1

KLINIK SPESIALISASI KOMPETENSI (KSK)

Klinik Spesialisasi Kompetensi (KSK) merupakan pengembangan kemampuan yang

mempunyai tujuan untuk meningkatkan transparansi kualifikasi akademik dan profesi yang
dihasilkan oleh perguruan tinggi.
Klinik Spesialisasi Kompetensi (KSK) adalah salah satu Surat Keterangan Pendamping
Ijazah (SKPI).
Surat Keterangan Pendamping Ijazah (SKPI) atau Diploma Supplement adalah surat
pernyataan resmi yang dikeluarkan oleh Perguruan Tinggi, berisi informasi tentang
pencapaian akademik atau kualifikasi dari lulusan pendidikan tinggi bergelar. Kualifikasi
lulusan diuraikan dalam bentuk narasi deskriptif yang menyatakan capaian pembelajaran
lulusan pada jenjang Kerangka Kualifikasi Nasional Indonesia (KKNI) yang relevan, dalam
suatu format standar yang mudah dipahami oleh masyarakat umum. Surat Keterangan
Pendamping Ijazah (SKPI) bukan pengganti dari ijazah dan bukan transkrip akademik. Surat
Keterangan Pendamping Ijazah (SKPI) juga bukan media yang secara otomatis memastikan
pemegangnya mendapatkan pengakuan.

SKPI pada intinya akan menjabarkan pemenuhan Standard Kompetensi

Lulusan (SKL) sebagaimana diamanahkan oleh Pasal 52 ayat (3) dan Pasal
54 ayat (1) huruf a Undang - undang Nomor 12 Tahun 2012 tentang
Pendidikan Tinggi. SKL merupakan Capaian Pembelajaran Minimum
(CPM) lulusan.

Capaian Pembelajaran menurut Peraturan Presiden No. 8 tahun 2012 tentang KKNI
adalah kemampuan yang diperoleh melalui internalisasi pengetahuan, sikap, keterampilan,
kompetensi, dan akumulasi pengalaman kerja. Uraian tersebut memuat uraian outcome dari
semua proses pendidikan baik formal, non formal, maupun informal, yaitu suatu proses
internasilisasi dan akumulasi empat parameter utama yaitu:
1. Ilmu pengetahuan (science), atau pengetahuan (knowledge) dan pengetahuan prakatis
(know-how),
2. keterampilan (skill),
3. afeksi (affection) dan
4. kompetensi kerja (competency)

2
 Surat Keterangan Pendamping Ijazah (SKPI) ini mengacu pada Kerangka Kualifikasi
Nasional Indonesia (KKNI) dan Konvensi Unesco tentang pengakuan studi, ijazah dan gelar
pendidikan tinggi. Manfaat dari SKPI ini adalah :
1. Merupakan dokumen tambahan yang menyatakan kemampuan kerja, penguasaan
pengetahuan, dan sikap/moral seorang lulusan yang lebih mudah dimengerti oleh pihak
pengguna di dalam maupun luar negeri dibandingkan dengan membaca transkrip;
2. Merupakan penjelasan yang obyektif dari prestasi dan kompetensi pemegangnya; dan
3. Meningkatkan kelayakan kerja (employability) terlepas dari kekakuan jenis dan jenjang
program studi.
 UNIT KERJA
REKAM MEDIS DAN INFORMASI KESEHATAN

Unit rekam medis dan informasi kesehatan merupakan sub unit yang mempunyai
peranan penting di setiap fasilitas pelayanan kesehatan. Keberhasilan pelayanan yang
diberikan dan berkualitas dapat dilihat dari pengelolaan unit rekam medis dan informasi
kesehatan oleh tenaga-tenaga profesional.
Bila dilihat dari pendekatan sistem, unit rekam medis dan informasi kesehatan terdiri
dari beberapa sub sistem yang satu sama lain saling terkait, bekerja sama dan saling
mendukung untuk menghasilkan keluaran atau output yang berkualitas. Jika dilihat dari
pendekatan organisasi, unit rekam medis dan informasi kesehatan merupakan kumpulan
dua orang atau lebih yang saling bekerja sama dan saling mendukung untuk menghasilkan
keluaran yang berkualitas.
Manajemen unit kerja merupakan proses pendukung dalam mengelola perencanaan
sesuai kebutuhan di Unit Kerja Rekam Medis (UKRM). Setelah mahasiswa mengikuti KSK ini,
mahasiswa diharapkan dapat meningkatkan kompetensi demi terwujudnya Perekam Medis
dan Informasi Kesehatan (PMIK) yang kompeten di unit kerja rekam medis dan informasi
kesehatan.
Agar dapat memahami materi ini dengan baik, mahasiswa diharapkan mempelajari
modul ini, tidak hanya berdasarkan teks pada modul tetapi juga mempelajari contoh,
mengikuti latihan yang ada. Selain itu mencoba mengerjakan tes yang diberikan sehingga
dapat mengetahui seberapa jauh telah memahami. Mahasiswa juga diharapkan tidak hanya
berpatokan pada modul semata, tetapi juga dapat mempelajarinya dari sumber-sumber lain
seperti yang terdapat dalam daftar pustaka atau buku-buku lain yang berhubungan dengan
bahasan ini.
 DAFTAR ISI

KLINIK SPESIALISASI KOMPETENSI 2

UNIT KERJA REKAM MEDIS DAN INFORMASI KESEHATAN 4

LEVEL 2
BAB 1 KONSEP DASAR MENAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA 118
BAB 2 JOB ANALYSIS, JOB DESCRIPTION DAN JOB SPECIFICATION 125
BAB 3 PERENCANAAN SDM UNIT KERJA RMIK 132
BAB 4 RECRUITMENT DAN SELEKSI 171
BAB 5 ORIENTASI DAN PENEMPATAN 184
BAB 6 REWARD DAN PUNISMENT 197
BAB 7 PROMOSI DAN ROTASI 206

5
 LEVEL 2
KLINIK SPESIALISASI KOMPETENSI (KSK)

UNIT KERJA
REKAM MEDIS DAN INFORMASI KESEHATAN

PROGRAM STUDI DIII

REKAM MEDIS DAN INFORMASI KESEHATAN

Vera Dwi Astuti, [Link]. RMIK., M. M., CHRA

117
 BAB 1
KONSEP DASAR MENAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Didalam pengembangan perusahaan, sumber daya manusia faktor terpenting
pendukung berlangsungnya suatu perusahaan. Manajemen sumber daya manusia
merupakan proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi,
agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan
organisasi.
Manajemen sumber daya manusia adalah seni dan ilmu dalam mengatur dan
memngelola tenaga kerja dalam upaya membantu mewuujudkan tujuan organiasi
maupun perusahaan. Selain itu manajemen sumber daya manusia juga bertujuan untuk
mengelola pemberdayaan manusia yang terlibat dan proses produksi dalam sebuah
perusahaan.

B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Ahli

1. Hasibuan (2008)
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan ilmu dan seni dalam
mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya
lainnya secara efektif dan efisien untuk encapai tujuan tertentu.
2. Samsudin (2009)
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suuatu kegiatan pengelolaan yang
melipui pendayagunaa, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi
manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis.
3. Fathonis (2006)
MSDM adalah Proses pengendalian berdasarkan fungsi manajemen terhadap
daya yang bersumber dari manusia.
4. Mathis dan Jackson (2006)
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebuah rancangan system - sistem
formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusi
secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan - tujuan organisasi.

118
 5. Dessler (2003)
Menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan dan
cara-cara yang dipraktekkan dan berhubungan dengan pemberdayaan manusia
atau aspek-aspek sumber daya manusia dari sebuah posisi manajemen termasuk
perekrutan, seleksi, pelatihan, penghargaan dan penilaian.
6. Bohlander (2010)
Manajemen sumber daya manusia adalah proses mengatur keahlian manusia untuk
mencapai tujuan organisasi.
7. Panggabean (2017)
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah suatu proses yang terdiri atas
perencanaan, pengorganisasian, pemimpin dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang
berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang
ditetapkan.
8. Hariandja (2019)
Manajemen sumber daya manusia merupakan program, aktivitas untuk
mendapatkan sumber daya manusia, mengembangkan, memelihara, dan
mendayagunakannya, untuk mendukung organisasi untuk mencapai tujuan.
9. Debowski (2006)
Manajemen sumber daya manusia merupakan proses-proses dan sistem-sistem
organisasional yang membantu dalam rekrutmen staff, seleksi dan manajemen, dan
menyajikan panduan terhadap kegiatan-kegiatan kerja, perilaku dan nilai yang dibutuhkan.
10. Noe Et Al (2008)
Manajemen sumber daya manusia merupakan kebijakan-kebijakan, praktik-praktik,
dan sistem-sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan.

C. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah meningkatkan kontribusi
produktif individu yang terdapat didalam suatu organisasi melalui sejumlah cara yang
dapat dipertanggungjawabkan secara strategis, etis, dan sosial.
Tujuan manajemen sumber daya manusia menurut Hadari Nawawi :
1. Produktivitas
Produktivitas sebagai tujuan manajemen sumber daya manusia adalah
tersedianya tenaga kerja yang produktif. Tujuan ini dapat dicapai pada saat
rekruitmen, seleksi, penempatan, pengembangan karier dilakukan perusahaan
secara tepat, sehingga para pekerjanya merupakan tenaga kerja produktif.
2. Keamanan dan kepuasan kerja
Tujuan ini untuk mewujudkan kondisi sumber daya manusia yang mendukung
kemampuannya mewujudkan produktivitas yang tinggi dalam bekerja, baik dari segi
fisik maupun psikis. Kondisi yang ingin dicapai adalah perasaan aman dan puas
dalam bekerja, karena berada dalam kondisi yang menyenangkan dan diperlakukan
sesuai harkat dan martabat sebagai manusia. Tercapainya kondisi ini dapat dilihat
dari kesediaan bekerja keras pekerjanya dengan moral dan disiplin kerja yang
tinggi.
3. Kualitas SDM
Manajemen sumber daya manusia dalam menunjang pencapaian tujuan
perusahaan, dapat diwujudkan jika karyawannya mampu menyediakan tenaga
kerja yang berkualitas. Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah
mewujudkan sumber daya manusia yang berkualitas, agar mampu mewujudkan
tujuan bisnis berupa produk dan pelayanan yang berkualitas.
4. Keuntungan dan Manfaat
Manajemen sumber daya manusia bertujuan menyediakan dan
mengembangkan sumber daya manusia yang mampu mewujudkan keuntungan dan
manfaat lain bagi perusahaan. Sedangkan sisi lain dari sumber daya manusia adalah
agar pekerja memperoleh pembagian yang layak dari keuntungan dan manfaat
lainnya yang dicapai/diperoleh oleh perusahaan.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Sofyandi (2008) :

1. Tujuan Organisasional.
Ditujukkan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumbsr daya
manusia dalam pencapaian efektivitas organisasi
2. Tujuan Fungsional.
Ditujukkan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang
sesuai dengan kebutuhan organisasi
 3. Tujuan Sosial.
Ditujukkan secara etis dan social merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan
dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak
negative terhadap organisasi.
4. Tujuan Personal.
Ditujukkan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal
tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi.

D. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Selamet (2008) mencakup :
1. Perencanaan dan Rekruitmen
2. Pemilihan
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Penilaian kinerja
5. Kompensasi
6. Hubungan Ketenagakerjaan
Implementasi manajemen sumber daya manusia tergantung kepada fungsi
operasional manajemen sumber daya manusia itu sendiri. Menurut Hasibuan (2008),
Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia, terdiri dari :
1. Perencanaan (planning)
2. Pengorganisasian (organization)
3. Pengarahan (directing)
4. Pengendalian (controlling)
5. Pengadaan (procurement)
6. Pengembangan (development)
7. Kompensasi (compensation)
8. Pengintegrasian (integration)
9. Pemeliharaan (maintenance)
10. Kedisiplinan (discipline)
11. Pemberhentian (separation)
E. Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

Top
Manajemen

Manajer
Efektif Efisien
MSDM

Goal/Tujuan

Gambar 2.1 Konsep Dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

F. Komponen Sumber Daya Manusia (SDM)
Komponen sumber daya manusia menurut Mc. Leod (Soeroso, 2003: 15) adalah
sebagai berikut.
1. Perekrutan (Recruiting)
2. Penerimaan (Hiring)
3. Pendidikan dan Pelatihan (Education and Training)
4. Pemutusan hubungan kerja (Firing)
5. Administrasi tunjangan (Employee benefits administration)
6. Manajemen informasi sumber daya manusia (Human resource
information management)

Menurut Forsyth, dari segi proses, kegiatan kunci manajemen sumber daya
manusia adalah perencanaan, perekrutan dan seleksi, pengorganisasian tim,
pengembangan karyawan agar tetap mampu bekerja secara efektif, memotivasi
karyawan agar mau bekerja, serta membuat keputusan dalam rangka mengendalikan
kegiatan dan memperbaiki perencanaan apabila dibutuhkan (Soeroso, 2003).
Di setiap rumah sakit, manajemen sumber daya manusia memiliki tujuan umum
dan tujuan khusus sesuai dengan sifat organisasi maupun visi dan misi serta tujuan
spesifik bagi organisasi tersebut. Menurut Ivancevich, alasan sumber daya manusia
perlu dikelola dengan baik yaitu:
1. Membantu organisasi mencapai tujuan
2. Memperkerjakan karyawan yang berketerampilan dan berkemampuan secara
efisien
3. Menyediakan karyawan yang terlatih baik dan memiliki motivasi tinggi
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan aktualisasi diri karyawan
5. Mengembangkan dan memelihara kualitas kehidupan pekerja
6. Mengkomunikasikan kebijakan manajemen sumber daya manusia kepada seluruh
karyawan
7. Memelihara kebijakan etika dan menumbuhkan perilaku tanggung jawab sosial
8. Melakukan manajemen perubahan demi keuntungan bersama baik bagi individu,
kelompok, perusahaan, maupun publik (Soeroso, 2003).
 Keberhasilan organisasi sangat bergantung pada kemampuan manajemen dalam
menyesuaikan unsur-unsur karyawan dengan sistem, struktur organisasi, teknologi,
tugas, budaya organisasi, dan lingkungannya (Budhi Paramita, 1985). Menurut analisis
Teng (2002), penyebab kegagalan organisasi dari sisi sumber daya manusia antara lain:
1. Sikap serta pola pikir yang negatif
2. Tingkat pergantian staf yang tinggi
3. Program insentif yang buruk
4. Program pelatihan yang buruk
5. Rendahnya kemampuan mengembangkan dan memotivasi karyawan.

Keberhasilan rumah sakit sangat ditentukan oleh pengetahuan, keterampilan,

kreativitas, dan motivasi staf dan karyawannya. Oleh sebab itu, peranan manajemen
sumber daya manusia sangat menentukan keberhasilan rumah sakit untuk mencapai
tujuannya.
 BAB 2
JOB ANALYSIS, JOB DESCRIPTION DAN JOB
SPECIFICATION

A. Analisis pekerjaan (job analysis)

Analisis pekerjaan merupakan usaha yang sistematis dalam mengumpulkan,
menilai dan mengorganisasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu
organisasi. Analisis pekerjaan meliputi apa yang harus dilakukan, bagaimana
menjalankannya, dan mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan. Analisis pekerjaan
(job analysis) perlu dilakukan agar dapat didesain organisasi dan ditetapkan uraian
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan serta evaluasi pekerjaan.
Bagi seorang manajer SDM adalah 3 (tiga) kondisi yang diperhatikan dalam
membuat analisis pekerjaan, yaitu :
1. Kondisi diawal berdirinya organisasi tersebut
2. Kondisi disaat organisasi tersebut beroprasi
3. Kondisi disaat terjadinya keadaan yang diluar dari yang diperkirakan atau
direncanakan, seperti perubahan – perubahan atau kebijakan yang disebabkan oleh
factor internal dan eksternal.
Pemahaman ketiga kondisi ini diharapkan akan memberikan gambaran penguatan
bagaimana membentuk job analysis yang dimiliki nilai keberlanjutan (suitainable value).
Tujuannya agar analisis pekerjaan yang dibuat memiliki kerangka nilai strategis
(strategic value) dengan kata lain perusahaan ingin merancang suatu kerangka kerja
(framework) yang berdimensi kompetitif.

B. Uraian pekerjaan (job description)

Uraian pekerjan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung
jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspekaspek pekerjaan pada suatu
jabatan tertentu dalam organisasi. Uraian pekerjaan harus diuraikan secara jelas agar
pejabat yang akan menjabat jabatan tersebut mengetahui tugas dan tanggung jawab
serta standar prestasi yang harus dicapainya. Uraian pekerjaan menjadi dasar
penetapan spesifikasi pekerjaan.
 Gambar 2.2 Proses Analisis Jabatan

Job description ini mengurai secara detail apa-apa saja yang menjadi
tanggungjawab dan juga wewenang tugas yang menjadi garis pekerjaan (job line),
termasuk semua itu harus terjelaskan pada Surat Keterangan (SK) yang diberikan
kepada karyawan termasuk membuat tentang keterangan besaran gaji, tunjangan,
mekanisme perhitungan bonus dan berbagai fasilitas lainnya.
Dasar keterangan dari Sk tersebut dapat dijadikan pegangan kuat dalam
melaksanakan pekerjaan termasuk jjika nantinya dikemudian hari tidak terpenuhi hak-
hak karyawan sebagaimana dicantumkan dalam setiap pasal di Surat Keterangan
tersebut. Sehingga wajar jika pembuatann job description dilakukan dengan
 mengedepankan prinsip ketegasan dan kehati-hatian (prudent) yang tinggi. Dengan
tujuan menghindari timbulnya masalah yang tidak diinginkan dikemudian harinantinya.

C. Spesifikasi pekerjaan (job specification)

Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa
diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten. Spesifikasi
pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai tingkat pendidikan pekerja, jenis
kelamin pekerja, keadaan fisik pekerja, pengetahuan dan kecakapan pekerja, batas
umur pekerja, status perkawinan, minat pekerja, emosi dan temperamen pekerja, dan
pengalaman pekerja.
Job specification memiliki tujuan agar persyaratan bagi pekerja yang akan direkrut
menjadi jelas. Selain itu job specification juga digunakan sebagai dasar untuk
menyeleksi dini ditingkat luar perusahaan, artinya sebelum perusahaan menyeleksi
sendiri dari sekian banyak calon pelamar dengan sendirinya jumlah peminat atau
pelamar akan berkurang setelah mencaba persyaratan yang tertulis dalam job
spesifikasi. Job specification juga sangat memegang peranan penting sebagai variabel
pendukung keberhasilan tujuan dari sebuah perusahaan. Karena dengan kualitas SDM
yang memadai maka produktivitas perusahaan juga akan meningkat seiring dengan
meningkatnya kualitas SDM yang ikut berperan serta didalamnya.

D. Evaluasi pekerjaan (job evaluation)

Evaluasi pekerjaan (job evaluation) adalah menilai berat atau ringannya, mudah
atau sukar, besar atau kecil risiko pekerjaan dan memberikan nama, ranking, serta
harga dari suatu jabatan.
E. Contoh Analisi Jabatan
 BAB 3
PERENCANAAN SDM UNIT KERJA RMIK

A. Definisi Sumber Daya

Pengertian sumber daya didefinisikan oleh para ahli dengan berbeda-beda antara
satu ahli dengan ahli lainnya. Hal ini disebabkan karena perbedaan pandangan dan
konsentrasi kajian. Begitu juga halnya dengan definisi tentang sumber daya. Secara
umum dapat juga dikatakan bahwa sumber daya adalah komponen dari suatu
ekosistem yang menyediakan barang dan jasa yang bermanfaat bagi kebutuhan
manusia.
Memang dikatakan bahwa mengelola sumber daya manusia lebih rumit dari
mengelola sumber daya lain. Dalam suatu organisasi bukan hanya sumber daya
manusia, tetapi juga sumber daya keuangan atau dana. Dana diperlukan untuk
mendukung terlaksananya semua kegiatan di unit rekam medis dan informasi
kesehatan. Berbagai sumber daya memerlukan dana (money) sesuai kebutuhan. Setiap
kegiatan yang akan dilaksanakan dan pendukung lain memerlukan dana yang memadai.
Peralatan (material) untuk mendukung kegiatan sangat diperlukan. Tanpa peralatan
kegiatan apapun tidak dapat terlaksana sesuai yang diharapkan. Pedoman atau
prosedur (methode) sangat diperlukan agar tenaga dapat bekerja sesuai langkah-
langkah yang ditetapkan. Berbagai fasilitas (machine) yang diperlukan untuk
terlaksananya pekerjaan di unit rekam medis dan informasi kesehatan. Tanpa itu
semua, sebuah organisasi tidak mungkin berjalan sesuai yang diharapkan. Satu hal yang
penting lagi adalah perlunya pemasaran unit rekam medis dan informasi kesehatan.
Pemasaran (market) disini dapat diartikan sebagai performance unit yang berperan
menghasilkan data dan informasi kesehatan.
Malayu Hasibuan (2016: Manajemen Sumber Daya Manusia: halaman 1)
mengatakan unsur-unsur manajemen terdiri dari man, money, method, machines,
materials dan market disingkat 6 [Link] mengelola atau mengaturunit rekam medis
dan informasi kesehatan didukung dengan 6 M. Tujuan diaturnya 6 M adalah agar 6 M
lebih berdaya guna dan berhasil guna dalam mewujudkan tujuan. Enam M harus diatur
supaya bermanfaat, optimal, terkoordinasi dan terintegrasi dengan baik dalam
menunjang terwujudnya tujuan organisasi. Masih dikatakan oleh Malayu bahwa
pimpinan mengatur 6 M dengan melakukan kegiatan urut-urutan fungsi manajemen
tersebut. Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya
manusia dan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu
tujuan tertentu. Dengan demikian 6 M tidak dapat terpisahkan dari manajemen unit.
Menurut Edy Sutrisno (2016: Manajemen Sumber Daya Manusia: halaman 3)
mengatakan dalam persaingan sebuah organisasi harus memiliki sumber daya yang
tangguh. Sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan organisasi atau perusahaan
tidak dapat dilihat sebagai bagian yang berdiri sendiri, tetapi harus dilihat sebagai satu
kesatuan yang tangguh membentuk suatu sinergi.
Edy Sutrisno (2016: Manajemen Sumber Daya Manusia: halaman 4) menulis
bahwa bagi perusahaan ada tiga sumber daya strategis lain yang mutlak harus mereka
miliki untuk dapat menjadi sebuah perusahaan unggul. Tiga sumber daya kritis menurut
Ruki (2003) adalah :
1. Financial resource, yaitu sumber daya berbentuk dana/modal financial yang dimiliki
2. Human resource, yaitu sumber daya yang berasal dari berbagai manusia yang
secara tepat dapat disebut sebagai modal insani
3. Informational resource, yaitu sumber daya yang berasal dari berbagai informasi
yang diperlukan untuk membuat keputusan strategis ataupun taktis.

Berbeda dari pendapat sebelumnya, Nanang Fattah (2016: Manajemen Stratejik

Berbasis Nilai: halaman 63) menulis sumber daya (resource) merupakan seluruh aset
perusahaan termasuk orang-orang yang ada di dalamnya dan nilai brand mereka, yang
merupakan modal perusahaan dalam menunjang kompetensi inti perusahaan. Sumber
daya merupakan input ke dalam proses produksi suatu perusahaan seperti modal,
peralatan, kemampuan karyawan, nama brand, keuangan dan manajer berbakat.
Sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan terdiri dari tangible (berwujud) maupun
intangible (tidak berwujud).
Dalam bukunya Nanang Fattah (2016: Manajemen Stratejik Berbasis Nilai:
halaman 64) menulis beberapa sumber daya tangible diantaranya:
1. Keuangan, seberapa baik kondisi keuangan untuk menopang perusahaan dalam
kompetisi
 2. Fisik, seberapa penting fisik yang dimiliki, besarnya, luas jaringan, harganya dan
lain- lain dapat menunjang kemampuan perusahaan dalam kompetisi
3. Sumber daya manusia, seberapa baik skill, knowledge, attitude, hubungan sosial,
dan lain-lain menjadi penentu keberhasilan perusahaan dalam berkompetisi
4. Organisasi, seberapa fit organisasi mampu beradaptasi dengan perubahan yang
cepat, termasuk di dalamnya distribusi wewenang, empowerment, leadership, dan
lain-lain.

Beberapa sumber daya intangible diantaranya:

1. Teknologi, teknologi yang digunakan perusahaan apakah menunjang efisiensi, serta
mampu memberikan value bagi pelanggan melebihi yang diberikan pesaing
2. Inovasi, seberapa besar kemampuan perusahaan menyampaikan suatu ide sampai
dengan tersedia di pasar, seberapa lama, dan apakah inovasi tadi memberi nilai
baik kepada pelanggan maupun kepada perusahaan
3. Reputasi, bagaimana persepsi dan trust pihak-pihak yang berkepentingan
(stakeholder) melihat perusahaan menentukan keberhasilan dalam kompetisi.

Dari berbagai pendapat para ahli di atas, secara sederhana pengertian sumber
daya adalah seluruh kekuatan atau aset yang dimiliki oleh organisasi dalam hal ini
adalah unit rekam medis dan informasi kesehatan yang dikelola oleh manajer untuk
mencapai tujuan yang diharapkan.

B. Jenis – jenis Sumber Daya

Jenis-jenis sumber daya yang diperlukan di unit rekam medis dan informasi
kesehatan diantaranya:
1. Tenaga Perekam Medis dan Informasi Kesehatan
Tenaga Perekam Medis dan Informasi Kesehatan yang memiliki kompetensi,
dibuktikan dengan surat tanda registrasi (STR) yang masih berlaku dan Surat Ijin
Kerja (SIK) Perekam Medis dan Informasi Kesehatan. Adapun kualifikasi perekam
Medis pada Pasal 3 Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 55 Tahun 2013
ditetapkan bahwa:
 a. Standar kelulusan Diploma Tiga sebagai Ahli Madaya Rekam Medis dan
Informasi Kesehatan
b. Standar kelulusan Diploma Empat sebagai Sarjana Terapan Rekam Medis dan
Informasi Kesehatan
c. Standar kelulusan Sarjana sebagai Sarjana Rekam Medis dan Informasi
Kesehatan
d. Standar kelulusan Magister sebagai Magister Rekam Medis dan Informasi
Kesehatan

Jenjang jabatan Perekam Medis dan Informasi Kesehatan sesuai dengan

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI
Nomor 30 Tahun 2013, terdiri dari:
a. Perekam Medis Terampil
1) Perekam Medis Pelaksana
2) Perekam Medis Pelaksana Lanjutan
3) Perekam Medis Penyelia
b. Perekam Medis Ahli
1) Perekam Medis Pertama
2) Perekam Medis Muda
3) Perekam Medis Madya
2. Dana yang dibutuhkan untuk kepentingan sebagai berikut:
a. SDM antara lain:
1) Gaji dan lembur karyawan
2) Pakaian seragam kerja
3) Pengembangan sumber daya manusia
b. Peralatan antara lain:
1) Pembelian alat-alat
2) Penggantian alat yang rusak
3) Pengembangan alat-alat
c. Pengembangan sistem pelayanan rekam medis dan informasi kesehatan
1) Penyimpanan rekam medis
2) Elektronik rekam medis
3. Kebijakan dan prosedur yang harus ada diantaranya:
a. Kebijakan nasional antara lain:
1) Undang-Undang
2) Peraturan Presiden
3) Keputusan Presiden
4) Peraturan Menteri
b. Kebijakan lokal:
1) Pedoman/panduan
2) Standar Prosedur Operasional (SPO)
3) Surat Keputusan Direktur
4) Program Kerja
4. Fasilitas yang harus ada antara lain di:
a. Ruang Kepala Instalasi Rekam Medis
1) Meja kerja
2) Meja meeting
3) Kursi
4) Komputer
5) Printer
6) Lemari arsip
7) Penyejuk ruangan ( AC/Kipas angin )
8) Alat tulis kantor
9) ALat komunikasi, dll
b. Ruang Pendaftaran Pasien
1) Meja kerja
2) Kursi
3) Komputer
4) Printer
5) Penyejuk ruangan ( AC/Kipas angin )
6) Alat tulis kantor
7) Mesin cetak Kartu Pasien
8) Mesin cetak label identitas
 9) ALat komunikasi
10) KIUP
11) Filing kabinet
12) Lemari Kartu Index ( KARDEK )
13) APAR
14) APD ( masker, handrub )
15) Sistem antrian ( manual/elektronik )
16) Alur pasien
17) Papan petunjuk
18) Formulir-formulir rekam medis, dll
c. Ruang penyimpanan rekam medis aktif dan inaktif
1) Rak penyimpanan rekam medis mobile/statis
2) Meja kerja
3) Kursi
4) Komputer
5) Printer
6) Penyejuk ruangan ( AC/Kipas angin / exhaust fan)
7) Alat tulis kantor
8) ALat komunikasi
9) APAR
10) APD ( masker, handrub )
11) Outguide/tracer
12) Trolly / katrol (jika dibutuhkan)
13) Tangga
14) Rak/ meja sortir
15) Alat alih media
16) Higrothermometer
17) Smoke detector
18) Sprinkle,dll
d. Ruang Pengelolaan rekam medis
1) Meja kerja
 2) Kursi
3) Komputer
4) Printer
5) Penyejuk ruangan ( AC/Kipas angin )
6) Alat tulis kantor
7) ALat komunikasi
8) Filing Kabinet
9) APAR
10) APD ( masker, handrub )
11) Formulir-formulir rekam medis
12) Mesin fotocopy ( jika diperlukan )
13) Rak arsip/dokumen, dll
5. Pemasaran antara lain:
Menjaga dan terus meningkatkan pelayanan rekam medis dan informasi
kesehatan dengan monitoring dan evaluasi mutu pelayanan. Dengan demikian unit
lain dan pimpinan akan memberikan citra yang baik dan meningkatkan
kepercayaan masyarakat internal maupun eksternal yang membutuhkan informasi
rekam medis dan informasi kesehatan.

C. Definisi Sumber Daya Manusia

Mengelola sumber daya di unit rekam medis dan informasi kesehatan merupakan
proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Beberapa referensi mengatakan
bahwa pengelolaan sumber daya yang paling rumit adalah mengelola sumber daya
manusia. Karena manusia mempunyai perasaan, harga diri, ingin dihormati, ingin diakui,
ingin diperhatikan dan lain-lain.
Menurut Almasri (2016),Sumber daya manusia adalah proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja,
pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja
dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi, dan
masyarakat.
 Malayu Hasibuan (2016: Manajemen Sumber Daya Manusia: halaman 12-13)
mengatakan komponen tenaga kerja manusia pada dasarnya dibedakan atas
pengusaha, karyawan dan pimpinan.
1. Pengusaha
Pengusaha adalah setiap orang yang menginvestasikan modalnya untuk
memperoleh pendapatan dan besarnya pendapatan itu tidak menentu tergantung
pada laba yang dicapai perusahaan tersebut.
2. Karyawan
Karyawan merupakan kekayaan utama suatu perusahaan, karena tanpa
keikutsertaan mereka, aktivitas perusahaan tidak akan terjadi. Karyawanberperan
aktif dalam menetapkan rencana, sistem, proses, dan tujuan yang ingin dicapai.
Karyawan adalah penjual jasa (pikiran dan tenaganya) dan mendapat
kompensasi yang besarnya telah ditetapkan terlebih dahulu. Mereka wajib dan
terikat untuk mengerjakan pekerjaan yang diberikan dan berhak memperoleh
kompensasi sesuai dengan perjanjian. Posisi karyawan dalam suatu perusahaan
dibedakan atas karyawan operasional dan karyawan manajerial (pimpinan).
a. Karyawan operasional
Karyawan operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus
mengerjakan sendiri pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
b. Karyawan manajerial
Karyawan manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah
bawahannya untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai
dengan perintah. Mereka mencapai tujuannya melalui kegiatan-kegiatan orang
lain. Karyawan manajerial ini dibedakan atas manajer lini dan manajer staf.
1) Manajer lini Manajer lini adalah seorang pemimpin yang mempunyai
wewenang lini (line authority), berhak dan bertanggung jawab langsung
merealisasi tujuan perusahaan.
2) Manajer staf Manajer staf adalah pemimpin yang mempunyai wewenang
staf (staff authority) yang hanya berhak memberikan saran dan pelayanan
untuk memperlancar penyelesaian tugas-tugas manajer lini.
 3. Pemimpin atau Manajer
Pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan
kepemimpinannya untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas
pekerjaan orang tersebut dalam mencapai suatu tujuan. Kepemimpinan adalah
gaya seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerjasama dan
bekerja efektif sesuai dengan perintahnya. Asas-asas kepemimpinan adalah
bersikap tegas dan rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur.
Untuk menjalankan suatu organisasi diperlukan sumber daya manusia yang
merupakan terjemahan “human resources” atau “manpower”, seperti yang
dikatakan oleh Edy Sutrisno (2016: Manajemen Sumber Daya Manusia: halaman 3).
Sumber daya manusia merupakan satu-satunya sumber daya yang memiliki akal
perasaan, keinginan, ketrampilan, pengetahuan, dorongan, daya, dan karya (rasio,
rasa dan karsa).
Werther dan Davis (1996) seperti yang dikutip oleh Edy Sutrisno (2016:
Manajemen Sumber Daya Manusia: halaman 3) bahwa sumber daya manusia
adalah pegawai yang siap, mampu dan siaga dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi. Sumber daya manusia yang berkualitas tinggi adalah sumber daya
manusia yang mampu menciptakan bukan hanya nilai komparatif, tetapi juga nilai
kompetitif- generatif-inovatif dengan menggunakan energi tertinggi seperti:
intelligence, creativity dan imagination.

D. Sumber Daya Manusia Pereksm Medis dan Informasi Kesehatan

Perekam Medis dan Informasi Kesehatan adalah seorang yang telah
menyelesaikan pendidikan formal rekam medis dan informasi kesehatan. Peraturan
Menteri Kesehatan RI Nomor 55 Tahuan 2013 dikatakan bahwa Perekam Medis adalah
seorang yang telah lulus pendidikan Rekam Medis dan Informasi Kesehatan sesuai
ketentuan peraturan perundang undangan. Namun pada tahun 2014 dengan terbitnya
Undang-Undang RI Nomor 36 Tahun 2014 tentang tenaga kesehatan, ditetapkan
Perekam Medis adalah Pegawai Negeri Sipil yang diberi tugas, tanggung jawab,
wewenang dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melakukan
kegiatan pelayanan rekam medis informasi kesehatan pada sarana Kesehatan.
 Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI
Nomor 30 Tahun 2013, jabatan fungsional Perekam Medis dan Informasi Kesehatan
terdiri dari:
1. Perekam Medis Terampil
a. Perekam Medis Pelaksana
b. Perekam Medis Pelaksana Lanjutan
c. Perekam Medis Penyelia
2. Perekam Medis Ahli
a. Perekam Medis Pertama
b. Perekam Medis Muda
c. Perekam Medis Madya

Pendidikan tenaga Perekam Medis dan Informasi Kesehatan yaitu:

Penempatan tenaga lulusan program D3, D4 atau S1 rekam medis dan informasi
kesehatan memiliki kompetensi Perekam Medis dan Informasi Kesehatan, antara lain:
1. Profesionalisme yang luhur
2. Mawas diri dan pengembangan diri
3. Komunikasi yang efektif
4. Manajemen data kesehatan
5. Pemanfaatan ilmu statistik kesehatan untuk riset
6. Manajemen organisasi dan kepemimpinan
7. Pemanfaatan teknologi untuk pengelolaan rekam medis dan informasi kesehatan
 Kompetensi Perekam Medis dan Informasi Kesehatan Rincian kompetensi yang
harus dimiliki oleh Perekam Medis dan Informasi Kesehatan, yaitu:
1. Profesionalisme yang luhur
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan mampu melaksanakan sistem rekam
medis dan informasi kesehatan secara profesional sesuai dengan nilai dan prinsip
ke-
Tuhanan Yang Maha Esa, moral luhur etika, disiplin, hukum, dan sosial budaya
a. BerkeTuhanan Yang Maha Esa/Yang Maha Kuasa
b. Bermoral, beretika dan disiplin
c. Sadar dan taat hukum
d. Berwawasan sosial dan budaya
e. Berperilaku profesional
2. Mawas diri dan pengembangan diri
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan mampu menyelenggarakan sistem
rekam medis dan informasi kesehatan dengan menyadari keterbatasan, mengatasi
 masalah personal, mengembangkan diri, mengikuti penyegaran dan peningkatan
pengetahuan secara berkesinambungan serta mengembangkan pengetahuan
terselenggaranya pelayanan yang optimal.
a. Menerapkan mawas diri
b. Mempraktekan belajar sepanjang hayat
c. Mengembangkan pengetahuan
3. Komunikasi yang efektif
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan mampu mengidentifikasi, menggali,
mengumpulkan informasi dari pengguna jasa, baik secara individu, keluarga,
maupun masyarakat, serta mampu bertukar informasi dengan mitra kerja yang
diperlukan untuk melaksanakan fungsi sebagai Perekam Medis dan Informasi
Kesehatan (PMIK).
a. Mampu berkomunikasi dengan pengguna jasa pelayanan kesehatan
b. Mampu berkomunikasi dengan mitra kerja
c. Mampu berkomunikasi dengan masyarakat
d. Menjaga tutur bahasa dan sikap santun dalam berkomunikasi
4. Manajemen data kesehatan
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan mampu mengelola struktur, isi dan
standar data kesehatan, menyusun standar dan persyaratan informasi pelayanan
kesehatan, merancang sistem klasifikasi klinis dan merancang metodologi
pembayaran pelayanan kesehatan
a. Mengelola struktur, isi dan standar data kesehatan
b. Menyusun standar dan persyaratan informasi pelayanan kesehatan
c. Merancang sistem klasifikasi klinis
d. Merancang metodologi pembayaran pelayanan kesehatan.
5. Pemanfaatan ilmu statistik kesehatan untuk riset biomedis dan manajemen
kualitas
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan mampu mengelola kualitas
informasi asuhan kesehatan dan memanfaatkan ilmu statistik kesehatan untuk
kepentingan riset biomedis dan manajemen kualitas
a. Membuat statistik asuhan kesehatan
 b. Mengelola kualitas dan peningkatan kinerja
c. Memanfaatkan ilmu statistik kesehatan untuk riset
6. Manajemen organisasi dan kepemimpinan
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan mampu mengelola sumber daya di
unit kerja rekam medis dan informasi kesehatan dan menyusun perencanaan
strategis serta menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang terdiri dari
perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan dan pengawasan
a. Menyelenggarakan sistem asuhan pelayanan kesehatan
b. Menjaga privasi, konfidensialitas, hukum dan isu etik
c. Menyusun perencanaan strategis dan pengorganisasian
d. Mengelola sumber daya manusia
e. Mengelola keuangan
f. Mengatasi masalah dan kepemimpinan
7. Pemanfaatan teknologi untuk pengelolaan rekam medis dan informasi kesehatan
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan mampu menyelenggarakan
pelayanan teknologi informasi dan komunikasi dalam menyusun data, informasi
dan struktur penjajaran (file), melakukan penyimpanan dan pengeluaran serta
melaksanakan sekuritas data
a. Menyelenggarakan pelayanan teknologi informasi dan komunikasi
b. Menyusun data, informasi dan struktur penjajaran (file)
c. Melakukan penyimpanan dan pengeluaran
d. Melaksanakan sekuritas data

E. Beban Kerja Pelayanan Rekam Medis

Beban kerja adalah banyaknya jenis pekerjaan yang harus diselesaikan oleh
tenaga kesehatan profesional dalam 1(satu) tahun di fasilitas pelayanan kesehatan.
Semua kegiatan menjadi beban unit kerja dalam periode tertentu. Beban kerja meliputi
kegiatan pokok yang dilaksanakan yaitu, rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan tiap kegiatan pokok dan standar beban kerja per tahun. Standar beban
kerja adalah waktu kerja tersedia dibagi dengan rata-rata waktu per kegiatan pokok.
Kegiatan pokok merupakan kumpulan berbagai jenis kegiatan sesuai standar
pelayanan dan standar
prosedur operasional(SPO) untuk menghasilkan pelayanan yang dilaksanakan oleh
Perekam Medis dan Informasi Kesehatan dengan kompetensi tertentu.
Menurut Peraturan Menteri Dalam Negeri RI No. 12 tahun 2008 tentang pedoman
analisis beban kerja di lingkungan departemen dalam negeri dan pemerintah daerah
ditetapkan bahwa beban kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu
jabatan/unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma waktu.
Adapun analisis beban kerja adalah suatu teknik manajemen yang dilakukan secara
sistematis untuk memperoleh informasi mengenai tingkat efektivitas dan efisiensi kerja
organisasi berdasarkan volume kerja. Yang dimaksud dengan efektivitas dan efisiensi
kerja adalah perbandingan antara bobot/beban kerja dengan jam kerja efektif dalam
rangka penyelesaian tugas dan fungsi organisasi. Volume kerja adalah sekumpulan
tugas atau pekerjaan yang harus diselesaikan dalam waktu 1 tahun.
Standar waktu adalah suatu waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan suatu
kegiatan pokok oleh masing-masing tenaga. Kebutuhan waktu sangat bervariasi dan
dipengaruhi oleh standar pelayanan, standar prosedur operasional (SPO), kelengkapan
sarana dan prasarana yang tersedia dan kompetensi serta ketrampilan sumber daya
manusia yang tersedia. Untuk menentukan standar waktu tiap kegiatan dapat dilakukan
dengan pengamatan, pengalaman dan kesepakatan bersama. Sebaiknya ditetapkan
berdasarkan tenaga yang memiliki kompetensi, kegiatan pelaksanaan, standar
pelayanan, SPO dan memiliki etos kerja yang baik.
Kegiatan di unit kerja rekam medis dan informasi kesehatan meliputi rangkaian
kegiatan antara lain:
1. Penamaan
2. Penomoran
3. Registrasi
4. Distribusi
5. Penataan
6. Analisis
7. Klasifikasi
8. Indeks
9. Pelaporan
 10. Penyimpanan
11. Penjajaran (filing system)
12. Pengambilan Kembali
13. Penyusutan dan pemusnahan

Kuantitas kegiatan pokok per unit kerja disusun berdasarkan kegiatan pelayanan
yang dilaksanakan selama 1 (satu) tahun. Dari unit rawat jalan dapat diperoleh data
kegiatan tiap unit kerja dan data kunjungan (laporan RL).
Data yang dibutuhkan dari unit rawat inap selama 1(satu) tahun sebagai berikut:
1. Jumlah pasien masuk
2. Jumlah pasien keluar
3. Tingkat pengisian (BOR)
4. Lama perawatan (LOS )

F. Jumlah Beban Kerja Pelayanan Rekam Medis

Dari kegiatan yang telah dibahas di atas, dapat diperoleh jumlah beban kerja per
tahun. Dari data beban kerja yang diperoleh dapat diperkirakan berapa beban kerja
seorang staf dalam setahun. Kegiatan di bawah ini merupakan kegiatan rutin yang wajib
dilaksanakan oleh unit rekam medis dan informasi kesehatan. Data diambil selama
1(satu) tahun secara keseluruhan. Perlu diingat bahwa ada 2(dua) kelompok kegiatan
rutin dan tidak rutin.
Kegiatan rutin antara lain:
1. Pendaftaran (Penamaan dan Penomoran)
Kegiatan ini dimulai dari menerima kartu identitas pasien, wawancara, cek
data identitas pasien, menyiapkan rekam medis, pemberian informasi (general
consent) sampai rekam medis siap dikirim ke klinik yang dituju [Link]
selama 1 (satu) tahun pendaftaran pasien baru dan lama yang dilaksanakan oleh
unit rekammedis dan informasi kesehatan.
2. Distribusi
Kegiatan ini dimulai dari pemilahan rekam medis yang akan dikirim ke klinik,
disusun dan siap dikirim oleh petugas distribusi sampai ke petugas klinik yang
dituju.
3. Penerimaan
Kegiatan ini dimulai dari menerima rekam medis yang dikirim oleh petugas
rawat jalan atau petugas ruangan rawat inap yang pasiennya telah keluar rumah
sakit. Rekam medis diterima oleh petugas penerimaan.
4. Penataan
Kegiatan ini dimulai sejak membuka rekam medis untuk pemeriksaan
kelengkapan data pasien termasuk identitas pasien, hasil pemeriksaan, hasil
tindakan dan kerapihan susunan formulir rekam medis sesuai ketentuan rumah
sakit. Jika ada penggantian kerusakan sampul rekam medis.
5. Analisis
Melakukan analisis kuantitatif kelengkapan formulir rekam medis baik dari
pasien rawat jalan, Instalasi Gawat Darurat (IGD) dan rawat inap.
6. Klasifikasi
Kegiatan ini dimulai dari membuka sampul rekam medis, membaca diagnose
penyakit dan melakukan analisis data dan kelengkapan penunjang diagnose dan
tindakannya. Membuka buku International Classification of Diseases dari WHO
untuk menetapkan kode penyakit dan tindakan, hingga memasukkan kode ke
sistem di komputer.
7. Indeks
Kode penyakit dantindakan yang sudah ditetapkan dimasukkan ke dalam
aplikasi indeks penyakit di komputer untuk menentukan penyakit terbanyak
sebagai bahan laporan internal dan eksternal.
8. Statistik dan Pelaporan
Kegiatan pengumpulan data sensus harian selama 24 jam, laporan penyakit,
laporan kunjungan dan masuk rawat dan pulang rawat sampai laporan internal dan
eksternal disajikan.
9. Penyimpanan Kegiatan ini diawali dengan pengelompokkan rekam medis yang
disusun sesuai kelompok nomor akhir sampai rekam medis masuk ke rak sesuai
nomor yang tertulis pada rak yang benar dan tepat .
10. Pengambilan
Kembali Kegiatan ini diawali dengan menerima struk permintaan rekam
medis yang tertulis data identitas pasien, nomor rekam medis dan klinik yang dituju
11. Administrasi unit
Kegiatan terdiri dari pembuatan surat, kearsipan, pembagian tugas staf,
pembagian cuti dan tugas-tugas kesekretariatan lain di unit rekam medis dan
informasi kesehatan.
12. Peningkatan mutu dan keselamatan pasien
Kegiatan ini diawali dengan monitoring indikator mutu, evaluasi, analisis dan
melakukan tindak lanjut perbaikan.
Kegiatan Tidak Rutin:
a. Penggabungan rekam medis Kegiatan ini dimulai dari pencocokan data dalam
rekam medis sampai data kesehatan pasien digabung dalam satu map rekam
medis.
b. Permintaan data kesehatan pasien Kegiatan ini dimulai dari menerima
permintaan, mengecek persyaratan permintaan data kesehatan sampai data
pasien yang diminta disiapkan untuk pasien.
c. Kegiatan ini merupakan kegiatan tidak rutin, permintaan data dari pihak luar
yang diawali dengan penerimaan surat danpersyaratannya sampai data siap
diberikan kepada pasien atau keluarga yang berhak.
d. Pemusnahan rekam medis Kegiatan ini dimulai dari pemilahan rekam medis
inaktif, proses pemusnahan sampai pembuatan berita acara pemusnahan oleh
unit rekam medis dan informasi kesehatan.
e. Penysusutan dan pemusnahan rekam medis diawali dengan pemilahan rekam
medis bernilai guna, alih media sampai rekam medis dimusnahkan dengan cara
yang telah ditetapkan rumah sakit.
f. Audit rekam medis Kegiatan ini diawali dengan pengecekan data, pemeriksaan
kelengkapan data sampai penyusunan hasil untuk bahan laporan ke pimpinan
 Contoh :
Tabel
Data Beban Kerja Unit Rekam Medis dan Informasi Kesehatan Rumah Sakit “A” Tahun
2017

G. Standar Beban Kerja Pelayanan Rekam Medis

Apa yang dilakukan seseorang yang sesuai dengan uraian tugas merupakan
pekerjaan yang harus dipikul. Menyusun standar beban kerja meliputi:
1. Volume/kuantitas beban kerja 1 tahun
2. Disusun berdasarkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan (rata-rata
waktu) dan waktu yang tersedia/tahun yang dimiliki oleh masing-masing kategori
tenaga.

H. Analisis Beban Kerja

Analisis beban kerja adalah salah satu metode untuk menghasilkan perhitungan
kebutuhan sumber daya manusia yang sesuai dengan kualifikasi yang dipersyaratkan
pada masing-masing jabatan. Hasil analisis beban kerja juga dapat digunakan sebagai
tolak ukur bagi pegawai atau unit organisasi dalam melaksanakan kegiatannya, yaitu
berupa norma waktu penyelesaian pekerjaan, tingkat efisiensi kerja, standar beban
kerja, prestasi kerja, menyusun formasi pegawai,serta penyempurnaan sistem prosedur
kerja dan manajemen lainnya.
Selain itu juga dapat dijadikan sebagai tolak ukur untuk meningkatkan
produktivitas kerja serta langkah-langkah lainnya dalam rangka meningkatkan
pembinaan, penyempurnaan dan pendayagunaan aparatur negara baik dari segi
kelembagaan, ketatalaksanaan [Link] tersebut dapat dicapai
melalui pelaksanaan analisis beban kerja pada setiap unit organisasi secara konsisten
dan berkesinambungan. Agar pelaksanaan analisis beban kerja dapat dilaksanakan dan
menghasilkan perhitungan kebutuhan pegawai yang proporsional diperlukan suatu
pedoman yang menjadi acuan dalam penataan kelembagaan, ketatalaksanaan dan
kepegawaian.
Menurut Peraturan Menteri Kesehatan RI No. 53 tahun 2012 tentang Pedoman
Pelaksanaan Analisis Beban Kerja di lingkungan kementerian kesehatan, analisis beban
kerja adalah metode yang digunakan untuk menentukan jumlah waktu, usaha, dan
sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan tugas dan fungsi organisasi. Analisis
beban kerja dilaksanakan untuk mengukur dan menghitung beban kerja setiap
jabatan/unit kerja dalam rangka efisiensi dan efektivitas pelaksanaan tugas dan
meningkatkan kapasitas organisasi yang profesional, transparan, proporsional dan
rasional. Analisis beban kerja dilakukan pada setiap jabatan yang ada dalam satuan
kerja organisasi.
Analisis beban kerja dilakukan terhadap aspek-aspek, yaitu :
1. Norma Waktu (Variabel Tetap)
Norma waktu merupakan waktu yang dipergunakan untuk menyelesaikan
tugas/kegiatan. Norma waktu ditetapkan dalam standar norma waktu kerja dengan
asumsi tidak ada perubahan yang menyebabkan norma waktu tersebut
[Link] waktu adalah waktu yang wajar dan nyata-nyata dipergunakan
secara efektif dengan kondisi normal oleh seorang pemangku jabatan untuk
menyelesaikan satu tahapan proses penyelesaian pekerjaan
Perubahan norma waktu dapat terjadi karena :
a. Perubahan kebijakan;
 b. Perubahan peralatan;
c. Perubahan kualitas SDM;
d. Perubahan organisasi, sistem dan prosedur.
2. Volume Kerja (Variabel Tidak Tetap)
Volume kerja merupakan alat ukur dalam melakukan analisis beban kerja.
Volume kerja diperoleh dari target pelaksanaan tugas untuk memperoleh hasil
kerja. Setiap volume kerja yang berbeda-beda antar unit/jabatan merupakan
variabel tidak tetap dalam pelaksanaan analisis beban kerja. Volume kerja adalah
sekumpulan tugas/pekerjaan yang harus/dapat diselesaikan dalam waktu satu
tahun.
3. Jam Kerja Efektif
Jam kerja efektif merupakan alat ukur dalam melakukan analisis beban kerja.
Jam kerja kantor adalah jam kerja formal yang ditetapkan sesuai dengan peraturan
perundangundangan yang berlaku. Adapun waktu kerja efektif (menit) adalah jam
kerja yang harus dipergunakan untuk berproduksi/menjalankan tugas, yaitu jam
kerja kantor dikurangi waktu luang. Waktu luang adalah jam kerja yang
diperkenankan untuk dipergunakan secara tidak produktif.
Untuk dapat melakukan analisis beban kerja secara baik dan benar, terlebih
dahulu perlu ditetapkan alat ukurnya, sehingga pelaksanaannya dapat dilakukan
secara transparan. Keterbukaan/transparansi ini sebagai suatu syarat agar
pelaksanaan analisis beban kerja dapat dilaksanakan secara obyektif, sehingga
laporan hasil analisis beban kerja benar-benar akurat dan dapat
dipertanggungjawabkan. Kriteria suatu alat ukur yaitu :
a. Valid, artinya alat ukur yang akan dipergunakan mengukur beban kerja sesuai
dengan material yang akan diukur;
b. Konsisten, artinya dalam melakukan analisis beban kerja harus konsisten dari
waktu ke waktu;
c. Universal, artinya alat ukur harus dapat dipergunakan untuk mengukur
berbagai unit kerja maupun hasil kerja, sehingga tidak ada alat ukur yang lain
atau khusus untuk suatu unit kerja atau hasil kerja.
 Analisis beban kerja menggunakan metode membandingkan beban kerja dengan
jam kerja efektif per tahun. Beban kerja diperoleh dari hasil perkalian antara volume
kerja dengan norma waktu. Analisis beban kerja dilaksanakan secara sistematis dengan
tahapan sebagai berikut:
1. Pengumpulan data
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan:
a. Formulir isian, berupa pengumpulan data dan inventarisasi jumlah pemangku
jabatan.
b. wawancara;
c. pengamatan langsung; dan
d. referensi.
2. Pengolahan data
Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan:
a. rekapitulasi jumlah beban kerja jabatan;
b. perhitungan kebutuhan pejabat/pegawai, tingkat efisiensi jabatan dan prestasi
kerja jabatan; dan
c. rekapitulasi kebutuhan pejabat/pegawai, tingkat efisiensi unit dan prestasi
kerja unit.
3. Penelaahan hasil olahan data
Penelaahan hasil olahan data dilakukan untuk memperoleh hasil yang akurat
dan objektif serta sesuai dengan kondisi senyatanya.
4. Penetapan hasil analisis beban kerja
Hasil analisis beban kerja ditetapkan oleh pejabat yang ditunjuk.

Hasil dan manfaat analisis beban kerja seperti tertuang dalam pasal 20 Peraturan
Menteri Dalam Negeri RI No. 12 tahun 2008 tentang pedoman analisis beban kerja di
lingkungan departemen dalam negeri dan pemerintah daerahmenghasilkan informasi
berupa:
1. efektivitas dan efisiensi jabatan serta efektivitas dan efisiensi unit kerja;
2. prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit;
3. jumlah kebutuhan pegawai/pejabat;
 4. jumlah beban kerja jabatan dan jumlah beban kerja unit; dan
5. standar norma waktu kerja.

Manfaat hasil analisis beban kerja dapat dipergunakan untuk keperluan sebagai
berikut :
1. Penataan/penyempurnaan struktur organisasi;
2. Penilaian prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit;
3. Bahan penyempurnaan sistem dan prosedur kerja;
4. Sarana peningkatan kinerja kelembagaan;
5. Penyusunan standar beban kerja jabatan, penyusunan Daftar Susunan Pegawai
(DSP) atau bahan penetapan eselonisasi jabatan struktural;
6. Menyusun rencana kebutuhan pegawai secara riil sesuai dengan beban kerja
organisasi;
7. Program mutasi pegawai dari unit yang berkelebihan ke unit yang kekurangan;
8. Program promosi pegawai;
9. Penghargaan dan hukuman terhadap unit organisasi atau pejabat
10. Bahan penyempurnaan program pendidikan dan latihan.

I. Perencanaan Kebutuhan SDM Kesehatan Berdasarkan Analisis Beban Kerja Kesehatan

(ABK Kes)
Metode ABK Kes adalah suatu metode perhitungan kebutuhan SDMK berdasarkan
pada beban kerja yang dilaksanakan oleh setiap jenis SDMK pada tiap fasilitas
pelayanan pelayanan kesehatan (Fasyankes) sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya.
Metode ini digunakan untuk menghitung kebutuhan semua jenis SDMK.
Langkah – langkah metode ABK Kes :
1. Menetapkan Fasyankes dan Jenis SDMK
2. Menetapkan Waktu Kerja Tersedia (WKT)
3. Menetapkan Komponen Beban Kerja (Tugas Pokok, Tugas Penunjang, Uraian
Tugas), dan Norma Waktu
4. Menghitung Standar Beban Kerja
5. Menghitung Standar Kegiatan Penunjang
6. Menghitung Kebutuhan SDMK Per Institusi / Fasyankes
 LANGKAH 1
Menetapkan Fasyankes dan Jenis SDMK

Contoh : Jenis SDMK Puskesmas

Contoh : Jenis SDMK Rumah Sakit

Untuk menetapkan Jenis SDMK dapat mengacu pada:

1. Daftar Pengelompokan dan Jenis SDMK (Tabel 1c),
2. Daftar Nama Jabatan Fungsional Tertentu (Tabel 1d)
3. Daftar Nama Jabatan Fungsional Tertentu (Tabel 1e)
 Data dan informasi Fasyankes, Unit / Instalasi, dan jenis SDMK dapat diperoleh dari:
1. Struktur Organisasi dan Tata Kerja (SOTK) institusi
2. Undang-undang No. 36 Tahun 2014 tentang Tenaga Kesehatan
3. Permenkes No. 73 Tahun 2013 tentang Jabatan Fungsional Umum di Lingkungan
Kementerian Kesehatan RI
4. Permen PAN-RB tentang Jabatan Fungsional Tertentu (28 Jenis Jabatan Fungsional
Tertentu

Selain Jenis SDMK bersumber dari kebijakan tersebut diatas, juga dapat digunakan
dari sumber-sumber sebagai berikut:
1. Peraturan daerah Provinsi Tingkat Provinsi tentang Organisasi dan Tata Kerja SKPD
(Satuan Kerja Perangkat Daerah)
2. Data hasil Analisis Jabatan (Peta jabatan dan Informasi Jabatan) dari SKPD masing-
masing.
3. Pedoman teknis SPO (Standar Prosedur Operasional) setiap Tugas Pokok dan Fungsi
Jabatan.

LANGKAH 2
Menetapkan Waktu Kerja Tersedia (WKT)

Waktu Kerja Tersedia (WKT) adalah waktu yang dipergunakan oleh SDMK untuk
melaksanakan tugas dan kegiatannya dalam kurun waktu 1 (satu) tahun
Dalam Keputusan Presiden Nomor 68 Tahun 1995 telah ditentukan jam kerja
instansi pemerintah 37 jam 30 menit per minggu, baik untuk yang 5 (lima) hari kerja
ataupun yang 6 (enam) hari kerja sesuai dengan yang ditetapkan Kepala Daerah masing-
masing.
 Berdasarkan Peraturan Badan Kepegawaian Negara Nomor 19 Tahun 2011
tentang Pedoman Umum Penyusunan Kebutuhan Pegawai Negeri Sipil, Jam Kerja Efektif
(JKE) sebesar 1250 jam per tahun. Demikian juga menurut Permen PA-RB No. 26 tahun
2011, Jam Kerja Efektif (JKE) antara 1192 - 1237 jam per tahun yang dibulatkan menjadi
1200 jam per tahun atau 72000 menit per tahun baik yang bekerja 5 hari kerja maupun
6 hari kerja per minggu.

Informasi untuk menetapkan Waktu Kerja Tersedia bersumber dari:

1. Perka BKN No.19 tahun 2011
2. Permenkes No. 53 tahun 2013
 LANGKAH 3
Menetapkan Komponen Beban Kerja (Tugas Pokok, Tugas Penunjang, Uraian Tugas),
dan Norma Waktu

Komponen beban kerja adalah jenis tugas dan uraian tugas yang secara nyata
dilaksanakan oleh jenis SDMK tertentu sesuai dengan tugas pokok dan fungsi yang telah
ditetapkan.
Norma Waktu adalah rata-rata waktu yang dibutuhkan oleh seorang SDMK yang terdidik,
terampil, terlatih dan berdedikasi untuk melaksanakan suatu kegiatan secara normal sesuai
dengan standar pelayanan yang berlaku di fasyankes bersangkutan.
Kebutuhan waktu untuk menyelesaikan kegiatan sangat bervariasi dan dipengaruhi
standar pelayanan, standar operasional prosedur (SOP), sarana dan prasarana pelayanan yang
tersedia serta kompetensi SDMK itu sendiri.
Rata-rata waktu ditetapkan berdasarkan pengamatan dan pengalaman selama bekerja
dan kesepakatan bersama sesuai dengan kondisi daerah. Agar diperoleh data rata-rata waktu
yang cukup akurat dan dapat dijadikan acuan, sebaiknya ditetapkan berdasarkan waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan tiap kegiatan pokok oleh SDMK yang memiliki kompetensi,
kegiatan pelaksanaan standar pelayanan, standar prosedur operasional (SPO) dan memiliki etos
kerja yang baik.
Data dan informasi dapat diperoleh dari:
1. Komponen Beban Kerja dapat diperoleh (Lampiran II):
a. Daftar Nama Jabatan Fungsional Tertentu (Tabel 1d)
b. Daftar Nama Jabatan Fungsional Tertentu (Tabel 1e)
2. Norma Waktu atau Rata-rata Waktu tiap kegiatan pokok dapat diperoleh dari data Analisis
Jabatan (Anjab) tiap jabatan dari Fasyankes yang bersangkutan.
3. Bilamana Norma Waktu atau Rata-rata Waku per kegiatan tidak ada dalam Anjab institusi,
dapat diperoleh melalui pengamatan atau observasi langsung pada SDMK yang sedang
melaksanakan tugas dan kegiatan.

Penetapan Komponen Beban Kerja (Tugas Pokok) dan Norma Waktu dapat dilihat dalam
penetapan Komponen Beban Kerja pada Bidan Puskesmas (sebagai contoh), sebagai berikut:
 LANGKAH 4
Menghitung Standar Beban Kerja

Standar Beban Kerja (SBK) adalah volume/kuantitas pekerjaan selama 1 tahun

untuk tiap jenis SDMK. SBK untuk suatu kegiatan pokok disusun berdasarkan waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaiakan setiap kegiatan (Rata-rata Waktu atau Norma
Waktu) dan Waktu Kerja Tersedia (WKT) yang sudah ditetapkan.
Rumus SBK (Standar Beban Kerja)
Tujuan :
Dihasilkannya SBK SDMK untuk setiap kegiatan pokok.

Data dan informasi dapat diperoleh dari:

1. Data WKT (Waktu Kerja Tersedia) diperoleh dari Langkah 2
2. Data Norma Waktu atau Rata-rata Waktu setiap kegiatan pokok diperoleh dari
Langkah 3

Langkah-langkah perhitungan Standar Beban Kerja (SBK) sebagai berikut:

1. Pengisian data Jenis tugas, Kegiatan, Norma Waktu, dan Waktu Kerja Tersedia
(WKT), diambil dari tabel 2 dan tabel 3.
2. Selanjutnya menghitung SBK  SBK = WKT : Norma Waktu
(7) = (6) / (4)

Contoh:
 LANGKAH 5
Menghitung Standar Kegiatan Penunjang

Tugas Penunjang adalah tugas untuk menyelesaikan kegiatan-kegiatan baik yang

terkait langsung atau tidak langsung dengan tugas pokok dan fungsinya yang dilakukan
oleh seluruh jenis SDMK.
Faktor Tugas Penunjang (FTP) adalah proporsi waktu yang digunakan untuk
menyelesaikan setiap kegiatan per satuan waktu (per hari atau per minggu atau per
bulan atau per semester).
Standar Tugas Penunjang adalah suatu nilai yang merupakan pengali terhadap
kebutuhan SDMK tugas pokok.

Langkah-langkah perhitungan, sebagai berikut (lihat Tabel 5):

1. Waktu Kegiatan = Rata-rata waktu x 264 hr, bila satuan waktu per hari
= Rata-rata waktu x 52 mg, bila satuan waktu per minggu
= Rata-rata waktu x 12 bln, bila satuan waktu per bulan
= Rata-rata waktu x 2 smt, bila satuan waktu per smt
(6) = (4) x 264, bila satuan waktu per hari
= (4) x 52, bila satuan waktu per minggu
= (4) x 12, bila satuan waktu per bulan
= (4) x 2, bila satuan waktu per semester
2. Faktor Tugas Penunjang (FTP) = (Waktu Kegiatan) : (WKT) x 100
(8) = (6) / (7) x 100
3. Standar Tugas Penunjang (STP) = (1 / (1- FTP/100)), sebagai faktor pengali.
Contoh:

LANGKAH 6
Menghitung Kebutuhan SDMK Per Institusi / Fasyankes

Data dan informasi yang dibutuhkan per Fasyankes, sebagai berikut:

1. Data yang diperoleh dari langkah-langkah sebelumnya yaitu :
a. Waktu Kerja Tersedia (WKT) …dari langkah-02
b. Standar Beban Kerja (SBK) …langkah-04, dan
c. Standar Tugas Penunjang (STP)….langkah-05
2. Data Capaian (Cakupan) tugas pokok dan kegiatan tiap Fasyankes selama kurun
waktu 1 tahun.

Rumus Kebutuhan SDMK sebagai berikut:

169
Keterangan :
1. Jumlah kebutuhan SDMK tugas pokok (Bidan) = Jumlah kebutuhan SDMK untuk
melaksanakan seluruh kegiatan tugas pokok.
2. Jumlah kebutuhan SDMK seluruhnya = (Jumlah Kebutuhan SDMK Tugas Pokok x
STP), kemudian dilakukan pembulatan.
3. Untuk perhitungan Total Kebutuhan SDMK (Bidan) masing-masing Puseksmas se
Kabupaten/kota “X” dilakukan dengan cara yang sama seperti Langkah 1 s/d 6
diatas (Puskesmas “B”, “C”, “D”, s/d Puskesmas “M”).

Langkah-langkah perhitungan kebutuhan SDMK (contoh: Bidan Puskesmas) di

atas, dapat digunakan dengan cara yang sama untuk menghitung jenis-jenis SDMK
lainnya di sebuah unit kerja Puskesmas (Dokter Umum, Dokter Gigi, Perawat, Tanaga
Gizi, Tenaga Kesling, Tenaga Keteknisan Medis, Tenaga Keterapian Fisik, Tenaga
Laboratorium, Tenaga Teknis Kefarmasian, Tenaga Kesehatan Masyarakat, Pekarya, dan
Tenaga Non Kesehatan lainnya). Tabel berikut adalah contoh rekapitulasi hasil
perhitungan kebutuhan SDMK di sebuah Puskesmas.
 Dari tabel di atas (contoh di Puskesmas “A”, masih kekurangan SDMK sebanyak 2
orang
1. Puskesmas “A” masih kekurangan jenis / jabatan Perawat sebanyak 2 orang.
2. Bilamana kekurangan tersebut tidak dipenuhi, maka mutu pelayanan keperawatan
menjadi berkurang karena volume beban kerja melebihi beban kerja yang
seharusnya dilaksanakan oleh jenis / jabatan Perawat.
3. Kondisi pekerjaan yang dihadapi oleh Perawat merupakan tekanan dalam
melaksanakan pekerjaanya yang berakibat dalam bekerja menjadi tergesagesa,
tidak sesuai dengan SPO, dan tidak memenuhi standar mutu pelayanan dalam
melaksanakan pekerjaannya. Bagi
4. SDMK yang lain melaksanakan pekerjaannya secara normal, hal ini akan berdampak
pada kinerja yang optimal dan bermutu karena beban kerja sesuai dengan kapasitas
SDMK nya.
5. Secara keseluruhan, Unit Kerja Puskesmas “A” yang masih kekurangan sebanyak 2
(dua) orang Perawat akan berdampak pada kinerja Puskesmas “A” dan mutu
pelayanan menjadi mutu kinerja Puskesmas yang masih rendah.
 BAB 4
RECRUITMENT DAN SELEKSI

A. Pengertian Recruitment

Rekrutmen adalah sebuah proses menarik minat individu dalam sebuah jangka
waktu tertentu, dalam jumlah yang sesuai dan dengan kualifikasi yang sesuai, dan
meyakinkan mereka untuk melamar kerja pada sebuah organisasi. Proses rekrutmen
dipicu ketika seorang manajer menyerahkan dokumen permintaan karyawan, yaitu
sebuah dokumen yang menspesifikasikan nama pekerjaan, nama bagian, tanggal kapan
karyawan dibutuhkan, dan informasi lain. Dengan informasi ini, manajer sumber daya
manusia dapat mengacu deskripsi kerja yang sesuai untuk menentukan kualifikasi dari
orang yang akan direkrut. Proses rekrutmen juga bisa dipicu setelah dilakukan
perencaan sumber daya manusia. Proses rekrutmen dimulai dengan menentukan
sumber dari sumber daya manusia (SDM) yang akan direkrut, lalu menentukan metode
perekrutan SDM, yang akan menghasilkan pelamar pekerjaan pada perusahaan.
Rekrutmen merupakan suatu cara mengambil keputusan perencanaan
manajemen sumber daya manusia mengenai jumlah karyawan yang dibutuhkan, kapan
diperlukan, serta kriteria apa saja yang diperlukan dalam suatu organisasi. Rekrutmen
pada dasarnya merupakan usaha mengisi jabatan atau pekerjaan yang kosong di
lingkungan suatu organisasi atau perusahan, untuk itu ada dua sumber tenaga kerja
yakni sumber dari luar (eksternal) organisasi dan sumber dari dalam (internal)
organisasi.

B. Pengertian Recruitment Menurut Ahli

1. Simamora (2013)
Rekrutmen merupakan serangkaian aktifitas untuk mencari dan memikat
pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang
diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan
kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai pada saat calon mulai dicari dan berakhir
tatkala lamaran mereka diserahkan. Melalui rekrutmen, individu yang memiliki
keahlian yang dibutuhkan didorong membuat lamaran untuk lowongan kerja yang
tersedia di perusahaan atau organisasi.

172
 2. Hariandja dalam Subekti & Jauhar (2013)
Rekrutmen atau perekrutan diartikan sebagai proses penarikan sejumlah
calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan
dengan mendorong atau merangsang calon pelamar yang mempunyai potensi
untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah calon.
3. Stoner (1995)
Rekrutmen sebagai suatu proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang
sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan
tertentu.
4. Hasibuan (2008)
Rekrutmen merupakan usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar
mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam organisasi.
5. Handoko (2008)
Rekrutmen merupakan proses pencarian dan pemikatan para calon karyawan (pelamar)
yang mampu untuk melamar sebagai karyawan.

C. Tujuan Recruitment
Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin
sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi
calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak
calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk
mendapatkan calon terbaik akan semakin besar.
Menurut Kasmir (2017:95) dalam praktiknya pelaksanaan rekrutmen memiliki
beberapa tujuan yang ingin dicapai yaitu :
1. Memperoleh sumber tenaga kerja yang potensial
Pelamar yang melamar ke perusahaan benar-benar pelamar yang memiliki
potensi yang diharapkan perusahaan. Pelamar yang potensial maksudnya adalah
pelamar yang sesuai dengan jumlah dan kualitas yang diharapkan. Untuk
mendapatkanpelamar yang potensial, maka dapat dicari dari lembaga-lembaga
tertentu, misalnya universitas atau perguruan tinggiyang sudah diakui masyarakat
kualitasnya, atau dengan membuka iklan di berbagai media yang cukup memiliki
reputasi.
 2. Memperoleh sejumlah pelamar yang memenuhi kualifikasi
Pelamar yang melamar ke perusahaan benar-benar pelamar yang
memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan. Terkadang dalam praktiknya banyak
surat lamaran yang masuk dianggap sampah karena tidak memenuhi kualifikasi
yang dipersyaratkan. Yang diinginkan adalah pelamar yang memenuhi kualifikasi
melimpah sehingga lebih bebas untuk memilih tenaga kerja yang diinginkan.
3. Menentukan kriteria minimal untuk calon pelamar
Pelamar harus benar-benar memenuhi persyaratan yang diiinginkan
perusahaan. Adanya persyaratan minimal yang harus dipenuhi pelamar adalah
mutlak, misalnya IPK, usia, pengalaman kerja, domisili, akreditasi lembaga atau
prodi atau persyaratan lainnya.
4. Untuk kebutuhan seleksi
Bagi perusahaan dengan memperoleh pelamar yang memiliki kualifikasi
yang melimpah, maka proses seleksi akan lebih mudah, karena memiliki banyak
pilihan. Dengan kualifikasi yang melamar tinggi tentu memberikan keuntungan
dalam menentukan calon pelamar yang diinginkan. Dalam hal ini juga jika terjadi
mundurnya calon yang telah diterima, akan mudah digantikan dengan calon
pelamar lainnya yang memiliki kualifikasi tinggi tapi tidak diterima karena
keterbatasan jumlah yang diterima.

Intinya adalah tujuan dari rekrutmen digunakan untuk memperoleh dan

menyediakan sejumlah tenaga kerja yang memenuhi kualifikasi yang dipersyaratkan
untuk kebutuhan seleksi. Dengan tersedianya calon tenaga kerja selanjutnya adalah
memilih tenaga kerja yang sudah direkrut melalui proses seleksi.

D. Penentuan Dasar Recruitment

Menurut Handoko (2008), proses rekrutmen (penarikan) saat ini memiliki
beberapa istilah populer seperti: Job Analysis, Job Description, Job Specification, Job
Evalution, dan Job Classification. Uraiannya adalah sebagai berikut :
 1. Job Analysis (Analisis Jabatan)
Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan
persyaratan, keterampilan dari sebuah pekerjaan dan jenis orang yang akan
dipekerjakan.
2. Job Description (Uraian Jabatan)
Menurut Yoder (2010) mengatakan uraian jabatan adalah mengikhtisarkan
fakta-fakta yang diberikan oleh analisis jabatan dalam susunan yang sistematis.
Uraian jabatan merupakan garis-garis besar yang ditulis dan dimaksudkan untuk
memberikan penjelasan tentang fakta-fakta yang penting dari jabatan yang
diberikan.
3. Job Spesification (Persyaratan Jabatan)
Persyaratan jabatan adalah catatan mengenai syarat-syarat orang yang
minimum harus dimiliki untuk menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Moekijat :
2010)
4. Job Evalution (Penilaian Jabatan)
Menurut Moekijat (2010) mengatakan penilaian jabatan adalah penilaian
kegiatan yang dilakukan guna membandingkan nilai dari suatu jabatan dengan nilai
dar suatu jabatan lainnya.
5. Job Classification (Penggolongan Jabatan)
Penggolongan jabatan adalah pengelompokan jabatan-jabatan yang memiliki
nilai yang sama (Moekijat : 2010)

E. Penentuan Sumber-Sumber Rekrutmen

Setelah diketahui spesifikasi jabatan atau pekerjaan karyawan yang diperlukan,
mak harus ditentukan sumber-sumber penariakan calon karyawan. Sumber penarikan
calon karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan.
1. Sumber Internal
Sumber internal menurut Hasibuan (2008) adalah karyawan yang akan
mengisi lowongan kerja yang diambil dari dalam perusahaan tersebut. Hal ini dapat
dilakukan dengan cara melakukan mutasi atau memindahkan karyawan yang
memenuhi spesifikasi jabatan atau pekerjaan tersebut. Pemindahan karyawan
bersifat vertikal
 (promosi atau demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang
memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya perusahaan mengambil dari dalam
perusahaan khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk
memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada.
Adapun kebaikan dari sumber internal adalah :
a. Tidak terlalu mahal.
b. Dapat memelihara loyalitas dan mendorong motivasi karyawan yang ada.
c. Karyawan telah terbiasa dengan suasana dan budaya perusahaan.

Sedangkan kelemahan dari sumber internal yaitu :

a. Pembatasan terhadap bakat-bakat.
b. Mengurangi peluang.
c. Dapat meningkatkan puas diri.

Adapun sumber-sumber internal melalui :

a. Penawaran terbuka untuk suatu jabatan (Job Posting Program)
Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerjaan yang memiliki
kemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong dengan memberikan
kesempatan kepada semua karyawan yang berminat.
b. Perbantuan Pekerja (Departing Employees)
Rekrutmen ini dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu
jabatan dari unit kerja lain.
2. Sumber Eksternal
Menurut Hasibuan (2008) mengatakan bahwa sumber eksternal adalah
karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong yang dilakukan perusahaan dari
sumber-sumber yang berasal dari luar perusahaan. Sumber-sumber eksternal
berasal dari :
a. Medis Cetak (Koran)
b. Media Elektronik (Radio dan Televisi)
c. Internet
d. Kantor penempatan tenaga kerja
 e. Lembaga-lembaga pendidikan
f. Referensi karyawan atau rekan
g. Serikat-serikat buruh
h. Pencangkokan dari perusahaan lain
i. Nepotisme atau leasing
j. Bursa tenaga kerja
k. Asosiasi
l. Dan sumber-sumber lainnya.

Berikut adalah keuntungan dan kerugian perekrutan secara internal dan

eksternal menurut Fahmi (2016:26) :

F. Tahapan Recruitment

Berikut ini empat tahapan rekrutmen pegawai yang dilakukan secara tradisional
menurut Dubois dan Rothwell dalam Sinambela (2016:126) :
1. Memperjelas posisi untuk diisi melalui perekrutan

Pengusaha bertindak sesuai dengan filosofi yang berbeda dari rekrutmen.

Terdapat pandangan yang berfilosofi bahwa perekrutan perlu dilakukan secara
terus-menerus, untuk mendapatkan SDM yang berkualitas maksimal, tanpa
mempertimbangkan adanya kekosongan posisi tertentu. Selain itu, terdapat pula
pandangan bahwa perekrutan harus dilakukan dengan sangat selektif dan hanya
diperlukan untuk mengisi posisi lowongan yang kosong. Dalam hal ini, diperlukan
kejelian dan keterampilan dalam pengambilan keputusan bagi manajer, agar
keputusan yang diambil berdasarkan visi dan kebutuhan pengembangan SDM
organisasi.
2. Memeriksa dan memperbaharui uraian pekerjaan, serta spesifikasi pekerjaan
untuk posisi yang dibutuhkan
Kesuksesan dalam proses dalam deskripsi pekerjaan akan mempermudah
pelamar untuk memahami pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan menggambarkan
kualifikasi yang dibutuhkan. Tanpa deskripsi dan spesifikasi kerja, praktisi SDM
tidak dapat melakukan saringan terhadap lamaran yang ada.
3. Mengidenifikasi sumber-sumber dari pelamar yang memenuhi syarat
Rekrutmen merupakan tahap yang terkait dengan langkah ini. Dalam arti luas,
pelamar dapat berasal dari dalam (internal) atau luar organisasi (external). Sumber-
sumber lamaran tersebut, tentu perlu dipertimbangkan sesuai dengan kebutuhan
dan tujuan organisasi.
4. Memilih cara komunikasi yang paling efektif untuk menarik pelamar yang
memenuhi syarat
Langkah ini biasanya melibatkan organisasi pemasaran. Praktisi SDM perlu
melakukan komunikasi yang akrab dengan sumber-sumber pelamar kerja, antara
lain bisa dilakukan dalam bursa kerja, kunjungan ke kampus, open house
recruitment, presentasi kepada kelompok-kelompok sasaran, pegawai yang
magang, dan program kerja sama antara lembaga pendidikan dan organisasi (link
and match).
G. Hambatan Rekrutmen
Kendala yang terjadi pada saat perekrutan dapat muncul dari organisasi,
perekrutan, serta lingkungan eksternal. Menurut Simamora dalam Sinambela
(2016:123) menyatakan bahwa kendala yang lazim dijumpai dalam rekrutmen yakni :
1. Karakteristik Organisasional
Karakteristik organisasional mempengaruhi desain dan implementasi sistem
rekrutmen. Sebagai contoh organisasi yang menekankan pengambilan keputusan
secara tersentralisasi lebih siap menerima keputusan manajer seputar aktivitas
rekrutmen dan pemilihan kelompok pelamar.
2. Citra Organisasi
Pelamar kerja biasanya tidak berminat dalam mencari lapangan kerja di
dalam organisasi tertentu.
3. Kebijakan Organisasional
Hal yang dimaksud dengan kebijakan di sini hal ini adalah aturan dasar yang
bersifat umum dengan memberikan kerangka dasar sebagai acuan dalam
mengambil keputusan bagi organisasi.
4. Rencana Strategik dan Rencana SDM
Rencana strategik (strategic plans) menunjukkan arah organisasi dan
menetapkan jenis tugas, serta pekerjaan yang perlu dilaksanakan. Rencana SDM
menguraikan pekerjaan mana yang harus diisi dengan merekrut secara eksternal
dan secara internal.
5. Kebiasaan Perekrut
Kesuksesan perekrut di masa lalu dapat berubah menjadi kebiasaan. Artinya,
kebiasaan dapat menghilangkan keputusan yang memerlukan waktu dengan
jawaban yang sama.
6. Kondisi Eksternal
Kondisi pasar pegawai merupakan faktor utama dalam lingkungan eksternal
yang mempengaruhi penarikan. Batasan-batasan dari pemerintah dan serikat
pekerja juga mempengaruhi rekrutmen.
 7. Daya Tarik Pekerjaan
Seandainya, posisi yang akan diisi bukanlah pekerjaan yang menarik,
perekrutan sejumlah pelamar yang berbobot akan menjadi tugas yang sulit.
8. Persyaratan Pekerjaan
Organisasi menawarkan sebuah pekerjaan dengan imbalan dan persyaratan
tertentu, dan memiliki ekspektasi tertentu pula mengenai tipe pegawai yang
sedang dicari. Pelamar mempunyai kemampuan dan minat yang ditawarkan, serta
mencari pekerjaan yang memenuhi pengharapannya.

H. Pengertian Seleksi
Seleksi adalah suatu proses penjaringan calon tenaga kerja yang memenuhi
kriteria yang telah ditetapkan.
Seleksi adalah sebuah proses untuk memilih orang terbaik dari sejumlah pelamar,
yang cocok untuk sebuah posisi. Proses seleksi dimulai ketika pelamar pekerjaan sudah
terkumpul melalui proses rekrutmen. Pelamar akan melakukan serangkaian tes dan
wawancara sebelum akhirnya perusahaan menentukan pelamar mana yang akan
diterima bekerja sebagai karyawan.

I. Pengertian Seleksi Menurut Ahli

1. Jackson et al (2014)
Seleksi adalah proses memperoleh dan menggunakan informasi tentang para
pelamar kerja untuk menentukan siapa yang dipekerjakan untuk mengisi jabatan
dalam jangka waktu lama atau sebentar.
2. Handoko dalam (Poernomo & Hartono, 2019)
Seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk
memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup
kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar atau organisasi. Dalam banyak departemen
personalia, rekrutmen dan seleksi digabungkan dan disebut employment function.
3. Zainal (2015:126)
Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah
proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah
pelamar
 yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai
karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan
seleksi.
4. Kasmir (2017:101)
Seleksi merupakan proses untuk memilih calon karyawan yang sesuai dengan
persyaratan atau standar yang telah di tetapkan.
5. Sedarmayanti (2017:137)
Seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi
kriteria yang telah ditetapkan

J. Tujuan Seleksi
Seleksi bertujuan memilih tenaga kerja yang diinginkan, seperti yang dijelaskan
oleh Martoyo bahwa tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan tenaga yang paling
tepat untuk memangku sesuatu jabatan tertentu. Seleksi merupakan proses dua arah
dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan kompensasi yang layak, sedangkan
calon pelamar mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta imbalan yang
ditawarkan organisasi.
Tujuan utama seleksi adalah memperoleh tenaga kerja yang sesuai dengan
kualifikasi yang diinginkan. Dalam praktiknya hampir semua perusahaan yang
melakukan seleksi memiliki tujuan yang sama. Namun sering kali seleksi memiliki tujuan
khusus dalam rangka untuk memenuhi strategi perusahaan, dalam menghadapi pesaing
yang dianggap mengancam kedudukannya.
Menurut Kasmir (2017:102) secara umum tujuan utama dari proses seleksi
karyawan, sebagai berikut :
1. Mendapatkan karyawan yang jujur dan memiliki moral yang baik
2. Mendapatkan karyawan yang mau dan mampu
3. Mendapatkan karyawan yang rasa memiliki perusahaan
4. Mendapatkan karyawan yang loyal dan integritas tinggi
5. Mendapatkan karyawan yang memiliki inovasi dan motivasi

Disamping tujuan utama seleksi seperti yang telah disebutkan diatas, terdapat
pula tujuan khusus. Proses seleksi untuk tujuan khusus, sekalipun jarang dilakukan
oleh
 perusahaan, bahkan terkadang dianggap kurang fair dalam memperoleh karyawan
untuk tujuan tertentu dan dianggap sebagai rahasia perusahaan. Artinya dilakukan
dengan keputusan tersendiri, tanpa diketahui oleh pihak-pihak lainnya, namun hal ini
kurang etis untuk dilakukan tapi terjadi secara tidak langsung.

Adapun tujuan khusus seleksi yang dimaksud, sebagai berikut :

1. Untuk merebut karyawan pesaing
2. Mencari karyawan yang sudah memiliki pengalaman

Keuntungan dari cara ini adalah memperoleh karyawan yang sudah memiliki
pengalaman dan reputasi tertentu sehingga mampu membantu perusahaan untuk
menjalankan strateginya. Sedangkan kelemahan dari tujuan khusus ini adalah
perusahaan harus membayar biaya kompensasi yang diatas rata-rata. Disamping itu
juga loyalitas karyawan yang direkrut untuk tujuan khusus juga diragukan.

K. Jenis-Jenis Seleksi
Seleksi merupakan proses untuk mencocokkan orang-orang dengan kualifikasi
yang mereka miliki. Jenis-jenis seleksi menurut Zainal (2015:141) yaitu :
1. Seleksi administrasi
Seleksi administrasi ini berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk
menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi
perusahaan, antara lain :
a. Ijazah
b. Riwayat Hidup
c. Domisili atau keberadaan status yang bersangkutan
d. Surat lamaran
e. Sertifikat keahlian misalnya: computer
f. Pas foto
g. Copy identitas (KTP, Passport, SIM, dan lain-lain)
h. Pengalaman kerja
i. Umur
 j. Jenis kelamin
k. Status perkawinan
l. Surat keterangan kesehatan dari dokter
m. Akte kelahiran
2. Seleksi secara tertulis, terdiri dari :
a. Tes kecerdasan (Intelligence)
b. Tes kepribadian (Personal test)
c. Tes bakat (Aptitude test)
d. Tes minat (Interest test)
e. Tes prestasi (Achievement test)
3. Seleksi tidak tertulis, terdiri dari :
a. Wawancara
b. Praktik
c. Kesehatan atau medis

L. Tahapan Seleksi
Agar pelaksanaan seleksi memperoleh hasil yang baik maka diperlukan tahapan
seleksi. Tujuannya adalah untuk menentukan seleksi mana yang lebih dulu dilakukan
dan selanjutnya. Calon karyawan yang tidak lolos dalam tahap tertentu, maka dianggap
gugur dan tidak dapat mengikuti tahap selanjutnya. Dengan demikian, jumlah setiap
tahap akan makin berkurang, karena pasti ada yang gugur karena tidak memenuhi
standar nilai yang ditetapkan.
Adapun tahap-tahap dalam seleksi yang umum dilakukan oleh suatu perusahaan
menurut Kasmir (2017:107) sebagai berikut :
1. Seleksi Surat Lamaran
2. Wawancara Awal
3. Tes Tertulis Umum
4. Tes Psikotes
5. Wawancara Kedua
6. Tes Kesehatan (Medical Test)
7. Wawancara Atasan Langsung
 8. Keputusan Penerimaan
9. Penempatan

M. Hambatan Seleksi
Perencanaan seleksi telah direncanakan dengan saksama, dalam implementasinya
tetap sajalah diperoleh berbagai hambatan. Hal itu menurut Badriyah dalam Sinambela
(2016:142) disebabkan yang diseleksi adalah manusia yang memiliki pikiran, dinamika,
dan harga diri. Berikut ini berbagai hambatan yang dimaksud :
1. Tolak Ukur
Hal yang dimaksud dengan tolak ukur adalah kesulitan yang dihadapi dalam
menentukan standar yang tepat digunakan dalam mengukur berbagai kualifikasi
yang ditentukan
2. Penyeleksi
Hambatan penyeleksi adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang
profesional, jujur, dan objektif melaksanakan tugasnya.
3. Persepsi tentang seleksi
Hakikat seleksi tidak semua mempersepsikan sama. Dalam hal ini, terdapat
kesenjangan persepsi antara manajemen dengan penyeleksi yang ditugaskan
sehingga penerapan prinsip-prinsip seleksi tidak dapat dilakukan dengan baik dan
benar.
4. Hasil seleksi versus pembiayaan
Manajemen mengharapkan hasil seleksi yang objektif dilakukan, tetapi tidak
memfasilitasi pembiayaan yang diajukan. Semakin objektif hasil penilaian yang
dilaksanakan maka semakin membutuhkan biaya, tenaga, dan waktu yang lebih
besar.
5. Kejujuran pelamar
Dalam hal ini, pelamar memperoleh hambatan dengan memberikan jawaban
yang jujur. Pada umumnya, pelamar akan memberikan jawaban tentang yang baik-
baik saja akan dirinya, sedangkan yang kurang baik umumnya akan disembunyikan
dengan rapat
 BAB 5
ORIENTASI DAN PENEMPATAN

A. Pengertian Orientasi
Orientasi adalah suatu bentuk pengenalan secara detail terhadap lingkungan kerja
dengan cara mengajak karyawan untuk berkeliling dan menjelaskan setiap job
description yang dimiliki oleh setiap divisi kerja termasuk output yang dihasilkan oleh
setiap divisi tersebut.
Orientasi pekerjaan dapat diartikan sebagai sikap, pandangan dan kecenderungan
seseorang terhadap suatu pekerjaan. Orientasi pekerjaan dipengaruhi oleh realitas
kondisi fisik dan sosial yang terjadi di lingkunganya. Kondisi ini berupa keadaan alam,
pengetahuan yang dimiliki manusia, dan kemajuan teknologi yang dimiliki penduduk
pada suatu wilayah dalam kurun waktu tertentu.
Orientasi berarti penyediaan informasi dasar berkenaan dengan perusahaan bagi
pegawai baru, yaitu informasi yang mereka perlukan untuk melaksanakan pekerjaan
secara memuaskan. Informasi dasar ini mencakup fakta-fakta seperti jam kerja, cara
memperoleh kartu pengenal, cara pembayaran gaji dan orang- 28 orang yang akan
bekerja sama dengannya. Orientasi pada dasarnya merupakan salah satu komponen
proses sosialisasi pegawai baru, yaitu suatu proses penanaman sikap, standar, nilai, dan
pola perilaku yang berlaku dalam perusahaan kepada pegawai baru.

B. Pengertian Orientasi Menurut Ahli

Adapun pengertian orientasi menurut para ahli antara lain :
a. Ingham (2012:132)
Orientasi adalah sikap dan tingkah laku pegawai, merupakan suatu konsep
yang dapat menciptakan harmoni dalam bekerja dan sehingga dapat menyebabkan
peningkatan kinerja pegawai secara individu dalam sebuah perusahaan.
b. Goldthorpe (2011:116)
Orientation to work adalah arti sebuah pekerjaan terhadap seorang individu,
berdasarkan harapannya yang diwujudkan dalam pekerjaannya.
 c. Sedarmayanti (2012:114)
Orientasi adalah pengakraban dan penyesuaian dengan situasi atau
lingkungan.
d. French (2012: 65)
Orientasi adalah program upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para
pegawai baru untuk dapat menyesuaikan diri dan juga memberi mereka informasi
mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja.
e. Pusat Bahasa Departemen Pendidikan Nasional (2002:803)
Orientasi adalah peninjauan untuk menentukan sikap (arah, tempat, dsb)
yang tepat dan benar, pandangan yang mendasari pikiran, perhatian atau
kecenderungan.

C. Tujuan Orientasi
Adapun tujuan orientasi secara umum yakni untuk memperkenalkan tujuan, serta
visi dan misi perusahaan kepada pegawai baru, agar pegawai tersebut dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan baik didalam perusahaan.
Ada beberapa pendapat para ahli mengenai tujuan orientasi, yaitu :
1. R. E. Smith dalam Marwansyah, (2012:143)
a. Pengenalan organisasi atau perusahaan
b. Penyampaian kebijakan dan praktik-praktik yang penting
c. Penyampaian informasi tentang benefits danservices.
d. Pendaftaran program benefit.
e. Pengisian dokumen-dokumen kepegawaian.
f. Penyampaian informasi tentang harapan-harapan manjemen.
g. Penetapan harapan-harapan atau tujuan pegawai.
h. Pengenalan rekan-rekan kerja.
i. Pengenalan fasilitas kerja.
j. Pengenalan tugas-tugas atau pekerjaan.
2. Sedarmayanti (2012:115)
a. Memperkenalkan pegawai baru dengan ruang lingkup tempat bekerja, dan
kegiatannya.
 b. Memberi informasi tentang kebijakan yang berlaku.
c. Menghindarkan kemungkinan timbul kekacauan yang dihadapi pegawaibaru,
atas tugas atau pekerjaan yang diserahkan kepadanya.
d. Memberi kesempatan pegawai baru menanyakan hal berhubungan dengan
pekerjaannya.
3. Nawawi (2012:212)
a. Membantu para pekerja baru untuk mengetahui dan memahami standar
pekerjaan, harapan organisasi, norma-norma, dan tradisi yang dihormati yang
berlaku diperusahaan, serta kebijaksanaan-kebijaksanaan yang harus dijalankan.
b. Membantu para pekerja baru untuk memahami dan melaksanakan perilaku
sosial dalam kehidupan organisasi sehari-hari.
c. Membantu para pekerja baru untuk mengetahui dan memahami berbagai aspek
teknis pekerjaan atau jabatan.

D. Jenis Orientasi
Adapun jenis orientasi dikutip oleh Goldthorpe (2011:57), bahwa ada tiga jenis
orientasi kerja pegawai dalam bekerja yaitu:
1. Instrumental (Instrumentally)
Goldthorpe (2011:93) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap
pegawai memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan [Link]
pegawaipegawai tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi
kebutuhan hidup sehari-hari.
Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga pegawai yang memilih untuk
bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya
hidup yang dimaksud adalah kondisikondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-
masing pegawai. Instrumentally dibagi menjadi dua bagian yaitu:
a. Orientasi instrumental jangka pendek (Short-term instrumentally
orientation). Jenis orientasi kerja ini merupakan sebuah upaya yang dilakukan
pegawaipegawai untuk mendukung dan menambah pendapatan utama dengan
cara bekerja di tempat lain, dan menjadikan pekerjaan ini sebagai pekerjaan
 sekunder. Pegawai pada jenis orientasi ini menganggap pekerjaan ini hanya
bersifat sementara saja.
b. Orientasi instrumental jangka panjang (Long-term instrumentally
orientation). Orientasi instrumental jangka panjang adalah upaya dari
pegawai-pegawai untuk menjadikan sebuah pekerjaan sebagai pekerjaan
primer. Orientasi
instrumental jangka panjang dibagi menjadi dua jenis, yaitu:
1) Pegawai paruh waktu (Part-time employee)
Untuk jenis pegawai paruh waktu, alasan memilih untuk menjalani
pekerjaan dengan cara ini biasanya berhubungan dengan keterbatasan
waktu yang mereka miliki. Biasanya pegawai jenis ini adalah dari golongan
pelajar atau mahasiswa yang harus membagi waktu antara pekerjaan dan
waktu untuk belajar, selain itu juga dari golongan wanita yang memiliki
anak-anak yang masih berusia dibawah lima tahun.
2) Pegawai tetap (Full-time employee)
Jenis pegawai ini merupakan jenis pegawai yang secara konsisten
meluangkan secara penuh waktu yang dimiliki untuk melakukan suatu
pekerjaan dengan menjadi pegawai tetap, dan tidak membagi waktu
bekerja yang dimiliki untuk bekerja di tempat lain.
2. Solidaristik (Solidaristic)
Dimana pada pendekatan orientasi kerja jenis ini, Goldthorpe (2010:156)
menjelaskan bahwa setiap pegawai memandang sebuah pekerjaan bukan secara
simple sebagai tujuan akhir saja, melainkan segi yang dikedepankan adalah
hubungan dan aktivitas sosial yang bisa didapat, dan ini dipandang sebagai bentuk
memberi penghargaan emosional (emotionally rewarding).
Pegawai yang memilih orientasi kerja jenis ini dalam memilih tempat bekerja,
lebih memperhatikan suasana bekerja berdasarkan hubungan sosial yang kuat.
Hubungan sosial disini yang dimaksudkan adalah komunikasi dan kerjasama yang
terjalin antara individu baik itu antara sesama pegawai dalam satu departemen
maupun antar departemen.
 3. Birokratis (Bureaucratic)
Menurut Goldthorpe (2011:158) dijelaskan bahwa yang membuat seorang
pegawai memilih pekerjaan dan mengoptimalkan diri pada pekerjaan yang
dipilihnya itu adalah hal-hal yang disediakan oleh perusahaan tempat pegawai
tersebut bekerja. Hal-hal tersebut dapat berupa fasilitas-fasilitas yang diberikan
seperti sarana transportasi, ruangan kerja yang nyaman untuk bekerja, sampai ke
peralatan- peralatan kerja yang canggih, modern dan mendukung, penghargaan
atas prestasi kerja, besar kecilnya gaji dan tunjangan-tunjangan yang ditawarkan,
kebijakan- kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan, bimbingan dari perusahaan
yang diberikan melalui atasan dan yang tidak kalah pentingnya adalah jenjang karir
yang jelas. Meskipun suasana sosial yang ada tidak mendukung, para pegawai
tersebut tetap mengoptimalkan diri dalam bekerja, karena pegawai jenis orientasi
ini lebih mementingkan selfdevelopment dan lebih bertujuan ke peningkatan
jenjang karir.

E. Manfaat Orientasi
Mengenai program orientasi relatif cukup terbatas, namun beberapa manfaat
secara umum sering dilaporkan dan dirasakan. Salah satu dari bentuk manfaat program
orientasi adalah pengurangan kecemasan pada karyawan baru. Di kutip oleh Werther &
davis (2012), adapun manfaat orientasi adalah sebagai berikut:
1. Mengurangi kecemasan karyawan
2. Karyawan baru bisa memperlajari tugasnya dengan lebih baik
3. Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realsitis mengenai pekerjaanya
4. Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang mendukung
5. Karyawan baru menjadi lebih mandiri
6. Karyawan baru menjadi lebih baik
7. Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari
pekerjaan.

F. Keuntungan dan Kelemahan Orientasi Secara Umum

Orientasi merupakan persiapan atau pembekalan kepada seorang pegawai yang
baru dengan menyediakan informasi dasar mengenai segala sesuatu berkaitan dengan
tempatnya bekerja supaya dapat memahami pekerjaanya dan melaksanakan
pekerjaanya secara memuaskan. Adapun keuntungan dan kelemahan orientasi secara
umum sebagai berikut:
1. Keuntungan Orientasi
Dikutip oleh Simamora dalam Wahyudi (2012), bahwa usaha-usaha orientasi
yang efektif juga berkontribusi terhadap keberhasilan jangka pendek dan jangka
panjang. Praktek SDM sebagai berikut mengandung saran-saran mengenai
bagaimana membuat orientasi pegawai lebih efektif.
Beberapa studi penelitian dan survei atas pemberi kerja melaporkan bahwa
sosialisasi dari pegawai-pegawai baru dan komitmen awal mereka pada perusahaan
secara positif dipengaruhi oleh orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan kecocokan
antara orang organisasi, yang juga menguatkan pandangan-pandangan positif
terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi, para pemberi kerja telah
menemukan nilai dari orientasi bahwa tingkat retensi pegawai akan lebih tinggi jika
pegawai-pegawai baru menerima orientasi yang efektif.
Bentuk pelatihan ini juga berkontribusi pada kinerja organisasional secara
keseluruhan ketika para pegawai lebih cepat merasa sebagai bagian dari organisasi
dan dapat mulai berkontribusi dalam usaha-usaha organisasional.
2. Kelemahan Orientasi
Dikutip oleh Handoko (2012), mengemukakan bahwa meskipun orientasi
mempunyai keuntungan bagi organisasi atau perusahaan, namun orientasi juga
mempunyai kelemahan. Kelemahan umum dari program orientasi adalah pada level
supervisor, walaupun bagian kepegawaian telah merancang program orientasi
secara efektif dan juga melatih para supervisor tentang cara bagaimana melakukan
orientasi pada bidangnya, namun seringkali mengalami kegagalan.
Untuk dapat menghindarkan kesalahan umum yang dilakukan oleh para
supervisor, sebaliknya bagian kepegawaian menyediakan satu pedoman yang
berisikan tentang apa-apa yang seharusnya dilakukan oleh supervisor dalam
program orientasi tersebut. Cara lain yang dapat dilakukan adalah buddy system,
yaitu dengan menetapkan satu orang pekerja yang telah berpengalaman dan
meminta kepadanya mengajak pegawai baru tersebut.
G. Tahap Orientasi
Beberapa tahap orientasi yang penting dilakukan, antara lain:
1. Perkenalan
Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai unit
kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan
ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di
lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada
hal- hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain
dalam rangka menjalankan tugasnya.
2. Penjelasan
Tujuan Perusahaan Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap
seperti visi, misi, nilainilai budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan
membuat pegawai baru lebih mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan
membangkitkan motivasi dan kemampuan dia untuk mendukung tujuan
perusahaan.
3. Sosialisasi
Kebijakan Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang
berlaku, mulai dari kebijakan baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia
seperti Reward, Career, Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian Pegawai,
sampai Termination, juga yang terkait dengan unit kerja tempat dia bekerja,
demikian juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan demikian akan
memperjelas hal-hal yang perlu ditaati dan dijalankan dalam memperlancar tugas
kerjanya.
4. Jalur Komunikasi
Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru
menyampaikan aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu
dibukanya ruang komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin
melalui tatap muka seperti meeting rutin, friday session dan lain-lain, juga
dibukanya jalur media komunikasi seperti email maupun telephone.
5. Proses Monitoring
Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target
kerja yang harus dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga
 akan membantu pegawai tersebut lebih meningkatkan kinerjanya. Jika ada
kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk
mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut
berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.
Dengan adanya orientasi pegawai baru tersebut diharapkan dapat membantu
pegawai dapat bekerja dengan baik, yang dapat meningkatkan produktivitas
kerjanya, yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

H. Dimensi dan indikator orientasi

Orientasi terdiri dari dimensi dan indikator yang dikemukakan oleh French
(2012:65), yaitu :
1. Pendekatan partisipatif
Suatu proses kegiatan yang melibatkan berbagai pihak manajemen terkait,
sehingga meningkatkan kemampuan pegawai pada segala keseluruhan proses
orientasi. Adapun indikator pendekatan partisipatif, antara lain:
a. Kontribusi
b. Komitmen
c. Keahlian
2. Sambutan hangat
Suatu perlakuan dari pihak perusahaan kepada pegawai baru untuk
menunjukkan sikap gembira atas kedatangannya. Adapun indikator sambutan
hangat, antara lain:
a. Keramahan
b. Kesantunan
c. Kesopanan
d. Tanggungjawab
e. Kecermatan
3. Perhatian terhadap pegawai
Sikap perduli perusahaan terhadap pegawai dengan mendengarkan atau
memenuhi apa yang mereka butuhkan, antara lain:
a. Kepedulian
b. Kerjasama
I. Pengertian Penempatan
Penempatan merupakan penugasan atau penugasan kembali dari seorang
karyawan pada sebuah pekerjaan baru. Kebanyakan keputusan penempatan dibuat
oleh manajer lini. Biasanya penyelia karyawan dalam konsultasi dengan tingkat manajer
lini yang lebih tinggi memutuskan penempatan masa depan untuk setiap karyawan.
Peranan departemen SDM adalah memberi pendapat pada manajer lini tentang
kebijakan perusahaan dan menyediakan bimbingan kepada para karyawan. Dalam
kondisi kendalakendala tertentu, tiga hal pokok keputusan penempatan adalah
promosi, pengalihan dan penurunan pangkat. Tiap keputusan seharusnya dilekatkan
dengan orientasi dan tindak lanjut apakah penempatan disebabkan oleh penurunan
jumlah, penggabungan (merger), akuisisi atau perubahan internal dari kebutuhan
penempatan staf.

J. Konsep Penempatan
Terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu:
1. Promosi
Promosi ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hirarki
jabatan lebih tinggi dan penghasilannya pun lebih besar pula.
a. Asas-asas promosi karyawan, yaitu:
1) Kepercayaan
2) Keadilan
3) Formasi
b. Dasar-dasar promosi, yaitu:
1) Pengalaman
2) Kecakapan
3) Kombinasi
c. Syarat-syarat promosi
Persyaratan promosi untuk setiap organisasi tidak selalu sama tergantung
kepada organisasi masing-masing. Syarat promosi pada umumnya meliputi:
 1) Kejujuran
Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya,
perjanjian-perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut,
harus sesuai kata dengan perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan
jabatannya untuk kepentingan pribadinya.
2) Disiplin
Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya, serta mentaati
peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan.
3) Prestasi kerja
Karyawan itu mampu mencapai sassran perusahaan.
4) Kecakapan
Karyawan itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-
tugas pada jabatan tersebut dengan baik.
5) Loyalitas
Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari
tindakan yang merugikan perusahaan.
6) Kepemimpinan
Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk
bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran
perusahaan.
7) Komunikatif
Karyawan itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu
menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun dari
bawahannya dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.
8) Pendidikan
Karyawan harus telah memiliki ijazah dari pendidikan formal sesuai
dengan spesifikasi jabatan.
d. Tujuan-tujuan promosi
Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin
besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi, dapat menimbulkan
kepuasan dan kebanggaan pribadi, status social yang semakin tinggi, dan
 penghasilan yang semakin besar dan untuk merangsang agar karyawan lebih
bergairah bekerja, berdisiplin tinggi, dan memperbesar produktivitasnya
kerjanya,dll.
2. Alih Tugas
Dalam rangka penempatan, alih tugas dapat mengambil salah satu dari dua
bentuk. Bentuk pertama adalah penempatan seseorang pada tugas baru dengan
tanggung jawab, hierarki jabatan dan penghasilan yang relative sama dengan
statusnya yang lama. Dan bentuk lain adalah alih tempat, hal ini berarti seorang
pekerja melakukan pekerjaan yang sama atau sejenis, penghasilan tidak berubah
dan tanggung jawabnya relatif sama.
3. Demosi
Demosi berarti bahwa seseorang mengalami penurunan pangkat atau jabatan
dan penghasilan serta tanggung jawab yang semakain kecil. Tujuan pelaksanaan
demosi adalah untuk menghindari kerugian perusahaan, memberikan jabatan /
posisi, gaji, dan status yang tepat sesuai dengan kemampuan / kecakapan karyawan
bersangkutan. Demosi ini merupakan hukuman terhadap karyawan yang tidak
mampu mengerjakan tugas-tugasnya pada jabatan yang dipangkunya hingga
jabatannya diturunkan.

K. Masalah dalam Penempatan

Terdapat tiga hal yang mendasari keputusan penempatan dalam SDM, yaitu:
1. Efektivitas
Efektivitas penempatan harus mampu meminimalisasi kemungkinan terjadi
kekacauan bagi karyawan dan perusahaan.
2. Tuntutan hukum
Selama ini hubungan kerja yang tidak didasarkan pada kontrak resmi tertulis
disebut hubungan kerja sukarela dan dilanjutkan dengan persetujuan.
3. Pencegahan seperasi (PHK)
Salah satu bidang kreatif MSDM adalah upaya pencegahan separasi ketika
departemen SDM dapat mencegah perusahaan kehilangan SDM yang bernilai,
maka uang yang ditanam dalam rekrutmen, seleksi, orientasi, dan pelatihan tidak
hilang.
L. Kendala – kendala Penempatan
Kendala penempatan karyawan ada dua, yaitu:
1. Ketidakcocokan
Perbedaan antara apa yang orang antisipasikan dan apa yang di alami disebut
ketidakcocokan kognitif. Jika ketidak cocokan terlalu tinggi, porang akan bertindak.
Untuk karyawan baru hal ini disebut keluar dari perusahaan.
2. Perputaran karyawan baru
Perputaran karyawan merupakan derajat perpindahan yang melewati batas
syarat kuantitas dan kualitas karywan dari sebuah perusahaan. Secara umum
perputaran karyawan terjadi karena berbagai lasan sebagai berikut:
a. Mengundurkan diri karena tidak betah dan ada tawaran kerja yang lebih
menarik di perusahaan lain.
b. Pensiun karena memang sudah waktunya sesuai dengan peraturan perusahaan.
c. Dipecat karena tidak disiplin atau berbuat tindakan yang melanggar aturan
perusahaan.
d. Meninggal
e. Promosi ke devisi cabang perusahaan ditempat lain.

M. Dimensi dan Indikator Penempatan

Peneliti mengambil beberapa dimensi penempatan pegawai dari I Komang Ardana,
yaitu:
1. Latar Belakang
Pendidikan Latar belakang pendidikan dengan prestasi akademisi yang
diraihnya dapat menjadi acuan pemberian beban kerja dan tanggung jawab dalam
melaksanakan pekerjaan.
Indikatornya antara lain:
a. Kesesuaian dengan latar belakang pendidikan.
2. Pengalaman Kerja
Pengalaman kerja pada pekerjaan yang sama yang telah dialami sebelumnya
perlu mendapat perhatian dan pertimbangan dalam penempatan tenaga kerja.
 Kenyataan menunjukkan bahwa adanya kecenderungan makin lama bekerja makin
banyak pengalaman yang dimiliki oleh tenaga kerja yang bersangkutan.
Indikatornya antara lain:
a. Kesesuaian pengalaman dengan hasil kerja.
b. Kesesuaian masa kerja dengan kenaikan jabatan.
3. Status perkawinan
Tenaga kerja wanita yang telah bersuami dan mempunyai anak perlu
mendapat pertimbangan. Sebaiknya tenaga kerja tersebut tidak ditempatkan jauh
dari tempat tinggal suaminya.
Indikatornya antara lain:
a. Jumlah tanggungan dengan upah yang diterima.
b. Kesesuaian promosi jabatan dengan status perkawinan.
4. Faktor umur
Tenaga kerja yang usianya agak tua sebaiknya ditempatkan pada pekerjaan
yang tidak begitu mempunyai risiko dan tanggung jawab berat. Sebaliknya tenaga
kerja dengan usia masih muda dan energik diberikan tugas dan pekerjaan yang
lebih berat dan risiko yang lebih besar.
Indikatornya antara lain:
a. Kesesuaian usia dengan pekerjaan.
5. Faktor Jenis Kelamin
Untuk pekerjaan yang membutuhkan gerak fisik tertentu yang lebih cocok
adalah tenaga kerja pria. Seperti satpam, waker, tukang kebun, pesuruh, sedangkan
untuk pekerjaan sekretaris, loket pelayanan, kasir, penerima tamu, operator
telepon yang lebih cocok adalah wanita.
Indikatornya antara lain:
a. Kesesuaian jenis kelamin dengan pekerjaan.
 BAB 6
REWARD DAN PUNISHMENT

A. Pengertian Reward
Reward merupakan sebuah bentuk pengakuan kepada suatu prestasi tertentu
yang diberikan dalam bentuk material dan non material yang diberikan oleh pihak
organisasi atau lembaga kepada individu atau kelompok pegawai agar mereka dapat
bekerja dengan motivasi yang tinggi dan berprestasi dalam mencapai tujuan-tujuan
organisasi.

B. Jenis-Jenis Reward
Segala sesuatu yang diberikan organisasi untuk memuaskan satu atau beberapa
kebutuhan individu disebut sebagai penghargaan atau reward. Menurut Long dalam
Jusuf, jenis penghargaan ini dikelompokkan menjadi 2 kategori, yaitu:
1. Penghargaan Ekstrinsik (Extrinsic Rewards)
Penghargaan ekstrinsik adalah segala sesuatu yang akan diterima oleh
seseorang dari lingkungan tempat dia bekerja, dimana sesuatu yang akan
diperolehnya tersebut sesuai dengan harapannya.
Menurut Gibson dkk, penghargaan ekstrinsik mencakup penghargaan yang
bersifat finansial, promosi dan imbalan antar pribadi atau rasa hormat.
Penghargaan ekstrinsik ini diberikan untuk memuaskan kebutuhan dasar (basic
needs), keamanan, kebutuhan sosial dan kebutuhan untuk mendapat pengakuan.
Sifat penghargaan ekstrinsik adalah tangible atau dapat dirasakan secara fisik.
Bentuk penghargaan ekstrinsik diantaranya adalah:
a. Insentif
Insentif merupakan pemberian uang di luar gaji yang berikan oleh
pemimpin organisasi sebagai bentuk pengakuan terhadap prestasi kerja dan
kontribusi pegawai kepada organisasi. Pada dasarnya pemberian insentif
senantiasa dihubungkan dengan balas jasa atas prestasi ekstra yang melebihi
suatu standar yang telah ditetapkan serta telah disetujui bersama. Insentif
memberikan penghargaan dalam bentuk pendapatan ekstra untuk usaha
ekstra yang dihasilkan. Misalnya kepala sekolah memberikan insentif
kepada guru yang
 ditugaskan mengajar pada jam tambahan atau bimbel, untuk siswa yang akan
menghadapi ujian akhir.
b. Bonus
Bonus adalah imbalan yang berupa sejumlah uang yang ditambahkan ke
gaji pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga melampaui
harapan pemimpin. Apabila pembayaran gaji pokok biasanya dilakukan setiap
bulan, maka pembayaran bonus dilakukan secara bervariasi tergantung pada
perjanjian antara pengusaha dan pegawainya, misalnya bonus tahunan.
Dengan demikian pembayaran bonus dapat bertindak sebagai insentif bagi
para pekerja agar termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya. Bonus tahunan
biasanya diberikan apabila perusahaan mendapat laba atau keuntungan atau
memiliki nilai saldo positif di akhir tahun.
Pemberian bonus sendiri didasarkan akan 3 hal :
1) Berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam satu kurun waktu
tertentu. Artinya jika jumlah unit produksi yang dihasilkan melebihi jumlah
yang telah ditetapkan, karyawan akan menerima bonus atas kelebihan
jumlah yang dihasilkannya.
2) Apabila terjadi penghematan waktu. Artinya jika pegawai menyelesaikan
tugas dengan hasil yang memuaskan dalam waktu yang lebih singkat dari
waktu yang seharusnya, pegawai tersebut menerima bonus dengan alasan
menghemat waktu waktu itu, lebih banyak pekerjaan yang dapat
diselesaikan.
3) Bonus diberikan berdasarkan perhitungan yang progresif. Artinya jika
seorang karyawan makin lama makin mampu memproduksikan barang
dalam jumlah yang semakin besar, makin besar pula bonus yang
diterimanya untuk setiap kelebihan produk yang dihasilkan. Dasar
pemberian bonus pada penjelasan diatas ialah pemberian bonus dalam
dunia kerja. Dalam dunia pendidikan pemberian bonus dapat diberikan
berdasarkan penghematan waktu. Misalnya penghematan waktu ini dapat
tercermin ketika seorang guru mampu menyelesaikan tugas yang diberikan
kepadanya lebih cepat dari waktu yang ditentukan.
c. Penghargaan secara formal dari pimpinan
Saat ini banyak organisasi atau lembaga pendidikan yang menerapkan
sistem pemberian penghargaan. Tujuan dari penghargaan formal ini adalah
untuk memberitahukan kepada semua pegawai bahwa salah satu pegawai
telah berprestasi dan pantas untuk diberi penghargaan. Penghargaan ini dapat
berupa gelar, medali atau sertifikat yang diberikan pada pegawai yang
berprestasi. Pada umumnya waktu pemberian penghargaan ini adalah ketika
organisasi tersebut melakukan kegiatan formal. Misalnya kepala sekolah
memberikan sertfifikat penghargaan pada salah seorang guru karena beliau
rajin mengikutsertakan siswanya untuk mengikuti lomba akademis maupun
non akademis.
d. Pujian
Pujian adalah bentuk reinforcement yang positif dan baik. Pujian yang
diucapkan pada waktu yang tepat dapat dijadikan sebagai alat motivasi. Dalam
hal ini kepala sekolah memberikan pujian kepada salah seorang guru karena
memberikan contoh positif bagi guru lain.
e. Promosi Jabatan
Promosi adalah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan
ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar dari pada tanggung
jawab yang telah dibebankan sebelumnya. Pada umumnya setiap pegawai
mendambakan promosi karena dipandang sebagai penghargaan atas
keberhasilan seseorang dalam menunjukkan prestasi kerja yang tinggi,
sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang bersangkutan
untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi.
Organisasi pada umumnya menggunakan 2 kriteria utama dalam
mengembangkan seseorang yang dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan
senioritas. Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil
penilaian atas hasil karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan
sekarang. Dengan demikian promosi tersebut dapat dikatakan sebagai
penghargaan organisasi atas prestasi kerja anggotanya itu.
Sedangkan praktek promosi yang didasarkan pada senioritas berarti
pegawai yang paling berhak dipromosikan adalah yang masa kerjanya paling
 lama. Namun pada umumnya pada lembaga pendidikan kepala sekolah
memberikan promosi jabatan kepada seorang guru karena lamanya mengabdi
dan bagaimana kinerjanya selama proses pengabdiannya.
2. Penghargaan Intrinsik (Intrinsic Rewards)
Penghargaan intrinsik adalah sesuatu yang dirasakan langsung oleh seseorang
ketika dirinya melakukan sesuatu. Sesuatu yang dirasakan ini dapat berupa
kepuasan dalam melakukan sesuatu, perasaan lega karena telah menuntaskan
sesuatu serta adanya peningkatan kepercayaan diri dan sebagainya.
Bentuk penghargaan ini mengacu pada faktor-faktor pekerjaan itu sendiri
atau job context seperti pekerjaan memberi tantangan dan menarik, puas atas
pekerjaan, tingkat keragaman pekerjaan, pengembangan sistem kerja yang
memberi umpan balik, dan atribut-atribut pekerjaan menantang lainnya. Sumber
penghargaan instrinsik ini berasal dari individu itu sendiri. Menurut Gibson dkk.
Imbalan intrinsik mencakup rasa penyelesaian dalam pencapaian prestasi, otonomi
dan pertumbuhan pribadi.
a. Pencapaian Prestasi
Pencapaian prestasi adalah imbalan yang ditata tersendiri yang diperoleh
jika seseorang mencapai suatu tujuan yang menantang. Mc Clelland dalam
Gibson menemukan adanya perbedaan individual dalam perjuangan untuk
prestasi. Beberapa individu mencari tujuan yang menantang sementara lainnya
mencari tujuan yang rendah.
Jadi dapat diketahui bahwa tujuan yang menantang atau sukar akan
menghasilkan tingkat prestasi individual yang lebih tinggi dibanding tujuan
yang sedang atau rendah. Akan tetapi perbedaan individu merupakan hal yang
perlu dipertimbangkan sebelum dicapai kesimpulan tentang pentingnya
imbalan prestasi. Dalam hal ini pencapaian prestasi dapat menjadi sebuah
imbalan intrinsik apabila, seorang guru dapat mencapai suatu prestasi dan
mendapat kepuasan kerja didalam diri guru tersebut.
b. Otonomi
Banyak orang menginginkan pekerjaan yang memberikan mereka hak
istimewa untuk membuat keputusan dan bekerja tanpa diawasi secara ketat.
 Rasa otonomi dapat berasal dari kebebasan melakukan apa yang terbaik
menurut karyawan yang bersangkutan dalam situasi yang khusus.
Dalam pekerjaan yang berstruktur dan dikendalikan manajemen secara
ketat akan sukar menciptakan tugas yang menimbulkan rasa otonomi. Dalam
hal ini otonomi dapat dirasakan ketika seorang guru diberi kesempatan untuk
mengungkapkan pendapatnya saat pertemuan atau rapat. Selain itu juga dapat
dirasakan ketika kepala sekolah melakukan supervisi dengan sistem
pendampingan. Karena dengan sistem pendampingan seorang guru tidak akan
merasa seperti sedang dinilai.
c. Pertumbuhan Pribadi
Pertumbuhan pribadi setiap individu adalah suatu pengalaman yang unik.
Seseorang yang sedang mengalami pertumbuhan merasakan perkembangan.
Dengan mengembangkan kesanggupan, seseorang mampu memaksimalkan
atau paling tidak memuaskan potensi keahliannya. Sebagian orang sering
kecewa terhadap tugas dan organisasi mereka jika mereka tidak dizinkan atau
didorong mengembangkan keahlian mereka. Dalam hal ini kepala sekolah
harus memberikan pelatihan atau seminar untuk mengembangkan potensi
guru sebagai pegawainya. Sehingga nantinya pertumbuhan pribadi setiap guru
dapat tercapai.

C. Tujuan Reward
Adapun tujuan pemberian reward yang utama adalah:
1. Menarik (Attract)
Reward harus mampu menarik orang yang berkualitas untuk menjadi anggota
organisasi.
2. Mempertahankan (Retain)
Reward juga bertujuan untuk mempertahankan pegawai dari incaran
organisasi lain. Sistem reward yang baik dan menarik mampu meminimalkan
jumlah pegawai yang keluar.
3. Memotivasi (Motivate)
Sistem reward yang baik harus mampu meningkatkan motivasi pegawai untuk
mencapai prestasi yang tinggi.
D. Sistem Pemberian Reward
Dalam usaha untuk memenuhi tujuan-tujuan reward tersebut, perlu diikuti
tahapan-tahapan dalam pemberian reward, yaitu:
1. Melakukan analisis pekerjaan, artinya perlu disusun deskripsi jabatan, uraian
pekerjaan dan standar pekerjaan yang ditetapkan dalam suatu organisasi.
2. Melakukan penilaian pekerjaan, dalam melakukan penilaian pekerjaan diusahakan
tersusunnya urutan peringkat pekerjaan, penentuan nilai untuk setiap pekerjaan,
susunan perbandingan dengan pekerjaan lain dalam organisasi dan pemberian
point untuk setiap pekerjaan.
3. Melakukan survei berbagai sistem penghargaan yang berlaku untuk menentukan
keadilan eksternal yang didasarkan pada sistem penghargaan di tempat lain.
4. Menentukan harga setiap pekerjaan untuk menentukan penghargaan yang akan
diberikan. Dalam mengambil langkah ini dilakukan perbandingan antara nilai
berbagai pekerjaan dalam organisasi dengan nilai yang berlaku di tempat lain pada
umumnya.

E. Pengertian Punishment
Punishment adalah kata yang berasal dari bahasa inggris yang berarti sanksi,
hukuman atau siksaan (Echols dan Shadily, 2005). Sedangkan menurut M. Ngalim
Purwanto (2006), punishment adalah penderitaan yang diberikan atau ditimbulkan
dengan sengaja oleh seseorang sesudah terjadi suatu pelanggaran, kejahatan atau
kesalahan.
Menurut Irham Fahmi (2016) Punishment adalah sanksi yang diterima oleh
seorang karyawan karena ketidakmampuanya dalam mengerjakan atau melaksanakan
pekerjaan sesuai dengan yang diperintahkan.
Jika reward merupakan bentuk yang positif, maka punishment adalah sebagai
bentuk yang negatif, tetapi kalau diberikan secara tepat dan bijak bisa menjadi alat
perangsang pegawai untuk meningkatkan kinerjanya. Tujuan dari metode ini adalah
menimbulkan rasa tidak senang pada seseorang supaya mereka jangan membuat
sesuatu yang jahat, jadi hukuman yang dilakukan adalah untuk memperbaiki dan
mendidik kearah yang lebih baik.
F. Tujuan Punisment
Pada dasarnya tujuan pemberian punishment adalah supaya karyawan yang
melanggar merasa jera dan tidak akan mengulangi lagi kesalahan yang dilakukannya.

G. Jenis Punishment
Menurut Purwanto (2006) dalam penelitian Sunarto, et al.(2017) jenis – jenis
punishment yaitu :
1. Punishment preventif bermaksud untuk mencegah agar tidak terjadi pelanggaran
sehingga punishment preventif ini dilakukan sebelum pelanggaran terjadi.
2. Punishment represif dilakukan karena adanya kesalahan yang telah diperbuat. Oleh
sebab itu, punishment ini dilakukan setelah terjadi pelanggaran atau kesalahan.

H. Mekanisme Pemberian Punishment

Punishment hanya diberikan kepada karyawan yang melakukan kesalahan
terhadap perusahaan. Cara yang efektif untuk dilakukan dalam memberikan
punishment dapat digolongkan dalam tiga kategori, yaitu:
1. Sanksi berat
Dapat berakibat pada turunnya jabatan atau bahkan dibebaskan dari jabatan,
seperti Pemutusan Hubungan Kerja (PHK). Caranya adalah memberikan konseling
khusus karyawan yang kedapatan pelanggaran dalam bekerja, dan setelah
pemberian surat peringatan (SP) pun tidak ada perubahan. Tujuannya adalah
mengetahui permasalahan apa yang dialami karyawan, sehingga dia bisa kembali
bekerja secara optimal.
2. Sanksi sedang
Dapat berakibat pada pemotongan gaji dan atau tunjangan tidak tetap bagi
karyawan yang kedapatan melakukan pelanggaran dengan sengaja. Hal itu dapat
membantu karyawan lebih berhati-hati dalam bekerja supaya gajinya tidak akan
dipotong lagi.
3. Sanksi ringan
Biasanya diberikan dalam bentuk teguran, baik lisan maupun tulisan. Jika
karyawan yang kedapatan melakukan pelanggaran, maka dia akan diberikan
teguran
 beserta alasan dan maksud tujuan itu. Dengan teguran ringan, diharapkan bahwa
karyawan tersebut mau berubah.

I. Reward dan Punishment dan Organisasi

Dalam berorganisai misalnya, pemberlakuan metode Reward And Punishment
merupakan hal yang penting untuk membentuk pribadi dari warga organisasi tersebut.
Jika Punishment menghasilkan efek jera, maka Reward akan menghasilkan efek
sebaliknya yaitu ketauladanan.
Untuk membuat Reward dan Punishment dapat berjalan denga baik diperlukan
nya konsistensi yang dapat menjamin bahwa reward yang diberikan haruslah bersifat
konkrit (bermanfaat), dan Punishment yang diberikan bersifat keras dan tidak pandang
bulu.
Secara teori, penerapan reward dan punishment secara konsekuen dapat
membawa pengaruh positif, antara lain:
1. Mekanisme dan sistem kerja di Suatu Organisai menjadi lebih baik, karena adanya
tolak ukur kinerja yang jelas.
2. Kinerja individu dalam suatu Organisasi semakin meningkat, karena adanya sistem
pengawasan yang obyektif dan tepat sasaran.
3. Adaya kepastian indikator kinerja yang menjadi ukuran kuantitatif maupun
kualitatif tingkat pencapaian kinerja para individu Organisai.

Pada dasarnya keduanya sama-sama dibutuhkan dalam memotivasi seseorang,

termasuk dalam memotivasi para pegawai dalam meningkatkan kinerjanya. Keduanya
merupakan reaksi dari seorang pimpinan terhadap kinerja dan produktivitas yang telah
ditunjukkan oleh bawahannya; hukuman untuk perbuatan jahat dan ganjaran untuk
perbuatan baik. Melihat dari fungsinya itu, seolah keduanya berlawanan, tetapi pada
hakekatnya sama-sama bertujuan agar seseorang menjadi lebih baik, termasuk dalam
memotivasi para pegawai dalam bekerja.

J. Fungsi Reward dan Punishment dan Organisasi

Ada tiga fungsi atau tujuan penting dari penghargaan yang berperan besar bagi
pembentukan tingkah laku yang diharapkan:
1. Memperkuat motivasi untuk memacu diri agar mencapai prestasi
2. Memberikan tanda bagi seseorang yang memiliki kemampuan lebih
3. Bersifat Universal

Ada tiga fungsi atau tujuan penting dari hukuman yang berperan besar bagi
pembentukan tingkah laku yang diharapkan :
1. Membatasi perilaku. Hukuman menghalangi terjadinya pengulangan tingkah laku
yang tidak diharapkan.
2. Bersifat mendidik.
3. Memperkuat motivasi untuk menghindarkan diri dari tingkah laku yang tidak
diharapkan
 BAB 7
PROMOSI DAN ROTASI

A. Pengertian Promosi
Promosi adalah proses kegiatan pemindahan karyawan dari satu jabatan kepada
jabatan lain yang lebih tinggi.
Menurut Siagian (2000), promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan
dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain dengan tanggung jawab yang lebih besar,
tingakatannya dalam hirerki jabatan lebih tinggi dan penghasilan lebih besar.

B. Tujuan Promosi
Menurut Hasibuan (2005) tujuan promosi adalah sebagai berikut:
1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar
kepada karyawan berprestasi kerja tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial, yang
semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.
3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah dalam bekerja, berdisiplin
tinggi dan memperbesar produktivitas kerjanya.
4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasikannya promosi
kepada karyawan dengan dasar dan waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.

5. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas

dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.
6. Untuk menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para
karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
7. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan
tersebut tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.
8. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan
dan ketenangannya dalam bekerja akan semakin meningkat sehingga
produktifitas kerjanya juga akan meningkat.
 9. Untuk mempermudah penarikan pelamar, sebab dengan adanya kesempatan
promosi merupakan daya dorong serta perangsang bagi para pelamar- pelamar
untuk memasukkan lamaran kerjanya.
10. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi
karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaan.

C. Dasar Pertimbangan Promosi

Program promosi jabatan hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa
yang dijadikan dasar pertimbangan untuk mempromosikan seorang karyawan dalam
perusahaan tersebut. Pedoman yang dijadikan dasar untuk untuk mempromosikan
karyawan menurut Hasibuan (2005) meliputi:
1. Pengalaman
Pengalaman yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja
karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang
telah lama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan
promosi.
2. Kecakapan (Ability)
Kecakapan berarti seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian
kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli
mendapat prioritas utama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari
semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggung
jawabkan.
3. Kombinasi Pengalaman dan Kecakapan
Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan
pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosinya adalah
berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan. Promosi yang berdasarkan
kombinasi pengalaman dan kecakapan juga mempunyai beberapa kelebihan dan
kelemahan, yaitu:
Kelebihan:
a. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan
memaksa diri mengikuti pendidikan formal. Dengan demikian, perusahaan
akan mempunyai karyawan yang semakin terampil.
 b. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat dan prestasi
kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen-elemen yang
dinilai untuk promosi.
c. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan
mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan.

d. Memotivasi berkembangnya persaingan sehat dan dinamis di antara para

karyawan sehingga mereka berlomba-berlomba untuk mencapai kemajuan.
e. Perusahaan akan menempatkan karyawan yang terbaik pada setiap jabatan
sehingga sasaran optimal akan tercapai.

Kelemahan:
a. Karyawan yang kurang mampu akan frustasi bahkan mengundurkan diri dari
perusahaan itu.
b. Biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan
golongan.

D. Syarat - syarat Promosi

Dalam mempromosikan karyawan, perusahaan harus mempuyai syarat- syarat
tertentu yang telah direncanakan sebelumnya. Syarat-syarat promosi harus
diinformasikan kepada semua karyawan, agar mereka mengetahui secara jelas.
Syarat promosi jabatan menurut Hasibuan (2005) meliputi hal-hal berikut:
1. Mempunyai kejujuran yang tinggi
Karyawan harus jujur pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjian- perjanjian
dalam melaksanakan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai kata dengan
perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan
pribadinya.
2. Mempunyai disiplin kerja yang baik

Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya serta mentaati

peraturan yang berlaku baik secara lisan maupun tertulis maupun kebiasaan.
Disiplin karyawan sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan
memungkinkan perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal.
3. Memiliki prestasi kerja yang baik
Karyawan mampu mencapai hasil kerja yang baik dan dapat dipertanggung
jawabkan kualitas maupun kuantitasnya serta bekerja secara efektif dan efisien.
Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dapat memanfaatkan waktu dan
mempergunakan alat-alat dengan baik.
4. Mampu bekerjasama
Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama karyawan
baik horizontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran perusahaan. Dengan
demikian akan tercipta suasana hubungan kerja yang baik antar semua
karyawan.
5. Kecakapan
Karyawan harus cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan tugas-
tugasnya pada jabatan tersebut. Bekerja secara madiri dalam menyelesaikan
pekerjaannya dengan baik, tanpa mendapatkan bimbingan yang terus menerus
dari atasannya.
6. Loyalitas tehadap perusahaan
Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan dari tindakan yang
dapat merugikan perusahaan. Ini menunjukkan bahwa adanya partisipasi aktif
karyawan terhadap perusahaan.
7. Mempunyai jiwa kepemimpinan

Karyawan harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk

bekerjasama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran perusahaan.
Dia harus menjadi panutan dan memperoleh personal authority yang tinggi dari
para bawahannya.
8. Komunikatif
Karyawan harus mampu berkomunikasi secara efektif dan mampu
menerima atau mempersepsikan informasi dari atasan dengan baik, sehingga
tidak terjadi kesalahpahaman.
9. Pendidikan yang sesuai dengan jabatan
Karyawan harus memiliki ijazah dari pendidikan formal sesuai dengan
spesifikasi jabatannya.
E. Pengertian Rotasi
Rotasi dapat diartikan sebagai suatu perubahan posisi/jabatan/tempat kerja
seseorang karyawan yang dilakukan baik secara vertical maupun [Link]
secara horizontal mengandung arti bahwa terjadinya perubahan posisi atau jabatan
dalam tingkat yang [Link] secara Vertikal mengandung arti bahwa karyawan yang
bersangkutan dipindahkan posisi / pekerjaan yang lebih tinggi atau lebih rendah.
Rotasi adalah perpindahan seseorang karyawan baik secara vertical maupun
horizontal yang bertujuan untuk memperoleh kepuasan kerja sehingga dapat
memberikan prestasi kerja yang maksimal kepada perusahaan.

F. Bentuk – bentuk Rotasi

Berbagai bentuk rotasi dapat digunakan bahwa dalam suatu organisasi yang
secara garis besar dapat diklasifikasikan dalam dua golongan, yaitu rotasi vertical dan
rotasi horizontal. Menurut Bambang Wahyudi ( 2002;172 ) bentuk – bentuk rotasi
adalah :
1. Rotasi Vertikal
Suatu rotasi vertical dapat diartikan sebagai suatu bentuk perubahan
posisi/jabatan/pekerjaan yang lebih tinggi atau rendah tingkatanya yang biasanya
diikuti dengan perubahan pendapatan. Beberapa jenis rotasi vertical adalah :
a. Promosi
Suatu promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari
tingkatan yang lebih rendah ketingkat yang lebih [Link] ini biasanya
akan diikuti dengan meningkatkanya tanggung jawab, hak serta status sosial
seseorang.
Dalam pelaksanaanya, suatu promosi harus didasarkan atas syarat-syarat
tertentu bagi setiap organisasi yang dapat berbeda sesuai dengan kebutuhan
organisasi itu [Link] syarat yang ditetapkan, yang penting syarat yang
dipergunakan itu dapat memberikan jaminan bahwa tenaga kerja yang
dipromosikan layak dan pantas untuk menduduki posisi atau jabatan yang
baru. Berikut ini beberapa contoh syarat yang harus dipenuhi dalam promosi :
1) Kejujuran
2) Loyalitas
 3) Tingkat Pendidikan
4) Pengalaman Kerja
5) Rasa Tanggung jawab
6) Kepemimpinan
7) Kerjasama

Dengan memperhatikan masalah diatas, maka dikenal bentuk-bentuk

promosi sebagai berikut :
1) Promosi sementara ( Temporary Promotion )
Merupakan suatu bentuk promosi yang dilaksanakan dalam jangka
waktu sementara. Bentuk promosi ini biasanya digunakan apabila
organisasi harus mengisi suatu jabatan yang kosong untuk sementara
waktu karena pejabat yang bersangkutan sedang sakit, cuti atau alasan
yang lain. Untuk mengisi kekosongan tersebut maka salah seorang
pegawai diangkat untuk sementara waktu melaksanakan tugas jabatan
yang bersangkutan.
2) Promosi Tetap ( permanent promotion )
Suatu bentuk promosi yang berlangsung dalam jangka waktu yang
relative lama.
3) Promosi Kecil ( Small Scale Promotion )
Suatu bentuk promosi yang dilaksanakan untuk meningkatkan
kecakapan tenaga kerja yang bersangkutan . Dalam bentuk ini, wewenang
dan pendapatan tenaga kerja tidak mengalami perubahan.
4) Promosi Kering ( Dry Promotion )
Suatu bentuk promosi yang dilakukan dengan diserta peningkatan
dalam wewenang, hak dan tanggung jawab, tetapi pendapatanya tidak
mengalami perubahan.
b. Demosi
Demosi merupakan suatu bentuk rotasi vertical yang berupa penurunan
pangkat/jabatan/posisi/jabatan/pekerjaan yang secara otomatis diikuti dengan
penurunan pendapat. Suatu demosi biasanya dilakukan karena seorang tenaga
kerja telah melakukan pelanggaran disiplin organisasi yang cukup berat.
 2. Rotasi Horizontal
Suatu rotasi horizontal yang merupakan pemindahan karyawan dari suatu
posisi atau jabatan pekerjaan yang lain tetapi masih dalam tingkat yang sama,
sering juga diistilahkan dengan transfer. Didalam rotasi horizontal ini dikenal
beberapa istilah yaitu :
a. Rotasi Tempat ( Tour of Area )
Merupakan pemindahan karyawan dari suatu tempat ke tempat yang lain
tetapi masih dalam jabatan/posisi yang sama dan dalam lokasi yang sama pula.
b. Rotasi Jabatan ( Tour of Duty )
Merupakan pemindahan seseorang karyawan dari suatu jabatan ke
jabatan yang lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama.
c. Rehabilitasi
Merupakan suatu kebijakan organisasi untuk menempatkan kembali
seorang karyawan yang terdahulu, setelah karyawan yang bersangkutan
menyelesaikan suatu tugas tertentu.

G. Prinsip dan Tujuan Rotasi

Prinsip Rotasi Kerja menurut Hasibuan (2013:102) adalah “merotasikan karyawan
kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai ,agar semangat dan produktivitas
kerjanya meningkat. Tujuan dari pelaksanaan rotasi ini pada intinya adalah untuk
menciptakan atau meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam suatu organisasi.
Tujuan secara umum dilaksanakanya program ini adalah untuk menciptakan/
meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja dalam organisasi.
Menurut Bambang Wahyudi ( 2002 : 167 ) tujuan umum tersebut dapat terwujud
karena secara khusus pelaksanaan Rotasi jabatan akan mampu mennghasilkan
beberapa tujuan khusus yang merupakan sasaran , antara lain :
1. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja
Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada di
dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi ketenagakerjaan
yang stabil. Stabilitas ketenagakerjaan akan terwujud apabila penempatan tenaga
kerja dalam satu organisasi dapat dilakukan secara tepat.
2. Menempatkan dan Menambah Wawasan
Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu
mendapat perhatian dalamm suatu organisasi . Dengan demikian tenaga kerja yang
ada, wawasan pengetahuanya tidak terbatas atau terpaku hanya satu bidang
tertentu.
3. Menghilangkan Kejenuhan Terhadap Suatu Jabatan
Apabila seorang tenaga kerja terus menerus dari tahun ketahuun memegang
jabata yang sama , maka akan menimbulkan tenaga kerja bersangkutan terjebak
pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta semangat [Link] itu
perlu terus diupayakan adanya penyegaran-penyegaran.

Sedangkan tujuan khusus dari pelaksanaan Rotasi kerja menurut Wahyudi

(2002:167) adalah sebagai berikut:
1. Membuka kesempatan untuk pengembangan karir.
Tujuan ini dimaksudkan untuk mendorong atau merangsang tenaga kerja agar
berupaya menjangkau karir yang lebih tinggi,yang berarti pula bahwa mereka akan
berusaha mencurahkan kemampuannya yang ditopang oleh semangat kerja yang
tinggi.
2. Menciptakan keseimbangan
Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan jabatan yang ada
dalam organisasi, sehingga dapat menjamin terjadinya kondisi ketenagakerjaan
yang stabil (personal stability).
3. Menghilangkan kejenuhan terhadap suatu jabatan.
Apabila seorang tenaga kerja terus menerus dari tahun ke tahun memegang
jabatan yang sama, maka akan menimbulkan kebosanan dan kejenuhan yang
akibatnya sangat berbahaya. Kebosanan dan kejenuhan akan menimbulkan tenaga
kerja yang bersangkutan terjebak pada rutinitas kerja dan menurunkan gairah serta
semangat kerjanya. Untuk itu perlu terus diupayakan adanya penyegaran.
4. Memperluas dan menambah pengetahuan.
Memperluas wawasan dan pengetahuan merupakan kebutuhan yang perlu
mendapat perhatian dalam satu organisasi. Dengan demikian tenaga kerja yang
 ada,wawasan dan pengetahuannya tidak terbatas atau terpaku hanya pada satu
bidang tertentu saja. Dengan rotasi jabatan berarti terbuka kesempatan bagi
tenaga kerja untuk memperluas wawasan dan pengetahuannya dalam organisasi
yang bersangkutan.
5. Membuka kesempatan terjadinya persaingan dalam meningkatkan prestasi kerja.
6. Memberikan imbalan terhadap prestasi kerja.
Suatu rotasi jabatan dapat dipergunakan untuk memberikan imbalan sebagai
penghargaan kepada tenaga kerja yang berprestasi.
7. Sebagai pelaksanaan sanksi terhadap pelanggaran.
Apabila seorang tenaga kerja melakukan pelanggaran atau tidak mampu
memperlihatkan prestasi yang baik,rotasi jabatan dapat dijadikan alat untuk
menghukum.

Hasibuan (2003:102) berpendapat bahwa tujuan dari Rotasi kerja adalah sebagai
berikut :
1. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
2. Menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan atau
jabatan.
3. Memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.
4. Menghilangkan rasa jenuh atau bosan karyawan terhadap pekerjaannya.
5. Memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karier yang
lebih tinggi.
6. Untuk pelaksanaan sanksi atau hukuman atas pelanggaranpelanggaran yang
dilakukan karyawan.
7. Untuk memberikan pengakuan atau imbalan terhadap prestasinya.
8. Sebagai alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka.

H. Manfaat Rotasi
Rotasi memiliki beberapa manfaat yaitu :
1. Memperluas pengalaman dan kemampuan.
Dengan banyaknya perpindahan jabatan yang dialami oleh pegawai, maka
dapat dipastikan yang bersangkutan akan memiliki banyak pengalaman –
 pengalaman tersebut, diharapkan akan meningkatkan kemampuan baik
pengetahuan ( knowledge ) maupun keterampilan ( skill ).
2. Menghilangkan hambatan psikologis pejabat.
Rotasi akan dapat memberikan kesegaran baru bagi pejabat. Rasa jenuh dan
depresi yang menghimpit karena kelamaan bekerja pada jabatan tertentu
diharapkan akan hilang, setelah dilakukan rotasi. Suasana kerja baru diharapkan
dapat memicu motivasi untuk maju dan mendatangkan tingkat produktivitas kerja
yang lebih baik lagi. Tantangan-tantangan baru dari tugas di jabatan baru,
diharapkan akan mendorong yang bersangkutan untuk bekerja lebih giat lagi.
3. Kepentingan Publik.
Bagi publik (masyarakat) rotasi diharapkan akan memberikan keuntungan
antara lain cepatnya layanan jasa kepada mereka. Pegawai/pejabat yang terlepas
dari kejenuhan dan merasa fresh dalam menjalankan tugasnya yang baru akan
memberikan pelayanan yang jauh lebih baik daripada mereka yang selama
bertahun- tahun melakukan pekerjaan yang sama di tempat yang sama pula.

I. Dasar – dasar Rotasi Kerja

Hendaknya dalam pelaksanaan Rotasi kerja, organisasi menetapkan terlebih
dahulu suatu dasar pertimbangan yang dapat dijadikan pedoman untuk memilih
karyawan yang akan [Link] (2003:102) membagi dasar Rotasi kerja
menjadi tiga landasan pelaksanaan ,antara lain :
1. Spoil System
Yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas landasan kekeluargaan,
system ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak suka.
2. Merit System
Yaitu perpidahan jabatan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah,
objektif dan hasil prestasi kerjanya. Sistem ini termasuk dasar Rotasi jabatan yang
baik karena dapat meningkatkan semangat dan disiplin karyawan sehingga
produktivitasnya meningkat.
3. Seniority System
Yaitu perpindahan jabatan yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia
dan pengalaman kerja dari jabatan yang bersangkutan. Sistem ini tidak objektif
karena
 kecakapan orang yang dipindahkan didasarkan pada senioritas dan belum tentu
mampu memangku jabatan yang baru.

Sedangkan menurut Sastrohariwiryo dalam skripsi Neni Kurniati (2008:12) dasar

pelaksanaan Rotasi kerja yaitu :
1. Rotasi kerja didasarkan atau kebijakan dan peraturan manajer,yang berarti bahwa
pelaksanaan rotasi didasarkan atas perencanaan perusahaan menurut kebijakan
dan peraturan yang telah ditetapkan dan dituangkan dalam pedoman yang berlaku.
2. Rotasi kerja didasarkan atas prinsip The Right Man on The Right Job, yang artinya
rotasi jabatan dilakukan untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat.
3. Rotasi kerja sebagai tindakan untuk meningkatkan moral kerja.
4. Rotasi kerja sebagai media kompetisi yang rasional,artinya pelaksanaan rotasi
jabatan berdasarkan kompetisi yang rasional berupa penilaian prestasi kerja.
5. Rotasi kerja sebagai langkah untuk promosi jabatan bagi karyawan.
6. Rotasi jabatan dilakukan untuk mengurangi labour turn over.
7. Pelaksanaan Rotasi Jabatan harus terkoordinasi.

J. Syarat – syarat Rotasi

Sebagaimana yang berlaku dalam kegiatan – kegiatan manajemen yang lain, maka
agar pelaksanaan rotasi jabatan dapat berjalan sesuai dengan yang diharapkan dan
tidak menimbulkan permasalahan baru bagi organisasi. Ada beberapa persyaratan yang
perlu diperhatikan.
Persyaratan – persyaratan tersebut menurut Bambang Wahyudi (2002 : 256) :
1. Setiap rotasi yang dilakukan hendaknya jangan sampai dirasakan sebagai suatu
hukuman bagi tenaga kerja yang bersangkutan. Oleh karena itu , hendaknya
organisasi melakukan konsultasi terlebih dahulu dengan tenaga kerja kerja yang
bersangkutan sebelum rotasi [Link] tersebut penting untuk meyakinkan
bahwa pemindahan merupakan sesuatu yang bersifat rutin, wajar atau biasa dalam
kehidupan suatu organisasi. Mengurangi kejenuhan / kebosanan dari tenaga kerja.
2. Hendaknya rotasi dilakukan untuk memperkuat kerja sama kelompok,.Untuk itu ,
suatu organisasi harus sungguh – sungguh mempertimbangkan dan melakukan
 seleksi dengan kuat setiap tenaga kerja yang dipindahkan apabila setelah
pelaksanaan rotasi personal ternyata justru menimbulkan konfllik, maka jelas rotasi
tersebut mengalami kegagalan.
3. Mengurangi kejenuhan / kebosanan dari seorang tenaga kerja. Seorang tenaga
kerja yang secara terus menerus berada dalam satu jabatan dapat menimbulkan
kejanuhan atau kebosanan terhadap tugas jabatanya. Adanya Rotasi diharapkan
mampu menjadi jalan keluar dari suasana tersebut.

Dalam kenyataan sebenarnya, kebijakan rotasi jabatan sering kali menghadapi

beberapa masalah yang dapat merupakan hambatan apabila ia tidak mampu untuk
dipecahkan terlebih dahulu.

K. Cara – cara Rotasi Kerja

Dalam menjalankan Rotasi kerja, organisasi harrus mengetahui cara-cara
bagaimana menjalankan sistem Rotasi. Agar Rotasi kerja memberikan dampak positif
untuk organisasi bukan dampak yang akan merugikan lembaga/organisasi
[Link] yang dikemukakan oleh Hasibuan (2003:103), terdapat dua cara
pelaksanaan Rotasi kerja yang dilakukan dalam organisasi,antara lain :
1. Cara tidak ilmiah yang dilakukan dengan:
a. Tidak didasarkan kepada norma atau standar kriteria tertentu.
b. Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah.
c. Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia,bukan atas kebutuhan
riil karyawan.
d. Berdasarkan spoil system.
2. Cara ilmiah, dilakukan dengan:
a. Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu ,seperti analisis pekerjaan.
b. Berorientasi pada kebutuhan riil/nyata.
c. Berorientasi pada formasi riil kepegawaian.
d. Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam.
e. Berdasarkan objektivitas yang dapat dipertanggungjawabkan.
L. Sebab dan Alasan Rotasi
Sebab-sebab pelaksanaan Rotasi Kerja menurut Hasibuan (2013:104) antara lain
sebagai berikut :
1. Permintaan sendiri
Rotasi atas permintaan sendiri adalah rotasi yang dilakukan atau keinginan
sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan
pimpinan organisasi yang bersangkutan. Rotasi permintaan sendiri ini pada
umumnya hanya kepada jabatan yang peringkatnya sama baiknya, artinya
kekuasaan dan tanggung jawab maupun besarnya balas jasa tetap sama. Cara
karyawan itu mengajukan permohonan dengan mengemukakan alasan-alasan
kepada pimpinan organisasi yang bersangkutan.
Adapun alasan-alasan tersebut dikarenakan :
a. Kesehatan,Fisik dan mental karyawan bisa kurang mendukung untuk
melaksanakan pekerjaan, misalnya karyawan yang sama dirotasikan dari dinas
luar/lapangan kedinas kantor/dalam.
b. Keluarga, kepentingan karyawan akan hubungan keluarganya yang
memaksanya untuk bertugas satu daerah dengan keluarganya, misalnya harus
merawat orang tua yang sudah lanjut usia.
c. Kerjasama, hubungan kerja dengan karyawan lain maupun dengan atasannya
dapat mempengaruhi prestasi kerja sehingga diperlukan suatu penyesuaian
ataupun perubahan posisi kerja,misalnya seorang karyawan yang tidak dapat
bekerja sama dengan karyawan lainnya karena terjadi pertengkaran atau
perkelahian.
2. Alih Tugas Produktif (ATP)
Alih Tugas Produktif (ATP) adalah rotasi karena kehendak pimpinan
perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan karyawan yang
bersangkutan kejabatan atau pekerjaaan yang sesuai dengan kecakapannya. Alif
tugas produktif ini didasarkan pada hasil penilaian prestasi kerja karyawan yang
berprestasi baik di promosikan, sedangkan karyawan yang tidak berprestasi dan
tidak disiplin didemosikan. Alasan lain alih tugas produktif (production transfer)
didasarkan kepada kecakapan,kemampuan,sikap dan disiplin karyawan.
 Hal senada juga dikatakan oleh Syadam (2005:545) bahwa Rotasi Kerja dapat
dilaksanakan atas keinginan perusahaan, maupun keinginan karyawan.
1. Rotasi Kerja atas keinginan perusahaan dilakukan atas pertimbangan sebagai
berikut:
a. Usaha perusahaan untuk menghilangkan kejenuhan karyawan
b. Kemampuan yang dimiliki karyawan kurang serasi dengan kualifikasi yang
dituntut perusahaan
c. Lingkungan pekerjaan yang kurang mendukung pelaksanaan pekerjaaan
d. Sistem dan prosedur kerja yang berubah
e. Diri karyawan yang sudah mengalami perubahan
f. Sebagai sanksi bagi karyawan yang bersangkutan
2. Sedangkan Rotasi Jabatan atas keinginan karyawan disebabkan karena:
a. Alasan pribadi dan keluarga Kesehatan
b. Lingkungan kerja yang kurang cocok
c. Hubungan kerja yang kurang harmonis
d. Beban tugas yang dirasa terlalu berat
e. Tingkat pendidikan yang berubah.

M. Ruang Lingkup Rotasi

Ruang lingkup Rotasi Kerja menurut Wahyudi (2002:179) dikenal juga dengan
istilah antara lain :
1. Mutasi Tempat (Tour of Area)
Merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari satu tempat/daerah kerja
ke tempat/daerah kerja yang lain tetapi masih dalam jabatan/posisi/pekerjaan yang
tingkat atau levelnya sama.
2. Mutasi Jabatan (Tour of Duty)
Merupakan pemindahan seorang tenaga kerja dari suatu jabatan ke jabatan
lain pada tingkat/level yang sama dan dalam lokasi yang sama pula.
3. Rehabilitasi
Merupakan suatu kebijksanaan organisasi untuk menempatkan kembali
seorang tenaga kerja pada posisi/jabatan/pekerjaannya yang terdahulu, setelah
tenaga kerja yang bersangkutan menyelesaikan suatu tugas tertentu.
N. Indikator Rotasi
Pengukuran rotasi kerja berdasarkan tingkat kebutuhan pegawai dalam
organisasi. Pegawai hendaknya mengetahui dasar perpindahan posisi dalam bekerja,
karena jangan sampai Rotasi Kerja akan membuat pegawai tidak nyaman dan akan
menimbulkan masalah-masalah dalam bekerja.
Menurut bambang wahyudi (2002:109) “rotasi kerja merupakan suatu mutase
personal yang dilakukkan secara horizontal tanpa menimbulkan perubahan dalam hal
gaji ataupun pangkat atau golongan dengan tujuan untuk menambah pengetahuan dan
pengalaman serta untuk menghindari kejenuhan.”Adapun indikator yng di gunakan
untuk mengukur rotasi perkerjaan menurut Edwan tahun 2013 yaitu sebagi berikut:
1. Kemampuan karyawan
2. Pengetahuan karyawan
3. Kebosaan / kejenuhan karyawan

Menjelaskan bahwa dalam rotasi kerja terdapat beberapa faktor yang dapat
digunakan dalam mengukur variabel tersebut, maka indikator rotasi kerja yaitu:
1. Kemampuan Karyawan
Menurut schermerhorn,hunt& Osborn (2009:379) kemampuan didefinisikan
sebagai “ Ability is the capacity to perform the various task needed for a given job”.
Berarti kemampuan merupakan kapasitas seseorang di dalam mengerjakan
berbagai macam tugas dalam pekerjaannya.
2. Pengetahuan Karyawan
Menurut schermerhorn, hunt & Osborn (2009:541) pengetahuan (knowledge)
adalah suatu jenis kemampuan yang dimiliki karyawan yang didapatkan dari proses
belajar serta bisa juga dari pengalaman. Dimana setiap karyawan memiliki
pengetahuan yang berbeda, begitu juga pekerjaan yang dilaksanakan
membutuhkan pengetahuan yang berbeda pula,sehingga karyawan berusaha untuk
mempertemukan pengetahuan yang dimiliki dengan tuntutan kebutuhan pekerjaan
tersebut.
3. Kejenuhan Karyawan
Menurut Herbert freudenberger (dalam sutjipto (2005:2-4) “kejenuhan kerja
(burn-out) merupakan suatu bentuk kelelahan yang disebabkan karena seseorang
 bekerja terlalu intens, berdedikasi dan berkomitmen, bekerja terlalu banyak dan
terlalu lama, serta memandang kebutuhan dan keinginan mereka sebagai hal yang
kedua”. Karyawan yang mengalami kejenuhan kerja akan merasakan energi dan
minat yang berkurang terhadap pekerjaan mereka. mereka pun merasakan
kecemasan emosional,apatis,depresi,terganggu dan bosan serta selalu merasakan
kegagalan di setiap aspek terhadap lingkungan pekerjaan,rekan kerja dan bereaksi
negatif terhadap masukkan dari orang lain.

O. Kekurangan Tidak Adanya Rotasi

Dari gambaran arti penting rotasi tadi, maka akan dapat membayangkan tentang
bagaimana jika sebuah kantor tidak pernah ada kebijakan rotasi. Berikut ini, adalah
gambaran ekses dari tidak adanya rotasi.
1. Kontrak mati
Istilah ini memang agak kasar untuk ditampilkan, tetapi justru kata inilah yang
paling tepat untuk menggambarkan kondisi ekstrem dari tidak adanya kebijakan
rotasi dalam suatu organisasi.
Pegawai yang sampai dengan pensiun bekerja pada satu unit kerja tertentu,
tanpa merasakan pengalaman bekerja pada unit kerja lainnya menurut saya adalah
seorang yang sangat perkasa. Tentu yang bersangkutan adalah orang yang sangat
kuat karena mampu menahan kejenuhan dan depresi yang luar biasa. Bagi mereka
yang tidak tahan, pengalaman menunjukkan banyak pula yang meninggal dunia di
pertengahan perjalanan, sebelum yang bersangkutan memasuki masa pensiun.
Kondisi inilah yang sebut dengan Kontrak mati.
2. Chauvinisme sempit
Ekses negatif lain dari tidak pernahnya seorang pegawai bekerja pada unit
kerja lainnya, adalah timbulnya apa yang disebut chauvinisme sempit. Bekerja dan
menikmati pengalaman kerja pada unit kerja yang sama, selama bertahun-tahun
tanpa merasakan pengalaman kerja di tempat lain, akan dapat menimbulkan
perasaan bahwa tempat yang bersangkutan bekerja adalah unit kerja yang paling
hebat.
Kebanggaan dan kesetiaan yang tumbuh terhadap unit kerjanya akan
menimbulkan anggapan unit-unit kerja lainnya sebagai unit kerja yang tidak
sehebat
 unit kerja dimana selama ini yang bersangkutan bertugas. Kondisi seperti ini akan
menjadi lebih buruk lagi, jika karyawan yang bersangkutan merasa dirinya paling
hebat, karena tidak pernah melihat kinerja orang lain di tempat lain. Tentu hal Ini
sangat tidak baik bagi budaya kerja dan kelangsungan kerja organisasi secara
keseluruhan.
3. Kejenuhan dan Depresi
Lamanya seorang bertugas pada jabatan tertentu akan mengakibatkan
kejenuhan dan depresi. Akibat lebih lanjut dari kondisi ini terhadap organisasi,
tentu saja akan mengakibatkan produktivitas kerja menurun. Sudah tentu hal ini
merupakan kerugian bagi organisasi.
4. Rotasi / Mutasi adalah hukuman
Tidak adanya kebijakan rotasi atau sangat jarangnya dilakukan rotasi / mutasi,
dapat menimbulkan efek negatif bagi suasana kejiwaan pegawai/pejabat. Apabila
pada suatu saat, kemudian organisasi melakukan rotasi kepada satu pejabatnya
(apakah dalam tataran eselon yang sama dan bahkan lebih tinggi/promosi
sekalipun), maka pegawai/pejabat yang dipindahkan dan para pegawai/pejabat
lainnya akan menilai bahwa itu adalah “hukuman atas kesalahan yang dilakukan,
atau yang bersangkutan memang tidak disukai. Bagi yang tidak dipindahkan
mungkin akan berpikir.

P. Kelebihan dengan Adanya Rotasi

1. Sebagai sarana evaluasi penugasan pimpinan.
Rotasi adalah alat yang penting dan efisien bagi pimpinan kantor untuk
melakukan penilaian terhadap karyawannya, apakah kinerja yang bersangkutan
meningkat atau menurun dari jabatan lainnya yang pernah dipegangnya. Dari
evaluasi ini pimpinan kantor akan mengetahui kecocokan jabatan yang paling tepat
untuk diberikan kepada karyawannya,sesuai dengan disiplin ilmu, keterampilan,
dan karakter yang dimiliki. Dengan demikian, pimpinan dapat menempatkan
karyawannya pada jabatan yang paling tepat sesuai dengan kemampuannya (The
right man on the right place). Tanpa melakukan rotasi, maka pimpinan unit kerja
tentu tidak akan pernah tahu kemampuan dan kinerja karyawannya.
 2. Sebagai sarana meningkatkan produktivitas kerja.
Melalui rotasi, pimpinan unit kerja akan tahu keunggulan dan kelemahan
kinerja karyawannya. Dari evaluasi/penilaian atas keunggulan dan kelemahan ini,
maka pimpinan dapat menempatkan karyawannya dalam jabatan yang tepat.
Dengan demikian, produktivitas kerja yang bersangkutan akan maksimal pada
jabatan barunya, dan pada gilirannya kantor akan mendapatkan manfaat berupa
meningkatnya produksi (out come).
3. Sebagai sarana pembinaan karyawan.
Manfaat lain bagi perusahaan, rotasi dapat dijadikan sebagai alat untuk
membina pegawai. Misalnya : karyawan yang ditempatkan pada jabatan tertentu
ternyata telah sering melakukan kesalahan, maka pimpinan dapat melakukan
pembinaan dengan merotasi yang bersangkutan pada jabatan lainDapat menilai
prestasi perusahaan.

a. Dapat memproyeksi laporan perusahaan.

b. Dapat menilai kondisi keuangan masa lalu dan masa sekarang dari aspek
waktu tertentu:
1) Posisi keuangan (Aset, Neraca, dan Ekuitas)
2) Hasil Usaha Perusahaan (Hasil atau Beban)
3) Likuiditas
4) Solvabilitas
5) Aktivitas
6) Rentabilitas
c. Menilai perkembangan dari waktu ke waktu
d. Menilai komposisi struktur keuangan, arus dana
2. Dapat menentukan peringkat (rating) perusahaan menurut kriteria tertentu yang
sudah dikenal dalam dunia bisnis.

B. Tujuan Analisis Laporan Keuangan

Menurut Kasmir (2011:68), tujuan dari analisis laporan keuangan adalah:
1. Untuk mengetahui posisi keuangan perusahaan dalam satu periode tertentu,
baik aset, kewajiban, ekuitas, maupun hasil usaha yang telah dicapai untuk
beberapa periode.

225
2. Untuk mengetahui kelemahan-kelemahan apa saja yang menjadi kekurangan
perusahaan.
3. Untuk mengetahui kekuatan-kekuatan yang dimiliki.

226
4. Untuk mengetahui langkah-langkah perbaikan apa saja yang perlu dilakukan ke
depan berkaitan dengan posisi keuangan perusahaan saat ini.
5. Untuk melakukan penilaian kinerja manajemen ke depan apakah perlu
penyegaran atau tidak karena sudah dianggap berhasil atau gagal.
6. Dapat juga digunakan sebagai pembanding dengan perusahaan sejenis tentang
hasil yang mereka capai.