TUGAS ANALISIS KASUS

Tugas ini Disusun untuk memenuhi Mata Kuliah Manajemen Sumber

Daya Manusia
Dosen Pengajar: Setia Tjahyanti, S.E., M.M.

Disusun oleh:
202080019 ANGELINA AURELIANDA

202080058 NOVIE TAN HENDRA

202080116 JEFFREY DENI GIDEON

202080060 NATASYA RISZI ANUGRAHENI

202080074 ESTER MULIANI

202080063 LENNY NOVIANA ARIFIN

202080189 ANDREAS SAMUEL

JURUSAN MANAJEMEN
TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT
2021
 APPLICATION CASE CHAPTER 7

The Out-of-Control Interview

Maria Fernandez adalah seorang insinyur mesin yang cerdas, populer, dan
berpengetahuan luas yang lulus dengan gelar teknik dari Universitas Negeri pada Juni 2018.
Selama musim semi sebelum kelulusannya, dia melakukan banyak wawancara kerja, yang
sebagian besar menurutnya adalah dilakukan dengan sopan dan cukup berguna dalam
memberikan kesan yang baik baik padanya maupun calon majikan tentang posisi mereka
masing-masing dalam hal-hal yang penting bagi mereka berdua. Oleh karena itu, dengan penuh
harap dia menantikan wawancara dengan satu perusahaan tempat dia paling ingin bekerja: Apex
Environ-mental. Dia selalu memiliki minat yang kuat pada lingkungan dan percaya bahwa
penggunaan terbaik dari pelatihan dan keterampilannya terletak pada bekerja untuk perusahaan
seperti Apex, di mana dia pikir dia bisa memiliki karir yang sukses sambil membuat dunia
menjadi tempat yang lebih baik.

Namun, wawancara itu adalah bencana. Maria masuk ke sebuah ruangan di mana lima
pria—presiden perusahaan, dua wakil presiden, direktur pemasaran, dan insinyur lain—mulai
melontarkan pertanyaan kepadanya bahwa dia merasa ditujukan terutama untuk menjebaknya
daripada mencari tahu apa yang bisa dia tawarkan melalui dirinya. keterampilan teknik.
Pertanyaannya berkisar dari yang tidak perlu-tidak sopan (“Mengapa Anda mengambil pekerjaan
sebagai pelayan di perguruan tinggi jika Anda adalah orang yang cerdas?”) menjadi tidak relevan
dan seksis (“Apakah Anda berencana untuk memulai sebuah keluarga dalam waktu dekat? ”).
Kemudian, setelah wawancara, dia bertemu dengan dua pria secara individu (termasuk presiden),
dan diskusi terfokus pada keahlian teknisnya. Dia berpikir bahwa diskusi selanjutnya berjalan
cukup baik. Namun, mengingat wawancara panel yang tidak memiliki tujuan dan semangat yang
sama, dia heran ketika beberapa hari kemudian perusahaan itu memberinya tawaran pekerjaan.

Tawaran itu memaksanya untuk mempertimbangkan beberapa hal. Dari sudut

pandangnya, pekerjaan itu sendiri sempurna. Dia menyukai apa yang akan dia lakukan, industri,
dan lokasi perusahaan. Dan nyatanya, presiden cukup sopan dalam diskusi-diskusi berikutnya.
Dia bertanya-tanya apakah wawancara panel sengaja dibuat tegang untuk melihat bagaimana dia
berdiri di bawah tekanan, dan, jika demikian, mengapa mereka melakukan hal seperti itu.

GEJALA

1. Pertanyaan yang diajukan dalam interview Apex cenderung menyudutkan Maria dengan
pertanyaan yang tidak sepantasnya dan tidak relevan dengan kualifikasi ketrampilan
teknik Maria.
2. Setelah interview selesai, Maria bertemu dengan 2 orang dari pewawancara dan hal yang
didiskusikan terfokus pada keahliannya (yang seharusnya hal ini didiskusikan dalam
interview).
 3. Sikap pewawancara dalam proses wawancara berlangsung membuat Maria terpaksa
mempertimbangkan kembali tawaran pekerjaan yang diberikan Apex kepadanya.
RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana Anda menjelaskan sifat wawancara panel yang harus dialami Maria? Secara
khusus, apakah menurut Anda itu mencerminkan strategi wawancara yang dipikirkan
dengan matang di pihak perusahaan atau kecerobohan di pihak manajemen perusahaan?
Jika kecerobohan, apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan proses wawancara
di Apex Environmental?
2. Apakah Anda akan menerima tawaran pekerjaan itu jika Anda adalah Maria? Jika Anda
tidak yakin, informasi tambahan apa yang akan membantu Anda membuat keputusan?
3. Pekerjaan insinyur aplikasi yang Maria lamar membutuhkan (a) keterampilan teknis yang
sangat baik sehubungan dengan teknik mesin, (b) komitmen untuk bekerja di bidang
pengendalian polusi, (c) kemampuan untuk menangani dengan baik dan percaya diri
dengan pelanggan yang memiliki masalah teknik, (d) keinginan untuk bepergian ke
seluruh dunia, dan (e) kepribadian yang sangat cerdas dan seimbang. Sebutkan 10
pertanyaan yang akan Anda tanyakan saat mewawancarai pelamar untuk pekerjaan itu.
JAWABAN

1. Panel Interview yang dialami Maria dapat dikatakan sebagai stress interview, dimana
pewawancara memberi pertanyaan yang sulit dan menekan kandidat untuk mengukur
tingkat toleransi stress kandidat itu sendiri. Namun posisi yang dilamar oleh Maria
membutuhkan keterampilan khusus yang berarti seharusnya pertanyaan yang diajukan
berfokus pada keterampilan tekniknya (dengan menjalankan job related interview).
Pertanyaan yang diajukan oleh pewawancara kurang tepat karena tidak berfokus pada
keterampilan Maria, namun untuk mengukur tingkat toleransi kandidat terhadap stress,
pewawancara dapat menanyakan beberapa pertanyaan situasional yang berhubungan
dengan posisi yang dilamar, contohnya; “Bagaimana pendapat kandidat jika ada
pelanggan yang tidak mengerti saat disampaikan mengenai masalah teknik yang terjadi
dan marah-marah, sedangkan tugas kandidat harus menangani masalah teknik ini dengan
baik dan percaya diri?” Selebihnya seharusnya pihak pewawancara sudah memiliki
beberapa pertanyaan terkait keterampilan Maria secara terstruktur dan dapat
dikembangkan sesuai jawaban kandidat, hal ini dilakukan agar proses panel interview
tetap terarah.

2. Jika saya menjadi Maria, saya akan ragu untuk menerima tawaran tersebut. Lingkungan
pekerjaan menurut saya adalah hal yang penting untuk diperhitungkan, kenyamanan
dalam bekerja dapat meningkatkan produktivitas kita juga. Sedangkan setelah melewati
panel interview dan diskusi dengan presiden perusahaan, terdapat dua hal yang kontras
diantaranya. Dalam panel interview keterampilan saya seperti tidak terlalu diperhatikan
dan pertanyaan yang diberikan membuat saya menrasa tidak nyaman. sedangkan diluar
proses wawancara, presiden dan salah satu pewawancara lainnya mengajak saya
berdiskusi mengenai keterampilan teknik yang seharusnya didiskusikan dalam interview
 sebelumnya. Informasi tambahan yang saya perlukan dalam menentukan pilihan dalam
menaggapi tawaran ini adalah lingkungan pekerjaannya, setidaknya saya membutuhkan
penjelasan mengenai bagaimana kondisi dalam perusahaan ketika saya masuk nanti,
apakah sama seperti yang tertera di dalam kontrak, apakah jam kerja teratur, apakah
rekan kerja mendukung, dan sebagainya yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja
saya.

3. 10 Pertanyaan

1. Mengapa anda memilih menjalani studi Teknik Mesin di State University?

2. Coba ceritakan pengalaman anda selama masa studi!
3. Mengapa anda tertarik untuk melamar posisi ini?
4. Jelaskan mengenai kelebihan dan kekurangan anda!
5. Jelaskan hal yang anda ketahui mengenai machine learning dan hubungannya dengan
pembuatan aplikasi!
6. Jika anda diterima dalam perusahaan ini, jelaskan kontribusi yang akan anda berikan
dalam pengendalian polusi!
7. Apakah anda memiliki kendala jika selama masa kerja nanti akan ditugaskan ke
berbagai lokasi (baik dalam negeri maupun luar negeri)?
8. Bagaimana sikap anda saat mengalami kegagalan?
9. Ketika anda memiliki banyak hal yang harus dikerjakan, namun ada pelanggan yang
menghubungi untuk meminta penjelasan mengenai masalah teknis, hal manakah yang
akan anda prioritaskan?
10. Bagaimana anda melihat diri anda sendiri 5 tahun dari sekarang?

Chapter 8 : Reinventing the Wheel at Apex Door Company

Jim Delaney, presiden Apex Door, memiliki masalah. Tidak peduli seberapa sering dia memberi
tahu karyawannya bagaimana melakukan pekerjaan mereka, mereka selalu "memutuskan untuk
melakukannya dengan cara mereka," seperti yang dia katakan, dan pertengkaran yang terjadi
antara Jim, karyawan, dan supervisor. Salah satu contohnya adalah departemen desain pintu, di
mana para desainer diharapkan bekerja sama dengan para arsitek untuk merancang pintu yang
memenuhi spesifikasi. Meskipun ini bukan "ilmu roket", seperti yang dikatakan Jim, para
perancang selalu membuat kesalahan—seperti merancang terlalu banyak baja, masalah yang
dapat menghabiskan biaya puluhan ribu dolar bagi Apex, begitu Anda mempertimbangkan
jumlah pintu yang masuk, katakanlah sebuah menara perkantoran 30 lantai.
Departemen pemrosesan pesanan adalah contoh lain. Jim memiliki cara yang sangat spesifik dan
rinci yang dia inginkan agar pesanan ditulis, tetapi sebagian besar juru tulis pesanan tidak
mengerti bagaimana menggunakan formulir pemesanan banyak halaman. Mereka hanya
berimprovisasi ketika datang ke pertanyaan rinci seperti apakah untuk mengklasifikasikan
pelanggan sebagai "industri" atau "komersial.“
Proses pelatihan saat ini adalah sebagai berikut. Tak satu pun dari pekerjaan memiliki manual
pelatihan, meskipun beberapa memiliki deskripsi pekerjaan yang agak ketinggalan zaman.
Pelatihan untuk orang baru sedang berjalan. Biasanya orang yang keluar dari perusahaan melatih
orang baru selama periode tumpang tindih 1 atau 2 minggu, tetapi jika tidak ada tumpang tindih,
orang baru dilatih sebaik mungkin oleh karyawan lain yang kadang-kadang mengisi pekerjaan.
di masa lalu. Pelatihannya sama di seluruh perusahaan—untuk masinis, sekretaris, perakit,
insinyur, dan juru tulis akuntansi.
Pertanyaan

 8-18. Apa pendapat Anda tentang proses pelatihan Apex? Bisakah itu membantu
menjelaskan mengapa karyawan "melakukan sesuatu dengan cara mereka"? Jika
demikian, bagaimana?
 8-19. Peran apa yang harus dimainkan oleh deskripsi pekerjaan dalam pelatihan di
Apex?
 8-20. Jelaskan secara rinci apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan proses
pelatihan di Apex. Pastikan untuk memberikan saran khusus.

 Gejala
-Karyawan Apex Door Company susah diarahkan oleh Jim Delanay
- Pada jobdesk tidak memiliki manual pelatihan
- Ketinggalan zaman pada deskripsi pekerjaan.

 Dampak
- Terjadinya pertengkaran terhadap jim , karyawan, dan supervisor
- Jika tidak adanya manual pelatihan maka tidak dapat bekerja dengan baik
- Jobdesk pekerjaan tidak sesuai dengan kondisi yang ada.
Jawaban dari pertanyaan:

 8-18 :Menurut kelompok kami, dalam proses pelatihan Apex yang ketinggalan zaman dan
terbatas sehingga karyawan melakukan improvisasi.
Bagaimana "melakukan sesuatu dengan cara mereka"? Menurut kelompok kami, ketika
jim memberikan arahan, karyawan tidak mau mendengarkan karena karyawan tersebut
sudah terbiasa melakukan pekerjaan dengan caranya sendiri.

 8-19 : Menurut kami, perannya adalah bahwa deskripsi pekerjaan bisa membantu para
karyawan Apex dalam memahami tugas dan tanggung jawab mereka secara jelas beserta
dengan persyaratannya. Sehingga memudahkan bagi para karyawan Apex dalam
 mengerjakan tugas dan tanggung jawab mereka tanpa harus "melakukan sesuatu dengan
cara mereka".

 8-20 : Menurut kami, hal tersebut dapat dilakukan dengan mereka harus membuat
program pelatihan formal yaitu mendirikan departemen SDM, mengumpulkan staf
pelatihan, memberikan instruksi berbasis ruang kelas tentang sifat industri dan instruksi
berbasis keterampilan, dan aplikasi praktis yaitu OJT. Dan para karyawan mendapat
pelatihan instruksi kerja (JIT).

 Solusi : Menurut kami, solusi yang terbaik adalah dengan melakukan pelatihan secara
manual dengan karyawan yang memang berpengalaman dan juga membuat deskripsi
pekerjaan sesuai dengan perkembangan jaman.

 Kesimpulan : Perusahaan Apex Door Company memiliki karyawan yang"melakukan

sesuatu dengan cara mereka" dan deskripsi pekerjaan yang tidak mengikuti jaman. Maka
dari itu, perusahaan dapat membuat deskripsi pekerjaan yang mengikuti jaman. Yang
dimana deskripsi pekerjaan ini membantu karyawan dalam memahami tugas dan
tanggung jawabnya dan pelatihan secara manual.
 “RANK AND YANK” at LuxCar

Emma gilmart, CEO luxcar yang baru diangkat, di sebuah pabrik mobil mewah besar,
yang memiliki banyak hal dalam pikirannya. Dia telah menghabiskan waktu bertahun-tahun
untuk meningkatkan hierarki sejak bergabung sebagai trainee pascasarjana, dan dia sekarang
menyadari bahwa menjadi yang teratas tidak akan mudah. Perusahaan itu dengan cepat
kehilangan pangsa pasar karena mobil-mobil yang lebih inovatif, bergaya, berteknologi maju,
dan hemat energi yang diproduksi oleh para pesaingnya. Sebagai perbandingan, karyawan
Gilmart, terutama para desainer dan insinyur, puas dengan mobil-mobil kuno yang tampak
"kotak", mobil yang cepat menghabiskan bensin yang telah mereka keluarkan selama bertahun-
tahun . tampaknya ada budaya mediakritis: cara kerja luxcar adalah melakukan hal-hal dengan
cara yang selalu mereka lakukan sebelumnya, dengan sedikit usaha.

Untuk mencari jawaban, gilmart memikirkan pengalamannya sebelumnya mengelola

salah satu pabrik produksi perusahaan. Sebagian besar staf di sekitarnya tampaknya cukup
pekerja keras dan berkomitmen, tetapi yang lain tentu saja tidak. Setelah direnungkan, dia
menyadari bahwa tidak ada satu pun pemutusan hubungan kerja secara paksa sepanjang
waktunya di sana. Dia mulai berpikir tentang motivasi seperti apa yang dibutuhkan staf untuk
mencapai keunggulan. Dia melihat itu, bahkan jika kinerjanya buruk, tidak ada dampak serius
yang jelas. Mengapa proses penilaian kinerja tidak secara efektif mengidentifikasi kinerja
karyawan yang sebenarnya, apakah itu mendukung organisasi, dan bagaimana hal itu dapat
ditingkatkan

Survei karyawan dilakukan untuk menemukan jawabannya. Ditemukan bahwa penilaian

tahunan pada dasarnya dianggap sebagai latihan "kotak centang". Manajer memandang latihan
penilaian sebagai pemborosan waktu dan penilaian berlebihan untuk menghindari
ketidaknyamanan. Demikian juga, bawahan tidak terlalu memperhatikannya dan tidak merasa itu
menangkap kinerja mereka secara akurat. Bagian integral dari keterlibatan karyawan telah hilang
dan hasilnya adalah kurangnya motivasi bagi karyawan untuk berinovasi, untuk mencari
penghematan biaya, atau secara umum meningkatkan

Proses penilaian ini telah berubah sangat sedikit sejak perusahaan telah didirikan lebih
dari 50 tahun yang lalu. Setahun sekali, seorang manajer akan mengisi formulir skala penilaian
grafis untuk setiap bawahan dan menyerahkannya ke departemen SDM. Masalahnya? dalam
sepuluh tahun terakhir, hanya enam karyawan dari lebih dari 7000 yang dinilai kurang
memuaskan! namun kinerja akhir perusahaan jauh dari memuaskan

Perubahan mendasar diperlukan. Gilmart telah membaca artikel tentang metode distribusi
paksa, yang menempatkan persentase tarif yang telah ditentukan sebelumnya ke dalam kategori
kinerja. Kadang-kadang disebut metode "rank and yank", yang terinspirasi dari CEO General
Electric Jack Welch, yang terkenal berpendapat bahwa para pemimpin harus memberi peringkat
kinerja karyawan dan kemudian memecat 10 persen terbawah setiap tahun. Pendekatan ini
masuk akal bagi Gilmart sebagai cara untuk merangsang motivasi. Dia beralasan, "mengapa kita
harus mentolerir kinerja yang buruk? bukankah lebih baik memfokuskan manfaat, pelatihan, dan
pengembangan pada yang berkinerja terbaik dan tidak membuang-buang uang untuk yang
terburuk? berkinerja buruk tidak boleh memiliki keterampilan yang tepat untuk melakukan
pekerjaan mereka; tentu saja apakah lebih sehat bagi mereka dan perusahaan bagi mereka untuk
mencari pekerjaan lain yang memanfaatkan keterampilan mereka dengan lebih baik?

Dia mengirim memo kepada semua manajer bahwa karyawan harus dinilai menggunakan
tiga kategori dan batas akan ditempatkan sehingga tidak lebih dari sejumlah bawahan manajer
dapat ditempatkan di masing-masing kategori. Ini adalah panutan (20% karyawan), memenuhi
harapan (70% karyawan), dan di bawah ekspektasi (10% karyawan), "panutan" akan
memperoleh kenaikan gaji yang signifikan dan juga menerima sebagian besar pelatihan dan
pengembangan perusahaan. Kelompok "memenuhi harapan" akan mendapatkan kenaikan gaji
sederhana dan beberapa pelatihan, sedangkan kelompok "di bawah harapan" akan ditandai untuk
pemecatan.

Gilmart tidak siap menghadapi kemarahan dan kekacauan yang diakibatkannya. dalam
waktu tiga bulan, staf berjaga-jaga di luar kantor pusat perusahaan. yang lain pergi begitu saja,
mengklaim bahwa mereka tidak akan pernah menjadi "panutan" karena bias manajer mereka atau
kurangnya tempat yang tersedia dalam kategori itu (jadi apa pun yang mereka lakukan, mereka
tidak dapat mencapainya). bahkan karyawan dengan kinerja tertinggi pun pergi karena
permusuhan dari rekan kerja yang dianggap berkinerja lebih rendah dan perasaan tidak nyaman
secara umum dengan lingkungan yang kompetitif, Menjadi jelas mengapa GE menjatuhkan
sistem ini setelah welch pergi, seperti yang dilakukan oleh pendukung hak tinggi lainnya baru-
baru ini, seperti microsoft dan amazon

Tapi apa solusinya? baik metode penilaian asli maupun baru, karena alasan yang sangat
berbeda, terbukti tidak efektif. Gilmart membaca lebih banyak literatur tentang penilaian kinerja
dan menemukan bahwa ini jauh dari satu-satunya metode. dia juga menemukan skala penilaian
yang didasarkan pada perilaku, peringkat bergantian, metode insiden kritis, manajemen
berdasarkan tujuan, metode campuran, dan banyak lagi.

Betapa cemasnya gilmart untuk membuat para pemetik kembali bekerja dan pabrik-
pabrik berfungsi kembali secara efektif, dia tidak yakin akan mungkin menemukan sistem
penilaian kinerja yang sempurna.
 Analisis Kasus

 Gejala

LuxCar Melakukan cara kerja yang selalu sama dengan sebelumnya yaitu dengan sedikit usaha.
Kemudian para staf LuxCar tidak memliki banyak motivasi untuk mendorong inovasi, sehingga
menghasilkan karyawan yang berkinerja buruk. Karyawan yang memiliki kinerja buruk juga
tidak mendapatkan sanksi apapun.

 Dampak
Perusahaan LuxCar Kehilangan pangsa pasar karena para pesaing memiliki mobil mobil yang
lebih inovatif, bergaya, berteknologi maju, dan hemat energi. Kemudian banyak staf LuxCar
yang pergi begitu saja karena mereka mengeklaim tidak akan pernah menjadi “Panutan” karena
bias manajer mereka atau kurangnya tempat yang tersedia dalam kategori itu dan banyak
karyawan yang berkinerja tinggi pergi karena permusuhan dari rekan kerja mereka yang
dianggap berkinerja lebih rendah dan mereka juga merasa tidak nyaman dengan lingkungan yang
kompetitif tersebut.

 Rumusan Masalah
9-17. Usulan Gilmart untuk menggunakan metode distribusi paksa disambut dengan kemarahan
dan kekacauan. tetapi apakah menurut Anda ada manfaat dalam sistem penilaian seperti itu?
mengapa atau mengapa tidak?
Menurut kami Metode distribusi paksa ini kurang bermanfaat karena pengelola hanya
menempatkan persentasi nilai yang telah ditentukan kedalam kategori kinerjanya saja. Karena
melalui metode ini, karyawan sangat dibedakan kedalam kategori yang hanya dinilai dari kinerja
nya. Sehingga Metode ini dapat meningkatkan resiko terjadinya diskriminasi antar karyawan dan
banyak nya karyawan yang merasa penilaian mereka tidak adil.

9-18. Evaluasi metode penilaian kinerja lain yang disebutkan dalam kasus ini. Mana yang akan
anda rekomendasi untuuk LuxCar?
Menurut kami, kami akan merekomendasikan Metode Insiden Kritis, dengan metode ini
manajer atau supervisor bisa menyimpan catatan, contohnya seperti menulis catatan positif dan
negative dalam perilaku terkait pekerjaan karyawaan kemudian setiap 6 bulan atau lebih,
manajer akan bertemu dengan karyawan untuk membahas kinerja karyawan tersebut dengan
catatan yang diambil manajer. Sehingga penilaian kinerja pun dapat diberikan secara jelas dan
seakurat mungkin.

9-19 Apakah kasus ini membuktikan bahwa sistem penilaian kinerja yang sempurna tidak
mungkin? Jelaskan.
Menurut kelompok kami penilaian kinerja yang sempurna mungkin tidak ada, karna
metode yang kita lakukan mungkin tidak semuanya akurat. Semua metode memiliki kekurangan
dan kelebihannya masing masing. Tetapi kita sebagai Manajer mungkin bisa berusaha untuk bisa
membuatnya mendekati sempurna dengan metode yang ada. Karena itu seorang manajer harus
dapat mengetahui dan memilih metode penilaian kinerja yang tepat untuk diaplikasikan dan
dengan cara memberikan motivasi kepada karyawan agar karyawan kita menjadi lebih inovasi
dan produktif.

 Solusi Terbaik
Menurut kelompok kami solusi terbaik yaitu dengan menggabungkan beberapa metode penilaian
kerja. Kemudian memberikan karyawan untuk pelatihan dan pengembangan agar karyawan
tersebut memiliki keterampilan, setelah memberikan pelatihan kita juga perlu melakukan training
terlebih dahulu agar kita dapat mengetahui kecocokan karyawan terhadap bagian bagian
pekerjaan (Job pekerjaannya).

 Kesimpulan

Kesimpulan dari kasus ini, untuk menghindari karyawan yang memiliki kinerja buruk dan
menyebabkan berbagai konflik di dalam perusahaan seperti perusahaan yang tidak maju sampai
kehilangan pangsa pasar dan adanya lingkungan kompetitif yang menyebabkan
ketidakseimbangan antar karyawan. Disini manajer dapat melakukan penilaian kinerja dengan
memilih metode yang tepat untuk perusahaannya. Pada kasus ini, perusahaan LuxCar dapat
melakukan penilaian kerja dengan metode Insiden Kritis untuk memperhatikan dan
meningkatkan kinerja karyawan agar karyawan dapat meningkatkan motivasi untuk berinovasi
dan berkinerja baik sehingga hasilnya perusahaan pun akan bekerja secara efektif kembali.

Retaining Workers Performing “the Most Boring Jobs in the World”

Keterlibatan karyawan yang baik telah dikaitkan dengan banyak hasil organisasi yang positif dan
pergantian yang lebih sedikit. Namun bukti menunjukkan bahwa perusahaan merasa sulit untuk
mencapai hal ini. Misalnya, laporan Gallup State of the Global Workplace menemukan bahwa
85% karyawan tidak terlibat atau tidak aktif di tempat kerja, dan 51% sedang mencari pekerjaan
baru atau mencari lowongan pekerjaan baru.

Anda mungkin berpikir bahwa karyawan yang tidak terlibat terutama adalah merekamelakukan
pekerjaan rutin tingkat rendah, tetapi tidak selalu demikian. Seorang eksekutif Belanda
mengatakan pekerjaannya senilai 100.000 euro per tahun sangat membosankan sehingga dia
merasa seperti berjalan dalam tidur sepanjang hari-harinya dan dia akan pergi secepat mungkin.
Jika mempertahankan dia adalah sebuah tantangan, pikirkan tentang kesulitan mempertahankan
karyawan yang menganggap pekerjaan mereka sebagai yang paling membosankan di dunia.
Bahkan pencarian Internet sepintas akan menghasilkan daftar pekerjaan, sepertidilaporkan oleh
mereka yang bekerja di dalamnya, bahwa survei mengklaim termasuk yang paling membosankan
di dunia. Mereka mungkin layanan hukum, akuntansi, mengemudi bus, entri data, keamanan,
pemasaran, penjualan tele, atau sejumlah pekerjaan lainnya. Luangkan pikiran untuk orang yang
mengklaim bahwa pekerjaannya adalah membongkar kotak besar permen delapan jam sehari dan
memasukkannya ke dalam kotak yang lebih kecil. Dia bertahan delapan hari dalam
pekerjaannya. Yang lain menghabiskan seluruh jam kerjanya mengiris keju. Dia bertahan dua.

ANALISIS KASUS

 Gejala
Banyak karyawan diseluruh dunia bosan akan perkerjaannya, menurut Gallup State of the
Galobal Workplace bahqa 85% karyawan tidak terliat dan tidak aktif di tempat kerja dan 51%
sedang mencari pekerjaan baru atau mencari lowongan pekerjaan baru.

 Dampak
Akan banyak perushaan yang akan hancur karena tidak maksimalnya kinerja karyawan mereka
karena bosa di temoa kerja, dan akan banyak karyawan yang keluar daii perushaan
mengakibatkan kemunduran bagi perushaan karna adanya karyawan yang keluar dan
menyebarkan betapa membosannya bekerja diperushaa itu. Itu lah yang paling ditakutkan.

 Rumusan masalah
10-16. Why is it important for organizations to have low turnover?

Itu sangatlah penting karena jika rendah turnover maka aktivitas pergantian karyawan suatu
perusahaan yang disebabkan oleh faktor penentu terjadinya perpindahan karyawan tersebut baik
secara sukarela tidak akan terjadi dan karyawan akan loyal kepada perushaan.

10-17. It appears that the Dutch executive has withdrawn from his job. Suggest a strategy to
address this.

Dilihat secara garis besar, alasan turnover karyawan bisa disimpulkan adanya ketidakmampuan

perusahaan dalam memenuhi ekspektasi dan kebutuhan karyawan. Maka dari itu, perusahaan
seharusnya lebih fokus pada pemenuhan kebutuhan dan ekspektasi karyawannya melalui
penguatan strategi retensi.

Strategi retensi meliputi upaya yang dilakukan perusahaan untuk mempertahankan lingkungan
pekerjaan yang mendukung karyawan yang bekerja di dalamnya. Kebijakan retensi yang
diterapkan perusahaan biasanya ditujukan untuk memenuhi berbagai kebutuhan karyawan.
Dengan begitu, kepuasan pekerjaan karyawan dapat meningkat serta mengurangi biaya tambahan
untuk merekrut dan melatih karyawan baru.

Ini strategi yang harus dilakukan

1. Membuat Pelatihan Karyawan Baru

Pelatihan karyawan baru yang sukses sangat mempengaruhi kesuksesan retensi. Pada saat
pelatihan, perusahaan harus bisa mencapai 3 hal. Pertama, perusahaan harus bisa
membuat karyawan memahami apa yang membuat perusahaan dianggap unik.
2. Kultur, Koneksi, dan Kontribusi
Strategi retensi akan sukses apabila didukung oleh 3 pilar, yaitu kultur, koneksi, dan
kontribusi. Kultur perusahaan bisa menjadi faktor penting dalam memenuhi ekspektasi
dan kebutuhan karyawan.
3. Memberikan Kesempatan Karyawan Mengembangkan Karier
Perusahaan seharusnya memiliki manajer yang mampu mengembangkan karier
bawahannya secara positif. Dia juga tidak membatasi karyawan untuk mengekspresikan
ide, preferensi, ekspektasi, dan keinginannya, selama hal tersebut tidak melanggar etika
kerja.
4. Berikan Paket Kompensasi Menarik
Bagi pekerja, paket kompensasi di luar gaji kerap kali menjadi daya tarik. Menurut US
Chamber of Commerce Foundation, lebih dari 50 persen pekerja milenial di Amerika
Serikat setuju bahwa paket kompensasi mempengaruhi pilihan mereka terhadap
perusahaan calon tempat mereka akan beker

10-18. Choose one of the “most boring jobs in the world” from the case above and provide a list
of tactics that could be used to make the job more engaging and thereby reduce turnover.

 Akuntansi
Taktik yang dapat digunakan agar tidak bosan dari pekerjaan ini:

1. Tawarkan Tantangan Baru

Karyawan yang paling sering merasa bosan biasanya merupakan karyawan tercerdas
yang Anda miliki. Maka dari itu, pastikan Anda memberikan otak mereka ‘makanan’
dengan menyediakan kesempatan serta proyek baru untuk mereka. Anda dapat
memberikan karyawan Anda tugas untuk melakukan hal yang lebih menantang, misalnya
dengan memintanya untuk melakukan hal baru yang menurut Anda sesuai dengan
keahliannya dan berguna untuk perusahaan. Selain itu, tawarkan juga insentif ketika
Anda memintanya untuk melakukan sesuatu yang baru itu.
2. Perbolehkan untuk Melakukan Aktivitas Lain pada Jam Kerja
Salah satu penyebab yang mungkin menjadi biang keladi masalah kebosanan pada
karyawan Anda adalah ketika mereka harus bekerja delapan jam sehari di depan
 komputer, dari hari Senin hingga Jumat. Hal ini tentu akan membuatnya bosan. Bila
memang Anda tidak memiliki pekerjaan lain untuk membuatnya tetap sibuk namun
masih ingin mempertahankannya, pertimbangkan untuk memperbolehkannya libur sehari
dari lima hari kerja, atau setidaknya membebaskan mereka melakukan aktivitas lain.
Yang jelas, Anda wajib membuat komitmen pada mereka untuk tetap menyelesaikan
tugas mereka tepat waktu sehingga antara pekerjaan dan kesenangan karyawan tidak
berat sebelah.
3. Berpikirlah di Luar Kotak (Think Out of The Box)
Apakah karyawan Anda memiliki keahlian yang tidak Anda gunakan secara efektif? Bila
iya, bagaimana bila Anda mempergunakan keahlian tersebut? Misalnya begini, karyawan
Anda memiliki keahlian yang mumpuni di bidang media sosial. Bagaimana bila Anda
mempekerjakannya untuk mengatur strategi marketing online perusahaan Anda? Tentu
hal ini akan sangat membuatnya merasa tertantang. Anda bisa juga memanfaatkan hobi
atau kesukaan karyawan Anda untuk mengembangkan perusahaan selama masih
berkaitan satu sama lain.
4. Adakan Pelatihan
Mungkin karyawan bosan karena telah menguasai pekerjaan. Cari tahu apa yang sedang
menjadi ketertarikannya saat ini, lalu hubungkan dengan on-the-job training. Bila
perusahaan tidak memberikan pelatihan, mempertimbangkan untuk mengirimnya ke
kelas atau seminar tertentu di hari libur. Intinya adalah mengembangkan skill-nya lebih
jauh lagi.

 Solusi
Menurut kelomlompok kami solusi terbaik yaitu dengan perushaan melakukan kegiatan strategi
yang kamis bahas diatas tadi, mungkin juga bisa dengan melakukan Trip atau jalan, dan makan
malam atau siang itu bisa membuat karyawan tidak bosan. Karena dengan itu karyawa dapat
mepelass penat mereka dan rilex ataupun bersenang-senang dengan karyawa dan atassan mereks.

 Kesimpulan
Kesimpulan dari kasus ini, perushaan harus memperhatikan kenyamanan dan kesenangan
karyawan dalam melakukan kerja mereka, agar kinerja perushaan agar stabil dan mungkin bisa
meningkat. Karena kenyamanan dan kesenangan karyawan adalah salah satu resep kesuksesan
perushaan.