Zulkifli Rusby

MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA

Pusat Kajian Pendidikan Islam FAI UIR

Pekanbaru 2016
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
ISBN : 978-602-70523-3-8

Penulis :
Zulkifli Rusby

Dilarang mengutip atau memperbanyak

Tanpa izin dari penerbit.

HAK CIPTA DILINDUNGI OLEH UNDANG-UNDANG

Perancang Kulit : Muslim

Diterbitkan oleh : Pusat Kajian Pendidikan Islam FAI UIR

Jl. Kaharuddin Nasution, No. 113, Perhentian Marpoyan,
Pekanbaru Riau, Indonesia Phone : (0761) 674636 Kode Pos
28284.

Sanksi Pelanggaran Pasal 72

Undang-undang Nomor 19 Tahun 2002
Tentang Hak Cipta

1. Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan perbuatan

sebagaimana dimaksud dalam Pasal 2 ayat 1 dan Pasal 49 ayat 1 dan ayat 2
dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat satu bulan
dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,- (Satu Juta Rupiah), atau pidana
penjara paling lama 7 (tujuh) Tahun dan/atau paling banyak Rp
[Link],- (Lima Milyar Rupiah).
2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mendengarkan, atau
menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta
atau hak terkait sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), dipidana dengan
pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp
500.000.000,- (Lima Ratus Juta Rupiah)
 KATA PENGANTAR

Bismillahhirrahmanirrahim

Syukur al-Hamdulillah penulis persembahkan kehadirat Allah SWT, yang telah

memberikan bimbingan dan hidayah Nya kepada penulis sehingga buku yang ada ditangan
pembaca ini dapat diselesaikan sesuai dengan program yang telah direncanakan. Buku ini
penulis beri judul : Manajemen Sumber Daya Manusia.

Kehadiran buku ini dapat menjadi referensi baik dikalangan Perguruan Tinggi
maupun Praktisi mudah-mudahan dapat menambah khazanah kepustakaan khususnya
dikalangan perguruan tinggi pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Berkat bantuan dan dorongan dari berbagai pihak serta Ridho Allah akhirnya
penyusunan buku ini dapat diselesaikan. Pada Kesempatan ini penulis mengucapkan terima
kasih dan penghargaan kepada Rektor Universitas Islam Riau , Bapak [Link].H. Detri
Karya,SE ,MA, Direktur Pusat Kajian Pendidikan Islam Fakultas Agama Islam Universitas
Islam Riau; Bapak Syahraini Tambak, MA, yang banyak memberikan motivasi kepada
penulis dalam menyelesaikan buku ini. Kepada segenap Pimpinan Fakultas Agama Islam
Universitas Islam Riau serta rekan-rekan Dosen Fakultas Agama Islam Universitas Islam
Riau. Semoga Allah SWT memberkahi usaha kita bersama. Amin ya rabbal `alamin

Pekanbaru, Juli 2016

Penulis,

ZULKIFLI RUSBY

v
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar .................................................................................................. v

BAB I MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA...................................... 1

A. Pengertian dan Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia ................ 1

B. Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia .................................. 3
C. Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ......................................... 3
D. Fenomena dan Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia ................. 6

BAB II HUMAN RESAOURCE DEVELOPMENT ....................................... 13

A. Analisis Jabatan ....................................................................................... 13

B. Langkah-langkah dan Metode Analisis Jabatan ........................................ 14
C. Manfaat Informasi Analisis Jabatan .......................................................... 16
D. Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan ............................................................. 17

BAB III PENGERTIAN PENARIKAN, SELEKSI, PENEMPATAN DAN

ORIENTASI SDM.............................................................................. 22

A. Pengertian Penarikan................................................................................ 22
B. Pengertian Seleksi .................................................................................... 23
C. Pengertian Penempatan SDM ................................................................... 24
D. Pengertian Oriantasi ................................................................................. 24
E. Tujuan Orientasi....................................................................................... 25
F. Sumber dan Evaluasi Penarikan SDM ...................................................... 34
G. Evaluasi Penarikan ................................................................................... 37
H. Kriteria dan Kualifikasi Dasar Seleksi SDM............................................. 37
I. Proses dan Kendala Seleksi ...................................................................... 40
J. Faktor Yang Mempengaruhi Penempatan SDM........................................ 49
K. Prinsip-prinsip Penempatan Kerja ............................................................ 53
L. Ayat-ayat Al-Quran Tentang Penempatan SDM ....................................... 54

BAB IV PENTINGNYA MSDM ...................................................................... 57

A. Pengertian Manajemen ............................................................................. 57

B. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan Pegembangan SDM......... 58
C. Kemampuan dan Kesediaan Perusahaan ................................................... 59
D. Metode dan Prosedur Pengembangan SDM .............................................. 61
E. Metode Latihan Atau Training ................................................................. 62
F. Promosi Karyawan ................................................................................... 64
G. Mutasi Karyawan ..................................................................................... 65
H. Merid Sistem............................................................................................ 66

vi
 I. Seniority Sistem ....................................................................................... 66

BAB V KONSEP KARIR .................................................................................. 68

A. Defenisi Konsep Karir.............................................................................. 68

B. Perencanaan Karir .................................................................................... 73
C. Lima Syarat Utama Perencanaan Karir Pegawai ....................................... 77
D. Tahapan Karir, Kebutuhan Tugas, dan Kebutuhan Emosional Pegawai .... 79
E. Mekanisme Perencanaan Karir Pegawai ................................................... 81
F. Pengembangan Karir ................................................................................ 86

BAB VI PENGERTIAN DAN FUNSI OPERASIONAL DALAM MSDM ..... 94

A. Pengertian dan Fungsi Operasional Dalam MSDM................................... 94

B. Peran Strategik MSDM ............................................................................ 95
C. Arti dan Penting Kompensasi ................................................................... 97
D. Faktor Intern Organisasi ........................................................................... 100
E. Faktor Ektern ........................................................................................... 101
F. Metode dan Sistem Pemberian Kompensasi ............................................. 102
G. Prinsip Kompensasi.................................................................................. 103
H. Jenis Kompensasi ..................................................................................... 104

BAB VII KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA .............................. 105

A. Pengertian Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) .................................. 105

B. Program Pelayanan SDM ......................................................................... 105
C. Tujuan Pemberian Kesejahteraan Pegawai ............................................... 106
D. Jenis-jenis Kesejahteraan Karyawan ......................................................... 108
E. Kepuasan Kerja dan Disiplin Karyawan ................................................... 110
F. Hubungan Industrial dan Tahapannya ...................................................... 111
G. Peran Serikat Pekerja Dalam Organisasi ................................................... 113
H. Hubungan Industri Kerja .......................................................................... 114
I. Pokok-pokok Pikiran dan Pandangan Hubungan Industrial Pancasila ....... 115
J. Pelaksanaan Hubungan Industrial Pancasila ............................................. 116
K. Beberapa Masalah Khusus Yang Haris Dipecahkan Dalam Pelaksanaan
Hubungan Industrial Pancasila ................................................................. 117

BAB VIII PRODUKTIVITAS KERJA ........................................................... 119

A. Pengertian Produktivitas Kerja ................................................................. 119

B. Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja...................................... 119
C. Pengertian PHK ....................................................................................... 120
D. Alasan PHK ............................................................................................. 122
E. Pemberian Pesangon, Uang Jasa dan Ganti Rugi ...................................... 130

vii
BAB IX AUDIT SDM ....................................................................................... 137

A. Pengertian Audit SDM ............................................................................. 137

B. Manfaat Audit SDM................................................................................. 137
C. Tujuan Audit SDM................................................................................... 137
D. Objek Audit SDM .................................................................................... 138
E. Ruang Lingkup Audit SDM ..................................................................... 139
F. Instrumen-instrumen Audit SDM ............................................................. 139
G. Kegiatan-kegiatan Auditor ....................................................................... 140
H. Proses Audit ............................................................................................. 141

BAB X PERAN STRATEGI SDM DALAM MENGHADAPI

PERSAINGAN GLOBAL .................................................................... 142

A. Peran Strategi SDM Dalam Mengadapi Persaingan Global ....................... 142

B. Globalisasi dan SDM ............................................................................... 142
C. Strategi Sumber Daya Manusia ................................................................ 145
D. Pertimbangan Konseptual Dalam Memilih Strategi SDM ........................ 147
E. Aktivitas SDM Dalam Menghadapi Bisnis “Global” ................................ 148
F. Kondisi SDM Aparatur Saat Ini................................................................ 149
G. Kualifikasi SDM Yang Diperlukan Masa Depan ...................................... 152
H. Strategi Pengembangan SDM Melalui Pendidikan dan Pelatihan .............. 153

BAB XI PENYUSUNAN PERSONALIA ........................................................ 157

A. Pengertian Penyusunan Personalia ........................................................... 157

B. Perencanaan Sumber Saya Manusia ......................................................... 158
C. Pentingnya Perencanaan SDM ................................................................. 158
D. Komponen-Komponen Perencanaan SDM ............................................... 159
E. Syarat-syarat Perencanaan SDM .............................................................. 159
F. Proses Perencanan SDM .......................................................................... 160
G. Prosedur Perencanaan SDM ..................................................................... 160
H. Pengevaluasi Rencana SDm ..................................................................... 161
I. Penarikan dan Seleksi Karyawan .............................................................. 162
J. Latihan dan Pengembangan Karyawan ..................................................... 163
K. Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan............................................... 164

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................... 167

viii
 BAB I
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian dan Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai
masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi
Sumber Daya Manusia adalah Departemen Sumber Daya Manusia atau dalam
bahasa inggris disebut HRD atau Human Resource Department.
Menurut A.F. Stoner, manajemen sumber daya manusia adalah suatu
prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan
jabatan yang tepat pada saat organisasi yang memerlukannya.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem
perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan
karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan
yang baik. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan
praktik manajemen yang mempengaruhi secara langsung sumber daya
manusianya.
Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
menurut para ahli:
1. Menurut Melayu SP. Hasibuan.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat.
2. Menurut Mutiara S. Panggabean
MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian,
pimpinan dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis

1
pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi
dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dengan definisi di atas yang dikemukakan oleh para ahli tersebut
menunjukan demikian pentingnya manajemen sumber daya manusia di dalam
mencapai tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Unsur manajemen (Tool
of management), biasa dikenal Market/ marketing, pasar.
Pentingnya MSDM dapat dinilai dan dilihat dari beberapa pendekatan :
1. Pendekatan politik
Menggunakan pendekatan politik dalam memahami gejala semakin
besarnya perhatian pada menajemen sumber daya manusia antara lain berarti
mengkaitkannya dengan raison d’etre suatu Negara bangsa. Berarti mendekatan
politik melihat manajemen sember daya manusia secara makro yang dapat
dipastikan mempunyai dampak terhadap manajemen SDM secara makro.
2. Pendekatan Ekonomi
Mungkin dapat dikatakan bahwa pendekatan ekonomi merupakan
pendekatan yang paling erat hubungannya dengan pemahaman meningkatnya
perhatian semakin banyak orang manajemen SDM. Dikatakan demikian karena
SDM sering dipandang sebagai salah satu factor produksi dalam usaha
menghasilkan barang atau jasa oleh satuan-satuan ekonomi. Alasan lain ialah
bahwa salah satu kriteria utama yang digunakan mengukur tingkat kesejahteraan
ialah takaran ekonomi. Oleh karena itu dinyatakan secara kategorikal bahwa
melihat manusia hanya sebagai salah satu alat produksi merupakan persepsi yang
tidak tepat untuk mengatakan salah sama sekali.
3. Pendekatan Hukum
Para warga masyarakat akan pentingnya keseimbangan antara hak dan
kewajiban masing-masing. Semakin meningkatnya kesadaran demikian biasanya
dipandang sebagai salah satu akibat positif dari tingkat pendidikan para warga
masyarakat. Dalam kehidupan organisasional, keseimbangan antara hak dan
kewajiban pun harus diusahakan agar terus-menerus terpelihara dengan baik sebab
apabila keseimbangan tersebut terganggu, dua belah pihak, yaitu organisasi dan

2
para anggotanya lah yang dirugikan. Disini lah terlihat peranan yang amat penting
yang dimainkan oleh manajemen SDM.

B. Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia atau yang dulu dikenal dengan nama
manajemen personalia jika dilihat dalam perkembangannya sudah dikenal sejak
zaman dahulu kala, meskipun pada saat itu nama “manajemen SDM” atau
“manajemen personalia” belum digunakan namun prinsip-prinsip manajemen
SDM sudah diterapkan didalam kehidupan sehari-hari.
Manajemen sumber daya manusia mulai mendapatkan perhatian dimulai
ketika Robert Owen pada awal tahun 1800-an melakukan penelitian di pabrik
pemintalan kapas di New Lanark, Skolandia, tempat dimana ia bekerja sebagai
manajernya. Dalam penelitiannya, ia menilai bahwa manusia memiliki banyak
persamaan dengan mesin, jika manusia dirawat secara baik dalam artian diberikan
kompensasi, tunjangan serta insentif yang lain secara berkesinambungan, maka
karyawan tersebut produktivitasnya dapat meningkat dan memberikan keuntungan
kepada perusahaan. Atas hasil penelitiannya itulah ia dijuluki sebagai Bapak
Manajemen Personalia.
Akhirnya, kita dapat simpulkan bahwa manajemen Sumber Daya Manusia
akan terus berkembang dan tidak akan berhenti menyesuaikan dengan
perkembangan zaman. Kita bisa melihat bagaimana perkembangannya dari
generasi ke generasi, namun satu hal yang dapat kita simpulkan dari perjalanan
manajemen sumber daya manusia dari generasi awal hingga saat ini adalah
perubahan mendasar terhadap paradigma dalam melihat manusia sebagai faktor
determinan dalam menggerakan organisasi.

C. Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Tantangan eksternal
a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang cepat.

3
 Untuk keperluan tersebut perusahaan dalam menghadapi perubahan
lingkungan / iklim bisnis yang cepat, perlu menetapkan kebijaksanaan SDM
sebagai berikut:
1. Menghindari pengaruh negatif berupa perasaan tidak puas pada kondisi
yang telah dicapai perusahaan.
2. Dalam menghadapi perubahan yang mengharuskan penambahan
pembiayaan (cost), perusahaan harus berusaha mengatasinya, agar
dapat mempertahankan pasar / keuntungan yang sudah diraih.
3. Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada pekerja yang mampu
melakukan improvisasi yang kreatif.

b. Globalisasi
Dari sudut MSDM berarti mengharuskan dilakukannya usaha
mengantisipasi sebagai berikut :
1. Perusahaan harus berusaha memiliki SDM yang mampu mengatasi
pengaruh perkembangan bisnis/ekonomi internasional seperti resesi,
penurunan / kenaikan nilai uang.
2. Perusahaan harus berusaha memiliki SDM dengan kemampuan ikut
serta dalam bisnis global/internasional dan perdagangan bebas.

c. Peraturan Pemerintah
Setiap perusahaan harus memiliki SDM yang mampu membuat keputusan
dan kebijaksanaan dan bahkan melakukan operasional bisnis, sesuai dengan
peraturan perundang-undangan dari pemerintah. Untuk itu diperlukan SDM yang
memiliki kemampuan mengarahkan agar perusahaan terhindar dari situasi konflik,
keresahan/kegelisahan, komplen, dan lain-lain khususnya dari para pekerja
dengan atau tanpa keikutsertaan serikat pekerja.

d. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga

Semakin banyak pasangan suami isteri yang bekerja, sehingga sering
terjadi kesulitan untuk bertanggung jawab secara optimal, karena sebagian

4
waktunya digunakan untuk melaksanakan tanggung jawabnya di lingkungan
keluarga masing-masing.

e. Kekurangan Tenaga Kerja yang Terampil

Tenaga kerja terampil semakin banyak diperlukan, baik untuk
melaksanakan pekerjaan teknis, maupun untuk pekerjaan manajerial dan
pelayanan, yang tidak mudah mendapatkan yang kompetitif di antara yang
tersedia di pasar tenaga kerja.

2. Tantangan Internal
a. Posisi Organisasi dalam Bisnis yang Kompetitif
Untuk mewujudkan organisasi / perusahaan yang kompetitif , diperlukan
berbagai kegiatan MSDM yang dapat meningkatkan kemampuan SDM. Usaha itu
dapat dilakukan dengan mendesain sistem pemberian ganjaran yang mampu
memotivasi berlangsungnya kompetisi prestasi antar para pekerja.
b. Fleksibelitas
Organisasi / perusahaan memerlukan pengembangan sistem desentralisasi
yang mengutamakan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab secara
berjenjang. Fleksibilitas juga menyangkut penggunaan tenaga kerja, dengan
mengurangi kecenderungan mengangkat pekerja reguler (pekerja tetap).
Pengangkatan sebaiknya lebih difokuskan pada penggunaan tenaga kerja temporer
(tidak tetap).
c. Pengurangan Tenaga Kerja
Manajemen SDM suatu perusahaan sering dihadapkan dengan keharusan
mengurangi secara besar-besaran tenaga kerja, karena berbagai sebab, seperti
resessi, berkurangnya aktivitas bisnis, dan lain-lain, ini harus diatasi dengan cara
memperbaiki struktur pekerja itu dari tingkat bawah, dengan mendesain kembali
proses produksi.

5
 d. Tantangan Restrukturisasi
Tantangan restrukturisasi adalah usaha menyesuaikan struktur
organisasi/perusahaan karena dilakukan perluasan atau penambahan dan
sebaliknya juga pengurangan kegiatan bisnisnya.
e. Bisnis Kecil
Bisnis kecil seperti dikemukakan diatas yang terdiri dari banyak anak
perusahaan, yang saling memiliki ketergantungan dalam produk berupa barang
atau jasa yang dihasilkan sebagai perwujudan net work (jaringan kerja) dalam
berbisnis, sebagai perusahaan besar / raksasa yang tersebar di banyak lokasi.
f. Budaya Organisasi
Budaya perusahaan akan mewarnai dan menghasilkan perilaku atau
kegiatan berbisnis secara operasional, yang tanpa disadari akan menjadi kekuatan
yang mampu atau tidak menjamin kelangsung eksistensi organisasi / perusahaan.
g. Teknologi
Tantangan teknologi tidak sekedar menyangkut pembiayaan (cost), karena
bagi Manajemen SDM hubungannya terkait pada keharusan menyediakan tenaga
kerja yang terampil mempergunakannya, baik dari luar maupun melalui
pengembangan tenaga kerja di dalam organisasi / perusahaan. Pada giliran
berikutnya tantangan teknologi berhubungan juga dengan pengembangan sikap
dalam menerima perubahan cara bekerja.
h. Serikat Pekerja
Dengan kerjasama, perusahaan/organisasi setidak-tidaknya harus berusaha
agar serikat pekerja tidak menjadi penghambat proses produksi, dengan tidak
menempatkanya sebagai lawan.

D. Fenomena dan Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Fenomena Manajemen Sumber Daya Manusia
Fenomena yang terjadi pada saat ini mengenai Sumber Daya Manusia
(SDM) yaitu perkembangan terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber
daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi.
Saat ini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai

6
dan dapat dilipatgandakan, kemudian dapat dikembangkan. SDM juga dapat
digunakan sebagai investasi atau aset dalam suatu organisasi.
Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, pengembangan dan
pengelolaan karir pada karyawan dapat dilatih melalui pelatihan yang diadakan
dalam suatu organisasi. Selain itu dengan diadakannya evaluasi dalam pekerjaan
juga dapat membantu karyawan untuk dapat lebih meningkatkan kinerja nya
dalam mengelola Sumber Daya Manusia (SDM). Kita harus ingat pada Konsep
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) bahwa manusia itu bukan lah mesin
atau alat. Sehingga dalam Manajemen Sumber Daya Manusia ini kita tahu
bagaimana cara mengatur hubungan dan peranan sumber daya yang dimiliki
manusia, sehingga bisa mencapai tujuan yang diinginkan dalam suatu perusahaan
dimana ia bekerja.
Semoga untuk kedepannya tidak ada lagi fenomena yang dapat
menghambat tujuan suatu perusahaan yang dikarenakan karena manjemen
sumber daya manusia nya yang tidak dikelola dengan baik.

b. Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara historis pemikiran mengenai paradigma manajemen sumber daya
manusia berawal sekitar pertengahan abad ke 19 berkembang anggapan bahwa
manusia kerja atau pekerja dianggap sebagai barang dagangan. Pekerja
diperlakukan sebagai salah satu faktor produksi yang dapat diperjualbelikan untuk
dijadikan alat produksi dalam hal ini seperti perdagangan budak yang disahkan
pada waktu itu.
Anggapan ini memiliki beberapa kelemahan, antara lain pekerja tidak
mungkin menjual daya atau tenaganya. Bahkan dalam pemanfaatan SDM ini,
pekerja harus tunduk kepada beberapa hal yang ada diluar dirinya, perlakuan yang
tidak manusiawi, seperti disiplin dan kekuasaan majikannya, penggajian, pegawai
lain, penggunaan dan pengembangan pegawai, yang diarahkan untuk tercapainya
tujuan organisasi.
Adanya anggapan bahwa sering terjadinya pemborosan dalam
pemanfaatan sumber daya manusia atau pekerja. Keadaan ini berpengaruh

7
terhadap pencapaian tujuan dari organisasi, dan juga pendapatan pekerja itu
sendiri. Selain pemborosan, juga faktor-faktor yang berkaitan dengan kelalaian
pekerja, misalnya terjadi kecelakaan serta biaya pengembangan kemampuan atau
kompensasi SDM. Semuanya merupakan biaya yang harus diperhitungkan dalam
menghitung biaya produksi. Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial
yang harus ditanggung bersama-sama oleh pihak-pihak yang bersangkutan, seperti
masyarakat, pemilik usaha dan pekerja sendiri. Biaya sosial ini kadang-kadang
dapat melebihi biaya produksi.
Paradigma Sumber Daya Manusia kemudian berangsur berubah dengan
munculnya manajemen ilmiah (scientific management) pada akhir abad 19 dan
permulaan abad ke-20, yang didominasi oleh pemikiran Frederick W. Taylor,
dimana proses manajemen lebih mengutamakan pencapaian produktivitas pekerja.
Manajemen mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, spesialisasi
dalam tenaga kerja(Specialization of Labor), analisa pekerjaan sampai kepada hal-
hal yang sangat detail dalam pekerjaan.
Pada situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai
mesin, karena pekerjaan yang bersifat rutin terus menerus, dan pekerjaan rutin
pada prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Paradigma SDM yang demikian
tidak ubahnya menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang dagangan
dengan eksploitasi berlebihan. Karena SDM dianggap seperti mesin (Man as
Machines), maka penggunaan pekerja tersebut diusahakan sama seperti mesin
dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-segi kemanusiaan
seperti pikiran, perasaan, motivasi, tata nilai manusia dan lainnya.
Sebagai reaksi terhadap pandangan yang menganggap dan memperlakukan
manusia kerja sebagai mesin dan barang dagangan atau alat yang tidak
manusiawi, maka muncul pandangan yang memiliki kecenderungan lebih
manusiawi (Gerakan Human Relations). Antara lain Teori Y dari McGregor
mempunyai relevansi tinggi dengan pandangan yang berwatak manusiawi. Dalam
hal tertentu pandangan ini memang dapat berhasil yaitu bila kualifikasi pekerjanya
sudah cukup tinggi, namun akan gagal bila manusianya dipandang dan
diperlakukan secara manusiawi itu tanpa kendali sama sekali. Selanjutnya muncul

8
gerakan hubungan manusia (human relations movement) yang dipelopori oleh
Elton Mayo, Dickton dan sebagainya. Kelompok ini memandang bahwa dalam
manajemen tidak semata-mata berdasar atas rasa kemanusiaan saja, tetapi secara
ilmiah dapat dilakukan observasi terhadap pekerja. Selain itu pekerja mempunyai
sistem saraf dan alat perasa lainnya sebagaimana manusia lainnya, dan juga ingin
menempati kedudukan sosial yang layak dalam masyarakat. Pada tahapan ini,
pandangan terhadap pekerja pada dasarnya ingin memanusiakan manusia pekerja,
dan disarankan suapaya pekerja diperlakukan yang wajar dan manusiawi, dengan
lebih memperhatikan perasaan-perasaan manusianya.
Sebagai kelanjutan paradigma tentang pekerja yang harus dimanusiakan,
kemudian berkembang paradigma partnership. Konsepsi ini pada prinsipnya ingin
menjembatani perbedaan atau pertentangan antara pemilik usaha dengan
pekerjanya. Disini ditekankan bahwa pemilik usaha tidak mungkin menjalankan
sendiri usahanya tanpa bantuan orang lain atau pekerja, demikian pula sebaliknya
pekerja tidak bisa melakukan kegiatan atau pekerjaan bilamana tidak ada pemilik
usaha. Untuk itu perlu adanya kerjasama yang merupakan suatu sistem yang
bermanfaat untuk terjadinya partnership. Konsep partnership ini dikembangkan
oleh Ouchi dengan Teori Z yang saat ini banyak diterapkan pada manajemen
Jepang. Secara mendasar konsep ini ingin menerapkan, bahwa pekerja supaya
tidak tunduk sepenuhnya kepada kekuasaan manajemen yang absolut, akan tetapi
memandang pekerja sebagai bagian yang tidak terpisahkan (integral) dari
manajemen itu sendiri dan menekankan pada peran dan posisi pegawai atau
karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman,
betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan
demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam
melakukan pekerjaannya. Pekerja mempunyai hak yang sama untuk berperan aktif
dalam mencapai tujuan organisasi, seperti halnya kelompok ahli dan kelompok
manajemen lain terlibat dalam pengambilan keputusan dan menentukan
kebijaksanaan penting organisasi. Karena itu konsep partnership ini sering juga
dinamakan ko-determinasi (co-determinas). Maka itulah paradigma sdm dari abad

9
19 hingga sekarang yang selalu berubah mengikuti perubahan lingkungan bisnis
global agar dapat terus mempertahankan eksistensi organisasi.
Paradigma lama sumber daya manusia menempatkan karyawan sebagai
aset bagi perusahaan, tetapi dewasa ini telah berkembang adanya paradigma baru
bahwa karyawan merupakan partner bagi perusahaan. Manajemen Sumber Daya
Manusia memiliki posisi yang sangat strategis atas keberlangsungan perusahaan.
Hal ini disebabkan materi dasar seperti kinerja, motivasi, kepuasan kerja, dan
produktivitas apabila tidak terpenuhi akan menyebabkan keberlangsungan
kehidupan perusahaan menjadi terganggu. Begitu juga sebaliknya, apabila materi
dasar tersebut terpenuhi maka perusahaan akan semakin maju.

c. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia.

Kegiatan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi dapat
diklasifikasikan ke dalam beberapa fungsi, yaitu :
1. Fungsi perencanaan (planning)
Merupakan fungsi penetapan program–program pengelolaan sumber daya
manusia yang akan membantu pencapaian tujuan perusahaan.
2. Fungsi pengorganisasian (organizing)
Merupakan fungsi penyusunan dan pembentukan suatu organisasi dengan
mendesain struktur dan hubungan antar para pekerja dan tugas–tugas yang
harus dikerjakan, termasuk menetapkan pembagian tugas, wewenang dan
tanggung jawab.
3. Fungsi pengarahan (directing)
Merupakan fungsi pemberian dorongan pada para pekerja agar dapat dan
mampu bekerja secara efektif dan efesien sesuai tujuan yang telah
direncanakan.
4. Fungsi pengendalian (controlling)
Merupakan fungsi pengukuran, pengawasan dan pengendalian terhadap
kegiatan–kegiatan yang dilakukan untuk mengetahui sejauh mana rencana
yang telah ditetepkan, khususnya dibidang tenaga kerja, telah dicapai.

10
 Kemudian Fungsi-fungsi lain Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Pengadaan (Procurement)
b. Pengembangan (Development)
c. Pemeliharaan (Maintenance)
a. Pengadaan SDM, dilakukan dengan tujuan untuk menentukan dan memenuhi
kebutuhan akan sumber daya manusia, baik secara kuantitatif maupun
kualitatif. Di dalamnya meliputi :
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia yaitu penentuan kebutuhan tenaga
kerja baik secara kuantitatif maupun kualitatif.
2. Penarikan/perekrutan calon tenaga kerja (recruitment) yaitu menarik
sebanyak mungkin calon-calon tenaga kerja yang memenuhi persyaratan
yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.
3. Seleksi (selection) yaitu merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari
sejumlah calon tenaga kerja yang dikumpulkan melalui proses
recruitment.
4. Penempatan (placement) yaitu penempatan tenaga kerja yang terpilih pada
jabatan yang ditentukan.
5. Pembekalan (orientation) yaitu dilakukan untuk memberikan pemahaman
kepada tenaga kerja terpilih tentang deskripsi jabatan, kondisi kerja, dan
peraturan organisasi.
b. Pengembangan (Development), bertujuan untuk meningkatkan dan
mengembangkan kemampuan SDM yang telah dimiliki, sehingga tidak akan
tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu pengetahuan dan
teknologi. Di dalamnya meliputi :
1. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development).
2. Pengembangan Karir (Career Development).
c. Pemeliharaan (maintenance), bertujuan untuk memelihara keutuhan sumber
daya manusia yang dimiliki. Wujudnya berupa rasa betah dan mempunyai
kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi. Di dalamnya
meliputi :

11
1. Kompensasi Jabatan (job compensation) yaitu usaha pemberian balas jasa
atas prestasi yang telah diberikan oleh tenaga kerja.
2. Integrasi (integration) yaitu menciptakan kondisi integrsi atau persamaan
kepentingan antar tenaga kerja dengan organisasi yang menyangkut
masalah motivasi, kepemimpinan, komunikasi, konflik dan konselling.
3. Hubungan Perburuhan (Labour Relation) yaitu pembahasan masalah
perjanjian kerja perjanjian perburuhan,kesempatan kerja bersama, sampai
penyelasaian perselisihan perburuhan.
4. Pemisahan/Pemutusan Hubungan kerja (Separation) yaitu menyangkut
masalah pemutusan hubungan kerja.

12
 BAB II

HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

A. Analisis Jabatan

Analisis Jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau

pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Dengan demikian kagiatan
perencanaan SDM tidak terlepas dari analisis jabatan. Analisis jabatan adalah
kegiatan untuk memberikan analisis pada setiap jabatan/pekerjaan, sehingga
dengan demikian akan memberikan pula gambaran tentang spesifikasi jabatan
tertentu.
Analisis jabatan secara sistematik meliputi kegiatan-kegiatan
mengumpulkan, mengevaluasi dan mengorganisasikan pekerjaan/jabatan.
Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan penting dalam
perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kepegawaian dan
lingkungan kerja.
Contoh informasi yang didapat dari analisis jabatan adalah uraian jabatan,
syarat jabatan, berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya risiko pekerjaan, sulit
tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya
pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan dan pertimbangan-
pertimbangan lain.
Menurut French (1986), analisis jabatan adalah penyelidikan yang sistematis
tentang isi pekerjaan, lingkungan fisik yang melingkupi pekerjaan, dan kualifikasi
yang dibutuhkan untuk menjalankan tanggung jawab jabatan/pekerjaan.
Sejumlah kategori informasi selalu terdapat pada analisis jabatan, termasuk
di dalamnya aktivitas apa saja yang ada, mengapa, bagaimana serta kapan
aktivitas tersebut dilakukan; juga berisi informasi tentang alat/mesin apa yang
digunakan, apa yang dipertimbangkan dalam interaksi satu sama lain, kondisi
kerja secara fisik dan sosial, pelatihan, ketrampilan dan kemampuan yang
diisyaratkan dalam pekerjaan. Analisis jabatan yang baik juga dapat digunakan

13
untuk memperbaiki efektivitas dan efisiensi staffing, penilaian, imbalan dan
sebagainya.
Analisis jabatan merupakan informasi tertulis mengenai pekerjaan-pekerjaan
apa yang harus dikerjakan oleh pegawai dalam suatu perusahaan agar tujuan
tercapai. Dari analisis jabatan dapat dibuat rancangan pekerjaan dan ditetapkan
uraian pekerjaan. Dengan demikian analisis jabatan dapat memberikan informasi
tentang aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan
personalia, perilaku manusia dan alat-alat yang digunakan.
Schuler (1992) berpendapat bahwa analisis jabatan adalah suatu proses
penguraian dan pencatatan pekerjaan-pekerjaan. Sedangkan khusus uraian dan
catatan tersebut adalah sasaran pekerjaan-pekerjaan yaitu tugas-tugas atau
aktivitas dan kondisi yang meliputinya. Dasar dari analisis jabatan adalah
spesifikasi pekerjaan yang tertulis secara mendetail tentang ketrampilan,
pengetahuan dan kemampuan individu yang dibutuhkan oleh kinerja pekerjaan
tersebut. Namun demikian, tidak semuanya berjalan baik. Uraian kerja yang
termasuk didalamnya menginformasikan tentang standar kinerja, karakteristik
tugas yang dirancang, dan karakteristik individu pekerja. Selain itu spesifikasi
pekerjaan meliputi karaktersitik individu,interest dan preferensi yang kompatibel
dengan pekerjaan atau memuaskan kinerja pekerjaan. Modifikasi antara uraian
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah untuk menjaga agar sasaran
manajemen SDM seperti peningkatan produkstivitas dan kualitas hidup pekerja
senantiasa terjaga.

B. Langkah-langkah dan Metode Analisis Jabatan

Metode dalam menganalisa jabatan itu dilakukan melalui langkah langkah

sebagai berikut:

1. Menentukan penggunaan hasil informasi analisa jabatan : artinya bahwa

penganalisis harus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil informasi
analisa jabatan itu. Karena hasil ini akan digunakan untuk menentukan

14
 jenis data yang akan dikumpulkan dan teknik pengumpulan datanya.
Informasi dari hasil analisa jabatan itu dipergunakan untuk menetapkan
job description, job specification, & job evaluation dalam pengadaan
tenaga-kerja.
2. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang : Artinya penganalisis
harus mengumpulkan dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi
latar belakang seperti bagan organisasi, bagan proses dan uraian pekerjaan.
Pengumpulan data ini dilakukan dengan metode penelitian deskriptif
analisis, survey, sensus dan sample. Sedangkan teknik pengumpulan data
dapat dilakukan melalui wawancara, observasi, kuesioner, dan juga
angket. Data yang terkumpul itu dikualifikasikan, dianalisis dan
diaplikasikan di masa yang akan datang.
3. Menyeleksi muwakil (representative) jabatan yang akan dianalisis :
Artinya penganalisis harus memilih beberapa muwakil jabatan untuk
dianalisis. Hal ini perlu dilakukan untuk menghemat biaya dan waktu
apabila pekerjaan yang akan dianalisis tersebut amat banyak.
4. Mengumpulkan informasi analisa jabatan : Artinya penganalisis kemudian
mengadakan analisa jabatan secara aktual dengan menghimpun data
tentang aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi
kerja dan syarat-syarat personil yang akan melaksanakan pekerjaan itu.
5. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan : Artinya
analisa jabatan menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi
pekerjaan. Informasi ini hendaknya diverifikasi dengan pekerja yang akan
melaksanakan pekerjaan itu serta atasan langsung dari karyawan yang
bersangkutan. Dengan memverifikasi informasi, maka akan dapat
membantu untuk menentukan kebenarannya dan melengkapinya secara
faktual serta dapat dipahami dengan mudah oleh semua pihak yang
berkepentingan.

15
 6. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan : Artinya
penganalisis jabatan/pekerjaan harus menyusun uraian pekerjaan, uraian
jabatan, dan evaluasi pekerjaan.
7. Meramalkan/memperhitungkan perkembangan perusahaan : Artinya
penganalisis harus juga memperhitungkan/meramalkan perkembangan
uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, apakah di kemudian hari
diperlukan pemerkayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan dan
penyederhanaan pekerjaan dalam perusahaan tersebut. Hal ini diperlukan
guna memperhitungkan kemampuan tenaga kerja untuk masa kini dan
masa depan agar mereka dapat tetap melaksanakan pekerjaan walaupun
ada pemakaian teknokrat canggih dan reorganisasi perusahaan.

C. Manfaat Informasi Analisis Jabatan

1. Menentukan nilai pekerjaan yang memungkinkan untuk pemeliharaan hak
pembayaran internal dan eksternal.
2. Memastikan perusahaan tidak melanggar ketetapan upah dan imbalan
untuk pekerjaan yang sama.
3. Membantu supervisor dan pekerja dalam mendefinisikan tugas dan
tanggung jawab untuk masing-masing pekerja.
4. Menyediakan justifikasi untuk eksistensi pekerjaan dan manakala
organisasi dalam kondisi “fit” hingga kondisi “istirahat”.
5. Menentukan kebutuhan rekrutmen dan informasi yang memungkinkan
untuk membuat keputusan pekerja.
6. Sebagai dasar untuk memantapkan program dan pola pengembangan
karier bagi karyawan.
7. Sebagai cara untuk menyampaikan pada pekerja potensi apa yang
diharapkan dari mereka, kondisi kerja secara umum dan tipe individu yang
bagaimana yang dapat memuaskan pekerjaan.

16
D. Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan
a. Deskripsi Jabatan
Deskripsi/Uraian jabatan adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas
dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta
yang ada. Penyusunan uraian jabatan ini adalah sangat penting, terutama untuk
menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya
pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan
wewenang masing-masing jabatan.
Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya
meliputi :

1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian

dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan
2. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut;
yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai
tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan
tidak cukup jelas
3. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti
dari Uraian Jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk
dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan
mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu
pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya
4. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini
menjelaskan nama-nama jabatan yang ada diatas dan di bawah jabatan ini,
dan tingkat pengawasan yang terlibat
5. Hubungan dengan jabatan lain. Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal
dan horizontal jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam
hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja
6. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan.

17
 7. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja
dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-
lain terutama kondisi kerja yang berbahaya
8. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.

b. Spesifikasi Jabatan
Spesifikasi jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh
orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat disusun
secara bersama-sama dengan Uraian Jabatan, tetapi dapat juga di susun secara
terpisah.
Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam Spesifikasi Jabatan
adalah:
1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja
2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan
3. Persyaratan fisik dan mental
4. Persyaratan umur dan jenis kelamin

c. Pelaksanaan Analisis Jabatan

Analisis jabatan pada dasarnya adalah suatu proses pengumpulan,
penelitian, penguraian data jabatan yang tahapannya sebagai berikut :
1. Tahap persiapan dan Perencanaan
2. Tahap pengumpulan Data
3. Tahap pengolahan Data
Selanjutnya setiap tahap pelaksanaan dijelaskan sebagai berikut:
a. Tahap persiapan dan perencanaan Pada tahap ini beberapa kegiatan
yang dilakukan adalah :
1) Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi
pegangan bagi proses selanjutnya termasuk nama-nama jabatan
dan tempatnya.

18
 2) lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan di
susun berdasarkan hierarki dan di beri kode identifikasi
3) Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan
menyiapkan alat dan sama yang diperlukan ( formulir dll. )
4) Membentuk team pelaksana analisis dan menjelaskan tentang
metode yang akan digunakan.
5) Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan perusahaan kepada semua
pimpinan unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan
tujuan analisis jabatan yang akan dilaksanakan.
Hal ini dilaksanakan untuk mencegah terjadinya salah pengertian dan
timbulnya persepsi dan harapan yang keliru.
b. Tahap Pengumpulan Data Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan
dengan melalui beberapa cara:
1. Metode Observasi dan Wawancara
Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara
langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya
untuk di olahnya menjadi informasi. Sedangkan dalam metode wawancara
petugas analisis mewawancarai langsung pemegang jabatan dengan mengajukan
pertanyaan yang di siapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya untuk diolah
menjadi informasi yang di perlukan
2. Metode Kuesioner ( Daftar Pertanyaan )
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada
semua karyawan untuk di isi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka" (Open
ended) artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut kehendaknya
sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan itu bersifat
"tertutup" (Closed), maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga
penjawab tinggal menjawab ya/tidak, atau benar/salah.
3. Metode Studi Referensi
Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan "ahli", rujukan yang ada
dan perbandingan dengan organisasi lain. Metode ini jarang digunakan.

19
 4. Metode Kombinasi
Metode ini berarti menggunakan beberapa metode di atas sekaligus.
Metode observasi di tempat dapat diadakan untuk jabatan atau posisi yang
khusus. Observasi dapat mengungkapkan hal-hal yang tidak dapat diuraikan
secara tertulis seperti kondisi kerja, arus kerja, proses, keterampilan yang
dibutuhkan dan perajatan yang digunakan.
Metode wawancara dilakukan mengingat tidak semua jabatan dapat
dianalisis secara tertulis. Jabatan seperti: jabatan teknis, profesional,
kepengawasan dan eksekutif sebaik-nya dikaji melalui wawancara atas pemegang
jabatan yang bersangkutan.
Metode daftar pertanyaan pada umumnya kurang berhasil, karena tidak
semua karyawan telah mengisi formulir atau dapat membaca dan menulis dengan
baik. Setiap kategori karyawan harus diberi kuisioner tersendiri dengan gaya
bahasa khusus guna mencegah kesalahpahaman dalam penafsiran.
Metode studi referensi misalnya dapat dilakukan dengan menganalisis
buku catatan harian untuk mendapatkan informasi tentang suatu jabatan atau
posist. Tetapi metode ini agak sulit dilakukan karena tidak semua catatan harian
berguna, karena si penulis tidak merumuskan kegiatan yang sebenarnya. Juga
masih banyak pekerjaan yang tidak membiasakan diri membuat catatan harian
seperti pesuruh atau mekanik.
c. Tahap Pengolahan Data Setelah proses pengumpulan data selesai,
dilakukan pengolahan data yaitu:
1. Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan
2. Menentukan bobot nilai dari setiap faktor
3. Analisa hasil interview dan kuisioner yang telah di isi
4. Analisa persyaratan jabatan
5. Menyusun uraian jabatan
6. Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan
sistem personalia lainnya
7. Mempersiapkan rekomendasi bagi perencanaan tenaga kerja, pola
pengadaan, seleksi dan penempatan pegawai; penilaian karya

20
pegawai, sistem pemberian balas jasa, pelatihan dan
pengembangan pegawai, sistem dan prosedur administrasi
kepegawaian.

21
 BAB III
PENGERTIAN PENARIKAN, SELEKSI, PENEMPATAN,
DAN ORIENTASI SDM

A. Pengertian Penarikan

Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan pemikatan para calon

karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses ini
dimulai ketika para pelamar dicari dan berakir bila lamaran-lamaran (aplikasi)
mereka [Link] rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses
mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu
organisasi”. Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha
untuk mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan
pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan”.Menurut Mathis and Jakson,
perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi
bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Dalam arti kata,
merupakan penarikan (recruitment) adalah sebagai proses pencarian dan
pemikatan calon karyawan (pelamar) yang mampu untuk melamar sebagai
karyawan (Handoko,2001:69). Menurut Ivancevich dan glueck (dalam
Sukamti,1989:133) recruiting adalah serentetan kegiatan yang digunakan oleh
organisasi untuk menarik calon pegawai yang memiliki kemampuan dan sikap
yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuannya.
Sedangkan menurut Schuler dan Youngblood (dalam Sukamti,1989:133)
rekrut (recruitmen) adalah serentetan kegiatan dan proses yang digunakan untuk
mendapatkan secara sah orang-orang yang tepat dan dalam jumlah yang cukup.
Pada tepat dan waktu yang tepat sedemikian sehingga orang dan organisasi dapat
memilih satu dengan lainnya sesuai dengan keinginan mereka dalam jangka waktu
pendek dan [Link] disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan proses
mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan
utama di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan. Berarti rekrutmen

22
merupakan langkah pertama dalam rangka menerima seseorang dalam suatu
lembaga atau organisasi.

B. Pengertian Seleksi

Seleksi merupakan suatu proses dimana suatu organisasi memilih orang atau
orang-orang yang terbaik dari suatu daftar pelamar yang memenuhi kriteria
seleksi untuk posisi-posisi yang tersedia untuk diisi (Ivancevich, 1992 dan Byars
& Rue, 1997). Hal ini mengandung arti bahwa, semua program seleksi pada
dasarnya berusaha mengidentifikasi pelamar yang memiliki peluang tertinggi
untuk memenuhi atau (bahkan) melampaui standar kinerja organisasi. Kinerja
dalam pengertian ini tidak sesederhana mengacu pada keluaran kuantitatif, tetapi
dapat mencakup sasaran keluaran kualitatif seperti, tingkat absensi, kepuasan
karyawan dan pengembangan karir. Oleh karena itu, tugas awal yang tercakup
dalam pengembangan dan implementasi suatu proses seleksi efektif adalah
mengidentifikasi sasaran keluaran mana yang paling penting sesuai dengan
kondisi [Link] adalah suatu rekomendasi atau suatu keputusan
untuk menerima atau menolak seseorang calon untuk pekerjaan tertentu
berdasarkan suatu dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk
menjadi tenaga kerja yang berhasil pada pekerjaannya.
Menurut Sedarmayanti seleksi adalah kegiatan menentukan dan memilih
tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan. Seleksi bertujuan
memutuskan masalah apakah seorang pelamar diterima bekerja atau tidak. Tugas
seleksi ialah menilai sebanyak mungkin calon untuk memilih seseorang atau
sejumlah orang (sesuai dengan jumlah yang diperlukan) yang paling memenuhi
persyaratan pekerjaan yang ditetapkan [Link] seleksi sejumlah calon dinilai
sejauh mana kesesuaian mereka (sejauh mana mereka memenuhi persyaratan
pekerjaan yang telah ditetapkan semula) dengan suatu pekerjaan. Pada
penempatan setiap calon dinilai derajat kesesuaiannya untuk sejumlah pekerjaan
yang berbeda-beda. Dari jumlah calon dipilih sejumlah orang yang dinilai secara
keseluruhan paling sesuai untuk pekerjaan yang berbeda-beda yang tersedia.

23
C. Pengertian Penempatan SDM

Sedangkan penempatan adalah suatu rekomendasi atau keputusan untuk

mendistribusikan para calon pada pekerjaan yang berbeda-beda berdasarkan suatu
dugaan tentang kemungkinan-kemungkinan dari calon untuk berhasil pada setiap
pekerjaan yang [Link] dari penempatan adalah untuk menilai para calon
dan untuk mencocokkan kualifikasi mereka dengan persyaratan yang telah
ditetapkan semula dari setiap pekerjaan.

D. Pengertian Orientasi
Pengertian Orientasi menurut para ahli :
a. Menurut Cascio dalam Sedarmayanti (2010:114), orientasi adalah
pengakraban dan penyesuaian dengan situasi atau lingkungan.
b. Menurut Decenzo & Robbins dalam Sedarmayanti (2010:114), orientasi
adalah aktivitas yang melibatkan pengenalan karyawan baru kepada
organisasi dan unit kerja mereka.
c. Menurut Wether & Davis dalam Sedarmayanti (2010:114), orientasi adalah
mengakrabkan karyawan dengan peran, organisasi, kebijakan organisasi,
dan karyawan lain.
d. Orientasi adalah aktivitas sumber saya manusia yang memperkenalkan
karyawan baru kepada organisasi dan kepada tugas-tugas yang harus
dikerjakan, atasan, dan kelompok kerja (Ivancevich dalam Marwansyah,
2010:141).
e. Orientasi adalah prosedur pemberian informasi pokok tentang perusahaan
kepada karyawan baru (Dessler dalam Marwansyah, 2010:141).
f. Menurut H. Hadari Nawawi dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk bisnis yang kompetitif (2008:208), Orientasi adalah usaha
membantu para pekerja agar mengenali secara baik dan mampu beradaptasi
dengan suatu situasi atau suatu lingkungan/iklim bisnis suatu
organisasi/perusahaan.

24
 Orientasi berarti penyediaan informasi dasar berkenaan dengan perusahaan
bagi pegawai baru, yaitu informasi yang mereka perlukan untuk melaksanakan
pekerjaan secara memuaskan. Informasi dasar ini mencakup fakta-fakta seperti
jam kerja, cara memperoleh kartu pengenal, cara pembayaran gaji dan orang-
orang yang akan bekerja sama dengannya. Orientasi pada dasarnya merupakan
salah satu komponen proses sosialisasi pegawai baru, yaitu suatu proses
penanaman sikap, standar, nilai, dan pola perilaku yang berlaku dalam perusahaan
kepada pegawai baru.

E. Tujuan Orientasi

Tujuan orientasi menurut R. E. Smith dalam Marwansyah, (2010:143)

sebagai berikut:

a. Pengenalan organisasi atau perusahaan.

b. Penyampaian kebijakan dan praktik-praktik yang penting.
c. Penyampaian informasi tentang benefits danservices.
d. Pendaftaran program benefit.
e. Pengisian dokumen-dokumen kepegawaian.
f. Penyampaian informasi tentang harapan-harapan manjemen.
g. Penetapan harapan-harapan atau tujuan karyawan.
h. Pengenalan rekan-rekan kerja.
i. Pengenalan fasilitas kerja.
j. Pengenalan tugas-tugas/pekerjaan.

Menurut Sedarmayanti (2010:115), tujuan orientasi adalah sebagai berikut:

a. Memperkenalkan karyawan baru dengan ruang lingkup tempat bekerja,

dan kegiatannya.
b. Memberi informasi tentang kebijakan yang berlaku.
c. Menghindarkan kemungkinan timbul kekacauan yang dihadapi karyawan
baru, atas tugas atau pekerjaan yang diserahkan kepadanya.

25
 d. Memberi kesempatan karyawan baru menanyakan hal berhubungan
dengan pekerjaannya.

Menurut Nawawi (2008: 212), program orientasi bertujuan untuk :

a. Membantu para pekerja baru untuk mengetahui dan memahami standar

pekerjaan, harapan organisasi, norma-norma, dan tradisi yang dihormati
yang berlaku diperusahaan, serta kebijaksanaan-kebijaksanaan yang harus
dijalankan.
b. Membantu para pekerja baru untuk memahami dan melaksanakan perilaku
sosial dalam kehidupan organisasi sehari-hari.
c. Membantu para pekerja baru untuk mengetahui dan memahami berbagai
aspek teknis pekerjaan atau jabatan.

Menurut Simamora (2003:334), menyatakan bahwa orientasi sumber daya

manusia atau karyawan baru mempunyai beberapa tujuan, antara lain:

a. Untuk mempelajari prosedur pekerjaan.

b. Penjalinan hubungan dengan atasan maupun dengan bawahan.
c. Memberikan karyawan perasaan memiliki dengan memperlihatkan
bagaimana pekerjaan mereka sejalan dengan keseluruhan organisasi.
d. Mengurangu jumlah stress dan kegelisahan yang mungkin dialami oleh
karyawan baru.
e. Mengurangi biaya start-up.

Karyawan baru mempunyai banyak pertanyaan mengenai pekerjaan baru

mereka dan perusahaan baru mereka. Pertanyaa-pertanyaan ini harus dijawab
secara cepat dan efektif agar karyawan berada dalam langkah yang benar.
Perusahaan hospitality harus mengembangkan program orientasi yang baik yang
dapat menempatkan pertanyaan para karyawan mengenai pekerjaannya. Informasi
yang termasuk dalam program ini dibagi dalam 3 kategori umum:

26
 1. Informasi yang berhubungan dengan pekerjaan seperti company standards,
management expectations of employees and policies, and procedure
2. Informasi mengenai budaya perusahaan seperti acceptable norms of
conduct, definitions of deviate or acceptable behavior, management
philosophies, traditions, and strategic belief.
3. Informasi mengenai tanggung jawab pekerjaan dan aspek tekhnik dari
pekerjaan tersebut, seperti apa yang termasuk dalam job description, jenis
peralatan yang dipergunakan unutk melakukan pekerjaan tersebut, dan
bagaimana hasil pekerjaan dievaluasi.

Orientasi (induksi) kerja bertujuan untuk :

1. Menciptakan kesan yang baik agar dapat menumbuhkan sikap positif

terhadap setiap perusahaan.
2. Memperkenalkan standar capaian kinerja untuk dipahami sebagaimana
mestinya, sehingga dapat dijadikan rujukan dalam pelaksanaan tugasnya.
3. Membantu menumbuhkan semangat kerja pegawai baru.
4. Memperkenalkan budaya dan etika kerja professional secara bertanggung
jawab.
5. Membangun komitmen untuk mempercepat proses integrasi pegawai baru
terhadap lingkungan perusahaan.
6. Memahami berbagai kebijakan perusahaan, sehingga mampu menyusun
rencana-rencana pengembangan karier secara individual
7. Mengatasi rasa canggung dalam mengembangkan model komunikasi
interaktif, baik dengan pimpinan maupun sesama pegawai.
8. Mengenal site plan (denah posisi) lingkungan perusahaan, sehingga
memudahkan bagi pegawai baru ketika harus berhubungan dengan unit
kerja lain yang lokasinya berjauhan.

Orientasi yang efektif akan mencapai beberapa tujuan utama:

1. Membentuk kesan yang menguntungkan pada karyawan dari organisasi
dan pekerjaan.

27
 2. Menyampaikan informasi mengenai organisasi dan pekerjaan.
3. Meningkatkan penerimaan antarpribadi oleh rekan-rekan kerja.
4. Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru ke dalam organisasi.
5. Memastikan bahwa kinerja dan produktivitas karyawan dimulai lebih
cepat.
6. Usaha-usaha orientasi mengenai organisasi dan pekerjaan.
7. Meningkatkan penerimaan antarpribadi oleh rekan-rekan kerja.
8. Mempercepat sosialisasi dan integrasi karyawan baru ke dalam organisasi.
9. Memastikan bahwa kinerja dan produktivitas karyawan dimulai lebih
cepat.

a. Manfaat Orientasi
1. Mengurangi perasaan diasingkan, kecemasan, dan kebimbangan pegawai.
2. Dalam waktu yang singkat dapat merasa menjadi bagian dari organisasi.
3. Hasil lain untuk pegawai yang baru diorientasikan adalah:
a. Cukup baik
b. Tingkat ketergantungannya kecil
c. Kecenderungan untuk keluar juga kecil
d. Selanjutnya, program orientasi juga akan mempercepat proses
sosialisasi

b. Dampak Orientasi
(Dikutip dari Academic of Management Journal : George F. Dreker, 1971),
yaitu :
a. turnover (keluar masuknya pegawai)
b. productivity
Hasil yang dicapai dengan program orientasi pertama ini adalah :
1. Tingkat kecemasan pegawai baru meningkat
2. Kemampuan untuk mempelajari hal-hal yang baru menjadi sangat renda
3. Bahkan banyak yang tidak kembali lagi setelah makan siang
4. Ada juga yang tidak mengambil upahnya hari itu

28
 Kejadian kedua, bagian personalia mulai melakukan reaksi terhadap apa
yang terjadi, seperti berikut:
a. Mulai merekrut pegawai lain dan juga melakukan penelitian tentang sebab
terjadinya hal-hal seperti pada program orientasi pertama tadi
b. Diadakan perpanjangan waktu
c. Pada pagi hari diberi informasi tentang banyak hal, misalnya struktur,
tujuan jangka panjang perusahaan, dan hal-hal lain yang sifatnya umum.
d. Penjelasan dilakukan dan waktunya sekitar dua jam.
e. Kemudia mereka diberi formulir (kalau bekerja disini apa yang mereka
harapkan)
f. Sasarannya menciptakan sikap positif dari para pegawai baru tersebut
terhadap “Texas Instruments”
g. Sebelum makan siang mereka diperkenalkan pada supervisor dan bersama
dengan pegawai baru tersebut mereka makan bersama
h. Setelah itu supervisor baru memperkenalkan kepada pegawai lama dari
masing-masing unit kerja, juga kepada pegawai di Assembly Lines

Dari dua kejadian di atas, dapat disimpulkan sebagai berikut:

a. Pada program orientasi singkat : tingkat kecemasan meningkat sehingga
kemampuan melakukan sesuatu berkurang, sehingga pegawai merasa tidak
mampu dan keluar
b. Pada program orientasi yang relatif lama : tingkat kecemasan mulai
diredakan melalui berbagai kegiatan, sehingga tingkat kemampuan
pegawai menjadi semakin baik dan keinginan untuk keluar pun menjadi
berkurang.
Pendekatan orientasi yang patut dihindari adalah:
1. Penekanan pada kertas kerja. Setelah mengisi berbagai barang yang
dibutuhkan oleh departemen sumber daya manusia, para karyawan baru
diberikan sambutan sepintas lalu. Selanjutnya mereka diarahkan kepada
penyelianya langsung. Kemungkinan hasilnya: kalangan karyawan baru
tidak merasa sebagai bagian dari perusahaan.

29
 2. Telaah yang kurang lengkap mengenai dasar-dasar pekerjaan. Suatu
orientasi yang cepat dan dangkal, dan para karyawan baru
langsungditempatkan di pekerjaan tenggelam ataupun mengap-mengap.
3. Tugas-tugas pertama karyawan baru tidak signifikan, dimaksudkan
untukmengajarkan pekerjaan “mulai dari dasar sekali”.
4. Memberikan terlampau banyak informasi secara cepat merupakan
suatukeinginan yang baik, namun menjadi pendekatan yang
mencelakakan,menyebabkan para karyawan baru merasa kewalahan dan
“mati lemas”.

c. Keuntungan dan kelemahan orientasi secara umum

1. Keuntungan Orientasi
Usaha-usaha orientasi yang efektif juga berkontribusi terhadap keberhasilan
jangka pendek dan jangka panjang. Praktik SDM sebagai berikut mengandung
saran-saran mengenai bagaimana membuat orientasi karyawan lebih efektif.
Beberapa studi penelitian dan survei atas pemberi kerja melaporkan bahwa
sosialisasi dari karyawan-karyawan baru dan komitmen awal merka pada
perusahaan secara positif dipengaruhi oleh orientasi. Sosialisasi ini meningkatkan
“kecocokan antara orang-organisasi”, yang juga menguatkan pandangan-
pandangan positif terhadap pekerjaan, rekan kerja, dan organisasi, para pemberi
kerja telah menemukan nilai dari orientasi bahwa tingkat retensi karyawan akan
lebih tinggi jika karyawan-karyawan baru menerima orientasi yang efektif.
Bentuk pelatihan ini juga berkontribusi pada kinerja organisasional secara
keseluruhan ketika para karyawan lebih cepat merasa sebagai bagian dari
organisasi dan dapat mulai berkontribusi dalam usaha-usaha kerja organisasional.
Satu cara untuk mengembangkan efisiensi dari orientasi adalah melalui
penggunaan orientasi elektronik. Sejumlah pemberi kerja menempatkan informasi
orientasi karyawan umum pada intranet atau situs Web perusahaan. Para
karyawan baru dapat masuk ke dalam sistem dan mendapatkan banyak materi
umum mengenai sejarah perusahaan, struktur, produk dan jasa, pernyataan misi,
dan informasi latar belakang lainnya, dan tidak harus duduk di ruang kelas dimana

30
informasi tersebut disampaikan secara pribadi atau dengan video. Kemudian,
pertanyaan dan soal yang lebih spesifik dapat ditangani oleh staf SDM dan
lainnya setelah para karyawan meninjau informasi-informasi berbasis Web
tersebut. Sayangnya banyak sesi orientasi karyawan baru dirasakan sebagai hal
yang membosankan, tidak relevan, dan pemborosan waktu oleh karyawan,
supervisor, dan manajer departemen mereka.
2. Kelemahan Orientasi
Kelemahan umum dari program orientasi adalah pada level supervisor.
Walaupun bagian kepegawaian telah merancang program orientasi secara efeketif
dan juga melatih para supervisor tentang cara bagaimana melakukan orientasi
pada bidangnya, namun seringkali mengalami kegagalan.
Untuk dapat menghindarkan kesalahan umum yang dilakukan oleh para
supervisor, sebaiknya bagian kepegawaian menyediakan satu pedoman yang
berisikan tentang apa-apa yang seharusnya dilakukan oleh supervisor dalam
program orientasi tersebut. Cara lain yang dapat dilakukan adalah buddy system.
Yaitu dengan menetapkan satu orang pekerja yang telah berpengalaman dan
meminta kepadanya mengajak pegawai baru tersebut.

Hal-hal yang diperhatikan dan hal-hal yang dihindari dalam orientasi adalah :
a. Orientasi haruslah bermula dengan jenis informasi yang relevan dan
segera untuk dilanjutkan dengan kebijakan-kebijakan yang lebih umum
tentang organisasi. Orientasi haruslah berlangsung dalam kecepatan yang
membuat karyawan baru tetap merasa nyaman.
b. Bagian paling signifikan adalah sisi manusianya, memberikan
pengetahuan kepada karyawan baru tentang seperti apa para penyelia dan
rekan kerjanya, berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mencapai
standar kerja yang efektif, dan mendorong mereka mencari bantuan dan
saran ketika dibutuhkan
c. Karyawan-karyawan baru sepatutnya didorong dan diarahkan dalam
lingkungannya oleh karyawan atau penyelia yang berpengalaman sehingga

31
 dapat menjawab semua pertanyaan dan dapat segera dihubungi selama
periode induksi.
d. Karyawan baru hendaknya secara perlahan diperkenalkan dengan rekan
kerja mereka. Karyawan baru hendaknya diberikan waktu yang cukup
untuk mandiri sebelum tuntutan pekerjaan mereka meningkat

Hal-hal yang perlu dihindari dalam orientasi antara lain:

1. Penekanan pada kertas kerja Karyawan baru biasanya hanya diberikan

sambutan sepintas lalu mengisis formulir yang dibutuhkan oleh HRD
kemudian diserahkan langsung kepada penyelia, hal ini dapat
mengakibatkan mereka tidak sebagai bagian dari perusahaan
2. Tinjauan yang kurang lengkap mengenai dasar-dasar pekerjaan
3. Suatu orientasi yang cepat dan dangkal dan langsung ditempatkan pada
pekerjaan. Hal ini dapat menyebabkan stres.
4. Tugas pertama karyawan baru yang tidak signifikan
5. Yaitu pekerjaan yang sanagt mendasar dan sangat mudah, hal ini dapat
mengakibatkan pegawai baru merasa bukan bagian yang penting dalam
organisasi.
6. Memberikan informasi yang terlalu cepat
7. Proses orientasi yang terlalu banyak dan penyampaian yang terlalu cepat
dapat mengakibatkan karyawan baru mati lemas.

d. Tahap orientasi
1. Perkenalan
Memperkenalkan pegawai baru, mulai dari unit kerjanya sendiri sampai
unit kerja besarnya dan sampai unit-unit kerja terkait lainnya, akan memberikan
ketenangan dan kenyamanan si pegawai, karena dia merasa diterima di
lingkungannya dan hal tersebut akan mempermudah dia untuk bertanya jika ada
hal-hal yang kurang jelas, bahkan dapat membina kerja sama dengan yang lain
dalam rangka menjalankan tugasnya.

32
 2. Penjelasan Tujuan Perusahaan
Dengan menjelaskan profil perusahaan secara lengkap seperti visi, misi,
nilai-nilai, budaya perusahaan dan struktur organisasi, akan membuat pegawai
baru lebih mengenal perusahaan tersebut, sehingga akan membangkitkan motivasi
dan kemampuan dia untuk mendukung tujuan perusahaan.
3. Sosialisasi Kebijakan
Perlu adanya sosialisasi tentang kebijakan perusahaan yang berlaku, mulai
dari kebijakan baik yang terkait dengan Sumber Daya Manusia seperti Reward,
Career, Training, Hubungan Kepegawaian, Penilaian Pegawai, sampai
Termination, juga yang terkait dengan unit kerja tempat dia bekerja, demikian
juga tentang kode etik dan peraturan perusahaan. Dengan demikian akan
memperjelas hal-hal yang perlu ditaati dan dijalankan dalam memperlancar tugas
kerjanya.
4. Jalur Komunikasi
Membuka jalur komunikasi akan mempermudah pegawai baru
menyampaikan aspirasinya maupun pertanyaan-pertanyaannya. Untuk itu perlu
dibukanya ruang komunikasi bagi pegawai baru, baik melalui komunikasi rutin
melalui tatap muka seperti meeting rutin, friday session dll, juga dibukanya jalur
media komunikasi seperti email maupun telephone.
5. Proses Monitoring
Tentunya pada awal bekerja, si pegawai baru sudah disosialisasikan target
kerja yang harus dicapai. Perlu adanya monitor rutin akan hasil kerjanya, sehingga
akan membantu pegawai tersebut lebih lagi meningkatkan kinerjanya. Jika ada
kekurangan, maka dapat disampaikan hal-hal yang perlu dia lakukan untuk
mengatasi kekurangan tersebut. Demikian juga jika ternyata pegawai tersebut
berhasil mencapai target yang lebih, maka dapat ditingkatkan lagi target kerjanya.
Dengan adanya orientasi pegawai baru tersebut diharapkan dapat
membantu pegawai dapat bekerja dengan baik, yang dapat meningkatkan
produktivitas kerjanya, yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian tujuan
perusahaan.

33
F. Sumber dan Evaluasi Penarikan SDM
1. Sumber Penarikan SDM
Sumber-sumber penarikan terdiri dari :

1. Sumber internal, dan

2. Sumber eksternal.

Saluran-saluran penarikan terdiri dari :

1. Job posting,
2. Persediaan keahlian,
3. Rekomendasi dari karyawan,
4. Walks-in,
5. Writes-in,
6. Perguruan tinggi,
7. Institusi pendidikan,
8. Iklan,
9. Agen penempatan kerja, dan
10. Konsultan manajemen dan executive search firms.

Mangkunegara (2009 : 34) mengemukakan bahwa: Ada dua sumber dalam

penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam perusahaan yang diupayakan melalui
mutasi pegawai yang mencakup promosi jabatan, transfer dan demosi jabatan.
Kedua, sumber dari luar perusahaan yang diupayakan melalui iklan media massa,
lembaga pendidikan dan Depnaker.

a. Sumber dari Dalam Perusahaan

Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses memutasikan

pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite
pegawai yang ada di perusahaan. Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu:

34
 1. Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke tingkat
jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.
2. Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemindahan bidang pekerjaan
pegawai kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat
jabatannya.
3. Demosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan ke
tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan prestasi kerjanya
atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.

b. Sumber dari Luar Perusahaan

1. Iklan Media Massa

Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai

sumber penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan
media massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke
perusahaan. Dengan demikan, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon
pegawai yang betul-betul memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang
dibutuhkan untuk mengisi formasi yang ada di perusahaan.

2. Lembaga Pendidikan

Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber

penarikan pegawai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat
memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pemimpin lemabaga pendidikan
mengenai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi
yang ada di perusahaan. Calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari lembaga
pendidikan pada umumnya merupakan calon pegawai yang mempunyai prestasi
akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama
mereka menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.

35
 3. Depnaker

Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang mendapat

rekomendasi dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban
perusahaan dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan
penduduk pencari kerja dan pengurangan pengangguran.

4. Lamaran Kerja yang sudah masuk di Perusahaan

Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan

sebagai sumber penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk,
perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk
mengisi formasi yang ada di perusahaan.
Langkah-langkah dalam evaluasi program latihan dan pengembangan,
yaitu :

1. Kriteria evaluasi.
2. Tes pendahuluan.
3. Para karyawan dilatih atau dikembangkan.
4. Tes purna (post-test).
5. Transfer atau promosi.
6. Tindak lanjut.

Penilaian prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula adalah: Evaluasi yang

sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan
untuk pengembangan.
Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan :

1. Sebagai dasar untuk promosi, demosi, separation, dan penetapan balas

jasa.
2. Mengukur kesuksesan dalam pekerjaannya.
3. Untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan pekerjaan.

36
 4. Untuk mengevaluasi program pelatihan dan keefektifitasan jadwal kerja,
metode kerja, struktur organisasi, kondisi kerja, gaya pengawasan dan
peralatan kerja.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan.
6. Untuk meningkatkan motivasi kerja dan alat pengembangan kecakapan
karyawan.
7. Sebagai alat untuk mengobservasi perilaku bawahan.
8. Untuk menilai kelemahan atau kekurangan dari karyawan dan organisasi
dimasa lampau.
9. Sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan karyawan.

G. Evaluasi Penarikan

Tidak semua perusahaan berhasil dalam program penarikannya, oleh karena

sumber yang digunakan harus dievaluasi dan dinilai dengan derajat sukses dalam
perolehan personalia yang memenuhi persyaratan. Sukses fungsi penarikan dapat
dinilai dengan kriteria:

1. Jumlah pelamar
2. Jumlah usul pelamar yang diajukan untuk diterima
3. Jumlah penerimaan atau pelamar yang diterima
4. Jumlah penempatan karyawan yang berhasil.

H. Kriteria dan Kualifikasi Dasar Seleksi SDM

a. Kualifikasi yang Menjadi Dasar Seleksi

Proses seleksi sangat penting dalam memberikan penilaian akan sifat-sifat,

watak, dan kemampuan para pelamar secara tepat, teliti dan lengkap. Beberapa
kualifikasi berikut ini menjadi dasar dalam proses seleksi.

37
 1. Keahlian

Merupakan salah satu kualifikasi utama yang menjadi dasar dalam proses
seleksi, kecuali bagi jabatan yang tidak memerlukan keahlian. Penggolongan
keahlian dapat dikemukakan sebagai berikut:

a. Technical skill,
Yaitu keahlian teknik yang harus dimiliki para pegawai pelaksana.
b. Human skill,
Yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memimpin
beberapa orang bawahan.
c. Conceptual skill,
Yaitu keahlian yang harus dimiliki oleh mereka yang akan memangku
jabatan puncak pimpinan sebagai figure yang mampu mengkoordinasi
berbagai aktivitas untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Pengalaman

Dalam proses pelamaran suatu pekerjaan, pengalaman pelamar cukup

penting artinya dalam suatu proses seleksi. Suatu organisasi/perusahaan
cenderung akan memilih pelamar yang berpengalaman dari pada yang tidak
berpengalaman karena dipandang lebih mampu melaksanakan tugasnya. Selain
itu, kemampuan intelegensi juga menjadi dasar pertimbangan selanjutnya sebab
orang yang memiliki intelegensi yang baik biasanya orang yang memiliki
kecerdasan yang cukup baik. Faktor pengalaman saja tidak cukup untuk
menentukan kamampuan seseorang pelamar dalam menyelesaikan tugasnya
dengan baik.

3. Usia

Perhatian dalam proses seleksi juga ditunjukan pada masalah usia para
pelamar. Usia muda dan usia lanjut tidak menjamin diterima tidaknya seseorang
pelamar. Mereka memiliki usia lanjut tenaga fiisknya relatif terbatas meskipun

38
banyak pengalaman. Mereka yang berusia muda mungkin saja memiliki vitalitas
yang cukup baik. Tetapi rasa tanggung jawabnya relatif kurang dibandingkan
dengan usia dewasa. Oleh karena itu, yang terbaik pelamar yang berusia sedang
atau sekira usia 30 tahun.

4. Jenis kelamin

Jenis kelamin memang sering pula diperhatikan, terlebih-lebih untuk jabatan

tertentu. Jabatan-jabatan memang dikhususkan untuk pria, ada juga yang khusus
untuk wanita. Tetapi banyak juga yang terbuka untuk kedua jenis kelamin
tersebut.

5. Pendidikan

Kualifikasi pelamar merupakan cermin dari hasil pendiidkan dan pelatihan

sebelumnya, yang akan menentukan hasil seleksi selanjutnya dan kemungkinan
penempatanya dalam organisasi bila pelamar yang bersangkutan diterima. Tanpa
adanya latar belakang pendidikan tersebut maka proses pemilihan atau seleksi
akan menjadi sulit.

6. Kondisi fisik

Kondisi fisik seseorang pelamar kerja turut memegang peranan penting

dalam proses seleksi. Bagaimana pun juga suatu organisasi secara optimal akan
senantiasa ingin memperoleh tenaga kerja yang sehat jasmani dan rohani
kemudian memiliki postur tubuh yang cukup baik terutama untuk jabatan-jabatan
tertentu.

7. Tampang

Menurut Drs. Manullang, dalam jabatan-jabatan tertentu, tampang juga

merupakan salah satu kualifikasi yang menentukan berhasil atau tidaknya
seseorang dalam melaksanakan tugasnya. Misalnya, tugas sebagai pramugari,
pelayan toko, dan lain-lain.

39
 8. Bakat

Bakat atau aptitube seseorang calon pelamar tenaga kerja turut juga
pemegang kunci sukses dalam proses seleksi. Bakat ini dapat tampak pada tes-tes,
baik fisik maupun psikolog. Dari tes-tes tersebut dapat diketahui bakat yang
tersembunyi, yang suatu saat dapat dikembangkan.

9. Temperamen

Temperamen adalah pembawaan seseorang. Temperamen tidak dipengaruhi

oleh pendidikan, namun berhubungan langsung dengan ‘emosi’ seseorang.
Menurut Drs. Manullang, temperamen adalah sifat yang mempunyai dasar
bersumber pada faktor-faktor dalam jasmani bagian dalam, yang di timbulkan
oleh proses-proses biokima. Temperamen seseorang itu bermacam-macam, ada
yang periang, tenang dan tentram, bersemangat, pemarah , pemurung, pesimis, dll.
Hal ini menentukan sukses tidaknya seleksi atau tempat yang cocok bagi
seseorang pelamar bila diterima bekerja dalam organisasi.

10. Karakter

Karakter berbeda dengan tempramen meskipun ada hubungan yang erat

antara keduanya. Temperamen adalah faktor ’endogen’, sedangkan karakter
adalah faktor ’exogen’. Suatu karakter seseorang dapat diubah melalui
pendidikan, sedangkan temperamen tidak dapat diubah.

I. Proses dan Kendala Seleksi

a. Proses Seleksi

Proses seleksi adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk

memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak. Langkah-langkah ini mencakup
pemaduan kebutuhan-kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak
departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan dan disebut
Employment function.

40
 Proses seleksi adalah pusat manajemen personalia. Analisa jabatan,
perencanaan sumber daya manusia, dan penarikan dilakukan terutama untuk
membantu seleksi personalia.
b. Langkah-Langkah Dalam Proses Seleksi
Departemen personalia dapat menggunakan berbagai prosedur seleksi untuk
membandingkan pelamar dengan spesifikasi jabatan. Langkah-langkah dalam
prosedur seleksi yang biasa digunakan paling tidak terdiri dari tujuah langkah.
Bagi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang-kadang tidak perlu melalui
beberapa langkah, seperti penerimaan pendahuluan, pemeriksaan referensi atau
evaluasi medis (kesehatan).

Langkah-langkah Dalam Proses Seleksi :

LANGKAH 1 : PENERIMAAN PENDAHULUAN
Proses seleksi merupakan jalur dua arah. Organisasi memilih para karyawan
dan para pelamar memilih perusahaan. Seleksi dimulai dengan kunjungan calon
pelamar ke kantor personalia atau dengan permintaan tertulis untuk aplikasi.
Bila pelamar datang sendiri, wawancara pendahuluan dapat dilakukan. Ini
akan sangat membantu dalam upaya menghilangkan kesalahapahaman dan
menghindarkan pencarian informasi dari sumber tidak resmi (“jalan belakang”).

LANGKAH 2 : TES-TES PENERIMAAN

Tes-tes penerimaan sangat berguna untuk mendapatkan informasi yang
relatif obyektif tentang pelamar yang dapat dibandingkan dengan para pelamar
lainnya dan para karyawan sekarang. Tes-tes penerimaan merupakan berbagai
peralatan bantu yang menilai kemungkinan padunya antara kemampuan,
pengalaman dan kepribadian pelamar dan persyaratan jabatan.
Agar tes dapat meloloskan para pelamar yang tepat, maka ia harus valid.
Validitas berarti bahwa skor-skor tes mempunyai hubungan yang berarti
(signifikan) dengan prestasi kerja atau dengan kriteria-kriteria relevan lainnya.

41
 Berbagai Peralatan Tes Ada bermacam-macam jenis tes penerimaan. Setiap
tipe tes mempunyai kegunaan yang terbatas, dan mempunyai tujuan yang berbeda.
Secara ringkas, berbagai tipe tes dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Tes-tes Psikologis (Psychological Test)

a. Test kecerdasan (intelligence test) : Yang menguji kemampuan
mental pelamar dalam hal daya pikir secara menyeluruh dan logis.
b. Test kepribadian (personality test) : Dimana hasilnya akan
mencerminkan kesediaan bekerja sama, sifat kepemimpinan dan
unsur-unsur kepribadian lainnya.
c. Test bakat (aptitude test) : Yang mengukur kemampuan potensial
pelamar yang dapat dikembangkan
d. Test minat (interest test) : Yang mengatur antusiasme pelamar
terhadap suatu jenis pekerjaan.
e. Tes prestasi (achievement test) : Yang mengukur kemampuan
pelamar sekarang
2. Tes-tes Pengetahuan (Knowledge Tests) : Yaitu bentuk tes yang menguji
informasi atau pengetahuan yang dimiliki para pelamar. Pengetahuan yang
diujikan harus sesuai dengan kebutuhan untuk melaksanakan pekerjaan
3. Performance Tests : Yaitu bentuk tes yang mengukur kemampuan para
pelamar untuk melaksanakan beberapa bagian pekerjaan yang akan
dipegangnya. Sebagai contoh, tes mengetik untuk calon pengetik.

Selain harus feasible penggunaan tes juga harus fleksibel. Hasil tes tidak
selalu merupakan langkah pertama atau terakhir dalam proses seleksi. Akhirnya,
tes penerimaan hanya merupakan suatu teknis di antara berbagai teknik yang
digunakan dalam proses seleksi, karena tes hanya dapat dilakukan terhadap faktor-
faktor yang bisa diuji secara mudah. Hal-hal yang tidak dapat diukur melalui
pengujian mungkin sama pentingnya.

42
LANGKAH 3 : WAWANCARA SELEKSI
Wawancara seleksi adalah percakapan formal dan mendalam yang
dilakukan untuk mengevaluasi hal dapat diterimanya atau tidak (acceptability)
seorang pelamar. Pewawancara (interviewer) mencari jawab dua pertanyaan
umum. Dapatkah pelamar melaksanakan pekerjaan? Bagaimana kemampuan
pelamar dibandingkan dengan pelamar lain?. Wawancara mempunyai tingkah
fleksibilitas tinggi, karena dapat diterapkan baik terhadap para calon karyawan
manajerial atau operasional, berketerampilan tinggi atau rendah, maupun staf.
Teknik ini juga memungkinkan pertukaran informasi dua arah : pewawancara
mempelajari pelamar, dan sebaliknya pelamar mempelajari perusahaan.
Wawancara seleksi mempunyai dua kelemahan utama : reliabilitas dan
validitas. Bagaimanapun juga teknik wawancara penting dilakukan dalam proses
seleksi karena efektivitasnya dapat dipercaya dan mempunyai fleksibilitas.
Tahap-tahap proses wawancara meliputi persiapan pewawancara,
pengarahan atau penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi dan
evaluasi. Setiap tahap harus dijalani agar wawancara berhasil.

1) Persiapan pewawancara. Kegiatan persiapan ini mencakup penentuan

sasaran wawancara, pengembangan berbagai pertanyaan spesifik yang akan
diajukan dalam proses wawancara, penetapan tipe wawancara dan format
pertanyaan, serta pengenalan awal tentang pelamar dengan mempelajari
blanko lamaran. Disamping itu, pewawancara harus mampu menjelaskan
tugas-tugas pekerjaan, standar prestasi, upah dan tunjangan-tunjangan lain,
dan bidang-bidang pekerjaan lainnya.
2) Pengarahan. Setelah wawancara dimulai, pewawancara perlu menciptakan
hubungan yang relaks dengan pelamar dan suasana yang “enak”. Tanda
kondisi ini pewawancara mungkin tidak memperoleh gambaran yang
lengkap dan jelas tentang potensi pelamar.
3) Pertukaran Informasi. Inti proses wawancara adalah pertukaran informasi.
Untuk membantu menciptakan hubungan, banyak pewawancara mulai
dengan bertanya kepada pelamar bila ada pertanyaan-pertanyaan yang ingin

43
 diajukan. Ini menimbulkan komunikasi dua arah dan memungkinkan
pewawancara mulai untuk mengajukan pertanyaan-pertanyaan kepada
pelamar.
4) Terminasi. Bila waktu wawancara yang tersedia habis, pewawancara perlu
memberi isyarat bahwa wawancara akan segera diakhiri, dalam hal ini sekali
lagi komunikasi non verbal sangat berguna.
5) Evaluasi. Segera setelah wawacara berakhir, pewawancara harus mencatat
jawaban-jawaban tertentu dan kesan-kesan umum mengenai pelamar.
Penilaian ini dapat menggunakan catatan yang telah disiapkan secara
standar. Penggunaan catatan atau daftar standar akan meningkatkan
reliabilitas wawancara sebagai teknik seleksi.

Ada berbagai penyebab kesalahan atau perangkap dalam proses wawancara.

Kegagalan untuk mengatasi penyebab-penyebab kesalahan wawancara akan
menurunkan efektivitas wawancara. Berbagai bentuk kesalahan wawancara secara
terinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Halo Effect

Kesalahan ini terjadi bila pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang

pelamar untuk berprasangka dalam evaluasi terhadap karakteristik-karakteristik
lain pelamar. Contoh, seorang pelamar yang mempunyai senyuman menarik
(apalagi kalau cantik atau ganteng) dan simpatik diperlakukan sebagai calon
unggul sebelum wawancara dimulai.

2. Leading Questions

Kesalahan ini akibat pewawancara mengirimkan “telegram” jawaban yang

diinginkan dengan cara memberi arah pertanyaan-pertanyaan [Link],
“apakah saudara setuju bahwa laba adalah penting?”; “apakah saudara akan
menyenangi pekerjaan ini?”.

44
3. Personal Biases

Kesalahan ini merupakan hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap

kelompok-kelompok tertentu. Contoh, “saya lebih menyukai personalia penjualan
yang berbadan tinggi”; “ada pekerjaan yang hanya pantas untuk pria dan ada
pekerjaan yang hanya pantas untuk wanita”.

4. Dominasi Pewawancara

Kesalahan ini akibat pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk

“membual” kepada pelamar, menyombongkan keberhasilan, atau melakukan
percakapan [Link], penggunaan waktu wawancara untuk menceritakan
rencana-rencana perusahaan, penggunaan waktu wawancara untuk
memberitahukan bagaimana pentingnya pekerjaan pewawancara.

LANGKAH 4 : PEMERIKSAAN REFERENSI

Bagaimana tipe pelamar? Apakah pelamar adalah pekerja yang dapat
dipercaya? Bagaimana sifat-sifat atau kepribadian pelamar? Untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan ini, departemen personalia menggunakan berbagai
referensi.
Personal references-tentang karakter pelamar-biasanya diberikan oleh
keluarga atau teman-teman terdekat yang ditunjuk oleh pelamar sendiri atau
diminta perusahaan. Bila referensi diserahkan secara tertulis, pemberi referensi
biasanya hanya menekankan hal-hal positif. Oleh karena itu, referensi pribadi
pada umumnya jarang digunakan.
Employment references. Mencakup latar belakang atau pengalaman kerja
pelamar. Banyak spesifikasi personalia bersikap skeptis terhadap referensi-
referensi tersebut, karena dalam kenyatannya organisasi sangat jarang untuk
mendapatkan referensi yang benar.

45
LANGKAH 5 : EVALUASI MEDIS
Proses seleksi ini mencakup pemeriksaan kesehatan pelamar sebelum
keputusan penerimaan karyawan dibuat. Pada umumnya, evaluasi ini
mengharuskan pelamar untuk menunjukkan informasi kesehatannya. Pemeriksaan
dapat dilakukan oleh dokter diluar perusahaan maupun oleh tenaga medis
perusahaan sendiri. Evaluasi medis memungkinkan perusahaan untuk menekan
biaya perawatan kesehatan karyawan dan asuransi jiwa, mendapatkan karyawan
yang memenuhi persayaratan kesehatan fisik untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu,
atau memperoleh karyawan yang dapat mengatasi stress fisik dan mental suatu
pekerjaan.

LANGKAH 6 : WAWANCARA ATASAN LANGSUNG

Atasan langsung (penyelia) pada akhirnya merupakan orang yang
bertanggungjawab atas para karyawan baru yang diterima. Oleh karena itu,
pendapat dan persetujuan mereka harus diperhatikan untuk keputusan penerimaan
final. Penyelia sering mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi kecakapan
teknis pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dari pelamar tentang
pekerjaan tertentu secara lebih tepat. Atas dasar ini banyak organisasi yang
memberikan wewenang kepada penyelia untuk mengambil keputusan penerimaan
final.
Komitmen para penyelia pada umumnya akan semakin besar bila mereka
diajak berpartisipasi dalam proses seleksi. Partisipasi mereka paling baik
diperoleh melalui supervisory interview. Dengan mengajukan serangkaian
pertanyaan, penyelia menilai kecakapan teknis, potensi, kesediaan bekerjasama,
dan seluruh kecocokan pelamar. Wawancara ini berguna sebagai suatu cara efektif
untuk meminimumkan pertukaran karyawan, karena karyawan telah dapat
memahami perusahaan dan pekerjaannya sebelum mereka mengambil keputusan
untuk bekerja pada perusahaan.

46
LANGKAH 7 : KEPUTUSAN PENERIMAAN
Apakah diputuskan oleh atasan langsung atau departement personalia,
keputusan penerimaan menandai berakhirnya proses seleksi. Dari sudut
pandangan hubungan masyarakat (public relations), para pelamar lain yang tidak
terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi
para pelamar yang ditolak untuk lowongan-lowongan pekerjaan lainnya karena
mereka telah melewati berbagai macam tahap proses seleksi.

HASIL SELEKSI DAN UMPAN BALIK

Hasil akhir proses seleksi adalah orang yang diterima sebagai karyawan
baru. Bila masukan-masukan seleksi diperhatikan dengan seksama dan langkah-
langkah dalam proses seleksi diikuti secara benar, maka para karyawan baru akan
merupakan sumber daya manusia yang produktif. Dan karyawan produktif adalah
bukti paling baik suatu proses seleksi yang efektif.
Untuk mengevaluasi baik karyawan baru maupun proses seleksi diperlukan
umpan balik. Umpan balik ini mungkin mencakup informasi tentang kepuasan
karyawan, perputaran dan absensi, prestasi kerja, kegiatan serikat kerja, atau sikap
penyelia. Umpan balik yang konstruktif diperoleh melalui diperoleh melalui
serangkaian pertanyaan tertentu. Bagaimana karyawan baru menyesuaikan diri
dengan organisasi? Bersikap terhadap pekerjaan? Terhadap karier dimana
pekerjaan merupakan salah satu komponen? Dan akhirnya, bagaimana karyawan
melaksanakan pekerjaan? Jawaban-jawaban untuk masing-masing pertanyaan
tersebut memberikan umpan balik tentang karyawan baru dan proses seleksi.
Dalam menentukan jenis dan langkah-langkah dalam proses seleksi, lima
macam tantangan/ masalah yang perlu diperhatikan, yaitu:

1. Penawaran Tenaga Kerja

Secara umum dapat dikatakan bahwa semakin banyak jumlah pelamar untuk
diseleksi, semakin baik bagi organisasi karena semangkin besar jaminan bahwa
pelamar yang terseleksi dan diterima menjadi karyawan benar-benar tenaga kerja

47
yang paling memenuhi syarat. Akan tetapi bukan mustahil jumlah pelamar kurang
dari yang diharapkan.

2. Tantangan Etis

Memegang teguh norma-norma etika menuntut antara lain disiplin pribadi

yang tinggi, kejujuran, integritas karakter serta obyektifitas yang didasarkan pada
kriteria yang rasional. Hat ini sangat penting karena tidak mustahil perekrut/
penyeleksi dihadapkan kepada berbagai macam godaan, seperti menerima hadiah,
disogok oleh pelamar, mengatrol nilai seleksi dari pelamar yang mempunyai
hubungan darah atau kaitan primodial lainnya atau hal-hal lain yang
mengakibatkan penyeleksi mengambil keputusan yang didasarkan pada
pertimbangan-pertimbangan subyektif. Bahkan tidak mustahil perekrut
dihadapkan kepada situasi dilematik. Misalnya, seorang manajer tingkat tinggi
dalam organisasi meminta agar lamaran keponakannya mendapat perhatian
khusus. Dilema muncul apabila pelamar yang bersangkutan tidak memenuhi
syarat. Disatu pihak, karier dan nasib penyeleksi bisa terancam kalau lamaran
keponakan atasannya itu ditolak. Dilain pihak sebagai perekrut yang bertanggung
jawab menerima lamaran yang tidak memenuhi syarat itu berarti mempekerjakan
bukan pelamar yang terbaik.

3. Kesamaan kesempatan memperoleh pekerjaan.

Masih saja ada terjadi praktek pemanfaatan sumber daya manusia yang
sifatnya disikriminatif yang didasarkan atas daerah asal, atau latar belakang sosial.
Sekelompok warga masyarakat yang diidentifikasikan sebagai minoritas
diberlakukan pembatasan-pembatasan tertentu. Sehingga mereka tidak
memperoleh kesempatan yang sama dengan warga masyarakat lainnya.

4. Pelamar

Kendala pelamar adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur

dari pelamar. Mereka selalu berusaha memberikan jawaban mengenai hal-hal

48
yang baik-baik saja tentang dirinya. Hal ini terjadi karena pelamar adalah manusia
yang mempunyai pikiran, kepintaran, dan ketelitian untuk mengelabui penyeleksi.

5. Tolak ukur

Tolok ukur adalah kesulitan untuk menentukan standar tolak ukur yang akan
dipergunakan mengukur kualifikasi seleksi secara objektif. Misalnya, mengukur
kejujuran atau kesetiaan. Bobot nilai yang diberikan sering didasarkan pada
pertimbangan subjektif saja.

J. Faktor Yang Mempengaruhi Penempatan SDM

1. Pengertian Penempatan SDM

Placement atau penempatan kerja dapat mempengaruhi kinerja karyawan

karena merupakan faktor penting yang dapat menghasilkan pendayagunaan
sumber daya manusia (SDM) yang optimal bagi perusahaan sehinggadapat
tercapainya tujuan perusahaan.

Adapun pengertian penempatan menurut para ahli antara lain :

1. Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja

2. Penempatan SDM merupakan proses penugasan kembali pegawai pada
tugas/jabatan baru atau jabatan yang berbeda.
3. Menurut Mathis & Jackson
4. Penempatan SDM adalah menempatkan posisi seseorang ke posisi
pekerjaaan yang tepat, seberapa baik seorang karyawan cocok dengan
pekerjaannya akan mempengaruhi jumlah dan kualitas pekerjaan
5. Menurut Melayu S.P Hasibuan
6. Penempatan SDM/ penempatan karyawan adalah tindak lanjut dari seleksi,
yaitu menempatkan calon karyawan yang diterima pada jabatan /
pekerjaan yang dibutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan kepada
orang tersebut.
7. Menurut Sastrohadiwiryo

49
 8. Penempatan SDM adalah proses pemberian tugas dan pekerjaan kepada
karyawan yang lulus seleksi untuk dilaksanakan sesuai ruang lingkup
yang telah ditetapkan, serta mampu mempertanggungjawabkan segala
resiko dan kemungkinan-kemungkinan yang terjadi atas tugas dan
pekerjaan, wewenang serta tanggung jawab.

Berdasarkan definisi yg dikemukakan oleh para ahli tersebut, maka dapat

di simpulkan bahwa penempatan SDM adalah kebijaksanaan sumber daya
manusia untuk menentukan posisi/jabatan seseorang sesuai dengan kemampuan
yang dimilikinya agar dapat melaksanakan pekerjaannya dalam suatu jabatan
secara efektif dan efisien.

Dalam pelaksanaan penempatan pegawai Bedjo Siswanto (1989: 88)

mengemukakan bahwa faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan
pegawai adalah sebagai berikut:

1. Pertumbuhan Perusahaan

Pertumbuhan bisnis perusahaan akan menciptakan posisi pekerjaan baru yang

menyebabkan terjadinya pengisian posisi pekerjaan baru, baik melalui promosi
karyawan yang sudah ada atau promosi karyawan baru.

2. Latar Belakang Pendidikan

Prestasi akademis yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti pendidikan

sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam penempatan tenaga kerja
tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan, serta mengemban wewenang dan
tanggung jawab. Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas
pada jenjang terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah
[Link] kerja yang memiliki prestasi akademis tinggi harus
ditempatkan pada tugas dan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya,
sebaliknya tenaga kerja yang memiliki latar belakang akademis rata-rata atau
dibawah standar harus ditempatkan pada tugas dan pekerjaan ringan dengan beban

50
wewenang dan tanggung jawab yang relatif rendah. Latar belakang pendidikan
pun harus menjadi pertimbangan dalam menempatkan karyawan. Misalnya,
sarjana ekonomi harus ditempatkan pada pekerjaan yang berhubungan dalam
bidang ekonomi. Latar belakang akademis ini dimaksudkan untuk menempatkan
karyawan yang tepat pada posisi yang tepat pula (The Right Man on The Right
Place).

3. Kesehatan Fisik dan Mental

Dalam menempatkan karyawan, faktor fisik dan mental perludipertimbangkan

karena tanpa pertimbangan yang matang, maka hal-halyang bakal merugikan
perusahaan akan terjadi. Penempatan karyawan pada tugas dan pekerjaan tertentu
harus disesuaikan dengan kondisi fisik danmental karyawan yang bersangkutan.
Kesehatan erat kaitannya dengan sumber daya manusia. Pekerjaan-pekerjaan yang
berat dan berbahaya misalnya hanya mungkin dikerjakan oleh orang-¬orang yang
mempunyai fisik sehat dan kuat, sedangkan sumber daya manusia yang fisiknya
lemah dan berotak cerdas dapat ditempatkan pada bidang administrasi, pembuatan
konsep atau perhitungan-perhitungan yang memerlukan ketekunan luar biasa,
namun faktor kesehatan ini masih perlu diperhatikan dalam penempatan mereka.
Hal ini dapat dipahami, meskipun tes kesehatan telah meluluskan semua sumber
daya manusia baru, tetapi kadang-kadang tes kesehatan tersebut dilakukan
sepintas kilas kurang dapat mendeteksi kondisi jasmani secara rinci.

4. Pengalaman Kerja

Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis perlu mendapatkan pertimbangan

dalam penempatan kerja karyawan. Kenyataan menunjukkan makin lama
karyawan bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki karyawan yang
bersangkutan, sebaliknya semakin singkat masa kerja, semakin sedikit
pengalaman yang diperoleh. Pengalaman bekerja benyak memberikan keahlian
dan keterampilan [Link] bekerja yang dimiliki seseorang kadang-
kadang lebih dihargai daripada tingkat pendidikan yang menjulang tinggi.

51
Karyawan yang berpengalaman dapat langsung menyelesaikan tugas dan
pekerjaanya. Karyawan hanya memerlukan pelatihan dan petunjuk yang relatif
singkat. Sebaliknya karyawan yang hanya mengandalkan latar belakang
pendidikan dan gelar yang disandangnya, belum tentu mampu mengerjakan tugas
dan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan cepat.

5. Faktor Status Perkawinan

Status perkawinan sumber daya manusia perlu menjadi bahan pertimbangan

dalam penempatannya, karena banyak pekerjaan yang mempersyaratkan
penerimaan sumber daya manusia yang belum menikah. Bagi sumber daya
manusia yang sudah menikah apalagi yang mempunyal anak tentu penempatannya
tidak seluas sumber daya manusia yang belum menikah. Oleh sebab itu banyak
perusahaan mempunyai toleransi besar yang menempatkan kedua suami istri itu
dalam satu kota atau dalam satu kantor. Hal ini dengan pertimbangan agar para
sumber daya manusia yang bersangkutan dapat tenang bekerja.

6. Sikap

Sikap merupakan bagian hakiki dari kepribadian seseorang. Dalam

penempatankaryawan faktor sikap hendaknya menjadi pertimbangan bagi
manajersumberdaya manusia, karena hal tersebut akan berpengaruh secara
langsung baik bagi individu dan perusahaan maupun bagi masyarakat sebagai
pengguna jasa dari perusahaan itu sendiri

7. Usia

Faktor usia tenaga kerja yang lulus seleksi perlu dipertimbangkan dalam
penempatan tenaga kerja. Penempatan tenaga kerja berdasarkan usia perlu
dilakukan untuk menghindari rendahnya produktivitas yang dihasilkan oleh
karyawan yang bersangkutan.

52
K. Prinsip-Prinsip Penempatan Kerja

Prinsip-prinsip yag harus diperhatikan dalam penempatan karyawan yaitu:

1. Prinsip kemanusiaan

Prinsip yang menganggap manusia sebagai unsur pekerja yang mempunyai

persamaan harga diri, kemauan, keinginan, cita-cita, dan kemampuan harus di
hargai posisinya sebagai manusia yang layak tidak di anggap mesin.

2. Prinsip Demokrasi

Prinsip ini menunjukan adanya saling menghormati, saling menghargai, dan

saling mengisi dalam melakasanakan pekerjaan.

3. Prinsip the right man on the right place

Prinsip ini penting di laksanakan dalam arti bahwa penempatan setiap orang
dalam setiap organisasi yang berarti bahwa penempatan setiap orang dalam
organisasi perlu didasarkan pada kemampuan, keahlian, pengalaman, serta
pendidikan yang di miliki oleh orang yang bersangkutan.

4. Prinsip equal pay for equal work

Pemberian balas jasa terhadap karyawan baru didasarkan atas hasil prestasi kerja
yang di dapat oleh pegawai yang bersangkutan.

5. Prinsip Kesatuan Arah

Prinsip ini di terapkan dalam perusahaan terhadap setiap karyawan yang bekerja
agar dapat melaksanakan tugas-tugas, di butuhkan kesatuan arah, kesatuan
pelaksanaan tugas sejalan dengan program dan rencana yang di gariskan.

53
6. Prinsip Kesatuan Tujuan

Prinsip ini erat hubungannya dengan kesatuan arah artinya arah yang dilaksanakan
karyawan harus di fokuskan pada tujuan yang di capai.

7. Prinsip Kesatuan Komando

Karyawan yang bekerja selalu di pengaruhi adanya komando yang di berikan

sehingga setiap karyawan hanya mempunyai satu orang atasan.

8. Prinsip Efisiensi dan Produktifitas Kerja

Prinsip ini merupakan kunci ke arah tujuan perusahaan karena efisiensi dan
produktifitas kerja harus dicapai dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.

L. Ayat- Ayat Al- Qur’an Tentang Penempatan SDM

1. QS. Al Anfal ayat 27

Artinya :
“Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu mengkhianati Allah dan Rasul
(Muhammad) dan (juga) janganlah kamu mengkhianati amanat-amanat yang
dipercayakan kepadamu, sedang kamu mengetahui.”
Penjelasan :
Dari ayat tersebut kita dapat menyimpulkan bahwa dalam hal penempatan
pegawai, bahwa seseorang tidak boleh berkhianat dalam menunaikan amanahnya
padahal mereka adalah orang yang mengetahui. Jadi dalam proses pengerjaan
tugasnya seorang pegawai harus menyelesaikannya dengan baik dan benar karena
tugas ataupun tanggung jawab yang telah diberikan kepadanya itu merupakan
suatu amanah yang harus dilaksanakan dengan sebaik- baiknya.

54
2. QS. An Nissa’ Ayat : 58

Artinya :
“Sesungguhnya Allah menyuruh kamu menyampaikan amanat kepada yang
berhak menerimanya, dan (menyuruh kamu) apabila menetapkan hukum di antara
manusia supaya kamu menetapkan dengan adil. Sesungguhnya Allah memberi
pengajaran yang sebaik-baiknya kepadamu. Sesungguhnya Allah adalah Maha
mendengar lagi Maha melihat.”
Penjelasan :
Ayat diatas menjelaskan tentang sebuah amanat yang wajib disampaikan
kepada yang berhak menerimanya bermaksud memberikan amanat kepada
ahlinya, yaitu orang yang benar-benar mempunyai keahlian dibidang tersebut.
Jadi dalam penempatan seorang pegawai juga harus dilihat dari kemampuan dan
keahlian seorang pegawai tersebut, sehingga apabila seorang pegawai ditempatkan
sesuai dengan kemampuan dan keahlian yang dimilikinya maka ia akan lebih
mudah dan cepat dalam menjalankan dan menyelesaikan segala tugas dan
tanggung jawab yang telah dibebankan kepadanya, sehingga tujuan dari
perusahaan tempat ia bekerja akan lebih mudah tercapai.

3. QS. Adz Dzariyaat Ayat : 56

Artinya :
“Dan aku tidak menciptakan jin dan manusia melainkan supaya mereka mengabdi
kepada-Ku.”

55
Penjelasan :
Manusia diciptakan oleh Allah adalah untuk mengabdi kepadanya,
sebagaimana tercantum dalam Al Quran Surat Adz Dzariyaat ayat 56. Mengabdi
artinya menghambakan diri kepada Allah. Penghambaan itu dilakukan dengan
ibadah. Ibadah seperti kita ketahui ada ibadah mahdhah yang berkaitan dengan
ibadah kepada Allah dan ibadah ‘ammah atau muamalah yang berkaitan dengan
hubungan manusia dengan lingkungannya. Jadi apabila seorang pegawai dalam
menjalankan tugasnya dengan baik dan benar hal itu merupakan suatu ibadah
dimata Allah SWT.

56
 BAB IV

PENTINGNYA MSDM

A. Pengertian Manajemen

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan

sumberdaya manusia dan sumber-sumber daya lainya secara efektif dan efesien
untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Manajemen ini terdiri dari enam unsur (6M
) yaitu: men, money, methode, materials, machines, dan market.
Unsur men ( manusia ) ini berkembang menjadi suatu bidang ilmu
manajemen yang disebut manajemen sumber daya manusia atau disingkat dengan
MSDM yang merupakan terjemahan dari man power manajement. Manajemen
yang mengatur unsur manusia ini ada yang menyebutnya manajemen
kepegawaian atau manajemen personalia ( personnel management ).
Apa saja persamaan dan perbedaan antara MSDM dengan manajemen
personalia itu?
Persamaan MSDM dengan manajemen personalia adalah keduanya
merupakan ilmu yang mengatur . unsur manusia dalam mengatur organisasi, agar
mendukung terwujudnya tujuan.
Perbedaan MSDM dengan manajemen personalia sebagai berikut.
1. MSDM dikaji secara makro, sedangkan manajemen personalia dikaji
secara mikro.
2. MSDM menganggap bahwa karyawan adalah ( asset ) kekeyaan utama
organisasi, jadi harus dipelihara dengan baik. Manajemen personalia
menganggap bahwa karyawan adalah faktor terjadinya produksi, jadi
harus dimanfaatkan secara produktif.
3. MSDM pendekatannya secara modern, sedangkan manajemen
personalia pendekatannya secara klasik.

57
 MSDM adalah suatu bidang manajemen yang khusus mempelajari
hubungan dan peranan manusia dalam organisasi perusahaan. Dengan demikian,
fokus yang dipelajari MSDM ini hanyalah masalah yang berhubungan dengan
tenaga kerja manusia saja.
Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap organisasi karena
manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi.
Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif karyawan meskipun alat-alat
yang dimiliki perusahaan begitu canggihnya. Alat-alat canggih yang dimiliki
perusahaan tidak ada manfaatnya bagi perusahaan. Jika peran aktif karyawan tidak
diikutsertakan. Mengatur karyawan adalah sulit dan kompleks, karena mereka
mempunyai pikiran, perasaan, status, keinginan, dan latar belakang yang
heterogen yang dibawa kedalam organisasi.
Karyawan tidak dapat diatur dan dikuasai sepenuhnya seperti mengatur
mesin, modal, gudang, rumah dll. MSDM adalah bagian dari manajemen. Oleh
karena itu, teori-teori manajemenumum menjadi dasar pembahasannya.
MSDM lebih memfokuskan pembahasannya mengenai pengaturan
peranan manusia dalam mewujudkan tujuan yang optimal. Pengaturan itu meliputi
masalah perencanaan ( human resources planning ). Pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian tenaga
kerja untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat. Jelasnya MSDM mengatur tenaga kerja manusia sedemikian rupa
sehingga terwujud tujuan perusahaan, kepuasan karyawan, dan masyarakat.

B. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan Pengembangan SDM

Adapun beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi salah satunya terkait

masalah besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut :
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja.
b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan.
c. Serikat buruh/organisasi karyawan.
d. Produktivitas kerja karyawan.

58
 e. Pemerintah dengan undang-undang dan keppresnya.
f. Biaya hidup/cost of living.
g. Posisi jabatan karyawan.
h. Pendidikan dan pengalaman karyawan.
i. Kondisi perekonomian nasional.
j. Jenis dan sifat pekerjaan.
k. Penawaran dan permintaan tenaga kerja

Jika pencari kerja ( penawaran ) lebih banyak dari pada lowongan

pekerjaan ( permintaan ) maka konpensasi relative kecil. Sebaliknya jika pencari
kerja lebih sedikit dari pada lowongan pekerjaan, maka konpensasi relatif semakin
besar.

C. Kemampuan Dan Kesediaan Perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
baik maka tingkat konpensasi semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika kemampuan
dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat konpensasi
relatif kecil.

1. Serikat buruh/organisasi karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat konpensasi
semakin besar sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh
maka tingkat konpensasi relatif kecil.

2. Produktifitas kerja karyawan

Jika produktivitas kerja baik dan banyak maka konpensasi akan semakin
besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruh serta sedikit maka
konpensasinya kecil.

3. Pemerintah dengan undang-undang dan keppres

59
 Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya
batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sanagat penting supaya
pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi
karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan
sewenang-wenang.

5. Biaya hidup/ cost of living.

Apabila biaya hidup didaerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah
semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup didaerah itu rendah maka
tingkat kompensasi/upah relative kecil. Seperti tingkat upah dijakarta lebih besar
dari dibandung, karena tingkat biaya hidup dijakarta lebih besar dari pada
dibandung.

6. Posisi jabatan karyawan

Yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi
lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah
akan memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang
yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus mendapatkan
gaji/kompensasi yang lebih besar pula.

7. Pendidikan dan pengalaman kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka
gaji/balas jasanya semakin besar, karena kecakapan serta keterampilanya lebih
baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan pengalaman kerja
yang kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.

8. Kondisi perekonomian nasional

Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju ( boom ) maka
tingkat upah/konpensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
employment.

60
 Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju ( depresi ) maka
tingkat upah rendah, karena terdapat banyak pengangguran ( desquished
unemployement ).

9. Jenis dan sifat pekerjaan

Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko (
financial, keselamatan ) yang besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin
besar karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.
Tetepi jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan resiko ( financial,
kecelakaannya ) kecil, tingkat upah/balas jasanya relative rendah.
Misalnya, pekerjaan merakit pesawat terbang balas jasanya lebih besar
dari pada mengerjakan mencetak batu bata.

D. Metode Dan Prosedur Pengembangan SDM

Pelaksanaan pengembangan ( training and education ) harus didasarkan
pada metode-metode yang telah ditetapkan oleh penanggung jawab
pengembangan, yaitu manajer personalia dan atau suatu tim. Dalam program
pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode
pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun oleh menajer
personalia dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide, maupun kritik yang
bersifat konstruktif. Metode-metode harus berdasarkan kepada sasaran yang ingin
dicapai.

Sasaran pengembangan karyawan adalah:

1. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan

atau technical skills.
2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil
keputusan atau managerial skills dan conceptual skills.

Metode pengembangan terdiri atas:

61
1. Metode latihan atau training.
2. Metode pendidikan atau education.

Latihan/training diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan

[Link]/education diberikan kepada karyawan manajerial.

E. Metode Latihan Atau Training

Metode latihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung
pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar
peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.
a. On the job
b. Vestibule
c. Demonstration and example
d. Simulation
e. Apprentichesip
f. Classroom method

a. On the job
Para peserta latihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru
suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan dibedakan
dalam 2 cara.

1. Cara informal yaitu pelatihan menyuruh peserta latihan untuk

memperatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian
ia diperhatikan untuk mempraktekkannya.
2. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk
melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan
melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan senior.
On the job training dapat pula latihan dilakukan dengan menggunakan
bagan, gambar, pedoman, contoh yang sederhana, demonstrasi, dan lain-lain.
Kebaikan cara on job training ini ialah para peserta belajar langsung pada
kenyataan pekerjaan dan peralatan. Adapun keburukannya pelaksanaan sering

62
tidak teratur ( tidak sistematis ) dan kurang efektif jika pengawas kurang
pengalaman.

b. Vestibule
Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel
yang biasanya diselenggarakan didalam suatu perusahaan industri untuk
memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka
mengerjakan pekerjaan tersebut.

c. Demonstration and example

Demonstration and example metode latihan yang dilakukan dengan cara
peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan suatu pekerjaan
melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan.

d. Simulation
Simulation merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja.
Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap
konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.

e. Apprentichesip
Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan
sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari
pekerjaannya.

f. Classroom method
Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture ( pengjaran ), conference
( rapat ), programmed instruction, metode studi kasus, role playing, metode
diskusi. Dan metode seminar,

63
F. Promosi Karyawan

1. Peranan dan pengertian promosi karyawan

Promosi ( promotion ) memberikan peran penting bagi setiap karyawan,

bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan adanya promosi
berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan
karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan
demikian, promosi akan memberikan status social, wewenang ( authority ),
tanggung jawab ( responsibility ), serta penghasilan ( outcomes ) yang semakin
besar bagi karyawan.
2 Asas-asas Promosi Karyawan
Asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas
sehingga karyawan mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk
mempromosikan karyawan.
Asas-asas promosi
a. Kepercayaan
b. Keadilan
c. Formasi
3. Dasar-dasar promosi
Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah :
a. Pengalaman ( senioritas )
b. Kecakapan ( ability )
c. Kombinasi pengalaman dan kecakapan
4. Syarat-syarat promosi
Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi hal-hal berikut :
a. Kejujuran
b. Disiplin
c. Prestasi kerja
d. Kerja sama
e. Kecakapan
f. Loyalitas

64
 g. Kepemimpinan
h. Komunikatif
i. Pendidikan
5. Tujuan-tujuan promosi
1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin
besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status social yang
semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar.
3. Jenis-jenis promosi
a. Promosi sementara
b. Promosi Tetap
c. Promosi kecil
d. Promosi kering

G. Mutasi Karyawan

1. Pengertian dan tujuan mutasi

a. Pengertian Mutasi

Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi
karyawan adalah mutasi karyawan.
Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang
dilakukan baik secara horizontal maupun vertical (promosi/demosi) didalam suatu
organisasi.
a. Tujuan Mutasi
1. Untuk meningkatkan produktivitas karyawan
2. Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan
komposisi pekerjaan atau jabatan.
3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.
b. Prinsip Mutasi

65
 Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan
pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktifitas kerjanya meningkat.
c. Dasar Mutasi
Ada 3 landasan/dasar pelaksanaan mutasi karyawan yang kita kenal merit
system, seniority system dan spoiled system.

H. Merid Sistem
Merid system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan yang bersifat
ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya. Merid system atau carreer system ini
merupakan dasar mutasi yang baik karena:
a. Output dan produktivas meningkat;
b. Semangat kerja meningkat;
c. Jumlah kesalahan menurun;
d. Absensi dan disiplin karyawan semakin baik;
e. Jumlah kecelakaan akan menurun.

I. Seniority Sistem
Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja,
usia, dan pengalaman kerja, dan pengalaman kerja dari karyawan bersangkutan.
Sitem mutasi seperti ini tidak objektif karena kecakapan orang yang dimutasikan
berdasarkan senioritas belm tentu mampu memangku jabatan baru.

1. Spoil system
Spoil system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan.
System mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka
atau tidak suka ( like or dislike )

2. Cara-cara mutasi
Ada 2 cara mutasi yang dilakukan dalam suatu organisasi :
1. Cara tidak ilmiah
2. Cara ilmiah

66
 a. Mutasi dengan cara tidak ilmiah
1) Tidak didasarkan kepada norma/standar kriteria tertentu.
2) Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas
prestasi atau faktor-faktor riil.
3) Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas
kebutuhan riil karyawan.
b. Mutasi dengan cara ilmiah dilakukan:
1) Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis
pekerjaan.
2) Berorientasi pada kebutuhan yang rill/nyata.
3) Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam.
3. Ruang Lingkup Mutasi
1. Mutasi horizontal artinya perubahan tempat atau jabatan karyawan
tetapi masih pada ranking yang sama didalam organisasi itu.
2. Mutasi vertical adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi
atau demosi, sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah.
4. Sebab dan alasan Mutasi
1. Permintaan sendiri, adalah mutasi yang dilakukan atas keinginan
sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat
persetujuan pimpinan organisasi.
2. Alih tugas produktif, adalah mutasi karena kehendak pimpinan
perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan
karyawan bersangkutan kejabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan
kecakapannya.

67
 BAB V

KONSEP KARIR

A. Defenisi Konsep Karir

Manajemen karir mencakup berbagai konsep yang sampai saat ini masih
sering diperdebatkan definisinya. Meskipun demikian kita perlu mengetahui dan
memahami definisi berbagai konsep yang berhuabungan dengan manajemen
kerier, agar kita mamiliki pemahaman yang lebih baik tentang manajemen karir.
Dalam hal ini, ada beberapa kata kunci yang perlu dijelaskan, yaitu :

1. Karir
2. Jalur karir
3. Tujuan / sasaran karir
4. Perencanaan karir
5. Pengembangan karir
6. Manajemen karir
7. Konseling karir

1. Karir
Para pakar lebih sering mendefinisikan karir sebagai proses suatu konsep
yang tidak statis dan final. Mereka cenderung mendefinisikan karir sebagai
“perjalanan pekerjaan seorang pegawai di dalam organisasi”. Perjalanan ini
dimulai sejak ia diterima sebagai pegawai baru, dan berakhir pada saat ia tidak
bekerja lagi dalam organisasi tersebut.

Haneman et al. (1983) mengatakan bahwa “Perjalanan karir seorang

pegawai dimulai pada saat ia menerima pekerjaan di suatu organisasi. Perjalanan
karir ini mungkin akan berlangsung beberapa jam saja atau beberapa hari, atau
mungkin berlanjut sampai 30 atau 40 tahun kemudian. Perjalanan karir ini
mungkin berlangsung di satu pekerjaan di satu lokasi, atau melibatkan serentetan
pekerjaan yang tersebar di seluruh negeri atau bahkan di seluruh dunia”.

68
 Konsep karir adalah konsep yang netral (tidak berkonotasi positif atau
negatif). Karena itu karir ada yang baik, ada pula karir yang buruk. Ada
perjalanan karir yang lambat, ada pula yang cepat. Tetapi, tentu saja semua orang
mendambakan memiliki karir yang baik dan bila mungkin bergulir dengan cepat.
Karir dapat diletakkan dalam konteks organisasi secara formal, tetapi karir dapat
pula diletakkan dalam konteks yang lebih longgar dan tidak formal. Dalam kaitan
arti yang terakhir ini, kita biasa mengatakan, misalnya, “karir si A sebagai pelukis
cukup baik” dan si B mengakhiri karirnya di bidang politik secara baik”, dan
sebagainya.

Apapun artinya, karir amatlah penting bagi pegawai maupun bagi

organisasi. Menurut Walker (1980), bagi pegawai, karir bahkan dianggap lebih
penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan
pekerjaannya jika merasa prospek keriernya buruk. Sebaliknya, pegawai mungkin
akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia
mempunyai prospek cerah dalam karirnya.

Sebaliknya, bagi organisasi, kejelasan perencanaan dan pengembangan

karir pegawai akan membawa manfaat langsung terhadap efisiensi manajemen.
Dikemukakan oleh Walker (1980) bahwa turn over pegawai cenderung lebih kecil
di perusahaan-perusahaan yang sangat memperhatikan pengembangan karir
pegawainya. Di samping itu, penanganan karir yang baik oleh organisasi akan
mengurangi tingkah frustasi yang dialami oleh pegawai serta meningkatkan
motivasi kerja mereka. Oleh karena itu, manajemen karir bukan hanya menjadi
kewajiban bagi organisasi, tetapi juga merupakan kebutuhan yang sama
pentingnya dengan kebutuhan-kebutuhan lainnya.
2. Jalur Karir
Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (Pattern of Work Sequence) yang
harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Tersirat di sini, jalur
karir selalu bersifat formal, dan ditentukan oleh organisasi (bukan oleh pegawai).
Jalur karir selalu bersifat ideal dan normatif. Artinya dengan asumsi setiap
pegawai mempunyai kesempatan yang sama dengan pegawai lain, maka setiap

69
pegawai mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir tertentu.
Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu ideal seperti ini. Ada
pegawai yang bagus karirnya, ada pula pegawai yang mempunyai karir buruk
meskipun prestasi kerja yang ditunjukkannya bagus.

Dalam organisasi yang baik dan mapan, jalur karir pegawai selalu jelas
dan eksplisit, baik titik-titik karir yang dilalui maupun persyaratan yang harus
dipenuhi untuk mencapai tujuan karir tertentu. Di lingkungan pegawai negeri,
misalnya, dikenal jalur karir sruktural dan fungsional. Seorang dosen di perguruan
tinggi, sebagai ilustrasi, boleh meniti karir di bidang struktural, boleh juga di
bidang fungsional. Secara struktural, ia boleh menjadikan ketua jurusan, ketua
program, pembantu dekan, dekan, pembantu rektor, dan bahkan rektor.
Namun, kalaupun ia tidak menuduki jabatan struktural tertentu, dosen
tersebut masih mempunyai kesempatan untuk meniti karir di jalur fungsional, dari
Asisten Ahli sampai ke tingkat tertinggi yaitu Guru Besar. Dalam hal ini,
persyaratan untuk naik ke jabatan struktural tertentu atau ke jenjang fungsional
tertentu telah ditentukan dengan jelas dan bahkan dilengkapi dengan ukuran-
ukuran kuantitatif (cumulativ credit point, CCP).
3. Tujuan Karir
Pengembangan karir sebagai kegiatan Manajemen SDM pada dasarnya
bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektifitas pelaksanaan pekerjaan
oleh para pekerja, agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam
mewujudkan tujuan bisnis organisasi atau perusahaan. Pelaksanaan pekerjaan
yang semakin meningkat dan baik itu berpengaruh langsunng pada peluang bagi
seorang pekerja untiuk memperoleh suatu jabatan yang diharapkan.

Tujuan atau sasaran karir adalah posisi atau jabatan tertentu yang dapat
dicapai oleh seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi semua syarat dan
kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut.

Yang penting dicatat, tujuan atau sasaran karir tidak otomatis tercapai bila
seorang pegawai memenuhi semua syarat yang harus dipenuhi. Misalnya seorang

70
kepala subagian tidak otomatis menjadi kepala bagian meskipun ia telah
memenuhi syarat untuk menjadi kepala bagian. Untuk menjadi kepala bagian, ia
harus memenuhi syarat-syarat yang seringkali di luar kekuasaannya, misalnya ada
tidaknya lowongan jabatan kepala bagian, keputusan dan preferensi pimpinan,
adanya kandidat lain yang sama kualitasnya, dan sebagainya.
4. Perencanaan Karir
Perencanaan karir adalah salah satu fungsi manajemen karir. Perencanaan
karir adalah perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh
organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang
harus dipenuhi seorang pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu.
Yang perlu digarisbawahi, perencanaan karir pegawai harus dilakukan
oleh kedua belah pihak yaitu pegawai yang bersangkutan dan organisasi. Jika
tidak, maka perencanaan karir pegawai tidak akan menghasilkan rencana yang
baik dan realistis.
5. Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah salah satu fungsi manajemen karir.
Pengembangan karir adalah proses mengidentifikasi potensi karir pegawai, dan
materi serta menerapkan cara-cara yang tepat untuk mengembangkan potensi
tersebut.
Secara umum, proses pengembangan karir dimulai dengan mengevaluasi
kinerja pegawai. Proses ini lazim disebut sebagai penilaian kinerja (performance
appraisal). Dari hasil penelitian kinerja ini kita mendapatkan masukan yang
menggambarkan profil kemampuan pegawai (baik potensinya maupun kinerja
aktualnya). Dari masukan inilah kita mengidentifikasi berbagai metode untuk
mengembangkan potensi yang bersangkutan.
6. Manajemen Karir
Manajemen karir adalah proses pengelolaan karir pegawai yang meliputi
tahapan kegiatan perencanaan karir, pengembangan dan konseling karir, serta
pengambilan keputusan karir. Manajemen karir melibatkan semua pihak termasuk
pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi

71
secara keseluruhan. Oleh karena itu manajemen karir mencakup area kegiatan
yang sangat luas.
7. Konseling Karir
Konseling karir adalah proses mengidentifikasi masalah-masalah yang
berhubungan dengan karir seorang pegawai serta mencari alternatif jalan keluar
dari berbagai masalah tersebut. Dalam organisasi, terdapat berbagai masalah yang
berhubungan dengan karir pegawai. Ada yang tidak terlampau serius sehingga
dapat dipecahkan dalam tempo relatif cepat. Ada pula yang sangat serius sehingga
mengganggu pekerjaan si pegawai sendiri maupun pekerjaan rekan sekerja
lainnya. Dalam keadaan seperti ini, konseling karir sangat diperlukan, baik oleh
pegawai maupun oleh organisasi. Bahkan organisasi yang cukup besar seringkali
merasa perlu mempekerjakan seorang pakar (konselor) yang khusus menangani
masalah-masalah karir ini.

Para ahli SDM melihat perencanaan karir sebagai sebuah cara untuk
memenuhi kebutuhan staf internal. Meskipun bantuan perencanaan karir
umumnya terjadi untuk posisi-posisi manajer, profesional, dan karyawan teknisi,
karena keterbatasan anggaran, idealnya seluruh karyawan hendaknya memiliki
akses untuk itu. Ketika pengusaha mendorong perencanaan karir, para karyawan
akan lebih mungkin untuk menyusun tujuan karir dan bekerja dengan giat untuk
mencapai hal itu. Pada gilirannya, tujuan-tujuan itu dapat memotivasi karyawan
untuk mengikuti pendidikan dan pelatihan lanjutan dan bentuk kegiatan
pengembangan lainnya. Hal itu mungkin terjadi karena karyawan terdorong oleh
motif bahwa pekerjaan merupakan bagian dari hidup dan kehidupan melalui
investasi SDM yang tidak terputus.

Para karyawan, tergantung pada usia dan kedudukan mereka, memiliki

kepuasan berbeda. Program karir yang efektif harus mempertimbangkan
perbedaan persepsi keinginan para karyawan. Apa yang pekerja harapkan dari
program karir dikembangkan; olch departemen SDM sesuai dengan ragam faktor
usia, jenis kelamin, kedudukan pendidikan, dan faktor-faktor lainnya.

72
B. Perencanaan Karir
Perencanaan karir merupakan kegiatan atau usaha untuk mengatakan
perjalanan kerier pegawai serta mengidentifikasi hal-hal yang dapat dilakukan
untuk mencapai tujuan karir tertentu. Perencanaan karir dilakukan baik oleh
pegawai maupun oleh organisasi. Karena itu, kita mengenal dua macam
perencanaan karir, yaitu :
1. Perencanaan karir (di tingkat) organisasi (Organization career panning).
2. Perencanaan karir individual pegawai (Individual career palnning).

Perencanaan karir di tingkat organisasi dilakukan dengan tujuan untuk

mengadakan atau mengidentifikasi hal-hal berikut :
a. Profil kebutuhan pegawai
b. Deskripsi jabatan/pekerjaan
c. Peta jalur karir
d. Mekanisme penilaian kinerja pegawai

a. Profil Kebutuhan Pegawai

Semua organisasi mempunyai dinamika tersendiri dalam hal mobilitas
pegawai-pegawainya. Pegawai baru datang, pegawai lama pergi, dipromosikan,
direlokasikan, dipensiunkan, pindah, dan seterusnya. Jelas, dinamika ini harus
dicatat dan dipetakan agar mudah dibaca setiap kali diperlukan. Pemetaan itu
sendiri ada dua macam, yaitu pemetaan deskripsi (catatan kuantitas pegawai) dan
pemetaan normatif (kualitatif).
Perlu diingat kembali, profil kebutuhan pegawai adalah gambaran
(kuantitatif dan kualitatif) pegawai yang diperlukan oleh organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien. Apa yang “diperlukan” ini adalah
perbedaan antara apa yang ada sekarang dengan apa yang seharusnya ada. Jadi,
jika saat ini terdapat 35 pegawai padahal organisasi membutuhkan 55 pegawai
maka profil (kuantitatif) kebutuhan pegawai adalah 20 pegawai.

73
 Untuk mengetahui profil kebutuhan inilah maka dinamika perubahan
profil pegawai harus dipetakan. Salah satu caranya adalah dengan membuat
Matriks Transisi yang contohnya seperti berikut :

Profil Manajerial di PT XYZ

M S K Exit
Manajer (M) .80 .00 .00 .20

Supervisor (S) .10 .80 .05 .05

Koordinator (K) .00 .00 .05 .80 .15

Dari matriks di atas kita mendapat beberapa informasi. Pertama, jumlah

manajer yang tetap di posisinya saat ini adalah 80%. Yang keluar (mungkin keluar
perusahaan atau keluar dari departemennya) adalah 20%. Kedua, ada 10%
supervisor yang naik jabatan menjadi manajer; 80% supervisor tetap diposisinya
saat ini; 5% supervisor turun menjadi koordinator; dan sisanya (5%) keluar.
Ketiga, terdapat 5% koordinator yang naik menjadi supervisor; 80% koordinatir
tetap diposisinya saat ini, dan 15% sisanya keluar. Matriks Transisi juga bisa
berbentuk seperti contoh berikut :

74
 Profil Rotasi Pegawai di PT XYZ

Okt ‘95 Pekerjaan

Exit
A B C D E F G H
Okt ‘94
A 60 40

B 15 75 10

C 05 15 60 20

Pekerjaan D 30 50 20

E 15
85

F 05 15
10 70

G 15
05 05 15 60

H 15
05 25 55

Dari matriks diatas kita mendapatkan informasi, bahwa selama satu

tahun terdapat 60% pegawai yang tetap pada posisi pekerjaan A, sedangkan 40%
lainnya keluar. Sementara itu, terdapat 15% pegawai pindah dari pekerjaan B ke
pekerjaan A; 75% tetap di pekerjaan B, dan 10% sisanya keluar. Selanjutnya, ada
5% pegawai yang pindah dari pekerjaan C ke pekerjaan A; 15% dari C keB; 60%
tetap di C; dan 20% sisanya keluar. Demikian dan seterusnya.
Adanya pemetaan profil pegawai, maka proses perencanaan karir pegawai
diharapkan dapat berjalan lebih cepat dan lancar. Paling tidak, kita mengetahui
dengan cepat berapa orang pegawai yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan,
dalam periode tertentu. Ini akan dijadikan dasar untuk memprediksi jumlah
pegawai yang harus dipersiapkan untuk menduduki posisi jabatan tertentu.

75
 Pada contoh matriks di atas, misalnya, kita mengetahui bahwa terdapat
kekuarangan pegawai sebesar 40% untuk pekerjaan A, dan kekurangan 25%
untuk pekerjaan B.
Dalam perusahaan yang memiliki Turn Over (perpindahan pegawai) cukp
tinggi, matriks diatas amat sangat berguna untuk melacak perpindahan tersebut.
pada kasus-kasus tertentu, pemetaan itu tidak hanya harus direvisi setahun sekali,
namun bahkan beberapa bulan sekali.
Pemetaan kebutuhan pegawai adalah satu hal, sedangkan cara-cara
memenuhi kebutuhan tersebut adalah hal lain lagi. Dalam hal ini kebutuhan
pegawai; antara lain adalah melalui penarikan (rekrutmen) pegawai baru, relokasi
pegawai dari unit ke unit lain, menyesuaikan beban kerja dengan pegawai yang
ada, memsubkontrakkan pekerjaan ke lembaga lain, menambah beban kerja
sampai ambang batas tertentu, dan sebagainya.

b. Deskripsi Jabatan
Selain membuat profil kebutuhan pegawai, organisasi juga harus membuat
deskripsi jabatan/pekerjaan. Pembuatan deskripsi jabatan ini cukup rumit (sedikit
banyak sudah dibahas di bab dua). Namun pada prinsipnya, sebuah organisasi
seharusnya mempunyai daftar untuk semua jenis pekerjaan/jabatan tersebut,
lengkap dengan persyaratan untuk mengerjakannya (job requirement).

c. Peta Jalur Karir

Peta jalur karir adalah gambaran yang berisi berbagai nama jabatan (Job
title) beserta alur- alur yang menghubungkan satu jabatan dengan jabatan yang
lain. Alur-alur ini berarti kemungkinan beralihnya pegawai dari satu jabatan ke
jabatan lainnya. Dengan melihat peta-peta ini, pegawai akan segera tahu dan
mengerti masa depan karirnya sendiri.

76
d. Mekanisme Penilaian Kinerja Pegawai
Karir pegawai berkaitan erat dengan kinerja pegawai. Karena itu, kinerja
pegawai harus dinilai secara akurat. Untuk itu diperlukan suatu mekanisme
penilaian yang jelas. Hal ini akan dibahas lebih rinci di bab enam.
Bagi pegawai, perencanaan karir ditingkat organisasi tidak akan dianggap
penting bila tidak ada sangkut pautnya dengan karir sipegawai tersebut. Karena
itu, perencenaan karir ditingkat organisasi harus bisa “diterjemahkan” menjadi
perencanaan karir ditingkat individu pegawai.
Telah dijelaskan bahwa perjalanan karir seorang pegawai dimulai sejak dia
masuk kesebuah organisasi, dan berakhir ketika ia berhenti bekerja diorganisasi
itu. Dan hal ini berlaku bagi siapapun yang bekerja diorganisasi tersebut, dari
pegawai ditingkat yang paling rendah sampai ke tingkat pimpinan yang paling
tinggi.
Pada dasarnya tujuan perencanaan karir untuk seorang pegawai adalah
mengetahui sedini mungkin prospek karir pegawai tersebut dimasa depan, serta
menetukan langkah-langkah yang perlu diambil agar tujuan karir tersebut dapat
dicapai secara efektif-efisien.

C. Lima Syarat Utama Perencanaan Karir Pegawai

Sebelum kita membahas beberapa hal berkenaan dengan perencanaan karir
pegawai, kita perlu mengetahui bahwa ada Lima Syarat Utama yang harus di
penuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan dengan baik. Ke-lima
syarat tersebut yaitu :
1. Dialog
2. Bimbingan.
3. Keterlibatan individual
4. Umpan balik.
5. Mekanisme perencanaan karir.

77
1. Dialog
Urusan karir adalah urusan pegawai. Karena itu perencanaan karir harus
melibatkan pegawai. Pegawai harus diajak berbicara, berdialog, bertanya jawab
mengenai prospek mereka sendiri.
Ini kelihatannya mudah. Tetapi di negara timur seperti Indonesia, karir
jarang didialogkan denga pegawai. Pegawai sering kali merasa malu dan risih jika
diajak bicara tentang karir mereka sendiri. Mereka takut dianggap terlalu
memikirkan karir dan ambisius. Karena itu, karir sering kali tabu dibicarakan.
Meskipun demikian dialog tentang karir ini harus diusahakan terjadi antara
organisasi (misalnya diwakili seorang pimpinan) dengan pegawai.
Melalui dialog inilah diharapkan timbul saling pengertian antara pegawai
dan organisasi tentang prospek masa depan si pegawai.
2. Bimbingan
Tidak semua pegawai memahami jalur karir dan prospek karirnya sendiri.
Karena itu, organisasi harus membuka kesempatan untuk melakukan bimbingan
karir terhadap pegawai. Melalui bimbingan inilah pegawai dituntun untuk
memahami berbagai informasi tentang karir mereka baik itu mengetahui tujuan
karir yang dapat mereka raih (jangka pendek atau jangka panjang), persyaratan
untuk mencapai tujuan karir tersebut, serta usaha-usaha apa yang harus dilakukan
agar tujuan tersebut dapat dicapai secara efisien.
3. Keterlibatan Individual
Dalam rangka hubungan kerja yang manusiawi (humanistic) pegawai tidak
boleh dianggap sebagai sekrup dari sebuah mesin bisnis yang besar, yang boleh
diperlakukan semena- mena termasuk dalam penentuan nasib karir mereka.
Setiap individu pegawai seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan
karir. Mereka harus diberi kesempatan berbicara dan memberikan masukan dalam
proses tersebut. Jika tidak maka perencanaan karir akan berjalan timpang karena
hanya dilihat dari sisi kepentingan organisasi belaka.
4. Umpan Balik
Sebenarnya, proses pemberian umpan balik selalu terjadi jika ada dialog.
Tetapi dalam hal ini ingin ditegaskan bahwa setiap pegawai mempunyai hak

78
untuk mrngetahui setiap keputusan yang berkenaan dengan karir mereka. Jika
dipromosikan, mereka berhak tahu mengapa mereka dipromosikan. Bila tidak
terjadi perubahan karir dalam waktu yang cukup lama, mereka juga berhak tahu
mengapa hal ini terjadi. Pegawai berhak bertanya. Organisasi berkewajiban
menjawab pertanyaan tersebut.
5. Mekanisme Perencanaan Karir
Yang maksud di sini adalah tata cara atau prosedur yang ditetapkan agar
proses perencanaan karir dapat dilaksanakan sebaik- baiknya. Dalam mekanisme
perencanaan karir ini harus diusahakan agar empat hal di atas (dialog, bimbingan,
keterlibatan individual, dan umpan balik) dapat terwadahi. Di samping itu,
mekanisme seyogyanya dilengkapi dengan aturan atau prosedur yang lebih rinci,
formal, dan tertulis.
Yang penting untuk dicatat adalah bahwa kelima syarat di atas harus
terpenuhi secara integral. Jika satu syarat saja tidak terpenuhi, maka pembinaan
karir pegawai pasti akan mengalami hambatan.

D. Tahapan Karir, Kebutuhan Tugas, dan Kebutuhan Emosional Pegawai.

Sebagai manusia, seorang pegawai juga melalui tahapan-tahapan dalam
perjalanan karirnya. Menurut Hall and Morgan (1977), ada Empat Tahapan Karir
yang biasa dilalui seorang pegawai yaitu :
1. Tahap coba- coba,
2. Tahap kemapanan,
3. Tahap pertengahan,
4. Tahap lanjut.
Dalam hal ini, kebutuhan pegawai (kebutuhan tugas maupun emosional)
berbeda- beda sesuai dengan tahapannya. Jika dirangkum, tahapan karir dan
pegawai dalam hubungannya dengan kebutuhan tugas dan emosional pegawai
adalah sebagai berikut:

79
 Tabel 9.3. Tahapan Karir, Kebutuhan Tugas, dan
Kebutuhan Emosional Pegawai.
Tahap Kebutuhan Tugas Kebutuhan Emosional
Coba-coba § Beraneka ragam tugas dan § Berusaha menentukan pilihan
aktifitas pekerjaan yang sesuai

§ Eksplorasi diri § Mulai menemukan jati diri

§ Pekerjaan yang menantang § Mulai mengenal persaingan dan

belajar menghadapi berbagai
kegagalan
Kemapanan dan
atau kemajuan § Pengembangan kompetensi § Menghadapi konflik antara
dalam tugas-tugas tertentu kepentingan keluarga dan
(spesialisasi) kepentingan kerja

§ Pengembangan inovasi dan Berusaha mencari dukungan

kreativitas

§ Pindah ke tugas baru setelah 3

atau 4 tahun Mencapai kemandirian

§ Updating keterampilan teknis Penyaluran perasaan yang

yang pernah dikuasai dialami manusia yang
berumur setengah baya
Pengembangan ketrampilan
maltih dan membimbing
§ Penataan kembali pola berpikir
pegawai yang lebih yunior
tentang diri sendiri dalam
Pertengahan
hubungannya dengan pekerjaan,
§ Rotasi ke pekerjaan baru yang
keluarga dan nafsu untuk
memerlukan ketrampilan baru
masyarakat
§ Pengembangan wawasan yang
§ Mulai mengurangi ambisi dan
lebih luas dan memperjelas
nafsu untuk berkompetisi
perannya dalam organisasi

80
 § Rencana untuk pensiun § Mendukung dan mambantu
orang lain agar bekerja lebih
§ Pergeseran dari peran baik
kekuasaan ke perasn yang lebih
bersifat pembimbing § Mengembangkan identitas diri di
berbagai kegiatan di laur
§ Pencarian kader pengganti organisasi

§ Mulai aktif kegiatan di laur

organisasi tertentu
(spesialisasi)

Lanjut

Dari tabel diatas jelaslah bahwa kebutuhan pegawai dalam hubungannya

dengan pengembangan karirnya tidak selalu sama disuatu waktu tertentu. Secara
umum, dapat kita katakan bahwa semakin matang seseorang semakin berubah
kebutuhan pegawai itu, kearah yang lebih mapan, dan menjauh dari ambisi -
ambisi untuk berkompetisi.
Dengan demikian, wajarlah bila perencanaan karir seseorang harus
disesuaikan dengan tahapan kematangan pribadinya. Hanya dengan demikian
perencanaan karir seseorang dapat mengakomodasi kebutuhan- kebutuhan si
pegawai tersebut.

E. Mekanisme Perencanaan Karir Pegawai

Ada beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan
karir pegawai. Tahap tersebut yaitu : 1) Analisa kebutuhan karir individu; 2)
Pemetaan karir individu; 3) Penilaian kinerja undividu; 4) Identifikasi usaha-
usaha untuk mencapai tujuan karir.

81
 1. Analisis Kebutuhan Karir Individu
Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir
pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang
dimiliki oleh seorang pegawai, agar dengan demikian karir pegawai yang
bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya.
Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua
pihak, yaitu atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus
bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai dapat di
identifikasi sebaik- baiknya.
Sedikitnya ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai
yaitu career by objective (CBO) dan analisis peran kompotensi.
a) Career By Objective
Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab
beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu :
1. Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu
pegawai mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa
lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata
lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali
perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian
– bagian terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di
mana pula ia gagal.
2. Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai
menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi
jiwanya sendiri dan menjawab:
3. Apa kelebihan dan kekurangan saya ? Apa bakat saya ? Apakah saya
punya bakat menjadi pemimpin ? Apakah saya pemberani ? Penakut
? Jujur ? dan seterusnya.
4. Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud
untuk membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara
realistis. Ia dibantu untuk menjawab: Apakah dengan kemampuan
yang saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang

82
 terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah ? Pesimis ?
Kurang ambisius ?
5. Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini
mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan praktis. Ia
dituntut untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan nasibnya sendiri.
Apakah saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan
keterampila keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan
kemauan untuk bekerja “ dibelakang meja”, untuk memikirkan hal- hal
yang teoritis dan konseptual ?
6. Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ? Pertanyaan ini sudah
menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si
pegawai bekerja. Cocokkah saya staf marketing ? Atau saya justru
lebih cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya.

b) Analisis Peran – Kompetensi

Yang dimaksud dengan analisis peran – kompetensi disini adalah analisis
untuk mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang
pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang telah dikuasi oleh si
pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan
dalam sebuah pusdiklat, misalnya, antara lain :
1. Evaluator
2. Fasilitator tim
3. Konselor
4. Penulis bahan ajar
5. Instruktur
6. Manajer diklat
7. Pemasar (marketer)
8. Spesialis media
9. Analisis kebutuhan diklat
10. Administrator program
11. Perancang program
12. Perencanaan strategis

83
 13. Penganalis tugas
14. Peneliti
15. Pengembang kurikulum
Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orang-orang
yang mempunyai peran di atas, misalnya :
1. Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa
2. Keterampilam kompueter
3. Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum
4. Keterampilan komunikasi
5. Kemampuan meneliti
6. Kemampuan menulis bahan ajar

Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat

prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa
saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai,
dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.

2. Pemetaan Karir Individu

Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini
diharapkan telah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang
pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tersebut
seharusnya sudah dapat dibuat.
Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan
prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di
pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu.
Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai seorang yang
berbakat untuk memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya :
1. Kepala divisi pemasaran
2. Kepala divisi keuangan
3. Kepala divisi produksi

84
 Dalam hal ini, nomor urut di atas (1, 2, 3) sengaja disusun demikian untuk
menunjukkan tingkat kemungkinan si pegawai memegang jabatan tersebut. dalam
contoh diatas, nomor 1 (menjadi Kepala Divisi Pemasaran) paling mungkin, dan
nomor 3 kemungkinannya paling rendah.
Dalam peta karir tersebut, dijelaskan mengapa pegawai bersangkutan
diangap lebih berkemungkinan menjadi kepala divisi pemasaran dari pada kepala
divisi keuangan atau kepala divisi produksi.

3. Penilaian Kinerja Individu

Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk
menduduki jabatan tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus
dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut benar-benar punya
bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta
keriernya.
Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari
bukti-bukti nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti
nyata yang didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk
keperluan pembinaan karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti
menentukan bonus, mencari masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan
lain-lain.

4. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir

Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang
pegawai, tetapi si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang
dicita-citakannya. Hal ini tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk
menentukan sikap mana yang paling benar.
Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri,
ataukah si pegawai harus cukup “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ?
Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai
kewajiban untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat, apalagi

85
mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan
menimbulkan masalah bagi semua pihak.
Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus berusaha agar
prospek karir menjadi “kepala divisi permasaran” dapat direalisasikan secepat
mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu dilakukan
agar pegawai ini dapat dan mampu menjadi Kepala Divisi Pemasaran ?
Jawaban untuk pertanyaan ini mungkin akan berupa sederetan kegiatan yang
harus dilakukan oleh si pegawai, misalnya :
1. Kursus bahasa Inggris
2. Magang di divisi pemasaran
3. Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran
4. Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran
5. Merancang strategi pemasaran
Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar dari hari
ke hari ia semakin dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan (“diramalkan”)
sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-benar
mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri.

F. Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi)
perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara
diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-
banyak telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini,
cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui dua
cara ini.
a. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah :
a. Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri),
b. Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi),
c. Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training).
b. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah :

86
 a. Memberi penghargaan kepada pegawai
b. Menghukum pegawai
c. Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi
d. Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan
semula.
Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi
organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering
kali amat berpengaruhterhadap manajemen karir adalah :
a. Hubungan pegawai dan organisasi
b. Personalitas pegawai
c. Faktor-faktor eksternal
d. Politicking dalam organisasi
e. System penghargaan
f. Jumlah pegawai
g. Ukuran organisasi
h. Kultur organisasi
i. Tipe manajemen

a. Hubungan Pegawai dan Organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling
menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat
mencapai produktifitas kerja yang tinggi.
Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai
sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut
dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara
pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses
manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan
tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan
karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi
mungkin tidak peduli dengan karir pegawai.

87
 b. Personalia Pegawai
Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai
yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu
ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya,
akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan
karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius
dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk
mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi
lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat
karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari
orang-orang tertentu, dan sebagainya).
c. Faktor Eksternal
Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi
menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang
mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa
dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari
masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis,
kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang
oleh organisasi.
d. Politicking Dalam Organisasi
Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain
seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme,
dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi
kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah
demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan
sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi
akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam politicking tetapi rendah mutu
profesionalitasnya.
e. Sistem Penghargaan
Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal,
termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem

88
penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan
pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama
dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem
penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”)
dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit
poin” dalam jumlah tertentu.
f. Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai
maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil
kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir
tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi
manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir
akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka
manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.
g. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan
yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah
personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan
tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan
manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai
juga lebih banyak.
h. Kultur Organisasi
Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan
kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional,
obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung
feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung
menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih
menghargai senioritas dari pada hal-hal lain.
Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir
yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat
tergantung pada kultur organisasi yang ada.

89
 i. Tipe Manajemen
Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi
dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan
dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku,
otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang
cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.
Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai
dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika
manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan
pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar.
Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada
faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan
kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor
eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras,
cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena
pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang buruk.
j. Peran dan Fungsi Departemen Sumber Daya Manusia
Tidak dapat dipungkiri, persaingan antara satu perusahaan dengan
perusahaan lain saat ini semakin ketat. Sehingga mau tidak mau atau suka tidak
suka, setiap perusahaan harus melakukan pembenahan secara internal untuk dapat
bersaing dalam persaingan yang terjadi. Agar hal tersebut dapat terlaksana,
diperlukan sumber daya manusia yang andal. Sumber daya manusia yang andal
hanya dapat diperoleh dengan perencanaan sumber daya manusia yang baik dan
akurat. Artinya, sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan
dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan bidang pekerjaannya.
Perencanaan SDM diperlukan untuk mendapatkan tenaga kerja yang andal
dan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menyikapi persaingan yang
terjadi. Misalnya dengan menambah beberapa atau satu departemen. Penambahan
itu bertujuan agar perusahaan siap dalam menghadapi persaingan. Contohnya
posisi legal officer. Posisi ini dibentuk agar perusahaan dapat melindungi
kepentingan perusahaan. Kepentingan perusahaan senantiasa harus dilindungi

90
mengingat ketatnya persaingan yang terjadi dapat berupa persaingan yang tidak
sehat. Sehingga, dengan adanya posisi legal officer, perusahaan dapat terlindungi
secara hukum. Karena pada umumnya legal officer memahami dokumen-
dokumen yang harus disediakan dan langkah-langkah hukum yang harus
ditempuh jika perusahaan menghadapi masalah hukum.
Perencanaan SDM dalam suatu perusahaan merupakan peran yang harus
dijalankan sehingga sebagai bagian dari suatu perusahaan, departemen SDM
memiliki fungsi “sebagai pemain kunci dalam menolong perusahaan-perusahaan
mencapai tujuan-tujuan strategis.”
Dari definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa tujuan strategis suatu
perusahaan hanya akan dapat tercapai jika perusahaan tersebut didukung oleh
SDM yang andal dan menguasai bidangnya masing-masing. Penguasaan bidang
pekerjaan merupakan hal mutlak yang harus dimiliki oleh setiap personal yang
bekerja disuatu perusahaan. Tentunya akan menimbulkan permasalahan jika
seorang karyawan yang tidak memiliki keahlian di bidang teknik. Tetapi diberi
jabatan struktural di departemen atau bagian teknik. Kondisi ini, dapat
menimbulkan keadaan yang akan mengacaukan suasana kerja. Dengan
ketidaktahuan mengenai pekerjaan di bidang teknik, tetapi menempati jabatan
structural pasti memiliki otoritas untuk membuat keputusan, tentunya keputusan
yang dihasilkan bisa salah dan menimbulkan kerugian secara financial bagi
perusahaan.
Misalnya, manajer pada bagian produksi yang menjalankan kebijakan
untuk membeli bahan baku untuk memproduksi barang dengan kualitas rendah.
Kebijakan ini bertujuan untuk menekan biaya produksi. Kebijakan ini tentunya
merupakan kebijakan yang baik karena dapat menekan biaya pengeluaran bagi
perusahaan. Tetapi dapat menimbulkan kerugian karena bahan baku dengan
kualitas rendah umumnya tidak memiliki kualitas yang baik. Jika barang yang
disediakan tersebut cepat rusak, sudah merupakan kewajiban perusahaan untuk
menggantinya. Penggantian terhadap barang yang rusak tentu menimbulkan biaya
tambahan. Dengan demikian, tindakan ini bukan merupakan tindakan yang tepat

91
karena dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan, baik dari segi financial
maupun dari segi nama baik perusahaan.
Setiap departemen tentu mempunyai tugas yang harus dilaksanakan
sebagaimana yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Tugas ini dimaksudkan agar
tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan terpenuhi. Misalnya departemen
pemasaran mempunyai tugas utama menjual produk yang dihasilkanoleh
perusahaan kepada konsumen atau pembeli sebanyak-banyaknya sehingga
perusahaan memperoleh keuntungan dari penjualan tersebut.
Seperti telah dipaparkan, setiap departemen memiliki tugas dan wewenang
yang berbeda antara satu dan lainnya. Tugas dan wewenang departemen
penjualan, departemen SDM dan departemen lain tentu berbeda. Tugas utama dari
departemen SDM “berkisar pada upaya mengelola unsure manusia dengan segala
potensi yang dimilikinya seefektif mungkin sehingga dapat diperoleh SDM yang
puas (satisfied) dan memuaskan (satisfactory).
Dengan demikian, tugas utama Departemen SDM adalah menyediakan
tenaga kerja yang dapat memberikan rasa puas bagi perusahaan dan memberikan
rasa puas pekerja terhadap perusahaan. Rasa puas pekerja terhadap perusahaan
berupa hal-hal yang telah diberikan perusahaan kepada pekerja. Misalnya asuransi
kesehatan, persentase bonus, kenaikan gaji secara berkala, premi hadir, atau
beasiswa bagi keluarga karyawan.
Setiap Departemen dalam suatu perusahaan memiliki fungsi masing-
masing. Fungsi ini diperlukan agar perusahaan dapat berjalan kearah yang sesuai
dengan yang direncanakan sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Fungsi-
fungsi yang dimiliki oleh Departemen SDM adalah sebagai berikut :
a. Fungsi Lini. Dalam menjalankan fungsi ini, Departemen SDM
mengarahkan aktivitas perusahaan dalam departemennya sendiri dan area
pelayanan yang terkait.
b. Fungsi Koordinatif. Fungsi ini dilakukan oleh Departemen SDM dengan
mengordinasikan aktivitas personalia, kewajiban yang sering dianggap
sebagai control fungsional. Disini manajer dan Departemen SDM
bertindak sebagai “tangan kanan dari eksekutif puncak” untuk memastikan

92
 bahwa para manajer lini sasaran, kebijakan dan prosedur SDM dalam
suatu perusahaan.
c. Fungsi Staf. Fungsi ini dijalankan oleh Departemen SDM dengan
membantu dalam mempekerjakan, melatih, mengevaluasi,memberikan
penghargaan, konseling, mempromosikan dan memberhentikan karyawan.
Selain itu, juga memberikan beragam program keuntungan bagi karyawan,
seperti asuransi kacelakaan , asuransi kesehatan, pensiun, liburan dan
sebagainya.
Jika ketiga fungsi ini dapat dijalankan dengan baik, akan terjalin hubungan
kerja sama yang serasi yang dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Fungsi lain dari Departemen SDM adalah :
1. Fungsi Perumus Strategi, tujuan kebijakan dan prosedur,
2. Fungsi pemberi saran,
3. Fungsi pemberi jasa atau layanan, dan
4. Fungsi pelaksana pengendalian.

93
 BAB VI
PENGERTIAN DAN FUNGSI OPERASIONAL DALAM MSDM

A. Pengertian dan Fungsi Operasional dalam MSDM

MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah ilmu dan seni

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif sehingga
tercapai tujuan bersama perusahaan,karyawan dan masyarakat.

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan

basic (dasar) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam
pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 (
lima ), secara singkat sebagai berikut:

• Fungsi Pengadaan

adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk

mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.

• Fungsi Pengembangan

adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral

karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang
diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa
depan.

• Fungsi Kompensasi

adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau
barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada
perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan
tanggung jawab karyawan tersebut.

94
 • Fungsi Pengintegrasian

adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan

karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.
Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena
2 mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara
karyawan dan perusahaan.

• Fungsi Pemeliharaan

adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan
loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang
baik dilakukan dengan program K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja).

B. Peran Strategik MSDM

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah
menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya
dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan
pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri
sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam
organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta
memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata
lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk :

memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan
bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi
internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang

95
cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan
fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan

pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian
tujuan strategi [Link] ini dapat dilakukan perusahaan dengan
mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM
maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan. Tingkat
integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM terwujud dalam
empat macam hubungan :

1. Hubungan Administrasi

Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainnya menganggap

fungsi SDM relatif tidak penting dan memandang manusia bukan sebagai
keterbatasan maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan
bisnis.

2. Hubungan Satu Arah

Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-

fungsi [Link] SDM merancang program dan sistem untuk
mendukung tujuan strategis [Link] SDM bereaksdi terhadap
inisiatif strategis tetapi tidak memiliki pengaruh, karena meskipun sudah
dianggap penting namun belum dianggap sebagai mitra bisnis yang
strategis.

3. Hubungan Dua Arah

Ditandai dengan hubungan resiprokal dan saling ketergantungan antara

perencanaan strategi dengan [Link] SDM dipandang penting dan
dapat [Link] berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan
dan sudah dijadikan mitra strategis.

96
 4. Hubungan Integratif

Ditandaioleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fungsi-fungsi

SDM dan perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang sebagai
sebenar-benarnya mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan
strategis.

C. Arti dan Pentingnya Kompensasi

Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai

pengganti kontribusi jasa mereka Apada [Link] kompensasi
merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan
semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas [Link] kompensasi kepada karyawan harus
mempunyai dasar yang logis dan rasional.

Kompensasi bukan hanya penting untuk para karyawan saja, melainkan

juga penting bagi organisasi itu sendiri , karena program-progam kompensasi
merupakan pencerminan supaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya
manusia.

a. Pentingnya Kompensasi Bagi Pengembangan Sumber Daya Manusia

1. Sumber daya manusia sebagai salah satu unsur yang sangat menetukan
keberhasilan organisasi, di sisi lain juga sebagai makhluk yang
mempunyai pikiran, perasaan, kebutuhan dan harapan-harapan tertentu.
Hal ini sangat memerlukan perhatian tersendiri karena faktor-faktor
tersebut akan mempengaruhi prestasi, dedikasi dan loyalitas serta
kecintaan terhadap pekerjaan dan organisasi.
2. Keadaan ini menciptakan sumber daya manusia sebagai aset yang harus
ditingkatkan efisiensi dan produktivitasnya. Untuk mencapai hal tersebut,
maka organisasi harus mampu menciptakan kondisi yang dapat
mendorong dan memungkinkan karyawan untuk mengembangkan dan
meningkatkan kemampuan serta ketrampilan yang dimiliki secara optimal.

97
 Salah satu upaya yang dapat ditempuh organisasi untuk menciptakan
kondisi tersebut adalah dengan memberikan kompensasi yang memuaskan.
Dengan memberikan kompensasi, organisasi dapat meningkatkan prestasi
kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan.
3. Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator kepuasan dalam
bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan karyawan mengenai
uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subyektif dan barangkali
merupakan sesuatu yang sangat khas dalam industri. Tetapi pada dasarnya
adanya dugaan adanya ketidakadilan dalam memberikan upah maupun gaji
merupakan sumber ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang
pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan semangat rendah dari
karyawan itusendiri.
4. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya
kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara karyawan
itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian program kompensasi juga
penting bagi organisasi, karena hal itu mencerminkan upaya organisasi
untuk mempertahankan sumber daya manusia yang dimilikinya atau
dengan kata lain, agar karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen yang
tinggi pada organisasi.

b. Tujuan Dan Faktor Yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi

Sebagai bagian dari manajemen SDM, pemberian kompensasi bertujuan

untuk:
1. Memperoleh karyawan yang memenuhi persyaratan.
Salah satu cara organisasi untuk memperoleh karyawan yang memenuhi
persyaratan (qualified) dapat dilakukan dengan pemberian sistem
kompensasi. Sistem kompensasi yang baik merupakan faktor penarik
masuknya karyawan qualified. Sebaliknya, sistem kompensasi yang buruk
dapat mengakibatkan keluarnya karyawan yang qualified dari suatu
organisasi. Sebagai contoh, eksodus secara besar-besaran karyawan dari

98
 perusahaan A ke perusahaan B merupakan indikasi lebih baiknya sistem
kompensasi yang ada pada perusahaan B daripada perusahaan A.

2. Mempertahankan karyawan yang ada

Eksodus besar-besaran karyawan ke perusahaan lain juga menunjukkan
betapa besarnya peranan kompensasi dalam mempertahankan karyawan
yang qualified. Sistem kompensasi yang kurang baik dengan iklim usaha
yang kompetitif dapat menyulitkan organisasi/perusahaan dalam
mempertahankan karyawannya yang qualified (Aidia, 2011:1).

Hasibuan (1990:137) menjelaskan tujuan pemberian kompensasi (balas

jasa) antara lain adalah:
1. Ikatan kerja sama
Dengan pemerian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal
antara majikan dengan karyawan, di mana karyawan harus mengerjakan
tugas-tugas dengan baik, sedang pengusaha/ majikan wajib membayar
kompensasi itu sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan kerja
Dengan balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status, sosial dan egoistiknya, sehingga ia memperoleh kepuasan kerja
dari jabatannya itu.
3. Pengadaan efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relative kecil.

99
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yag
berlaku.
7. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti batas upah minimum) maka internvensi pemerintah dapat
dihindarkan.

Dapat disimpulkan bahwa tujuan kompensasi adalah untuk memikat dan

menahan karyawan-karyawan yang cakap, memotivasi para karyawan dan
mematuhi peraturan hukum, dan menentukan sistem gaji.
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang
[Link] garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu
faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern
pegawai organisasi.

D. Faktor Intern Organisasi

a. Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada
dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya
sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin
besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan.
Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk
kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula
sebaliknya.

100
 b. Serikat pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu
[Link] pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam
menuntut perbaikan [Link] serikat pekerja perlu mendapatkan
perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen.
Faktor Pribadi Karyawan :
a. Produktifitas kerja
b. Posisi dan Jabatan
c. Pendidikan dan Pengalaman
d. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan

pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk
pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan [Link] pula
halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis.
Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan
profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang
dipikul oleh pegawai yang [Link] contoh, dikebanyakan
organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan
kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam
ruangan/[Link] kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan
tanggung jawab yang dipikulnya.

E. Faktor Ekstern
a. Penawaran dan Permintaan kerja
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran
(supply) tenaga kerja lebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan
rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja
menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran
hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai

101
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon
pegawai untuk memasuki organisasi [Link] dalam keadaan dimana
jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya
kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan.
b. Biaya Hidup
Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan
besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah
biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan
atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah
dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
c. Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih
besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara
[Link] rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi
dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan
penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

F. Metode dan Sistem Pemberian Kompensasi

Menurut Hasibuan, (2003:124) sistem pembayaran kompensasi yang

umum diterapkan adalah:

1. Sistem Waktu

Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan

berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau [Link]
pengupahan sistem waktu yang relatif mudah serta dapat diterapkan
kepada karyawan tetap maupun pekerja harian.

2. Sistem Hasil (Output)

Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan oleh kesatuan

unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan

102
 [Link] sistem hasil (Output), besarnya kompensasi yang dibayar
selalu didasarkan atas banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lama
waktu yang dikerjakannya.

3. Sistem Borongan

Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya

jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
Penetepan besarnya balas jasa didasarkan sistem borongan cukup rumit,
lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk
menyelesaikannya.

Selanjutnya menurut Siagian, (2002:257) Sistem imbalan atau kompensasi

yang efektif, dibagi empat yaitu sebagai berikut:

1. Melakukan analisis pekerjaan. Artinya perlu disusun deskripsi jabatan,

uraian pekerjaan dan standar pekerjaan yang terdapat dalam suatu
organisasi.
2. Melakukan penilaian pekerjaan dikaitkan dengan keadilan internal. Dalam
melakukan penilaian pekerjaan diusahakan tersusunnya urutan peringkat
pekerjaan, penentuan “nilai” untuk setiap pekerjaan, susunan
perbandingan dengan pekerjaan lain dalam organisasi dan pemberian
“point” untuk setiap pekerjaan.
3. Melakukan survey berbagai sistem imbalan yang berlaku guna
memperoleh bahan yang berkaitan dengan keadilan eksternal.
4. Menentukan “harga” setiap pekerjaan dihubungkan dengan “harga”
pekerjaan sejenis ditempat lain.

G. Prinsip Kompensasi

Ada 6 prinsip yang harus diperhatikan agar Sistem Kompensasi

Berdasarkan Kinerja dapat dilaksanakan, yaitu :

103
 1. Kesuksesan bergantung pada kemauan pimpinan atau manager secara
individual untuk membuat penilaian yang objektif pada karyawannya.
2. Manager harus mau membedakan dengan jelas kinerja yang diharapkan
organisasi dengan kinerja yang sebaliknya.
3. Sistem berbasis kompetensi harus dipakai untuk mengukur kinerja
individu bukan berdasarkan perilaku-perilaku tertentu yang ditetapkan
oleh organisasi
4. Sistem harus selalu dievaluasi dan ditindaklanjuti.
5. Rencana penerapan suatu system harus dikomunikasikan dengan jelas,
terus-menerus, dan dengan sederhana (mudah dipahami)
6. Kesuksesan penerapan sitem tersebut sangat bergantung pada pelatihan,
peneguhan kembali, dan komitmen organisasi secara keseluruhan

H. Jenis kompensasi

Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :

1. Imbalan Ektrinsik

a. Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya : gaji,

upah,honor,bonus,komisi, insentif, dan lain-lain.
b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap
contohnya seperti : uang cuti, uang makan, uang transport/antar jemput,
asuransi, jamsostek/jaminan sosial tenaga kerja, uang pension, rekreasi
dan beasiswa melanjutkan kuliah

2. Imbalan Intrinsik

Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat
dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi
lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

104
 BAB VII

KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA

A. Pengertian Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3)

Kesehatan dan keselamatan kerja (K3) adalah bidang yang terkait dengan
kesehatan, keselamatan, dan kesejahteraan manusia yang bekerja di sebuah
institusi maupun lokasi proyek. Tujuan K3 adalah untuk memelihara kesehatan
dan keselamatan lingkungan kerja.[1] K3 juga melindungi rekan kerja, keluarga
pekerja, konsumen, dan orang lain yang juga mungkin terpengaruh kondisi
lingkungan kerja.

Kesehatan dan keselamatan kerja cukup penting bagi moral, legalitas, dan
finansial. Semua organisasi memiliki kewajiban untuk memastikan bahwa pekerja
dan orang lain yang terlibat tetap berada dalam kondisi aman sepanjang waktu.[2]
Praktek K3 (keselamatan kesehatan kerja) meliputi pencegahan, pemberian
sanksi, dan kompensasi, juga penyembuhan luka dan perawatan untuk pekerja dan
menyediakan perawatan kesehatan dan cuti sakit. K3 terkait dengan ilmu
kesehatan kerja, teknik keselamatan, teknik industri, kimia, fisika kesehatan,
psikologi organisasi dan industri, ergonomika, dan psikologi kesehatan kerja.

B. Program Pelayanan SDM

Pengertian Program Kesejahteraan Terdapat berbagai istilah yang

digunakan dalam program kesejahteraan, seperti yang dikemukakan oleh beberapa
ahli diantaranya:

a. Andre. F. Sikulu menyatakan bahwa: Kesejahteraan karyawan adalah

balas jasa yang diterima oleh pekerja dalam bentuk selain upah atau gaji
langsung.
b. I.G. Wursanto (1985:165) menyatakan bahwa: Kesejahteraan social atau
jaminan social bentuk pemberian penghasil baik dalam bentuk materi

105
 maupun dalam bentuk non materi, yang diberikan oleh perusahaan kepada
karyawan untuk selama masa pengabdiannya ataupun setelah berhenti
karena pensiun, lanjut usia dalam usaha memenuhi kebutuhan materi
maupun non materi kepada karyawan dengan tujuan untuk memberikan
semangat atau dorongan kerja kepada karyawan.
c. Martoyo (2000:138), adalah: “Kesejahteraan pegawai merupakan salah
satu bentuk pemberian kompensasi berupa penyediaan paket “benefits”
dan program-program pelayanan pegawai dengan maksud pokok untuk
mempertahankan keberadaan pegawai sebagai anggota organisasi dalam
jangka panjang”.
d. Mutiara Pangabean (2004:96) adalah: “Kesejahteraan pegawai dikenal
sebagai benefit mencakup semua jenis penghargaan berupa uang yang
tidak dibayarkan secara langsung kepada pegawai”.
e. Malayu S.P. Hasibuan kesejahteraan adalah balas jasa lengkap (materi
dan non materi yang diberikan oleh pihak perusahaan berdasarkan
kebijaksanaan. Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki
kondisi fisik dan mental karyawan agar produktifitasnya meningkat.

C. Tujuan Pemberian Kesejahteraan Pegawai

Program kesejahteraan yang diberikan oleh perusahaan, lembaga atau

organisasi pada pegawainya hendaknya bermanfaat, sehingga dapat mendorong
tercapainya tujuan perusahaan yang efektif. Program kesejahteraan karyawan
sebaiknya sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dan
tidak melanggar peraturan pemerintah.

Dale yolder menjelaskan bahwa “Benefits may be regardedas the more

tangible financial contributions to employees. Special payment to those who are
ill, contributions to employees savings, distributions of stock , insurance,
hospitalization, and private pensions for example".

106
 Menurut Moekijat (2000:174-175), tujuan pemberian program
kesejahteraan pada perusahaan yang mengadakan program kesejahteraan terdiri
dari dua yaitu bagi perusahaan dan pegawai diantaranya yaitu :

a. Bagi Perusahaan

1. Mengurangi perpindahan dan kemangkiran

2. Meningkatkan semangat kerja pegawai
3. Menambah kesetiaan pegawai terhadap organisasi.
4. Menambah peran serta pegawai dalam masalah-masalah organisasi.
5. Mengurangi keluhan-keluhan.
6. Megurangi pengaruh serikat pekeja.
7. Meningkatkan kesejahteraan pegawai dalam hubungannya dengan
kebutuhannya pribadi maupun kebutuhan sosial.
8. Memperbaiki hubungan masyarakat.
9. Mempermudah usaha penarikan pegawai dan mempertahankan.
10. Merupakan alat untuk meningkatkan kesehatan badaniah dan rohaniah
pegawai.
11. Memperbaiki kondisi kerja.
12. Memelihara sikap pegawai yang menguntungkan terhadap pekerjaan dan
lingkungannya.

b. Bagi Pegawai

1. memberikan kenikmatan dan fasilitas yang dengan cara lain tidak tersedia
atau yang tersedia dalam bentuk yang kurang memadai.
2. Memberikan bantuan dalam memecahkan suatu masalah-masalah
perseorangan.
3. Menambah kepuasan kerja.
4. Membantu kepada kemajuan perseorangan.
5. Memberikan alat-alat untuk dapat menjadi lebih mengenal pegawai-
pegawai lain.
6. Mengurangi perasaan tidak aman.

107
 7. Memberikan kesempatan tambahan untuk memperoleh status.

Berdasarkan uraian diatas terlihat ada dua pihak yang berkepentingan

langsung terhadap program kesejahteraan yaitu pihak perusahaan dan juga pihak
pegawai. Bagi perusahaan program kesejahteraan mempunyai tujuan-tujuan
tertentu yang mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan, sedangkan bagi
pegawai adalah terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan mereka.

Adapun tujuan program kesejahteraan pada pegawai menurut Malayu S.P.

Hasibuan (2000:187) adalah :

1. Untuk meningkatkan kesetiaan dan ketertarikan pegawai dengan

perusahaan.

2. Memberikan ketenangan dan pemenuhan kebutuhan bagi pegawai beserta

keluarganya.
3. Memotivasi gairah kerja, disiplin dan produktifitas pegawai.
4. Menurunkan tingkat absensi dan labour turn over.
5. Menciptakan lingkungan dan suasana kerja yang baik serta nyaman.
6. Membantu lancarnya pelaksanaan pekerjaan untuk mencapai tujuan.

D. Jenis-Jenis Kesejahteraan Karyawan

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa program kesejahteraan
bertujuan untuk mendorong para karyawan agar dapat bekerja seoptimal mungkin
untuk menghasikkan apa yang diharapkan oleh perusahaan.

Berbagai jenis program kesejahteraan kepada karyawan, seperti yang

diutarakan oleh Malayu S.P. Hasibuan dalam table dibawah ini.

108
No Ekonomis Fasilitas Pelayanan

1. Uang pensiun Tempat ibadah Kesehatan

2. Uang makan Kafetaria Mobil jemputan
3. Uang transport Olahraga Penitipan bayi
4. Tunjangan hari raya Kesenian Bantuan hukum
5. Bonus Pendidikan Penasihat keuangan
6. Uang duka Cuti Asuransi
7. Pakaian dinas Koperasi Kredit rumah
8. Uang pengobatan Izin

Kepuasan kerja dalam pekerjaan merupakan suatu kepuasan yang Dapat

dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan,
perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang [Link] yang
dirasakan oleh karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan
prestasi kerja karyawan dalam mendukung tujuan perusahaan.
Kedisplinan merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan karena
semakin baik disiplin kerja karyawan maka semakin tinggi prestasi kerja yang
dapat [Link] disiplin yang baik sulit bagi organisasi perusahaan
mencapai hasil yang optimal. Disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa
tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya dan
hal inipun mendorong gairah kerja, semangat kerja dan mendukung tercapainya
tujuan perusahaan.
Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan disiplin
atau tidaknya karyawan dalam melakukan aktivitas diperusahaan. Maka apabila
kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan terasa kurang terpenuhi maka
disiplin kerja karyawan pun akan menurun dan sebaliknya apabila kepuasan kerja
dirasakan cukup oleh karyawan maka disiplin kerja karyawan akan baik.

109
E. Kepuasan Kerja Dan Displin Karyawan
Seperti yang kita ketahui menjadi perhatian utama dalam organisasi adalah
bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan
kegiatan atau aktivitas kerja tersebut. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat
tercipta jika sistem kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang
kondusif. Hal ini akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan
optimal yang pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat
efisien dan efektivitas yang tinggi.
Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan
dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan
kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam
mendukung terwujudnya tujuan perusahaan, Hasibuan dalam (Jurnal Edi
Prasetyo). Kepuasan kerja yang tinggi atau baik, akan membuat karyawan
semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. Semakin termotivasi dalam
bekerja, bekerja dengan rasa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja
yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan
motivasi yang tinggi pula. Tentu saja karyawan yang tidak merasa puas terhadap
pekerjaannya, cenderung akan melakukan penarikan atau penghindaran diri dari
situasisituasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. Bila seseorang
termotivasi, tentu ia akan berusaha berbuat sekuat tenaga untuk mewujudkan apa
yang diinginkannya. Namun belum tentu upaya yang keras itu akan menghasilkan
produktivitas yang diharapkan, apabila tidak disalurkan dalam arah yang
dikehendaki organisasi. Oleh karena itu, segala jenis upaya yang dijalankan harus
diarahkan secara konsisten dan terencana untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan perusahaan.

Selain hal tersebut, pemenuhan faktor-faktor kepuasan kerja seperti yang

dijelaskan diatas, yaitu:

1. Faktor intrinsik, merupakan faktor yang dalam diri karyawan itu sendiri
(berhubungan dengan kejiwaan karyawan) yang meliputi: minat, sikap
terhadap kerja, bakat, dan keterampilan;

110
 2. Faktor ektrinsik, merupakan faktor yang berasal dari luar psikologis
karyawan yang meliputi: lingkungan keja, gaji/upah yang memadai,
fasilitas yang diberikan, diberikannya jaminan kesehatan dan jaminan
yang lainnya, dan lain-lain;

Sangatlah mempengaruhi produktivas suatu perusahaan. Dalam hal ini,

produktivitas itu akan tercapai jika faktor ektrinsik karyawan terpenuhi. Faktor
ektrinsik maksudnya, faktor yang berasal dari luar prikologis karyawan, misalnya:
kelayakan upah, fasilitas yang memadai, ketersediaannya ruangan yang nyaman,
keharmonisan dalam perusahaan, dll. Tentu, jika hal ini terpenuhi, karyawan akan
merasa puas terhadap apa yang telah dilakukannya, sehingga hal ini akan
berimplikasi terhadap meningkatnya faktor intrinsic karyawan. Dengan demikian,
motivasi, dan disiplin kerja karyawan terhadap organisasi akan meningkat.
Meningkatnya hal tersebut, jelas akan memperbesar tercapainya produktivitas
organisasi. Sehingga, apa yang telah menjadi tujuan organisasi akan tercapai
secara efektif dan efisiens.

Dengan melihat hubungan inilah, dapat disimpulkan bahwasannya

“Produktivitas organisasi dipengaruhi oleh kepuasan kerja dan disiplin kerja
Maksudnya, jika kepuasan kerja karyawan terpenuhi, maka secara tidak langsung
akan berakibat pada meningkatnya kedisiplinan kerja karyawan yang dimiliki,
dengan meningkatnya kedisiplinan kerja karyawan jelas akan memperbesar
tercapainya produktivitas organisasi begitu juga sebaliknya, jika kepuasan kerja
karyawan tidak terpenuhi secara tidak langsung juga akan berakibat pada
menurunnya kedisiplinan kerja karyawan. Menurunnya kedisiplinan kerja
karyawan jelas akan menurunkan produktifitas organisasi itu sendiri.

F. Hubungan Industrial Dan Tahapannya

Guna melaksanakan kegiatan didunia industri, diperlukan perpaduan

semua sarana yang disepakati antar pihak secara jujur dan terbuka. Hubungan

111
antar pihak didunia industri, hubungan yang terjadi antar pekerja dan pengusaha,
melahirkan hubungan industrial.

Dalam menjalankan hubungan industrial itu, diperlukan sarana-sarana

sebagaimana ditetapkan dalam UU No 13/2003, yaitu :

a. Serikat Pekerja
b. Organisasi Pengusaha
c. LKS Bipartit
d. LKS Tripartit
e. Peraturan Perusahaan
f. Perjanjian Kerja Bersama
g. Peraturan Perundang-undangan Ketenagakerjaan
h. Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial

Dalam menjalankan Hubungan Industrial itu masing-masing pelaku

mempunyai fungsi :

a. Pekerja dan Serikat Pekerja, mempunyai fungsi :

1. Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya

2. Menjaga ketertiban guna kelangsungan produksi
3. Menyalurkan aspirasi secara demokratis
4. Mengembangkan keterampilan dan keahlian
5. Memajukan perusahaan
6. Memperjuangkan kesejahteraan anggota dan keluarganya

b. Pengusaha dan Organisasi Pengusaha, mempunyai fungsi :

1. Menciptakan kemitraan
2. Mengembangkan usaha
3. Memperluas lapangan kerja

112
 4. Memberikan kesejahteraan pekerja secara terbuka, demokratis dan
berkeadilan

Pelaksanaan Hubungan Industrial yang harmonis, dinamis, berkeadilan

dan bermartabat sangat tergantung dari kemampuan manajemen untuk
mengadakan koordinasi atas fungsi-fungsi tanah dan gedung, material, mesin dan
peralatannya, energi dan sumber daya manusia melalui perencanaan, pelaksanaan,
koordinasi, kontrol dan memotivasi, mempertahankan atau pengembangan
program guna perolehan hasil barang dan jasa yang telah direncanakan sesuai
perkiraan kebutuhan pasar.

G. Peran Serikat Pekerja Dalam Organisasi

Pemecahan permasalahan yang sudah disebutkan, hanya dapat dilakukan

dengan baik bila terjalin hubungan yang baik, terbuka, saling percaya antar
manajemen dan pekerja/Serikat Pekerja.

Serikat Pekerja dalam memecahkan persoalan menuju suatu kemajuan dan

peningkatan yang diharapkan, hendaknya menata dan memperkuat dirinya melalui
upaya :

a. Menciptakan tingkat solidaritas yang tinggi dalam satu kesatuan diantara

pekerja dengan pekerja, pekerja dengan Serikat Pekerjanya,
pekerja/Serikat Pekerja dengan manajemen
b. Meyakinkan anggotanya untuk melaksanakan kewajibannya disamping
haknya diorganisasi dan diperusahaan, serta pemupukan dana organisasi
c. Dana Organisasi dibelanjakan berdasarkan program dan anggaran belanja
yang sudah ditetapkan guna kepentingan peningkatan kemampuan dan
pengetahuan pengurus untuk bidang pengetahuan terkait dengan keadaan
dan kebutuhan ditempat bekerja, termasuk pelaksanaan hubungan
industrial

113
 d. Sumber Daya Manusia yang baik akan mampu berinteraksi dengan pihak
manajemen secara rasional dan obyektif

Bilamana, paling tidak 4 persyaratan diatas terpenuhi, Serikat Pekerja

melalui wakilnya akan mampu mencari cara terbaik menyampaikan usulan positif
guna kepentingan bersama.

Perlu diyakini bahwa tercapainya Hubungan Industrial yang harmonis,

dinamis, berkeadilan dan bermartabat, hanya akan ada ditingkat perusahaan.
Karenanya social dialogue yang setara, sehat, terbuka, saling percaya dan dengan
visi yang sama guna pertumbuhan perusahaan sangat penting dan memegang
peranan menentukan.

Faktor diluar itu pada dasarnya hanya merupakan pedoman dan faktor
pendukung dan pembantu.

H. Hubungan Industrial Pancasila

a. Pengertian

Hubungan Industrial Pancasila adalah hubungan antara para pelaku dalam

proses produksi barang dan jasa (pekerja, pengusaha dan pemerintah) didasarkan
atas nilai yang merupakan manisfestasi dari keseluruhan sila-sila dari pancasila
dan Undang-undang 1945 yang tumbuh dan berkembang diatas kepribadian
bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia.

b. Tujuan hubungan industrial pancasila adalah :

a. Mensukseskan pembangunan dalam rangka mengemban cita-cita

bangsa Indonesia yaitu masyarakat adil dan makmur.
b. Ikut berperan dalam melaksanakan ketertiban dunia yang
berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan keadilan sosial.
c. Menciptakan ketenangan, ketentraman dan ketertiban kerja serta
ketenangan usaha.

114
 d. Meningkatkan produksi dan produktivitas kerja.
e. Meningkatkan kesejahteraan pekerja serta derajadnya sesuai
dengan martabatnya manusia.

c. Landasan

a. Hubungan Industrial Pancasila mempunyai landasan idiil yaitu

Pancasila dan landasan konstitusional adalah UUD’45. secara
operasional berlandaskan GBHN serta ketentuan-ketentuan
pelaksanaannya yang diatur oleh pemerintah.
b. Hubungan industrial pancasila juga berlandaskan kepada
kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah untuk menciptakan
keamanan nasional dan stabilitas nasional.

I. Pokok-pokok Pikiran dan Pandangan Hubungan Industrial Pancasila

a. Pokok-pokok Pikiran

1. Keseluruhan sila-sila dari pada pancasila secara utuh dan bulat yang tidak
dapat dipisahkan satu sama lain.
2. Pengusaha dan pekerja tidak dibedakan karena golongan, kenyakinan,
politik, paham, aliran, agama, suku maupun jenis kelamin.
3. Menghilangkan perbedaan dan mengembangkan persamaan serta
perselisihan yang timbul harus diselesaikan melalui musyawarah untuk
mufakat.

b. Asas-asas Untuk Mencapai Tujuan

1. Asas-asas pembangunan nasional yang tertuang dalam GBHN seperti asas

manfaat, usaha bersama dan kekeluargaan, demokrasi, adil dan merata,
serta keseimbangan.
2. Asas kerja yaitu pekerja dan pengusaha merupakan mitra dalam proses
produksi.

115
c. Sikap Mental Dan Sikap Sosial

Sikap social adalah kegotong-royongan, toleransi, saling menghormati.

Dalam hubungan industrial pancasila tidak ada tempat bagi sikap saling
berhadapan/ sikap penindasan oleh yang kuat terhadap yang lemah.

J. Pelaksanaan Hubungan Industrial Pancasila

1. Lembaga kerjasama Bipartit dan Tripartit

a. Lembaga kerjasama bipartite dikembangkan perusahaan agar

komunikasi antar pihak pekerja dan pihak pengusaha selalu berjalan
dengan lancer.
b. Lembaga kerjasama tripartite dikembangkan sebagai forum
komunikasi, konsultasi dan dialog antar ketiga pihak tersebut.

2. Kesepakatan Kerja Bersama (KKB)

a. Melalui kesepakatan kerja bersama dapat diwujudkan suatu proses

musyawarah dan mufakat dalam mewujudkan kesepakatan kerja
bersama.
b. Dalam kesepakatan kerja bersama semangat hubungan industrial
pancasila perlu mendapat perhatian.
c. Setiap kesepakatan kerja bersama supaya paling sedikit harus memiliki
suatu pendahuluan/mukadimah yang mencerminkan falsafah hubungan
industrial pancasila.

3. Kelembagaan penyelesaian perselisihan industrial

a. Lembaga yang diserahi tugas penyelesaian perselisihan industrial perlu

ditingkatkan peranannya melalui peningkatan kemampuan serta
integritas personilnya.

116
 b. Kelembagaan penyelesaian perselisihan baik pegawai perantara,
arbitrase P4D/P4P yang berfungsi dengan baik akan dapat
menyelesaikan perselisihan dengan cepat, adil, terarah dan murah.

4. Peraturan perundangan ketenagakerjaan

a. Peraturan perundangan berfungsi melindungi pihak yang lemah

terhadap pihak yang kuat dan memberi kepastian terhadap hak dan
kewajibannya masing-masing.
b. Setiap peraturan perundangan ketenagakerjaan harus dijiwai oleh
falsafah hubungan industrial pancasila. Karena itu kalau perlu
diciptakan peraturan perundangan yang baru yang dapat mendorong
pelaksanaan hubungan industrial pancasila.

5. Pendidikan hubungan industrial

a. Agar falsafah hubungan industrial pancasila dipahami oleh

masyarakat, maka falsafah itu disebarluaskan baik melalui penyuluhan
maupun melalui pendidikan.
b. Penyuluhan dan pendidikan mengenai hubungan industrial pancasila
ini perlu dilakukan baik kepada pekerja/serikat pekerja maupun
pengusaha dan juga aparat pemerintah.

K. Beberapa Masalah Khusus Yang Harus Dipecahkan Dalam Pelaksanaan

Hubungan Industrial Pancasila

1. Masalah Pengupahan

Apabila didalam perusahaan dapat diciptakan suatu system pengupahan

yang akibat akan dapat menciptakan ketenagakerjaan, ketenangan usaha serta
peningkatan produktivitas kerja. Apabila didalam perusahaan tidak dapat
diciptakan suatu system pengupahan yang baik, maka upah akan selalu menjadi
sumber perselisihan didalam perusahaan.

117
 2. Pemogokan

Pemogokan akan dapat merusak hubungan antara pekerja dan pengusaha.

Hak mogok diakui dan diatur penggunaannya. Oleh sebab itu walaupun secara
yuridis dibenarkan tetapi secara filosofis harus dihindari.

118
 BAB VIII

PRODUKTIVITAS KERJA

A. Pengertian Produktivitas Kerja

Produktivitas merupakan istilah dalam kegiatan produksi sebagai

perbandingan antara luaran (output) dengan masukan (input).

Menurut Herjanto, produktivitas merupakan suatu ukuran yang

menyatakan bagaimana baiknya sumber daya diatur dan dimanfaatkan untuk
mencapai hasil yang optimal. Produktivitas dapat digunakan sebagai tolak ukur
keberhasilan suatu industri atau UKM dalam menghasilkan barang atau jasa.
Sehingga semakin tinggi perbandingannya, berarti semakin tinggi produk yang
dihasilkan. Ukuran-ukuran produktivitas bisa bervariasi, tergantung pada aspek-
aspek output atau input yang digunakan sebagai agregat dasar, misalnya: indeks
produktivitas buruh, produktivitas biaya langsung, produktivitas biaya total,
produktivitas energi, produktivitas bahan mentah, dan lain-lain.

B. Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja

Motivasi kerja karyawan dipengaruhi oleh berbagai faktor baik faktor

internal maupun eksternal. Salah satu faktor eksternal yang mempengarui
motivasi kerja karyawan adalah kesejahteraan karyawan, penghargaan,
lingkungan kerja, masa kerja, serta pendidikan dan latihan kerja.

Motivasi ekstrinsik tetap diperlukan sebab tidak semua pekerjaan dapat

menarik minat bawahan atau sesuai dengan kebutuhan.

Permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini adalah mengetahui

faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan di PT. Askes Regional
VI Jawa Tengah dan D.I.Y Bagian Sumber Daya Manusia & Umum Semarang.
Tujuan penelitian ini mengacu pada permasalahan untuk mengetahui faktor-faktor
motivasi berpengaruh terhadap motivasi kerja karyawan. Faktor-faktor yang

119
dijadikan objek kajian pada penelitian ini antara lain adalah tingkat kesejahteraan
karyawan, penghargaan, lingkungan kerja, masa kerja serta pendidikan dan latihan
kerja.

Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriftif kualitatif yaitu

menggambarkan kenyataan yang terjadi bersifat umum dan kemungkinan masalah
yang dihadapi dan solusinya. Data dikumpulkan dengan hasil (1).Wawancara atau
interview adalah data diperoleh dengan mengajukan pertanyaan langsung kepada
seorang informen atau ahli yang terkait dalam penelitian ini. (2).Studi pustaka
dimana pengumpulan data melalui dokumen-dokumen dan surat-surat dari
perusahaan yang berhubungan dengan penulisan Tugas Akhir. Hasil penelitian ini
menunjukan bahwa bahwa faktor-faktor tersebut memiliki pengaruh terhadap pola
motivasi kerja karyawan. di PT. Askes Regional VI Jawa Tengah dan D.I.Y
bagian sumber daya manusia & umum Semarang. Kesejahteraan karyawan,
penghargaan, lingkungan kerja, masa kerja, serta pendidikan dan latihan memiliki
pengaruh yang cukup dominan pada motivasi kerja karyawan. Tetapi semua itu
tidak bersifat mutlak, terkait dengan sifat dan karakteristik tiap individu karyawan
di PT. Askes Regional VI Jawa Tengah dan D.I.Y bagian sumber daya manusia &
umum Semarang sangat heterogen.

Berdasarkan hasil penelitian diatas, dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor

tersebut memang dominan mempengaruhi motivasi kerja karyawan, tetapi tidak
semuanya mutlak berlaku untuk semua karyawan, hal ini lebih karena alasan yang
bersifat internal pribadi personal yang bersangkutan.

C. Pengertian PHK

Dalam dunia kerja, kita lazim mendengar istilah Pemutusan Hubungan

Kerja atau yang sering disingkat dengan kata PHK. PHK sering kali menimbulkan
keresahan khususnya bagi para pekerja. Bagaimana tidak? Keputusan PHK ini
akan berdampak buruk bagi kelangsungan hidup dan masa depan para pekerja
yang mengalaminya. Bagaimana aturan Pemutusan Hubungan Kerja menurut
Undang-Undang Ketenagakerjaan?

120
Apa yang dimaksud dengan Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)?

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja

karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban
antara pekerja dan perusahaan/majikan. Hal ini dapat terjadi karena pengunduran
diri, pemberhentian oleh perusahaan atau habis kontrak.

Apa yang menyebabkan hubungan kerja dapat berakhir?

Menurut pasal 61 Undang – Undang No. 13 tahun 2003 mengenai tenaga

kerja, perjanjian kerja dapat berakhir apabila :

a. Pekerja meninggal dunia

b. Jangka waktu kontak kerja telah berakhir
c. Adanya putusan pengadilan atau penetapan lembaga
penyelesaian perselisihan hubungan industrial yang telah mempunyai
kekuatan hukum tetap
d. Adanya keadaan atau kejadian tertentu yang dicantumkan dalam perjanjian
kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama yang dapat
menyebabkan berakhirnya hubungan kerja.

Jadi, pihak yang mengakhiri perjanjian kerja sebelum jangka waktu yang
ditentukan, wajib membayar ganti rugi kepada pihak lainnya sebesar upah
pekerja/buruh sampai batas waktu berakhirnya jangka waktu perjanjian kerja.

Apa yang dimaksud dengan PHK sepihak oleh perusahaan/majikan?

Perusahaan dapat melakukan PHK apabila pekerja melakukan pelanggaran

terhadap perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama
(PKB). Akan tetapi sebelum mem-PHK, perusahaan wajib memberikan surat
peringatan secara 3 kali berturut-turut. Perusahaan juga dapat menentukan sanksi
yang layak tergantung jenis pelanggaran, dan untuk pelanggaran tertentu,
perusahaan bisa mengeluarkan SP 3 secara langsung atau langsung memecat.

121
Semua hal ini diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahan masing-masing.
Karena setiap perusahaan mempunyai peraturan yang berbeda-beda.

Selain karena kesalahan pekerja, pemecatan mungkin dilakukan karena

alasan lain. Misalnya bila perusahaan memutuskan melakukan efisiensi,
penggabungan atau peleburan, dalam keadaan merugi/pailit. PHK akan terjadi
karena keadaan diluar kuasa perusahaan.

Bagi pekerja yang diPHK, alasan PHK berperan besar dalam menentukan
apakah pekerja tersebut berhak atau tidak berhak atas uang pesangon, uang
penghargaan dan uang penggantian hak. Peraturan mengenai uang pesangon,
uang penghargaan dan uang penggantian hak diatur dalam pasal 156, pasal 160
sampai pasal 169 UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

D. Alasan PHK

Menurut UU No. 13 tahun 2003 mengenai Ketenagakerjaan, pihak

perusahaan dapat saja melakukan PHK dalam berbagai kondisi seperti di bawah
ini:

a. Pengunduran diri secara baik-baik atas kemauan sendiri

Bagi pekerja yang mengundurkan diri secara baik-baik tidak berhak

mendapat uang pesangon sesuai ketentuan pasal 156 ayat 2. Yang
bersangkutan juga tidak berhak mendapatkan uang penghargaan masa
kerja sesuai ketentuan pasal 156 ayat 3 tetapi berhak mendapatkan uang
penggantian hak mendapatkan 1 kali ketentuan pasal 156 ayat 4.

Apabila pekerja tersebut mengundurkan diri secara mendadak tanpa

mengikuti prosedur sesuai ketentuan yang berlaku (diajukan 30 hari
sebelum tanggal pengunduran diri) maka pekerja tersebut hanya
mendapatkan uang penggantian hak. Tetapi kalau mengikuti prosedur
maka pekerja tersebut mendapatkan uang pisah yang besar nilainya

122
 berdasarkan kesepakatan antara pengusaha dan pekerja yang tertuang
dalam Perjanjian Kerja Bersama (PKB) atau peraturan perusahaan.

b. Pengunduran diri secara tertulis atas kemauan sendiri karena berakhirnya

hubungan kerja

Bagi pekerja kontrak yang mengundurkan diri karena masa kontrak

berakhir, maka pekerja tersebut tidak mendapatkan uang pesangon sesuai
ketentuan pasal 154 ayat 2 dan uang penghargaan masa kerja sesuai
ketentuan pasal 156 ayat 3 juga uang pisah tetapi berhak atas penggantian
hak sesuai ketentuan pasal 156 ayat 4.

c. Pengunduran diri karena mencapai usia pensiun.

Mengenai batasan usia pensiun perlu disepakati antara pengusaha dan

pekerja dan dituangkan dalam perjanjian kerja bersama atau peraturan
perusahaan. Batasan usia pensiun yang dimaksud adalah penentuan usia
berdasarkan usia kelahiran dan berdasarkan jumlah tahun masa kerja.
Contoh :

Seseorang pekerja dikatakan pensiun apabila sudah mencapai usia 55.

Apabila seorang pekerja sudah mencapai usia 55 tahun maka secara
otomatis dikategorikan pensiun walaupun masa kerjanya belum mencapai
25 tahun.

Tetapi sebaliknya walaupun usianya belum mencapai 55 tahun tetapi lama

masa kerja sudah mencapai 25 tahun berturut-turut di perusahaan yang
sama maka pekerja tersebut dikategorikan pensiun. Apa pun kategori
pensiunnya, pekerja tersebut berhak mendapat uang pesangon 2 kali
ketentuan pasal 156 ayat 2 dan uang penghargaan masa kerja 1 kali
ketentuan pasal 156 ayat 4 tetapi tidak berhak mendapat uang pisah.

123
d. Pekerja melakukan kesalahan berat

Kesalahan apa saja yang termasuk dalam kategori kesalahan berat?

1. Pekerja telah melakukan penipuan, pencurian, penggelapan barang dan

atau uang milik perusahan.
2. Pekerja memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga
merugikan perusahan.
3. Pekerja mabuk, minum - minuman keras, memakai atau mengedarkan
narkotika, psikotropika, dan zat aktif lainnya, dilingkungan kerja.
4. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja.
5. Menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi, teman
sekerja atau perusahaan dilingkungan kerja.
6. Membujuk teman sekerja atau perusahaan untuk melakukan perbuatan
yang bertentangan dengan Undang-undang.
7. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam
keadaan bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan kerugian
bagi perusahaan.
8. Dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau
perusahaan dalam keadaan bahaya ditempat kerja.
9. Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang seharusnya
dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara.
10. Melakukan perbuatan lainnya dilingkungan perusahaan yang diancam

hukuman pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih.

Pekerja yang diputuskan hubungan kerjanya berdasarkan kesalahan

berat hanya dapat memperoleh uang pengganti hak sedang bagi
pekerja yang tugas dan fungsi tidak mewakili kepentingan perusahaan
secara langsung,selain memperoleh uang pengganti, juga diberikan
uang pisah yang besarnya diatur dalam Perjanjian Kerja, Peraturan
Perusahaan, dan atau Perjanjian Kerja Bersama (PKB).

124
e. Pekerja ditahan pihak yang berwajib.

Perusahaan dapat melakukan Pemutusan Hubungan Kerja terhadap

pekerja setelah 6 (enam) bulan tidak melakukan pekerjaan yang
disebabkan masih dalam proses pidana. Dalam ketentuan bahwa
perusahaan wajib membayar kepada pekerja atau buruh uang
penghargaan masa kerja sebesar 1 (satu) kali ditambah uang pengganti
hak.

Untuk Pemutusan Hubungan Kerja ini tanpa harus ada penetapan dari
lembaga Penyelesaian Hubungan Industrial tetapi apabila Pengadilan
memutuskan perkara pidana sebelum 6 (enam) bulan dan pekerja
dinyatakan tidak bersalah, perusahaan wajib mempekerjakan kembali.

f. Perusahaan/perusahaan mengalami kerugian

Apabila perusahaan bangkrut dan ditutup karena mengalami kerugian

secara terus menerus selama 2 (dua) tahun, perusahaan dapat
melakukan Pemutusan Hubungan Kerja terhadap pekerja.

Syaratnya adalah harus membuktikan kerugian tersebut dengan

laporan keuangan 2 (dua) tahun terakhir yang telah diaudit oleh
akuntan publik. Dan perusahaan wajib memberikan uang pesangon 1
(satu) kali ketentuan dan uang pengganti hak.

g. Pekerja mangkir terus menerus

Perusahaan dapat memutuskan hubungan kerja apabila pekerja tidak

masuk selama 5 hari berturut-turut tanpa keterangan tertulis yang
dilengkapi bukti-bukti yang sah meskipun telah dipanggil 2 kali secara
patut dan tertulis oleh perusahaan. Dalam situasi seperti ini, pekerja
dianggap telah mengundurkandiri. Keterangan dan bukti yang sah
yang menunjukkan alasan pekerja tidak masuk, harus diserahkan

125
 paling lambat pada hari pertama pekerja masuk kerja dan untuk
panggilan patut diartikan bahwa panggilan dengan tenggang waktu
paling lama 3 hari kerja dengan di alamatkan pada alamat pekerja
yang bersangkutan atau alamat yang dicatatkan pada perusahaan.

Pekerja yang di-PHK akibat mangkir, berhak menerima uang

pengganti hak dan uang pisah yang besarnya dalam pelaksanaannya
diatur dalam Perjanjian kerja, Peraturan Perusahaan dan Perjanjian
Kerja Bersama.

h. Pekerja meninggal dunia

Hubungan kerja otomatis akan berakhir ketika pekerja meninggal

dunia. Perusahaan berkewajiban untuk memberikan uang yang
besarnya 2 kali uang pesangon, 1 kali uang penghargaan masa kerja,
dan uang pengganti hak. Adapun sebagai ahli waris janda/duda atau
kalau tidak ada anak atau juga tidak ada keturunan garis lurus
keatas/kebawah selam tidak diatur dalam perjanjian kerja, Peraturan
Perusahaan, Perjanjian Kerja Bersama.

i. Pekerja melakukan pelanggaran

Di dalam hubungan kerja ada suatu ikatan antara pekerja dengan

perusahaan yang berupa perjanjian kerja , peraturan perusahaan,dan
Perjanjian Kerja Bersama yang dibuat oleh perusahaan atau secara
bersama-sama antara pekerja/serikat pekerja dengan perusahaan, yang
isinya minimal hak dan kewajiban masing-msing pihak dan syarat-
syarat kerja, dengan perjanjian yang telah disetujui oleh masing-
masing pihak diharapkan didalam implementasinya tidak dilanggar
oleh salah satu pihak.

Pelanggaran terhadap perjanjian yang ada tentunya ada sangsi yang

berupa teguran lisan atau surat tertulis, sampai ada juga yang berupa

126
 surat peringatan. Sedang untuk surat peringatan tertulis dapat dibuat
surat peringatan ke I, ke II, sampai ke III. masing-masing berlakunya
surat peringatan selam 6 bulan sehingga apabila pekerja sudah diberi
peringatan sampai 3 kali berturut-turut dalam 6 bulan terhadap
pelanggaran yang sama maka berdasarkan peraturan yang ada kecuali
ditentukan lain yang ditetapkan lain dalam perjanjian kerja, peraturan
perusahaan ,Perjanjian kerja Bersama, maka perusahaan dapat
melakukan pemutusan hubungan kerja. Perusahaan Berkewajiban
memberikan uang pesangon 1 dari ketentuan, uang penghargaan masa
kerja 1 kali ketentuan dan uang pengganti hak yang besarnya
ditentukan dalam peraturan yang ada.

j. Perubahan status, penggabungan, pelemburan atau perubahan

kepemilikan

Bagi pekerja yang diakhiri hubungan kerjanya karena alasan tersebut

di atas maka :

1. Pekerja yang tidak bersedia melanjutkan hubungan kerjanya,

pekerja tersebut berhak atas uang pesangon 1 kali sesuai ketentuan
pasal 156 ayat 2 dan uang penghargaan masa kerja 1 kali sesuai
pasal 156 ayat 3 dan uang penggantian hak sesuai ketentuan pasal
156 ayat 4 dan tidak berhak mendapatkan uang pisah.
2. Perusahaan tidak bersedia menerima pekerja di perusahaannya
maka bagi pekerja tersebut berhak atas uang pesangon 2 kali
ketentuan pasal 156 ayat 2 dan uang penghargaan masa kerja pasal
156 ayat 3 dan uang penggantian hak sesuai ketentuan pasal 156
ayat 4 dan tidak berhak mendapat uang pisah.

k. Pemutusan Hubungan Kerja karena alasan Efisiensi

Bagi pekerja yang mengakhiri hubungan kerjanya karena efisiensi

maka pekerja tersebut berhak atas uang pesangon 2 kali ketentuan

127
 pasal 156 ayat 3 dan uang penggantian hak sesuai ketentuan pasal 156
ayat 3 dan uang penghargaan masa kerja 1 kali ketentuan pasal 156
ayat 4 tetapi tidak berhak mendapatkan uang pisah.

Dalam hal apa, perusahaan dilarang melakukan Pemutusan Hubungan

Kerja?

Perusahaan dilarang melakukan PHK dengan alasan :

1. Pekerja berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan

dokter selama waktu tidak melampaui 12 bulan secara terus-menerus
2. Pekerja berhalangan menjalankan pekerjaannya, karena
memenuhi kewajiban terhadap negara sesuai dengan ketentuan peraturan
perundang-undangan yang berlaku
3. Pekerja menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya
4. Pekerja menikah
5. Pekerja perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau menyusui
bayinya
6. Pekerja mempunyai pertalian darah dan atau ikatan perkawinan dengan
pekerja lainnya di dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur dalam
perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama
7. Pekerja mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat pekerja,
pekerja melakukan kegiatan serikat pekerja di luar jam kerja, atau di dalam
jam kerja atas kesepakatan perusahaan, atau berdasarkan ketentuan yang
diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja
bersama
8. Pekerja yang mengadukan perusahaan kepada yang berwajib mengenai
perbuatan perusahaan yang melakukan tindak pidana kejahatan
9. Karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit,
golongan, jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan

128
 10. Pekerja dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau sakit

karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka
waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.

Apa yang dimaksud dengan pekerja yang mengundurkan diri?

Pekerja mengundurkan diri karena berbagai hal diantaranya pindah kerja

ke tempat lain, berhenti karena alasan pribadi, dll. Pekerja dapat mengajukan
pengunduran diri kepada perusahaan tanpa paksaan/intimidasi tapi pada
prakteknya, pengunduran diri kadang diminta paksa oleh pihak perusahaan
meskipun Undang-Undang melarangnya.

Untuk mengundurkan diri, pekerja harus memenuhi syarat :

1. Pekerja wajib mengajukan permohonan selambatnya 30 hari sebelumnya

2. Pekerja tidak memiliki ikatan dinas
3. Pekerja tetap melaksanakan kewajiban sampai mengundurkan diri.

Pekerja yang mengajukan pengunduran diri hanya berhak atas kompensasi

uang pisah, uang penggantian hak cuti dan kesehatan dan biaya pengembalian ke
kota asal penerimaan. Akan tetapi Undang – Undang tidak mengatur hak apa saja
yg diterima pekerja yang mengundurkan diri, semua itu diatur sendiri oleh
perusahaan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja
bersama. Pekerja yang berhenti karena kemauan sendiri tidak mendapat uang
pesangon ataupun uang penghargaan, beda halnya dengan pekerja yang diPHK.
Pekerja mungkin mendapatkan uang kompensasi lebih bila diatur lain lewat
perjanjian kerja.

Apa yang dimaksud dengan pekerja yang habis masa kontraknya?

Pekerja yang habis masa kontraknya adalah pekerja yang hubungan

kerjanya telah berakhir seperti yang tertera dalam Perjanjian Kerja Waktu
Tertentu (PKWT). Apabila pekerja tidak melanggar peraturan perusahaan dalam

129
pelaksanaan PKWT ini, maka PHK yang terjadi termasuk kategori putus demi
hukum. PHK semacam ini tidak mewajibkan perusahaan untuk memberikan uang
pesangon, uang penghargaan maupun uang penggantian hak.

E. Pemberian Pesangon, Uang Jasa Dan Ganti Rugi

Perhitungan uang pesangon yang ditetapkan berdasarkan pasal 156 ayat 2

Undang – Undang no. 13 tahun 2003 adalah :

a. Masa kerja kurang dari 1 tahun = 1 bulan upah

b. Masa kerja 1 tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 tahun = 2 bulan upah
c. Masa kerja 2 tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 tahun = 3 bulan upah
d. Masa kerja 3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 tahun = 4 bulan upah
e. Masa kerja 4 tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 tahun = 5 bulan upah
f. Masa kerja 5 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 tahun = 6 bulan upah
g. Masa kerja 6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 tahun = 7 bulan upah
h. Masa kerja 7 tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 tahun = 8 bulan upah
i. Masa kerja 8 tahun atau lebih = 9 bulan upah

Bagaimana perhitungan uang penghargaan apabila terjadi PHK?

Perhitungan uang penghargaan berdasarkan pasal 156 ayat 3 Undang –

Undang no. 13 tahun 2003 sebagai berikut :

a. Masa kerja 3 tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 tahun = 2 bulan upah
b. Masa kerja 6 tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 tahun = 3 bulan upah
c. Masa kerja 9 tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 tahun = 4 bulan upah
d. Masa kerja 12 tahun atau lebih tetapi kurang dari 15 tahun = 5 bulan upah
e. Masa kerja 15 tahun atau lebih tetapi kurang dari 18 tahun = 6 bulan upah
f. Masa kerja 18 tahun atau lebih tetapi kurang dari 21 tahun = 7 bulan upah
g. Masa kerja 21 tahun atau lebih tetapi kurang dari 24 tahun = 8 bulan upah
h. Masa kerja 24 tahun atau lebih = 10 bulan upah.

130
Apa saja uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh pekerja apabila
terjadi PHK?

Uang penggantian hak yang seharusnya diterima berdasarkan pasal 156

UU No.13/2003 :

a. Cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur;

b. Biaya atau ongkos pulang untuk pekerja/buruh dan keluarganya ke
tempat dimana pekerja/buruh diterima bekerja
c. Penggantian perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15%
dari uang pesangon dan atau uang penghargaan masa kerja bagi yang
memenuhi syarat
d. Hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusanaan
atau perjanjian kerja bersama

Apa saja komponen yang digunakan dalam perhitungan uang pesangon dan uang
penghargaan?

Komponen upah yang digunakan sebagai dasar perhitungan uang

pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang pengganti hak yang seharusnya
diterima yang tertunda, terdiri atas :

a. Upah pokok
b. Segala macam bentuk tunjangan yang bersifat tetap yang diberikan kepada
pekerja dan keluarganya, termasuk harga pembelian dari catu yang
diberikan kepada pekerja/buruh secara cuma-cuma, yang apabila catu
harus dibayar pekerja dengan subsidi, maka sebagai upah dianggap selisih
antara harga pembelian dengan harga yang harus dibayar oleh pekerja.

Berapa banyak uang pesangon, uang penghargaan, uang penggantian hak dan
uang pisah yang diterima untuk berbagai jenis alasan PHK?

131
 Untuk memudahkan, berikut adalah tabel banyaknya uang pesangon, uang
penghargaan, uang penggantian hak dan uang pisah yang diterima untuk berbagai
jenis alasan PHK :

Uang Uang Uang Uang

Pesangon Penghargaan Penggantian Pisah (X
Jenis PHK
(X Gaji per (X Gaji per Hak (X Gaji Gaji per
bulan) bulan) per bulan) bulan)
Pengunduran diri
1X
secara baik-baik

Pengunduran diri
mengikuti prosedur 30
1X 1X
hari sebelum tanggal
pengunduran diri

Berakhirnya kontrak
kerja waktu tertentu 1X
untuk pertama kali

Pekerja Mencapai
2X 1X 1X
Usia Pensiun Normal

Pekerja Meninggal
2X 1X 1X
Dunia

Pekerja Melakukan
1X 1X
Kesalahan Berat

Pekerja Melakukan
1X 1X 1X
Pelanggaran Ringan

Perubahan Status,
Penggabungan,
1X 1X 1X
Peleburan & Pekerja
Tidak Bersedia

Perubahan Status, 2X 1X 1X

132
Penggabungan,
Peleburan &
Pengusaha Tidak
Bersedia

Perusahaan Tutup
1X 1X 1X
Karena Merugi

Perusahaan melakukan
2X 1X 1X
efisiensi

Perusahaan Pailit 1X 1X 1X

Pekerja Mangkir
1X 1X
Terus-Menerus

Pekerja Sakit
Berkepanjangan dan
2X 2X 1X
cacat akibat
kecelakaan kerja

Pekerja ditahan oleh

1X 1X
pihak berwajib

Apakah peraturan mengatur mengenai jangka waktu pengunduran diri?

Dalam Pasal 162 ayat (3) Undang – Undang No. 13 tahun 2003 mengenai
Ketenagakerjaan diatur mengenai syarat bagi pekerja/buruh yang mengundurkan
diri adalah:

a. mengajukan permohonan pengunduran diri secara tertulis selambat-

lambatnya 30 (tiga puluh) hari sebelum tanggal mulai pengunduran diri;
b. tidak terikat dalam ikatan dinas; dan
c. tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal mulai pengunduran diri.
d. Syarat pengunduran diri pekerja ini juga dapat dilihat dalam Pasal 26 ayat
(2) Kepmen Tenaga Kerja dan Transmigrasi No. 78/2001 tentang

133
 Perubahan Kepmenaker No. 150/2000 tentang PHK, Pesangon, dan
lainnya yang berbunyi:
e. pekerja/buruh mengajukan permohonan pengunduran diri secara tertulis
dengan disertai alasannya selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari
sebelum tanggal mulai pengunduran diri;
f. pekerja/buruh tetap melaksanakan kewajibannya sampai tanggal mulai
pengunduran diri;
g. pekerja/buruh tidak terikat dalam Ikatan dinas.

Dalam waktu paling lambat 14 hari sebelum tanggal mulai pengunduran

diri (tanggal terakhir bekerja), pengusaha harus memberikan jawaban atas
permohonan pengunduran diri tersebut. Dan dalam hal pengusaha tidak memberi
jawaban dalam batas waktu 14 hari, maka pengusaha dianggap telah menyetujui
pengunduran diri secara baik tersebut (Pasal 26 ayat [3] dan [4] Kepmenakertrans
78/2001).

Dari ketentuan-ketentuan tersebut di atas dapat kita lihat bahwa hukum

ketenagakerjaan Indonesia menetapkan permohonan pengunduran diri paling
lambat/setidaknya harus sudah diajukan 30 hari atau sering dikenal dengan “one
month notice” sebelum tanggal pengunduran diri/tanggal terakhir bekerja.
Sehingga, UUK maupun Kepmenakertrans tidak menetapkan batas maksimal
permohonan pengunduran diri diajukan tapi justru menetapkan paling lambat 30
hari sebelum tanggal pengunduran diri.

Apa syarat dan ketentuan mengenai pengunduran diri secara sukarela?

Pasal 162 ayat [3] UU No.13/2003 mengenai Ketenagakerjaan,

menyatakan bahwa syarat dan ketentuan untuk melakukan pengunduran diri
adalah :

1. Permohonan disampaikan selambat-lambatnya 30 (tiga puluh) hari

sebelum off (tidak lagi aktif bekerja). Hal ini dimaksudkan untuk memberi
kesempatan kepada pengusaha untuk mencari pengganti yang baru

134
 dan/atau melakukan transfer of knowledge bagi karyawan baru
(pengganti);
2. Tidak ada sangkutan “ikatan dinas”;
3. Harus tetap bekerja sampai hari yang ditentukan (maksimal 30 hari).

Apakah pekerja yang mengundurkan diri berhak mendapatkan uang pesangon

dan/atau uang penghargaan?

Dalam UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan tidak diatur

mengenai “hak pesangon” bagi pekerja yang mengundurkan diri secara sukarela.
Hak pesangon yang dimaksud disini adalah uang pesangon dan uang penghargaan
masa kerja.

Namun, bagi karyawan yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri

hanya berhak atas Uang Penggantian Hak (Pasal 162 ayat (1) UU No.13/2003).

Berdasarkan ketentuan Pasal 156 ayat (4) UU No.13/2003, Uang Penggantian Hak
meliputi:

1. Hak cuti tahunan yang belum diambil (belum gugur) saat timbulnya di
masa tahun berjalan, perhitungannya: 1/25 x (upah pokok + tunjangan
tetap) x sisa masa cuti yang belum diambil.
2. Biaya ongkos pulang ke tempat (kota) di mana diterima pada awal kerja
(beserta keluarga).
3. Uang penggantian perumahan/pengobatan 15%* dari UP dan UPMK
(berdasarkan Surat Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi kepada para
Kepala Dinas yang bertanggung jawab di bidang Ketenagakerjaan No.
600/MEN/SJ-HK/VIII/2005 tanggal 31 Agustus 2005).

*Catatan: Uang ini tidak didapatkan bagi yang resign (mengundurkan diri secara
sukarela), karena faktor perkaliannya (yakni Uang pesangon dan Uang
Penghargaan Masa Kerja) nihil. Sehingga: 15% x nihil = nol.

135
 Hal-hal lain yang timbul dari perjanjian (baik dalam perjanjian kerja,
dan/atau peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama), seperti bonus,
insentif dan lain-lain yang memenuhi syarat.

Hak Penggantian Hak di atas hanya dapat diperoleh jika syarat dan
ketentuan mengenai pengunduran diri (resign) dipatuhi dan/atau dipenuhi.
Maksudnya hak atas Uang Penggantian Hak hanya dapat diberikan jika syarat dan
ketentuan mengenai pengunduran diri sudah dijalankan sesuai ketentuan.
Walaupun pengusaha dapat melepaskan haknya jika pekerja menyimpang dari
ketentuan dimaksud, khususnya mengenai jangka waktu 30 hari sebelum benar-
benar off (tidak lagi aktif bekerja) atau melepaskan haknya atas ikatan dinas.

136
 BAB IX
AUDIT SDM

A. Pengertian Audit SDM

Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang konfrehensif terhadap
program-progam SDM. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap
berbagai aktivitas SDM yang terjadi dalam perusahaan dalam rangka memastikan
apakah aktivitas akivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan
efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas
berbagai kekurangan yang terjadi pada aktiviatas SDM yang diaudit untuk
meningkatkan kinerja dari program/aktvitas tersebut. Dari hasila audit dapat
diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak
dan berbagai hal dalam aktivitas SDM yan masih bisa ditingkatkan kinerjanya.

B. Manfaat Audit SDM

Ada beberapa manfaat dari audit SDM, antara lain
1. Mengidentifikasi kontribusi dari departemen SDM terhadap organisasi
2. Meningkatkan citra profesioanal departemen SDM
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi
karyawan departemen SDM.
4. Memperjeas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen SDM
5. Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM
6. Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM
7. Memastikan ketaatan terhadap hokum dan peraturan dalam praktik SDM
8. Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif
9. Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam departemen SDM
10. Memberikan evaluasi yang cermat terhadap system informasi SDM

C. Tujuan Audit SDM

Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan
tujuan dilakukannya audit tersebut, yaitu :

137
 1. Menilai efektivitas dari fungsi SDM
2. Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis,
efektif dan efisisen.
3. Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan
hokum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
4. Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap
aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM

D. Objek Audit SDM

Aspek SDM yang dapat diaudit cukup luas, karena SDM itu sendiri
mencakup fungsi perencanaan, fungsi pengembangan, fungsi pemeliharaan, fungsi
informasi, fungsi penghargaan dan penghukuman, serta fungsi peningkatan
kinerja. Dengan demikian jika dirinci, obyek yang dapat diaudit adalah sebagai
berikut:
1. Fungsi Perencanaan: Manpower Planning, Manpower Recruitment,
Manpower Fulfillment, Sourcing Candidate.
2. Fungsi Pengembangan: Training, Development, Coaching, Mentoring.
3. Fungsi Pemeliharaan: Industrial Relation, Coorporate Social
Responsibility.
4. Fungsi Informasi & Teknologi: Personnel Data Base, Sistem Informasi
Manajemen SDM (HRIS).
5. Fungsi Penghargaan dan Penghukuman: Compensation & Benefit,
Reward, Termination, Punishment.
6. Fungsi Peningkatan kinerja: Performance Management System, Pay for
Performance.
Aspek diatas merupakan sisi Hard Capabilities Organization karena masih
banyak berkutat dalam hal sistem dan prosedur. Perkembangan selanjutnya yang
bisa menjadi pertimbangan audit adalah mengaudit aspek Soft Organization,
antara lain:

138
 a. Budaya Organisasi
b. Audit Competency Staff SDM
c. Audit kepuasan terhadap fungsi SDM

E. Ruang Lingkup Audit SDM

Dalam pelaksanaan audit SDM untuk mendukung jalannya kegiatan-
kegiatan SDM perlu dilakukan pembatasan terhadap aspek yang akan di audit.
Secara garis besar, prospek audit SDM dilakukan terhadap fungsi SDM yang
berkaitan dengan kegiatan-kegiatan SDM yang dimulai dari perencanaan SDM,
perekrutan, penyeleksian, pelatihan, dan evaluasi kinerja SDM (Handoko, 1997).
Menurut Sherman & Bohlander, audit SDM memberikan peluang untuk:
1. Menilai efektivitas fungsi SDM
2. Memastikan ketaatan terhadap hukum, kebijakan, perturan dan prosedur
3. Menetapkan pedoman untuk penetapan standar
4. Memperbaiki mutu staf SDM
5. Meningkatkan citra dari fungsi SDM
6. Meningkatkan perubahan dan kreatifitas
7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari fungsi SDM
8. Memfokus staff SDM pada masalah masalah penting
9. Membawa SDM lebih dekat pada fungsi fungsi yang lain.

F. Instrumen-Instrumen Audit SDM

Dalam pengumpulan informasi tentang aktifitas-aktifitas SDM, ada
beberapa instrumen yang dapat membantu dalam menghimpun data aktivitas-
aktivitas sumber daya manusia, diantaranya:
1. Wawancara, wawancara dengan karyawan dan manajer adalah suatu
sumber informasi mengenai aktivitas sumber daya manusia. Komentar
mereka membantu tim audit mencari bidang-bidang yang membutuhakn
perbaikan. Kritik dari karyawan dapat menunjukkan tindakan-tindakan
yang harus diambil oleh departemen untuk memenuhi kebutuhan mereka.

139
 Demikian juga, sumbang saran manajer dapat mengungkapkan cara-cara
untuk memberikan mereka servis yang lebih baik.
2. Kuesioner, karena wawancara itu menyita waktu dan mahal serta kerap
hanya terbatas pada sedikit orang, banyak departemen sumber daya
manusia yang menggunakan kuesioner-kuesioner untuk memperluas
lingkup riset mereka. Selain itu, kuisioner juga dapat memberikan
jawaban-jawaban yang lebih terbuka dibandingkan wawancara tatap muka.
3. Informasi Eksternal, informasi adalah alat sentral dari tim audit.
Perbandingan-perbandingan luar memberikan kepada tim audit suatu
perspektif terhadapnya aktivitas-aktivitas perusahaan dapat dinilai.
4. Analisis Catatan
5. Eksperimen-Eksperimen Riset
6. Audit-Audit Internasional

G. Kegiatan-Kegiatan Auditor
Tiga bidang utama yang difokuskan pada Audit Sumber Daya Manusia
terdiri atas policy/management audit, performance/operasional audit, dan
financial audit.
1. Policy/Management Audit
Penilaian yang dilaksanakan secara sistematis dan independent, berorientasi ke
masa depan terhadap: keputusan dan kebijakan yang dilakukan oleh manajemen
yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas SDM melalui perbaikan pelaksanaan
fungsi manjemen, pencapaian rencana yang sudah ditetapkan serta pencapaian
sosial objektif.
2. Performance/Operasional Audit
Merupakan suatu kegiatan penilaian yang sistematis yang dilaksanakan secara
objective dan independent berorientasi atas masa depan untuk semua kegiatan
yang ada dalam suatu perubahan yang utamanya dalam bidang SDM.
3. Financial Audit
Mempunyai orientasi pengujian/penilaian secara independent dan objectif atas
tingkat kewajaran dan kecermatan serta data keuangan untuk memberikan

140
perlindungan keamanan asset perusahaan dengan melakukan evaluasi kelayakan
internal control yang di tetapkan. Audit ini sendiri dapat dilakukan dalam
beberapa situasi, diantaranya:
a. ketika dirasa diperlukan oleh manjemen puncak
b. ketika suatu kekuatan eksternal yang memaksa untuk dilakukan suatu
tinjauan
c. ketika suatu perusahaan yang signifikan dalam suatu dunia usaha yang
memaksa untuk melakukan konsiderasi ulang manajemen SDM
d. ketika seorang manajer baru yang merasa bertanggung jawab atas Dep.
SDM
e. ketika suatu keinginan spesialis SDM untuk meningkatkan praktek dan
sistem SDM perusahaan.

H. Proses Audit
Proses audit terdiri atas enam langkah:
1. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit SDM dan menekankan
berbagai manfat yang dapat diperoleh, serta mendapatkan dukungan
manajemen puncak.
2. Memilih personalia dengan berbagai ketrampilan dan menyusun tim audit,
serta memberikan pelatihan yang dibutuhkan.
3. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda
dalam organisasi.
4. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen
SDM.
5. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang
kemudian menindaklanjuti hasil evaluasi.
6. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan
sasaran operasi organisasi regular.

141
 BAB X

PERAN STRATEGI SDM

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN GLOBAL

A. Peran Strategi SDM dalam Menghadapi Persaingan Global

Perdagangan bebas tidak hanya terbatas pada ASEAN, tetapi antar negara-
negara di dunia. Untuk mengantisipasi perdagangan bebas ditingkat dunia, para
pemimpin negara ASEAN pada tahun 1992 memutuskan didirikannya AFTA (
ASEAN FreeTrade Area ) yang bertujuan meningkatkan keunggulan bersaing
regional karena produksi diarahkan pada orientasi pasar dunia melalui eliminasi
tarif/bea maupun menghilangkan hambatan tarif. Tarif diperkirakan akan berkisar
sekitar 0-5 persen, berarti relatif sangat rendah. Pada tahun 2000, terdapat 53.294
produk dalam IL ( inclusion list ) yang merupakan kurang lebih 83 dari semua
produk ASEAN.
Globalisasi ekonomi dan sistem pasar bebas dunia menempatkan Indonesia
bagian dari sistem tersebut. Indonesia dengan jumlah penduduk lebih dari 200 juta
orang akan merupakan pangsa pasar yang potensial. Fakta menunjukkan bahwa
akhir-akhir ini Indonesia “kebanjiran” barang-barang luar negeri seperti Cina,
Taiwan , dan Korea yang relatif murah harganya. Dengan demikian, perusahaan-
perusahaan Indonesia tidak hanya bersaing dengan perusahaan di dalam negeri
namun mereka mau tidak mau harus bersaing dengan perusahaan Multinasional
dan perusahaan-perusahaan dari negara lain. Kottel ( 1992 ) mengingatkan bahwa
globalisasi pasar dan kompetisi menciptakan suatu perubahan yang sangat besar.
Strategi yang tepat harus diaplikasikan untuk meraih keberhasilan melalui
pemanfaatkan peluang-peluang yang ada pada lingkungan bisnis yang bergerak
cepat dan semakin kompetitif. Tanpa ada kesesuaian antara strategi perusahaan
dan strategi SDM, maka hampir pasti perusahaan tersebut akan menghadapi
kesulitan.

142
B. Globalisasi dan SDM
Globalisasi bisnis terus tumbuh karena adanya pengaruh-pengaruhnya
seperti perubahan populasi, ketergantungan ekonomi, perserikatan regional, dan
kompetensi komunikasi global. SDM adalah rancangan sistem-sistem formal
dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara
efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. (Buku Human
Resources Management,Robert L. Mathis- John H. Jackson, Chapter 1)
Istilah globalisasi sebenarnya sudah sering dipergunakan sejak beberapa
tahun lalu. Namun, implikasi globalisasi pada manajemen SDM tampaknya masih
kurang diperhatikan secara proposional karena tolok ukur keefektifannya kurang
memiliki keterkaitan langsung dengan strategis bisnis. Fakta menunjukkan bahwa
peranan manusia dalam menunjang pengimplementasian suatu strategi
perusahaan, SBU ( Strategic Business Unit ) maupun fungsional sangat penting
dan menetukan. Alat ukur keefektifan organisasi dan aktivitas sumber daya
manusia perlu dirancang secara profesional. Capital intellectual dan
pengukurannya akhir-akhir ini sering dipertimbangkan sebagai alternatif yang
menjanjikan kendati pengimplementasiaannya tidak semudah yang diperkirakan.
Capra ( 1997 ) mengemukakan bahwa pergeseran paradigma mekanistik ke
paradigma holistik akan terus berjalan dengan sendirinya. Optimilisasi
keuntungan bukan merupakan penekanan utama karena banyak faktor lain seperti
misalnya SDM dan ikut menentukan kelangsungan hidup perusahaan.
Globalisasi adalah suatu kenyataan dan akan mempunyai dampak langsung
maupun tidak langsung pada kebanyakan aspek bisnis di Indonesia. Untuk
memenangkan persaingan di pasar global, perusahaan harus berupaya antara lain
dalam layanan yang luar biasa pada pelanggan, pengembangkan kemampuan-
kemampuan baru, produk baru yang inovatif, komitmen karyawan/wati,
pengelolaan perubahan melalui kerja sama kelompok. Perusahaan dituntut
berpikir global ( think globally dan act locally ) serta mempunyai visi dan misi
yang jauh berwawasan ke depan.
Kenyataan menunjukkan bahwa lebih dari seratus ribu lowongan pekerjaan
di Indonesia tidak terisi. Hal tersebut disebabkan antara lain karena

143
ketidaksesuaian antara job requirements dengan kompetensi calon. Tenaga
profesional asing masih banyak dipekerjakan untuk menduduki posisi-posisi
tertentu terutama di perusahaan besar yang berorientasi Internasional. Bahkan
tidak tertutup kemungkinan bahwa akan lebih banyak lagi expatriate. Menurut
BPS (2000), pada tahun 1999 dari 1,2 juta pencari kerja yang memenuhi
persyaratan untuk 0,5 juta lowongan kerja hanya o,4 juta orang. Hal ini jelas
memberi indikasi terjadi suatu mismatch antara kompetensi calon karyawan
dengan kompetensi yang dibutuhkan.
Pada tahun 2000 terdapat sekitar 141,2 juta tenaga kerja yang sekitar 61,50
persen berada di pulau Jawa. Kendati, menurut BPS, tingkat partisipasi angkatan
kerja (TPAK) merupakan ukuran yang menggambarkan jumlah angkatan kerja
untuk setiap 100 tenaga kerja mengalami sedikit kenaikan dari 67,22 persen
(1999) menjadi 67,75 persen pada tahun 2000 yang mengidentifikasikan sedikit
kenaikan mutu SDM, kita masih harus berupaya keras meningkatkan mutu SDM
engan membandingkannya minimal dengan mutu tenaga kerja di Asia Tenggara
misalnya dengan Singapura dan Malaysia.
Taylor ( 1994 ) mengemukakan beberapa tindakan yang harus dilakukan
dalam melakukan transformasi organisasi agar berhasil dan siap mengahadapi
masalah-masalah di masa depan yaitu :
a. Strectch goals yang mensyaratkan bahwa sasaran harus spesifik dan dapat
diukur.
b. Visi masa depan.
c. Struktur yang ramping.
d. Budaya baru yang mengacu pada profesionalisme, keterbukaan dan
kerjasama kelompok.
e. Berorientasi pada mutu atau layanan berkelas dunia.
f. Manajemen prestasi; mensyaratkan setiap individu memberikan produk
berkualitas dan layanan yang memuaskan.
g. Inovasi menyeluruh.
h. Kemitraan dan jaringan kerja.

144
C. Strategi Sumber Daya Manusia
Randal Schuler (1994), mendifinisikan strategi sumber daya manusia
sebagai berikut :
........ getting the strategy of the bussiness implemented affectively ..... getting
everybody from the top of the human organization ti the bottom doing things that
make the bussiness successful.
Mengacu pada definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi SDM
berkaitan dengan misi, visi, strategi perusahaan, SBU ( Strategy Business Unit )
dan juga strategi fungsional. Ketidaksesuaian antara strategi SDM dan strategi
perusahaan akan mempengaruhi pancapaian sasaran perusahaan. Sebaliknya
kesesuaian antara strategi perusahaan dan strategi SDM perlu diupayakan
mendorong kreativitas dan inovasi karyawan dalam mencapai sasaran perusahaan.
Dalam menentukan strategi SDM, faktor-faktor eksternal perlu
dipertimbangkan mengacu pada future trends and needs, demand and supply,
peraturan pemerintah, kebutuhan manusia pada umumnya dan karyawan pada
khususnya, potensi penting, perubahan-perubahan sosial, degrafis, budaya
maupun nilai-nilai, teknologi. Kecendrungan perubahan lingkungan akan
mempengaruhi perubahan strategi perusahaan yang juga berarti bahwa strategi
SDM pun perlu dipertimbangkan ulang, dan kemungkinan besar perlu
disesuaikan.
Salah satu kunci yang sangat penting dalam meraih keuntungan kompetitif
adalah melalui pengelolaan sumber daya manusia secara efektif. Sebab itu
network structure dan budaya perusahaan yang mengacu pada inovasi, kreativitas
dan belajar berkesinambungan ( continuous learning ) akan merupakan pilihan
yang tepat bagi perusahaan-perusahaan yang ingin survive dan berkembang.
Desain SDM berkaitan dengan desain pekerjaan yang mengacu pada JCM
(Job Characteristic Model). Hackman and Oldham (1976) mengemukakan bahwa
JCM terdiri dari task identity, task significance, task variety, authority, dan
feedback yang berimplikasi pada struktur organisasi. Dalam mendesain pekerjaan
perlu juga dipertimbangkan kompetensi, motivasi dan nilai-nilai karyawan.

145
 Pendidikan berperan besar dalam meningkatkan mutu SDM sebab itu mutu
pendidikan di Indonesia perlu ditingkatkan baik secara kuantitas maupun secara
kualitas. Kurikulum dan sistem belajar mengajar perlu ditinjau kembali dan
ditingkatkan. Pelatihan-pelatihan yang efektif perlu durancang untuk
meningktakan kualitas SDM.
Aset SDM yang perlu dievaluasi adalah bobot/kualitas dan potensi SDM
yang dimiliki saat ini, kebijakan-kebijakan SDM, sistem pengadaan, pemeliharaan
dan pelatihan pengembangan, nilai-nilai yang ada baik yang positif maupunyang
negatif serta kemampuan mengelola keragaman SDM. Berkaitan dengan aset
SDM suatu perusahaan, dalam menyusun strategi SDM perlu dievaluasi sejauh
mana elemen-elemen organisasi sudah sesuai strategi korporat, SBU, visi, misi,
sasaran perusahaan. Disamping perlu dirancang suatu alat ukur (human resource
measurement) untuk mengetahui mutu dan kuantitas SDM, potensi SDM serta
keterkaitan strategi SDM dengan performance perusahaan. IGM Mantera,
misalnya mengemukakan pengukuran keberhasilan karyawan berdasarkan jenis
ketrampilan yaitu :
1. Untuk ketrampilan profesional dipergunakan vitality index.
2. Untuk ketrampilan manajerial diukur dari kesiapan suksesi.
Untuk mengevaluasi SDM perlu dipertimbangkan 4 faktor sebagai berikut :
1. Tingkat strategis, antara lain misi, visi dan sasaran organisasi.
2. Faktor internal SDM, antara lain : aset SDM, kualifikasi SDM, aktivitas
SDM : pengadaan, pemeliharaan, pelatihan dan pengembangan, serta
kebijakan-kebijakan SDM.
3. Faktor-faktor ekternal, antara lain demografis, perubahan sosial, budaya,
teknologi, politik, peraturan pemerintah, pasar tenaga kerja dan isu
Internasional (misalnya : HAM dan ekologi).
4. Faktor organisasional, antara lain struktur, strategi perusahaan, budaya
perusahaan, dan strategi SDM.

146
D. Pertimbangan Konseptual dalam Memilih Strategi SDM
Organisasi yang belajar (learning organization) merupakan salah satu
pendekatan yang tepat dalam mengembangkan sumber daya manusia untuk
mengatisipasi masa depan. Komitmen dan lemauan belajar semua tingkat
karyawan/wati merupakan dasar organisasi unggul masa depan. Learning
organization membahas 5 komponen dasar sebagai berikut :
a. Personal matery membahas suatu penguasaan terpadu dan tuntas suatu
pengetahuan dan ketrampilan tertentu.
b. Mental models memberi dorongan yang kuat terhadap tindakan karyawan.
Tryst merupakan kunci sesorang dalam membangun organisasi
pembelajar. Komponen ini memberikan suatu arah cara bertindak.
c. Shared vision merupakan suatu kekuatan atau dorongan agar karyawan
secara bersama-sama komit dan mau belajar secara terus-menerus.
d. Team learning merupakan proses pengembangan individu melalui
kelompok kerja dengan cara diaolog dan diskusi.
e. Systems thingking merupakan salah satu komponen yang menyatukan dan
memadukan komponen-komponen lain membentuk suatu kesatuan yang
bermakna.
Akhir-akhir ini tindakan downsizing menjadi sangat populer dan bahkan
sering dilakukan tanpa pertimbangan yang matang sehingga berakibat fatal karena
banyak karyawan yang tetap di perusahaan menjadi kurang bermotivasi.
Sonnenfeld dan Peiperl ( 1991 ) mengembangkan suatu model tipologi perusahaan
dan implikasinya pada strategi SDM sebagai berikut :
a. Fortress. Perusahaan menekankan pada kelangsungan hidup. Keamanan
terhadap pekerjaan kurang bahkan tidak dijamin. Misalnya hotel, retailing.
Strategi SDM adalah retrenchment. Berada dalam lingkungan yang sangat
kompetitif sehingga implementasi strategi kurang sistematik dan konsiten.
b. Academy. Perusahaan menekankan pada spesialisasi jabatan. Pada
umumnya perusahaan ini cenderung merekrut fresh graduate kemudian
diarahkan dan dibina menjadi specialist pada pekerjaan tertentu. Kendati

147
 perusahaan berorientasi pada pembinaan karyawan dari awal, perusahaan
kadang-kadang juga merekrut outsider untuk posisi tertentu.
c. Club. Perusahaan ini menekankan loyalitas, komitmen, senioritas dan
pengalaman. Pada club, para manajernya cenderung generalist, sebab itu
strategi SDM cenderung berorientasi pada retensi, pemeliharaan, dan
kontribusi kelompok. Perusahaan bertipologi ini berupaya meningkatkan
keefisienannya dalam mengendalikan biaya, memelihara mutu, dan
mengutamakan layanan pada pelanggan.
d. Baseball-Team. Perusahaan menekankan pada inovasi. Kreativitas
memegang peranan penting dalam perusahaan ini. Penilaian prestasi lebih
berorientasi pada hasil.
Mengacu pada setiap tipologi, perusahaan perlu mempersiapkan strategi
SDM yang efektif dengan mempertimbangkan antara lain penanaman budaya
perusahaan yang sesuai, mengimplementasi aktivitas SDM yaitu pengadaan,
pemeliharaan, pelatihan, dan pengembangan secara tepat. Strategi SDM masa
depan harus mendukung inovasi- continuous innovativeness dan long-term
employment oriented human resources strategy—untuk menjawab tuntutan
pelanggan antara lain menghendaki faktor-faktor mutu, fungsi, harga, layanan,
dan kecepatan layanan.

E. Aktivitas SDM dalam Menghadapi Bisnis “Global”

Dengan mengacu pada karakteristik bisnis masa depan (globalisasi), serta
memperhatikan masalah-masalah SDM yang dihadapi oleh perusahaan di
Indonesia, maka perlu dirumuskan dan diimplementasi strategi SDM yang tepat
dengan mempertimbangkan aktivitas-aktivitas manajemen antara lain sebagai
berikut :
1. Prediksi SDM perlu dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif melalui
penelitian SDM.
2. Rekrutmen dan seleksi harus mendasarkan pada faktor kemampuan,
kepribadian yang positif, bermotivasi tinggi, nilai-nilai yang menunjang
misi, visi serta strategi masa depan misalnya kreativitas kemampuan

148
 berubah cepat, potensi berkembang, serta berkemampuan dan kemauan
belajar terus-menerus.
3. Pemeliharaan perlu dilakukan dengan memperhatikan hak dankewajiban
karyawan secara saksama. Kompensasi yang mendasarkan pada suatu
pertimbangan yang efektif dan adil. Insentif atau tunjangan harus
dipertimbangkan dengan seksama dan berdasarkan prestasi.
4. Memperhatikan faktor-faktor eksternal – strategi perusahaan yang
berorientasi global, lingkungan bisnis dan lain-lain.
5. Kesimpulan
Dengan dimulainya perdagangan bebas yang antara lain : diawalinya
realisasi persetujuan AFTA, pemerintah dan pelaku bisnis harus siap
menghadapinya dengan mempersiapkan strategi bisnis dan khususnya SDM agar
mampu bersaing dalam skala dunia.
Ditingkat makro, dalam menghadapi tantangan globalisasi perusahaan atau
pelaku bisnis, pemerintah, dan akademisi perlu mengembangkan tenaga kerja
nasional melalui program-program terpadu dan nyata seperti miasalnya
pemyusunan kurikulum pendidikan yang mengacu pada dunia usaha, dan
pemberian pelatihan-pelatihan praktis. Kendati cukup berat, kita harus optimis
dan segera menentukan dan menjalankan strategi yang tepat dalam meningkatkan
mutu SDM/tenaga kerja ditingkat nasional kita agar kita tidak tertinggal jauh
dalam percaturan bisnis dunia.

F. Kondisi SDM Aparatur Saat ini

Kondisi saat ini menunjukkan bahwa SDM aparatur yang ada sangat jauh
dari apa yang diharapkan. Potret SDM aparatur saat ini yang menunjukkan
profesionalisme rendah, banyaknya praktek KKN yang melibatkan aparatur,
tingkat gaji yang tidak memadai, pelayanan kepada masyarakat yang berbelit-
belit, kurang kreatif dan inovatif, bekerja berdasarkan juklak dan juknis serta
mungkin masih banyak potret negatif lainnya yang intinya menunjukkan bahwa
aparatur di Indonesia masih lemah.

149
 Gambaran tersebut memberikan dorongan bagi kita untuk melakukan
perubahan pada SDM aparatur Indonesia (kita sebut dengan istilah Reformasi
Birokrasi). Reformasi telah melahirkan berbagai perubahan dalam sistem
penyelenggaraan pemerintahan, salah satunya adalah perubahan sistem
pemerintahan daerah sejak diberlakukannya UU No. 22 Tahun 1999 yang
kemudian disempurnakan dengan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang
Pemerintahan Daerah. Perubahan mendasar pada undang-undang ini terletak pada
paradigma yang digunakan, yaitu dengan memberikan kekuasaan otonomi melalui
kewenangan-kewenangan untuk menyelenggarakan urusan rumah tangga
daerahnya, khususnya kepada Daerah Kabupaten dan Daerah Kota, dengan
berpedoman kepada peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam kerangka
Negara Kesatuan RI.

Melalui undang-undang ini Bangsa Indonesia telah mengambil langkah

untuk meninggalkan paradigma pembangunan sebagai pijakan pemerintah untuk
beralih kepada paradigma pelayanan dan pemberdayaan masyarakat. Perubahan
paradigma ini tidak berarti bahwa Pemerintah sudah tidak lagi memiliki komitmen
untuk membangun, tetapi lebih pada meletakkan pembangunan pada landasan
nilai pelayanan dan pemberdayaan

Terjadinya perubahan sistem pemerintahan daerah tersebut berimplikasi

pada perubahan UU Nomor 8 Tahun 1974 menjadi UU No. 43 Tahun 1999
tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Perubahannya yang paling mendasar adalah
tentang manajemen kepegawaian yang lebih berorientasi kepada profesionalisme
SDM aparatur (PNS), yang bertugas memberikan pelayanan kepada masyarakat
secara jujur, adil, dan merata dalam penyelenggaraan tugas negara, pemerintahan
dan pembangunan, tidak partisan dan netral, keluar dari pengaruh semua golongan
dan partai politik dan tidak diskriminatif dalam memberikan pelayanan kepada
masyarakat.

Untuk melaksanakan tugas pelayanan masyarakat dengan persyaratan

yang demikian, SDM aparatur dituntut memiliki profesionalisme, memiliki

150
wawasan global, dan mampu berperan sebagai unsur perekat Negara Kesatuan
Republik Indonesia. Lahirnya Undang-Undang No. 43 Tahun 1999 sebagai
penganti UU No. 8 Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian tersebut
membawa perubahan mendasar guna mewujudkan SDM aparatur yang
profesional yaitu dengan pembinaan karir Pegawai Negeri Sipil yang
dilaksanakan atas dasar perpaduan antara sistem prestasi kerja dan karir yang
dititikberatkan pada sistem prestasi kerja yang pada hakekatnya dalam rangka
peningkatan pelayanan publik.

Manajemen pelayanan pada sektor publik sebagai suatu keseluruhan

kegiatan pengelolaan pelayanan yang dilakukan oleh pemerintah dituntut
memiliki karakteristik, memiliki dasar hukum yang jelas dalam
penyelenggaraannya, memiliki kelompok kepentingan yang luas termasuk
kelompok sasaran yang ingin dilayani memiliki tujuan social serta akuntabel pada
publik. Sejalan dengan perkembangan manajemen penyelenggaraan negara, dan
dalam upaya mewujudkan pelayanan prima dan berkualitas, paradigma pelayanan
publik berkembang dengan fokus pengelolaan yang berorientasi pada kepuasan
pelanggan (customer-driven government) yang dicirikan dengan lebih
memfokuskan diri pada fungsi pengaturan, pemberdayaan masyarakat, serta
menerapkan sistem kompetisi dan pencapaian target yang didasarkan pada visi,
misi, tujuan, dan sasaran. Pada prinsipnya, di dalam diri setiap aparatur
pemerintah melekat peran, tugas, dan tanggung jawab yang dilandasi oleh nilai,
kode etik, dan moral.

Pelayanan publik adalah suatu bentuk kegiatan pelayanan yang

dilaksanakan oleh instansi pemerintah baik di pusat, di daerah, BUMN, dan
BUMD dalam bentuk barang maupun jasa dalam rangka pemenuhan kebutuhan
(kepuasan) masyarakat sesuai peraturan perundangan-undangan yang berlaku.
Seiring dengan berlakunya otonomi daerah, maka tingkat pelayanan di tingkat
lokal akan sangat benarbenar bisa dirasakan oleh masyarakat di dalam
peningkatan kualitas pelayanan publik. Ini berarti bahwa SDM aparatur
merupakan sebagian dari keseluruhan elemen system pelayanan publik yang

151
begitu luas dan kompleks, karena tugas dan fungsi SDM aparatur yang begitu
penting dan strategis. Dewasa ini, fungsi SDM aparatur menjadi lebih kompleks
tidak sekedar fungsi pengaturan, pengelolaan, dan pengendalian saja, akan tetapi
lebih berorientasi pada fungsi pemberdayaan (empowering), kesempatan
(enabling), keterbukaan (democratic), dan kemitraan (partnership) dalam
pengambilan keputusan, pembuatan dan pelaksanaan kebijakan dalam upaya
pelayanan publik.

Tugas pokok dan fungsi dari SDM aparatur pada intinya adalah menjadi
pelayan masyarakat yaitu memberikan pelayanan yang baik kepada masyarakat;
menjadi stabilisator yaitu sebagai penyangga persatuan dan kesatuan bangsa;
menjadi motivator yaitu memberdayakan masyarakat agar terlibat secara aktif
dalam pembangunan; menjadi innovator dan creator yaitu menghasilkan inovasi-
inovasi baru dalam pelayanan masyarakat agar menghasilkan pelayanan yang
baru, efektif dan efisien dan menjadi inisiator yaitu selalu bersemangat mengabdi
dengan berorientasi pada fungsi pelayanan, pengayoman, dan pemberdayaan
masyarakat yang dilandasi dengan keikhlasan dan ketulusan. Dalam
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya tersebut, tentu saja perlu diperhatikan
hak dari aparatur itu sendiri, yaitu mendapatkan kehidupan yang sejahtera baik
dari aspek material maupun spiritual.

G. Kualifikasi SDM Yang Diperlukan Masa Depan

Tuntutan kebutuhan masyarakat yang akan datang ditandai dengan

dominasi teknologi komunikasi, sebagian besar pekerjaan terletak pada sektor jasa
dan informasi. Informasi merupakan kekuatan dan kekuasaan pada zaman pasca
modern. Dunia sedang bergulat dalam masa transisi menuju ekonomi jasa.
Teknologi komunikasi menghilangkan batas ruang dan waktu. Pertukaran
informasi di antara penduduk dunia berlangsung dengan cepat dalam jumlah yang
banyak. Manusia harus bereaksi dengan cepat, padahal alternatif yang tersedia
sangat beragam. Karena luasnya perubahan yang terjadi seluruh aspek kehidupan

152
kita terpengaruh keluarga, pekerjaan, pendidikan, rekreasi, bahkan kehidupan
beragam.

Manusia dikatakan sehat secara psikologis bila dapat memberikan reaksi

yang tepat pada lingkungannya, bila ia bias menyesuaikan diri dengan baik,
memiliki kemampuan beradaptasi memberikan kesan bahwa ia mampu
memahami dan mengendalikan lingkungan.

Jadi orang yang matang atau memperhatikan mutu unjuk kerja yang tinggi
tidak hanya memiliki kemampuan dan pengetahuan untuk mengerjakan tugas, tapi
juga memiliki rasa kepercayaan pada diri sendiri dan merasa baik dari apa yang
dilakukannya. Mampu mengadakan segala perubahan karena salah satu ciri
kehidupan adalah perubahan. Mereka yang tidak mengikuti perubahan zaman
akan tinggal menjadi manusia yang konservatif dan menghalangi kemajuan.
Personil yang memiliki mutu unjuk kerja tinggi akan lebih peka (sensitif) terhadap
nilai-nilai yang sifatnya rohani atau spiritual, pertumbuhan kepribadian tidak
menyimpang dengan norma.

H. Strategi Pengembangan SDM melalui Pendidikan dan Pelatihan

Dari sudut pandang langsung organisasi, pengembangan seseorang di

tempat kerja dapat membantunya untuk secara lebih kompeten melakukan
pekerjaannya. Ini akan makin meningkatkan produktivitasnya sendiri dan
produktivitas organisasi tersebut. Pengembangan staf yang ada pun jauh lebih
murah daripada merekrut dan mendidik karyawan-karyawan baru. Berinvestasi
dalam orang dan pengembangannya akan mengurangi biaya operasi organisasi
dan menghasilkan kepuasan pelanggan yang lebih [Link] yang paling
sederhana dari pertanyaan mengapa pelatihan dan pengembangan tenaga kerja
harus dikembangkan adalah jika perusahaan tidak mengembangkannya, maka
perusahaan akan kehilangan karyawannya.

Organisasi yang tidak memberi harapan bagi orang-orang yang

mempunyai keterampilan kemungkinan hanya akan memiliki staf yang tidak

153
terampilan dan tidak dapat diandalkan. Dalam kata – kata yang lebih positif,
manusia yang berkembang adalah sumber yang lebih berharga.

Pengembangan sering diartikan pelatihan dan terlalu sering pelatihan itu

berarti kursus. Namun, sebenarnya pengembangan adalah suatu proses yang jauh
lebih luas dan lebih kaya daripada hanya mengikuti kursus pelatihan. Belajar
seumur hidup yang sesungguhnya dapat terjadi dalam bentuk berbagai cara,
lingkungan social, hubungan dan pembicaraan.

Untuk pembinaan serta pengembangan sumber daya manusia diperlukan

suatu strategi tertentu, sehingga hasil yang diharapkan bisa tercapai. Henry
Mintzberg yang menjelaskan bahwa, A strategy is the pattern or plan that
integrates an organization’s gloals, policies, and action sequences into a cohesive
whole. (Henry Mintzberg, 1982:5). Farky Gaffar menegaskan bahwa strategi
adalah mekanisme organisasi yang menjabarkan visi secara operasional dan
menterjemahkan kebijaksanaan dalam bentuk tindakan nyata. Strategi adalah cara
yang tepat untuk melaksanakan kebijakan (1994:7).

Strategi yang dapat ditempuh dalam pembinaan pengembangan SDM

dalam manajemen dimulai dari pengkajian kebutuhan (need assesment) untuk
suatu program, persiapan dan pelaksanaan pendidikan, evaluasi dan pembinaan
untuk meningkatkan effisiensi dan efektivitas implementasi pendidikan dan
pelatihan. Mengembangkan kerja sama dengan pihak pemakai untuk mendukung
pelaksanaan pendidikan dan pelatihan merupakan strategi yang cukup penting.
Kegiatan tersebut akan dibahas satu persatu berikut ini.

1. Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment)

Salah satu kegiatan dalam pengkajian ini adalah mengkaji mutu unjuk
kerja personil. Agar perencanaan pendidikan dan pelatihan mencapai sasaran,
maka organisasi pemakai perlu mengkaji mutu unjuk kerja personil di
lingkungannya secara komprehensif. Daniel L. Stufflebeam dkk (1985:6-7)

154
mengemukakan beberapa definisi kebutuhan dalam mengkaji kebutuhan adalah
sebagai berikut:

Kebutuhan akan pendidikan dan pelatihan bukan hanya dilakukan secara

kuantitatif tapi perlu dilakukan secara komprehensif yakni dengan mengkaji dan
menginventarisasi mutu unjuk kerja personil yang ada sekarang dengan yang
seharusnya untuk mampu menyelesaikan pekerjaan.

2. Persiapan dan Pelaksanaan Pendidikan dan Pelatihan

Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan memerlukan persiapan. Di antara

persiapan itu adalah membuat kebijakan pertemuan dengan penatar, membuat
jadwal, mempersiapkan fasilitas proses belajar mengajar.

Untuk membuat persiapan pendidikan dan pelatihan Diklat perlu

mengadakan pertemuan dengan seluruh penatar. Kita tidak boleh berasumsi
bahwa silabi sudah cukup memadai untuk pegangan menyampaikan materi.
Pertemuan dengan seluruh penatar pada dasarnya untuk mencegah terlalu jauh
menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan. Koordinasi di antara adanya
pertemuan bersama semua gerak langkah terkoordinasi dengan baik.

Pertumbuhan kepribadian (personal growth) diharapkan tumbuh sikap

yang positif terhadap keseluruhan tugas pengabdiannya, dan kedewasaan
bertindak. Pemahaman, penghayatan, dan penampilan nilai-nilai yang seyogyanya
dianut oleh seorang pemimpin. Penampilan untuk menjadikan dirinya sebagai
panutan dan teladan bagi stafnya. Peserta sebagai input diasumsikan sudah
memiliki (K) Knowledge: Pengetahuan, (S) Skill: Ketrampilan, dan (A) Atitude:
Sikap. Setelah selesai mengikuti pendidikan diharapkan lebih menekankan pada
perubahan Atitude (Sikap), setelah itu Skill (Ketrampilan), dan terakhir memiliki
knowledge (pengetahuan). Upaya untuk menguasai KSA menjadi ASK tidak
hanya dalam semboyan tapi diwujudkan dalam setiap penyampaian aspek
kurikulum, dengan terintegratif dalam setiap proses belajar mengajar. Aspek
tersebut memang tidak terlihat secara eksplisit dalam kurikulum, aspek tersebut

155
seakan-akan tersembunyi di dalam setiap piranti, dan nyata hingga tidak perlu
penyampaian secara monolitik.

a. Performance instruktur mencakup aspek-aspek:

1. Kemampuan profesional,
2. Kemampuan sosial,
3. Kemampuan personal.
b. Ketiga standar umum ini sering dijabarkan sebagai berikut:

(Johnson, 1980). Kemampuan profesional seorang pelatih atau instruktur

meliputi:

1. Penguasaan materi pelajaran yang terdiri dari bahan yang akan diajarkan,
dan konsep dasar keilmuan dari bahan yang diajarkan itu:
2. Penguasaan dan penghayatan atas landasan dan wawasan kependidikan
dan keguruan;
3. Penguasaan proses kependidikan, keguruan dan pembelajaran siswa.
Kemampuan sosial menyangkut kemampuan menyesuaikan diri kepada
tuntutan kerja dan lingkungan sekitar pada waktu membawakan tugasnya
sebagai instruktur. Kemampuan personal (pribadi) mencakup:
a. Penampilan sikap yang positif terhadap keseluruhan tugasnya
sebagai seorang pelatih beserta unsur unsurnya
b. Pemahaman, penghayatan, dan penampilan nilai yang seyogyanya
dianut oleh seorang instruktur:
c. Penampilan upaya untuk menjadikan dirinya panutan dan teladan
bagi peserta latihan.

156
 BAB XI
PENYUSUNAN PERSONALIA

A. Pengertian Penyusunan Personalia

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan
penarikan, penetapan, pemberitahuan latihan, dan pengembangan anggota-anggota
organisasi. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana organisasi menentukan
kebutuhan sumber daya manusia sekarang dan di waktu yang akan datang.
Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan
tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya
sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan. Tetapi fungsi ini
berhubungan erat dengan fungsi pengorganisasian, dimana pengorganisasian
mempersiapkan ” kendaraan ”-nya dan peyusunan personalia mengisi ”
pengemudi ”-nya yang sesuai gengan posisi kerja yang ada. Akhirnya, fungsi
penyusunan personalia harus dilaksanakan oleh semua manajer, baik mereka
mengolah perusahan besar ataupun menjadi pemilik perusahan kecil.
Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai
serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan
kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-
posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe
lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh
faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung
mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di
dalam organisasi.
Proses penyusunan personalia :
a. perencanaan sumber daya manusia
b. penarikan pengadaan calon – calon personalia
c. seleksi
d. pengenalan orientasi
e. pelatihan dan pengembangan

157
 f. penilaian pelaksaan kerja
g. pemberian balas jasa dan penghargaan
h. perencanaan dan pengembangan karir

B. Perencaan Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya
fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan
lingkungannya, sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk
memenuhi kepuasannya.

Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:

“Perencanaan sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan

sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan
kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.
George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan
bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai
kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat,
yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

Perencanaan SDM merupakan proses analisis dan identifikasi tersedianya

kebutuhan akan sumber daya manusia sehingga organisasi tersebut dapat
mencapai tujuannya.

C. Kepentingan Perencanaan SDM

Ada tiga kepentingan dalam perencanaan sumber daya manusia (SDM),

yaitu:

a. Kepentingan Individu.
b. Kepentingan Organisasi.

158
 c. Kepentingan Nasional.

D. Komponen-Komponen Perencanaan SDM

Terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan dalam perencanaan

SDM, yaitu:

1. Tujuan

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan

individu, organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah
menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang
akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam
pelaksanaan tugas.

2. Perencanaan Organisasi

Perencanaan Organisasi merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan

untuk mengadakan perubahan yang positif bagi perkembangan organisasi.
Peramalan SDM dipengaruhi secara drastis oleh tingkat produksi. Tingkat
produksi dari perusahaan penyedia (suplier) maupun pesaing dapat juga
berpengaruh. Meramalkan SDM, perlu memperhitungkan perubahan teknologi,
kondisi permintaan dan penawaran, dan perencanaan karir.

Kesimpulannya, PSDM memberikan petunjuk masa depan, menentukan

dimana tenaga kerja diperoleh, kapan tenaga kerja dibutuhkan, dan pelatihan dan
pengembangan jenis apa yang harus dimiliki tenaga kerja. Melalui rencana
suksesi, jenjang karier tenaga kerja dapat disesuaikan dengan kebutuhan
perorangan yang konsisten dengan kebutuhan suatu organisasi.

E. Syarat–Syarat Perencanaan SDM

Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan direncanakannya.
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang SDM.

159
Harus mempunyai pengalaman luas tentang job analysis, organisasi dan situasi
persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan teknologi masa depan.
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan perburuhan pemerintah.

F. Proses Perencanaan SDM

Strategi SDM adalah alat yang digunakan untuk membantu organisasi

untuk mengantisipasi dan mengatur penawaran dan permintaan SDM. Strategi
SDM ini memberikan arah secara keseluruhan mengenai bagaimana kegiatan
SDM akan dikembangkan dan dikelola.

Pengembangan rencana SDM merupakan rencana jangka panjang.

Contohnya, dalam perencanaan SDM suatu organisasi harus mempertimbangkan
alokasi orang-orang pada tugasnya untuk jangka panjang tidak hanya enam bulan
kedepan atau hanya untuk tahun kedepan. Alokasi ini membutuhkan pengetahuan
untuk dapat meramal kemungkinan apa yang akan terjadi kelak seperti perluasan,
pengurangan pengoperasian, dan perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi
organisasi tersebut.

G. Prosedur perencanaan SDM

a. Menetapkan secara jelas kualitas dan kuantitas SDM yang dibutuhkan.
b. Mengumpulkan data dan informasi tentang SDM.
c. Mengelompokkan data dan informasi serta menganalisisnya.
d. Menetapkan beberapa alternative.
e. Memilih yang terbaik dari alternative yang ada menjadi rencana.
f. Menginformasikan rencana kepada para karyawan untuk direalisasikan.

Metode PSDM ,dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode
nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman,
imajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaanya saja. Rencana SDM
semacam ini risikonya cukup besar, misalnya kualitas dan kuantitas tenaga kerja

160
tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya timbul mismanajemen dan
pemborosan yang merugikan perusahaan.

Metode ilmiah diartikan bahwa PSDM dilakukan berdasarkan atas hasil

analisis dari data, informasi, dan peramalan (forecasting) dari perencananya.
Rencana SDM semacam ini risikonya relative kecil karena segala sesuatunya telah
diperhitungkan terlebih dahulu.

H. Pengevaluasian Rencana SDM

Jika perencanaan SDM dilakukan dengan baik, akan diperoleh

keuntungan-keuntungan sebagai berikut:

a. Manajemen puncak memiliki pandangan yang lebih baik terhadap dimensi

SDM atau terhadap keputusan-keputusan bisnisnya.
b. Biaya SDM menjadi lebih kecil karena manajemen dapat mengantisipasi
ketidakseimbangan sebelum terjadi hal-hal yang dibayangkan sebelumnya
yang lebih besar biayanya.
c. Tersedianya lebih banyak waktu untuk menempatkan yang berbakat
karena kebutuhan dapat diantisipasi dan diketahui sebelum jumlah tenaga
kerja yang sebenarnya dibutuhkan.
d. Adanya kesempatan yang lebih baik untuk melibatkan wanita dan
golongan minoritas didalam rencana masa yang akan datang.
Pengembangan para manajer dapat dilaksanakan dengan lebih baik.

1. Kendala-kendala PSDM

a. Standar kemampuan SDM

Standar kemampuan SDM yang pasti belum ada, akibatnya informasi
kemampuan SDM hanya berdasarkan ramalan-ramalan (prediksi) saja yang
sifatnya subjektif. Hal ini menjadi kendala yang serius dalam PSDM untuk
menghitung potensi SDM secara pasti.

161
 b. Manusia (SDM) Mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai sepenuhnya seperti
mesin. Hal ini menjadi kendala PSDM, karena itu sulit memperhitungkan segala
sesuatunya dalam rencana. Misalnya, ia mampu tapi kurang mau melepaskan
kemampuannya.
c. Situasi SDM
Persediaan, mutu, dan penyebaran penduduk yang kurang mendukung
kebutuhan SDM perusahaan. Hal ini menjadi kendala proses PSDM yang baik dan
benar.
d. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi, jenis kelamin,
WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk membuat rencana yang baik dan tepat

I. Penarikan Dan Seleksi Karyawan

Proses seleksi di mulai salah semua lamaran memenuhi syarat dan di
terima. Proses ini melibatkan serangkaian tahap yang menambah komplektivitas
sebelum pegawai di ambil. Jadi proses seleksi adalah Serangkaian kegiatan yang
di gunakan untuk memutuskan apakah pelamar di terima atau tidak. Langkah-
langkah ini mencakup pemanduan kebutuhan pelamar dan organisasi. Dalam
banyaknya personalia penarikan dari seleksi di gabungkan dan disebut dengan
istilah Employedment pansel.
Proses seleksi adalah Pusat manajemen kepegawaian dan requitment
dilakukan untuk membantu proses seleksi ini. Bila seleksi diadakan tidak tepat
maka daya upaya sebelumnya akan sia-sia saja oleh karena itu tidaklah berlebihan
bila di nyatajkan bahwa seleksi adalah kunci sukses manajeme kepegawaian.
Bahwa kunci sukses organisasi.
1. Metode seleksi
Menurut Manullang merupakan dasar penyeleksian yaitu:
a. Keahlian Mencakup 3 aspek :Tehnikal skill, human skill, dan konseptual
skill.
b. pengalaman kerja.

162
 c. Umur.
d. Jenis kelamin.
e. Keadaan fisik.
f. Perfonmance (penampilan)
g. Bakat.
h. Temperamen.
i. Karakter.
2. Untuk Eksternal
a. Penerimaan pendahuluan.
b. Test-test penerimaan.
c. Wawancara seleksi.
d. Pemeriksaan referensi.
e. Evaluasi medis (test kesehatan).
f. Wawancara kepada atasan langsung.
g. Keputusan.
Psikologi test di lakukan yaitu di lakukian berbagai peralatan test yang
mengatur menguji keberanian temperamen kecerdasan, ketrampilan dan prestasi.
Bentuk-bentuk Test Ini Mencakup
a. Intelegensi test.
b. Pesonality test.
c. Aptuted test (bakat).
d. Interes test.
e. Achiment test.
f. Knowledged test.
g. Fermonce test.

J. Latihan Dan Pengembangan Karyawan

Hasil Seleksi Di Tempatkan Dan Mengikuti Program.
1. Program Orientasi Dan Induksi.
Yaitu memperkenalkan para pegawai baru dengan peranan atau kedudukan
mereka dengan organisasi dan dengan para pegawai lainnya terutama para

163
pegawai senior. Penanggung jawab program organisasi ini adalah bagian
kepegawaian dan atasan langsung. Program orientasi ini akan menurunkan
perasaan terasing/cemas dari pegawai baru dan mereka melaksanakan bahagian
organisasi perusahaan dan secara lebih cepat merasa lebih di perhatikan. Hal ini
penting karena dengan kecemasan yang rendah tugas dapat di kerjakan dengan
baik. Program orientasi merupakan proses yang berkelanjutan adaptasi dan
bersosialisasi. Tetapi program orientasi tidak menjamin setiap pegawai dapat
melaksanakan tugasnya dengan baik. Untuk itu di latih dan di kembanmgkan
dalam bidang tugas-tugas tertentu.
2. Latihan Dan Pengembangan Mempunyai Manfaat :
Perode Jangka Panjang Membantu tanggung jawab yang lebih besar dalam
diri pegawai di masa yang akan datang.
3. Langkah-Langkah Pendahuluan Dalam Mempersiapkan Latihan Sebagai
Berikut:
a. Penilaian dan identifikasi kebutuhan
b. Sasaran latihan dan pengembangan
c. Isi program prinsip-prinsip belajar.

K. Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan

Kompensasi adalah Merupakan balas jasa yang di berikan oleh perusahaan
kepada karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai
kecendrungan diberikan secara tetap. Masalah kompensasi bukan hanya penting
karena merupakan dorongan utama seseorang menjadi karyawan, tetapi masalah
kompensasi ini penting juga karena kompensasi yang diberikan ini besar
pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawannya.
Pemberian kompensasi adalah keseluruhan balas jasa bagi employed maupun
employer baik yang langsung berupa uang atau financial maupun yang tidak
langsung berupa uang (non financial).
1. Ada 3 Dasar Pemberian Kompensasi Yaitu:
a. Logic
b. Rasional

164
 c. Punya landasan yang kuat.
2. Fungsi Kompensasi Adalah :
a. Penentuan kebutuhan ekonomi
b. Pengkaitan kompensasi dengan peningkatan kerja.
c. Pengkaitan kompensasi dengan sukses tidaknya perusahaan.
d. Keseimbangan keadilan.
3. Penilaian Pemberian Upah Berdasarkan :
a. Upah menurut prestasi kerja.
b. Upah menurut lamanya kerja.
c. Upah menurut kebutuhan kerja.
d. Upah berdasarkan prioritas.
4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi:
a. Penawaran permintaan tenaga kerja.
b. Organisasi buruh.
c. Kemampuan perusahaan untuk membayar.
d. Produktif karyawan.
e. Tinggi rendahnya biaya hidup setempat.
f. Peraturan pemerintah.
g. Konsisten eksternsl dan internal.
h. Kompensasi diluar gaji dan upah.
Yaitu : Pensiun, uang pesagon, asuransi,kesehatan.
5. Wujud Kompensasi Ada 3 Yaitu :
a. Uang /gaji dan upah.
b. Natural seperti, pembagian beras, pakaian, obat-obatan.
c. Kenikmatan seperti, rumah, fasilitas kenderaan, pemeriksaan kesehatan,
dan lain-lain.
6. Pemutusan Hubungan Kerja/Alasan PHK Karena :
a. Keinginan perusahaan, tidak cakap pada masa percobaan, di hukum sakit,
usia lanjut.
b. Keinginan karyawan .Tidak cocok dengan tugas, alasan-alasan mendesak
(gaji kurang, pekerjaan membanyak).

165
 c. Sebab-sebab lain-lain .Seperti, Meninggal dunia.
7. Tiga Tantangan Proses Seleksi Pegawai :
a. Tantangan saple (masukan).
Semakin banyak pelamar memenuhi syarat semakin mudah unt5uk
seleksi.
b. Tantangan Etis.
Bisa didalam proses penerimaan pegawai di mana mereka menerima
surat-surat sakti.
c. Tantangan organisasi.
Anggaran organisasi keterbatasan kwalitas SDM. Tantangan berbeda
jenis kelamin tetentu.
8. Di Dalam Penyeleksian Pegawai Ada 2 Model, Dan Pilih Salah Satu Yang Di
Pakai :
[Link]
Test – Gagal - Test II – Gagal - Test IV – Gagal - Hasil
[Link]
Test I - Test II – Test III – Test IV – Hasil.

166
 DAFTAR PUSTAKA

Manullang, M. 2005. Dasar-Dasar Manajemen. Yogyakarta: Gadjah Mada

University Press.
Siagian, Sondang P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.
Hasibuan, Melayu S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT.
Bumi Aksara.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia
Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Ruchiat, 2003. Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia. Majalengka: STIE
YPPM.
Bangun, Wilson. 2012. Manajemen sumber daya manusia, Jakarta;Erlangga,PT
Gelora Aksara Pratama.

Arto, Sugih. Job Analysis. Universitas Sumatra [Link].

Adelina,Yola.(2012). Kajian tentang perekrutan, seleksi, evaluasi, dan indikator

kerja karyawan.

Akram, Gio.(2013).Penarikan SDM.

Daiwan. (2013). Seleksi Dan Penempatan Sumber Daya Manusia.

Hairunnisa,Amanda.(2010).Penarikan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Atmosudirjo,prajudi. 1976 Bberapa pandangan umum tentang pengambilan

keputusan.

Barnard,Chester 1.1978. the Function of the Executive,Edisi [Link]

Univercity press, Cambridge Massachusetts.

Barnes, M.C. et al. P.A. [Link] Conc. Ltd. Company Organization:

Theory and practice. London: George Allen &Unwim Ltd.

167
Brosur kadin jabar. 1988. Total Quality Control and Quality Control Circle.
Bandung.

Colling,Jean and Ridge Mary Ritchig. 1970. Personnel Management problems of

the Smaller [Link]:Insitute Of management.

Davis,Ralph [Link] Of Top [Link]:Kogakusha

Company Limited.

Dessler,[Link] management,3rd [Link] Publishing

Company,Inc.

Djamaludin,M. Arief.1977. sistem perencanaan pembuatan Program dan

anggaran,suatu pengantar . Jakarta: Ghalia Indonesia.

Drucker,peter F 1970 Managing for Results(economic Tasks and Risk Taking

Decision). Pan Book Ltd.

Jusuf irianto, 2001. tema-tema pokok manajemen sumber daya manusia, surabaya:
insan cendekia.

Handoko, T Hani. 1996. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.

Yogyakarta: BPFE Yogyakarta.

Martoyo, Susilo. 1996. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 3. Yogyakarta:

BPFE Yogyakarta.

Mangkuprawira. sjafri. 2003. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik.

Jakarta: PT. Ghalia Indonesia

Nawawi, H. Hadari. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis yang
Kompetitif. Yogyakarta: Gadja Mada Universitas Press.

Soetjipto, budi W dkk. 2002. Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia.
Penerbit Amara Books

168
Prof. DR. notoatmojo, pengembangan sumberdaya manusia. PT. kineka cipta,
Jakarta 1997.

Prof. DR. Veithzal Rivai MBA. Manajemen sumber daya manusia PT.
Rajagrafindo Persada, Jakarta, 2006.

Diringkas dari: Wiscombe, Janet. 2001. Can pay for performance really
work?.Workforce Management, 80, 8: 28 – 34
Dessler, G., Human Resource management. 8thEdition. New jersey: Prentice-
[Link], 2000

———–, Human resource management /gary dessler : alih bahasa, benyamin

Molan ; penyunting, Triyana Iskandarsyah. Ed7, Jakarta: PT. Prenhallindo,
1997

Siagian, Sondang P., Manajemen Sumber Daya Manusia Ed. 1, cet. 15. Jakarta:
PT. Bumi Aksara, 2008

———-, Organisasi, kepemimpinan dan Perilaku Administrasi. Jakarta: C.V.

Haji Masagung, 1986

Tim Studi Pengembangan Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

(2000), Manajemen Pemerintahan Baru, Badan Pengawas Keuangan dan
Pembangunan, Jakarta, 2000

———-,Manajemen Sumber Daya A paratur Pemerintah Daerah (Pusat Kajian

Pemerintahan STPDN), Fokus Media kerjasama dengan Pusat kajian
Pemerintahan STPDN, Cetakan Pertama, Bandung, 2002

Usmara, A, Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta,

Amara books, 2002

169
 Zulkifli Rusby, Lahir di Bagansiapiapi, pada 25 Juni 1970. Ia
adalah Alumni SMA Negeri 2 Bagan Siapiapi, Rokan Hilir. Saat
ini, ia tercatat sebagai Dosen Prodi Ekonomi Syariah pada
Fakultas Agama Islam Universitas Islam Riau (UIR). Selain aktif
sebagai Dosen juga aktif melakukan penelitian dan pengabdian
masyarakat pada Bidang Ilmu Ekonomi Syariah dan Manajemen,
dan sebagai instruktur pelatihan tentang kewirausahaan dan manajemen serta nara
sumber pada acara Seminar dan Workshop.
Karya-karyanya yang telah dipublikasikan antara lain : Analisis Sistem
Penilaian Prestasi Kerja Pada PT. Bank Negara Indonesia Syariah Cabang Pekanbaru,
Analisi pengaruh Likuiditas dan Solvabilitas terhadap Rentabilitas Koperasi Syariah
BMT Al-Amin Pekanbaru, Analysis Problem Of Baitul Maal Wat Tamwil (BMT)
Operation In Pekanbaru Indonesia Using Analytical Network Process
(ANP)Approach Jurnal HR Mars Nomor 8 Volume 3 ISSN 2222-6990, Analisis
Faktor-faktor yang mempengaruhi Kualitas Pelayanan Jasa Rahn Pada Pengadaian
Syariah Pekanbaru, Penerapan Pembiayaan Mudharabah pada Bank Muamalat
Indonesia Pekanbaru, Buku Ekonomi Syariah, Buku Lembaga Keuangan Syariah.
Pendidikan S1 diselesaikan pada Fakultas Agama Islam Universita Islam
Riau, S2 Bidang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di selesaikan pada
Universitas Muhammadiyah Jakarta, Sedangkan S2 Ekonomi Syariah diselesaikan
pada Universitas Islam Negeri (UIN Pekanbaru). S3 diselesaikan pada University
Utara Malaysia (UUM).

Pusat Kajian Pendidikan Islam FAI UIR
Pekanbaru 2015