 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kesiapan untuk Berubah ............16
2.1.4 Resistensi Individu terhadap Perubahan Organisasi .........................18
2.1.5 Penerimaan Individu terhadap Perubahan Organisasi ......................19
2.1.6 Dimensi Kesiapan untuk Berubah ....................................................20
2.1.7 Pengukuran Kesiapan untuk Berubah ...............................................21
2.2 Pemberdayaan Psikologis (Psychological Empowerment) ........................21
2.2.1 Definisi Pemberdayaan (Empowerment) ...........................................21
2.2.2 Definisi Pemberdayaan Psikologis ....................................................23
2.2.3 Dimensi Pemberdayaan Psikologis ...................................................24
2.2.4 Anteseden Pemberdayaan Psikologis ................................................25
2.2.5 Dampak Pemberdayaan Psikologis ...................................................30
2.2.6 Pengukuran Pemberdayaan Psikologis..............................................33
2.3 Intervensi Pengembangan Organisasi ........................................................34
2.3.1 Definisi Intervensi Pengembangan Organisasi .................................34
2.3.2 Jenis-Jenis Intervensi Pengembangan Organisasi.............................35
2.4 Intervensi Pemberdayaan Psikologis – Appreciative Inquiry ....................37

viii Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 2.4.1 Pengertian Appreciative Inquiry .......................................................37
2.4.2 Tahapan dalam Appreciative Inquiry ................................................41
2.4.3 Appreciatibe Inquiry for Organizational Change ...........................43
2.5 Dinamika antara Pemberdayaan Psikologis dan Kesiapan untuk
Berubah ......................................................................................................44

BAB 3 METODE PENELITIAN ........................................................................48

3.1 Pendekatan Penelitian.................................................................................48
3.2 Tipe Penelitian............................................................................................49
3.3 Desain Penelitian ........................................................................................49
3.4 Variabel Penelitian .....................................................................................49
3.4.1 Variabel Terikat: Kesiapan untuk Berubah .......................................50
[Link] Definisi Konseptual .................................................................50
[Link] Definisi Operasional................................................................50
3.4.2 Variabel Bebas: Pemberdayaan Psikologis .......................................50
[Link] Definisi Konseptual .................................................................50
[Link] Definisi Operasional................................................................51
3.5 Hipotesis Penelitian ....................................................................................51
3.6 Responden Penelitian .................................................................................52
3.6.1 Populasi Penelitian ............................................................................52
3.6.2 Metode Sampling...............................................................................52
3.6.3 Karakteristik Sampel Penelitian ........................................................52
3.6.4 Jumlah Sampel ..................................................................................53
3.7 Metode Pengumpulan Data ........................................................................55
3.7.1 Wawancara ........................................................................................55
3.7.2 Kuesioner ..........................................................................................55
3.7.3 Alat Ukur Diagnosa Masalah ............................................................57
[Link] Alat Ukur Kesiapan untuk Berubah ........................................57
[Link] Alat Ukur Pemberdayaan Psikologis ......................................58
3.8 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas ............................................................59
3.8.1 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Kesiapan untuk Berubah ..........60
3.8.2 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Pemberdayaan Psikologis .........61
3.9 Metode Analisis Data .................................................................................61
3.10 Prosedur Penelitian ....................................................................................62

BAB 4 HASIL, ANALISIS, DAN INTERVENSI..............................................66

4.1 Hasil Analisis Deskriptif ............................................................................66
4.1.1 Gambaran Persebaran Kuesioner ...................................................66
4.1.2 Gambaran Demografis Responden .................................................67
4.1.3 Gambaran Umum Kesiapan Individu untuk Berubah ....................68
4.1.4 Gambaran Umum Pemberdayaan Psikologis .................................69
4.2 Hasil Analisis Pre-Test...............................................................................71
4.2.1 Hasil Uji Korelasi ..............................................................................71
4.2.2 Hasil Uji Regresi ...............................................................................73
4.3 Program Intervensi ......................................................................................73
4.3.1 Rancangan Program Intervensi berdasarkan Hasil Penelitian ..........73
4.3.2 Responden Intervensi ........................................................................74
4.3.3 Waktu dan Tempat Pelaksanaan Intervensi ......................................74

ix Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 4.3.4 Prosedur Intervensi ...........................................................................75
4.3.5 Evaluasi Intervensi ............................................................................79
[Link] Evaluasi Level 1 - Reaksi ........................................................79
[Link] Evaluasi Level 2 - Pembelajaran .............................................82
4.4 Hasil Pengukuran Setelah Intervensi (Post-Test) ........................................84
4.4.1 Hasil Pengukuran Pemberdayaan Psikologis ....................................84
4.4.2 Hasil Pengukuran Kesiapan untuk Berubah .....................................85

BAB 5 DISKUSI, KESIMPULAN DAN SARAN .............................................87

5.1 Kesimpulan..................................................................................................87
5.2 Diskusi .........................................................................................................87
5.3 Keterbatasan Penelitian ...............................................................................91
5.4 Saran ............................................................................................................92
5.4.1 Saran Metodologi ..............................................................................92
5.4.2 Saran Praktis ......................................................................................93
DAFTAR PUSTAKA ...........................................................................................94
LAMPIRAN ..........................................................................................................98

x Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Perbedaan Problem Solving dan Appreciative Inquiry .......................39

Tabel 2.2. Pertanyaan pada Problem Solving dan Appreciative Inquiry ..............39
Tabel 2.3. Penerapan 4-D Cyle pada HR Transformation ...................................43
Tabel 3.1. Dimensi dan Pembagian Item Kuseioner Kesiapan untuk
Berubah ...............................................................................................57
Tabel 3.2. Dimensi dan Pembagian Item Kuesioner Pemberdayaan
Psikologis ............................................................................................59
Tabel 4.1. Gambaran Persebaran Kuesioner ........................................................67
Tabel 4.2. Gambaran Demografis Responden .....................................................67
Tabel 4.3. Gambaran Umum Kesiapan untuk Berubah .......................................68
Tabel 4.4. Kategori Kesiapan untuk Berubah ......................................................69
Tabel 4.5. Gambaran Umum Pemberdayaan Psikologis ......................................70
Tabel 4.6. Kategori Pemberdayaan Psikologis.....................................................70
Tabel 4.7. Gambaran Umum Dimensi Pemberdayaan Psikologis .......................71
Tabel 4.8. Hasil Uji Korelasi antara Kesiapan untuk Berubah dan
Pemberdayaan Psikologis....................................................................71
Tabel 4.9. Hasil Uji Korelasi antara Dimensi Kesiapan untuk Berubah dan
Pemberdayaan Psikologis....................................................................72
Tabel 4.10. Hasil Uji Korelasi antara Dimensi Kesiapan untuk Berubah dan
Dimensi Pemberdayaan Psikologis .....................................................72
Tabel 4.11. Hasil Uji Regresi antara Dimensi Change-Self Efficacy pada
Variabel Kesiapan untuk Berubah dan Variabel Pemberdayaan
Psikologis ............................................................................................73
Tabel 4.12. Evaluasi Pelaksanaan Workshop .........................................................80
Tabel 4.13. Evaluasi Materi dan Fasilitas Workshop .............................................80
Tabel 4.14. Evaluasi Kinerja Fasilitator Workshop................................................81
Tabel 4.15. Evaluasi Keseluruhan Workshop.........................................................82
Tabel 4.16. Hasil Uji Pre-Test dan Post-Test Pembelajaran ..................................83
Tabel 4.17. Skor Pre-Test dan Post-Test Pemberdayaan Psikologis .....................84
Tabel 4.18. Hasil Uji Pre-Test dan Post-Test Pemberdayaan Psikologis ..............85
Tabel 4.19. Skor Pre-Test dan Post-Test Kesiapan untuk Berubah .......................85
Tabel 4.20. Hasil Uji Pre-Test dan Post-Test Kesiapan untuk Berubah ................85

xi Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Perspektif dalam Kesiapan untuk Berubah ........................................17

Gambar 2.2 4-D Cycle ..........................................................................................41
Gambar 2.3 4-D Cycle pada Perubahan Organisasi ...............................................43
Gambar 2.4 Bagan Model Teoritik Mengenai Hubungan antar
Pemberdayaan Psikologis dan Kesiapan untuk Berubah ....................47
Gambar 4.1 Layout Ruangan Workshop ................................................................75

xii Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Profil Perusahaan PT X ................................................................100

Lampiran 2 Struktur Organisasi PT X .............................................................102
Lampiran 3 Cuplikan Alat Ukur Penelitian .....................................................105
Lampiran 4 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Alat Ukur Penelitian ............109
Lampiran 5 Hasil Penelitian.............................................................................112
Lampiran 6 Modul Workshop ..........................................................................120
Lampiran 7 Slide Power Point Workshop ........................................................143
Lampiran 8 Lembar Wawancara pada Sesi 1 Workshop .................................155
Lampiran 9 Lembar Evaluasi Reaksi Workshop ..............................................156
Lampiran 10 Dokumentasi Kegiatan Workshop ................................................158

xiii Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 BAB 1
PENDAHULUAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai latar belakang, permasalahan

organiasi, rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, serta sistematika
penulisan.

1.1 Latar Belakang

Seiring dengan adanya perkembangan lingkungan yang dinamis,
organisasi kerap dihadapkan dengan tuntutan untuk tetap bertahan yang salah
satunya adalah dengan melakukan perubahan baik pada strategi, struktur, proses,
dan budaya (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Perubahan dalam hal ini
dibutuhkan organisasi untuk tetap bertahan dalam lingkungan yang kompetitif.
Perubahan itu sendiri bersifat universal, yaitu dapat terjadi dimana saja, kapan
saja, dihadapi oleh siapa saja, dan dapat terjadi dengan sangat cepat disegala
bidang, baik pada bidang ekonomi, sosial, politik, maupun budaya. Smith (2005)
menyatakan bahwa perubahan merupakan proses pergerakan menuju sesuatu baru
atau berbeda yang konstan pada organisasi. Melaksanakan perubahan organisasi
merupakan hal yang besar karena harus dapat mengatur individu yang merupakan
aspek penting pada proses perubahan.
Perubahan dapat terjadi dengan terencana (planned) dan tidak terencana
(unplanned). Perubahan yang terjadi secara terencana adalah perubahan yang
didasari atas perencanaan dan strategi untuk menjalankan perubahan berlandasan
faktor atau tujuan tertentu, sedangkan perubahan yang terjadi secara tidak
terencana adalah perubahan yang terjadi akibat hal yang tidak terduga. Perubahan
yang terencana dilakukan untuk membuat organisasi lebih efektif dan efisien.
Perubahan yang terencana mempunyai dua tujuan yaitu: (1) Meningkatkan
kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan; (2) Mengubah
tingkah laku karyawan pada organisasi. Dalam hal ini, membentuk inovasi,
pemberdayaan sumber daya manusia, pengenalan akan kerjasama tim merupakan
beberapa contoh dari aktivitas pada perubahan yang terencana dalam menyikapi
perubahan pada lingkungan. (Robbins & Judge, 2013).

1 Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 2

Dalam melakukan perubahan yang terencana, terdapat tiga tahap yang

dilakukan (Armenakis, dkk, 1999; Lewin, 1947). Tahap yang pertama yaitu
kesiapan dimana karyawan pada organisasi dipersiapkan untuk menghadapi dan
mendukung dilakukannya perubahan. Tahap yang kedua yaitu adaptasi dimana
dilakukan implementasi perubahan dan karyawan bekerja dengan cara kerja baru
sesuai dengan perubahan yang dilakukan. Tahap yang ketiga yaitu institualisasi
yaitu proses mempertahankan proses adaptasi sehingga tercipta norma baru dalam
bekerja setelah dilakukan perubahan (Armenakis & Harris, 2001).
Lebih lanjut dalam melakukan perubahan yang terencana, salah satu faktor
yang mempunyai peran penting dalam perubahan organisasi adalah individu di
dalam organisasi. Hal ini merupakan hal yang sangat dimengerti karena organisasi
terdiri dari individu yang secara bersama-sama bekerja untuk mencapai tujuan
organisasi (Robbins & Judge, 2013). Dibutuhkan kerjasama antara individu dan
organisasi agar saling dapat memberikan keuntungan dalam menjalankan
perubahan organisasi. Pihak yang bertanggung jawab akan perubahan disebut
agen perubahan. Agen perubahan dapat berasal dari pihak internal organisasi yaitu
karyawan, serta dari eksternal yaitu konsultan atau praktisi di luar organisasi
(Robbins & Judge, 2013). Agen perubahan secara umum mempunyai kewajiban
untuk menyampaikan pesan akan perubahan kepada target perubahan yaitu
karyawan yang akan melakukan dan melaksanakan perubahan. Agen perubahan
sebagai penyampai pesan perubahan mempunyai tugas untuk dapat
menyampaikan pesan perubahan dengan energi positif, inspiratif, dan memberikan
dukungan. Secara umum pesan akan kesiapan terhadap perubahan organisasi
melibatkan dua hal, yaitu: (1) Kebutuhan untuk berubah dan perbedaan antara
keadaan setelah perubahan yang diharapkan dengan keadaan organisasi pada saat
ini; (2) Kemampuan individu dan pihak-pihak yang berpengaruh dalam
mendukung perubahan (Armenakis, Harris, & Mossholder, 1993). Penyampaian
pesan perubahan dari agen perubahan terhadap target selaku karyawan yang akan
melakukan dan melaksanakan perubahan perlu dilakukan dengan efektif
disebabkan kesiapan target perubahan merupakan hal yang penting dan tidak akan
terjadi secara otomatis.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 3

Terkait dengan agen dan target perubahan, kesiapan diperlukan oleh

individu sebagai sumber daya manusia karena sikap dan reaksi individu terhadap
perubahan akan turut mempengaruhi efektivitas dari perubahan itu sendiri baik
bagi individu maupun organisasi (Mangundjaya, 2011). Dalam hal ini, individu
dapat merespon perubahan dengan menerima (support to) atau menolak
(resistance to). Lewin (dalam Smith, 2005) menyatakan bahwa tercapainya
perubahan dalam organisasi mengikuti tiga tahap, yaitu: (1) unfreezing status quo;
(2) movement kepada sesuatu yang baru; (3) refreezing perubahan baru untuk
menjadikannya menetap. Schein (dalam Smith, 2005) menyatakan bahwa
penyebab atas perubahan yang menimbulkan resistensi atau kegagalan disebabkan
oleh tidak adanya proses unfreezing yang efektif sebelum melakukan proses
perubahan. Penolakan individu dapat ditinjau dari yang positif maupun negatif.
Sisi positif dari penolakan yaitu menunjukkan stabilitas dan organisasi dapat
memprediksi tingkah laku karyawan, sedangkan sisi negatif dari penolakan yaitu
dapat menimbulkan konflik. Dengan membentuk kesiapan diawal sebelum
dilakukannya perubahan, maka akan semakin sedikit kemungkinan munculnya
resistensi ketika mengalami proses perubahan.
Lebih lanjut, individu merupakan sumber dan sarana untuk perubahan
organisasi. Dalam hal ini, kesiapan individu terhadap perubahan organisasi adalah
salah satu hal yang ada di dalam diri individu untuk menghadapi perubahan
organisasi. Kesiapan individu terhadap perubahan organisasi merupakan faktor
yang berperan paling besar dalam mendukung terjadinya perubahan (Armenakis
et al., 1993; Armenakis, Harris, & Feild, 1999). Membentuk kesiapan akan
perubahan dibutuhkan untuk pihak individu dan organisasi untuk meraih
kesuksesan dalam perubahan. Individu dalam menghadapi perubahan dipengaruhi
oleh empat dimensi yaitu sikap yang dipengaruhi oleh konten (apa yang akan
berubah), proses (bagaimana perubahan diimplementasikan), konteks (keadaan
dimana perubahan dilakukan), dan individu (karakteristik yang sesuai untuk
perubahan). Keempat elemen ini digunakan sebagai satu set keyakinan yang
mendorong kesiapan terhadap perubahan (Holt, Armenakis, Feild, dan Harris,
2007).

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 4

Dalam meninjau kesiapan individu terhadap perubahan organisasi, Holt

dkk (2007) menyatakan ada lima dimensi terkait kesiapan individu terhadap
perubahan organisasi. Dimensi yang pertama adalah keyakinan individu untuk
berubah (change self-efficacy) yaitu perasaan individu mengenai keyakinannya
atas kemampuan yang dimilikinya dalam menyikapi perubahan organisasi.
Dimensi yang kedua adalah perbedaan (discrepancy) yang merupakan perasaan
individu mengenai alasan dan kepentingan dilakukannnya perubahan. Dimensi
yang ketiga adalah keuntungan pribadi (personal valence) yang merupakan
perasaan individu mengenai keuntungan yang didapat dari implementasi
perubahan. Dimensi yang keempat adalah keuntungan organisasi (organizational
valence) yang merupakan peraasaan individu mengenai keuntungan yang dapat
organisasi dapatkan dari implementasi perubahan. Dimensi yang kelima adalah
dukungan atasan (senior leadership support) yang merupakan perasaan individu
mengenai komitmen dan dukungan atasan yang ia miliki dalam implementasi
perubahan organisasi. Berdasarkan uraian mengenai dimensi diatas, dapat
diketahui bahwa kesiapan individu terhadap perubahan organisasi mencakup juga
di dalamnya mengenai karakteristik diri individu, khususnya dilihat dari dimensi
keyakinan individu untuk berubah dan dimensi keuntungan pribadi. Jones (2007)
menyatakan bahwa salah satu alasan resistensi individu terhadap perubahan
organisasi adalah kecenderungan individu untuk melihat perubahan yang akan
dilakukan organisasi hanya dengan perspektif pribadi. Dalam hal ini individu
hanya melihat faktor yang mempengaruhi perubahan di organisasi hanya
berdasarkan pengaruh perubahan yang berorientasi terhadap dirinya sendiri.
Apabila dengan dilakukannya perubahan pada organisasi tidak akan memberikan
banyak keuntungan kepada individu tersebut, maka individu tersebut cenderung
untuk resisten terhadap perubahan organisasi.

Berdasarkan penjelasan diatas mengenai peran individu dalam perubahan

organisasi, salah satu karakteristik individu yang juga merupakan perspektif
pribadi dalam lingkungan pekerjaan adalah pemberdayaan psikologis
(psychological empowerment). Conger dan Kanungo (1988) menyampaikan
bahwa pemberdayaan psikologis merupakan konstruk motivasional. Hal ini juga
didasari oleh teori McClelland (1975) yang menyampaikan bahwa power dan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 5

control sebagai motivasi dan kepercayaan akan ekspetasi dalam diri internal
individu. Individu akan merasa memiliki power apabila mempercayai bahwa
dirinya dapat mengatasi suatu kejadian, situasi atau orang yang dihadapi. Konsep
yang disampaikan oleh Conger dan Kanungo (1988) merujuk kepada teori self
efficacy yang disampaikan oleh Bandura (1986) bahwa pemberdayaan merupakan
dimana individu nemiliki kepercayaan bahwa ia mempunyai keyakinan diri dalam
melakukan sesuatu. Lebih lanjut, Thomas dan Velthouse (1990) mendefinisikan
pemberdayaan psikologis sebagai intrinsic task motivation (motivasi intristik)
yang dimanifestaisikan ke dalam empat kognisi, yaitu meaning (kebermaknaan
diri), competence (keyakinan diri), self determination (determinasi diri) dan
impact (pengaruh diri). Konsep tersebut sejalan dengan Spreitzer (1995, 2008)
yang kemudian mengembangkan teori pemberdayaan psikologis dengan empat
dimensi tersebut. Spreitzer (1995) menyampaikan bahwa pemberdayaan
psikologis bukanlah kepribadian melainkan sekumpulan kognisi yang secara
kontinu dibentuk oleh lingkungan kerjanya.
Peningkatan pemberdayaan psikologis dapat dilakukan melalui intervensi
yang menyasar pada faktor individual. Seibert, Wang, dan Courtright (2011)
menyampaikan salah satu faktor individual yang menjadi anteseden dari
pemberdayaan psikologis yaitu positive self-evaluation traits. Pemberdayaan
psikologis dapat diasumsikan dari bagaimana individu melihat dirinya sendiri dan
hubungannya di lingkungan pekerjaan (Spreitzer, 1995, 2008). Perasaan yang
positif dapat memengaruhi persepsi terhadap pemberdayaan psikologis khusunya
dalam melakukan pekerjaan (Thomas & Velthouse, 1990). Diasumsikan bahwa
individu yang dapat melihat dirinya dalam lingkup pekerjaan dengan positif, maka
cenderung untuk memiliki pemberdayaan psikologis yang cukup baik. Lebih
lanjut, dalam penelitian meta analisis mengenai pemberdayaan psikologis yang
dilakukan oleh Seibert, dkk (2011) menyampaikan bahwa pemberdayaan
psikologis dapat meningkatkan kemampuan individu untuk mengimplementasi ide
dan masukkan dalam perubahan. Oleh karena itu, selain meneliti mengenai
kesiapan untuk berubah pada karyawan, peneliti juga akan meneliti mengenai
pemberdayaan psikologis sebagai faktor yang dapat memengaruhi kesiapan untuk
berubah.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 6

Berdasarkan uraian di atas, peneliti tertarik untuk melihat secara lebih

mendalam mengenai pemberdayaan psikologis sebagai variabel yang
kemungkinan dapat berpengaruh terhadap peningkatan kesiapan untuk perubahan
pada karyawan. Selain itu, penelitian ini juga akan difokuskan pada bentuk
intervensi yang sesuai untuk meningkatkan pemberdayaan psikologis pada
karyawan, sehingga dapat berpengaruh terhadap peningkatan kesiapan individu
untuk perubahan organisasi.

1.2 Permasalahan Organisasi

PT X adalah produsen produk-produk nutrisi berbasis susu untuk anak-
anak di Indonesia. Produk tersebut telah menjadi bagian dari pertumbuhan
keluarga Indonesia selama lebih dari 90 tahun. Semua ini dimulai ketika susu
dengan merek FV mulai diimpor dari Cooperatve Condensfabriek YZ, yang kini
telah menjadi Royal YZ pada tahun 1922. YZ merupakan koperasi peternak sapi
perah terbesar dunia yang berpusat di Belanda dan beranggotakan 19.487 peternak
yang tersebar di tiga negara, serta memiliki karyawan tak kurang dari
19.946 orang yang bekerja di 100 perusahaan di seluruh dunia. Sebagai bagian
dari YZ, PT X mengacu pada pengalaman global dan kemitraan jangka panjang
dengan peternak sapi perah lokal, agar dapat menghadirkan nutrisi terbaik yang
diperoleh dari susu.
PT X menaungi lebih dari 2500 karyawan di seluruh penjuru Indonesia
dan mengoperasikan fasilitas produksi di Pasar Rebo dan Ciracas, Jakarta Timur,
dengan berbagai portofolio produk seperti susu cair, susu bubuk, dan susu kental
manis. Visi PT X adalah menjadi perusahaan nutrisi berbasis susu terkemuka
yang menyediakan produk-produk berkualitas yang terjangkau bagi seluruh
konsumen di Indonesia. Dalam mencapai visi tersebut dirumuskan misi PT X
yaitu berkomitmen untuk meningkatkan kualitas nutrisi masyarakat Indonesia
dengan menyediakan produk berbasis susu yang berkualitas terbaik dan
pendidikan mengenai gaya hidup sehat bagi masyarakat Indonesia.
Dalam perkembangannya untuk menjadi perusahaan nutrusi berbasis susu
terkemuka dibawah nauangan YZ, PT X terus mengembangan sistem dan
prosedur dalam perusahaan, baik dalam bidang operasional maupun business

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 7

support. Salah satu hal yang menjadi fokus dari perusahaan saat ini adalah
pengembangan sistem support dalam human resources (HR). Sebagai perusahaan
multinasional, diperlukan adanya data yang terintegrasi antar negara dan regional
dibawah XY sebagai holding company. Pada saat ini, masing-masing negara,
termasuk PT X di Indonesia, mengembangkan dan mengoperasionalisasikan
sendiri sistem HR yang digunakan. Pelaporan data HR yang selama ini dilakukan
kepada pihak regional (Asia Pasifik) dan global dilakukan sesuai dengan
kebutuhan. Pada saat ini, PT X sudah memakai System Analysis and Program
Development (SAP) untuk proses kerja HR dan departemen lainnya. Selain itu,
terdapat sistem My HoRizon yang dipakai aktif oleh HR dan departemen lain
secara pasif. Maksudnya, departemen lain hanya dapat mengakses My HoRizon,
namun tidak dapat secara aktif mengoperasionalisasikan, seperti misalnya
melakukan perubahan data karyawan dan sebagainya. Pada fungsi HR, sistem
SAP tersebut tidak terstandarisasi secara global untuk XY. Untuk itu, XY
mengembangkan sistem HR yang bernama My HoRizon yang akan diaplikasikan
ke berbagai negara dibawah XY dengan tujuan untuk mengintegrasi data
karyawan secara global. Pengembangan sistem My HoRizon diberin nama
Extending HoRizon. Impelementasi sistem Extending HoRizon yang dilakukan
oleh PT X kemudian diberi nama dengan proyek “HR Transformation”.
Berdasarkan informasi yang didapatkan peneliti melalui wawancara
informal dengan HR Director, HR Transformation yang diprakarsai oleh XY
memiliki latar belakang bahwa dunia ini senantiasa akan berubah, begitu pula
dengan XY. Perusahaan memiliki visi untuk dapat menjadi yang terbaik di
pasarnya dan mencapai tujuan perusahaan yang diberi nama route2020, yaitu: 1)
Mengembangkan posisi di area yang berkembang; 2) Menjaga jumlah produk di
pasar rumah tangga; 3) Menciptakan pasar di masa depan. Dalam route2020,
terwujudnya semua tujuan tersebut perlu didukung dengan sumber daya manusia
yang memiliki kemampuan yang dapat bekerjasama untuk bekerja secara efektif.
Untuk itu dibutuhkan people strategy. HR dalam hal ini diharapkan dapat menjadi
business partner bagi user (departemen lain), serta pendamping atau rekan
strategis user terkait dengan people management. Berdasarkan survei yang
dilakukan oleh XY, fungsi HR pada XY dan anak perusahaannya sudah berjalan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 8

dengan baik. Hanya saja, performa HR sebagai business partner yang belum
dapat ditunjukkan secara maksimal karena belum adanya proses HR yang
terstandarisasi melalui sistem, sehingga proses HR masih banyak terkait dengan
pekerjaan administratif yang memakan waktu cukup besar dalam proses
pengerjaannya. Pada saat ini proses HR banyak berjalan secara manual dengan
penggunaan formulir. Sistem yang terstandarisasi pada MyHorizon akan membuat
proses bisnis HR berjalan secara komputerisasi, khususnya dalam pengolahan dan
pengelolaan semua data yang terkait di proses bisnis HR. Untuk itu, terjadi
perubahan organisasi pada PT X dimana adanya perubahan cara kerja HR dalam
menjalankan proses bisnis secara manual menjadi komputerisasi.
Salah satu pihak yang memiliki dampak dari perubahan organisasi pada
PT X adalah para manajer. Berdasarkan informasi yang didapatkan peneliti pada
wawancara informal dengan Talent Management Assistant Manager, diketahui
bahwa dalam penggunaan sistem extending horizon, manajer memiliki peran aktif
dan tanggung jawab utama dalam manajemen manusia (people management)
dengan dukungan dari Human Resource Business Partners (HRBP). Manajer
memiliki nilai lebih dalam aktivitas HR. Manajer dapat mengakses sistem
Extending HoRizon kapan saja (selama 24 jam) terkait dengan data karyawan.
Sistem ini dapat memudahkan manajer untuk mengakses informasi, memberikan
laporan dan mengambil keputusan dengan cepat terkait dengan HR proses.
Besarnya akses yang akan diterima oleh manajer terkait dengan sistem Extending
HoRizon tentunya memberikan perubahan terhadap sistem kerja yang selama ini
dilakukan oleh manajer. Pekerjaan terkait dengan proses HR yang selama ini
dilakukan lebih banyak secara manual (dengan menggunakan form, request by
email) dan dibantu oleh staf HR yang bersangkutan, kini berubah menjadi
komputerisasi yang akan dilakukan oleh manajer melalui sistem Extending
HoRizon. Dengan demikian, manajer memiliki dampak terhadap perubahan
organisasi yang terjadi karena adanya tanggung jawab besar dalam melakukan
proses HR, terutama dengan hal yang berkenaan dengan departemen dan tim
dibawah arahannya.
Menanggapi hal tersebut, pihak HR khususnya yang bertanggung jawab
dengan proyek HR Transformation merasa perlu menyiapkan manajer dalam

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 9

menghadapi perubahan ini. Berdasarkan informasi yang didapatkan peneliti pada

wawancara dengan HRBP & Talent Management Manager, disampaikan bahwa
perubahan di PT X yang sering terjadi terkait dengan struktur organisasi, proses
kerja. Meski demikian, cakupan perubahan lebih sering terjadi dalam suatu
departemen tertentu. Hal ini berbeda dengan tujuan perubahan pada HR
Transformation yang tergolong perubahan cukup besar, karena melibatkan semua
manajer pada semua departemen di PT X. Untuk itu, dalam wawancara informal
dalam menganalisa masalah yang dilakukan peneliti dengan HR Director, HRBP
& Talent Management Manager, serta Talent Management Assistant Manager,
diketahui bahwa dibutuhkan gambaran mengenai kesiapan akan perubahan
organisasi oleh manajer pada saat ini.
Lebih lanjut, Talent Management Assistant Manager yang juga merupakan
Project Leader dari HR Transformation menyampaikan bahwa sosialisasi
mengenai HR Transformation pada saat ini sudah dilakukan oleh tim HR
Transformation. Sosialisasi mengenai HR Transformation dilakukan oleh project
leader HR Tranformation melalui presentasi ke manajer-manajer pada masing-
masing departemen. Sosialisasi mengenai HR Transformation bertujuan untuk
menginformasikan latar belakang, tujuan dari HR Transformation serta
bagaimana dampak serta tanggung jawab para manajer nantinya pada sistem
Extending HoRizon. Lebih lanjut, dalam wawancara informal yang dilakukan oleh
peneliti dengan HRBP & Talent Management Manager, diperoleh informasi
bahwa respon umum dari para manajer pada saat ini adalah terbuka dengan
adanya pengembangan organisasi. Hanya saja, manajer cenderung memiliki
kekhawatiran bahwa sistem ini dapat memberatkan karena adanya tambahan
pekerjaan dan tanggung jawab. Manajer merasa belum dapat melihat gambaran
yang jelas mengenai bentuk konkret dari tugas tambahan yang akan diberikan. Hal
ini dirasa peneliti menjadi kelemahan dalam sosialisasi HR Transformation
karena sistem Extending HoRizon hanya diberitahukan oleh HR kepadapara
manajer secara umum. Para manajer belum dapat melakukan uji coba pelaksanaan
sistem Extending HoRizon pada tahap mempersiapkan perubahan. Sistem
Extending HoRizon baru akan dapat digunakan para manajer pada saat peluncuran
(go live) yaitu pada bulan Agustus 2016 mendatang.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 10

Selain melakukan wawancara kepada pihak HR PT X, peneliti juga

menyebarkan kuesioner mengenai hambatan organisasi yang bertujuan untuk
mengetahui hambatan umum organisasi pada karyawan di PT X. Kuesioner ini
diberikan pada 370 responden level manajerial. Metode sampling yang digunakan
pada penyebaran kuesioner ini adalah convenience accidental yang merupakan
memilih individual yang mudah untuk didapat. Kuesioner yang kembali sejumlah
119 dan kuesioner yang terpakai sejumlah 117. Partisipan kuesioner terdiri dari
keseluruhan departemen yaitu operation (39%), finance (28%), sales and
marketing (18%) dan HRGA & CA (15%). Mayoritas partisipan memiliki
pendidikan terakhir S1 (78%), berjenis kelamin laki laki (60%), berusia 21-30
tahun (41%) dan memiliki masa kerja 1-5 tahun (46%). Hasil kuesioner organisasi
menunjukkan bahwa tiga besar hambatan pada seluruh departemen adalah: 1)
unfair reward; 2) lack of motivation; 3) poor training. Selanjutnya, peneliti
melakukan konfirmasi mengenai hasil kuesioner organisasi kepada pihak HR,
yaitu kepada Talent Management Assistant Manager dan Talent Management
Officer. Terkait dengan unfair reward, pihak HR mengasumsikan bahwa hal ini
terjadi karena tidak lama sebelum penyebaran kuesioner terdapat penyesuaian
(kenaikan) gaji yang dirasa kurang puas oleh karyawan. Angka kenaikan gaji yang
menjadi kebijakan perusahaan disesuikan dengan bisnis dan ekonomi saat ini saja.
Menurut informasi yang didapatkan peneliti melalui wawancara informal dengan
HRBP & Talent Management Manager, diketahui bahwa rate gaji yang diberikan
PT X lebih tinggi dibandingkan dengan perusahaan kompetitor. Dapat
disampaikan bahwa hambatan unfair reward pada PT X pada saat ini terkait
dengan persepsi karyawan yang membandingkan gaji yang diterima tahun ini
berdasarkan yang diterima di tahun-tahun sebelumnya. Lebih lanjut, terkait
dengan lack of motivation, pihak HR mengasumsikan bahwa hal ini karena
banyaknya tuntutan dari perusahaan, khususnya terkait dengan perubahan
organisasi. Sosialisasi dan implementasi dari perubahan cenderung dilakukan
dengan masa yang singkat sementara karyawan dituntut untuk dapat
melaksanakan implementasi tersebut dengan maksimal. Hal ini diasumsikan yang
menjadi penyebab dalam kurangnya motivasi pada karyawan. Meski demikian,
perubahan organisasi tetap harus dilakukan demi kebutuhan organisasi dalam

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 11

melakukan efisiensi. Kurangnya kesiapan dan partisipasi dari karyawan dapat

memicu kemungkinan untuk adanya kegagalan dalam implementasi perubahan
organisasi yang kemudian akan berdampak pada terhambatnya tujuan organisasi
dalam mencapai efektivitas. Lebih lanjut, terkait dengan poor training, pihak HR
menyampaikan bahwa banyak pelatihan yang diberikan kepada karyawan. Hanya
saja, pelatihan tersebut cenderung terkait dengan operasional dan bersifat teknis
seperti pengenalan dan penggunaan mesin. Kurangnya pelatihan soft skills yang
diberikan menyebabkan kurang tersasarnya fungsi pelatihan sehingga hambatan
terkait dengan poor training masih ditemukan pada PT X.
Dengan melihat tiga besar hambatan yang terjadi pada PT X, peneliti
memutuskan untuk lebih lanjut meneliti mengenai kurangnya motivasi. Peneliti
melihat bahwa hambatan mengenai kurangnya motivasi lebih prioritas untuk
kebutuhan perubahan dan permasalahan di organisasi saat ini. Hal ini juga
didukung dari pernyataan pada item kuesioner hambatan organisasi dengan skor
tertinggi yaitu mengenai kurang dapatnya karyawan dalam beradaptasi kepada
lingkungan kerja, khususnya dalam menghadapi perubahan organisasi. Lebih
lanjut, konstruk yang akan digunakan peneliti dalam menggali lebih dalam
mengenai permasalahan organisasi yang terkait dengan motivasi adalah
pemberdayaan psikologis. Hal ini karena pemberdayaan psikologis merupakan
konstruk motivasional, khususnya motivasi instrinsik yang dimanisfestasikan ke
dalam empat kognisi, yaitu kebermaknaan diri, keyakinan diri, determinasi diri
dan pengaruh diri. Dalam permasalahan organisasi dimana ditemukan adanya
motivasi karyawan yang kurang dalam mendukung perubahan organisasi, maka
peneliti ingin melihat lebih lanjut bagaimana karyawan memaknai pekerjaannya
saat ini (kebermaknaan diri), keyakinan individu mengenai kemampuannya dalam
melakukan pekerjaan serta perubahan yang akan dihadapi (keyakinan diri),
otonomi karyawan di level manajerial dalam pengambilan keputusan (determinasi
diri), serta sejauh mana karyawan berpengaruh di pekerjannya (pengaruh diri).
Berdasarkan hasil analisa dari konstruk pemberdayaan psikologis tersebut, lebih
lanjut akan dilakukan intervensi dalam upaya peningkatannya.
Adapun responden dari penelitian ini akan difokuskan pada manajer pada
keseluruhan direktorat di PT X yaitu operations, sales and marketing, finance,

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 12

dan Human Resource General Affair & Corporate Affair (HRGA & CA). Hal ini
karena manajer memiliki peranan penting dalam implementasi sistem Extending
HoRizon pada proyek HR Transformation. Selain itu, alasan peneitian pada
keseluruhan direktorat adalah karena HR Transformation mencakup untuk
keseluruhan departemen.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, terdapat tiga permasalahan utama dalam
penelitian ini, yaitu:
1. Apakah terdapat hubungan antara pemberdayaan psikologis dan
kesiapan untuk berubah pada manajer di PT X?
2. Apakah terdapat peningkatan skor pemberdayaan psikologis yang
signifikan pada manajer di PT X setelah diberikan intervensi
Appreciative Inquiry?
3. Apakah terdapat peningkatan skor kesiapan untuk berubah yang
signifikan pada manajer di PT X setelah dilaksanakannya intervensi
Appreciative Inquiry?

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian

1.4.1 Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini, yaitu:
1. Untuk mengetahui apakah terdapat hubungan antara pemberdayaan
psikologis dan kesiapan untuk berubah pada manajer di PT X.
2. Untuk mengetahui apakah terdapat peningkatan skor pemberdayaan
psikologis yang signifikan pada manajer di PT X setelah diberikan
intervensi Appreciative Inquiry.
3. Untuk mengetahui apakah terdapat peningkatan skor kesiapan untuk
berubah yang signifikan pada manajer di PT X setelah diberikan
intervensi Appreciative Inquiry.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 13

1.4.2 Manfaat Penelitian

[Link] Manfaat Teoritis
Manfaat teoritits dari penelitian ini adalah untuk memperkaya kajian
literatur mengenai pemberdayaan psikologis, kesiapan individu terhadap
perubahan organisasi, serta hubungan antara kedua variabel tersebut. Lebih lanjut,
penelitian juga diharapkan dapat memberikan wawasan mengenai bentuk
intervensi yang dilakukan untuk dapat meningkatkan serta mengoptimalkan
pemberdayaan psikologis tenaga kerja pada level manajer yang kemudian akan
berpengaruh pada kesiapan untuk berubah.

[Link] Manfaat Praktis

Secara praktis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat
kepada perusahaan dalam rangka peningkatan pemberdayaan psikologis karyawan
melalui intervensi Appreciative Inquiry yang dilakukan pada penelitian ini, yang
kemudian akan berpengaruh terhadap peningkatan kesiapan untuk berubah pada
karyawan pada tenaga kerja level manajer di PT X. Selain itu, penelitian ini
memberikan gambaran kepada perusahaan mengenai kondisi pemberdayaan
psikologis dan kesiapan untuk berubah pada tenaga kerja level manajer di PT X.

1.5 Sistematika Penulisan

Tesis ini terdiri dari lima bab, yaitu:

BAB 1 PENDAHULUAN
Bab ini berisi mengenai latar belakang masalah, permasalahan organisasi,
rumusan permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika
penulisan yang digunakan.

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini berisi teori yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu, teori kesiapan
untuk berubah (readiness for change), teori pemberdayaan psikologis
(psychological empowerment), teori intervensi pengembangan organisasi, teori
intervensi yang dapat digunakan untuk meningkatkan pemberdayaan psikologis
dan kesiapan untuk berubah, serta teori workshop. Selain itu, pada bab ini juga

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 14

akan dijelaskan mengenai teori dinamika pemberdayaan psikologis terhadap

kesiapan untuk berubah melalui intervensi yang diberikan.

BAB 3 METODE PENELITIAN

Bab ini berisi metodologi yang akan digunakan dalam penelitian, yang terdiri atas
pendekatan penelitian, tipe penelitian, desain penelitian, variabel penelitian,
rumusan masalah, hipotesis penelitian, responden penelitian, metode sampling,
metode pengumpulan data, hasil uji reliabilitas dan validitas, metode analisis data
dan prosedur penelitian.

BAB 4 HASIL, ANALISIS DAN PROGRAM INTERVENSI

Bab ini berisikan hasil, analisis hasil, serta intervensi yang dilakukan dalam
penelitian ini. Lebih detail, bab ini akan membahas gambaran umum responden
penelitian, hasil analisis dan kesimpulan hasil perhitungan awal, program
intervensi serta hasil perhitungan setelah intervensi.

BAB 5 KESIMPULAN, DISKUSI DAN SARAN

Bab ini merupakan bab penutup yang berisi kesimpulan akhir penelirian, diskusi
mengenai proses dan hasil penelitian. Keterbatasan penelitian, serta saran
metodologis dan praktis yang diajukan untuk perbaikan pada penelitian yang
dilakukan di masa yang akan datang.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 BAB 2
LANDASAN TEORI

Pada bab ini akan diuraikan mengenai teori-teori yang digunakan dalam
variabel penelitian ini. Teori yang digunakan adalah teori kesiapan untuk berubah
sebagai variabel terikat dan teori pemberdayaan psikologis sebagai variabel bebas.
Selain itu, bab ini juga akan menjelaskan tentang dinamika pengaruh
pemberdayaan psikologis terhadap peningkatan kesiapan untuk berubah pada
karyawan.

2.1 Kesiapan untuk Perubahan Organisasi

2.1.1 Definisi Perubahan Organisasi
Perubahan adalah transformasi suatu organisasi dari satu titik menuju titik
yang lain pada jangka waktu tertentu (Barnet & Carro dalam Shah dan Shah,
2010). Perubahan dapat berupa hal baik besar ataupun kecil dan berpengaruh
kepada tingkah laku karyawan dalam organisasi (Shah dan Shah, 2010).
Perubahan organisasi adalah proses dimana organisasi berubah dari keadaan saat
ini menuju keadaan yang diinginkan di masa yang akan datang dengan tujuan
meningkatkan efektivitas (Jones, 2007). Greenberg dan Baron (2003) menjelaskan
perubahan organisasi sebagai serangkaian proses terencana atau tidak terencana
yang berasal dari bidang teknologi serta individu yang merupakan karyawan di
dalam organisasi itu sendiri. Dalam hal lain, perubahan organisasi akan melewati
berbagai proses yang dijalani untuk mencapai keadaan yang diharapkan. Selama
proses perubahan, organisasi tidak hanya mengatur perubahan itu saja tetapi juga
mengatur aspek individu yang ada di dalamnya (Smith, 2005). Pengaturan
perubahan dalam suatu organisasi ini dilakukan agar proses perubahan berjalan
dengan lancar dan individu turut berperan serta dalam mencapai keberhasilan
perubahan.

15 Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 16

2.1.2 Definisi Kesiapan untuk Berubah

Holt, Armenakis, Field, dan Harris (2007) mendefinisikan readiness for
change sebagai berikut:

“Readiness for change was defined as a comprehensive attitude that is

influenced simultaneously by the content (i.e., what is being changed), the
process (i.e., how the change is being implemented), the context (i.e.,
circumstances under which the change is occurring), and the individuals
(i.e., characteristics of those being asked to change) involved.”

Berdasarkan pernyataan diatas, maka kesiapan untuk berubah

didefinisikan sebagai perilaku komprehensif yang dipengaruhi oleh konten (apa
yang berubah), proses (bagaimana impelementasi perubahan), konteks (keadaan
dimana perubahan terjadi) dan individu (karakteristik individu yang diminta untuk
berubah).

2.1.3 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kesiapan untuk Berubah

Berdasarkan analogi teori 3-steps model yang diutarakan oleh Lewin, yaitu
unfreezing, movement dan freezing, maka proses perubahan terjadi pada tahap
yang kedua yaitu movement. Dimana sesuatu yang baru akan diterapkan kepada
sesuatu yang sudah ada. Pemikiran tersebut juga yang diungkapkan oleh
Armenakis, Harris, dan Mossholder (1993) menyatakan bahwa kesiapan individu
terhadap perubahan merupakan sikap yang mendahului tingkah laku penerimaan
dan resistensi terhadap perubahan. Kesiapan dianggap sebagai salah satu faktor
yang berperan penting dalam inisiatif karyawan dalam menghadapi perubahan
(Armenakis et al., 1993; Armenakis, Harris, & Feild, 1999). Berdasarkan Walker,
Armenakis, dan Bernerth (2007), terdapat empat faktor yang dapat mempengaruhi
kesiapan akan perubahan, yaitu:
a. Konten (Change content). Konten dalam hal ini merupakan “what
is being change?”. Hal apa di dalam organisasi yang berubah.
Change content juga dapat dikaitkan dengan karakteristik
perusahaan, seperti administratif, prosedur, dan teknologi.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 17

b. Proses (Change process). Proses dalam hal ini merupakan “How

the change is being implemented?”. Proses dalam perubahan
dilakukan dengan berbagai tahap selama implementasi. Dimensi
ini dapat dilihat dari sejauh mana partisipasi karyawan
diperbolehkan.
c. Konteks (Change context). Konteks dalam hal ini merupakan
“circumtances under which the change is occuring” yaitu kondisi
dan lingkungan yang terjadi perubahan dimana karyawan bekerja.
d. Atribut Individu (Individual attributes). Atribut individu dalam hal
ini merupakan “characteristics of those being asked to change”.
Hal ini mencakup perbedaan yang terdapat antar individu. Seperti
misalnya, ada karyawan yang lebih terbuka terhadap perubahan,
namun ada juga karyawan yang sulit menerima perubahan dalam
organisasi.

Berikut adalah skema mengenai empat perspektif dalam kesiapan individu

terhadap perubahan organisasi:

Content Context
Attributes of Attributes of
the initiative environment
being where
implemented initiative is
implemented
Belief = Behaviors
Readiness
Individual
Process
Attributes
Steps taken to
Attributes of
implement the
employees
initiative
where
initiative is
implemented

Gambar 2.1 Perspektif dalam Kesiapan untuk Berubah

(Holt dkk, 2007a)

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 18

Proses pada perubahan organisasi secara tipikal terdiri dari tiga tahap (e.g.
Armenakis et. al., 1999; Lewin, 1947). Tahap yang pertama merupakan kesiapan
dimana karyawan disiapkan untuk perubahan. Tahap kedua merupakan adaptasi
dimana pengimplementasian dari perubahan dan karyawan beradaptasi untuk
mengikuti proses perubahan. Tahap adaptasi juga dapat dikatakan sebagai fase
percobaan dimana karyawan dapat menolak dan menerapkan perubahan. Tahap
yang ketiga merupakan institusionalisasi yaitu tahap penjagaan periode adaptasi
terhadap perubahan sampai akhirnya dapat dijadikan norma internal. Dalam
melaksanakan ketiga proses tersebut, dibutuhkan komunikasi melalui pesan yang
digunakan oleh agen peribahan. Hal tersebut dibutuhkan untuk membentuk pola
berfikir dan menciptakan kesiapan, adaptasi, dan insitusionalisasi karyawan
terhadap perubahan.

2.1.5 Resistensi Individu terhadap Perubahan Organisasi

Menurut Jones (2007), terdapat tiga alasan mengapa individu dalam
organisasi resisten terhadap perubahan. Alasan yang pertama adalah individu
cenderung untuk menolak perubahan karena merasa tidak yakin dan tidak aman
terhadap hasil perubahan yang akan muncul. Ketika dilakukan perubahan, maka
terdapat kemungkinan karyawan akan mendapatkan tugas atau deskripsi pekerjaan
yang baru, penataan ulang sistem komunikasi, atau karyawan dapat kehilangan
pekerjaannya. Ketidakyakinan dan perasaan tidak aman pada karyawan dapat
menjadi kelemahan atau hambatan organisasi dalam menghadapi perubahan.
Dalam hal ini, karyawan seperti tidak bekerjasama dengan organisasi untuk
melakukan perubahan sehingga akan memperlambat atau menunda dilakukannya
perubahan.
Alasan kedua mengenai resistensi individu terhadap penolakan adalah
kecenderungan individu untuk melihat perubahan yang akan dilakukan organisasi
hanya dengan perspektif pribadi. Dalam hal ini individu hanya melihat faktor
yang mempengaruhi perubahan perusahaan hanya berdasarkan pengaruh
perubahan terhadap dirinya sendiri. Apabila dengan dilakukannya perubahan pada
organisasi tidak akan memberikan banyak keuntungan kepada individu tersebut,
maka individu tersebut cenderung untuk menolak terjadinya perubahan (Jones,
2007). Lebih lanjut, alasan ketiga mengenai resistensi individu terhadap

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 19

perubahan adalah kebiasaan individu untuk melakukan kegiatan tertentu. Kendala

yang mungkin muncul saat mengganti kebiasaan akan kegiatan tertentu dengan
mengadaptasi kegiatan yang baru dapat menjadi alasan penolakan individu
terhadap perubahan (Jones, 2007).

2.1.5 Penerimaan Individu terhadap Perubahan Organisasi

Penerimaan individu terhadap perubahan organisasi dapat berlangsung
secara terus menerus selama terjadinya perubahan, namun juga dapat berlangsung
pada jangka waktu tertenu. Alas (2007) menyatakan bahwa pada kasus tertentu,
individu memiliki reaksi optimis dan kooperatif pada awal dilakukannya
perubahan. Namun setelah jangka waktu tertentu, hasil dari perubahan tidak
terlihat dan proses yang dilakukan beralih dari optimis menjadi pesimis. Hal ini
dapat terjadi disebabkan oleh gaya manajemen yang sering kali otokratis dan tidak
menjelaskan kepada seluruh karyawan mengenai alasan dilakukannnya perubahan
(Alas, 2007).
Terkait dengan perubahan reaksi individu pada perubahan organisasi,
diperlukan komunikasi kepada karyawan di awal sebelum proses dilakukan
perubahan dimulai. Mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan mengenai
rencana perubahan dengan melibatkan karyawan dalam mempertimbangkan
rencana dan pengambilan keputusan merupakan elemen penting dalam
menciptakan kepercayaan. Keseimbangan organisasi akan tercipta jika semua
karyawan diberikan kebebasan untuk memberikan pendapat secara terbuka dan
dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Hal ini juga menunjukkan bahwa tidak
ada kelompok atau bagian tertentu yang merasa tidak dilibatkan. Dengan
partisipasi yang aktif oleh karyawan, akan timbul rasa tanggung jawab atas
partisipasi karyawan terhadap perubahan organisasi. Dengan melakukan tahap
perencanaan yang kemudian dilanjutkan dengan tahap implementasi dari
perubahan, maka akan terbentuk kepercayaan diri, komitmen, dan kemauan untuk
berpartisipasi akan perubahan oleh karyawan (Smith, 2005)

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 20

2.1.6 Dimensi Kesiapan untuk Berubah

Holt, Armenakis, Field, dan Harris (2007) menyebutkan lima dimensi dari
kesiapan dalam perubahan organisasi. Dimensi tersebut dapat diaplikasikan
sebagai pesan agen perubahan sebagai model intervensi kepada karyawan. Pesan
tersebut yang akan mempengaruhi motivasi individu, sikap positif (kesiapan dan
dukungan) atau sikap negatif (penolakan) kepada perubahan.

Adapun kelima dimensi tersebut adalah:

a. Perbedaan (Discrepancy). Perbedaan dalam hal ini adalah apakah suatu
perubahan dibutuhkan dengan membandingkan kondisi organisasi saat ini
dengan kondisi yang menjadi tujuan akhir dari dilakukannya perubahan (Katz
& Kahn, dalam Armenakis 2001). Untuk membentuk keyakinan individu
dalam berubah, diperlukan kepercayaan pada individu untuk mengetahui hal
yang keliru dan perlu untuk dilakukan perubahan.
b. Keyakinan Individu untuk berubah (Change Self-Efficacy). Keyakinan
merupakan kepercayaan individu dalam kemampuannya untuk meraih sukses
dalam hal ini mengarah pada keyakinan individu untuk berubah (Bandura,
dalam Armenakis 2001). Menurut teori motivasi (Vroom, dalam Armenakis
2001), individu akan termotivasi untuk berubah ketika mempunyai keyakinan
bahwa mereka akan mendapatkan kesuksesan.
c. Keuntungan Organisasi (Organizational Valence). Keuntungan perusahaan
adalah bagaimana perusahaan akan mendapatkan keuntungan dari
dilakukannya perubahan. Terdapat pula kemungkinan bahwa perusahaan
tidak mendapatkan keuntungan dari dilakukannya perubahan.
d. Dukungan atasan (Senior Leadership Support). Perubahan membutuhkan
banyak dukungan dari berbagai sumber dan komitmen dari pihak-pihak yang
berhubungan dengan perubahan untuk proses institusionalisasi. Suatu
perubahan yang terjadi pada organisasi namun tidak didukung atasan dapat
mengakibatkan sikap skeptis dan ketidakinginan untuk mendukungan
perubahan organisasi lebih lanjut. Karyawan kerap melihat kurang adanya
dukungan dari atasan untuk menjalankan perubahan. Hal ini menyebabkan
karyawan kurang mendukung proses perubahan (Armenakis, 2001)

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 21

e. Keuntungan Pribadi (Personal Valence). Keuntungan pribadi dirasakan

oleh karyawan sebagai target perubahan. Karyawan kerap
mempertanyakan hal apa yang mereka dapatkan dengan melakukan
perubahan dalam organisasi. Cobb dalam Armenakis (2001) menekankan
bahwa penting bagi target perubahan untuk diberitakan hasil positif dan
negatif dari perubahan organisasi, keadilan dalam perubahan, dan hal yang
harus dilakukan individu agar tidak terjadi penolakan.

2.1.7 Pengukuran Kesiapan untuk Berubah

Terdapat beberapa alat ukur dalam mengukur kseiapan untuk berubah.
Pengukuran yang dikembangkan oleh Hanpachen (1997) memiliki 14 item yang
terdiri dari tiga aspek yaitu promoting, participating, dan resting. Lebih lanjut,
alat ukur kesiapan untuk berubah juga dikembangkan oleh Holt, Armenakis dan
Harris (2007) yang terdiri dari 25 item yang terdiri dari lima dimensi, yaitu
discrepancy, change self-efficacy, organizational valence, senior leadership
support dan personal valence. Alat ukut kesiapan untuk berubah yang
dikembangkan oleh Holt, dkk (2007) berbentuk self-assessment yang terdiri dari
25 item dengan respon pernyataan berskala Likert. Alat ukur yang digunakan oleh
peneliti pada penelitian ini adalah alat ukur dari Holt dkk (2007) dengan
pertimbangan bahwa alat ukur tersebut mengukur kesiapan untuk berubah secara
lebih kompleks dengan terdiri dari lima dimensi, serta pengembangan alat ukur
tersebut dilakukan di level manajerial dimana sesuai dengan karaktertistik
responden pada penelitian ini.

2.2 Pemberdayaan Psikologis (Psychological Empowerment)

2.2.1 Definisi Pemberdayaan (Empowerment)
Conger dan Kanguno (1988) mendefinisikan pemberdayaan, yaitu:
“Empowerment is defined as a process of enhancing feelings of self-
efficacy among organizational members through the identification of conditions
that foster powerlessness and through their removal by both formal
organizational practices and informal techniques of providing efficacy
information.”

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 22

Berdasarkan definisi pemberdayaan, diketahui bahwa pemberdayaan

merupakan proses yang dapat meningkatkan keyakinan diri (self efficacy) di
antara anggota organisasi melalui identifikasi kondisi yang meningkatkan kondisi
ketidakberdayaan (powerlessness) dan melalui penghilangan kondisi tersebut,
naik oleh praktek formal organisasi maupun teknik informal dengan cara
penyediaan informasi. Penggunaan pemberdayaan pada aplikasi praktisi
digunakan awalnya pada studi kepemimpinan dan manajemen yang mendukung
efektifitas organisasi (Bennis & nanus, 1985; House, in press; Kanter. 1979, 1983;
McCleland, 1975 dalam Conger & Kanungo, 1988). Selanjutnya penelitian
mengenai pemberdayaan berkembang dimana mengidentifikasi analisa kekuatan
(power) dan kontrol (control) dapat membangun produktifitas dan efektivitas
terutama pada atasan dan bawahan. Hal tersebut yang kemudian mendukung
kepada team building dalam organisasi dimana memasukkan teknik
pemberdayaan yang merupakan aspek penting dalam mendukung pengembangan
suatu kelompok dalam organisasi.
Lebih lanjut Conger dan Kanungo (1988) menyampaikan bahwa
pemberdayaan merupakan konstruk motivasional. Hal ini juga didasari oleh teori
McClelland (1975) yang menyampaikan bahwa power dan control sebagai
motivasi dan kepercayaan akan ekspetasi dalam diri internal individu. Individu
akan merasa memiliki power apabila mempercayai bahwa dirinya dapat
mengatasi suatu kejadian, situasi atau orang yang dihadapi. Konsep yang
disampaikan oleh Conger dan Kanungo (1988) merujuk kepada teori self efficacy
yang disampaikan oleh Bandura (1986) bahwa pemberdayaan merupakan dimana
individu nemiliki kepercayaan bahwa ia mempunyai keyakinan diri dalam
melakukan sesuatu.

Berdasarkan pengembangan penelitian mengenai pemberdayaan, terdapat

dua perspektif utama dalam pemberdayaan, yaitu berdasarkan pendelatan
relational yang merupakan socio-structural empowerment (pemberdayaan sosial-
struktural) dan berdasarkan pendekatan motivasional yang merupakan
psychological empowerment (pemberdayaan psikologis). Pada pendekatan sosial-
struktural, fokus pemberdayaan adalah kepada organisasi, institusi, sosial,
ekonomi, politik dan budaya yang dapat berdampak pada menurunnya rasa

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 23

pembedayaan di tempat kerja (Liden dan Arad, 1996 dalam Spreitzer, 2007).
Pendekatan ini lebih berfokus pada perspektif organisasi dibandungkan dengan
pemberdayaan yang dirasakan oleh individual di dalam organisasi, yaitu
karyawan. Lebih lanjut pada pendekatan motivasional, yaitu pemberdayaan
psikologis, berfokus pada perspektif individu. Dalam hal ini pemberdayaan dilihat
berdasarkan kepercayaan individu mengenai peran dan hubungannya di organisasi
(Spreitzer, 2007). Dalam pendekatan motivasional, pemberdayaan tidak hanya
dilihat secara umum dan luas dalam konteks organisasi dan hal-hal yang dapat
memengaruhinya, melainkan secara spesifik melihat peran individu di dalam
organisasi.

2.2.2 Definisi Pemberdayaan Psikologis

Pada penjelasan sebelumnya telah disampaikan bahwa pemberdayaan
psikologis merupakan konsep motivasi dan melihat pemberdayaan dari dalam diri
individu itu sendiri. Dalam mengembangkan teori yang sudah disampaikan oleh
Conger dan Kanungo (1988), Thomas dan Velthouse (1990) mendefinisikan
pemberdayaan psikologis sebagai intrinsic task motivation (motivasi intristik)
yang dimanifestasikan ke dalam empat kognisi, yaitu meaning (kebermaknaan
diri), competence (keyakinan diri), self determination (determinasi diri) dan
impact (pengaruh diri). Pada penelitian selanjutnya yang dilakukan oleh Spreitzer
(1995, 2008), mendefinisikan pemberdayaan psikologis, sebagai suatu set dari
kondisi psikologis dimana individu dapat melakukan kontrol terhadap
pekerjaannya. Dalam hal ini pemberdayaan psikologis berfokus kepada individu
yang melakukan pekerjannya itu sendiri, dibandingkan dengan melihat kontrol
dari kondisi manajerial. Sejalan dengan Thomas dan Velthouse (1990), Spreitzer
(1995, 2008) menggambarkan pemberdayaan psikologis dalam empat dimensi
yaitu meaning yang merupakan kepercayaan diri individu mengenai
kebermaknaan dalam pekerjaannya, competence yang merupakan keyakinan diri
individu dalam memiliki kemampuan dalam melakukan pekerjaannya, self
determination yang merupakan otonomi dan pilihan individu dalam pengambilan
keputusan di pekerjaannya serta impact yang merupakan sejauh mana individu
berpengaruh di pekerjaannya.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 24

Lebih lanjut (Spreitzer, 1995) menyampaikan beberapa asumsi yang

merupakan karakteristik dari pemberdayaan psikologis. Pertama, pemberdayaan
psikologis bukanlah sebuah karakter kepribadian. Pemberdayaan psikologis
merupakan sekumpulan kognisi yang dibentuk oleh lingkungan kerjanya (Thomas
& Velthouse, 1990 dalam Spreitzer, 1995). Pemberdayaan psikologis secara
kontinu merefleksikan persepsi karyawan akan dirinya sendiri di lingkungan
kerjanya (Spreitzer, 1995). Kedua, pemberdayaan psikologis merupakan variabel
yang kontinu. Artinya, individu tidak dapat dikatakan sebagai memiliki atau tidak
memiliki pemberdayaan psikologis, melainkan individu digolongkan pada level
pemberdayaan psikologis yang lebih tinggi atau lebih rendah. Ketiga,
pemberdayaan psikologis bukanlah konstruk umum yang dapat digeneralisasikan
secara global di situasi yang berbeda. Pemberdayaan psikologis merupakan
konstruk yang spesifik pada konteks atau lingkup pekerjaan.

2.2.3 Dimensi Pemberdayaan Psikologis

Menurut Thomas dan Velthouse (1990), pemberdayaan psikologis
merupakan konstruk motivasi instrinsik yang dapat diukur melalui empat dimensi
dalam peran individu di pekerjaan. Hal ini sejalan dengan konsep pemberdayaan
psikologis yang disampaikan oleh Spreitzer (1995, 2008) yang terdiri dari empat
dimensi, yaitu:
1. Meaning (Kebermaknaan Diri)
Kebermaknaan diri dijelaskan oleh Thomas dan Velthouse (1990) sebagai
nilai dari tujuan pekerjaan yang didapatkan dari standar yang ditentukan
oleh individu. Kebermaknaan diri merupakan kesesuaian antara tuntutan
dalam peran di pekerjaan dengan kepercayaan, nilai dan tingkah laku
(Brief & Nord, 1990; Hackman & Oldham, 1980 dalam Spreitzer, 1995).
Berdasarkan hal tersebut, dapat diasumsikan bahwa semakin besar
kesesuaian antara tuntutan di pekerjaan dan kepercayaan serta nilai yang
dimiliki oleh individu, maka semakin besar individu akan memaknai
dirinya di pekerjaannya.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 25

2. Competence (Keyakinan Diri)

Keyakinan diri dapat disebut juga sebagai self-efficacy. Hal ini mengacu
kepada keyakinan atau kepercayaan individu atas kemampuannya untuk
melakukan aktivitas atau tugas sesuai dengan keterampulan dan
pengatahuan yang dimiliki untuk mencapai kesuksesan. Spreitzer (1995)
menyampaikan self-efficacy sebagai competence karena memfokuskan
pada peran di pekerjaan dibandingkan self-efficacy yang merupakan
konteks secara umum mengenai keyakinan diri. Berdasarkan hal tersebut,
diasumsikan bahwa semakin besar individu memiliki kepercayaan atas
kemampuannya dalam mengerjakan tugasnya di pekerjaan, maka semakin
besar individu memiliki keyakinan diri di pekerjannya.
3. Self-Determination (Determinasi Diri)
Determinasi diri merupakan inisiasi individu dalam memilih dan
melakukan tindakan (Deci, Connel, & Ryan, 1898 dalam Spreitzer, 1995).
Determinasi diri merepresentasikan persepsi individu atas otomoni dalam
memulai serta melakukan pekerjaan (Thomas & Velthouse, 1990). Hal ini
meliputi inisiasi dalam memilih cara kerja, tempo kerja serta pengambilan
keputusan (Bell & Staw, 1989; Spector, 1986 dalam Spreitzer, 1995).
4. Impact (Pengaruh Diri)
Pengaruh diri merupakan sejauh mana individu berpengaruh terhadap
strategi, administrasi, serta proses operasional dalam mencapai hasil dari
pekerjaan (Ashforth, 1989 dalam Spreitzer, 1995). Pengaruh diri
merupakan keterbalikan dari ketidakberdayaan atas hal yang dipelajari
(learned helplessness) (Martinko & gardner, 1982 dalam Spreitzer, 1995).
Pengaruh diri berbeda dengan locus of control, dimana pengaruh diri
dipengaruhi oleh konteks pekerjaan sementara locus of control merupakan
karakteristik kepribadian yang lebih umum dapat dapat digunakan di
berbagai situasi (Wolfe & Robershaw, 1982 dalam Spreitzer, 1995).

2.2.4 Anteseden Pemberdayaan Psikologis

Karter (197, 1983 dalam Seibert dkk, 2011) menyampaikan bahwa konsep
awal dari pemberdayaan di konteks pekerjaan mengacu pada struktur dan praktek
organisasi. Hal tersebut kini diyakini sebagai faktor yang melibatkan organisasi

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 26

merupakan faktor kontekstual (Kirkman & Rosen, 1999; Seibert, Silver, &
Randolph, 2004; Spreitzer, 1996, 2008 dalam Seibert dkk, 2011). Lebih lanjut,
Seibert dkk (2011) menyampaikan bahwa terdapat dua faktor yang merupakan
anteseden dari pemberdayaan psikologis, yaitu faktor kontekstual dan faktor
individual. Faktor kontekstual terdiri dari high-performance managerial practices,
socio-political support, leadership dan work design characteristic. Sementara
faktor individual terdiri dari positive self-evaluatuon traits, human capital dan
gender. Berikut adalah penjelasan faktor yang merupakan anteseden dari
pemberdayaan psikologis:

1. Faktor Kontekstual
Terdapat empat faktor kontekstual yang dikategorikan Seibert, dkk (2011)
sebagai anteseden dari pemberdayaan psikologis, yaitu:
a. High-performance manajerial practices

Praktek manajerial tingkat tinggi meliputi keterbukaan berbagi

informasi (open information sharing), desentralisasi, keikutsertaan dalam
pengambilan keputusan, luasnya kesempatan training, serta kompensasi
karyawan (Combs et al., 2006; Liao et al., 2009; Pfeffer, 1998; Zacharatos,
Barling, & Iverson, 2005). Praktek manajerial tingkat tinggi dapat
meningkatkan performa dengan banyaknya informasi dan kontrol yang
dimiliki oleh karyawan dalam pekerjaannya. Hal tersebut kemudian akan
meningkatkan pengetahuan akan pekerjaan (work-related knowledge),
keterampilan (skill) dan kemampuan (ability) serta motivasi karyawan
untuk melakukan dan mencapai target dalam pekerjaannya. Praktek
manajerial tingkat tinggi akan memfasilitasi tingginya pemberdayaan
psikologis karena dapat berpengaruh ke empat aspek kognisi dalam
pemberdayaan psikologis. Peningkatan akses terhadap informasi dan
kontrol mengarahkan karyawan untuk dapat merasakan makna dalam
pekerjaannya karena karyawan mengerti bagaimana pekerjaan
berpengaruh dalam tujuan dan strategi di organisasi. Lebih lanjut,
banyaknya informasi yang didapatkan oleh karyawan dapat membantu
karyawan untuk menentukan pengambilan sikap yang dapat memunculkan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 27

perasaan akan self-determination. Peningkatan pengetahuan (knowledge),

keterampilan (skill) dan kemampuan (ability) dari hasil praktek manajerial
tingkat tinggi dapat merefleksikan perasaan akan competence di bidang
kerjanya. Selain itu, informasi yang banyak diterima oleh karyawan akan
memunculkan rasa akan impact yang besar bagi karyawan di unit kerja
atau organisasinya.

b. Socio-political Support

Dukungan sosial-politik mengacu pada elemen-elemen pada konteks

pekerjaan yang dapat mendukung karyawan dalam bidang material, sosial
dan sumber daya psikologis (Spreitzer, 2006). Berdasarkan penelitian-
penelitian sebelumnya (e.g., Gomes & Rosen, 2001; Liden et al., 2000;
Sparrowe, 1994), diketahui berbagai sumber dalam sosial-politik yang
berhubungan dengan pemberdayaan psikologis, yaitu iklim organisasi
yang mendukung, persepsi karyawan mengenai nilai organisasi dan sejauh
mana organisasi memperhatikan karyawan, serta tingkat kepercayaan
karyawan terhadap organisasi. Peneliti-peneliti dalam dukungan sosial
(Hobfall, 1989; Taylor, 2007; Thoits, 1985) menyampaikan bahwa
dukungan sosial merupakan sumber daya yang penting dalam membentuk
persepsi dan reaksi emosi individu. Untuk itu, dukungan sosial-politik
diketahui dapat berpengaruh pada pemberdayaan psikologis. Dukungan
sosial-politik dapat meningkatkan rasa akan competence dan impact pada
karyawan karena keleluasaan sumber daya yang tersedia meliputi sumber
daya materi, power, dan pengaruh yang dibutuhkan untuk menyelesaikan
pekerjaan dan tujuan terkait pekerjaan.

c. Leadership

Berdasarkan studi yang dilakukan Spreitzer (2008), disimpulkan

bahwa hubungan atasan-bawahan yang saling mendukung (supportive)
dan saling percaya (trusting) meripakan anteseden kontekstual yang
penting pada pemberdayaan psikologis. Bentuk kepemimpinan yang

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 28

positif akan meningkatkan persepsi pemberdayaan psikolois. Hal ini

dikarenakan atasan memiliki peran yang penting dalam membantuk
persepsi bawahannnya (Liden, Sparowe, & Wayne, 1997; Yukl, 2010).
Atasan dapat memberikan informasi mengenai tujuan, baik strategis dan
operasional untuk kemudian bawahan dapat melihat nilai dari
pekerjaannya dan meningkatikan pemaknaannya di pekerjaannya. Hal
tersebut juga dapat meningkatkan keterlibatan atau partisipasi dan otomoni
yang kemudian akan meningkatkan rasa akan self-determination dan
impact. Lebih lanjut, atasan dapat berperan sebagai role model dan
memberikan feedback yang membangun untuk merupakan sumber yang
penting untuk peningkatan self-efficacy dan rasa akan competence pada
karyawan (Bandura, 1997 dalam Spreitzer dkk, 2011).

d. Work Design Characteristic

Teori pemberdayaan psikologis memiliki kesamaan akar dengan teori

karakteristik pekerjaan (job characteristic) dimana kedua teori
menggabungkan kognisi dan aspek psikologis makna (meaning) dan self-
determination pada modelnya (Hackman & Oldham, 1996; Spreitzer,
2006). Hal yang utama dari karakteristik pekerjaan memiliki asosiasi pada
pemberdayaan psikologis, yaitu competence dapat meningkat dengan
adanya tantangan dalam bekerjaan dan feedback yang didapatkan dari
usaha atas hasil kerja. Hal tersebut kemudian dapat memotivasi dan
meningkatkan self-efficacy karyawan (Bandura, 1997 dalam Spreitzer dkk,
2011). Selain itu, otonomi dan pentingnya tugas dapat meningkatkan
perasaan karyawan atas impact di unit kerja karena karyawan dianggap
organisasi memilki peran penting dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut.

2. Faktor Individual
Terdapat dua faktor individual yang dikategorikan Seibert, dkk (2011)
sebagai anteseden dari pemberdayaan psikologis, yaitu:

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 29

a. Positive Self-Evaluation Traits

Thomas dan Velthouse (1990) menekankan pada pentingnya

perbedaan individu dalam melihat persepsi mengenai pemberdayaan
psikologis. Spreitzer (1995, 2008) menyampaikan bahwa pemberdayaan
psikologis dapat diasumsikan dari bagaimana individu melihat dirinya dan
hubungannya di lingkungan pekerjaan. Untuk itu, core self-evaluation
(CSE) yang diidetifikasi oleh Judge, Locke dan Durham (1997) menjadi
anteseden yang penting dalam pemberdayaan psikologis. Terdapat tiga
mekanisme dalam melihat hubungan CSE dan pemberdayaan psikologis.
Pertama, CSE dapat memengaruhi situasi dimana indivisu memilih dirinya
sendiri (Judge & Hurst, 2007). Individu dengan CSE yang tinggi
cenderung untuk mencari peran yang menantang dan memilih dirinya
untuk mendapatkan kesempatan untuk memberdayakan dirinya di
organisasi. Kedua, individu dengan CSE yang tinggi memiliki emosi dan
well-being positif yang lebih besar (Judge, Erez, Bono, & Thoreson,
2002). Perasaan yang positif dapat memengaruhi persepsi terhadap
pemberdayaan psikologis khususnya dalam melakukan pekerjaan (Thomas
& Velthouse, 1990). Ketiga, individu dengan CSE yang tinggi akan
cenderung untuk memilih tujuan yang dirasa penting untuk dirinya sendiri.
Tujuan dalam hal ini mencakup idealisme, ketertarikan dan nilai yang
berasosiasi dengan motivasi intrinsik (Seldon & Elliot, 1999). Dengan
demikian, individu dengan CSE yang tinggi akan cenderung untuk
memiliki pemberdayaan psikologis yang tinggi karena mempunyai
motivasi intrinsik pada tujuan kerjanya.

b. Human Capital

Karakter individu memiliki asosialsi yang positif dengan

pemberdayaan psikologis karena merefleksikan tingkat pengetahuan
(knowledge), keterampilan (skill) dan kemampuan (ability) yang ditempat
kerja. Hal ini termasuk diantaranya tingkat pendidikan, usia dan lama
kerja. Tingginya human capital berhubungan secara positif dengan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 30

kemampuan individu dan impact positif yang akan dilakukan di tempat

kerja, yang merupakan indikator utama dari pemberdayaan psikologis.

2.2.5 Dampak Pemberdayaan Psikologis

Berdasarkan penelitian meta-analisis yang dilakukan oleh Seibert dkk
(2011), dijelaskan mengenai dampak-dampak permbedayaan psikologis karyawan
di organisasi yang dibagi menjadi dua kategori, yaitu attitudinal consequences
dan behavioral consequences. Berikut adalah penjelasan untuk masing-masing
kategori:

1. Attitudinal Consequences
Terdapat empat attitudinal consequences yang dikategorikan Seibert, dkk
(2011) sebagai konsekuensi dari pemberdayaan psikologis, yaitu:
a. Job Satisfaction

Kepuasan kerja telah dikonseptualisasi sebagai salah satu kebutuhan

yang perlu dipenuhi oleh individu di pekerjaan (Locke, 1976 dalam
Seibert dkk, 2011). Meaning dan self-determination memberikan individu
untuk dapat memenuhi kebutuhannya untuk berkembang melalui adanya
otonomi, kompetensi dan self-control di pekerjaan (Deci & Ryan, 1985;
Hackman & Oldham, 1980). Lebih lanjut, kesempatan dalam pekerjaan
akan competence dan impact akan memenuhi kebutuhan diri individu.
Dengan demikian, pemberdayaan psikologis akan memberikan pemenuhan
akan kebutuhan internal melalui pekerjaan dan tingginya tingkat kepuasan
kerja.

b. Organizational Commitment

Terdapat hubungan yang kuat antara motivasi intrinsic dan affective

commitment (Meyer, Becker, & Vanderberg, 2004). Dimensi meaning
pada pemberdayaan psikologis dapat memunculkan affective
organizational commitment karena terdapat kecocokan antara tuntutan dari
peran pekerjaan dan kebutuhan serta nilai individu (Krtistof-Brown,
Zimmerman, & Johnson, 2005; Spreitzer, 2995). Lebih lanjut, rasa akan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 31

otomoni, competence dan impact cendeung dapat meningkatkan komitmen

individu terhadap organisasi sehingga kemudian dapat meningkatkan
kemampuan individu dalam menuangkan ketertarikan dan nilai terhadap
pekerjaan. Selain itu, pemberdayaan psikologis berasiosiasi dengan
peningkatkan continuaced commitment (Meyer & Allen, 1991), karena
pemberdayaan individu dalam mengatur pekerjaannya dianggap sebagai
pengurangan nilai dalam memaknai pekerjaan dan sulit untuk disubsitusi
oleh karyawan lain.

c. Strain

Terdapat debat dalam melihat tingkat ketegangan pada karyawan

dengan pemberdayaan psikologis (Spreitzer, 2008). Berdasarkan labor
process theory perspective (e.g., Harlet, 1999; Harley, Allen, & Sargent,
2007), pemberdayaan dalam lingkup pekerjaan meningkatkan tanggung
jawab tanpa diiringi dengan peningkatan pangkat atau gaji. Hardy dan
Leiba-O’Sullivan (1998) menyampaikan bahwa sedikitkan power yang
dimiliki oleh karyawan akan memunculkan pemberdayaan pada karyawan.
Hal ini disampaikan karena pemberdayaan dapat meningkatkan tingkat
ketegangan pada karyawan. Di sisi lain, self-determination, competence
dan impnact secara bersama-sama dapat mengurangi ketegangan karena
hal-hal tersebut dapat meningkatkan rasa akan control (Matteson &
Ivancevich, 1987; Spreitzer, Kizilos, & Nason, 1997). Adanya control
dalam hal-hal yang berpotensi memunculkan stress dapat mengurasi
tingkat ketegangan (Karasek, 1979; Spector, 2986). Dengan demikian,
karyawan dengan tingkat pemberdayaan yang tinggi dapat mengurangi
tingkat ketegangan karena adanya control dalam pekerjaan.

d. Turnover Intentions

Karyawan yang memiliki pemberdayaan psikologis yang tinggi

cenderung untuk melihat pekerjaannya sebagai sesuatu yang berharga dan
memiliki nilai untuk organisasi. Karyawan merasa memiliki obligasi,

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 32

dapat menyusun pekerjaannya sendiri dan cenderung untuk meneruskan

bekerja di organisasi tersebut (Blau, 1964 dalam Seibert dkk, 2011). Untuk
itu, pemberdayaan psikologis berhubungan dengan intensi turnover.

2. Behavioral Consequences
Terdapat tiga behavioral consequences yang dikategorikan Seibert, dkk
(2011) sebagai konsekuensi dari pemberdayaan psikologis, yaitu:
a. Task Performance

Karyawan yang merasa berdaya dalam pekerjaannya secara psikologis

cenderung akan dapat mengantisipasi masalah yang muncul dalam
pekerjaannya dan bertindak secara mandiri dalam menghadapi resiko atau
ketidakpastian serta menunjukkan ketekunan dalam menghadapi hambatan
dalam mencapai target kerja untuk menghasilkan hasil kerja yang
berkualitas (Spreitzer, 1995, 2008). Dimensi meaning dan self-
determination memilki hubungan yang signifikan dengan job performance
(Fried & Ferris, 1987; Humphrey et al., 2007). Lebih lanjut, dimensi
competency dan impact dapat meningkatkan usaha dan persisten karyawan
dalam melakukan pekerjaannya (e.g., bandura & Locke, 2003; Sadri &
Robertson, 2993; Stajkovoc & Luthans, 1998; Vancouver & Kendall,
2006). Untuk itu, pemberdayaan psikologis memiliki asosiasi dengan task
performance.

b. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Karyawan yang merasa berdaya dalam pekerjaannya secara psikologis

cenderung untuk aktif dalam melakukan performa yang lebih tinggi dari
apa yang di ekspektasikan dari tanggung jawabnya (Spreitzer, 2008).
Kebermaknaan akan pekerjaan yang dirasakan oleh karyawan akan
mendukung OCB karena hal tersebut meningkatkan identifikasi dan
keterlibatan yang tidak hanya di peran kerja tertentu, melainkan pada
keseluruhan lingkup organisasi. Lebih lanjut, dimensi competence dan
impact cenderung untuk meningkatkan OCS karena karyawan akan merasa
dapat memenuhi hasil yang positif di unit kerjanya, jika ia berusaha

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 33

(Bandura, 1997 dalam Seibert dkk, 2011). Untuk itu, pemberdayaan

psikologis berhubungan dengan OCB.

c. Innovation

Salah satu tujuan utama dari pemberdayaan adalah untuk menunjukkan

potensi karyawan dalam membuat perubahan positif dalam peran kerja,
unit kerja atau organisasi (Block, 1987; Randolph, 1995). Dimensi
meaning dan self-determination berhubungan dengan motivasi intrinsik
(Amabile, 1988 dalam Seibert dkk, 2011). Lebih lanjut, dimensi
competence dan impact cenderung dapat meningkatkan kemampuan
individu untuk mengimplementasi ide dan masukkan dalam perubahan,
yang kemudian akan berdampak pada inovasi di pekerjaan. Untuk itu,
pemberdayaan psikologis berhubungan dengan inovasi (Kanter, 1983;
Spreitzer, 1995)

2.2.6 Pengukuran Pemberdayan Psikologis

Alat ukur pemberdayaan psikologis di tempat kerja dikembangkan oleh
Spreitzer (1995) dengan merujuk pada konstruk bernama Cognitive Elements of
Empowerment yang dikembangkan oleh Thomas dan Velthouse (1990). Alat ukur
ini disususn berdasarkan empat dimensi, yaitu meaning, competence, self-
determination dan impact. Alat ukut pemberdayaan psikologis berbentuk self-
assessment yang terdiri dari 12 item dimana masing-masing dimensi diukur oleh
tiga item dengan respon pernyataan berskala Likert. Lebih lanjut, Spreitzer (1995)
menyampaikan bahwa pengalaman pemberdayaan psikologis dimanifestasikan
oleh keempat dimensi (meaning, competence, self-determination dan impact).
Setiap individu perlu merasakan dan mengalami setiap dimensi dari
pemberdayaan psikologis untuk mencapai dampak-dampak yang positif. Jika
terdapat satu dimensi yang hilang, maka pengalaman akan pemberdayaan
psikologis akan menjadi terbatas.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 34

2.3 Intervensi Pengembangan Organisasi

2.3.1 Definisi Intervensi Pengembangan Organisasi
Intervensi pengembangan organisasi adalah suatu rangkaian aktivitas,
tindakan, dan kejadian terencana yang bertujuan untuk membantu meningkatkan
kinerja dan afektivitas organisasi (Cummings & Worley, 2009). Intervensi
pengembangan organisasi harus dipilih secara tepat melalui proses diagnosis yang
cermat sehingga perubahan dapat dilakukan pada pihak yang seharusnya dan
memiliki dampak yang besar terhadap efektivitas organisasi. Dalam
pengembangan organisasi, ada tiga kriteria yang menentukan efektivitas
intervensi yaitu: (1) sejauh mana intervensi sesuai dengan kebutuhan organisasi;
(2) sejauh mana intervensi didasarkan pada pengetahuan sebab akibat dari hasil
yang diharapkan; (3) sejauh mana intervensi meningkatkan kompetensi dari
anggota organisasi untuk mengelola perubahan. Banyak praktisi menyatakan
bahwa intervensi pengembangan organisasi membutuhkan informasi yang valid,
kebebasan untuk memilih dan tingkat kepemilikan organisasi yang tinggi dari
klien (Cummings & Worley, 2009).

Cummings dan Worley (2009) merumuskan proses intervensi

pengembangan organisasi yang dilakukan dalam beberapa tahap, yaitu :
a. Entering & contracting, merupakan proses awal pengumpulan data
untuk lebih memahami keadaan organisasi dan melakukan persetujuan
terhadap tindakan apa saja yang akan dilakukan.
b. Diagnosing, merupakan proses diagnosis yang berfokus untuk
memahami masalah yang terjadi di dalam organisasi.
c. Planning & implementing change, merupakan tahapan dimana praktisi
dan anggota organisasi merencanakan intervensi dan menjalankan
rencana tersebut
d. Evaluating & institutionalizing change, sebagai tahap terakhir yang
ditujukan untuk mengevaluasi efek dari intervensi dan mengelola
perubahan yang terjadi agar terus bertahan.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 35

2.3.2 Jenis-jenis Intervensi Pengembangan Organisasi

Cummings dan Worley (2009) mengelompokkan empat jenis intervensi
pengembangan organisasi, yaitu human process intervention, technostructural
intervention, human resource management intervention dan strategic change
intervention yang akan dijelaskan lebih lanjut dibawah ini.

a. Human Process Intervention

Intervensi ini berfokus pada membantu anggota organisasi untuk
mengembangkan hubungan kerjanya dengan anggota organisasi lainnya
dan membantu anggota kelompok untuk menganalisis interaksi mereka
serta menemukan cara yang efektif dalam bekerja. Intervensi ini terutama
berkaitan dengan hubungan interpersonal dan proses organisasi. Adapun
dua pendekatan pada intervensi ini, yaitu interpersonal and group process
approach dan organization process approach. Pendekatan interpersonal
and group process dapat dilakukan dengan beberapa metode yaitu: (1)
coaching, yang digunakan untuk membantu para manajer serta eksekutif
dalam memperjelas tujuan, mengatasi permasalahan dan peningkatan
kinerja; (2) training & development, yang merupakan teknik intervensi
untuk meningkatkan kemampuan serta pengetahuan dari anggota
organisasi; (3) process consultation, yang merupakan teknik intervensi
dengan fokus pada hubungan interpersonal dan dinamika sosial dalam
kelompok kerja; (4) third-party intervention, merupakan teknik yang
digunakan apabila terdapat permasalahan terkait konflik yang perlu
diselesaikan dengan metode problem solving, bargaining dan
consoliation; (4) team building, yang digunakan untuk membantu
kelompok dalam meningkatkan cara kerja, penyelesaian tugas, hubungan
interpersonal dalam rangka meningkatkan performa tim.
Lebih lanjut, untuk pendekatan organization process dapat dilakukan
dengan beberapa metode, yaitu: (1) organization confrontation meeting,
yang digunakan untuk mengindentifikasi masalah dalam organisasi,
mengatur prioritas, menentukan target, pada keseluruhan sumber daya di
organisasi; (2) intergroup relation, yang dgunakan untuk meningkatkan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 36

interaksi antar kelompok atau departemen di dalam organisasi; (3) large-

group intervention, yang merupakan pertemuan yang dirancang untuk
menginformasikan nilai-nilai penting, pengembangan cara kerja baru,
perumusan visi serta penyelesaian masalah organisasi.

b. Technostructural Intervention
Intervensi ini fokus pada teknologi dan struktur organisasi. Contoh
dari teknologi organisasi seperti masalah metode penyelesaian tugas atau
desain jabatan, sementara untuk struktur organisasi seperti masalah
pembagian tenaga kerja atau hirarki perusahaan. Pendekatan dalam
intervensi ini meliputi keterlibatan karyawan dalam desain organisasi,
kelompok dan jabatan (Cummings dan Worley, 2009). Intervensi ini
memiliki tiga pendekatan, yaitu, restructuring organization, employee
involvement, dan work design. Pendekatan resructuring organization dapat
dilakukan dengan metode structural design, downsizing, dan
reengineering. Pendekatan employee involvement, metode atau penerapan
yang dapat dilakukan antara lain parallel structure, total quality
management, dan high involvement organization. Sedangkan pendekatan
work design dapat dilakukan dengan metode engineering, motivational
(job enrichment), dan sociotechnical system.

c. Human resource Management Intervention

Intervensi ini fokus pada praktek personel untuk mengintegrasikan
manusia ke dalam organisasi. Adapun praktek tersebut meliptui
perencanaan karir, sistem penghargaan, penetapan tujuan, dan penilaian
kinerja. Pada intervensi ini, tujuan atau target kinerja menjadi penting
karena dapat memfasilitasi individu untuk memfokuskan upayanya pada
arah yang jelas. Intervensi ini menitikberatkan pada mempertahankan atau
mengatur performa dari individu ataupun kelompok. Bentuk-bentuk
pendekatan dalam intervensi ini adalah goal setting, performance
appraisal, reward systems, career planning and development, managing
workforce diversity, serta employee stress and wellness.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 37

d. Strategic Change Intervention

Intervensi ini berkaitan dengan keselarasan fungsi internal organisasi
terhadap lingkungan yang lebih besar dan merubah organisasi untuk tetap
bertahan atau menyesuaikan diri dengan kondisi tersebut. Intervensi ini
menitikberatkan pada perubahan mendasar pada suatu perusahaan yang
mengakibatkan perusahaan tersebut harus merubah semua sistem dan
perilaku di dalamnya. Perubahan dasar yang dapat dilakukan oleh sebuah
perusahaan dapat dibagi menjadi tiga, yaitu transformational change,
continuous change, dan transorganizational change.

Jenis intervensi yang dipilih oleh peneliti adalah human process

[Link] berfokus kepada karyawan sebagai anggota organisasi. Peneliti
menggunakan pendekatan group process dalam intervensi ini, yaitu menyasar
kepada anggota organisasi sebagai kelompok. Adapun metode yang dipilih oleh
peneliti dalam jenis intervensi ini adalah training and development yang
merupakan teknik intervensi untuk meningkatkan kemampuan serta pengetahuan
dari anggota organisasi. Pengembangan terhadap anggota organisasi akan
disampaikan oleh peneliti melalui metode workshop. Laird (1985) menyampaikan
bahwa workshop menjadi kegiatan yang sering digunakan untuk menjawab
pertanyaan dari praktisi pelatihan dan pengembangan. Workshop dapat dilakukan
dalam rentang satu hari (atau beberapa jam) sampai dengan beberapa minggu.
Lebih lanjut, materi pengembangan yang akan disampaikan peneliti untuk
menyasar kebutuhan intervensi kepada anggota organisasi adalah Appreciative
Inquiry. Dalam materi ini, karyawan diharapkan dapat menggali hal-hal baik yang
ada dalam dirinya melalui apresiasi untuk menekankan bahwa ia berdaya dalam
melakukan pekerjaannya.

2.4 Intervensi Pemberdayaan Psikologis - Appreciative Inquiry

2.4.1 Pengertian Appreciative Inquiry
Cooperider dan Whitney (2008) mendefinisikan appreciative sebagai cara
untuk menyadari hal terbaik dari diri orang lain dan dunia disekitar kita, melalui
afirmasi akan kelebihan, kesuksesan dan potensi yang terjadi di masa lalu dan saat

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 38

ini, yang bertujuan untuk mendapatkan kehidupan (kesehatan, kekuatan,

kebaikan) dalam hidup. Sinonim yang sering digunakan dalam menggambarkan
appreciative adalah: (1) valuing, yang merupakan pemberian nilai; (2) prizing,
yang merupakan pemberian hadiah atau nilai; (3) esteeming, yang merupakan
penghargaan; (4) honoring, yang merupakan penghormatan.
Selanjutnya, Cooperider dan Whitney (2008) mendefinisikan inquiry
sebagai bentuk eksplorasi dan pencarian. Hal ini dapat dilakukan dengan bentuk
pertanyaan, dalam rangka melihat potensi dan berbagai kemungkinan. Sinonim
yang sering digunakan dalam menggambarkan inquiry adalah: (1) discovery, yang
merupakan penemuan; (2) search, yang merupakan pencarian; (3) systematic
exploration, yang merupakan eksplorasi secara sistematis; (4) study, yang
merupakan pemberlajaran.
Appreciative Inquiry merupakan pendekatan positif yang mengarahkan
seseorang dalam mencari hal baik dalam dirinya sebagai karyawan di dalam
organisasi dan lingkungan kerjanya. Dalam perspektif yang lebih luas, pendekatan
ini dapat digunakan untuk melakukan perubahan dalam lingkup ekonomi, ekologi,
serta manusia untuk meningkatkan efektivitas. Pendekatan Appreciative Inquiry
melibatkan sejumlah individu untuk saling bertanya untuk menemukan kapasitas
dan potensi dari masing-masing individu (Copperider & Whitney, 2005). Lebih
lanjut, Copperider (2001) menyampaikan bahwa appreciative inquiry digunakan
untuk dapat menggali diri individu, meliputi keunikan dan kemampuannya.
Apabila individu dapat menyadari kemampuan serta kelebihannya, maka ia dapat
memberikan kontribusi dan pencapaian yang lebih kepada organisasinya. Dalam
menggali hal tersebut, dibutuhkan peran dari masing-masing individu untuk dapat
memberikan aspirasi dan menyuarakan suaranya, mengenai apa visi ke depan
yang ingin diraih untuk organisasi menjadi lebih baik. Pendekatan appreciative
inquiry merupakan undangan bagi individu untuk dapat memberikan revolusi
yang positif. Hal ini dapat membuat organisasi penuh dengan aspirasi dan
apresiasi dari karyawan yang merupakan anggota organisasi di dalamnya.
Penyelesaian masalah atau problem solving secara tradisional yang sering
dijumpai adalah pendekatan dalam melihat masalah, melakukan diagnosa dan
menemukan solusi. Hal ini berfokus kepada apa yang salah atau apa yang keliru di

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 39

dalam suatu keadaan, untuk kemudian diperbaiki dengan menemukan jalan keluar
atau jalan perbaikannya. Dalam hal ini, fokus problem solving adalah terhadap hal
yang buruk yaitu suatu masalah yang dianggap tidak berjalan dengan baik.
Sementara pada pendekatan appreciative inquiry, hal yang dijadikan fokus adalah
apa hal baik yang sudah dilakukan oleh organisasi. Dalam hal ini, dapat
diperdalam mengenai apa yang sudah dilakukan oleh organisasi, apa yang
diinginkan untuk dicapai disaat yang akan datang, serta apa yang sudah dicapai
oleh organisasi pada saat ini. Semua hal tersebut digali berdasarkan pengalaman
nyata yang dialami oleh organisasi dan anggotanya. Pengalaman yang sudah
dialami sebelumnya diharapkan dapat menjadi pengatahuan dan pembelajaran
khususnya bagi anggota organisasi untuk kemudian dapat melakukan perbaikan
dan mencapai kesuksesan melalui efektivitas dari perbaikan tersebut (Sue, 1998).
Tabel 2.1
Perbedaan Problem Solving dan Appreciative Inquiry
Problem Solving Appreciative Inquiry
Identify Problem Appreciate “What is”
(What gives life?)
Conduct Root Cause Analysis
Imagine “What Might Be”
Brainstorm Solutions & Analyze
Determine “What Should Be”
Develop Action Plans
Create “What Will Be”
Metaphor: Organizations are
problems to be solved Metaphor: Organizations are a
solution/mystery to be embraced.
Berikut adalah tipikal pertanyaan yang muncul pada saat melakukan
penyelesaian masalah problem solving dan dalam melakukan pendekatan
appreciative inquiry, yaitu:
Tabel 2.2
Pertanyaan pada Problem Solving dan Appreciative Inquiry
Problem Solving Appreciative Inquiry
What’s the biggest problem here? What possibilities exist that we have not
thought about yet?
Why did I have to be born in such a
troubled family? What’s the smallest change that could
make the biggest impact?
Why do you blow it so often?
What solutions would have us both win?
Why do we still have those problems?
What makes my questions inspiring,
energizing, and mobilizing?

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 40

Beberapa hal yang perlu duperhatikan dalam membuat pertanyaan

appreciative inquiry adalah sebagai berikut:
a. Bahasa yang digunakan dalam membuat kalimat pertanyaan
b. Pertanyaan sebaiknya menjurus atau berfokus kepada suatu atensi
tertentu
c. Pertanyaan dapat memunculkan energi dan semangat dari pihak lain
untuk memberikan jawaban.
d. Pertanyaan dapat memicu kreativitas dan pihak lain untuk memberikan
jawaban,
e. Dalam situasi tertentu, dibutuhkan pembinaan kedekatan (rapport)
sebelum memberikan pertanyaan. Hal ini kerap kali untuk menggali
informasi-informasi yang sifatnya sensitif dan personal.
f. Pertanyaan yang diajukan untuk menunjang perubahan (organisasi),
dapat memunculkan semangat dan menstimulasi imajinisasi pihak
yang memberikan jawaban.
g. Pertanyaan dapat memicu pihak yang memberikan untuk memberikan
jawaban diluar dari jawaban responsif yang cepat untuk disampaikan,
melainkan ada proses berfikir dalam menjawab pertanyaan.
h. Hindari pertanyaan yang sifatnya panjang, seperti cerita atau berupa
dialog.
i. Dalam pendekatan appreciative inquiry, pertanyaan hendaknya
spesifik dan bersifat positif.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 41

2.4.2 Tahapan dalam Appreciative Inquiry

Berikut adalah tahapan dalam Appreciative Inquiry:

Gambar 2.2 4-D Cycle

Berdasarkan gambar diatas, terdapat empat tahapan dalam appreciative
inquiry yang dikemukakan dalam 4-D Cycle, yaitu:
a. Discovery

Tujuan utama dari tahap ini adalah mengungkap dan mengapresiasikan

sesuatu hal yang dapat menjadi energi bagi orang lain, pekerjaan, dan
organisasi. Dalam tahap ini, individu memberikan cerita positif yang dapat
merefleksikan prestasi dan pencapaiannya baik pada level individu di
pekerjaan maupun di organisasi. Dengan berbagi cerita positif, maka individu
dapat berbagi dan mengkaji berbagai aspek yang dirasa berharga dan ingin
dikembangkan di masa depan.

b. Dream

Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk bermimpi (dream) atau
berimajinasi (envision) mengenai organisasi yang dianggap ideal di masa
depan. Semua informasi yang didapatkan di tahap sebelumnya, yaitu discovery

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 42

dapat menjadi dasar untuk menentukan hal-hal atau mimpi yang diinginkan di
masa depan.

c. Design

Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk mendesain atau menciptakan
struktur dan proses berdasarkan mimpi (dream) yang diciptakan di tahapan
sebelumnya. Dalam lingkup organisasi secara umum, hal ini dapat berupa
struktur organisasi atau proses kerja yang dapat diterapkan di organisasi.
Aktivitas utama dari tahap ini adalah menciptakan propososisi yang proaktif
(proactive propositions) yang merupakan pernyataan-pernyataan yang
menjembatani apa (what is) dan kemungkinan (what might be) dari spekulasi
atau intuisi yang menurut anda terbaik.

d. Destiny

Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk menguatkan dukungan kepada
organisasi untuk membangun harapan dan momentum untuk dapat meraih
tujuan utama dari organisasi. Selain itu dalam tahap ini organisasi dapat
menciptakan proses belajar, penyesuaian akan hal-hal yang baru dan
improvisasi atas hal-hal yang sudah dimiliki.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 43

2.4.3 Appreciative Inquiry for Organizational Change

Gambar 2.3 4-D Cycle pada Perubahan Organisasi

Penerapan 4-D Cycle dalam perubahan organisasi, dengan perubahan yang

saat ini terjadi yaitu HR Transformation, dapat digambarkan sebagai berikut:
Tabel 2.3
Penerapan 4-D Cycle pada HR Transformation
Stages Penerapan pada Perubahan Organisasi Penerapan pada HR
secara Umum Transformation
Discovery Menemukan isu atau hal yang dapat Kebutuhan adanya pengembangan cara
dikembangkan atau ditingkatkan. baru untuk bekerja dengan HR, Line
Managers dan karyawan
Dream Meninjau apa tujuan dan visi dari Bertujuan untuk standarisasi proses
perusahaan untuk melakukan perubahan. dan sistem dalam membentuk
efisisiensi dan kapabilitas fungsi HR.
Design Merancang perubahan organisasi yang Fungsi line manager sebagai “offense”
akan dilakukan serta peran dari anggota- yang memiliki tanggung jawab utama
anggota di dalam organisasi yang akan terhadap people management bersama
terlibat. dengan HRBP.
Destiny Tugas dan aktivitas yang perlu dilakukan Line manager memiliki nilai lebih
oleh anggota organisasi dalam dalam aktivitas HR, serta dapat
mendukung perubahan. mengakses informasi dan mengambil
keputusan dengan cepat terkait dengan
proses bisnis HR.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 44

Hasil yang dapat dicapai dari implementasi Appreciative Inquiry pada

perubahan organisasi adalah sebagai berikut:
a. Informasi mengenai perubahan dapat disosialisasikan dengan lebih
baik dalam mendukung efektivitas perusahaan. Dalam hal ini,
karyawan sebagai individu dapat memaknai kapasitas dan
partisipasinya dalam perubahan dengan pendekatan yang bersifat
positif.
b. Individu mengetahui apa perubahan yang dilakukan, bagaimana cara
melakukannya dan apa yang dibutuhkan dari perubahan tersebut. Hal
ini akan mengurangi adanya penolakkan individu terhadap perubahan
organisasi karena individu memiliki kesempatan untuk mendapatkan
informasi dan pemaknaan dari perubahan yang akan dilakukan.
c. Individu dapat memahami tujuan dan visi dari perusahaan.
d. Individu dapat berperan aktif dengan perusahaan dalam menunjang
pelaksanaan perubahan organisasi.
e. Perubahan organisasi dipersepsi sebagai “real work” dimana individu
secara aktif bekerja
f. Terdapat keterlibatan dari anggota organisasi untuk bersemangat dan
aktif dalam impelentasi.

2.5 Dinamika antara Pemberdayaan Psikologis, Kesiapan untuk Berubah

dan Intervensi Appreciative Inquiry
Armenakis dkk (1993) menyampaikan salah satu hal yang sangat penting
dalam perubahan adalah pesan perubahan, yang termasuk di dalamnya adalah
bagaimana individu dirasa mempunyai keyakinan atas kemampuan untuk
menghadapi perubahan (self-efficacy) dan kesempatan untuk berpartisipasi pada
proses perubahan. Menanggapi hal tersebut, individu menjadi faktor yang penting
dalam menjalani perubahan karena individu merupakan pihak yang
menginformasikan serta menjalankan perubahan. Berdasarkan penelitian yang
dilakukan oleh Lizar, Mangundjaya dan Rachmawan (2015), diketahui bahwa
pemberdayaan psikologis memiliki pengaruh terhadap kesiapan individu terhadap
perubahan organisasi. Hal ini mendukung penelitian yang disampaikan oleh
Cunningham, Woodward, Shannon, MacIntosh, Lendrum, dan Roosenbloom

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 45

(2002) yang menyampaikan bahwa individu yang aktif dalam pekerjaannya, serta
memiliki kendali atas pemecahan masalah di pekerjaanya, mempunyai kesiapan
untuk berubah yang tinggi. Lebih lanjut, Madsen, Miller, dan John (2005) dalam
penelitiannya menemukan bahwa komitmen, identifikasi diri individu dalam
organisasi, serta keterlibatan individu dalam organisasi dapat meningkatkan
kesiapan individu untuk berubah. Selanjutnya, faktor yang dapat memengaruhi
kesiapan untuk berubah dapat diartikan dalam dimensi pemberdayaan psikologis
yang diidentifikasi oleh Thomas dan velthouse (1990) dan dikembangkan oleh
Spreitzer (1995; 2008). Identifikasi diri individu dalam organisasi dapat
disampaikan sebagai kebermaknaan diri (meaning) dalam dimensi pemberdayaan
psikologis, yaitu bagaimana individu memiliki kepercayaan diri dalam
kebermaknaan dalam pekerjannya. Keterlibatan individu dalam organisasi dapat
disampaikan pada dimensi pemberdayaan psikologis sebagai keterlibatan individu
(impact) yang merupakan sejauh mana individu berpengaruh di dalam
pekerjannya. Kendali individu dalam pekerjaan yang mendukung kesiapan untuk
berubah dapat disampaikan pada dimensi determinasi diri (self-determination)
yang merupakan otonomi dan pilihan individu dalam pengambilan keputusan.
Selanjutnya, keyakinan diri individu untuk menjalani proses perubahan seperti
yang disampaikan oleh Armenakis dkk (1993) dapat disampaikan pada dimensi
keyakinan diri (competence) yang merupakan keyakinan individu dalam memiliki
kemampuan untuk melakukan pekerjaannya.
Berdasarkan penelitian meta analisis yang dilakukan oleh Seibert dkk
(2011), ditemukan bahwa faktor individual, khususnya self-evaluation traits
memiliki hubungan dengan pemberdayaan psikologis. Thomas dan Velthouse
(1990) menekankan pada pentingnya perbedaan individu dalam melihat persepsi
mengenai pemberdayaan psikologis. Spreitzer (1995, 2008) menyampaikan
bahwa pemberdayaan psikologis dapat diasumsikan dari bagaimana individu
melihat dirinya dan hubungannya di lingkungan pekerjaan. Perasaan yang positif
dapat memengaruhi persepsi terhadap pemberdayaan psikologis khususnya dalam
melakukan pekerjaan (Thomas & Velthouse, 1990). Dengan demikian, peneliti
berpandangan bahwa perubahan organisasi yang ditinjau dari kesiapan untuk
berubah perlu menitikberatkan pada sisi individual. Dalam hal ini, pemberdayaan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 46

psikologis yang merupakan kontruk motivasional dirasa dapat ditingkatkan, yang

kemudian akan meningkatkan kesiapan untuk berubah pada karyawan.
Lebih lanjut sehubungan dengan penyataan Thomas dan Velthouse (1990)
dimana menyampaikan bahwa perasaaan positif dapat memengaruhi persepsi
tergadap pemberdayaan psikologis dalam melakukan pekerjaan, peneliti
mengembangkan intervensi yang berkenaan dengan bentuk penghargaan positif
pada diri individu. Hal ini disampaikan peneliti melalui appreciative inquiry yang
merupakan pendekatan positif yang mengarahkan seseorang dalam mencari hal
baik dalam dirinya sebagai karyawan di dalam organisasi dan lingkungan kerjanya
(Copperider & Whitney, 2005). Selanjutnya, Cooperider (2001) menyampaikan
bahwa appreciative inquiry digunakan untuk dapat menggali diri individu,
meliputi keunikan dan kemampuannya. Apabila individu dapat menyadari
kemampuan serta kelebihannya, maka ia dapat memberikan kontribusi dan
pencapaian yang lebih kepada organisasinya. Tahapan yang dilakukan dalam
appreciative inquiry yang disampaikan oleh Cooperider (2001; 2005) dalam 4-D
Cycle, meliputi discovery, dream, design dan destiny. Jika dikaitkan dengan teori
pemberdayaan psikologis (Thomas & Velthouse, 1990; Spreitzer, 2005), maka
dapat masing-masing tahapan appreciative inquiry dapat mewakilkan langkah
aplikatif dari dimensi-dimensi pemberdayaan psikologis. Tahapan discovery pada
appreciative inquiry dimana individu memberikan menungkap dan
mengapresiasikan sesuatu hal yang dapat menjadi energi bagi orang lain melalui
berbagai cerita yang positif, dapat merupakan langkah aplikatif dari dimensi
kebermakaan diri (meaning), yaitu bagaimana individu memiliki kepercayaan diri
dalam kebermaknaan dalam pekerjaannya. Berbagai cerita positif yang
disampaikan individu merupakan refleksi dari penghayatan dan kebermakanaan
pekerjaan bagi dirinya. Selanjutnya pada tahapan dream, dimana individu
bermimpi dan berimajinasi mengenai organisasi yang dianggap ideal di masa
depan, dapat menjadi lengkah aplikatif dari dimensi keyakinan diri (competence)
yang merupakan keyakinan individu dalam memiliki kemampuan untuk
melakukan pekerjaannya. Pada tahap ini, individu baru diminta untuk bermimpi
mengenai hal yang akan dilakukan di masa mendatang dalam melakukan
pengembangan. Meski demikian, keyakinan akan kemampuannya dalam

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 47

melakukan pekerjaan dapat menjadi dasar untuk individu mengembangkan hal

yang dilakukannya mendatang. Selanjutnya pada tahapan design, dimana individu
mendesain atau menciptakan struktur dan proses berdasarkan mimpi (dream) yang
diciptakan di tahapan sebelumnya, dapat berupa langkah aplikatif dari dimensi
determinasi diri (self-determination) yang merupakan otonomi dan pilihan
individu dalam pengambilan keputusan. Dalam tahap ini, individu dapat membuat
keputusan mengenai langkah konkret mengenai kegiatan dan aktivitas yang akan
dilakukan dalam melakukan pengembangan. Pada tahapan yang terakhir yaitu
destiny, dimana individu menguatkan dukungan kepada organisasi dalam
membangun harapan dan momentum untuk dapat meraih tujuan utama dari
organisasi merupakan langkah aplikatif dari dimensi keterlibatan diri (impact)
yang merupakan sejauh mana individu berpengaruh di dalam pekerjaannya.
Pengaruh individu di dalam pekerjaannya tersebut kemudian akan mempengaruhi
proses belajar serta penyesuaian yang oleh tim atau rekan kerja individu pada
departemen atau unit, serta pihak-pihak yang berkenaan dalam pekerjaannya.

Kesiapan untuk Berubah

(Readiness for Change)
a. Perbedaan (Discrepancy)
Pemberdayaan Psikologis b. Keyakinan Individu untuk
(Psychological Empowerment)
Berubah (Change Self-
a. Kebermaknaan (Meaning)
Efficacy)
b. Keyakinan Diri
c. Keuntungan Organisasi
(Competence)
(Organizational Valence)
c. Determinasi Diri (Self-
d. Dukungan Atasan (Senior
Determination)
Leadership Support)
d. Pengaruh Diri (Impact)
e. Keuntungan Pribadi
(Personal Valence)

Gambar 2.4 Bagan Model Teoritik Mengenai Hubungan antara Pemberdayaan

Psikologis dan Kesiapan untuk Berubah

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 BAB 3
METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini akan diuraikan mengenai pendekatan penelitian yang

digunakan, tipe penelitian, desain penelitian, variabel penelitian, hipotesis
penelitian, responden penelitian, metode pengambilan dan analisis data, serta
prosedur penelitian.

3.1 Pendekatan Penelitian

Pendekatan penelitian berdasarkan pencarian informasi dapat dibagi
menjadi dua pendekatan yaitu penelitian kuantitatif dan penelitian kualitatif
(Kumar, 2011). Penelitian kuantitatif memiliki tujuan untuk menggeneralisasikan
dan membuktikan adanya hubungan antara gejala (proving), sedangkan penelitian
kualitatif bertujuan untuk memperoleh informasi mendalam mengenai gejala,
proses, dan penghayatan subjektif (discovery). Kumar (2011) menyampaikan
bahwa penelitian kuantitatif merupakan penelitian yang mengkuantifikasi data
yang diperoleh ke dalam bentuk angka-angka yang kemudian diolah dengan
penghitungan statistik untuk mendapatkan hubungan antar variabel (Kumar,
1999). Pendekatan dalam penelitian kuantitatif dapat membantu peneliti untuk
mendapatkan hasil secara keseluruhan dan juga interpretasi berdasarkan pengujian
statistik. Dalam penelitian ini, pendekatan kuantitatif digunakan pada untuk
melihat validitas dan reliabilitas dari alat ukur yang digunakan dalam mengukur
variabel penelitian, pembuktian hipotesis berdasarkan variabel yang diukur serta
melihat besaran variasi skor antar dua variabel penelitian pada saat melakukan
diagnosis lanjutan. Dengan demikian, pendekatan penelitian yang dipilih peneliti
untuk digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif.

3.2 Tipe Penelitian

Tipe penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah action research
model. Menurut Cumming & Worley (2009), model ini bertujuan ini membantu
organisasi dalam impelementasi perubahan dan mengembangkan pengetahuan
untuk penerapan terhadap suatu sistem yang baru. Penekanan pada model ini
adalah pengumpulan data dan diagnosis terhadap permasalahan organisasi

48 Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 49

sebelum perencanaan tindakan dan impelementasi. Terdapat evaluasi setelah

tindakan dilaksanakan. Hasil dari tindakan yang telah dilakukan akan ditelusuri
untuk menjadi panduan dalam pelaksanaan tindakan selanjutnya. Setiap tindakan
yang dilakukan pada model ini melibatkan interaksi antara pihak organisasi dan
praktisi atau peneliti.

3.3 Desain Penelitian

Kumar (2011) menyampaikan bahwa terdapat tiga penggolongan dalam
penelitian kuantitatif, yaitu berdasarkan jumlah kontak (number of contact),
periode referensi (reference period) dan sifat dasar penelitian (nature of
invenstigation). Berdasarkan jumlah kontak, desain penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini adalah before-and-after study design, yaitu desain penelitian
yang dideskripsikan sebagai dua set obervasi cross-sectional dalam populasi yang
sama untuk melihat perubahan pada suatu fenomena atau variabel di dua waktu
yang berbeda (Kumar, 2011). Selanjutnya berdasarkan periode referensi,
penelitian ini tergolong retrospective study design, yaitu penelitian yang
mengukur fenomena, masalah dan situasi yang terjadi di masa lalu. Berdasarkan
sifat dasar penelitian, penelitian ini tergolong ke dalam penelitian non-
eksperimental karena dalam penelitian ini tidak digunakan manipulasi atau
kontrol terhadap variabel yang diteliti. Penelitian ini dilakukan pada situasi yang
natural dan melihat kejadian yang telah berlangsung. Variabel yang akan diukur
oleh peneliti merupakan variabel kepribadian yang tidak dapat dimanipulasi
karena sudah ada pada diri responden (Kerlinger dan Lee, 2000).

3.4 Variabel Penelitian

Variabel merupakan faktor-faktor yang berperan dalam peristiwa atau
gejala yang akan diteliti. Kerlinger (1986) menyampaikan bahwa variabel
merupakan properti yang dapat dinilai berbeda, bervariasi dan simbol untuk
melambangkan suatu nilai. Lebih lanjut, Kumar (2011) menyampaikan bahwa
variabel merupakan konsep yang dapat diukur untuk mendapatkan nilai yang
berbeda-beda. Variabel terikat (dependent variable – DV) merupakan pengukuran
efek yang ditimbulkan dari variabel bebas (IV). Semantara variabel bebas

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 50

(independent variable – IV) merupakan faktor yang dimanipulasi atau dikontrol

oleh peneliti (Marczyk, DeMatteo & Festinger, 2005). Dalam penelitian ini,
terdapat dua variabel yang digunakan oleh peneliti, yaitu variabel kesiapan
berubah sebagai variabel terikat dan variabel pemberdayaan psikologis sebagai
variabel bebas.

3.4.1 Variabel Terikat: Kesiapan untuk Berubah

[Link] Definisi Konseptual
Kesiapan untuk berubah didefinisikan sebagai perilaku komprehensif yang
secara bersamaan dipengaruhi oleh konten (apa yang berubah), proses (bagaimana
impelementasi perubahan), konteks (keadaan dimana perubahan terjadi) dan
individu (karakteristik individu yang diminta untuk berubah). Kesiapan untuk
berubah terdiri dari lima dimensi yaitu perbedaan (discrepancy), keyakinan
individu (change self-efficacy), keuntungan organisasi (organizational valence),
dukungan atasan (senior leadership support) dan keuntungan pribadi (personal
valence) (Holt dkk, 2007).

[Link] Definisi Operasional

Kesiapan individu terhadap perubahan organisasi merupakan skor total
individu yang dihitung melalui penjumlahan seluruh skor pada item-item dalam
kuesioner kesiapan untuk berubah yang dikembangkan dari alat ukur Readiness
for Change oleh Holt dkk (2007).

3.4.2 Variabel Bebas: Pemberdayaan Psikologis

[Link] Definisi Konseptual
Pemberdayaan psikologis merupakan konstruk motivasional yang
dimandifestasikan ke dalam empat kognisi (dimensi) yaitu kebermaknaan diri
(meaning), keyakinan diri (competence), determinasi diri (self-determination) dan
pengaruh diri (impact).

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 51

[Link] Definisi Operasional

Pemberdayaan psikologis merupakan skor total individu yang dihitung
melalui pejumlahan seluruh skor pada item-item dalam kuesioner pemberdayaan
psikologis yang dikembangkan oleh dari alat ukur Spreitzer (1995).

3.5 Hipotesis Penelitian

Hipotesis penelitian bertujuan untuk menjelaskan, memprediksi dan
mengeksplorasi fenomena dari hal yang akan diukur. Pada berbagai jenis
penelitian, hipotesis penelitian digunakan untuk menjelaskan, memprediksi dan
mengeksplorasi hubungan antara dua atau lebih variabel. Hipotesis penelitian
dibagi menjadi dua macam, yaitu hipotesis alternatif (Ha) dan hipotesis null (Ho).
Hipotesis alternatif digunakan untuk memprediksi adanya perbedaan dari variabel
yang diukur. Sementara hipotesis null digunakan untuk memprediksi tidak adanya
perbedaan dari variabel yang diukur (Marczyk, DeMatteo & Festinger, 2005).
Adapun hipotesis-hipotesis dalam penelitian ini, yaitu:
1. Ha1 : Terdapat hubungan yang signifikan antara pemberdayaan
psikologis dan kesiapan untuk berubah pada manajer di PT X.
Ho1 : Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara pemberdayaan
psikologis dan kesiapan untuk berubah pada manajer di PT X.
2. Ha2 : Terdapat peningkatan skor pemberdayaan psikologis yang
signifikan manajer di PT X setelah diberikan intervensi Appreciative
Inquiry.
Ho2 : Tidak terdapat peningkatan skor pemberdayaan psikologis yang
signifikan pada manajer di PT X setelah diberikan intervensi Appreciative
Inquiry.
3. Ha3 : Terdapat peningkatan skor kesiapan untuk berubah yang
signifikan pada manajer di PT X setelah diberikan intervensi Appreciative
Inquiry.
H03 : Tidak terdapat peningkatan skor kesiapan untuk berubah yang
signifikan pada manajer di PT X setelah diberikan intervensi Appreciative
Inquiry.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 52

3.6 Responden Penelitian

3.6.1 Populasi Penelitian
Populasi penelitian dalam penelitian ini adalah manajer di PT X.
Pemilihan level jabatan manajerial dikarenakan karyawan dengan level ini
memiliki dampak langsung terhadap perubahan yang terjadi di organisasi, Jumlah
keseluruhan karyawan pada level manajerial di PT X adalah sebanyak 409 orang.
Dengan demikian, jumlah tersebut yang merupakan populasi dari penelitian ini.

3.6.2 Metode Sampling

Metode sampling yang digunakan pada penelitian ini adalah non-random
atau non-probability sampling. Artinya, tidak semua anggota dalam populasi
mendapatkan peluang yang sama untuk menjadi sampel penelitian (Kumar, 2011).
Teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah judgemental atau purposive
sampling, yaitu sampel didapat dari sumber yang sudah ditentukan karena
dianggap representatif dan dapat berkontribusi kepada penelitian (Gravetter &
Forzano, 2009). Alasan peneliti memilih teknik ini adalah karena peneliti tidak
memiliki semua akses informasi mengenai keseluruhan karyawan, khususnya
pada level manajerial. Pengambilan sampel akan dilakukan kepada partisipan
yang ditentukan oleh pihak HR. Hal ini dilakukan karena pihak HR melakukan
judgement terhadap sampel yang dirasa memiliki dampak dari masalah yang
terjadi di perusahaan dan akan digali lebih dalam di penelitian ini. Kelemahan dari
teknik judgemental atau purposive sampling adalah hasil yang diperoleh tidak
dapat digeneralisir pada populasi secara keseluruhan dan kemungkinan responden
yang dipilih bisa tidak benar-benar representatif untuk populasi (Kumar, 2011).

3.6.3 Karakteristik Responden

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT X dengan level jabatan
manajerial. Adapun karakteristik responden dalam penelitian ini, adalah sebagai
berikut:
a. Bekerja minimal satu tahun
Peneliti mengasumsikan bahwa karyawan dengan masa kerja satu tahun
sudah mengetahui iklim perusahaan secara garis besar dan melakukan proses
adaptasi. Karyawan dengan masa kerja satu tahun diasumsikan sudah dapat

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 53

mengerjakan dan bertanggung jawab terhadap tugas kerja secara mandiri

(tanpa didampingi oleh atasan). Hal ini diasumsikan karena karyawan dengan
masa kerja satu tahun sudah mengenal baik lingkungan kerjanya, mencakup di
dalamnya adalah tugas kerja, struktur organisasi, tujuan kerja dan visi-misi
perusahaan, peraturan perusahaan dan lingkungan sosial tempat kerja.

b. Karyawan tetap
Karyawan tetap merupakan karyawan yang dinyatakan bekerja dengan
tetap, bukan karyawan PKWT (pegawai kontrak waktu tertentu), karyawan
OJT (on the job training), atau karyawan magang. Karakteristik ini dipilih
oleh peneliti karena karyawan tetap diasumsikan memiliki identifikasi
terhadap keseluruhan fasilitas, kebijakan serta budaya yang ada di perusahaan.
Selain itu, karyawan tetap diasumsikan mendapatkan perlakuan yang sesuai
dengan fasilitas dan kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan.

c. Karyawan lokal
Karyawan lokal yang dimaksudkan adalah tenaga kerja Indonesia yang
menggunakan Bahasa Indonesia, bukan tenaga kerja asing (expatriate). Hal ini
dipilih oleh peneliti karena alat ukur berupa kuesioner serta intervensi yang
diberikan oleh peneliti menggunakan Bahasa Indonesia. Peneliti
mengasumsikan bahwa karyawan lokal dengan Bahasa Indonesia sebagai
bahasa ibu akan lebih mudah memahami pemberian kuesioner dan intervensi
lebih baik dibandingkan dengan tenaga kerja asing.

3.6.4 Jumlah Sampel

Menurut Kerlinger dan Lee (2000), sebaiknya penelitian menggunakan
sampel sebesar mungkin. Anastasi dan Urbina (1997) menyatakan bahwa semakin
besar jumlah sampel penelitian maka semakin kecil perbedaan antara nilai sampel
dan populasi. Hal ini disampaikan juga oleh Kumar (2011), bahwa semakin besar
jumlah sampel maka semakin akurat perkiraan terhadap populasi. Sampel dengan
jumlah yang kecil dari 30 memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk
menyimpang dibandingkan dengan penggunaan jumlah sampel yang besar.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 54

Besaran minimal sampel yang dianjurkan dalam sebuah penilitian untuk dapat
diolah secara statistik yaitu berjumlah 30 (Guilford dan Frutcher, 1978). Lebih
lanjut, Gravetter dan Wallnau (2007) menyatakan bahwa jumlah sampel minimal
30 akan mencapai distribusi data yang mendekati kurva normal. Jumlah sampel
yang besar juga dapat memperkecil varians error yang akan muncul pada data.
Pada penelitian ini, responden penelitian dibagi ke dalam tiga kelompok,
yaitu kelompok pre-intervensi, kelompok intervensi dan kelompok post-
intervensi, dengan penjelasan sebagai berikut:
a. Kelompok Pre-Intervensi
Kelompok pertama ini merupakan kelompok yang digunakan untuk
mendapatkan data awal mengenai hubungan antar variabel-variabel yang
diteliti. Berdasarkan 68 kuesioner yang disebar secara online, peneliti
mendapat responden sebanyak 36 orang. Respon rate dari kelompok pre-
intervensi adalah 53%.
b. Kelompok Intervensi
Kelompok kedua ini merupakan kelompok yang diberikan intervensi.
Peneliti mengklasisifikasikan responden berdasarkan variabel penelitian
(pemberdayaan psikologis dan kesiapan untuk berubah) ke dalam tingkatan
tinggi dan sedang. Responden yang masuk ke dalam kelompok intervensi
adalah responden dengan tingkatan rendah pada variabel pemberdayaan
psikologis dan kesiapan untuk berubah. Jumlah responden yang direncakan
untuk mengikuti intervensi adalah 16 orang, dengan realisasi sebanyak 12
responden mengikuti intervensi. Respon rate dari kelompok intervensi adalah
75%.
c. Kelompok Post-Intervensi
Kelompok ketiga ini merupakan kelompok post-intervensi yang digunakan
untuk melihat apakah terdapat perbedaan nilai untuk masing-masing variabel
yang signifikan antara sebelum dan sesudah dilakukan intervensi. Kelompok
post-intervensi terdiri atas kelompok yang diberikan intervensi, yaitu
sebanyak 12 responden, serta kelompok yang tidak diberikan intervensi.
Hanya saja, jumlah responden pada kelompok ini yang didapatkan oleh

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 55

peneliti hanya dua orang. Respon rate dari kelompok post-intervensi adalah
16%.

3.7 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan pada penelitian ini terbagi
menjadi dua yaitu untuk studi awal atau mencari permasalahan umum yang ada di
perusahaan dan studi lanjutan atau mendalami masalah yang telah dipilih oleh
peneliti.

3.7.1 Wawancara
Stewart & Cash (2006) menyampaikan bahwa wawancara adalah proses
komunikatif interaktif antara dua pihak dimana satu pihak memiliki tujuan yang
sudah ditentukan dan melibatkan adanya pertanyaan serta jawaban. Lebih lanjut
Poerwandari (2007) menyampaikan bahwa wawancara merupakan percakapan
dan tanya jawab yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Hal ini dilakukan
untuk memeroleh gambaran dan informasi yang mendalam. Dalam konteks
organisasi, wawancara digunakan untuk mendapatkan gambaran mengenai
permasalahan yang terjadi di suatu perusahaan. Wawancara informal yang
dilakukan pada penelitian ini bertujuan untuk mengkonfirmasi data yang
didapatkan peneliti berdasarkan penyebaran kuesioner untuk kemudian
menentukan intervensi yang sesuai terhadap permasalahan. Adapun pihak HR
yang diwawancarai oleh peneliti adalah Human Resource & Business Partner
(HRBP) Manager, Talent Management Assisstant Manager dan People &
Organizational Development (OD) Officer.

3.7.2 Kuesioner
Kumar (2011) menyatakan bahwa terdapat dua pendekatan dalam
mendapatkan data atau informasi mengenai situasi, orang, permasalahan, atau
fenomena, yaitu dengan mengumpulkan data-data baru (primary sources) atau
dengan menggunakan data yang sudah ada (secondary sources). Salah satu cara
pengambilan data adalah dengan menggunakan kuesioner yang merupakan
sejumlah pertanyaan tertulis yang jawabannya ditulis sendiri oleh responden.
Kuesioner digunakan dengan berupa skala dimana responden dapat

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 56

mengidentifikasi perasaan, sikap atau opini secara self-report. Menurut Kerlinger

dan Lee (2000), penggunaan skala sebagai alat pengumpul data memiliki
kelebihan, yaitu: (1) Dapat mengumpulkan banyak info dalam populasi yang
besar; (2) Terdapat banyak pernyataan yang berasal dari dimensi-dimensi yang
jelas dengan skor yang sama; (3) Mampu menggambarkan komunitas yang
akurat; (4) Jumlah dan kualitas daya yang didapat lebih bagus. Disamping hal
berikut, penggunaan skala sebagai alat ukur juga memiliki kekurangan, yaitu: (1)
Peneliti tidak akan pernah mengetahui apakah responden penelitian menjawab
sesuai dengan keadaan dirinya atau tidak; (2) Adanya kemungkinan pernyataan
bersifat socially desirable dan socially undesirable sehingga responden cenderung
memberikan jawaban yang mengiyakan atau mengingkari pernyataan; (3) Pada
waktu memberi jawaban, metode ini mengeluarkan seseorang dari konteks
sosialnya, sehingga mungkin saja ia menjawab tidak dengan apa uang ada pada
dirinya, tapi apa yang sebenarnya ingin ia lakukan. Hal yang dapat dilakukan
untuk mengurangi kelemahan skala, yaitu: (1) Memberikan jaminan anonimitas
bagi responden; (2) Meminta responden untuk menjawab sesuai dengan keadaan
dirinya sehari-sehari dan menekankan pentingnya menjawab dengan jujur.
Dalam penelitian ini, kuesioner digunakan dalam mengumpulkan data dari
responden terkait dengan variabel-variabel penelitian, yaitu kesiapan untuk
berubah dan pemberdayaan psikologis. Kuesioner pada penelitian ini diberikan
secara online melalui google form yang dilengkapi dengan data responden berupa
nama, jenis kelamin, umur, jenjang pendidikan terakhir, jabatan dan bidang
pekerjaan, serta lama bekerja. Penggunaan nama dalam pengisian kuesioner
merupakan kesepakatan antara peneliti dan pihak perusahaan agar dapat melacak
responden yang mengisi dan tidak mengisi kuesioner. Hal tersebut juga dapat
memudahkan peneliti dan perusahaan dalam menentukan responden yang akan
mengikuti intervensi. Semua data melalui kuesioner yang diperoleh tentunya
dirahasiakan oleh peneliti dan pihak HR selaku representatif dari perusahaan,
serta hanya digunakan untuk kepentingan penelitian.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 57

3.7.3 Alat Ukur Diagnosa Masalah

[Link] Alat Ukur Kesiapan untuk Berubah
Alat ukut kesiapan untuk berubah yang digunakan dalam penelitian ini
merupakan alat ukur yang dikembangkan oleh Holt dkk (2007) berupa Readiness
for Organizational Change Questionnaire yang kemudian diadaptasi oleh Fajrin
(2013). Peneliti kemudian meminta ijin kepada peneliti sebelumnya untuk
menggunakan alat ukur ini. Meskipun alat ukur ini terbukti valid dan reliabel,
namun peneliti tetap melakukan expert judgement dari ahli psikometri dan praktisi
di bidang Psikologi Industri dan Organisasi. Hal ini bertujuan untuk menjaga
validitas alat ukur dari segi keterbacaan dan kesesuaiannya dengan konteks
penelitian.
Alat ukur ini terdiri dari lima dimensi, yaitu dukungan manajemen
(management support), keyakinan untuk berubah (change self-efficacy),
keuntungan pribadi (personal valence), perbedaan (discrepancy), keuntungan
organisasi (organizational valence), dan attitude toward change. Lebih lanjut, alat
ukur terdiri atas 22 item, dengan pembagian empat item pada dimensi dukungan
manajemen, empat item pada dimensi keyakinan untuk berubah, empat item pada
dimensi keuntungan pribadi, lima item pada dimensi perbedaan, dan lima item
pada dimensi keuntungan organisasi. Terdapat tujuh item yang bersifat
unfavorable (pernyataan negatif) sehingga perlu dilakukan reverse coding dalam
pengolahan data. Berikut pembagian nomor item pada setiap dimensi:
Tabel. 3.1
Dimensi dan Pembagian Item Kuesioner Kesiapan untuk Berubah
Dimensi Nomor Item
Keuntungan Organisasi 1, 6, 11, 16,2 1
Dukungan Manajemen 2, 7, 12*, 17
Keyakinan untuk Berubah 3, 8, 13, 18
Perbedaan 4*, 9*, 14, 19*, 22*
Keuntungan Pribadi 5*, 10, 15, 20
*) unfavorable item
Kuesioner ini menggunakan skala Likert dengan enam alternatif jawaban,
yaitu “Sangat Tidak Setuju (STS)”; “Tidak Setuju (TS)”; “Agak tidak Setuju
(ATS)”; “Agak Setuju (AS)”; “Setuju (S)”; “Sangat Setuju (SS)”. Peneliti
menggunakan skala Likert karena dapat memberikan gambaran respon secara
jelas terhadap pernyataan yang diberikan (Anastasi & Urbina, 1997). Alat ukur

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 58

kesiapan untuk berubah disusun dengan bentuk pernyataan positif dan negatif
dimana teknik skoring yang digunakan untuk bentuk pernyataan positif dibedakan
dengan teknik skoring yang digunakan untuk pernyataan yang berbentuk negatif.
Untuk pernyataan yang berbentuk positif, maka alternatif jawaban “Sangat Tidak
Setuju” diberi skor 1, “Tidak Setuju” diberi skor 2, “Agak Tidak Setuju” diberi
skor 3, “Agak Setuju” diberi skor 4, “Setuju” diberi skor 5 dan “Sangat Setuju”
diberi skor 6. Sebaliknya, pada pernyataan yang berbentuk negatif, alternatif
jawaban “Sangat Tidak Setuju” diberi skor 6, “Tidak Setuju” diberi skor 5, “Agak
Tidak Setuju” diberi skor 4, “Agak Setuju” diberi skor 3, “Setuju” diberi skor 2
dan “Sangat Setuju” diberi skor 1.
Norma yang digunakan dalam mengklasifikasikan skor kesiapan untuk
berubah pada masing-masing responden adalah norma kelompok. Hal ini
dilakukan karena peneliti bertujuan untuk melihat skor masing-masing responden
dengan dibandingkan dengan kelompoknya. Dengan demikian, maka dapat dilihat
pada masing-masing responden letak tinggi-rendah skornya berdasarkan skor
kelompok yaitu keseluruhan responden dalam pengambilan data.

[Link] Alat Ukur Pemberdayaan Psikologis

Alat ukut pemberdayaan psikologis yang digunakan dalam penelitian ini
merupakan alat ukur Psychological Empowerment Scale yang dikembangkan oleh
Spreitzer (1995) yang kemudian diadaptasi oleh Rosemary (2013) dan digunakan
pula oleh Andriani (2014). Peneliti kemudian meminta ijin kepada peneliti
sebelumnya untuk menggunakan alat ukur ini. Meskipun alat ukur ini terbukti
valid dan reliabel, namun peneliti tetap melakukan expert judgement dari ahli
psikometri serta praktisi di bidang Psikologi Industri dan Organisasi. Hal ini
bertujuan untuk menjaga validitas alat ukur dari segi keterbacaan dan
kesesuaiannya dengan konteks penelitian.
Alat ukur ini terdiri dari empat dimensi, yaitu kebermaknaan diri
(meaning), keyakinan diri (competence), determinasi diri (self determination) dan
pengaruh diri (impact). Lebih lanjut, alat ukur terdiri atas 12 item, dengan
pembagian tiga item pada masing-masing dimensi. Semua item bersifat favorable
(pernyataan positif) sehingga tidak perlu dilakukan reverse coding dalam
pengolahan data. Berikut pembagian nomor tem pada setiap dimensi:

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 59

Tabel. 3.2
Dimensi dan Pembagian Item Kuesioner Pemberdayaan Psikologis
Dimensi Nomor Item
Kebermaknaan Diri 1, 5, 9
Keyakinan Diri 2, 6, 10
Determinasi Diri 3, 7, 11
Pengaruh Diri 4, 8, 12

Kuesioner ini menggunakan skala Likert dengan enam alternatif jawaban,

yaitu “Sangat Tidak Setuju (STS)”; “Tidak Setuju (TS)”; “Agak tidak Setuju
(ATS)”; “Agak Setuju (AS)”; “Setuju (S)”; “Sangat Setuju (SS)”. Peneliti
menggunakan skala Likert karena dapat memberikan gambaran respon secara
jelas terhadap pernyataan yang diberikan (Anastasi & Urbina, 1997). Semua item
pada alat ukur pembedayaan psikologis disusun dengan bentuk pernyataan positif
dimana alternatif jawaban “Sangat Tidak Setuju” diberi skor 1, “Tidak Setuju”
diberi skor 2, “Agak Tidak Setuju” diberi skor 3, “Agak Setuju” diberi skor 4,
“Setuju” diberi skor 5 dan “Sangat Setuju” diberi skor 6. Sebaliknya, pada
pernyataan yang berbentuk negatif, alternatif jawaban “Sangat Tidak Setuju”
diberi skor 6, “Tidak Setuju” diberi skor 5, “Agak Tidak Setuju” diberi skor 4,
“Agak Setuju” diberi skor 3, “Setuju” diberi skor 2 dan “Sangat Setuju” diberi
skor 1.
Norma yang digunakan dalam mengklasifikasikan skor pemberdayaan
psikologis pada masing-masing responden adalah normal kelompok. Hal ini
dilakukan karena peneliti bertujuan untuk melihat skor masing-masing responden
dengan dibandingkan dengan kelompoknya. Dengan demikian, maka dapat dilihat
pada masing-masing responden letak tinggi-rendah skornya berdasarkan skor
kelompok yaitu keseluruhan responden dalam pengambilan data.

3.8 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas

Pengujian reliabilitas yang dilakukan pada penyusunan alat ukur kesiapan
untuk berubah dan alat ukur pemberdayaan psikologis adalah metode coefficient
alpha. Uji coefficient alpha digunakan untuk mendapatkan konsistensi respon
jawaban individu pada masing-masing item (inter-item consistency). Pengujian
reliabilitas menggunakan metode coefficient alpha tergolong single trial karena
pengukuran hanya dilakukan satu kali. Cohen dan Swerdlik (2009) menyatakan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 60

bahwa coefficient alpha dapat digunakan pada alat ukur yang terdiri dari item
non-dikotomi. Uji coefficient alpha digunakan untuk mendapatkan konsistensi
respon jawaban individu pada masing-masing item (inter-item consistency). Skala
yang dihasilkan pada coefficient alpha adalah 0 sampai 1. Skala tersebut
mengindikasikan seberapa sama (similarity) suatu set data, dimana skala 0
mengindikasikan tidak ada kesamaan sampai dengan 1 yaitu memiliki kesamaan
yang sempurna (identik) (Cohen & Swerdlik, 2009). Lebih lanjut, indeks korelasi
yang ditentukan pada pengujian alat ukur ini adalah di atas 0.70. Hal ini sesuai
dengan pernyataan Kaplan & Saccuzzo (2008) dimana indeks korelasi antara 0.70
- 0.80 pada penelitian umumnya sudah dianggap cukup baik. Berdasarkan
pernyataan tersebut, maka indeks uji coefficient alpha yang diperoleh harus di atas
0.70 untuk dapat mengatakan alat ukur kesiapan untuk berubah dan alat ukur
pemberdayaan psikologis merupakan alat ukur yang reliabel.
Perhitungan uji validitas yang akan peneliti lakukan pertama kali adalah
melalui pengujian analisis item dengan menggunakan metode item-total
correlation (rit) yang dilakukan dengan cara mengkorelasikan dua buah variabel,
yaitu distribusi skor pada setiap item tes dengan distribusi skor total pada masing-
masing dimensi untuk mempertimbangkan item baik yang akan dipilih, dimana
batasan untuk menentukan item terpilih menurut Aiken dan Marnat (2006) adalah
sebesar ≥ 0.2.

3.8.1 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Kesiapan untuk Berubah

Uji reliabiltas dan validitas alat ukur kesiapan untuk berubah dilakukan
kepada 36 orang karyawan PT X pada level manajerial yang merupakan
responden utama dalam penelitian ini. Berdasarkan hasil uji coba terpakai,
koefisien reliabilitas alat ukur kesiapan untuk berubah adalah 0.906. Menurut
Kaplan dan Sacuzzo (2008), suatu alat ukur dikatakan reliabel jika nilai
Cronbach’s Alpha >0.7. Berdasarkan nilai diatas diketahui bahwa nilai
Cronbach’s Alpha adalah 0.906 dan jumlah item pernyataan adalah 22. Dengan
demikian, dapat diambil kesimpulan bahwa alat ukur kesiapan untuk berubah
reliabel karena 0.867 >0.7.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 61

Selanjutnya hasil uji validitas item pada alat ukur kesiapan untuk berubah,
21 item dikatakan valid karena nilai r hitung masing-masing pernyataan item lebih
besar daripada 0.02 (Aiken & Marnat, 2006) dimana rit yang diperoleh adalah
0.205 – 0.759 > 0.2), sementara untuk item 17 pada dimensi management support
(0,165 < 0.2) dinyatakan tidak valid karena lebih kecil daripada 0.02 Meski
demikian, item tetap dipertahankan karena alat ukur tetap reliabel meski item
dipertahankan.

3.8.2 Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Pemberdayaan Psikologis

Uji reliabiltas dan validitas alat ukur pemberdayaan psikologis dilakukan
kepada 37 orang karyawan PT X pada level manajerial yang merupakan
responden utama dalam penelitian ini. Berdasarkan hasil uji coba terpakai,
koefisien reliabilitas alat ukur kesiapan untuk berubah adalah 0.867. Menurut
Kaplan dan Sacuzzo (2008), suatu alat ukur dikatakan reliabel jika nilai
Cronbach’s Alpha >0.7. Berdasarkan nilai diatas diketahui bahwa nilai
Cronbach’s Alpha adalah 0.867 dan jumlah item pernyataan adalah 12. Dengan
demikian, dapat diambil kesimpulan bahwa alat ukur pemberdayaan psikologis
reliabel karena 0.906 >0.7. Selanjutnya hasil uji validitas item pada alat ukur
pemberdyaan psikologis, semua item dikatakan valid karena nilai r hitung masing-
masing pernyataan item lebih besar daripada 0.02 (Aiken & Marnat, 2006) dimana
rit yang diperoleh adalah 0.449 – 0.713 > 0.2.

3.9 Metode Analisis Data

Pengolahan daya yang dilakukan pada penelitian ini adalah pengolahan
data kuantitatif. Data diolah dengan menggunakkan aplikasi SPSS versi 20.0.
Beberapa teknik perhitungan statistik yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu:

a. Metode analisis Deskriptif


Perhitungan statistik secara deskriptif digunakan untuk mendapatkan
gambaran umum mengenai karakteristik sampel penelitian, seperti data
demografis responden yaitu usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir, jabatan,
dan lama bekerja di perusahaan. Gambaran umum penelitian dapat dilihat dari
skor rata-rata atau mean, frekuensi dan presentase serta skor yang didapatkan.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 62

Selain itu, analisis deskriptif juga digunakan untuk melihat gambaran umum
kesiapan untuk berubah dan pemberdayaan psikologis karyawan level
manajerial pada PT X.

b. Metode analisis Korelasi


Analisis korelasi yang digunakan dalam penelitian ini yaitu Pearson
Product Moment untuk melihat hubungan antara kedua variabel yaitu kesiapan
untuk berubah dan pemberdayaan psikologis pada karyawan level manajerial
di PT X. Selain itu, analisis korelasi juga digunakan peneliti untuk melihat
hubungan variabel pemberdayaan psikologis dengan dimensi-dimensi pada
variabel kesiapan untuk berubah.

c. Metode Regresi Linear

Analisis regresi linear digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel
bebas yaitu pemberdayaan psikologis terhadap variabel terikat yaitu kesiapan
untuk berubah. Metode regresi yang digunakan adalah simple regression.

d. Metode Uji Beda Non Parametrik

Metode uji beda non parametrik digunakan untuk mengetahui perbedaan
skor pre-test dan post-test intervensi pada responde. Penggunaan uji non
parametric karena sampel yang diuji tidak mendekati distribusi normal. Dalam
membandingkan skor pre-test dan post-test, peneliti menggunakan uji beda
dua sampel Wilcoxon Signed-Rank Test.

3.10 Prosedur Penelitian

Prosedur yang dilakukan pada penelitian ini mengacu pada tahapan
general model of planned change seperti yang dinyatakan oleh Cummings and
Worley (2009), yaitu enterting and contracting, diagnosing, planning and
impelenting change, serta evaluating and institionalizing change. Berikut
penjelasan lebih detil dari rencana untuk masing-masing tahap:

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 63

a. Entering and Contracting

Tahapan ini merupakan proses awal pengumpulan data untuk dapat
lebih memahami keadaan organisasi dan melakukan persetujuan terhadap
tindakan yang akan dilakukan (Cummings & Worley, 2009). Tahapan ini
dilakukan pada minggu awal bulan April 2016. Dalam tahap ini peneliti
mengumpulkan berbagai informasi mengenai potensi masalah yang ada di
dalam organisasi. Peneliti melakukan diskusi dengan berbagai pihak di
perusahaan yaitu HR serta beberapa manajer departemen. Selanjutnya,
peneliti membuat surat kontrak atau persetujuan atas kegiatan penelitian
tesis dan perubahan yang terencana.
Kegiatan awal yang dilakukan peneliti pada tahap ini adalah
melakukan pendekatan dengan perusahaan. Dalam hal ini pendekatan
dilakukan untuk menyampaikan maksud dan tujuan kegiatan penelitian
yang akan dilakukan. Lebih lanjut, peneliti juga menanyakan dan
berdiskusi mengenai potensi-potensi masalah yang saat ini dihadapi oleh
perusahaan. Hal ini dimaksudkan agar peneliti memiliki gambaran
mengenai kondisi perusahaan saat ini dan mengetahui bagaimana hal yang
dapat ditawarkan untuk membantu perusahaan dalam melakukan
pengembangan organisasi melalui proses perubahan yang terstruktur.
Dalam diskusi awal, pihak perusahaan yang diwakili oleh pihak HR,
menyampaikan bahwa isu yang saat ini sedang dihadapi oleh perusahaan
adalah adanya perubahan organisasi terkait dengan sistem HR. Diskusi
mengenai isu ini pertama disampaikan oleh HRBP, Commercial & Talent
Management Manager, kemudian disetujui oleh Human Resouce &
General Affairs (HRGA) director. Peneliti kemudian menyampaikan akan
melakukan penelitian mengenai kesiapan individu yang dalam hal ini
adalah karyawan terhadap perubahan organisasi yang akan dilakukan oleh
perusahaan. Perusahaan menyetujui hal tersebut, kemudian peneliti
menyiapkan timeline penelitian, gambaran penelitian serta tahapan yang
akan dilakukan dalam penelitian yang disampaikan melalui presentasi.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 64

b. Diagnosing
Tahapan yang kedua ini merupakan proses diagnosis yang berfokus
untuk memahami masalah yang terjadi di dalam organisasi (Cummings &
Worley, 2009). Dalam tahapan ini, peneliti berusaha untuk melakukan
diagnosis terhadap masalah yang terjadi di perusahaan melalui wawancara
dan penyebaran kuesioner. Tahapan ini dilakukan selama kurang lebih dua
minggu melalui penyebaran kuesioner hambatan organisasi (blockage
questionnaire) dan wawancara kepada pihak HR. Dalam pengambilan data
untuk mengetahui diagnosa awal mengena perusahaan melalui kuesioner
hambatan organisasi, peneliti melakukan presentasi mengenai kuesioner
tersebut dan berdiskusi mengenai responden pengambilan data. Proses
penyebaran kuesioner dan pengambilan data kurang lebih berlangsung
selama satu minggu dimana kuesioner dibagikan melalui hard copy.
Dalam hal ini peneliti terjun langsung ke berbagai departemen untuk
menyebarkan kuesioner dan memberikan penjelasan mengenai maksud
dan tujuan pengambilan data. Proses pengambilan data yang dilakukan
oleh peneliti tentunya juga melibatkan pihak HR, yaitu People &
Organizational Development Officer yang senantiasa membantu peneliti.
Berdasarkan hasil kuesioner hambatan organisasi, terdapat dua
masalah yang menjadi isu utama yaitu reward dan motivasi. Lebih lanjut
peneliti melakukan diskusi dengan pihak HR yaitu HRBP, Commercial &
Talent Management Manager, Talent Management Assisstant Manager
dan People & Organizational Development Officer terkait dengan
verifikasi dari isu yang ditemukan ini. Berdasarkan hasil diskusi tersebut,
peneliti kemudian memutuskan untuk memfokuskan pada isu terkait
motivasi dimana variabel yang akan diukur pada diagnosa selanjutnya
adalah pemberdayaan psikologis (psychological empowerment). Peneliti
kemudian mencari berbagai literatur dan alat ukur untuk dapat mengukur
pemberdayaan psikologis yang diasumsikan berhubungan dengan kesiapan
untuk berubah.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 65

c. Planning and Implementing Change

Tahapan yang ketiga ini merupakan tahapan dimana peneliti bersama
pihak perusahaan merencanakan intervensi dan menjelaskan rencana
tersebut (Cummings & Worley, 2009). Intervensi yang diberikan bertujuan
untuk membantu perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ini.
Peneliti melakukan presentasi hasil kepada pihak HR dan kemudian
menyampaikan rancangan intervensi yang diberikan. Peneliti mengajukan
intervensi berupa Appreciative Inquiry Workshop yang akan diberikan
kepada responden penelitian di level manajerial. Modul workshop
kemudian didiskusikan dengan pihak HR untuk mendapatkan masukan.
Setelah disetujui, peneliti dan pihak HR menentukan waktu yang tepat
untuk pelaksanaan intervensi ini, yaitu pada tanggal 14 Juni 2016.

d. Evaluating and Institutionalizing Change

Tahapan yang kelima ini merupakan tahap terakhir yang ditujukan
untuk mengevaluasi efek dari intervensi dan mengelola perubahan yang
terjadi agar terus bertahan. Evaluasi dibutuhkan untuk dapat menganalisis
intervensi tersebut dipertahankan, dimodifikasi atau dihentikan
(Cummings & Worley, 2009). Dalam penelitian ini, peneliti melakukan
evaluasi level satu (reaksi) dan evaluasi level dua (pembelajaran). Evaluasi
level satu dan level dua dilakukan pada saat sesi akhir dari intervensi yang
diselenggarakan pada 14 Juni 2016. Setelah intervensi dilakukan, peneliti
menyebar kembali kuesioner mengenai variabel-variabel penelitian secara
online untuk melihat apakah terdapat pengaruh dari intervensi yang
dilakukan, berupa peningkatan skor pemberdayaan psikologis dan
kesiapan untuk berubah.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 BAB 4
HASIL, ANALISIS, DAN INTERVENSI

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai hasil penelitian yang diperoleh
yaitu hasil analisis deskriptif yang meliputi gambaran persebaran kuesioner,
gambaran responden penelitian, serta deksripsi variabel. Selain itu, akan dibahas
hasil analisis data yang meliputi uji korelasi dan uji regresi pemberdayaan
psikologis terhadap kesiapan untuk berubah yang digunakan sebagai dasar
intervensi. Hal-hal yang dibahas mengenai intervensi yang dilakukan, mencakup
waktu, tempat, responden, prosedur, dan evaluasi hasil intervensi.

4.1 Hasil Analisis Deskriptif

Secara keseluruhan, responden penelitian ini berjumlah 36 manajer yang
meliputi junior manager, assistant manager, manager, serta senior manager.
Berikut akan dijelaskan mengenai gambaran penyebaran kuesioner, gambaran
karakteristik responden, gambaran umum tingkat kesiapan untuk berubah, serta
gambaran umum tingkat pemberdayaan psikologis karyawan.

4.1.1 Gambaran Persebaran Kuesioner

Peneliti menyebarkan 68 kuesioner kepada manajer PT X yang tersebar ke
dalam lima direktorat yaitu finance, general management, human resource &
general affair (HRGA), marketing, operation dan sales yang sebelumnya sudah
ditentukan oleh pihak human resource (HR). Kuesioner diberikan secara online
melalui google form. Pemberian kuesioner dibantu oleh pihak (HR) melalui email
kepada responden. Kuesioner yang terisi berjumlah 36 dan semua data dapat
diolah oleh peneliti.

66 Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 67

Tabel 4.1
Gambaran Persebaran Kuesioner
Direktorat Disebar Kembali dan Terpakai
Finance 10 5
General Management 3 1
HRGA 7 5
Marketing 9 1
Operation 32 19
Sales 12 5
Total 73 36

4.1.2 Gambaran Demografis Responden

Responden penelitian ini terdiri atas karyawan pada level manajerial yang
berada pada lima direktorat yaitu finance, general management, human resource
& general affair (HRGA), marketing, operation dan sales. Berikut adalah
persebaran responden penelitian ini berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan,
masa kerja, serta direktorat.
Tabel 4.2
Gambaran Demografis Responden
Aspek
Data Partisipan F %
Demografis
Perempuan 7 19.44
Jenis Kelamin
Laki-laki 29 80.56
Usia Aktif Kerja (Dessler, 2008)
(16-24) Tahap Eksplorasi 0
Usia
(25-44) Tahap Penetapan 34 94.4
(45-65) Tahap Pemeliharaan 2 5.6
Penggolongan Masa Kerja (Cohen,
1993)
Lama Bekerja (1-4) Exploration/trial stage 6 16.67
(5-8) Establishment stage 13 36.11
(>9) Maintenance stage 17 47.22
SLTA/SMEA/SMK 1 2.8
Diploma 1-4 4 11.1
Pendidikan
S1 23 63.9
S2 ke atas 8 22.2
HRGA 5 13.9
Finance 5 13.9
Operation 19 52.8
Direktorat
Sales 5 13.9
Marketing 1 1
General Management 1 1

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 68

Berdasarkan tabel 4.2, diketahui bahwa sebagian besar responden

penelitian berjenis kelamin laki-laki dengan jumlah sebanyak 29 orang (80,56%)
dan selebihnya adalah perempuan yang berjumlah tujuh orang (19,44%).
Berdasarkan rentang usia yang dikategorikan berdasarkan usia aktif kerja
(Dessler, 2008), sebagian besar responden termasuk pada tahap penetapan yaitu
sejulah 34 orang (94.4%), selebihnya adalah tahap pemeliharaan yaitu sejumlah
dua orang (5.6%). Berdasarkan lama bekerja yang dikategorikan menurut Cohen
(1993), sebagian besar responden penelitian berada pada maintenance stage (>9
tahun) yaitu berjumlah 17 orang (47,22%), diikuti oleh responden yang berada
pada establishment stage (5-8 tahun) yang berjumlah 13 orang (36,11%) dan
responden yang berada pada exploration / trial stage (1-4 tahun) yang berjumlah
enam orang (16,67%). Selanjutnya berdasarkan pendidikan terakhir, sebagian
besar responden memiliki latar belakang pendidikan terakhir S1, yaitu sejumlah
23 orang (63,9%), diikuti oleh responden dengan latar belakang pendidikan
terakihr S2 keatas, yaitu sejumlah delapan orang (22,2%). Responden dengan latar
belakang pendidikan terakhir Diploma 1-4 berjumlah empat orang (11,1%) dan
satu orang responden dengan latar belakang SLTA/SMEA/SMK (2.8%). Lebih
lanjut berdasarkan direktorat, sebagian besar responden berada pada direktorat
operation, yaitu berjumlah 19 orang (52,8%). Terdapat jumlah yang sama
responden pada direktorat human resource and general affair (HRGA), sales dan
finance yaitu berjumlah lima orang (13,9%) dan satu orang pada direktorat
marketing dan general management (1%).

4.1.3 Gambaran Umum Kesiapan Individu untuk Berubah

Pengukuran kesiapan individu untuk berubah di organisasi menggunakan
Readiness for Change Scale yang disusun oleh Holt dkk (2007). Berikut adalah
gambaran umum kesiapan individu untuk berubah responden:
Tabel 4.3
Gambaran Umum Kesiapan untuk Berubah
Maksimal Minimal Mean SD
Kesiapan untuk
127 84 101.28 11.38
Berubah

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 69

Berdasarkan tabel 4.3 dapat dilihat bahwa nilai rata-rata kesiapan untuk
berubah pada responden adalah sebesar 101.28 dibandingkan dengan data
kelompok yaitu 36 responden. Nilai minimum untuk skor total kesiapan untuk
berubah dalam penelitian ini adalah 84, sementara nilai maksimum skor total
kesiapan untuk berubah pada responden adalah 127. Standar deviasi dalam
pengukuran kesiapan untuk berubah pada responden penelitian ini adalah 11.38.
Hal ini berarti nilai true score indeks kesiapan untuk berubah berkisar antara nilai
rata-rata ± standar deviasi atau berkisar antara rentang 89.9 – 112.66.
Untuk melihat penggolongan kesiapan untuk berubah pada responden,
peneliti menggunakan norma kelompok dengan melihat z-score untuk
membandingkan skor individual responden di kelompoknya yaitu keseluruhan
responden sejumlah 36 orang. Peneliti menggolongkan kesiapan untuk berubah ke
dalam dua kategori, yaitu tinggi dan rendah. Berikut adalah gambaran tingkat
kesiapan untuk berubah responden:
Tabel 4.4
Kategori Kesiapan untuk Berubah
Kategorisasi Frekuensi (f) Presentase (%)
Tinggi 14 39%
Rendah 22 61%

Selain melihat kesiapan individu untuk berubah secara keseluruhan,

penelitian ini juga melihat gambaran mean skor item dari setiap dimensi yang
membentuk kesiapan untuk berubah, yaitu perbedaan (discrepancy), keyakinan
individu untuk berubah (change self-efficacy), dukungan atasan (senior leadership
support), keuntungan organisasi (organizational valence) dan keuntungan pribadi
(personal valence), sebagai berikut:

4.1.4 Gambaran Umum Pemberdayaan Psikologis

Pengukuran pemberdayaan psikologis menggunakan alat ukur
Psychological Empowerment Scale yang disusun oleh Spreitzer (1995). Berikut
adalah gambaran umum pemberdayaan psikologis responden:

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 70

Tabel 4.5
Gambaran Umum Pemberdayaan Psikologis
Maksimal Minimal Mean SD
Pemberdayaan
72 50 60.28 6.07
Psikologis

Berdasarkan tabel diatas dapat dilihat bahwa nilai rata-rata pemberdayaan

psikologis pada responden adalah sebesar 60.28 dibandingkan dengan data
kelompok yaitu 36 responden. Nilai minimum untuk skor total pemberdayaan
psikologis dalam penelitian ini adalah 50, sementara nilai maksimum skor
pemberdayaan psikologis pada responden adalah 72. Standar deviasi dalam
pengukuran kesiapan untuk berubah pada responden penelitian ini adalah 6.07.
Hal ini berarti nilai true score indeks kesiapan untuk berubah berkisar antara nilai
rata-rata ± standar deviasi atau berkisar antara rentang 54,21 – 66.35.
Untuk melihat penggolongan pemberdayaan psikologis pada responden,
peneliti menggunakan norma z-score untuk membandingkan skor individual
responden di kelompoknya yaitu keseluruhan responden sejumlah 36 orang.
Peneliti menggolongkan pemberdayaan psikologis ke dalam dua kategori, yaitu
tinggi dan rendah. Berikut adalah gambaran tingkat kesiapan untuk berubah
responden:

Tabel 4.6
Kategori Pemberdayaan Psikologis
Kategorisasi Frekuensi (f) Presentase (%)
Tinggi 16 36%
Rendah 20 56%

Selain melihat pemberdayaan psikologis secara keseluruhan, penelitian ini

juga melihat gambaran mean skor item dari setiap dimensi yang membentuk
pemberdayaan psikologis yaitu kebermaknaan diri (meaning), keyakinan diri
(competence), determinasi diri (self determination) dan pengaruh diri (impact),
sebagai berikut:

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 71

Tabel 4.7
Gambaran Umum Dimensi Pemberdayaan Psikologis
Maksimal Minimal Mean SD
1. Kebermaknaan Diri 18 11 14.81 2.10
2. Keyakinan Diri 18 12 15.72 1.58
3. Determinasi Diri 18 11 15.00 1.67
5. Pengaruh Diri 18 10 14.75 1.81

Berdasarkan tabel diatas, setiap dimensi mempunyai rata-rata skor item

yang cukup tinggi, yaitu berkisar antara 14.75 – 15.72 dengan maksimal skor 18.
Dimensi keyakinan diri mempunyai rata-rata skor item paling tinggi yaitu 15.72,
sedangkan dimensi pengaruh diri mempunyai rata-rata skor item paling rendah
yaitu 14.75. Selain itu, dimensi kebermaknaan diri dan dimensi determinasi diri
masing-masing mempunyai rata-rata skor item 14.81 dan 15.72.

4.2 Hasil Analisis Data Pre-Test

4.2.1 Hasil Uji Korelasi
Berikut merupakan uji korelasi antara kesiapan untuk berubah dan
pemberdayaan psikologis menggunakan Pearson Product Moment, yaitu:
Tabel 4.8
Hasil Uji Korelasi antara Kesiapan untuk Berubah dan Pemberdayaan Psikologis
Koefisien Korelasi ( r ) Sig. (2-tailed)
0.286 0.091

Dari tabel diatas, diketahui hubungan antara variabel pemberdayaan

psikologis dan kesiapan untuk berubah adalah 0.286. Hal ini menunjukkan
hubungan yang tidak signifikan antara variabel pemberdayaan psikologis dan
variabel kesiapan untuk berubahan. Untuk mengetahui sumbangan variabel
pemberdayaan psikologis pada variabel kesiapan untuk berubah, maka dihitung r2
x 100% = 0.2862 x 100% = 8.2%. Artinya, sumbangan 8.2% variabel kesiapan
untuk berubah dijelaskan oleh variabel pemberdayaan psikologis. Sisanya, sebesar
97.9% ditentukan oleh variabel lain yang tidak dijelaskan dalam kasus/
pembahasan ini. Uji korelasi menujukkan hubungan variabel pemberdayaan
psikologis dan kesiapan untuk berubah Sig. sebesar 0.091. Jika dibandingkan
dengan α = 0.05, nilai Sig lebih besar daripada α (Sig.>α), yaitu 0.091 > 0.05.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 72

Selanjutnya, peneliti melakukan uji korelasi variabel pemberdayaan

psikologis dan dimensi pada variabel kesiapan untuk berubah, sebagai berikut:

Tabel 4.9
Hasil Uji Korelasi antara Dimensi Kesiapan untuk Berubah dan Pemberdayaan
Psikologis
Dimensi Koefisien Korelasi ( r ) Sig. (2-tailed)
1. Perbedaan 0.274 0.195
2. Keyakinan individu
untuk Berubah 0.336* 0.045
3. Dukungan atasan 0.219 0.200
4. Keuntungan Organisasi 0.200 0.242
5. Keuntungan Pribadi 0.195 0.254
*. Korelasi signifikan pada level 0.05 (2-tailed)

Dari tabel di atas, diketahui bahwa terdapat hubungan yang signifikan

antara variabel pemberdayaan psikologis dan variabel kesiapan untuk berubah
pada dimensi change self efficacy (r = 0.336).

Lebih lanjut, peneliti melakukan uji korelasi dimensi pemberdayaan

psikologis dan dimensi kesiapan untuk berubah, sebagai berikut:

Tabel 4.10
Hasil Uji Korelasi antara Dimensi Kesiapan untuk Berubah dan Dimensi
Pemberdayaan Psikologis
Dimensi Pemberdayaan Psikologis
Dimensi Kesiapan untuk Kebermaknaan Keyakinan Determinasi Pengaruh
Berubah Diri Diri Diri Diri
r Sig. r Sig. r Sig. r Sig.
1. Perbedaan 0.300 0.075 0.289 0.087 0.249 0.143 0.089 0.607
2. Keyakinan individu
0.317 0.060 0.385* 0.020 0.216 0.215 0.225 0.187
untuk Berubah
3. Dukungan atasan 0.272 0.109 0.167 0.331 0.267 0.116 0.028 0.871
4. Keuntungan Organisasi 0.185 0.280 0.060 0.727 0.333* 0.047 0.097 0.574
5. Keuntungan Pribadi 0.155 0.366 0.099 0.565 0.283 0.094 0.167 0.461
*. Korelasi signifikan pada level 0.05 (2-tailed)

Dari tabel diatas, diketahui bahwa terdapat hubungan yang signifikan

antara dimensi keyakinan individu untuk berubah pada variabel kesiapan untuk
berubah dan dimensi keyakinan diri pada variabel pemberdayaan psikologis (r =
0.385). Lebih lanjut, terdapat hubungan yang signifikan antara dimensi
keuntungan organisasi pada variabel kesiapan untuk berubah dan dimensi
determinasi diri pada variabel pemberdayaan psikologis.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 73

4.2.2 Hasil Uji Regresi

Pengujian selanjutnya yang dilakukan peneliti adalah uji simpel regresi
untuk melihat pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap dimensi change self-
efficacy pada variabel kesiapan untuk berubah.
Tabel 4.11
Hasil Uji Regresi antara Dimensi Change Self Efficacy pada Variabel Kesiapan
untuk Berubah dan Variabel Pemberdayaan Psikologis
Dimensi Besar Pengaruh (R2) β Sig. (2-tailed)
Keyakinan individu untuk 0.087 0.336 0.045b
Berubah (Change Self
Efficacy)
*. Korelasi signifikan pada level 0.05 (2-tailed)

Berdasarkan tabel di atas, hasil uji signifikansi pada tabel ANOVA

menunjukkan (nilai) Sig. sebesar 0.045 pada dimensi keyakinan individu untuk
berubah. Jika dibandingkan dengan α = 0.05, nilai Sig. lebih kecil daripada α (Sig.
> α), yaitu 0.045 < 0.05. Hal ini menunjukkan bahwa variabel pemberdayaan
psikologis berpengaruh secara signifikan terhadap dimensi keyakinan individu
untuk berubah pada variabel kesiapan untuk berubah.

4.3 Program Intervensi

4.3.1 Rancangan Program Intervensi berdasarkan Hasil Penelitian
Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa terdapat hubungan yang
positif antara variabel pemberdayaan psikologis dan dimensi keyakinan individu
untuk berubah pada variabel kesiapan untuk berubah. Lebih lanjut, diketahui juga
bahwa variabel pemberdayaan psikologis mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap dimensi keyakinan individu untuk berubah pada variabel kesiapan untuk
berubah. Seibert (2011) menyampaikan bahwa pemberdayaan psikologis
dipengaruhi oleh faktor kontekstual dan faktor individual. Dalam penelitian meta
analisisnya, diketahui bahwa positive self-evaluation traits pada faktor memilki
hubungan yang kuat dengan pemberdayaan psikologis. Spreitzer (1995, 2008)
menyampaikan bahwa pemberdayaan psikologis dapat diasumsikan dari
bagaimana individu melihat dirinya dan hubungannya di lingkungan pekerjaan.

Lebih lanjut, berdasarkan hasil temuan penelitian dan penjelasan dari dasar
teori, peneliti merancang intervensi yang menyasar pada faktor individual yang
berpengaruh terhadap peningkatan pemberdayaan psikologis. Thomas dan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 74

Velthouse (1990) menyampaikan bahwa perasaan yang positif dapat

memengaruhi persepsi terhadap pemberdayaan psikologis khususnya dalam
melakukan pekerjaan. Untuk itu, intervensi yang akan dilakukan oleh peneliti
akan menyasar kepada peningkatan perasaan yang positif pada karyawan untuk
kemudian dapat memengaruhi persepsi terhadap pemberdayaan psikologis dalam
melakukan pekerjaan. Pendekatan yang dipilih oleh peneliti adalah melalui
Appreciative Inquiry, yang merupakan metode dengan menggunakan pendekatan
positif dalam human process intervention, yang berbentuk workshop.

4.3.2 Responden Intervensi

Karywan yang menjadi target peserta dalam pelaksanaan workshop adalah

16 orang karyawan pada level manajerial di PT X yang terdiri dari 11 responden
dengan tingkat pemberdayaan psikologis rendah, lima responden dengan tingkat
pemberdayaan psikologis tinggi dan satu responden dengan tingkat pemberdayaan
psikologis rata-rata. Alasan peneliti mengikutsertakan responden dengan tingkat
pemberdayaan psikologis rara-rata dan tinggi adalah sebagai langkah antisipatif
terhadap adanya penurunan tingkat pemberdayaan psikologis, serta penguatan atas
tingkat pemberdayaan psikologis yang dimiliki pada saat ini. Meski demikian,
responden yang dapat mengikuti workshop di hari H sejumlah 12 responden, yang
terdiri dari delapan responden dengan tingkat pemberdayaan psikologis rendah
dan empat responden dengan tingkat pemberdayaan psikologis tinggi.
Ketidakikutsertaan responden pada workshop dikarenakan adanya kesibukan yang
terkait dengan bulan festive yaitu tingginya permintaan pasar akan barang
produksi karena workshop diadakan di bulan Ramadhan.

4.3.3 Waktu dan Tempat Pelaksanaan Intervensi

Pelaksanaan intervensi berupa Appreciative Inquiry Workshop dilakukan
selama satu hari, yaitu pada tanggal 14 Juni 2016, bertempat di big meeting room
lantai 1, Pabrik Pasar Rebo, PT X. Keseluruhan worskhop berlangsung selama
delapan jam, yaitu pukul 09.00 – 17.00. Waktu yang dilakukan untuk tema
Appreciative Inquiry yang disampaikan oleh peneliti berlangsung selama dua jam,
yaitu pada pukul 11.00 sampai dengan 14.00, dengan diselipkan waktu istirahat

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 75

satu jam pukul 12.00 – 13.00 Berikut adalah layout ruangan pelaksanaan
workshop:

Gambar 4.1. Layout Ruangan Workshop

4.3.4 Prosedur Intervensi

Workshop Appreciative Inquiry dilakukan dengan persiapan sesuai dengan
lima tahapan menurut Riggio (2009), yaitu:

a. Analisis kebutuhan workshop

Pada tahap ini, peneliti mengumpulkan data mengenai permasalahan yang

diangkat dalam penelitian, uaitu mengenai kesiapan untuk berubah dan
pemberdayaan psikologis melalui penyebaran kuesioner. Hasil yang
didapatkan dari pengumpulan data adalah terdapat hubungan antara
pemberdayaan psikologis dan dimensi keyakinan untuk berubah pada variabel
kesiapan untuk berubah. Lebih lanjut, terdapat pengaruh yang signifikan
antara pemberdayaan psikologis terhadap dimensi keyakinan untuk berubah
pada variabel kesiapan untuk berubah. Dibandingkan dengan norma
kelompok pada responden, terdapat responden yang dikategorikan rendah dan

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 76

tinggi. Pada responden dengan kriteria pemberdayaan psikologis yang rendah,

dibutuhkan peningkatan pemberdayaan psikologis. Sementara untuk
responden dengan tingkat pemberdayaan psikologis tinggi, dapat dilakukan
tindakan antisipatif terhadap adanya penurunan tingkat pemberdayaan
psikologis, serta penguatan atas tingkat pemberdayaan psikologis yang
dimiliki pada saat ini.

b. Menetapkan tujuan workshop

Pada tahap ini, peneliti menetapkan tujuan utama dari intervensi ini yaitu
untuk meningkatkan persepsi positif karyawan terhadap dirinya dengan cara
menggali hal-hal baik dalam dirinya sendiri sehingga dapat berpengaruh
terhadap penilaian positif akan tugas yang dikerjakan. Peningkatan tingkat
pemberdayaan psikologis yang dirasakan karyawan diharapkan dapat
berpengaruh terhadap tingkat kesiapan individu terhadap perubahan organiasi.
Adapun tujuan dari masing-masing sesi workshop, yaitu: (1) Memiliki
pemahaman mengenai pengertian appreciative inquiry; (2) Memiliki
pengetahuan mengenai perbedaan problem solving dan appreciative inquiry;
(3) Memiliki pemahaman mengenai 4-D Cycle dalam Appreciative Inquiry;
(5) Memiliki pemahaman dalam menganalisa kunci dan akar dari keberhasilan
dari organisasi; (6) Memiliki pemahaman mengenai kekuatan yang dimiliki
oleh individu dan organisasi, serta bagaimana cara mempertahannya; (7)
Memiliki pemahaman mengenai penerapan appreciative inquiry di perubahan
organisasi, melalui tahapan 4-D Cycle.

c. Mengembangkan materi workshop

Pada tahap ini, peneliti mengembangkan materi workshop yang

merupakan appreciative inquiry yang merupakan pendekatan positif yang
mengarahkan dalam mencari hal baik dalam diri seseorang di dalam organisasi
sebagai karyawan, organisasi, dan lingkungan disekitarnya. Lebih lanjut,
Copperider (2001) menyampaikan bahwa appreciative inquiry digunakan
untuk dapat menggali diri individu, meliputi: keunikan diri individu, keunikan
dan kemampuannya. Apabila individu dapat menyadari kemampuan serta
kelebihannya, maka ia dapat memberikan kontribusi dan pencapaian yang

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 77

lebih kepada organisasinya. Dalam menggali hal tersebut, dibutuhkan peran

dari masing-masing individu untuk dapat memberikan aspirasi dan
menyuarakan suaranya, mengenai apa visi ke depan yang ingin diraih untuk
organisasi menjadi lebih baik. Pendekatan appreciative inquiry merupakan
undangan bagi individu untuk dapat memberikan revolusi yang positif. Hal ini
dapat membuat organisasi penuh dengan aspirasi dan apresiasi dari karyawan
yang merupakan anggota organisasi di dalamnya.

Materi workshop dipresentasikan kepada pihak HR yaitu, Talent

Management Assisstant Manager selaku project leader dari HR
Transformation dan Talent Management Officer untuk kemudian diberikan
feedback mengenai metode serta konten materi yang disampaikan. Peneliti
juga menanyakan kepada pihak HR apakah pernah dilakukan workshop
dengan topik serupa agar tidak terjadi pengulangan. Pihak HR menyampaikan
bahwa materi appreciative inquiry belum pernah disampaikan sebelumnya.
Topik ini menjadi topik yang baru, khususnya dalam melihat dengan
pendekatan psikologi positif. Hal yang menjadi feedback dari pihak HR terkait
dengan materi adalah adanya pengkaitan materi dengan perubahan organisasi,
khususnya HR Transformation yang kemudian disampaikan oleh peneliti
untuk dimasukkan ke dalam sesi akhir dari workshop appreciative inquiry.

d. Mengimplementasikan program workshop

Pada tahap ini merupakan tahap pelaksanaan dari workshop, yang

dilakukan pada tanggal 14 Juni 2016 di Pabrik Pasar Rebo, PT X. Secara
umum workshop appreciative inquiry dilakukan melalui empat sesi yang
masing-masing berdurasi salama 30 menit, dengan rincian sebagai berikut:

1) Sesi 1: “Know your Best!”

Sesi pertama ini bertujuan untuk mengenalkan topik appreciative

inquiry, memulai pemanasan bagi peserta serta memberikan kesempatan
pada peserta untuk mencoba memberikan apresiasi terhadap diri sendiri
dan rekan. Sesi ini menggunakan metode simulasi berupa wawancara dan
ceramah. Diskusi juga dilakukan selama ceramah yang bertujuan untuk

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 78

menggali insight terkait dengan dinamika yang terjadi pada saat simulasi
wawancara.

2) Sesi 2: “Appreciative Inquiry for Me”

Sesi kedua ini bertujuan agar peserta memiliki pemahaman mengenai

pengertian appreciative inquiry, memiliki pengetahuan mengenai
perbedaan problem solving dan appreciative inquiry serta memiliki
pemahaman mengenai 4-D cycle dalam appreciative inquiry. Sesi ini
menggunakan metode ceramah dalam memberikan dan menjelaskan teori.
Sesi tanya jawab dan diskusi dilakukan selama sesi berlangsung dengan
tujuan untuk melihat dinamika kelas dalam menangkap serta memahami
materi.

3) Sesi 3: “Visioning Change by the Art of Questioning”

Sesi ketiga ini bertujuan agar peserta memiliki pemahan dalam

menganalisa kunci dan akar dari keberhasilan dalam organisasi, memiliki
pemahaman mengenai kekuatan yang dimiiki oleh individu dan organisasi,
serta bagaimana cara mempertahankannya. Sesi ini menggunakan metode
diskusi kelompok, presentasi dan ceramah. Peserta diminta untuk terlebih
dahulu bekerja dalam kelompok dengan melakukan diskusi kelompok,
kemudian mempresentasika hasil diskusi kepada kelas. Diskusi juga
dilakukan selama ceramah yang bertujuan untuk menggali insight terkait
dengan dinamika yang terjadi pada saat diskusi kelompok dan presentasi.

4) Sesi 4: “Implementing Appreciative Inquiry in Organizational

Change”

Sesi keempat ini bertujuan agar peserta memiliki pemahaman

mengenai penerapan appreciative inquiry di perubahan organisasi melalui
tahapan 4-D cycle. Sesi ini menggunakan metode ceramah dalam
memberikan dan menjelaskan teori. Sesi tanya jawab dan diskusi
dilakukan selama sesi berlangsung dengan tujuan untuk melihat dinamika
kelas dalam menangkap serta memahami materi. Pada sesi ini, peserta
juga dijelaskan dan diberikan gambaran mengenai perubahan organisasi

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 79

terkait dengan HR Transformation yang akan dilakukan oleh peserta di

pekerjaannya.

e. Evaluasi program workshop

Pada tahap ini, peneliti melakukan evaluasi workshop yang berupa tahap
satu (evaluasi reaksi) dan tahap 2 (evaluasi pembelajaran) dari empat tahap
evaluasi yang disampaikan oleh Kirkpatrick (2006). Tujuan dari evaluasi yang
dilakukan adalah untuk mengetahui keefektivitasan workshop appreciative
inquiry yang sudah dilakukan. Evaluasi workshop akan dijelaskan lebih detail
pada sub-bab setelah ini.

4.3.5 Evaluasi Intervensi

[Link] Evaluasi Level 1 - Reaksi
Evaluasi reaksi dilakukan dengan cara memberikan kuesioner kepada
peserta workshop pada sesi terkahir workshop. Kuesioner berisikan 16 pertanyaan
dengan menggunakan respon empat skala Likert, yaitu: 1) Tidak Setuju; 2)
Kurang Setuju; 3) Setuju; 4) Sangat Setuju. Dalam kuesioner tersebut, terdapat
empat pernyataan yang menunjukkan pelaksanaan workshpo, empat pertanyaan
yang menunjukkan materi dan fasilitas workshop, empat pertanyaan yang
menunjukkan kinerja fasilitator workshop dan empat pertanyaan yang
menunjukkan evaluasi keseluruhan workshop. Jumlah responden yang mengisi
adalah 11 orang, dimana satu responden tidak mengisi karena meninggalkan
workshop ditengah pelaksanaan karena urusan pekerjaan. Berikut peneliti akan
menjelaskan secara lebih mendalam hasil evaluasi rekasi untuk masing-masing
bagian penilaiannya.

a. Evaluasi Pelaksanaan Workshop

Evaluasi pelaksanaan pelatihan ini didapat dari tiga pernyataan yang

mengukur jalannya workshop tepat waktu, bagaimana suasana yang diciptakan
untuk belajar mengenai materi, kelancaran seluruh kegiatan workshop, serta
kemenarikan penyampaian materi.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 80

Tabel 4.12
Evaluasi Pelaksanaan Workshop
Pernyataan Mean
1. Workshop berjalan tepat waktu 3.09
2. Suasana yang diciptakan mendukung saya
untuk belajar mengenai materi 3.09
3. Seluruh kegiatan workshop berjalan lancar 3.18
4. Metode penyampaian materi menarik 3.09

Bila melihat rata-rata secara keseluruhan, maka nilai rata-rata pada

evaluasi hasil pelaksanaan workshop adalah 3.11 dari skor maksimal
empat. Hal ini menunjukkan bahwa pelaksanaan workshop berjalan
dengan lancar. Nilai yang paling tinggi adalah seluruh kegiatan berjalan
dengan lancar. Hal ini menunjukkan bahwa materi dan kegiatan selama
workshop dapat dilakukan dengan efektif.

b. Evaluasi Materi dan Fasilitas Workshop

Evaluasi materi dan fasilitas workshop ini terdiri dari empat pernyataan
yang mengukur penggunaan alat peraga yang membantu memahami materi,
kelengkapan materi, kejelasan materi, serta alat peraga dalam workshop yang
membuat workshop menjadi lebih menyenangkan.

Tabel 4.13
Evaluasi Materi dan Fasilitas Workshop
Pernyataan Mean
1. Penggunaan alat peraga membantu saya
3.36
memahami materi
2. Materi yang diberikan lengkap 3.00
3. Materi yang diberikan jelas 3.09
4. Alat peraga (poster, slide) dalam workshop
membuat workshop menjadi lebih 3.27
menyenangkan

Bila melihat rata-rata secara keseluruhan, maka nilai rata-rata pada

evaluasi hasil materi & fasilitas workshop adalah 3.18 dari skor maksimal
empat. Hal ini menunjukkan bahwa materi dan fasilitas dapat mendukung
workshop dengan baik. Nilai yang paling tinggi adalah penggunaan alat

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 81

peraga membantu memahami materi. Hal ini menunjukkan bahwa alat peraga
yang digunakan efektif dalam penyampaian materi.

c. Evaluasi Kinerja Fasilitator Workshop

Evaluasi kinerja fasilitator workshop terdiri dari empat pernyataan yang

meliputi penguasaan materi yang diberikan oleh fasilitator, penyampaian
materi oleh fasilitator, kejelasan dan kelancaran fasilitator dalam memberikan
instruksi, serta interaksi fasilitator dengan peserta.

Tabel 4.14
Evaluasi Kinerja Fasilitator Workshop
Pernyataan Mean
1. Fasilitator menguasai materi yang
3.36
diberikan
2. Fasilitator menyampaikan materi dengan
3.09
baik
3. Fasilitator memberikan instruksi dengan
3.27
jelas dan lancar
4. Fasilitator dapat beinteraksi dengan baik
3.27
terhadap peserta

Bila melihat rata-rata secara keseluruhan, maka nilai rata-rata pada

evaluasi hasil kinerja fasilitator workshop adalah 3.25 dari skor maksimal
empat. Hal ini menunjukkan fasilitator dapat dengan efektif menyampaikan
materi dan memandu workshop. Nilai yang paling tinggi adalah penguasaan
materi. Hal ini menunjukkan bahwa fasilitator memiliki penguasaan materi
dengan baik untuk kemudian disampaikan kepada peserta.

d. Evaluasi Keseluruhan Workshop

Evaluasi keseluruhan workshop terdiri dari empat pernyataan yang

meliputi kepuasan peserta secara keluruhan workshop, kepuasan peserta
dengan materi workshop yang diberikan, kinerja tim fasilitator workshop, serta
keinginan peserta untuk kembali mengikuti workshop.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 82

Tabel 4.15
Evaluasi Keseluruhan Workshop
Pernyataan Mean
1. Secara keseluruhan saya puas dengan
3.09
workshop ini
2. Secara keseluruhan saya puas dengan
3.00
materi workshop yang diberikan
3. Secara keseluruhan saya puas dengan
3.00
kinerja tim fasilitator workshop.
4. Saya ingin mengikuti kembali workshop
3.00
ini

Bila melihat rata-rata secara keseluruhan, maka nilai rata-rata pada

evaluasi hasil keseluruhan workshop adalah 3.02 dari skor maksimal empat.
Hal ini fasilitas merasa puas terhadap keseluruhan workshop. Nilai yang
paling tinggi adalah kepuasan dengan workshop. Hal ini menunjukkan bahwa
secara keseluruhan workshop dapat memenuji ekspetasi dari peserta.

e. Evaluasi Kualitatif

Evaluasi secara kualitatif didapatkan melalui kolom saran untuk berikan

yang dituliskan di bagian akhir kuesioner. Berikut berupakan saran yang
dituliskan oleh peserta workshop:

1) Materi untuk penguasaan komunikasi dua arah masih kurang

waktunya. Sebaiknya ditambah waktu untuk materi tersebut dan
diberikan coaching.
2) Bisa ditambah contoh-contoh lewat video.
3) Gunakan bahasa sehari-hari yang sederhana sehingga lebih mudah
dipahami oleh orang-orang yang tidak berasal dari background
psikologi.
4) Overall sudah bagus, sedikit input supaya lebih smooth diawal
mungkin bisa build rapport lebih baik lagi misalnya dengan sedikit
mempelajari company (PT X) dan atau produk-produknya.

[Link] Evaluasi Level 2 – Pembelajaran

Evaluasi pembelajaran dilakukan dengan cara memberikan pre-test dan
post-test kepada para peserta workshop. Pre-test diberikan kepada para peserta

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 83

pada sesi awal workshop dimulai, sementara post-test diberikan kepada para
peserta pada sesi terakhir workshop. Data yang digunakan untuk evaluasi
pembelajaran adalah 11 orang karena satu peserta meninggalkan workshop secara
mendadak untuk urusan pekerjaan.
Soal-soal yang terdapat dalam pre-test maupun post-test, adalah sama.
Semua soal tersebut merupakan materi-materi yang disajikan dalam proses
workshop. Soal-soal yang diberikan untuk evaluasi bertipe isian, dan berjumlah
lima buah soal, berupa pernyataan bena-salah. Masing-masing soal bernilai satu
poin apabila bisa dijawab secara benar sepenuhnya, sehingga total poin untuk
seluruh soal bila dijawab dengan benar adalah lima. Pengolahan data pre-test dan
post-test dilakukan dengan menggunakan program statistik untuk PC (Personal
Computer). Untuk mengetahui apakah terdapat perbedaan nilai pada saat pre-test
dan post-test yang signifikan, peneliti melakukan penghitungan dengan
menggunakan metode statistik non parametrik, yaitu Wilcoxon Signed Rank Test
karena data yang diolah tidak berdistribusi normal. Berikut merupakan hasil
perhitungannya.
Tabel 4.16
Hasil Uji Pre-Test dan Post Test Pembelajaran
Data Mean Z Signifikansi
Pre-Test 2.27 -2.701 0.007
Post-Test 3.73

Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa nilai rata-rata post-test

(3.73) lebih tinggi dibandingkan dengan nilai rata-rata pre-test (2.27) dari skor
maksimal lima. Terjadi peningkatan skor berupa 1.46 dari skor pre-test pada saat
pengukuran post-test. Lebih lanjut, dapat dilihat juga bahwa nilai Z dari hasil
pengujian tersebut adalah -2.701 dengan signifikansi 0.007 (p<0.05). Artinya,
terdapat perbedaan yang signifikan antara skor rata-rata pada saat pre-test dan
post-test. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat efek pembelajaran bagi peserta
berupa peningkatan pemahaman mengenai appreciative inquiry yang menjadi
materi dalam peningkatan pemberdayaan psikologis.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 84

4.4 Hasil Pengukuran Setelah Intervensi (Post-Test)

4.4.1 Hasil Pengukuran Pemberdayaan Psikologis
Setelah melakukan intervensi, peneliti mengukur kesiapan untuk berubah
untuk melihat perbedaan skor sebelum dan sesudah dilakukannya intervensi. Alat
ukur yang digunakan untuk melihat skor kesiapan untuk berubah setelah
dilakukannya intervensi ini sama dengan alat ukur yang digunakan sebelum
intervensi, yaitu alat ukur pemberdayaan psikologis yang diadaptasi dari alat ukur
Psychological Empowerment Scale oleh Spreitzer (1995). Hanya saja, peneliti
hanya mendapatkan dua responden yang dapat diikur pada post-test, dengan
kriteria memiliki skor kesiapan untuk berubah rendah pada pre-test. Berikut
merupakan gambaran dari perbedaan skor kesiapan untuk berubah yang didapat
dari sebelum dan dilakukannya intervensi:

Tabel 4.17
Skor Pre-Test dan Post-Test Pemberdayaan Psikologis
Responden Pre-Test Post-Test
A 52 52
B 52 53
Rata-rata 52 52.5

Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa dari dia responden diketahui
satu responden memiliki peningkatan skor pre-test dan post-test, sementara satu
responden tidak peningkatan skor pre-test dan post-test. Lebih lanjut, peneliti
melakukan uji signifikansi skor pemberdayaan psikologis sebelum dan sesudah
intervensi dengan menggunakan uji statistik Wilcoxon Signed Rank Test. Berikut
adalah hasil perhitungannya
Tabel 4.18
Hasil Uji Pre-Test dan Post Test Pemberdayaan Psikologis
Data Mean Z Signifikansi
Pre-Test 52 -1.000 0.317
Post-Test 52.5

Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa nilai rata-rata kesiapan untuk
berubah pada post-test (52.5) sedikit lebih tinggi dibandingkan dengan nilai rata-
rata kesiapan untuk berubah pada pre-test (52). Hasil pengujian bahwa nilai
adalah -1.000 dengan signifikansi 0.317 (>0.05). Hal ini menunjukkan bahwa

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 85

tidak terdapat peningkatan yang signifikan antara skor pemberdayaan psikologis

pada saat sebelum dan setelah dilakukan workshop appreciative inquiry. Dengan
demikian, hipotesis null tiga (Ho3) diterima dan hipotesis alternatif (Ha3) ditolak,
artinya tidak terdapat peningkatan skor pemberdayaan psikologis yang signifikan
pada karyawan level manajerial PT X saat sebelum dan setelah dilaksanakannya
intervensi.

4.4.2 Hasil Pengukuran Kesiapan untuk Berubah

Setelah melakukan intervensi, peneliti mengukur kesiapan untuk berubah
untuk melihat perbedaan skor sebelum dan sesudah dilakukannya intervensi. Alat
ukur yang digunakan untuk melihat skor kesiapan untuk berubah setelah
dilakukannya intervensi ini sama dengan alat ukur yang digunakan sebelum
intervensi, yaitu alat ukur pemberdayaan psikologis yang diadaptasi dari alat ukur
readiness for change oleh Holt dkk (2007). Hanya saja, peneliti hanya
mendapatkan dua responden yang dapat diikur pada post-test, dengan kriteria
memiliki skor kesiapaj untuk berubah rendah pada pre-test. Berikut merupakan
gambaran dari perbedaan skor kesiapan untuk berubah yang didapat dari sebelum
dan dilakukannya intervensi:
Tabel 4.19
Skor Pre-Test dan Post-Test Kesiapan untuk Berubah
Responden Pre-Test Post-Test
A 91 100
B 98 98
Rata-rata 94.5 99

Berdasarkan tabel 4.19, dapat dilihat bahwa dari dia responden diketahui satu
responden memiliki peningkatan skor pre-test dan post-test, sementara satu
responden tidak peningkatan skor pre-test dan post-test. Lebih lanjut, peneliti
melakukan uji signifikansi skor pemberdayaan psikologis sebelum dan sesudah
intervensi dengan menggunakan uji statistik Wilcoxon Signed Rank Test. Berikut
adalah hasil perhitungannya.
Tabel 4.20
Hasil Uji Pre-Test dan Post Test Kesiapan untuk Berubah
Data Mean Z Signifikansi
Pre-Test 94.5 -1.000 0.317
Post-Test 99

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 86

Berdasarkan tabel 4.20, dapat dilihat bahwa nilai rata-rata kesiapan untuk
berubah pada post-test (99) lebih tinggi dibandingkan dengan nilai rata-rata
kesiapan untuk berubah pada pre-test (94.5). Hasil pengujian bahwa nilai adalah -
1.000 dengan signifikansi 0.317 (>0.05). Hal ini menunjukkan bahwa tidak
terdapat peningkatan yang signifikan antara skor kesiapan untuk berubah pada
saat sebelum dan setelah dilakukan workshop appreciative inquiry. Dengan
demikian, hipotesis null empat (Ho4) diterima dan hipotesis alternatif (Ha4)
ditolak, artinya tidak terdapat peningkatan skor kesiapan untuk berubah yang
signifikan pada karyawan level manajerial PT X saat sebelum dan setelah
dilaksanakannya intervensi.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 BAB 5
KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai kesimpulan yang akan menjawab
rumusan masalah penelitian, diskusi hasil penelitian, serta keterbatasan penelitian.
Pada bagian akhir, saran juga akan dijelaskan yang terdiri dari saran metodologi dan
saran praktis.

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis data yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan
bahwa:

1. Tidak terdapat hubungan antara pemberdayaan psikologis dan kesiapan

untuk berubah pada manajer di PT X. Meski demikian, ditemukan
hubungan antara pemberdayaan psikologis dan dimensi change self
efficacy pada variabel kesiapan untuk berubah pada manajer di PT X.
2. Tidak terdapat peningkatan skor pemberdayaan psikologis yang signifikan
pada manajer di PT X setelah diberikan intervensi Appreciative Inquiry.
3. Tidak terdapat peningkatan skor kesiapan untuk berubah yang signifikan
pada manajer di PT X setelah diberikan intervensi Appreciative Inquiry.

5.2 Diskusi
Terdapat tiga permasalahan utama dalam penelitian ini, yaitu mengenai
hubungan pemberdayaan psikologis dan kesiapan untuk berubah, perbedaan skor
pemberdayaan psikologis saat sebelum dan sesudah dilakukannya intervensi, serta
perbedaan skor kesiapan untuk berubah saat sebelum dan sesudah dilakukannya
intervensi.

Permasalahan pertama dalam penelitian ini terkait dengan hubungan antara

pemberdayaan psikologis dan kesiapan untuk berubah. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa terdapat hubungan pemberdayaan psikologis terhadap dimensi keyakinan diri
(change self efficacy) pada kesiapan untuk berubah. Pada penelitian yang dilakukan

87 Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 88

oleh Conger dan Kanungo (1988) dalam membahasa proses pemberdayaan,

disampaikan bahwa pemberdayaan didasari oleh teori McClelland (1975) yang
menyampaikan bahwa power dan control sebagai motivasi dan kepercayaan akan
ekspetasi dalam diri internal individu. Individu akan merasa memiliki power apabila
mempercayai bahwa dirinya dapat mengatasi suatu kejadian, situasi atau orang yang
dihadapi. Konsep yang disampaikan oleh Conger dan Kanungo (1988) merujuk
kepada teori self efficacy yang disampaikan oleh Bandura (1986) bahwa
pemberdayaan merupakan dimana individu memiliki kepercayaan bahwa ia
mempunyai keyakinan diri dalam melakukan sesuatu.

Lebih lanjut, Cunningham dkk (2002) menyampaikan bahwa self-efficacy

menjadi aspek individu yang kuat dalam mendukung perubahan organisasi.
Keyakinan diri individu untuk memiliki kemampuan dalam menjalankan perubahan
dengan baik, dapat menimbulkan efek kesiapan untuk berubah (Prochaska dkk, 1997
dalam Cunningham dkk, 2002). Armenakis dkk (1993) menyampaikan bahwa
karyawan yang percaya diri akan kemampuannya dalam menjalankan perubahan
organisasi cenderung akan terbuka dan berkontribusi dengan perubahan yang ada di
dalamnya. Sebaliknya, karyawan yang tidak merasa percaya diri dengan
kemampuannya akan perubahan organisasi, maka cenderung akan resisten terhadap
perubahan karena merasa bahwa tidak berdaya dan tidak memiliki kemampuan dalam
menjalankannya. Self-efficacy juga menjadi dimensi dalam mengukur pemberdayaan
psikologis. Spreitzer (1995; 2008) menyebut self-efficacy sebagai dimensi keyakinan
diri (competence). Hal ini karena keyakinan diri tersebut terfokus pada konteks
pekerjaan, yaitu kemampuan individu dalam melakukan pekerjaannya. Berdasarkan
hasil temuan dalam penelitian ini, maka dapat disampaikan bahwa keyakinan individu
secara umum mengenai kemampuannya dalam mengerjakan pekerjaan yang terukur
dari pemberdayaan psikologis memiliki asosiasi dengan keyakinan diri individu
dalam menghadapi dan menjalankan perubahan organisasi.

Selain melihat hubungan antara pemberdayaan psikologis dan dimensi-

dimensi pada kesiapan untuk berubah, peneliti juga melihat hubungan antar dimensi-

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 89

dimensi pemberdayaan psikologis dan dimensi-dimensi pada kesiapan untuk berubah.

Berdasarkan pengujian korelasi, ditemukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan
antara dimensi keyakinan diri pada variabel pemberdayaan psikologis dan dimensi
keyakinan individu untuk berubah pada dimensi kesiapan untuk berubah. Dalam
membahas hal ini, pernyataan item dalam mengukur kedua dimensi tersebut dalam
kedua variabel memiliki konteks yang kurang lebih sama, yaitu terkait dengan
keyakinan diri. Pada pengukuran dimensi keyakinan individu untuk berubah di
variabel kesiapan untuk berubah, pernyataan item difokuskan pada keyakinan
individu di konteks perubahan organisasi. Sementara pada pengukuran dimensi
keyakinan diri di variabel pembedayaan psikologis, tergolong keyakinan diri yang
bersifat lebih umum. Selanjutnya, peneliti juga menemukan adanya hubungan yang
signifikan antara dimensi determinasi diri pada variabel pemberdayaan psikologis dan
dimensi keuntungan organisasi pada variabel kesiapan untuk berubah. Dalam
membahas hal ini, peneliti melihat bahwa kedua dimensi tersebut membahas
mengenai bagaimana individu melihat dirinya sebagai bagian dari organisasi, bukan
melihat dirinya sebagai perspektif pribadi. Dalam dimensi keuntungan organisasi
pada variabel kesiapan untuk berubah, disampaikan bahwa individu melihat
perusahaan memiliki keuntungan dari dilakukannya perubahan (Holt dkk, 2007).
Sementara pada dimensi determinasi diri di variabel pemberdayaan psikologis,
individu memiliki inisiasi dan otonomi dalam memilih dan mengambil keputusan
dalam melakukan pekerjaan (Thomas & Velthouse, 1990; Spreitzer, 1995; 2008).
Dalam hal ini, peneliti mengasumsikan bahwa adanya hubungan antar kedua dimensi
tersebut dikarenakan kedua dimensi tersebut mengukur bagaimana individu
mempersepsikan dirinya sebagai bagian dari organisasi. Individu dapat memiliki
inisiasi dan otonomi dalam memilih dan mengambil keputusan dalam melakukan
pekerjaan yang menguntungkan bagi organisasi, khususnya dalam perubahan
organisasi.

Lebih lanjut mengenai intervensi yang dilakukan dalam meningkatkan

pemberdayaan psikologis pada karyawan level manajerial di PT X, pendekatan yang

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 90

peneliti pilih dalam meningkatkan motivasi instrinsik karyawan dalam upaya

peningkatan pemberdayaan psikologis adalah melalui appreciative inquiry.
Pendekatan ini merupakan pendekatan psikologi positif yang menitik beratkan pada
penggalian apresiasi kepada karyawan. Berdasarkan skor pemberdayaan psikologis
responden, jika dibandingkan dengan norma secara umum dengan kemungkinan skor,
maka skor responden yang memiliki rentang 50 – 72 tergolong cukup tinggi dengan
rentang kemungkinan skor 12 – 72. Untuk itu, peneliti membandingkan skor
responden dengan norma kelompok, yaitu kelompok responden itu sendiri agat dapat
terkategorisasi tingkat pemberdayaan psikologis yang tinggi dan rendah. Skor
pemberdayaan psikologis yang tinggi tersebut kemudian menjadi acuan peneliti
bahwa intervensi yang dilakukan sebaiknya mengacu pada penguatan pemberdayaan
psikologis, serta pencegahan atau antisipatif agar tidak ada penurunan di kemudian
hari. Untuk itu, peneliti mengembangkan appreciative inquiry, dimana menggali
apresiasi dan pencapaian yang sudah dirasakan individu saat ini. Dengan adanya
realisasi pencapaian tersebut melalui apresiasi, diharapkan individu dapat merasa
berdaya, khususnya dalam pekerjaannya saat ini.

Selanjutnya, dalam menjawab pertanyaan penelitian mengenai peningkatan

skor pemberdayaan psikologis dan kesiapan untuk berubah, diketahui bahwa ada
peningkatan skor, namun tidak signifikan. Peningkatan skor yang terjadi hanya
sedikit, hal ini salah satunya karena waktu pengukuran pre-test dan post-test yang
sangat berdekatan. Terdapat keterbatasan waktu pengukuran, sehingga peneliti segera
memberikan kuesioner post-test setelah selesai dilakukannya intervensi dengan masa
waktu pengisian yang diberikan kepada responden adalah satu minggu. Meski
demikian, data responden yang kemudian dapat diolah dalam melakukan uji beda
pre-test dan post-test intervensi hanya sejumlah dua orang. Berdasarkan pengujian
secara statistik melalui uji beda non parametrik, diketahui nilai peningkatan skor rata-
rata pemberdayaan psikologis dan kesiapan untuk berubah ada di angka yang sama
yaitu nilai Z = -1000, dengan nilai signifikansi 0.317 (>0.05). Pada pemberdayaan
psikologis, peningkatan skor sangat sedikit yaitu skor pre-test 52 dan skor post-test

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 91

52.5. Dengan demikian, tidak terdapat peningkatan yang signifikan pada skor pre-test
dan post-test pemberdayaan psikologis pada karyawan level manajerial di PT X
setelah diberikan intervensi workshop appreciative inquiry. Lebih lanjut, rata-rata
skor kesiapan untuk berubah pada pre-test adalah 91 dan post-test adalah 98. Dengan
demikian, tidak terdapat peningkatan yang signifikan pada skor pre-test dan post-test
kesiapan untuk berubah pada karyawan level manajerial di PT X. Peneliti
mengasumsikan bahwa terdapat optimisme dalam kenaikan skor pemberdayaan
psikologis dan kesiapan untuk berubah melalui intervensi workshop appreciative
inquiry. Kirkpatrick dan Kirkpatrick (2007) menyampaikan bahwa pengukuran akan
perubahan tingkah laku realistisnya dilakukan enam bulan setelah diberikannya
intervensi.

5.3 Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki keterbatasan yang dapat menjadi bahan pembelajaran
untuk penelitian selanjutnya, yaitu:

1. Dari keseluruhan jumlah manajer yaitu 409, peneliti hanya mendapatkan

responden pre-intervensi sejumlah 36. Terbatasnya akses yang dimiliki
oleh peneliti menyebabkan kuesioner hanya bisa disebarkan secara online
melalui email. Pada saat pelaksanaannya, terdapat responden yang kerap
merasa kebingungan dalam mengisi kuesioner. Namun, sedikit akses yang
dapat dilakukan oleh peneliti untuk kemudian dapat menjelaskan dan
membantu responden secara langsung dalam pengisian kuesioner.
2. Responden yang mengisi kembali kuesioner pada saat post-test setelah
intervensi tidak sesuai dengan target yang direncanakan oleh peneliti.
Kuesioner disebar kepada seluruh responden yang juga mengisi pre-test,
namun hanya sembilan responden dari keseluruhan 36 responden yang
mengisi kuesioner. Tujuh dari sembilan responden yang mengisi tersebut
memiliki level pemberdayaan psikologis dan kesiapan untuk berubah yang
tinggi sehingga datanya tidak bisa digunakan oleh peneliti dalam
melakukan uji beda.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 92

3. Pelaksanaan intervensi hanya dapat diberikan waktu oleh perusahaan satu

hari, dimana hal ini dirasa kurang optimal. Dengan waktu yang diberikan,
peneliti hanya dapat menyampaikan materi dalam workshop kurang lebih
selama dua jam. Hal ini dirasa belum sepenuhnya mencukupi untuk dapat
memberikan pengaruh terhadap adanya perubahan tingkah laku
berdasarkan intervensi yang diberikan.

5.4 Saran
5.4.1 Saran Metodologis
Berdasarkan hasil penelitian, terdapat beberapa saran metodologis yang
peneliti berikan sebagai pertimbangan dalam melakukan penelitian selanjutnya, yaitu:

1. Melakukan tinjauan terhadap alat ukur kesiapan untuk berubah yang akan
digunakan. Pada penelitian ini, ada beberapa item yang tidak valid namun
tidak mengurangi reliabilitas, sehingga dipertahankan oleh peneliti. Selain
itu, alat ukur dengan menggunakan teori yang berbeda kemungkinan dapat
menghasilkan pengukuran yang berbeda, sesuai dengan aspek yang
dikukur, untuk kemudian berhubungan dengan kesiapan untuk berubah.
2. Workshop Appreciative Inquiry yang dilakukan selama dua jam dirasa
kurang optimal. Pada penelitian selanjutnya, workshop ini dapat
mengikutserakan stakeholder dari perusahaan dalam rangka penyampaian
visi dan misi, serta tujuan perusahaan secara lebih mendalam. Hal ini
sesuai dengan pendekatan appreciative inquiry dalam pelaksanaannya
yang cenderung untuk mengikutsertakan stakeholder dalam
mensosialisasikan perubahan atau hal baru di perusahaan.
3. Materi appreciative inquiry dapat dipadupadankan dengan teori
pemberdayaan psikologis secara umum. Pada penelitian ini, peneliti
berfokus pada materi appreciative inquiry yang kemudian dihubungkan
pada perubahan organisasi, khususnya HR Transformation. Peneliti
berfokus pada appreciative inquiry dan penerapannya pada HR
Transformation karena pihak perusahaan menyampaikan bahwa sebisa

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 93

mungkin materi yang disampaikan selama workshop dapat dihubungkan

dan diberikan insight terhadap HR Transformation.
4. Tingkat pemberdayaan psikologis membutuhkan waktu dan proses dalam
melakukan peningkatannya. Untuk itu, dapat dilakukan evaluasi pelatihan
yang menyasar pada perilaku responden dalam jangka waktu tertentu.

5.4.2 Saran Praktis

1. Dalam meningkatkan pemberdayaan psikologis pada karyawan, sebaiknya
tidak hanya dilakukan dengan menyasar faktor individual. Faktor
kontekstual seperti media yang mendukung open information sharing,
kesempatan pelatihan, kompensasi karyawan, dukungan atasan dalam
memberikan coaching dan feedback, iklim organisasi, otonomi dalam
pengerjaan tugas, serta faktor-faktor kontekstual lainnya dapat membantu
untuk peningkatan level pemberdayaan psikologis pada individu. Hal ini
karena pemberdayaan psikologis bersifat kontinu dan merupakan persepsi
karyawan pada lingkungan tempat kerjanya.
2. Workshop Appreciative Inquiry tidak hanya diberikan pada karyawan di
level manajerial, namun juga dapat diberikan karyawan di level non
manajerial. Mengingat bahwa manajer pada pelaksanaan HR
Transformation memiliki peranan dan tanggung jawab yang penting,
maka responden penelitian serta workshop pada penelitian ini difokuskan
pada level manajerial. Meski demikian, karyawan non manajerial juga
akan terlibat dan diharapkan akan berpartisipasi aktif dalam pelaksanaan
perubahan organisasi HR Transformation, untuk itu penting bagi
perusahaan untuk dapat memberikan workshop appreciative inquiry
kepada semua level di organisasi.
3. Workshop Appreciative Inquiry dapat dilaksanakan tiap tahun, atau pada
periode tertentu. Hal ini dilakukan untuk dapat menjaga motivasi
instrinsik pada karyawan, khususnya dalam menghadapi perubahan
organisasi.

Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 DAFTAR PUSTAKA

Aiken, L. R., & Groth-Marnat, G. (2006). Psychological testing and assessment

(12th ed.). Boston, MA: Pearson Education

Alas, R. (2007). The Impact of Employee on Job Satisfaction during Change

Process. Problems and Perspectives in Management. Volume 5. Issue 4.

Anastasi, A. & Urbina, S. (1997). Psychological Testing (7 th ed.). New Jersey:

Prentice-Hall, Inc.

Armenakis, A. A., Harris, S. G., Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for

organizational change. Human relations; 4: 681.

Armenakis, A. A., Harris, G. G., & Field, H. S. (1999). Making change

permanent: A model for institutionalizing change interventions. Research
in Organizational Change and Development.

Armenakis, A. A. & Harris, S.G. (2001). Crafting a Change Message to Create

Transformational Readiness. Journal of Organizational Change
Management, 15 (2), 169-183.

Cunningham, C.E., Woodward, C.A., Shannon, H.S., MacIntosh, [Link].,

B.,Rosenbloom, D. (2002). Readiness for organizational change: A
longitudinal study of workplace, psychological and behavioral correlates”.
Journal of Occupation & Organizational Psychology. Vol.75, No.4, pp.
377-392

Cummings, T.G., & Worley, C.G.(2005). Organization Development and Change

(8th ed).USA: Shouth-Western.

Cooperrider, D.L. (2001) , Lessons from the Field: Applying Appreciative Inquiry.
Thin Book Publishing, 2001, page 12.

Cooperrider, D. L. & Whitney, D. (2005). A Positive Revolution in Change:

Appreciate Inquiry. California: Berret-Koehler Publisher, Inc.

Dessler, G. (2008). Human resource management (11th ed). New Jersey:

PrenticeHall, Inc.

Fajrin, M. C. (2013). Reorientasi dan Sosialisasi Perubahan sebagai Intervensi

Persepsi Dukungan Organisasi dalam Meningkatkan Kesiapan untuk
Berubah pada Diri Karyawan. Tesis. Universitas Indonesia.

94 Universitas Indonesia

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 95

Field, Andy. (2009). Discovering statistics using SPSS: and sex and drugs and
Rock ‘n’ roll (3rd ed.). London: Sage Publications Ltd.

Gravetter, F.J. & Forzano, L.B. (2009). Research Methods for the Behavioral
Sciences. Belmont: Wadsworth Cengage Learning.

Gravetter, F.J. & Wallnau, L.B. (2007). Statistics for The Behavioral Sciences
(7th Edition). Singapore: Thomson Wadswort

Greenberg, J., Baron, R. A. (2003). Behavior in organization: understanding and

managing the human side of work (8th ed.). New York: Prentice-Hall.

Hanpachern, C. (1997). The Extention of the theory of margin: A framework

forassessing readiness for change. Disertasi. Colorado State University.

Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., Harris, S. G. (2007a). Readiness for
organizational change: the systematic development of a scale. Journal of
Applied Behavioral Science.

Holt, D. T., Armenakis, A. A., Feild, H. S., Harris, S. G. (2007b). Toward a

comprehensive definition of readiness for change: a review of research and
instrumentation. Research in organizational change and development; 16,
389-336.

Jones, G. R. (2007). Organizational Theory, Design, and Change. Upper Saddle

River, NJ: Pearson Prentice Hall.

Kerlinger, F.N. & Lee, H.B. (2000). Foundation of Behavioral Research. Tokyo:
Harcourt College Publisher.

Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D. (2007). Implementing the Four Levels:

Practical Guide for Effective Evaluation of Training Program. San
Fransisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.

Kumar, R. (2005). Research Methodology: A Step-By-Step Guide For Beginners

(2nd ed.). London: Sage Publications Ltd.

Laird, D. (1985). Approaches to Training and Development (2nd Edition).

Massachussetts: Addisob-Wesley Publising Company.

Lizar, A. A., Mangundjaya. W. L. H., & Rachmawan, A. (2015). The role of

psychological capital and psychological empowerment on individual
readiness for change. The Journal of Developing Areas. Vol. 49, No. 5

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 96

Mangundjaya. W. L. H. (2011). Organisasi: Struktur, Proses, & Desain, edisi

kedua. Jakarta: Swascita (PT Swasti Adi Cita).

Madsen, S.R.. (2003). Wellness in the workplace: Preparing employees for

change. Organizational Development Journal . Vol.21, No.1, pp.46-55

Marxzyk, G., DeMatteo, D., & Festinger, D. (2005) Essentials of Research

Design and Methodology. New Jersey: John Wiley & Sons.

Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2013). Organizational behavior (15th ed.). New

Jersey: Prentice Hall Inc.

Rosemary, Ariana. (2013). Pengaruh Peningkatan Pemberdayaan Psikologis

terhadap Perilaku Inovatif melalui Intervensi Pelatihan Empowerment for
Innovation. Tesis : Fakultas Psikologi Universitas Indonesia

Sarjono, H., & Julianita, W. (2011). SPSS vs LISREL: Sebuah Pengantar Aplikasi
untuk Riset. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Smith, I. (2005). Achieving readiness for organisational change. Library

Management, Vol. 26 Iss: 6/7, pp.408 – 412

Seibert, S.E., Wang, G., & Courtrigth, S.H. (2011). Antecedents and
consequences of psychological and team empowerment in organization: A
meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96(5), 981-1003.

Spreitzer, G.M. (1995). Psychological empowerment in the workplace:

Dimensions, measurement, and validation. Academy of Management
Journal, 38(5), 1442–1465.

Spreitzer, G.M., Kizilos, M.A., & Nason, S.W. (1997). A dimensional analysis of
the relationship between psychological empowerment and effectiveness,
satisfaction, and strain. Journal of Management, 23(5), 679-704.

Spreitzer, G. M. (2008). Taking Stock: A Review of More Than Twenty Years of

Research on Empowerment at Work. In J. Barling & C. L. Cooper (Eds.),
Handbook of organizational Behavior (pp. 54–72). Thousand Oaks, CA:
Sage.

Hammond, S. (1988). The Thin Book of Appreciative Inquiry. Thin Book

Publishing Company, hal 6-7. Diakses Juni 9, dari
[Link]

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 97

Poerwandari, E. K. (2011). Pendekatan kualitatif untuk penelitian perilaku

manusia. Jakarta: Lembaga Pengembangan Sarana Pengukuran dan
Pendidikan Psikologi Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.

Thomas, K.W., & Velthouse, B.A. (1990). Cognitive elements of emopwerment:

An “interpretive” model of intrinsic task motivation. The Academy of
Management Review, 15(4), 666-681.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 LAMPIRAN

99

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 100

Lampiran 1 – Profil Perusahaan

Sejarah Perusahaan
Berawal sekitar tahun 1870-an ketika para peternak bergabung dalam
koperasi peternak sapi perah di seluruh Belanda. Pada waktu itu alat pendingin
modern belum tersedia, sehingga menjalin kerja sama dengan pihak lokal menjadi
cara yang paling efektif untuk menjaga agar penjualan susu terjaga dan
meningkatkan kekuatan pasar.
Seiring berjalannya waktu, produksi susu meningkat pesat dan peternak mulai
mencari cara terbaik agar produk mereka mampu bertahan lebih lama, karena
harus melalui melewati perjalanan distribusi yang panjang, namun meski begitu
produk mereka tetap dapat memberikan manfaat dan kebaikan susu.
Pada 1913, sekitar 30 koperasi memutuskan untuk mendirikan perusahaan
sendiri di Leeuwarden dan pabrik pengolahan susu atau Pabrik Susu Kental Manis
Friesland. Tujuannya adalah untuk memproses susu yang dihasilkan peternak,
dengan menggunakan metode penguapan dan memasarkannya secara lokal
maupun internasional. Di tahun pertama setelah pabrik didirikan, mulai
mengekspor produk susu kental mereka ke seluruh Eropa.
Pada waktu yang sama, FV juga terdaftar sebagai merek dagang produk
perusahaan, dengan unsur visual dan nama yang diambil dari bendera di daerah
Friesland, Belanda Utara, yang terkenal dengan produk susunya. Pada tahun 1922,
produk susu kaleng PT X pertama kali diekspor ke Hindia Belanda, salah satunya
Batavia, Indonesia. Dan sejarah Frisian Flag di Indonesia pun dimulai.

PT X
PT X adalah produsen produk-produk nutrisi berbasis susu untuk anak-
anak di Indonesia, yang telah menjadi bagian dari pertumbuhan keluarga
Indonesia selama lebih dari 90 tahun. Selama itu pula, Frisian Flag selalu
memberikan komitmennya untuk terus berkontribusi membantu anak-anak
Indonesia meraih potensinya yang tertinggi, melalui produk-produk bernutrisi
tepat.
Semua ini dimulai ketika susu dengan merek Friesche Vlag mulai diimpor
dari XY, yang kini telah menjadi Royal FrieslandCampina, pada tahun 1922.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 101

FrieslandCampina merupakan koperasi peternak sapi perah terbesar dunia yang

berpusat di Belanda dan beranggotakan 19.487 peternak yang tersebar di tiga
negara, serta memiliki karyawan tak kurang dari 19.946 orang yang bekerja di 100
perusahaan di seluruh dunia. Sebagai bagian dari FrieslandCampina, Frisian Flag
mengacu pada pengalaman global dan kemitraan jangka panjang dengan peternak
sapi perah lokal, agar dapat menghadirkan nutrisi terbaik yang diperoleh dari susu.
PT Xmenaungi lebih dari 2500 karyawan di seluruh penjuru Indonesia dan
mengoperasikan fasilitas produksi di Pasar Rebo dan Ciracas, Jakarta Timur,
dengan berbagai portofolio produk seperti susu cair, susu bubuk, dan susu kental
manis.
Dalam memproduksi dan mendistribusikan produk-produk berbasis susu,
PT X tidak hanya mengikuti standar nasional dan internasional, namun juga
mengadvokasi kepada para pemangku kepentingannya untuk senantiasa
mendukung perkembangan holistik anak dan mempromosikan ASI eksklusif
sesuai dengan petunjuk WHO
Kode Etik Perusahaan
Objektivitas FrieslandCampina ialah memproduksi, mengolah dan
memasarkan susu, buah serta hasil olahannya sedemikian rupa dengan maksud
menciptakan suatu nilai yang dapat dipertahankan dalam jangka panjang bagi
konsumen, pelanggan, pemegang saham, karyawan, rekan bisnis serta komunitas
dimana FrieslandCampina beroperasi. Untuk dapat menciptakan nilai ini, prioritas
kami ialah menjadi suatu kegiatan usaha yang menguntungkan dan meningkatkan
kualitas penjualan serta keuntungan dengan cara meningkatkan proporsi dari total
penjualan dari produk yang beragam.
Visi: Menjadi perusahaan nutrisi berbasis susu terkemuka yang menyediakan
produk-produk berkualitas yang terjangkau bagi seluruh konsumen di Indonesia.
Misi: Berkomitmen untuk meningkatkan kualitas nutrisi masyarakat Indonesia
dengan menyediakan produk berbasis susu yang berkualitas terbaik dan
pendidikan mengenai gaya hidup sehat bagi masyarakat Indonesia.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 102

Lampiran 2 – Struktur Organisasi PT X

General Management

Sales Directorate

Marketing Directorate

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 103

Operation Directorate

Finance Directorate

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 104

Human Resource & General Affair Directorate

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 105

Lampiran 3 – Cuplikan Alat Ukur Penelitian

Dengan hormat,

Dalam kesempatan ini, kami Tim Peneliti Psikologi Industri dan Organisasi
(PIO) UI bekerja sama dengan PT. Frisian Flag Indonesia ingin mengetahui
gambaran perilaku kerja di PT X. Untuk itu, kami membutuhkan informasi dari
Anda terkait kondisi kerja Anda pada saat ini
Perlu kami sampaikan, bahwa semua data yang kami peroleh tidak akan
mempengaruhi pekerjaan Anda. Untuk itu, kami mengharapkan jawaban yang
sejujurnya dari Anda.
Sebelum memberikan jawaban, kami mohon Anda membaca dengan teliti
setiap petunjuk yang diberikan. Ini bukanlah tes, sehingga tidak ada jawaban
benar maupun salah. Agar jawaban Anda dapat diolah, mohon Anda menjawab
setiap pertanyaan dan pernyataan yang ada. Selain itu, sebelum mengembalikan
kuesioner ini, mohon diperiksa kembali agar jangan ada bagian yang
terlewati.
Data-data dari Anda akan sangat berarti bagi kami agar dapat memberikan
gambaran tentang perilaku kerja untuk keperluan pengembangan PT. X. Atas
bantuan dan kerja sama Anda, kami ucapkan terimakasih

Jakarta, Mei 2016

Tim Peneliti PIO UI

(Anti, Sita, Ria)

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 106

DATA PRIBADI

Berilah tanda silang (X) pada huruf atau mengisi titik-titik di kolom yang tersedia,
yang sesuai dengan keadaan Anda.

Nama ..................................................................................
..........
Bagian /
Departemen
Jabatan
Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan
Usia
Pendidikan SMA/SMK S2
Diploma S3
(D1-D4) Lainnya ................
S1
Masa Bekerja < 1 tahun
1-5 tahun
5-10 tahun
> 10 tahun
(isilah sejak kapan Anda bekerja di PT. X)

Mohon diperiksa kembali kelengkapan data Anda

Jangan sampai ada yang terlewatkan

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 107

Petunjuk Pengisian bagian II, III, IV:

Beri tanda √( ) pada kotak jawaban yang tersedia sesuai dengan apa yang
Bapak/Ibu alami/rasakan

STS : Sangat Tidak Setuju

TS : Tidak Setuju
KS : Kurang Tidak Setuju
AS : Agak Setuju
S : Setuju
SS : Sangat Setuju

Contoh:

STS

KS
AS
TS

SS
PERNYATAAN

S
Pekerjaan saya saat ini adalah pekerjaan yang saya √
dambakan

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 108

KS
STS

AS
PERNYATAAN

TS

SS
S
Pekerjaan yang saya lakukan sangat penting bagi saya.
Saya yakin akan kemampuan saya untuk melakukan
aktivitas-aktivitas pekerjaan saya.
Saya memiliki banyak kesempatan untuk secara bebas
dan mandiri menentukan bagaimana saya melakukan
pekerjaan saya.
Aktivits-aktivitas dalam pekerjaan saya secara pribadi
bermakna bagi saya.

KS
STS

AS
PERNYATAAN

TS

SS
S
Perusahaan akan sukses dengan adanya perubahan ini
Manajemen memberikan informasi yang sangat jelas
tentang trasformasi yang terjadi di perusahaan
Saya memiliki pengalaman yang membuat saya
percaya diri menghadapi proses perubahan di
perusahaan
Transformasi perusahaan ini hanya akan menimbulkan
kecemasan di diri karyawan
Ketika transformasi terjadi, saya takut akan kehilangan
status saya di perusahaan ini
Melalui transformasi organisasi, perusahaan akan lebih
berkembang pesat
Jajaran manajemen telah mencurahkan seluruh fokus
dan perhatian mereka pada proses transformasi
perusahaan
Saya mampu beradaptasi dengan mudah ketika
transformasi organisasi dilakukan

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 109

Lampiran 4 – Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas Alat Ukur Penelitian

Alat Ukur Pemberdayaan Psikologis

Uji Reliabilitas

Reliability Statistics
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha N of Items
Based on
Standardized
Items
.867 .869 12

Uji Validitas

Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha
Deleted Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
EMP_1_meaning 55.00 31.029 .544 .857
EMP_2_competence 54.83 32.886 .578 .857
EMP_3_sd 55.31 32.047 .516 .859
EMP_4_impact 55.19 32.847 .487 .861
EMP_5_meaning 55.36 30.180 .650 .850
EMP_6_competence 55.14 32.866 .455 .863
EMP_7_sd 55.03 31.171 .597 .854
EMP_8_impact 55.47 30.599 .512 .861
EMP_9_meaning 55.67 27.886 .713 .845
EMP_10_competence 55.14 32.352 .525 .859
EMP_11_sd 55.50 31.971 .449 .864
EMP_12_impact 55.42 30.650 .634 .851

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 110

Alat Ukur Kesiapan untuk Berubah

Uji Reliabiltas

Reliability Statistics
Cronbach's Cronbach's N of Items
Alpha Alpha Based on
Standardized
Items
.906 .927 22

Uji Validitas

Item-Total Statistics
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's
Item Deleted if Item Deleted Total Alpha if Item
Correlation Deleted
RFC_1_ov 96.33 119.600 .564 .901
RFC_2_ms 96.42 119.850 .574 .901
RFC_3_cse 96.17 122.429 .527 .903
RFC_4_disc 97.03 112.085 .584 .901
RFC_5_pv 96.36 120.123 .627 .901
RFC_6_ov 96.44 116.825 .759 .897
RFC_7_ms 96.39 120.130 .608 .901
RFC_8_cse 96.39 118.302 .739 .898
RFC_9_disc 97.36 113.094 .644 .899
RFC_10_pv 97.17 119.629 .342 .908
RFC_11_ov 96.64 117.552 .569 .901
RFC_12_ms 97.03 122.713 .205 .912
RFC_13_cse 96.08 122.821 .620 .902
RFC_14_disc 97.64 114.523 .600 .900
RFC_15_pv 97.03 114.028 .679 .898
RFC_16_ov 96.25 120.993 .662 .901
RFC_17_ms 96.61 124.073 .165 .912
RFC_18_cse 96.28 121.235 .675 .901
RFC_19_disc 97.67 116.229 .397 .908
RFC_20_pv 96.81 113.990 .701 .897
RFC_21_ov 96.50 118.314 .775 .898
RFC_22_disc 96.25 118.250 .666 .899

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 111

Uji Deskriptif

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
TOTAL_EMP 36 50 72 60.28 6.074
TOTAL_RFC 36 81 122 98.44 10.565
Valid N (listwise) 36

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 112

Lampiran 5 – Hasil Penelitian

Korelasi Pemberdayaan Psikologis dan Kesiapan untuk Berubah

TOTAL_RFC
Pearson Correlation .286
TOTAL_EMP Sig. (2-tailed) .091
N 36
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Korelasi Pemberdayaan Psikologis dan Dimensi Kesiapan untuk Berubah

Correlations
TOTAL TOTAL_ TOTAL_CSE TOTAL_DISC TOTAL_PV
_OV MS
Pearson
.200 .219 .336* .274 .195
Correlation
TOTAL_EMP
Sig. (2-tailed) .242 .200 .045 .106 .254
N 36 36 36 36 36
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 113

Korelasi Dimensi Pemberdayaan Psikologis dan Dimensi Kesiapan untuk Berubah

Correlations
TOTAL_ TOTAL_C TOTAL_SD TOTAL_IMPA
MEANIN OMPETE CT
G NCE
Pearson Correlation 1 .631** .791** .740**
TOTAL_MEANING Sig. (2-tailed) .000 .000 .000
N 36 36 36 36
** *
Pearson Correlation .631 1 .422 .425**
TOTAL_COMPETENCE Sig. (2-tailed) .000 .010 .010
N 36 36 36 36
** *
Pearson Correlation .791 .422 1 .651**
TOTAL_SD Sig. (2-tailed) .000 .010 .000
N 36 36 36 36
** ** **
Pearson Correlation .740 .425 .651 1
TOTAL_IMPACT Sig. (2-tailed) .000 .010 .000
N 36 36 36 36
*
Pearson Correlation .185 .060 .333 .097
TOTAL_OV Sig. (2-tailed) .280 .727 .047 .574
N 36 36 36 36
Pearson Correlation .272 .167 .267 .028
TOTAL_MS Sig. (2-tailed) .109 .331 .116 .871
N 36 36 36 36
*
Pearson Correlation .317 .385 .216 .225
TOTAL_CSE Sig. (2-tailed) .060 .020 .205 .187
N 36 36 36 36
Pearson Correlation .300 .289 .249 .089
TOTAL_DISC Sig. (2-tailed) .075 .087 .143 .607
N 36 36 36 36
Pearson Correlation .155 .099 .283 .127
TOTAL_PV Sig. (2-tailed) .366 .565 .094 .461
N 36 36 36 36
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 114

Regresi Pemberdayaan Psikologis terhadap Dimensi Change Self Efficacy

pada variabel Kesiapan untuk Berubah

Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the
Square Estimate
a
1 .336 .113 .087 1.660
a. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

ANOVAa
Model Sum of df Mean Square F Sig.
Squares
Regression 11.919 1 11.919 4.324 .045b
1 Residual 93.720 34 2.756
Total 105.639 35
a. Dependent Variable: TOTAL_CSE
b. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 14.403 2.799 5.146 .000
1
TOTAL_EMP .096 .046 .336 2.079 .045
a. Dependent Variable: TOTAL_CSE

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 115

Regresi Pemberdayaan Psikologis terhadap Dimensi Organizational Valence

pada variabel Kesiapan untuk Berubah

Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the
Square Estimate
a
1 .200 .040 .012 2.752
a. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

ANOVAa
Model Sum of df Mean Square F Sig.
Squares
Regression 10.743 1 10.743 1.419 .242b
1 Residual 257.479 34 7.573
Total 268.222 35
a. Dependent Variable: TOTAL_OV
b. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 18.724 4.639 4.036 .000
1
TOTAL_EMP .091 .077 .200 1.191 .242
a. Dependent Variable: TOTAL_OV

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 116

Regresi Pemberdayaan Psikologis terhadap Dimensi Management Support

pada variabel Kesiapan untuk Berubah

Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the
Square Estimate
a
1 .219 .048 .020 2.220
a. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

ANOVAa
Model Sum of df Mean Square F Sig.
Squares
Regression 8.430 1 8.430 1.711 .200b
1 Residual 167.570 34 4.929
Total 176.000 35
a. Dependent Variable: TOTAL_MS
b. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 13.796 3.742 3.686 .001
1
TOTAL_EMP .081 .062 .219 1.308 .200
a. Dependent Variable: TOTAL_MS

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 117

Regresi Pemberdayaan Psikologis terhadap Dimensi Discrepancy pada

variabel Kesiapan untuk Berubah

Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of
Square the Estimate
a
1 .274 .075 .048 3.815
a. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

ANOVAa
Model Sum of df Mean Square F Sig.
Squares
Regression 40.103 1 40.103 2.756 .106b
1 Residual 494.786 34 14.553
Total 534.889 35
a. Dependent Variable: TOTAL_DISC
b. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 9.822 6.431 1.527 .136
1
TOTAL_EMP .176 .106 .274 1.660 .106
a. Dependent Variable: TOTAL_DISC

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 118

Regresi Pemberdayaan Psikologis terhadap Dimensi Personal valence pada

variabel Kesiapan untuk Berubah

Model Summary
Model R R Square Adjusted R Std. Error of
Square the Estimate
a
1 .195 .038 .010 2.818
a. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

ANOVAa
Model Sum of df Mean Square F Sig.
Squares
Regression 10.692 1 10.692 1.346 .254b
1 Residual 270.058 34 7.943
Total 280.750 35
a. Dependent Variable: TOTAL_PV
b. Predictors: (Constant), TOTAL_EMP

Coefficientsa
Model Unstandardized Coefficients Standardized t Sig.
Coefficients
B Std. Error Beta
(Constant) 12.265 4.751 2.582 .014
1
TOTAL_EMP .091 .078 .195 1.160 .254
a. Dependent Variable: TOTAL_PV

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 119

Gambaran Dimensi Pemberdayaan Psikologis

Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
TOTAL_MEANING 36 11 18 14.81 2.095
TOTAL_COMPETENC
36 12 18 15.72 1.579

TOTAL_SD 36 11 18 15.00 1.673

TOTAL_IMPACT 36 10 18 14.75 1.811
Valid N (listwise) 36

Uji Beda Pre-Tes dan Post-Test Intervensi – Pemberdayaan Psikologis

Ranks
N Mean Rank Sum of Ranks
Negative Ranks 1a 1.00 1.00
PostTestEmp2 - Positive Ranks 0b .00 .00
PreTestEmp2 Ties 1c
Total 2
a. PostTestEmp2 < PreTestEmp2
b. PostTestEmp2 > PreTestEmp2
c. PostTestEmp2 = PreTestEmp2

Test Statisticsa
PostTestEmp2
- PreTestEmp2
Z -1.000b
Asymp. Sig. (2-tailed) .317
a. Wilcoxon Signed Ranks Test
b. Based on positive ranks.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 120

Uji Beda Pre-Tes dan Post-Test Intervensi – Kesiapan untuk Berubah

Ranks
N Mean Rank Sum of Ranks
a
Negative Ranks 0 .00 .00
PostTestRFC2 - Positive Ranks 1b 1.00 1.00
PreTestRFC2 Ties 1c
Total 2
a. PostTestRFC2 < PreTestRFC2
b. PostTestRFC2 > PreTestRFC2
c. PostTestRFC2 = PreTestRFC2

Test Statisticsa
PostTestRFC2
- PreTestRFC2
Z -1.000b
Asymp. Sig. (2-tailed) .317
a. Wilcoxon Signed Ranks Test
b. Based on negative ranks.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 121

Lampiran 6 – Materi Workshop

Modul Workshop

READY TO
CHANGE!

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 122

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 123

I. JADWAL WORKSHOP
Workshop ini dirancang dengan durasi pelaksanaan selama 8 jam efektif, dengan
jadwal berikut ini
WAKTU AKTIVITAS
08.00 – 08.30 Persiapan Fasilitator
08.30 – 09.00 Registrasi Peserta
09.00 – 10.00 - Pembukaan (dari pihak perusahaan dan mahasiswa UI)
- Perkenalan peserta dan fasilitator
- Pembuatan kontrak belajar
- Penyampaian harapan workshop
- Penjelasan tujuan workshop
10.00 – 10.15 Pre-test
10.15 – 11.45 Sesi 1: Motivation “Powers Inside Enjoy Outside”

11.45 – 13. 00 ISHOMA

13.00 – 14.30 Sesi 2 : Appreciative Inquary “Empower your self in positive
perspective”
14.30 – 14.45 Break
14.30 – 16.05 Sesi 3: Interpersonal Communication “ Communicate
effectively towards change”
16.05 – 16.30 Wrap Up dan Pohon Pencapaian
16.30 – 16.45 Post –Test dan Evaluasi Workshop
16.45 – 17.00 Penutupan dan Apresiasi Peserta

II. PERALATAN DAN PERLENGKAPAN

1. Fasilitator
• Materi presentasi
• Materi audio visual, diskusi, games, self assessment, dan role play
• Lembar self assessment
• Lembar evaluasi kegiatan workshop
• Lembar pre-test dan post-test
2. Peserta
• Handout materi presentasi
• Workshop Kit: map dan pulpen
3. Lainnya
• Laptop

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 124

• Proyektor
• Flipchart/whiteboard
• ATK
• Audio system
• Kamera

III. METODE WORKSHOP

Untuk implementasinya, metode yang digunakan dalam workshop ini terdiri dari :
1. Ceramah (lecturer) : untuk menyampaikan materi secara lisan dengan singkat
terhadap seluruh peserta workshop
2. Diskusi kelompok : untuk menyampaikan materi dengan cara membahas dan
mendiskusikan dalam kelompok
3. Bermain peran (role play) : untuk melakukan simulasi peran yang merupakan
penjelmaan perilaku nyata dalam situasi imajiner
4. Permainan (games) : untuk membantu peserta mendapatkan insight dan materi
dengan cara yang menyenangkan
5. Audio-visual : untuk membantu peserta mendapatkan intisari dan makna video yang
ditayangkan terkait dengan materi
6. Latihan (exercise) : untuk mengevaluasi peserta mengenai pemahaman dan
penguasaan materi

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 125

VIII. PENGATURAN RUANGAN

Pengaturan ruang dalam workshop ini terdiri dari scattershot dan uncluttered. Berikut
ini adalah pengaturan ruang berdasarkan sesi workshop :

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 126

IV. MANUAL WORKSHOP

Waktu Durasi Kegiatan Tujuan Metode dan Uraian Alat Bantu PIC

Opening
07.30-08.00 30 menit Persiapan Memastikan kesiapan ruangan Fasilitator mempersiapkan ● Laptop Miranti, Sita,
dan alat bantu ruangan dan alat bantu ● Proyektor Rozala
● Audio system
● Pemasangan
poster

08.00-08.30 30 menit Registrasi Peserta dipersiapkan untuk ● Peserta mendatangi ● Daftar Hadir Miranti, Sita,
mengikuti kegiatan ruangan workshop dan ● Workshop Kit Rozala
mengisi daftar hadir ● Name tag
● Peserta menuliskan nama ● Slide
pada name tag dan welcoming
mengenakan name tag ● Laptop
● Peserta duduk di tempat ● Proyektor
yang sudah disediakan ● Musik
● Audio System

09.00-10.00 10 menit Pembukaan ● Peserta mengetahui ● Pembukaan oleh Pihak Audio System Pihak
pentingnya kegiatan Perusahaan Perusahan
workshop

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 127

Waktu Durasi Kegiatan Tujuan Metode dan Uraian Alat Bantu PIC

10 menit Perkenalan ● Peserta mengenal fasilitator ● Perkenalan fasilitator ● Flipchart Miranti, Sita,
dan peserta lain ● Perkenalan peserta ● Peralatan ice Rozala
● Ice breaker breaker

10 menit Pembuaan Kontrak ● Peserta dapat membuat ● Peserta diajak untuk ● Poster kontrak Miranti, Sita,
Belajar dan Pohon peraturan kelas untuk menentukan dan belajar Rozala
Harapan diterapkan selama kegiatan menyepakati kontrak belajar ● Post it warna
workshop berlangsung selama proses workshop warni
berdasarkan kesepakatan ● Peserta menuliskan harapan ● Pohon
bersama di post it dan Harapan
● Peserta dapat menuliskan menempelkannya pada
harapan-harapannya atas Pohon Harapan
kegiatan workshop pada
media yang ditentukan

5 menit Penjelasan Tujuan ● Peserta mengetahui ● Penjelasan tujuan workshop ● Slide tujuan Miranti, Sita,
Workshop pentingnya kegiatan workshop Rozala
workshop ● Laptop
● Proyektor

10 menit Pre-test ● Untuk mengetahui ● Peserta mengisi lembar pre- ● Lembar Pre- Miranti, Sita,
pengetahuan awal peserta test yang dibagikan test Rozala
terkait materi workshop ● ATK

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 128

Waktu Durasi Kegiatan Tujuan Metode dan Uraian Alat Bantu PIC

90 menit Sesi 2: Appreciative Inquiry

30 menit Simulasi : • Mengenalkan topik Appreciative Interview • Lembar ● Fasilitator :
Know Your Best Appreciative. 
 wawancara Sita
• Memulai pemanasan bagi • Slide bahan- ● Co-Fasilitator :
peserta. bahan materi Rozala, Miranti
• Memberikan kesempatan • Laptop
kepada peserta untuk • LCD proyektor
mencoba memberikan dan layar
apresiasi terhadap diri sendiri • Mic dan sound
dan rekan.
 system

20 menit Materi • Memiliki pemahaman Lecture: Appreciative Inquiry • Slide Materi

Appreciative Inquiry mengenai pengertian Definition and 4-D Cycle. • Laptop
for Me appreciative inquiry. • LCD proyektor
• Memiliki pengetahuan dan layar
mengenai perbedaan problem • Mic dan sound
solving dan appreciative system
inquiry.
• Memiliki pemahaman

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 129

Waktu Durasi Kegiatan Tujuan Metode dan Uraian Alat Bantu PIC

mengenai 4-D Cycle dalam

Appreciative Inquiry.

20 menit Simulasi • Memiliki pemahaman dalam Grup Discussion: High Point • Lembar diskusi
Visioning change by menganalisa kunci dan akar Stories, Continuity Themes, kelompok
the art of questioning. dari keberhasilan dari Images of the Future. Using the • Slide Materi
organisasi. art of questioning.
• Laptop
• Memiliki pemahaman • LCD proyektor
mengenai kekuatan yang
dan layar
dimiliki oleh individu dan
• Mic dan sound
organisasi, serta bagaimana
cara mempertahankannya. system

20 menit Materi Memiliki pemahaman mengenai Lecture: AI 4-D Cycle in • Slide Materi
Implementing penerapan appreciative inquiry di Organizational Change, AI • Laptop
Appreciative Inquiry perubahan organisasi, melalui Typical Result in Organizational
• LCD proyektor
in Organizational tahapan 4-D Cycle. Change
Change dan layar
• Mic dan sound
system

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 129

SESI 2a
Know Your Best!

Tujuan


 Mengenalkan topik Appreciative. 


 Memulai pemanasan bagi peserta.
 Memberikan kesempatan kepada peserta untuk mencoba memberikan apresiasi terhadap diri
sendiri dan rekan.


Waktu

Waktu: 30 menit

Metode

Metode: Simulasi dan ceramah

Peralatan

Peralatan yang dibutuhkan:

 Lembar wawancara
 Slide bahan-bahan materi
 Laptop
 LCD proyektor dan layar
 Mic dan sound system

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 130

Deskripsi Pelaksanaan

Deskripsi Pelaksanaan:
1. Mintalah anggota kelompok untuk berpasang-pasangan.
2. Berikan lembar wawancara kepada masing-masing pasangan.
3. Katakan bahwa secara berpasangan mereka diminta untuk mewawancarai satu sama lain, secara
bergantian. Waktu wawancara untuk setiap orang adalah 10 menit. Interviewer diminta untuk menggali
hal-hal baik dalam diri interviewee sebanyak-banyaknya. Sampaikan bahwa semua informasi yang
didapatkan di wawancara dapat dituliskan di lembar wawancara.
4. Setelah 10 menit, pasangan diminta untuk bergantian dalam menjadi pihak interviewer dan
interviewee.
5. Setelah waktu habis, masing-masing peserta diminta untuk menyampaikan hal baik dari anggota yang
diwawancarai dengan kalimat awal “Hal baik dari X adalah ….”
6. Fasilitator memimpin duskusi mengenai aktivitas wawancara yang dilakukan secara berpasangan,
serta menuliskan informasi-informasi dari peserta di papan flipchart.

Pertanyaan Diskusi

Pertanyaan Diskusi
1. Apa saja yang terjadi selama Anda melakukan wawancara?
a. Bagaimana Anda menentukan siapa yang menjadi interviewer dan interviewee?
b. Apakah Anda mengalami kesulitan saat melakukan wawancara?
2. Apa yang Anda rasakan selama wawancara berlangsung?
a. Apa yang Anda rasakan ketika mewawancarai rekan Anda?
b. Apa yang Anda rasakan ketika diwawancarai oleh rekan Anda?
3. Apa saja yang Anda rasakan ketika rekan Anda memberitahu menyebutkan hal baik tentang
Anda di kepada kelas?
a. Apakah Anda merasa hal itu benar terjadi pada Anda?
b. Apakah ada yang perlu Anda tambahkan?
c. Apa yang rekan Anda lakukan terhadap Anda?
d. Aktivitas yang dilakukan merupakan sesuatu baik atau buruk?

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 131

SESI 2b

Appreciative Inquiry
for Me

Tujuan


 Memiliki pemahaman mengenai pengertian appreciative inquiry.

 Memiliki pengetahuan mengenai perbedaan problem solving dan appreciative inquiry.
 Memiliki pemahaman mengenai 4-D Cycle dalam Appreciative Inquiry.

Waktu

Waktu: 20 menit

Metode

Metode: Ceramah

Peralatan

Peralatan yang dibutuhkan:

 Slide bahan-bahan materi
 Laptop
 LCD proyektor dan layar
 Mic dan sound system

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 132

Deskripsi Pelaksanaan

Deskripsi Pelaksanaan:
Pengertian Appreciative
1. valuing; the act of recognizing the best in people or the world around us; affirming past and
present strengths, successes, and potentials; to perceive those things that give life (health,
vitality, excellence) to living systems
2. to increase in value, e.g. the economy has appreciated in value.

Synonyms: Valuing, Prizing, Esteeming, And Honoring

Pengertian Inquiry
1. the act of exploration and discovery.
2. To ask questions; to be open to seeing new potentials and possibilities.

Synonyms: Discovery, Search, And Systematic Exploration, Study.

Appreciative Inquiry merupakan pendekatan positif yang mengarahkan dalam mencari hal
baik dalam diri seseorang di dalam organisasi sebagai karyawan, organisasi, dan lingkungan
disekitarnya. Dalam perspektif yang lebih luas, pendekaran ini dapat digunakan untuk melakukan
perubahan dalam lingkup ekonomi, ekologi, serta manusia untuk meningkatkan efektivitas.
Pendelatan Appreciative Inquiry melibatkan sejumlah individu untuk saling bertanya untuk
menemukan kapasitas dan potensi potensi dari masing-masing individu (Copperider & Whitnet, 2005).
Lebih lanjut, Copperider (2001) menyampaikan bahwa appreciative inquiry digunakan untuk dapat
menggali diri individu, meliputi: keunikan diri individu, keunikan dan kemampuannya. Apabila individu
dapat menyadari kemampuan serta kelebihannya, maka ia dapat memberikan kontribusi dan
pencapaian yang lebih kepada organisasinya. Dalam menggali hal tersebut, dibutuhkan peran dari
masing-masing individu untuk dapat memberikan aspirasi dan menyuarakan suaranya, mengenai apa
visi ke depan yang ingin diraih untuk organisasi menjadi lebih baik. Pendekatan appreciative inquiry
merupakan undangan bagi individu untuk dapat memberikan revolusi yang positif. Hal ini dapat
membuat organisasi penuh dengan aspirasi dan apresiasi dari karyawan yang merupakan anggota
organisasi di dalamnya.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 133

Terdapat lima pendekatan yang dirumuskan peneliti sebagai sumber utama dari teori
perubahan appreciative inquiry (AI’s theory-base od change).
1. The Constructionist Principle
Pernyataan yang sangat mendasar dimana pengetahuan manusia terjalin dengan jalannya
organisasi. Untuk menjadi atasan, jajaran manajemen, change agent yang efektif, maka
harus mampu beradaptasi dalam membaca, mengerti dan menganalisi organiasi yang
diciptakan oleh manusia. Dengan mengetahui bahwa organisasi dapat berubah kapan saja
hal-hal yang kita ketahui mengenai organiasi dianggap sebagai hal yang tidak bisa
dihindari (the wat we know is fateful)

2. The Principle of Simultaneity

Inquiry dan perubahan bukanlah hal yang terpisah, melainkan terjadi secara bersamaan.
Inquiry merupakan intervensi. Bibitnya adalah perubahahan yang dipikirkan dan
didisukusikan oleh individu. Individu menemukan, memperlajari adanya perubahan
berdasarkan hal-hal yang dibicarakan, terutama dalam meihgat masa depan. Hal tersebut
muncul dari pertanyaan-pertanyaan yang kerap disampaikan oleh individu. Pertanyaan
yang diberikan merupakan tahapan dari “find” dan apa yang ditemukan “discover”, yang
dapat berupa ucapan maupun cerita dalam membayangkan masa yang akan mendatang.

3. The Poetic Principle

Ungkapan dari prinsip ini adalah individu dalam organisasi lebih menyerupai buku yang
terbuka, dibandingkan mesin. Kisah dalam organisasi merupakan sesuatu yang dirancang.
Lebih lanjut, hal-hal yang terjadi di masa lampau, saat ini atau masa depan merupakan
sumber belajar serta pencarian inspirasi yang tidak akan habis. Hal ini menyerupai initisari
positif dari puisi. Implikasi yang penting dari hal ini adalah individu dapat belajar secara
palngsung mengenai semua kisah di kehidupan manusia yang berkenaan dengan sistem
pekerjaan di dalam organisasi. Lebih lanjut, individu dapat mencari kesenangan,
entusias,e, serta efisiensi dalam organisasi. Tidak ada hal yang berkemaan dengan
organisasi yang tidak bisa dipelajari di dalam organisasi itu sendiri.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 134

4. The Anticipatory Principle

Hal yang dapat dilakukan terlebih dahulu sebelum adanya perubahan adalah bayangan
atau gambaran mengenai hal yang diinginkan di masa yang akan mendatang. Dasar dari
prinsip ini adalah melihat proses organisasi dalam bentuk gambaran di masa yang akan
mendatang, dimana akan memberikan panduan terhadap tingkah laku anggota organiasi.
Seperti layaknya proyektor film pada layar, sistem manusia selalu memproyeksikan diri
meraka di masa yang akan datang melalui ekspetasi. Dengan menggali diri melalui
pertanyaan-pertanyaan mengenai hal yang ingin dicapai di masa yang akan, dapat
menjadi salah satu cara untuk merefleksian diri dan membuat antisipasi untuk hal yang
akan dicapau kemudian. Gambaran yang positif akan mendukung tingkah laku yang
positif. Hal tersebut merupakan dasar dari appreciative inquiry.

5. The Positive Principle

Dalam membentuk perubahan yang berhasil, dibutuhkan adanya dukungan sosial dan
efek positif dari keselutuhan anggota organisasi. Hal tersebut mencakup hope, excitement,
inspiration, caring, camaraderie, sense of urgent purpose, serta merayakan kebahagiaan
bersama ketika menciptakan sesuatu yang bermakna secara bersama-sama. Semakin
banyak pertanyaan positif yang ditanyakan dalam pekerjaan, maka akan semakin banyak
serta sukses dukungan terhadap perubahan.

Perbedaan Problem Solving & Appreciative Inquiry

Penyelesaian masalah atau problem solving secara tradisional yang sering dijumpai adalah
pendekatan dalam melihat masalah, melakukan diagnosa dan menemukan solusi. Hal ini berfokus
kepada apa yang salah atau apa yang keliru di dalam suatu keadaan, untuk kemudian diperbaiki
dengan menemukan jalan keluar atau jalan perbaikannya. Dalam hal ini, fokus problem solving adalah
terhadap hal yang buruk yaitu suatu masalah yang dianggap tidak berjalan dengan baik. Sementara
pada pendekatan appreciative inquiry, hal yang dijadikan fokus adalah apa hal baik yang sudah
dilakukan oleh organisasi. Dalam hal ini, dapat diperdalam mengenai apa yang sudah dilakukan oleh
organisasi, apa yang diinginkan untuk dicapai disaat yang akan datang, serta apa yang sudah dicapai
oleh organisasi pada saat ini. Semua hal tersebut digali berdasarkan pengalaman nyata yang dialami
oleh organisasi dan anggotanya. Pengalaman yang sudah dialami sebelumnya diharapkan dapat
menjadi pengatahuan dan pembelajaran khususnya bagi anggota organisasi untuk kemudian dapat

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 135

melakukan perbaikan dan mencapai kesuksesan melalui efektivitas dari perbaikan tersebut (Sue,
1998).
Problem Solving Appreciative Inquiry
 Identify Problem  Appreciate “What is”
(What gives life?)
 Conduct Root Cause Analysis
 Imagine “What Might Be”
 Brainstorm Solutions & Analyze
 Determine “What Should Be”
 Develop Action Plans
 Create “What Will Be”
Metaphor: Organizations are problems to
be solved Metaphor: Organizations are a
solution/mystery to be embraced.

4-D Cycle

Berdasarkan skema diatas, terdapat empat tahapan dalam appreciative inquiry yang
dikemukakan dalam 4-D Cycle, yaitu:
1. Discovery
Tujuan utama dari tahap ini adalah mengungkap dan mengapresiasikan sesuatu hal yang
dapat menjadi energi bagi orang lain, pekerjaan, dan organisasi. Dalam tahap ini, individu
memberikan cerita positif yang dapat merefleksikan prestasi dan pencapaiannya baik pada
level individu di pekerjaan maupun di organisasi. Dengan berbagi cerita positif, maka individu

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 136

dapat berbagi dan mengkaji berbagai aspek yang dirasa berharga dan ingin dikembangkan di
masa depan.
2. Dream
Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk bermimpi (dream) atau berimajinasi (envision)
mengenai organisasi yang dianggap ideal di masa depan. Semua informasi yang didapatkan
di tahap sebelumnya, yaitu discovery dapat menjadi dasar untuk menentukan hal-hal atau
mimpi yang diinginkan di masa depan.
3. Design
Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk mendesain atau menciptakan struktur dan proses
berdasarkan mimpi (dream) yang diciptakan di tahapan sebelumnya. Dalam lingkup
organisasi secara umum, hal ini dapat berupa struktur organisasi atau proses kerja yang
dapat diterapkan di organisasi. Aktivitas utama dari tahap ini adalah menciptakan propososisi
yang proaktif (proactive propositions) yang merupakan pernyataan-pernyataan yang
menjembatani apa (what is) dan kemungkinan (what might be) dari spekulasi atau intuisi yang
menurut anda terbaik.
4. Destiny
Tujuan utama dari tahap ini adalah untuk menguatkan dukungan kepada organisasi untuk
membangun harapan dan momentum untuk dapat meraih tujuan utama dari organisasi.
Selain itu dalam tahap ini organisasi dapat menciptakan proses belajar, penyesuaian akan
hal-hal yang baru dan improvisasi atas hal-hal yang sudah dimiliki.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 137

SESI 2c

Visioning Change by the

Art of Questioning

Tujuan


 Memiliki pemahaman dalam menganalisa kunci dan akar dari keberhasilan dari organisasi.
 Memiliki pemahaman mengenai kekuatan yang dimiliki oleh individu dan organisasi, serta bagaimana
cara mempertahankannya.

Waktu

Waktu: 20 menit

Metode

Metode: Diskusi kelompok dan Ceramah

Peralatan

Peralatan yang dibutuhkan:

 Lembar diskusi kelompok
 Slide bahan-bahan materi
 Laptop
 LCD proyektor dan layar
 Mic dan sound system

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 138

Deskripsi Pelaksanaan

Deskripsi Pelaksanaan:
1. Mintalah peserta menjadi satu kelompok untuk berdiskusi di kelas.
2. Berikan post it kepada masing-masing peserta.
3. Katakan bahwa secara berpasangan mereka diminta untuk berdiskusi dengan tema:
a. Pencapaian individu dan perusahaan yang sudah dicapai pada saat ini (high points)
b. Hal-hal yang akan diperbaiki, dipertahankan atau dikuatkan (continuity)
c. Hal-hal yang ingin dicapai di masa yang akan datang (future)
4. Tayangkan mengenai pertanyaan-pertanyaan yang bisa dimunculkan pada saat diskusi.
5. Waktu untuk berdiskusi adalah 15 menit, peserta menempelkan post it pada kertas besar
diskusi pada flip chat.
6. Setalah waktu habis, salah seorang dari peserta diminta untuk menjelaskan dan
mempresentasikan dari hasil diskusi.

Materi: The Art of Questioning

Berikut adalah tipikal pertanyaan yang muncul pada saat melakukan penyelesaian
masalah problem solving dan dalam melakukan pendekatan appreciative inquiry, yaitu:
Problem Solving Appreciative Inquiry
 What’s the biggest problem here?  What possibilities exist that we
 Why did I have to be born in such a have not thought about yet?
troubled family?  What’s the smallest change that
 Why do you blow it so often? could make the biggest impact?
 Why do we still have those  What solutions would have us both
problems? win?
 What makes my questions
inspiring, energizing, and
mobilizing?

Beberapa hal yang perlu duperhatikan dalam membuat pertanyaan appreciative

inquiry adalah sebagai berikut:
 Bahasa yang digunakan dalam membuat kalimat pertanyaan
 Pertanyaan sebaiknya menjurus atau berfokus kepada suatu atensi tertentu

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 139

 Pertanyaan dapat memunculkan energi dan semangat dari pihak lain untuk
memberikan jawaban.
 Pertanyaan dapat memicu kreativitas dan pihak lain untuk memberikan jawaban,
 Dalam situasi tertentu, dibutuhkan pembinaan kedekatan (rapport) sebelum
memberikan pertanyaan. Hal ini kerap kali untuk menggali informasi-informasi yang
sifatnya sensitif dan personal.
 Pertanyaan yang diajukan untuk menunjang perubahan (organisasi), dapat
memunculkan semangat dan menstimulasi imajinisasi pihak yang memberikan
jawaban.
 Pertanyaan dapat memicu pihak yang memberikan untuk memberikan jawaban diluar
dari jawaban responsif yang cepat untuk disampaikan, melainkan ada proses berfikir
dalam menjawab pertanyaan.
 Hindari pertanyaan yang sifatnya panjang, seperti cerita atau berupa dialog.
 Dalam pendekatan appreciative inquiry, pertanyaan hendaknya spesifik dan bersifat
positif.

Pertanyaan Diskusi

Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana dinamika kelompok yang Anda rasakan pada saat diskusi?
a. Apakah ada kesulitan selama diskusi?
b. Apakah Anda mempunyai kesamaan atas ide-ide yang diberikan?
2. Bagaimana Anda memunculkan ide?
a. Apakah berdasarkan pengalaman Anda dimasa lalu?
b. Apakah Anda sudah bermimpi mengenai diri Anda dan perusahaan kedepannya?
3. Bagaimana Anda menerapkan hal ini di pekerjaan Anda?
a. Apakah Anda sudah mengetahui pencapaian tim Anda saat ini?
b. Apakah Anda sudah memiliki gambaran mengenai hal yang ingin tim Anda capai
di masa yang akan datang?
c. Bagaimana Anda menerapkan hal ini kepada bawahan / tim Anda?

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 140

SESI 2d

Implementing Appreciative
Inquiry in Organizational
Change

Tujuan

Memiliki pemahaman mengenai penerapan appreciative inquiry di perubahan organisasi,

melalui tahapan 4-D Cycle.

Waktu

Waktu: 20 menit

Metode

Metode: Ceramah

Peralatan
Peralatan yang dibutuhkan:
 Video Appreciative Inquiry
 Slide bahan-bahan materi
 Laptop
 LCD proyektor dan layar
 Mic dan sound system

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 141

Deskripsi Pelaksanaan

Deskripsi Pelaksanaan:

Penerapan 4-D Cycle dalam perubahan organisasi, dengan perubahan yang saat ini terjadi yaitu HR
Transformation, dapat digambarkan sebagai berikut:
Stages Penerapan pada Perubahan Organisasi Penerapan pada HR Transformation
secara Umum
Discovery Menemukan isu atau hal yang dapat Kebutuhan adanya pengembangan
dikembangkan atau ditingkatkan. cara baru untuk bekerja dengan HR,
Line Managers dan karyawan
Dream Meninjau apa tujuan dan visi dari Bertujuan untuk standarisasi proses
perusahaan untuk melakukan perubahan. dan sistem dalam membentuk
efisisiensi dan kapabilitas fungsi HR.
Design Merancang perubahan organisasi yang Fungsi line manager sebagai “offense”
akan dilakukan serta peran dari anggota- yang memiliki tanggung jawab utama
anggota di dalam organisasi yang akan terhadap people management bersama
terlibat. dengan HRBP.
Destiny Tugas dan aktivitas yang perlu dilakukan Line manager memiliki nilai lebih dalam
oleh anggota organisasi dalam aktivitas HR Business Partner, serta
mendukung perubahan. dapat mengakses informasi dan
mengambil keputusan dengan cepat
terkait dengan Hr proses.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 142

Hasil yang dapat dicapai dari implementasi Appreciative Inquiry pada perubahan organisasi adalah
sebagai berikut:
 Informasi mengenai perubahan dapat disosialisasikan dengan lebih baik dalam mendukung
efektivitas perusahaan. Dalam hal ini, karyawan sebagai individu dapat memaknai kapasitas
dan partisipasinya dalam perubahan dengan pendekatan yang bersifat positif.
 Individu mengetahui apa perubahan yang dilakukan, bagaimana cara melakukannya dan apa
yang dibutuhkan dari perubahan tersebut. Hal ini akan mengurangi adanya penolakkan
individu terhadap perubahan organisasi karena individu memiliki kesempatan untuk
mendapatkan informasi dan pemaknaan dari perubahan yang akan dilakukan.
 Individu dapat memahami tujuan dan visi dari perusahaan.
 Individu dapat berperan aktif dengan perusahaan dalam menunjang pelaksanaan perubahan
organisasi.
 Perubahan organisasi dipersepsi sebagai “real work” dimana individu secara aktif bekerja
 Terdapat keterlibatan dari anggota organisasi untuk bersemangat dan aktif dalam impelentasi.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 143

Lampiran 7 – Slide Power Point Workshop

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 144

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 145

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 146

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 147

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 148

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 149

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 150

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 151

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 152

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 153

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 154

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 155

Lampiran 8 - Lembar Wawancara pada Sesi 1 Workshop

Interview Form

Information about Interviewee:

Positive Thoughts about Interviewee:

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 156

Lampiran 9 - Lembar Evaluasi Reaksi Workshop

EVALUASI WORKSHOP
Inisial : L/P Usia :
Divisi/departemen : Masa Kerja :

Instruksi : Pilih pernyataan yang menurut Anda sesuai dan berikan tanda X pada kolom
tersebut
Sangat Kurang Tidak
No Pernyataan Setuju
Setuju Setuju Setuju
1 Workshop berjalan tepat waktu
2 Suasana yang diciptakan mendukung saya untuk
belajar mengenai materi
3 Seluruh kegiatan workshop berjalan lancar
4 Metode penyampaian materi menarik
5 Penggunaan alat peraga membantu saya memahami
materi
6 Materi yang diberikan lengkap
7 Materi yang diberikan jelas
8 Alat peraga (poster, slide) dalam workshop membuat
workshop menjadi lebih menyenangkan
9 Fasilitator menguasai materi yang diberikan
10 Fasilitator menyampaikan materi dengan baik
11 Fasilitator memberikan instruksi dengan jelas dan
lancar
12 Fasilitator dapat beinteraksi dengan baik terhadap
peserta
13 Secara keseluruhan saya puas dengan workshop ini
14 Secara keseluruhan saya puas dengan materi
workshop yang diberikan
15 Secara keseluruhan saya puas dengan kinerja tim
fasilitator workshop.
16 Saya ingin mengikuti kembali workshop ini

Saran untuk perbaikan:

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 157

Jika PT X mengadakan workshop kembali saya menginginkan topik workshop seperti:

1.
2.
3.

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 158

Lampiran 10 – Dokumentasi Kegiatan Workshop

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 159

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.

 160

Peningkatan pemberdayaan..., Rizka Sita Wibowo, FPSI UI, 2016.