Zulkifli Rusby

MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
Manajemen Sumber Daya Manusia
Zulkifli Rusby

Editor : Dr. Nurman, [Link]

Hak Cipta pada Penulis

Hak Penerbitan pada :
Perancang Sampul dan Tata Letak : Muslim

Diterbitkan oleh :

Hak Cipta dilindungi Undang-undang

Dilarang mengutip atau memperbanyak
Tanpa izin dari penerbit.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Zulkifli Rusby
ISBN:

Sanksi Pelanggaran Pasal 72

Undang-undang Nomor 19 Tahun 2002 Tentang Hak Cipta
1. Barangsiapa dengan sengaja melanggar dan tanpa hak melakukan perbuatan sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 2 ayat 1 dan Pasal 49 ayat 1 dan ayat 2 dipidana dengan pidana penjara
masing-masing paling singkat satu bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,- (Satu Juta
Rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) Tahun dan/atau paling banyak Rp
[Link],- (Lima Milyar Rupiah).
2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mendengarkan, atau menjual kepada
umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran hak cipta atau hak terkait sebagaimana
dimaksud dalam ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau
denda paling banyak Rp 500.000.000,- (Lima Ratus Juta Rupiah)
 KATA PENGANTAR

Bismillahhirrahmanirrahim

Syukur al-Hamdulillah penulis persembahkan kehadirat Allah SWT, yang

telah memberikan bimbingan dan hidayah Nya kepada penulis sehingga buku yang
ada ditangan pembaca ini dapat diselesaikan sesuai dengan program yang telah
direncanakan. Buku ini penulis beri judul : Manajemen Sumber Daya Manusia.

Kehadiran buku ini dapat menjadi referensi baik dikalangan Perguruan Tinggi
maupun Praktisi mudah-mudahan dapat menambah khazanah kepustakaan khususnya
dikalangan perguruan tinggi pada mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.

Semoga buku ini dapat memberikan pengetahuan yang lebih luas kepada
pembaca. Walaupun buku ini memiliki kelebihan dan kekurangan.

Berkat bantuan dan dorongan dari berbagai pihak serta Ridho Allah akhirnya
penulisan buku ini dapat diselesaikan. Pada Kesempatan ini penulis mengucapkan
terima kasih dan penghargaan kepada semua pihak yang telah memberikan motivasi
dalam penyelesaian buku ini, khususnya Universitas Islam Riau dan Fakultas Agama
Islam.

Penulis juga menyadari bahwa buku ini jauh dari sempurna, karena itu penulis
sangat berterima kasih bila ada kritik yang membangun dan saran untuk perbaikan
pada edisi berikutnya. Semoga Allah SWT memberkahi usaha kita bersama. Amin ya
rabbal `alamin

Pekanbaru, Mei 2017

Penulis,

ZULKIFLI RUSBY

v
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar .................................................................................................. v

BAB I MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA...................................... 1

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ......................................... 2

B. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Dalam Perspektif Islam...... 3
C. Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia ........................................ 6
D. Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia .................................. 7
E. Tantangan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia .............................. 9
F. Ruang Lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia ................................. 16
G. Latihan Soal ............................................................................................. 18

BAB II PENTINGNYA PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA .... 21

A. Pengertian Perencanaan............................................................................ 21
B. Unsur-unsur Perencanaan ......................................................................... 23
C. Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning) ............ 24
D. Perencanaan Keuangan ............................................................................ 28
E. Perencanaan Produksi .............................................................................. 29
F. Perencanaan Pemasaran ........................................................................... 31
G. Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia....................................... 33
H. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia .............................................. 34
I. Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia yang Berkesinambungan 34
J. Pengembagan Sumber Daya Manusia ....................................................... 36
K. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Atau Manpower Planning ..... 41
L. Menentukan Kebutuhan Sumber Daya Manusia ....................................... 42
M. Latihan Soal ............................................................................................. 43

BAB III SISTEM PERENCANAAN DAN PENGADAAN SUMBER DAYA

MANUSIA (SDM) .............................................................................. 46

A. Pengertian Sumber Daya Manusia ............................................................ 46

B. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia ............................................. 48
C. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia ........................................... 50
D. Hubungan Perencanaan Dengan Penarikan Dan Seleksi Tenaga Kerja...... 52
E. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Sumber Daya Manusia ...................... 52
F. Hubungan Antara Perencanaan Sumber Daya Manusia Dengan Anggaran 54
G. Anggaran dan Manajemen Keuangan ....................................................... 55
H. Latihan Soal ............................................................................................. 62

vi
BAB IV ASPEK-ASPEK YANG BERKAITAN DENGAN FUNGSI
PERENCANAAN DAN PENGADAAN SUMBER DAYA
MANUSIA .......................................................................................... 64
A. Proses Pengadaan Sumber Daya Manusia................................................. 64
B. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia ............................................. 65
C. Rekrutman Tenaga Kerja.......................................................................... 68
D. Fungsi Pengadaan (Procurement) Sumber Daya Manusia ......................... 78
E. Latihan Soal ............................................................................................. 81

BAB V PEGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA ................................ 83

A. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia ................................... 83

B. Pentingnya Pengembangan Sumber Daya Manusia .................................. 86
C. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia ......................................... 97
D. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia ....................................... 104
E. Metode-Metode Pegembangan ................................................................. 109
F. Penilaian Prestasi Karyawan .................................................................... 114
G. Faktor-faktor Yang Mempegaruhi Sumber Daya Manusia ........................ 119
H. Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia .......................................... 131
I. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan Pengembangan Sumber
Daya Manusia .......................................................................................... 157
J. Promosi.................................................................................................... 160
K. Peranan dan Pengertian Promosi Karyawan.............................................. 160
L. Menguraikan Promosi dan Mutasi ............................................................ 165
M. Pengertian dan Tujuan Mutasi .................................................................. 167
N. Latihan Soal ............................................................................................. 170

BAB VI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SEBAGAI KOMPONEN

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) ............... 172

A. Pendidikan dan Pelatihan Sebagai Komponen Pengembangan Sumber

Daya Manusia (SDM) .............................................................................. 172
B. Institusi Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources Deve-
lover) ....................................................................................................... 177
C. Latihan Soal ............................................................................................. 180

BAB VII MANFAAT PENILAIAN KERJA ................................................... 182

A. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kerja......................................................... 182

B. Ruang Lingkup Pengukuran Kinarja......................................................... 185
C. Prinsip Dasar Penilaian Kinerja ................................................................ 186

vii
 D. Tahapan Utama Dalam Penilaian Kinerja Karyawan ................................ 187
E. Masalah-masalah Dalam Penilaian Kinerja............................................... 188
F. Metode-metode Penilaian Kinerja ............................................................ 190
G. Evaluasi Penilaian Kinerja ....................................................................... 192
H. Latihan Soal ............................................................................................. 195

BAB VIII PEMELIHARAAN (MAINTENANCE) ......................................... 197

A. Pengertian Pemeliharaan (Maintenance) ................................................... 197

B. Pentingnya Pemeliharaan Sumber Daya Manusia ..................................... 197
C. Tujuan Pemeliharaan................................................................................ 198
D. Asas-asas Pemeliharaan ........................................................................... 198
E. Kegiatan Pemeliharaan Tenaga Kerja ....................................................... 199
F. Metode-Metode Pemeliharaan .................................................................. 204
G. Pelayanan Kesehatan dan Keselamatan .................................................... 206
H. Organisasi Serikat Pekerja........................................................................ 212
I. Peranan .................................................................................................... 213
J. Tujuan...................................................................................................... 215
K. Fungsi dan Usaha ..................................................................................... 215
L. Hubungan Industrial ................................................................................. 216
M. Tahap-tahap ............................................................................................. 218
N. Hubungan Industrial Pancasila ................................................................. 220
O. Latihan Soal ............................................................................................. 222

BAB IX PRODUKTIVITAS KERJA .............................................................. 224

A. Pengertian Produktivitas Kerja ................................................................. 224

B. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja ........................... 224
C. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) ........................................ 225
D. Alasan PHK ............................................................................................. 226
E. Pemberian Pesangon, Uang Jasa, dan Ganti Rugi ..................................... 231
F. Latihan Soal ............................................................................................. 233

BAB X AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA ................................................. 236

A. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia .................................................. 236

B. Kerangka Kerja Audit Sumber Daya Manusia .......................................... 237
C. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia ........................................................ 237
D. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia ...................................................... 238
E. Pendekatan Audit Sumber Daya Manusia ................................................. 238
F. Langkah-langkah Audit ............................................................................ 239
G. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia........................................... 240
H. Program Kerja Audit ................................................................................ 240
I. Audit Atas Perolehan Sumber Daya Manusia ........................................... 240

viii
 J. Audit Atas Pengelolaan Sumber Daya Manusia ........................................ 241
K. Audit Atas Pengurangan Sumber Daya Manusia ...................................... 243
L. Latihan Soal ............................................................................................. 244

BAB XI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM BISNIS

GLOBAL .......................................................................................... 246

A. Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam Bisnis Global ......................... 246

B. Program Persiapan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Global ..... 248
C. Kompensasi dan Benefit Dalam Bisnis Global ......................................... 250
D. Sumber Daya Manusia dan Internasionalisasi Bisnis ................................ 252
E. Perbedaan dan Persamaan dalam Praktek-praktek Sumber Daya Manusia 256
F. Penyusunan Staff Organisasi Global......................................................... 260
G. Melatihan dan Mempertahankan Karyawan Internasional ......................... 266
H. Penilaian Kinerja Para Manager Internasional .......................................... 268
I. Latihan Soal ............................................................................................. 272

BAB XII KARIR ............................................................................................... 274

A. Pengertian Karir ....................................................................................... 274

B. Sistem Karir ............................................................................................. 275
C. Manfaat Sistem Karir ............................................................................... 276
D. Proses Karir ............................................................................................. 277
E. Perencanaan Karir .................................................................................... 278
F. Mengenai PT. Unilever Indonesia Tbk ..................................................... 286
G. Latihan Soal ............................................................................................. 298

BAB XIII FUNGSI KEPEMIMPINAN DALAM ISLAM .............................. 301

A. Defenisi Kepemimpinan ........................................................................... 301

B. Gaya Kepemimpinan ................................................................................ 309
C. Pilar-pilar Kepemimpinan ........................................................................ 313
D. Kemampuan Strategis .............................................................................. 322
E. Kemampuan Interpersonal........................................................................ 325
F. Latihan Soal ............................................................................................. 348

BAB XIV PUBLIC RELATION DALAM ISLAM ........................................ 321

A. Karakteristik dan Keistimewaan Public Relation ...................................... 358

B. Mekanisme Public Relation Dalam Islam ................................................. 368
C. Komunikasi Langsung.............................................................................. 370
D. Latihan Soal ............................................................................................. 379

DAFTAR PUSTAKA......................................................................................... 381

ix
Bab – 1
MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :

1. Memahami Pengertian Sumber Daya Manusia

2. Menjelaskan kenapa pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia
3. Menjelaskan tentang perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia
4. Menjelaskan tantangan yang dihadapi Manajemen Sumber Daya
Manusia.
5. Menguraikan dan memahami ruang lingkup Manajemen Sumber Daya
Manusia.

1
 BAB I

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai

masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja
lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai
tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi Sumber
Daya Manusia adalah Departemen Sumber Daya Manusia atau dalam bahasa inggris
disebut HRD atau Human Resource Department.
Menurut A.F. Stoner, manajemen sumber daya manusia adalah suatu
prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau
perusahaan dengan orang-orang yang tepat untukditempatkan pada posisi dan
jabatan yang tepat pada saat organisasi yang memerlukannya.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain sistem
perencanaan,penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier,
evaluasi kinerja,kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang
[Link] sumber dayamanusia melibatkan semua keputusan dan praktik
manajemen yang mempengaruhi secaralangsung sumber daya manusianya.
Berikut ini adalah pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
menurut para ahli:
1. Menurut Melayu SP. Hasibuan.
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat.

2
 2. Menurut Mutiara S. Panggabean
MSDM adalah proses yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian,
pimpinan danpengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis
pekerjaan, evaluasi pekerjaan,pengadaan, pengembangan, kompensasi,
promosi dan pemutusan hubungan kerja gunamencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Dengan definisi di atas yang dikemukakan oleh para ahli tersebut
menunjukan demikianpentingnya manajemen sumber daya manusia di dalam
mencapai tujuan perusahaan,karyawan dan [Link] manajemen (Tool of
management), biasa dikenalMarket/marketing, pasar.

B. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Dalam Perspektif Islam

Sumber daya manusia merupakan kekuatan terbesar dalam pengolahan
seluruh resources yang ada dimuka bumi, karena pada dasarnya seluruh ciptaan
Allah yang ada dimuka bumi ini sengaja diciptakan oleh Allah untuk kemaslahatan
umat manusia Hal ini sangat jelas telah ditegaskan oleh Allah dalam Al-Quran surah
Al-Jatsiyah ayat 13:

ٍ ‫ض َﺟِﻤﯿًﻌﺎ ِﻣﻨْﮫُ إِﱠن ِﻓﻲ َذﻟَِﻚ ﻵﯾَﺎ‬

‫ت ﻟَِﻘْﻮٍم ﯾَﺘََﻔﱠﻜُﺮوَن‬ ِ ‫ت َوَﻣﺎ ِﻓﻲ اﻷْر‬ ‫ﺳﱠﺨَﺮ ﻟَُﻜْﻢ َﻣﺎ ِﻓﻲ اﻟ ﱠ‬
ِ ‫ﺴَﻤﺎَوا‬ َ ‫َو‬
Artinya:
“Dan Dia menundukkan untukmu apa yang ada di langit dan apa yang ada di bumi
semuanya, (sebagai rahmat) daripada-Nya. Sesungguhnya pada yang demikian itu
benar-benar terdapat tanda-tanda (kekuasaan Allah) bagi kaum yang berpikir”.

Oleh karena itu sumber daya yang ada ini harus dikelola dengan benar
karena itu merupakan amanah yang akan dimintai pertanggungjawabannya kelak.
Untuk mendapatkan pengelolaan yang baik ilmu sangatlah diperlukan untuk

3
menopang pemberdayaan dan optimalisasi manfaat sunber daya yang ada. Di dalam
surah Ar-Rohman ayat ke 33, Allah telah menganjurkan manusia untuk menuntut
ilmu seluas-luasnya tanpa batas dalam rangka membuktikan kemahakuasaan Allah
SWT.
Allah mencerminkan keadaan manusia yang ideal dalam kitabNya yaitu
dengan criteria sekurang-kurangnya adalaah sebagai berikut:

1. Segala sesuatunya harus dikerjakan dalam rangka untuk mengesakan Allah (

QS Muhammad : 19)
2. Menganggap bahwa semuanya adalah saudara dan memiliki kedudukan
yang sama meskipun berbeda suku bangsa ( QS Al-Hujurat : 13)
3. Saling tolong menolong dan berbuat baik sehingga akan tercipta masyarakat
yang harmonis ( QS Al-Maidah : 2)
4. Berlomba-lomba dalam kebaikan ( QS Al-Baqoroh : 148)
5. Toleransi dan bebas menjalankan ajaran agama masing-masing ( QS : Al-
Kafirun : 1-6)
6. Selalu istiqomah dalam kebaikan/ teguh pendiriannya dan tidak melampaui
batas ( QS Hud : 112)
7. Adil dan selalu memperjuangkan kebenaran ( QS An-Nisa : 58)
8. Mengembangkan pola pikir dengan mempertimbangkan kebaikan atau
keburukan tentang suatu kal tertentu/ ijtihad ( Al-Baqoroh : 219).

Jika manusia telah mampu untuk mengamalkan hal diatas tentulah sumber
daya manusia dan alam akan teroptimalkan. Pengayaan kualitas Sumber Daya
Manusia merupakan suatu keharusan dalam islam, sebagaimana yang telah
disampailan oleh rosulullah SAW bahwa menuntut ilmu adalah wajib dari mulai
lahir hingga wafat. Oleh karena itu mempelajari semua ilmu, baik umum maupun

4
keagamaan merupakan suatu keharusan. Yang harus digaris bawahi ialah kemana
ilmu itu akan digunakan.

Kalau kita menilik akar masalah yang timbul dalam kehidupan sehari-hari,
maka jelaslah kebanyakan manusia tidak mengetahi eksistensi ia ada dimuka bumi
ini atau dengan kata lain manusia hanya hidup hanya untk sekedar hidup tanpa
memikirkan tentang hari kesudahan. Dengan demikian maka tatanan yang ada
dalam masyarakat hanyalah berkutat pada masalah yang sifatnya pragmatis.

Manajemen Sumber Daya Maunsia yang ada dalam islam adalah semua
sumbar daya yang dimanfaatkan untuk ibadah kepada Allah, bukan untuk yang
lainnya. Dengan adanya rasa menerima amanah dari Allah maka kemampuan yang
dimiliki akan ditingkatkan dan dilakukan dalam rangka menjalankan amanah yang
diemban. Sifat yang akan tercermin dari sumber daya manusia islami yang baik
ialah siddiq, amanah, fatonah dan tablig. Keempat sifat ini adalah tolak ukur yang
riil untuk mengukur keunggulan sumber daya manusia islami.

Semua sifat dan keadaan yang ideal tersebut tentunya tidak akan ada dengan
sendirinya melainkan harus dengan usaha yang sungguh-sungguh dan kesabaran
yang luar biasa, sebagaimana firmanNya dalam surah Ar-Raad ayat 11 yang artinya:
“ Sesungguhnya Allah tidak mengubah keadaan sesuatu kaum sehingga mereka
mengubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri”.

Kerja keras dan kerja cerdas adalah yang utama, untuk itu tidaklah heran
juka dalam etos kerja tidaklah jauh beda antara etos kerja orang islam dengan etos
kerja nonislam, yang membedakannya hanyalah pada ontology dan aksologinya.
Bahkan semangat kerja orang nonmuslim ada yang melebihi orang islam, oleh
karena itulah iman seorang muslim penting untuk dijadikan acuannya.

5
 Pada intinya Manajemen Sumber Daya Maunsia Islam tetap mengacu pada
pencapaian kesejahteraan yang diridhoi oleh Allah, tuhan semesta alam,
bagaimanapun caranya.

C. Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia

Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dinilai dan dilihat dari
beberapa pendekatan :
1. Pendekatan politik
Menggunakan pendekatan politik dalam memahami gejala semakin besarnya
perhatian pada menajemen sumber daya manusia antara lain berarti
mengkaitkannya dengan raison d’etre suatu Negara bangsa. Berarti
mendekatan politik melihat manajemen sember daya manusia secara makro
yang dapat dipastikan mempunyai dampak terhadap manajemen sumber
daya manusia secara makro.
2. Pendekatan Ekonomi
Mungkin dapat dikatakan bahwa pendekatan ekonomi merupakan
pendekatan yang paling erat hubungannya dengan pemahaman
meningkatnya perhatian semakin banyak orang manajemen Sumber Daya
Manusia. Dikatakan demikian karena Sumber Daya Manusia sering
dipandang sebagai salah satu factor produksi dalam usaha menghasilkan
barang atau jasa oleh satuan-satuan ekonomi. Alasan lain ialah bahwa salah
satu kriteria utama yang digunakan mengukur tingkat kesejahteraan ialah
takaran ekonomi. Oleh karena itu dinyatakan secara kategorikal bahwa
melihat manusia hanya sebagai salah satu alat produksi merupakan persepsi
yang tidak tepat untuk mengatakan salah sama sekali.

6
 3. Pendekatan Hukum
Para warga masyarakat akan pentingnya keseimbangan antara hak dan
kewajiban masing-masing. Semakin meningkatnya kesadaran demikian
biasanya dipandang sebagai salah satu akibat positif dari tingkat pendidikan
para warga masyarakat. Dalam kehidupan organisasional, keseimbangan
antara hak dan kewajiban pun harus diusahakan agar terus-menerus
terpelihara dengan baik sebab apabila keseimbangan tersebut terganggu, dua
belah pihak, yaitu organisasi dan para anggotanya lah yang dirugikan. Disini
lah terlihat peranan yang amat penting yang dimainkan oleh manajemen
Sumber Daya Manusia.

D. Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia atau yang dulu dikenal dengan nama
manajemen personalia jika dilihat dalam perkembangannya sudah dikenal sejak
zaman dahulu kala, meskipun pada saat itu nama “manajemen Sumber Daya
Manusia” atau “manajemen personalia” belum digunakan namun prinsip-prinsip
manajemen sumber daya manusia sudah diterapkan didalam kehidupan sehari-hari.
Manajemen sumber daya manusia mulai mendapatkan perhatian dimulai
ketika Robert Owen pada awal tahun 1800-an melakukan penelitian di pabrik
pemintalan kapas di New Lanark, Skolandia, tempat dimana ia bekerja sebagai
manajernya. Dalam penelitiannya, ia menilai bahwa manusia memiliki banyak
persamaan dengan mesin, jika manusia dirawat secara baik dalam artian diberikan
kompensasi, tunjangan serta insentif yang lain secara berkesinambungan, maka
karyawan tersebut produktivitasnya dapat meningkat dan memberikan keuntungan
kepada perusahaan. Atas hasil penelitiannya itulah ia dijuluki sebagai Bapak
Manajemen Personalia.

7
 Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia didorong oleh kemajuan
peradaban, pendidikan, ilmu pengetahuan, dan tuntutan daya saing barang dan jasa
yang [Link] ahli pada abad ke-20 mengembangkan Manajemen Sumber
Daya Manusia menjadi suatu bidang studi yang khusus mempelajari peranan dan
hubungan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Perkembangan Manajemen
Sumber Daya Manusia didorong oleh masalah-masalah ekonomi, politik dan sosial.
Manajemen Sumber Daya Manusia akan terus berkembang sesuai dengan kemajuan
peradaban, teknologi, dan perundang-undangan negara di dunia.
Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia terbagi dalam beberapa generasi:
1. Generasi Pertama (1800-1940an) : Manajemen Pra Personalia. Manusia
masih dilihat sebagai faktor produksi, sebagai manusia mesin. Owner
Manager pemilik sekaligus pengelola, Pengelolaan Sumber Daya Manusia
masih terpuruk.
2. Generasi kedua (1945-1960an) : Manajemen Personalia. Manusia dianggap
sebagai mesin yang mempunyai perasaan, munculnya serikat pekerja dan
adanya analisis jabatan, serta adanya pengelolaan Sumber Daya Manusia
yang lebih baik.
3. Generasi ketiga (1965-1970an) : HRM atau Manajemen Sumber Daya
Manusia. Manusia sebagai subjek dengan dimulainya pengenalan
manajemen sumber daya [Link] Motivasi dan Perilaku kerja
merupakan isu penting.
4. Generasi keempat (1975-1999) : Strategi Manajemen Sumber Daya
Manusia. Mulai diterapkannya pola strategis dalam mengelola manusia,
perkembangan perusahaan tergantung pada daya saing Sumber Daya
Manusia nya, serta manusia sudah dianggap sebagai aset perusahaan.
5. Generasi kelima (2000 - sekarang) : Brainware Management (Manajemen
Perangkat Otak). Di Indonesia masalah sumber daya manusia baru mulai

8
 diperhatikan lebih serius pada tahun 1970-an. Hal ini dibuktikan dengan
munculnya Undang-undang tentang tenaga kerja, peraturan upah minum dan
kesejahteraan pegawai

E. Tantangan Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Tantangan Eksternal
a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang cepat.
Untuk keperluan tersebut perusahaan dalam menghadapi perubahan
lingkungan / iklim bisnis yang cepat, perlu menetapkan kebijaksanaan
Sumber Daya Manusia sebagai berikut:
1. Menghindari pengaruh negatif berupa perasaan tidak puas pada kondisi
yang telah dicapai perusahaan.
2. Dalam menghadapi perubahan yang mengharuskan penambahan
pembiayaan (cost), perusahaan harus berusaha mengatasinya, agar dapat
mempertahankan pasar / keuntungan yang sudah diraih.
3. Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada pekerja yang mampu
melakukan improvisasi yang kreatif.
b. Globalisasi
Dari sudut MSDM berarti mengharuskan dilakukannya usaha mengantisipasi
sebagai berikut:
1. Perusahaan harus berusaha memiliki anajemen Sumber Daya Manusia
yang mampu mengatasi pengaruh perkembangan bisnis/ekonomi
internasional seperti resesi, penurunan / kenaikan nilai uang.
2. Perusahaan harus berusaha memiliki Sumber Daya Manusia dengan
kemampuan ikut serta dalam bisnis global/internasional dan perdagangan
bebas.
c. Peraturan Pemerintah

9
 Setiap perusahaan harus memiliki Sumber Daya Manusia yang mampu
membuat keputusan dan kebijaksanaan dan bahkan melakukan operasional
bisnis, sesuai dengan peraturan perundang-undangan dari pemerintah. Untuk
itu diperlukan Sumber Daya Manusia yang memiliki kemampuan
mengarahkan agar perusahaan terhindar dari situasi konflik,
keresahan/kegelisahan, komplen, dan lain-lain khususnya dari para pekerja
dengan atau tanpa keikutsertaan serikat pekerja.
d. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga
Semakin banyak pasangan suami isteri yang bekerja, sehingga sering terjadi
kesulitan untuk bertanggung jawab secara optimal, karena sebagian
waktunya digunakan untuk melaksanakan tanggung jawabnya di lingkungan
keluarga masing-masing.
e. Kekurangan Tenaga Kerja yang Terampil
Tenaga kerja terampil semakin banyak diperlukan, baik untuk melaksanakan
pekerjaan teknis, maupun untuk pekerjaan manajerial dan pelayanan, yang
tidak mudah mendapatkan yang kompetitif di antara yang tersedia di pasar
tenaga kerja.

2. Tantangan Internal
a. Posisi Organisasi dalam Bisnis yang Kompetitif
Untuk mewujudkan organisasi/perusahaan yang kompetitif, diperlukan
berbagai kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia yang dapat
meningkatkan kemampuan Sumber Daya Manusia. Usaha itu dapat
dilakukan dengan mendesain sistem pemberian ganjaran yang mampu
memotivasi berlangsungnya kompetisi prestasi antar para pekerja.

10
b. Fleksibelitas
Organisasi/perusahaan memerlukan pengembangan sistem desentralisasi
yang mengutamakan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab secara
berjenjang. Fleksibilitas juga menyangkut penggunaan tenaga kerja,
dengan mengurangi kecenderungan mengangkat pekerja reguler
(pekerja tetap). Pengangkatan sebaiknya lebih difokuskan pada
penggunaan tenaga kerja temporer (tidak tetap).
c. Pengurangan Tenaga Kerja
Manajemen Sumber Daya Manusia suatu perusahaan sering dihadapkan
dengan keharusan mengurangi secara besar-besaran tenaga kerja, karena
berbagai sebab, seperti resessi, berkurangnya aktivitas bisnis, dan lain-
lain, ini harus diatasi dengan cara memperbaiki struktur pekerja itu dari
tingkat bawah, dengan mendesain kembali proses produksi.
d. Tantangan Restrukturisasi
Tantangan restrukturisasi adalah usaha menyesuaikan struktur
organisasi/perusahaan karena dilakukan perluasan atau penambahan dan
sebaliknya juga pengurangan kegiatan bisnisnya.
e. Bisnis Kecil
Bisnis kecil seperti dikemukakan diatas yang terdiri dari banyak anak
perusahaan, yang saling memiliki ketergantungan dalam produk berupa
barang atau jasa yang dihasilkan sebagai perwujudan net work (jaringan
kerja) dalam berbisnis, sebagai perusahaan besar/raksasa yang tersebar
di banyak lokasi.
f. Budaya Organisasi
Budaya perusahaan akan mewarnai dan menghasilkan perilaku atau
kegiatan berbisnis secara operasional, yang tanpa disadari akan menjadi

11
 kekuatan yang mampu atau tidak menjamin kelangsung eksistensi
organisasi/perusahaan.
g. Teknologi
Tantangan teknologi tidak sekedar menyangkut pembiayaan (cost),
karena bagi Manajemen Sumber Daya Manusia hubungannya terkait
pada keharusan menyediakan tenaga kerja yang terampil
mempergunakannya, baik dari luar maupun melalui pengembangan
tenaga kerja di dalam organisasi/[Link] giliran berikutnya
tantangan teknologi berhubungan juga dengan pengembangan sikap
dalam menerima perubahan cara bekerja.
h. Serikat Pekerja
Dengan kerjasama, perusahaan/organisasi setidak-tidaknya harus
berusaha agar serikat pekerja tidak menjadi penghambat proses
produksi, dengan tidak menempatkanya sebagai lawan.

3. Fenomena dan Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia

a. Fenomena Manajemen Sumber Daya Manusia
Fenomena yang terjadi pada saat ini mengenai Sumber Daya Manusia
(SDM) yaitu perkembangan terbaru memandang Sumber Daya Manusia bukan
sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi
atau organisasi. Saat ini Sumber Daya Manusia dilihat bukan sekedar sebagai aset
utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, kemudian dapat
dikembangkan. Sumber Daya Manusia juga dapat digunakan sebagai investasi atau
aset dalam suatu organisasi.
Dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, pengembangan dan pengelolaan
karir pada karyawan dapat dilatih melalui pelatihan yang diadakan dalam suatu
organisasi. Selain itu dengan diadakannya evaluasi dalam pekerjaan juga dapat

12
membantu karyawan untuk dapat lebih meningkatkan kinerja nya dalam mengelola
Sumber Daya Manusia (SDM). Kita harus ingat pada Konsep Manajemen Sumber
Daya Manusia (MSDM) bahwa manusia itu bukan lah mesin atau alat. Sehingga
dalam Manajemen Sumber Daya Manusia ini kita tahu bagaimana cara mengatur
hubungan dan peranan sumber daya yang dimiliki manusia, sehingga bisa mencapai
tujuan yang diinginkan dalam suatu perusahaan dimana ia bekerja.
Semoga untuk kedepannya tidak ada lagi fenomena yang dapat menghambat
tujuan suatu perusahaan yang dikarenakan karena manjemen sumber daya manusia
nya yang tidak dikelola dengan baik.
b. Paradigma Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara historis pemikiran mengenai paradigma manajemen sumber daya
manusia berawal sekitar pertengahan abad ke 19 berkembang anggapan bahwa
manusia kerja atau pekerja dianggap sebagai barang [Link] diperlakukan
sebagai salah satu faktor produksi yang dapat diperjualbelikan untuk dijadikan alat
produksi dalam hal ini seperti perdagangan budak yang disahkan pada waktu itu.
Anggapan ini memiliki beberapa kelemahan, antara lain pekerja tidak
mungkin menjual daya atau tenaganya. Bahkan dalam pemanfaatan Sumber Daya
Manusia ini, pekerja harus tunduk kepada beberapa hal yang ada diluar dirinya,
perlakuan yang tidak manusiawi, seperti disiplin dan kekuasaan majikannya,
penggajian, pegawai lain, penggunaan dan pengembangan pegawai, yang diarahkan
untuk tercapainya tujuan organisasi.
Adanya anggapan bahwa sering terjadinya pemborosan dalam pemanfaatan
sumber daya manusia atau [Link] ini berpengaruh terhadap pencapaian
tujuan dari organisasi, dan juga pendapatan pekerja itu [Link] pemborosan,
juga faktor-faktor yang berkaitan dengan kelalaian pekerja, misalnya terjadi
kecelakaan serta biaya pengembangan kemampuan atau kompensasi Sumber Daya
Manusia. Semuanya merupakan biaya yang harus diperhitungkan dalam menghitung

13
biaya produksi. Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial yang harus
ditanggung bersama-sama oleh pihak-pihak yang bersangkutan, seperti masyarakat,
pemilik usaha dan pekerja sendiri. Biaya sosial ini kadang-kadang dapat melebihi
biaya produksi.
Paradigma Sumber Daya Manusia kemudian berangsur berubah dengan
munculnya manajemen ilmiah (scientific management) pada akhir abad 19 dan
permulaan abad ke-20, yang didominasi oleh pemikiran Frederick W. Taylor,
dimana proses manajemen lebih mengutamakan pencapaian produktivitas pekerja.
Manajemen mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, spesialisasi
dalam tenaga kerja (Specialization of Labor), analisa pekerjaan sampai kepada hal-
hal yang sangat detail dalam pekerjaan.
Pada situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai mesin,
karena pekerjaan yang bersifat rutin terus menerus, dan pekerjaan rutin pada
prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Paradigma Sumber Daya Manusia yang
demikian tidak ubahnya menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang
dagangan dengan eksploitasi berlebihan. Karena Sumber Daya Manusia dianggap
seperti mesin (Man as Machines), maka penggunaan pekerja tersebut diusahakan
sama seperti mesin dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-
segi kemanusiaan seperti pikiran, perasaan, motivasi, tata nilai manusia dan lainnya.
Sebagai reaksi terhadap pandangan yang menganggap dan memperlakukan
manusia kerja sebagai mesin dan barang dagangan atau alat yang tidak manusiawi,
maka muncul pandangan yang memiliki kecenderungan lebih manusiawi (Gerakan
Human Relations). Antara lain Teori Y dari McGregor mempunyai relevansi tinggi
dengan pandangan yang berwatak manusiawi. Dalam hal tertentu pandangan ini
memang dapat berhasil yaitu bila kualifikasi pekerjanya sudah cukup tinggi, namun
akan gagal bila manusianya dipandang dan diperlakukan secara manusiawi itu tanpa
kendali sama sekali. Selanjutnya muncul gerakan hubungan manusia (human

14
relations movement) yang dipelopori oleh Elton Mayo, Dickton dan
[Link] ini memandang bahwa dalam manajemen tidak semata-mata
berdasar atas rasa kemanusiaan saja, tetapi secara ilmiah dapat dilakukan observasi
terhadap [Link] itu pekerja mempunyai sistem saraf dan alat perasa lainnya
sebagaimana manusia lainnya, dan juga ingin menempati kedudukan sosial yang
layak dalam [Link] tahapan ini, pandangan terhadap pekerja pada
dasarnya ingin memanusiakan manusia pekerja, dan disarankan suapaya pekerja
diperlakukan yang wajar dan manusiawi, dengan lebih memperhatikan perasaan-
perasaan manusianya.
Sebagai kelanjutan paradigma tentang pekerja yang harus dimanusiakan,
kemudian berkembang paradigma [Link] ini pada prinsipnya ingin
menjembatani perbedaan atau pertentangan antara pemilik usaha dengan
pekerjanya. Disini ditekankan bahwa pemilik usaha tidak mungkin menjalankan
sendiri usahanya tanpa bantuan orang lain atau pekerja, demikian pula sebaliknya
pekerja tidak bisa melakukan kegiatan atau pekerjaan bilamana tidak ada pemilik
usaha. Untuk itu perlu adanya kerjasama yang merupakan suatu sistem yang
bermanfaat untuk terjadinya [Link] partnership ini dikembangkan oleh
Ouchi dengan Teori Z yang saat ini banyak diterapkan pada manajemen Jepang.
Secara mendasar konsep ini ingin menerapkan, bahwa pekerja supaya tidak tunduk
sepenuhnya kepada kekuasaan manajemen yang absolut, akan tetapi memandang
pekerja sebagai bagian yang tidak terpisahkan (integral) dari manajemen itu sendiri
dan menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan
yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa
menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan akan
bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya. Pekerja
mempunyai hak yang sama untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan organisasi,
seperti halnya kelompok ahli dan kelompok manajemen lain terlibat dalam

15
pengambilan keputusan dan menentukan kebijaksanaan penting organisasi. Karena
itu konsep partnership ini sering juga dinamakan ko-determinasi (co-
determinas).Maka itulah paradigma sdm dari abad 19 hingga sekarang yang selalu
berubah mengikuti perubahan lingkungan bisnis global agar dapat terus
mempertahankan eksistensi organisasi.
Paradigma lama sumber daya manusia menempatkan karyawan sebagai aset
bagi perusahaan, tetapi dewasa ini telah berkembang adanya paradigma baru bahwa
karyawan merupakan partner bagi [Link] Sumber Daya Manusia
memiliki posisi yang sangat strategis atas keberlangsungan perusahaan. Hal ini
disebabkan materi dasar seperti kinerja, motivasi, kepuasan kerja, dan produktivitas
apabila tidak terpenuhi akan menyebabkan keberlangsungan kehidupan perusahaan
menjadi terganggu. Begitu juga sebaliknya, apabila materi dasar tersebut terpenuhi
maka perusahaan akansemakin maju.

F. Ruang Lingkung Manajemen Sumber Daya Manusia

Kegiatan pengelolaan sumber daya manusia di dalam suatu organisasi dapat

diklasifikasikan ke dalam beberapa fungsi, yaitu :
1. Fungsi perencanaan (planning)
Merupakan fungsi penetapan program–program pengelolaan sumber
daya manusia yang akan membantu pencapaian tujuan perusahaan.
2. Fungsi pengorganisasian (organizing)
Merupakan fungsi penyusunan dan pembentukan suatu organisasi
dengan mendesain struktur dan hubungan antar para pekerja dan tugas–
tugas yang harus dikerjakan, termasuk menetapkan pembagian tugas,
wewenang dan tanggung jawab.

16
 3. Fungsi pengarahan (directing)
Merupakan fungsi pemberian dorongan pada para pekerja agar dapat dan
mampu bekerja secara efektif dan efesien sesuai tujuan yang telah
direncanakan.
4. Fungsi pengendalian (controlling)
Merupakan fungsi pengukuran, pengawasan dan pengendalian terhadap
kegiatan–kegiatan yang dilakukan untuk mengetahui sejauh mana
rencana yang telah ditetepkan, khususnya dibidang tenaga kerja, telah
dicapai.
Kemudian Fungsi-fungsi lain Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Pengadaan (Procurement)
b. Pengembangan (Development)
c. Pemeliharaan (Maintenance)
a. Pengadaan Sumber Daya Manusia, dilakukan dengan tujuan untuk
menentukan dan memenuhi kebutuhan akan sumber daya manusia, baik
secara kuantitatif maupun kualitatif. Di dalamnya meliputi :
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia yaitu penentuan kebutuhan tenaga
kerja baik secara kuantitatif maupun kualitatif.
2. Penarikan/perekrutan calon tenaga kerja (recruitment) yaitu menarik
sebanyak mungkin calon-calon tenaga kerja yang memenuhi persyaratan
yang dibutuhkan dari sumber-sumber tenaga kerja yang tersedia.
3. Seleksi (selection) yaitu merupakan proses pemilihan tenaga kerja dari
sejumlah calon tenaga kerja yang dikumpulkan melalui proses
recruitment.
4. Penempatan (placement) yaitu penempatan tenaga kerja yang terpilih
pada jabatan yang ditentukan.

17
 5. Pembekalan (orientation) yaitu dilakukan untuk memberikan
pemahaman kepada tenaga kerja terpilih tentang deskripsi jabatan,
kondisi kerja, dan peraturan organisasi.
b. Pengembangan (Development), bertujuan untuk meningkatkan dan
mengembangkan kemampuan Sumber Daya Manusia yang telah dimiliki,
sehingga tidak akan tertinggal oleh perkembangan organisasi serta ilmu
pengetahuan dan teknologi. Di dalamnya meliputi :
1. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development).
2. Pengembangan Karir (Career Development).
c. Pemeliharaan (maintenance), bertujuan untuk memelihara keutuhan sumber
daya manusia yang dimiliki. Wujudnya berupa rasa betah dan mempunyai
kemauan untuk bekerja dengan sebaik-baiknya pada organisasi. Di dalamnya
meliputi :
1. Kompensasi Jabatan (job compensation) yaitu usaha pemberian balas
jasa atas prestasi yang telah diberikan oleh tenaga kerja.
2. Integrasi (integration) yaitu menciptakan kondisi integrsi atau persamaan
kepentingan antar tenaga kerja dengan organisasi yang menyangkut
masalah motivasi, kepemimpinan, komunikasi, konflik dan konselling.
3. Hubungan Perburuhan (Labour Relation) yaitu pembahasan masalah
perjanjian kerja perjanjian perburuhan,kesempatan kerja bersama,
sampai penyelasaian perselisihan perburuhan.
4. Pemisahan/Pemutusan Hubungan kerja (Separation) yaitu menyangkut
masalah pemutusan hubungan kerja.

G. Latihan Soal
1. Jelaskan pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut beberapa ahli.

18
2. Jelaskan mengapa pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia dilihat dari
beberapa pendekatan.
3. Jelaskan pendekatan-pendektana yang harus dilakukan pentingnya Manajemen
Sumber Daya Manusia.
4. Uraikan perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia.
5. Jelaskan kenapa pentingnya memahami perkembangan Manajemen Sumber
Daya Manusia dari generasi kegenerasi.
6. Uraikan faktor pendorong tentang perkembangan Manajemen Sumber Daya
Manusia.
7. Uraikan dengan jelas tantangan-tantangan dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia.
8. Uraikan fenomena apa sajakah yang dihadapi oleh Manajemen Sumber Daya
Manusia.
9. Jelaskan kenapa paradigma Sumber Daya Manusia berubah dengan munculnya
manajemen ilmiah.
10. Uraikan kegiatan pengelolaan sumber daya manusia didalam suatu organisasi.
11. Jelaskan fungsi-fungsi operasional dalam Menajemen Sumber Daya Manusia.

19
Bab – 2
PENTINGNYA PERENCANAAN
SUMBER DAYA MANUSIA

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :

1. Menguraikan defenisi perencanaan secara konvensional dan

perencanaan syariah.
2. Menjelaskan perbandingan perencanaan konvensional dan
perencanaan syariah.
3. Menjelaskan unsur-unsur perencanan kovensional dan perencanaan
syariah.
4. Menguraikan langkah-langkah dalam sebuah perencanaan.
5. Menjelaskan perencanaan keuangan secara konvensional dan
perencanaan keuangan syariah.
6. Menjelaskan perencanaan produksi secara konvensional dan secara
syariah.
7. Menguraikan perencanaan pemasaran dan langkah-langkah
perencanaan pemasaran.
8. Menjelaskan pentingnya perencanaan sumber daya manusia dan
tujuan perencanaan sumber daya manusia.
9. Menguraikan tujuan manajemen sumber daya manusia.
10. Menjelaskan perencanaan sumber daya manusia yang
berkesinambungan.
11. Menguraikan tentang pengembangan sumber daya manusia
12. Melakukan proses perencanaan.
13. Menjelaskan tentang kebutuhan sumber daya manusia.

20
 BAB II

PENTINGNYA PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Perencanaan

Perencanaan secara garis besar diartikan seagai proses mendefinisikan

tujuan organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan
mengembangkann rencana aktivitas kerja organisasi. Pada dasarnya yang dimaksud
perencanaan yaitu memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan apa (what), siapa
(who), kapan (when), dimana (where), mengapa (why), dan bagaimana (how).

1. Pengertian Perencanaan Secara Syariah

Rumusan planning adalah penentuan terlebih dahulu apa yang akan

dikerjakan. Penentuan ini juga mencanangkan tindakan secara efektivitas, efesiensi,
dan mempersiapkan inputs serta outputs. Perencanaan adalah untuk mengelola
usaha, menyediakan segala sesuatunya yang berguna untuk jalannya bahan baku,
alat-alat, modal, dan tenaga. Dalam bentuk suatu kelompok atau organisasi, yang
hendak dicapai adalah keberhasilan, tentu di dalamnya terdapat apa yang disebut
dengan perencanaan atau planning.
Kita sebagai umat muslim memiliki pandangan yang lebih bijak dan relevan
daripada pendapat pendapat pakar perencanaan tersebut. Islam mengajarkan kita
tentang studi perencanaan secara jelas terperinci dalam Al-Quran dan As-Sunnah
sebagai sumber segala ilmu yang menjadi pedoman kita untuk menindak lanjuti
berbagai macam permasalahan hidup, begitu pun dengan perencanaan.

21
Artinya :
“Hai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan hendaklah setiap
diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok (akhirat); dan
bertakwa-lah kepada Allah, Sesungguhnya Allah Maha mengetahui apa yang kamu
kerjakan.” ([Link]-Hasyr, 18).
Pada ayat diatas Allah memanggil semua orang yang beriman supaya benar-
benar melaksanakan takwa kepada Allah dengan menjalankan semua perintah Nya,
kemudian bersiap-siap membenahi, membekali hari esok maupun maut dan
persiapan di dalam kubur hingga diakhirat kelak, supaya lebih memperbanyak bekal
yang berarti lebih beruntung dan terjamin kebahagiannya. Manusia yang hidup
dimuka bumi ini pasti memiliki masalah yang berbeda-beda dan cara menyelesaikan
masalah yang berbeda.
2. Pengertian Perencanaan Secara Konvensional
Pengertian perencanaan menurut beberapa ahli:
a. Nickles, McHugh and McHugh (1997) Perencanaan atau planning, yaitu
proses yang menyangkut upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi
kecenderungan di masa yang akan datang dan penentuaan starategi dan
taktik yang tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisaisi. Di antara
kecenderungan dunia bisnis sekarang, misalnya,bagaimana merencanakan
bisnis yang ramah lingkungan, bagaimana merancang organisasi bisnis yang
mampu bersaing dalam persaingan global dan lain sebagainya.
b. George R. Terry (1975) Perencanaan adalah pemilihan dan menghubungkan
fakta-fakta, membuat serta menggunakan asumsi-asumsi yang berkaitan
dengan masa datang dengan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-
kegiatan tertentu yang diyakini diperlukan untuk mencapai suatu hasil
tertentu.

22
 c. Melville Brance, 1980 Perencanaan adalah proses aktifitas berkelanjutan dan
memutuskan apa yang dapat dilakukan dan diinginkan untuk masa depan
serta bagaimana mencapainya.
d. Henry Fayol Perencanaan merupakan pemilihan atau penetapan tujuan-
tujuan organisasi dan penentuan strategi kebijaksanaan proyek, program,
prosedur, metode, sistem anggaran dan standar yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan.
3. Perbandingan Perencanaan Secara Konvensional dan Syariah
a. Secara konvensional perencanaan merupakan kegiatan pemilihan alternatif,
program-program, prosedur guna untuk pencapaian tujuan perusahaan
kedepannya. Secara syariah perencanaan adalah penentuan aktivitas yang
akan dilaksanakan esok hari dengan mempertimbangkan manfaat dimasa
yang akan datang didunia dan akhirat dengan berlandaskan Al-Qur’an dan
hadist.
b. Perencanan secara konvensional lebih mengutamakan tujuan kedepannya
untuk kelangsungan hidup perusahaan. Sedangkan perencanaan secara
syariah lebih mengutamakan manfaat dari apa yang sudah direncanakan dan
yakin bahwa Allah melihat semua yang di lakukan.
c. Perencanaan konvensional disusun dan dilaksanakan tanpa memikirkan
kepentingan umum yang tidak ada kaitannya dengan tujuan perusahaan.
Sedangkan perencanaan syariah mempertimbangkan kesejahteraan umum
disamping mencapai tujuan perusahaan.

B. Unsur – Unsur Perencanaan

1. Unsur – Unsur Perencanaan Secara Syariah
Perencanaan adalah suatu hasil pemikiran yang rasional dimana di dalamnya
terdapat dugaan / perkiraan, perhitungan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai

23
pada masa yang akan datang. Syarat mutlak suatu perencanaan harus mempunyai
tujuan yang jelas dan mudah dimengerti. Perencanaan harus terukur dan
mempunyai standard tertentu.
Perencanaan digolongkan sebagai fakta yang Objective kebenarannya
bahwa pemikiran yang rasional itu tidak atas khayalan belaka tetapi suatu
perhitungan berdasarkan Al-Qur’an dan hadist. Walau perencanaan mengandung
unsur dugaan / pemikiran namun harus didasarkan pada suatu standard yang
terukur. Perencanaan adalah sebagai tahap persiapan / tindakan pendahuluan untuk
melaksanakan kegiatan dengan memperhatikan penyimpangan yang mungkin
terjadi.
2. Unsur – Unsur Perencanaan Secara Konvensianal

Perencanaan yang baik harus dapat menjawab enam pertanyaan yang disebut
sebagai unsur-unsur perencanaan yaitu :
a. Tindakan apa yang harus dikerjakan ?
b. Apa sebabnya tindakan tersebut harus dilakukan ?
c. Dimana tindakan tersebut dilakukan ?
d. Kapan tindakan tersebut dilakukan ?
e. Siapa yang akan melakukan tindakan tersebut ?
f. Bagaimana cara melaksanakan tindakan tersebut ?

C. Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource Planning)

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Secara Syariah
Inilah beberapa contoh manajemen syariah yang dicontohkan para Nabi.
Manajemen dalam organisasi bisnis (perusahaan) merupakan suatu proses aktivitas
penentuan dan pencapaian tujuan bisnis melalui pelaksanaan empat fungsi dasar,
yaitu planning, organizing, actuating, dan controlling dalam penggunaan sumber
daya organisasi. Oleh karena itu, aplikasi manajemen organisasi perusahaan

24
hakikatnya adalah juga amal perbuatan SDM organisasi perusahaan yang
bersangkutan.
Dalam konteks di atas, Islam menggariskan hakikat amal perbuatan manusia
harus berorientasi pada pencapaian ridha Allah. Hal ini seperti dinyatakan oleh
Imam Fudhail bin Iyadh, dalam menafsirkan surat Al-Muluk ayat 2 :
Artinya :
“Dia yang menciptakan kematian dan kehidupan untuk menguji kamu siapa yang
paling baik amalnya. Dialah Maha Perkasa dan Maha Pengampun.”
Ayat ini mensyaratkan dipenuhinya dua syarat sekaligus, yaitu niat yang
ikhlas dan cara yang harus sesuai dengan syariat Islam. Bila perbuatan manusia
memenuhi dua syarat itu sekaligus, maka amal itu tergolong baik (ahsanul amal),
yaitu amal terbaik di sisi Allah.
Dengan menyediakan sumber daya insani, merupakan salah satu sarana
untuk memudahkan implementasi Islam dalam kegiatan organisasi tersebut.
Implementasi nilai-nilai Islam berwujud pada difungsikannya Islam sebagai kaidah
berfikir dan kaidah amal (tolak ukur perbuatan) dalam seluruh kegiatan organisasi.
Nilai-nilai Islam inilah sesungguhnya yang menjadi nilai-nilai utama organisasi.
Dalam implementasi selanjutnya.

2. Perencanaan Sumber Daya Manusia Secara konvensional

Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan strategis untuk
mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang di perlukan
bagi organisasi perusahaan dan mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa langkah
strategis sehubungan dengan perencanaan sumber daya manusia. Langkah-langkah
tersebut sebagaimana di jelaskan oleh Cestri,Husted, dan Douglas, adalah sebagai
berikut :

25
Langkah pertama : Respresentasi dan refleksi dari rencana strategis perusahaan
perencanaan sumber daya manusia sudah semestinya
merupakan r epresentasi dan refleksi dari keseluruhan rencana
strategis perusahaan. Misalnya saja perusahaan dalam 5 tahun
ke depan bermaksud untuk mempertahankan tingkat
keuntungan (profit) pada tingkat 10 persen. Oleh karena itu
bagian personalia harus memastikan bahwa sumber daya
manusia yang direkrutdan dikembangkan mampu menunjang
rencana perusahaan tersebut.
Langkah kedua : Analisa dari kualifikasi tugas yang akan di emban oleh tenaga
kerja.
Langkah ini merupakan upaya pemahaman atas kualifikasi
kerja yang di perlukan untuk pencapaian rencana strategis
perusahaan. Pada tahap ini, ada 3 hal yang biasanya
dilakukan, yaitu analisa kerja atau lebih di kenal dengan
analisis jabatan, deskripsi kerja, dan spesifikasi kerja atau
lebih di kenal dengan spesifikasi jabatan.
Analisis jabatan merupakan persyaratan detail tentang enis
pekerjaan yang di perlukan secara serta kualifikasi tenaga
kerja yang di perlukan untuk mampu
[Link] jabatan meliputi rincian pekerjaan
yang akan menjadi tugas tenaga kerja [Link]
jabatan merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang
di perlukan bagi tenaga kerja yang di persyaratkan.
Langkah ketiga : Analisa ketersediaan tenaga kerja
Langkah ini merupakan sebuah perkiraan tentang jumlah
tenaga kerja beserta kualifikasinya yang ada dan di perlukan

26
 bagi perencanaan perusahaan di masa yang akan datang.
Termasuk di dalam langkah ini adalah berapa jumlah tenaga
kerja yang perlu di promosikan, di transfer dan lain
sebagainya.
Pada langkah ini, berdasarkan evaluasi kegiatan perusahaan
pada periode sebelumnya dan rencana perusahaan untuk
periode berikutnya, maka perusahaan menganalisa apakah
ketersediaan tenaga kerja yang di miliki perusahaan
mencukupi untuk memenuhi tuntutan kebutuhan perusahaan
di masa yang akan datang atau tidak. Dengan kata lain,
analisa ketersediaan tenaga kerja juga perlu di hubungkan
dengan rencana yang ingin di capai oleh perusahaan.
Langkah keempat : Melakukan tindakan inisiatif
Analisa terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada di dalam
perusahaan dan keperluannya bagi masa yang akan datang
membawa kepada tenaga kerja yang ada sudah memadai bagi
operasionalisasi bagi perusahaan yang akan datang.
Langkah kelima : Evaluasi dan modifikasi tindakan
Langkah keempat yang dilakukan tentunya akan senantiasa
berubah dari masa ke masa. Sehingga perlu senantiasa di
lakukan evaluasi terhadapa perencanaan sumber daya manusia
yang disesuaikan dengan perencanaan strategis perusahaan.
Oleh karena itu, apa yang telah di rencanakandalam
manajemen sumber daya manusia juga harus senantiasa di
evaluasi dan di lakukan tindakan korektif sekitarnya atau
terjadi perubahan seiring dengan perkembangan yang terjadi
perusahaan.

27
D. Perencanaan Keuangan
1. Perencanaan Keuangan Syariah
Perencanaan keuangan secara Islam (Syariah) atau Islamic Financial
Planning bersumber pada Al-quran dan Hadist. Karena sifatnya yang universal tidak
hanya bisa diterapkan untuk muslim saja, non muslim yang tertarik dengan konsep
dan produknya pun bisa dapat menerapkannya. Bagi non muslim, tidak
berhubungan dan mengganggu hubungan beribadah kepada tuhannya masing-
masing. Bahkan ada nilai-nilai dasar yang sama dengan agama-agama didunia ini
yaitu nilai yang bersifat keadilan, kejujuran, tolong menolong, tidak berbuat
kezaliman dan kerusakan, kesederhanaan, kepasrahan pada tuhan, dan berbagi
kepada sesama manusia.
Bagi Individu muslim, tujuannya tidak sekedar mengumpulkan aset dan
kekayaan, tidak juga sekedar meraih kebebasan finansial saja, tapi ada yang lebih
dari sekedar itu. Pribadi muslim menginginkan pemaksimalan kepuasan dalam
mengalokasikan kekayaan. Alokasi kekayaan tentunya tidak hanya dihabiskan untuk
kebutuhan hidup saja tapi juga peningkatan amal saleh kepada Allah SWT, yang
berujung kepada segala harta yang dimiliki digunakan sebaik-baiknya untuk
beribadah kepada Allah SWT. Pembeda pada Islamic Financial Planning VS
Financial Planning terletak pada 4 hal yaitu:
a. Cara mengelola Arus Kas
b. Penentuan Prioritas dalam mencapai Tujuan hidup (bukan sekedar tujuan
keuangan)
c. Rencana Pencapaian harus menggunakan produk-produk yang halal baik
secara zat, cara pengelolaan dan cara bertransaksinya. Menggunakan kaidah-
kaidah yang bersumber dari Al-Quran dan Hadis.
d. Distribusi kekayaan (hibah, wasiat, waris)

28
2. Perencanaan Keuangan Secara konvensional

Manajemen keuangan adalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yg

pada intinya berusaha untuk memastikan bahhwa kegiatan bisnis yang di lakukan
mampu mencapai tujuanya secara ekonomis yaitu di ukur berdasarkan profit.
Tugas manajemen keuangan di antaranya merencanakan dari mana
pembiyaan bisnis diperoleh dan dengan cara bagaimana modal yang telah diperoleh
dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis yang dijalankan. Termasuk kedalam
kegiatan manajemen keuangan adalah bagaimana agar dapat dipastikan hasil alokasi
modal yang diperlukan untuk penjualan produk dapat selalu melebihi dari segala
biaya yang telah dikelurkan, sebagaimana sebuah indikator pencapaian profit
perusahaan.
Inti Rencana keuangan berisi daftar tujuan keuangan disertai dengan saran
tentang cara bagaimana untuk mencapai hal itu , dan tentu saja disesuaikan dengan
keadaan seseorang atau keluarga bersangkutan . Itulah sebabnya Perencana
keuangan tidak dapat selalu memberikan jawaban secara umum kepada setiap orang
.Karena situasi dan kondisi setiap orang berbeda , tujuan yang berbeda , strategi
yang berbeda juga.

E. Perencanaan Produksi
1. Perencanaan Produksi Secara Syariah

Al-Qur’an dan Hadis ra Rasulullah SAW. Memberikan arahan mengenai

prinsip –prinsip produksi sebagai berikut:
a. Tugas manusia di muka bumi sebagai khalifah Allah adalah memakmurkan
bumi dengan ilmu dan amalannya.
b. Islam selalu mendorong kemajuan dibidang produksi. Menurut Yusuf
Qardhawi, islam membuka lebar penggunaan metode ilmiah yang
didasarkan pada penelitian, eksperimen dan perhitungan. Akan tetapi islam

29
 tidak membenarkan penuhanan terhadap hasil karya ilmu pengetahuan
dalam arti melepaskan dirinya dari Al-Qur’an dan hadis.
c. Teknik produksi diserahkan kepada keinginan dan kemampuan manusia.
Nabi bersabda: “ kalian lebih mengetahui urusan dunia kalian”.
d. Dalam berinovasi dan bereksperimen, pada prinsipnya agama islam
menyukai kemudahan, menghindari mudharat dan memaksimalkan manfaat.
Tawakal dan sabar adalah konsep penyerahan hasil kepada Allah SWT
sebagai pemilik hak yang menentukan segala sesuatu setela segala usaha
dan persyaratan di penuhi dengan optimal.
Adapun kaidah-kaidah dalam berproduksi antara lain:
a. Memproduksi barang dan jasa yang halal pada setiap tahapan produksi.
b. Mencegah kerusakan dimuka bumi, termasuk membatasi polusi,
memelihara keserasian, dan ketersediaan sumber daya alam.
c. Produksi dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan individu dan
masyarakat serta mencapai kemakmuran. Kebutuhan yang harus
dipenuhi harus berdasarkan prioritas yang ditetapkan agama, yakni
terkait dengan kebutuhan untuk tegaknya akidah atau agama, serta untuk
kemakmuran material.
d. Produksi dalam islam tidak dapat dipisahkan dari tujuan mandiri umat.
e. Meningkatkan sumber daya manusia baik kualitas spiritual maupun
mental dan fisik. Kualitas spiritual terkait dengan kesadaran
rohaniahnya, kualitas mental terkait dengan etos kerja, intelektual,
kreatifitasnya, serta fisik mencangkup kekuatan fisik kesehatan,
efisiensi, dan sebagainya. Menurut Islam, kualitas rohaniah individu
mewarnai kekuatan-kekuatan lainnya,sehingga mebina kekuatan
rohaniah menjadi unsur penting dalam produksi islami.

30
2. Perencanaan Produksi Secara Konvensional

Perencanaan adalah fungsi manajemen yang paling pokok dan sangat luas
meliputi perkiraan dan perhitungan mengenai kegiatan yang akan dilaksanakan pada
waktu yang akan datang mengikuti suatu urutan tertentu. Perencanaan merupakan
salah satu sarana manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan karena
itu setiap tingkat manajemen dalam organisasi sangat membutuhkan aktivitas
perencanaan.
Perencanaan produksi (Production Planning) adalah salah satu dari berbagai
macam bentuk perencanaan yaitu suatu kegiatan pendahuluan atas proses produksi
yang akan dilaksanakan dalam usaha mencapai tujuan yang diinginkan perusahaan.
Perencanaan produksi sangat erat kaitannya dengan pengendalian persediaan
sehingga sebagian besar perusahaan manufacture menempatkan fungsi perencanaan
dan pengendalian persediaan dalam satu kesatuan.
Tujuan produksi bagi perusahaan adalah barang dengan spesifikasi tertentu
memenuhi permintaan pelanggan. Pengaruh forecasting pada sistem perencanaan
produksi dapat dikatakan tidak [Link] mencapai tujuan, khususnya dalam
perencanaan produksi dan pengendalian persediaan perusahaan perlu menyediakan
fasilitas komunikasi dan sistem informasi yang mendukung sistem pengolahan data
terdistribusi. Program aplikasi database management system yang terintegrasi
dengan sistem lainnya di lingkungan perusahaan sehingga bagian perencanaan
produksi dan pengendalian persediaan memiliki sarana yang cukup handal yang
dapat memberikan informasi yang dibutuhkan dalam waktu yang relatif singkat.
Bagian perencanaan dengan mudah dapat mengumpulkan informasi yang
diperlukan dalam menyusun perencanaan produksi.

F. Perencanaan Pemasaran

Perbedaan Perencanaan Pemasaran Syari’ah dan Pemasaran Konvensional

31
1. Konsep dan Filosofi Dasar
Perbedaan yang mendasar antara pemasaran syariah dan pemasaran
konvensional adalah dari filosofi dasar yang melandasinya. Pemasaran
konvensional merupakan pemasaran yang bebas nilai dan tidak mendasarkan
ke-Tuhanan dalam setiap aktivitas pemasarannya. Sedangkan dalam
pemasaran berbasis syari’ah berdasarkan apa yang telah menjadi tuntunan
ummat islam yakni tuntunan yang ada dalam Al-qur’an dan Hadits.
2. Etika Pemasaran
Seorang pemasar syari’ah sangat memegang teguh etika dalam melakukan
pemasaran kepada calon konsumennya. Ia akan sangat menghindari
memberikan janji bohong, ataupun terlalu melebih-lebihkan produk yang
ditawarkan. Seorang pemasar syari’ah akan secara jujur menceritakan
kelebihan dan kekurangan produk yang ditawarkannya. Hal ini merupakan
praktik perniagaan yang pernah dipraktekkan oleh Rasulullah SAW.
3. Pendekatan terhadap Konsumen
Konsumen dalam pemasaran syari’ah diletakkan sebagai mitra sejajar,
dimana baik perusahaan sebagai penjual produk maupun konsumen sebagai
pembeli produk berada pada posisi yang sama. Perusahaan tidak
menganggap konsumen sebagai “sapi perah” untuk membeli produknya,
namun perusahaan akan menjadikan konsumen sebagai mitra dalam
pengembangan perusahaan.
Berbeda dalam pemasaran konvensional, konsumen diletakkan sebagai
obyek untuk mencapai target penjualan semata. Konsumen dapat dirugikan
karena antara janji dan kenyataannya seringkali berbeda. Setelah perusahaan
mendapatkan target penjualan, mereka tidak akan memperdulikan lagi
konsumen yang telah membeli produknya dan tidak akan memikirkan
kekecewaan atas janji produk yang diumbar kepada konsumen.

32
4. Cara pandang terhadap Pesaing
Dalam industri manajemen syari’ah tidak menganggap pesaing sebagai
pihak yang harus dikalahkan atau bahkan dimainkan. Tetapi konsepnya
adalah agar setiap perusahaan mampu memacu dirinya untuk menjadi lebih
baik tanpa harus menjatuhkan pesaingnya. Pesaing merupakan mitra kerja
yang turut serta meyukseskan kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan di
lapangan, dan bukan sebagai lawan yang harus dimatikan.
5. Budaya Kerja dalam Manajemen Syari’ah
Manajemen syariah harus mempunyai budaya kerja yang berbeda dari
manajemen konvensional, sehingga mampu menjadi suatu keunggulan dan
nilai tambah dimata masyarakat. Budaya kerja yang harus dikembangkan
adalah sebagaimana budaya kerja yang diteladani Rasulullah SAW., yaitu
siddiq, amanah, tabligh,dan fathanah.

G. Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia

Kajian Manajemen Sumber Daya Manusia dalam organisasi apapun

ditempatkan dalam kerangka pendekatan sebagai berikut :

1. Martabat Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia adalah

manajemen orang-orang. Gengsi dan martabat manusia hendaknya tidak
diingkari hanya demi kegunaannya saja. Hanya dengan perhatian yang
penuh kearifan terhadap kebutuhan tenaga kerja, organisasi akan sukses
tumbuh dan sejahtera. Bekerja bagi seseorang merupakan bagian dari
kemanusiaan. Potensi manusia hanya berkembang apabila memperoleh
pengakuan yang wajar dari para manajer. Pendekatan Manajemen.
Manajemen sumber daya manusia adalah tanggung jawab setiap manajer.
Bagian sumber daya manusia itu dibentuk untuk melayani manajer dan

33
 tenaga kerja. Melalui keahliannya, kinerja dan kesejahteraan pekerja
menjadi tanggung jawab ganda antara atasan langsung pekerja dan bagian
sumber daya manusia.
2. Pendekatan Sistem. Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian
penting dari suatu sistem yang lebih besar, yaitu organisasi. Manajemen
sumber daya manusia selayaknya dinilai berdasarkan sumbangannya
terhadap produktivitas organisasi.
3. Pendekatan Proaktif. Manajemen sumber daya manusia mampu
meningkatkan sumbangannya melalui antisipasi tantangan sebelum hal itu
muncul. Bila hanya reaktif, justeru akan menumpuk masalah dan akan
kehilangan peluang

H. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk merumuskan kebutuhan

pegawai, mengembangkan dan memberdayakan pegawai untuk memperoleh nilai
maslahat optimal bagi individu pegawai yang bersangkutan, organisasi dan
masyarakat yang dilayaninya. Manajemen sumber daya manusia dilaksanakan untuk
mewujudkan organisasi yang sehat, yaitu organisasi yang memiliki jumlah dan
kualifikasi pegawai sesuai dengan beban dan tugas-tugas organisasi yang ada di
dalamnya. Manajemen sumber daya manusia harus mendukung tingkat ketahanan
organisasi, pertumbuhan, produktivitas dan kompetisi.

I. Pentingnya Perencanaan Sumber Daya Manusia Yang

Berkesinambungan

Bahwa sebetulnya setiap hari kita dihadapkan pada perubahan, yang tidak
berubah adalah perubahan itu sendiri. Bagi perusahaan, mau tak mau harus

34
mengelola perubahan tersebut agar dapat terus tumbuh dan berkembang. Agar dapat
survive (bertahan), sustainable dan berkembang, perusahaan perlu melakukan
berbagai macam perubahan untuk berdaptasi dengan lingkungan eksternal maupun
mempertimbangkan kondisi internal perusahaan. Perusahaan perlu menghitung
manfaat dan biaya pada setiap jenis perubahan (cost benefit analysis).Agar
perubahan efektif dan produktif membuahkan peningkatan shareholder value, maka
berbagai perubahan perlu dikelola dengan sistematis.

Kualitas leadership dibutuhkan dalam mengawal proses perubahan, yaitu

leader yang mempunyai karakter sebagai berikut: visioner, komitmen, sharing,
kompetensi, fokus, komunikatif. Manajemen Sumber Daya Manusia berhubungan
dengan pengendalian sistem formal dalam organisasi, untuk menjamin penggunaan
dan pengembangan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan
perusahaan. Untuk itu perusahaan perlu membuat perencanaan yang komprehensip,
serta fleksibel, sehingga bisa mengatasi setiap perubahan yang ada. Perencanaan
Sumber Daya Manusia ini meliputi : a. Perencanaan. b. Perekrutan. c. Pendidikan
dan Pelatihan.d Pengembangan Sumber Daya Manusia.

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia.

Perencanaan Sumber Daya Manusia, adalah proses penetapan roadmap
(peta) yang meliputi mengidentifikasi kapan dan dimana mendapat pekerja
yang tepat, apa saja pelatihan yang dibutuhkan (training need assessment),
bagaimana strategi jalur karir perusahaan, serta pergantian jabatan dan
pergantian kepemimpinan, melalui perencanaan yang konsisten dan
sistematis untuk mencapai tujuan perusahaan.

Perekrutan adalah proses untuk menghasilkan pekerja yang memenuhi syarat

dan kualifikasi perusahaan, yang berasal dari sekelompok pelamar melalui

35
 berbagai aktivitas. Tujuan perekrutan, adalah: 1) Menyediakan tenaga kerja
yang siap pakai dalam jumlah, jenis dan kualitas serta waktu yang tepat. 2)
Pengisian dan penggantian tenaga kerja di posisi tertentu karena proses
alamiah (penggantian Sumber Daya Manusia pensiun, proses promosi,
penempatan ke posisi lain, pindah ke perusahaan lain, pengisian unit kerja
tertentu). 3)Untuk memenuhi pengembangan perusahaan (corporate action:
merger dan akuisisi, penambahan dan perluasan unit kerja, lokasi geografi,
maupun penambahan anak perusahaan

2. Pendidikan dan Pelatihan.

Tujuan Pendidikan dan pelatihan Sumber Daya Manusia: 1) Menyediakan
pekerja yang siap pakai baik dari sisi kompetensi, manajerial, maupun
perilaku sehingga memberikan kontribusi positif bagi perusahaan. 2)
Dilakukan secara terus menerus dan sistematis, baik untuk yang berkaitan
denga kenaikan pangkat dan jabatan, maupun pembekalan. 3) Menyiapkan
kaderisasi bagi jabatan-jabatan yang akan dikembangkan perusahaan di masa
yang akan datang, sehingga pada saatnya tidak memerlukan waktu untuk
pengisian jabatan tersebut. 4) Bekerjasama dengan unit kerja lain untuk
memperoleh data kebutuhan training (training need assessment).

J. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pengembangan Sumber Daya Manusia dapat dilakukan melalui Sistem

Penilaian Kinerja yang adil, Goal setting dan key performance indicators yang
tepat. Dalam memberikan Penilaian Kinerja (Performance Evaluation Program),
yang perlu diperhatikan adalah bahwa Kinerja karyawan adalah kunci keberhasilan
perusahaan mencapai sasarannya.

36
 Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia Sebenarnya tidak banyak hal
dalam manajemen, termasuk manajemen sumber daya manusia, yang dapat
dinyatakan secara aksiomatik Akan tetapi dalam hal perencanaan bukan hanya
karena setiap organisasi pasti menghadapi masa depan yang selalu “diselimuti” oleh
ketidakpastian, akan tetapi juga karena sumber daya yang dimiliki atau mungkin
dimiliki selalu terbatas, pada hal tujuan yang ingin dicapai per definisi selalu tidak
terbatas.

Sumber daya dan sumber daya manusia harus direncanakan dan digunakan
sedemikian rupa sehingga daripadanyadiperoleh manfaat yang semaksimal
mungkin. Terdapat paling sedikit enam manfaat yang dapat dipetik melalui suatu
perencanaan sumber daya manusia secara mantap.

Pertama: Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada
dalam organisasi secara lebih baik. Merupakan hal yang wajar bahwa
apabila seseorang mengambil keputusan tentang masa depan yang
diinginkannya, ia berangkat dari kekuatan dan kemampuan yang sudah
dimilikinya sekarang.

Berarti perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan

kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam
organisasi. Inventarisasi tersebut antara lain menyangkut:

a. Jumlah tenaga kerja yang ada

b. Berbagai kualifikasinya
c. Masa kerja masing – masing
d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik karena pendidikan formal
maupun karena program pelatihan yang pernah diikuti
e. Bakat yang masih perlu dikembangkan

37
 f. Minat pekerja yang bersangkutan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan
diluar tugas pekerjaannya sekarang

Hasil inventarisasi demikian sangat penting, bukan hanya dalam rangka

pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan
tetapi untuk paling sedikit tiga kepentingan di masa depan, yaitu:

a. Promosi orang-orang tertentu mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi

jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan
b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama
c. Dalam hal terjadinya alih tugas yang berarti seseorang mendapat tugas atau
jabatan baru tanpa perubahan eselon dalam hierarki organisasi.

Kedua: Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktifitas

kerja dari tenaga yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud
melalui adanya penyesuaian penyesuaian tertentu, seperti peningkatan
disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap orang
menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan
organisasi.

Tidak dapat disangkal bahwa peningkatan produktiitas kerja seluruh tenaga

kerja dalam organisasi mutlak perlu dijadikan sasaran perhatian manajemen.
Perhatian dan usaha demikian penting antara lain karena:

1. Penelitian dan pengalaman banyak orang menunjukkan bahwa potensi para

karyawan belum selalu sepenuhnya digali dan dimanfaatkan. Artinya,
biasanya terdapat kesenjangan antara kemampuan efektif dan riil dengan
kemampuan potensial.
2. Selalu terjadi perubahan dalam proses produksi barang dan atau jasa yang
dihasilkan oleh organisasi, baik karena perkembangan ilmu pengetahuan dan

38
 teknologi maupun karena perubahan tuntutan para konsumen dalam arti
mutu, kualitas dan bentuk sesuai dengan perkembangan zaman.
3. Bentuk, jenis dan intensitas persaingan antara berbagai perusahaan yang
mungkin saja meningkat dan ada kalanya berkembang tidak sehat terutama
apabila makin banyak perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang
sejenis.

Dengan demikian jelas terlihat bahwa terdapat kaitan yang sangat erat antara
peningkatan produktivitas dengan pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.

Ketiga: Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan

akan tenaga kera dimasa depan baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya
untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktifitas
baru kelak.

Berarti bahwa agar organisasi memperoleh tenaga-tenaga yang benar-benar

sesuai dengan kebutuhan, titik tolak yang tidak boleh dilupakan ialah:

1. Tujuan dan sasaran strategi yang ingin di capai dalam suatu kurun
waktu tertentu di masa depan.
2. Tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisai dilihat bukan hanya
dari segi jumlah dan tugasnya sekarang, akan teetapi juga potensi yang
dimilikinya yang perlu dan dapat di kembangkan sehingga mampu
melaksanakan tugas baru nanti.

Di samping itu diperlukan estimasi yang setepat mungkin tentang

perubahan-perubahan yang di perkirakan akan terjadi, terutama yang akan
mempunyai dampak kuat bagi usaha dan kegiatan organisasi yang bersangkutan.

39
Keempat: Salah satu segi menejemen sumberdaya manusia yang dewasa ini
dirasakan semakin penting iyalah penanganan informasi ktenagakerjaan.
Informasi demikian mencakup banyak hal, seperti:

a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki

b. Masa kerja setiap pekerja
c. Setatus perkawinan dan jumlah tanggungan
d. Jabatan yang pernah di pangku
e. Tangga karier yang pernah di naiki

Informasi komperhensif demikian diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja

yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi akan tetapi juga oleh setiap
satuan kerja. Pemlikan informasi seperti itu akan sangat membantu satuan-satuan
kerja dalam memberikan pelayanan kepada para anggotanya.

Kelima: Seperti yang telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam
melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumberdaya manusia
adalah penelitian. Berdasarkan bahan yang diperoleh dari penelitian yang
dilakukan untuk kepentikan perencanaan sumber daya manusia, akan
timbul pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja dalam arti:

1. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenagakerja yang dilihat dari

segi jumlah, jenis, kualitas dan lokasinya.
2. Jumlah pencari kerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan,
latarbelakang profesi, tingkat upah atau gaji dan sebagainya.
3. Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun
dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

40
K. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Atau Manpower Planning

Yang dilakukan dengan baik akanmemberikan sejumlah manfaat seperti

berikut. Yang pertama adalah mamu meningkatkanefektivitas dan efisiensi
pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Pendayagunaan Sumber Daya Manusia
akan berlangsungefektif dan efisien karena Perencanaan Sumber Daya Manusia
harus dimulai dengan kegiatan pengaturankembali atau penempatan ulang
(restaffing/replacement) SDM Sumber Daya Manusia yang dimiliki. (Jika
Andaingin mendapatkan slide presentasi yang bagus tentang Perencanaan Sumber
Daya Manusia dan HR [Link] ulang dimaksudkan agar setiap dan
semua Sumber Daya Manusia yang dimiliki bekerja
Disamping itu kontribusi Sumber Daya Manusia akan meningkat sebanding
atau melebihi pembiayaan (cost) Sumber Daya Manusia yang
[Link] ketiga : Mendorong perilaku proaktif, dan tidak reaktif.
Melalui perencanaan Sumber Daya Manusia yang baik, perusahaan akan dapat
membangun serangkaian tindakan yang responsif terhadapsetiap dinamika
perkembangan bisnis yang [Link] keempat :Memastikan Terpenuhinya
Kebutuhan Sumber Daya Manusia yang Kompeten.
Melalui perencanaan SDM, proses penempatan pegawai yang kompeten dan
tepat pada posisinyaakan dapat tercapai dengan lebih optimal. (Jika Anda ingin
mendapatkan slide presentasiyang bagus tentang Perencanaan Sumber Daya
Manusia dan HR [Link] kelima : Mendorong terbangunnya Sistem
Informasi Sumber Daya Manusia yang Akurat. Sisteminformasi Sumber Daya
Manusia yang akurat merupakan salah satu elemen penting untuk
mendayagunakankinerja organisasi. Perencanaan Sumber Daya Manusia akan
mampu mendorong terbangunnya sisteminformasi Sumber Daya Manusia yang
handal dan akurat

41
L. Menentukan Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Seperti tergambar dalam bagan, bahwa langkah pertama dalam proses

pengembangan sumber daya manusia adalah analisis kebutuhan Pengembangan
Sumber Daya Manusia yang menurut Werther and Davis (1996:286): “Needs
assesments diagnoses current problems and future challenges to be met through
training and development”. Secara bebas dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Analisis kebutuhan yaitu suatu proses mendiagnosa masalah-masalah yang terjadi
pada saat ini dan tantangan masa depan yang akan diantisipasi melalui pelatihan dan
pengembangan. Penentuan kebutuhan ini bukan karena organisasi/perusahaan lain
melakukan hal yang sama, akan tetapi harus benar-benar dilandasi kebutuhan
organisasi. Atau dengan kata lain prinsip pertama yang harus dipenuhi adalah
mengetahui apa yang dibutuhkan. Analisis kebutuhan (needs assessment) adalah
suatu penentuan kebutuhan pelatihan yang sistematis yang terdiri dari tiga jenis
analisis. Analisis-analisis tersebut diperlukan dalam menentukan tujuan pelatihan.
Ketiga analisis tersebut adalah analisis organisasional (organisational analysis),
analisis pekerjaan (job analysis), dan analisis individual (individual analysis).

Analisis organisasional adalah suatu analisis yang berusaha untuk menjawab

pertanyaan mengenai dimana tempat atau bagian mana dari organisasi yang paling
membutuhkan pelatihan dan faktor-faktor apa yang mungkin mempengaruhi
pelatihan. Dengan kata lain analisa organisasional berarti melihat keseluruhan
organisasi dalam menentukan dimana program-program pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan akan diselenggarakan. Dalam analisa ini, tujuan-tujuan strategis
organisasi juga rencana-rencana organisasi, perlu dipertimbangkan dengan seksama.
Biasanya analisa ini juga dipikirkan pada waktu proses perencanaan sumber daya
manusia. Untuk melakukan analisis organisasional, organisasi harus mempehatikan

42
tujuan-tujuan organisasi, inventarisasi pegawai, dan lingkungan organisasi. Selain
itu perkiraan suplai pegawai dan gap yang ada perlu mendapat perhatian.

Analisis pekerjaan adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai

apa yang seharusnya dilatihkan sehingga pegawai dapat melakukan pekerjaannya
dengan baik. Dalam melakukan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan – yang
menggambarkan pekerjaan yang harus dilakukan - dan deskripsi jabatan – yang
menggambarkan kompetensi yang yang harus dimiliki dalam melakukan suatu
pekerjaan - harus menjadi perhatian. Namun demikian, jika ternyata uraian
pekerjaan yang ada tidak cukup sebagai sumber informasi, bila perlu diadakan
wawancara terhadap para manajer dan para pegawai non-manajer (operasional)
untuk mendapat saran/masukan yang diinginkan sehubungan dengan rencana
penyelenggaraan program pengembangan pegawai.

Analisis individual adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai

siapa yang memerlukan pelatihan dan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh para
pegawai tersebut. dengan kata lain analisa individual memfokuskan diri pada
pegawai yang akan diikutsertakan dalam program pengembangan pegawai. Analisa
ini berkaitan dengan dua pertanyaan pokok.

M. Latihan Soal
1. Uraikan defenisi perencanaan secara konvensional dan perencanaan syariah.
2. Jelaskan perbandingan perencanaan konvensional dan perencanaan syariah.
3. Coba jelaskan unsur-unsur perencanan kovensional dan perencanaan syariah.
4. Coba saudara jelaskan langkah-langkah dalam sebuah perencanaan.
5. Uraikan perencanaan keuangan secara konvensional dan perencanaan keuangan
syariah.
6. Jelaskan perencanaan produksi secara konvensional dan secara syariah.
7. Uraikan perencanaan pemasaran dan langkah-langkah perencanaan pemasaran.

43
8. Coba anda jelaskan seberapa pentingnya perencanaan sumber daya manusia.
9. Uraikan pengertian perencanaan dan jelaskan jenis-jenis perencanaan dumber
daya manusia.
10. Uraikan bagaimana mengukur keberhasilan sebuah perencanaan sumber daya
manusia.
11. Uraikan kenapa pentingnya peningkatan produktivitas kerja seluruh tenaga
kerja dalam sebuah organisasi.
12. Uraikan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam proses perencanaan
sumber daya manusia.
13. Coba saudara uraikan langkah-langkah yang harus diperhatikan dalam analisis
organisasional dan analisis individual sertakan dengan contoh.

44
Bab – 3
SISTEM PERENCANAAN DAN
PENGADAAN SUMBER DAYA
MANUSIA (SDM)

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Mendefenisikan pengertian sumber daya manusia.
2. Menguraikan dan memahami tujuan perencanaan.
3. Menjelaskan tentang manfaat perencanaan sumber daya manusia.
4. Menjelaskan hubungan perencanaan dengan penarikan dan seleksi
tenaga kerja.
5. Menguraikan faktor-faktor yang mempengaruhi sumber daya manusia.
6. Menjelaskan anggaran dan manjemen keuangan.

45
 BAB III
SISTEM PERENCANAAN DAN PENGADAAN
SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

A. Pengertian Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang yang
bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan. Sumber Daya
Manusia merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan, tanpa manusia
maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat mengahasilkan laba atau menambah
nilainya sendiri. Manajemen Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep
bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi
sumber daya bisnis. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan kebijakan
dan praktek-praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer, mengenai aspek-aspek
Sumber Daya Manusia dari Manajemen Kerja.
Tidak ada definisi yang sama tentang Manajemen Sumber Daya Manusia, 3
(tiga) definisisebagai perbandingan dapat dikemukakan sebagai berikut:
a. Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam
kepentingan organisasi, Amstrong (1994).
b. Suatu metode memaksimalkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan
mengintergrasikan Manajemen Sumber Daya Manusia kedalam strategi
bisnis, Kenooy (1990).
c. Pendekatan yang khas, terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha
mencapai keunggulan kompetitif, melalui pengembangan strategi dari
tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan
menggunakan tatanan kultur yang integrated, struktural dan teknik-teknik
personel, Storey (1995).

46
 Dari ke-3 definisi diatas dapat disimpulkan bahwa, Manajemen Sumber
Daya Manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani, dalam
organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya, agar mampu memberikan
kontribusi secara optimal bagi pencapaian organisasi.
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi
yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga
organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai
tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah
organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu
mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.
Beberapa pendapat menegenai definisi Perenanaan Sumber Daya Manusia
antara lain :
a. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:“Perencanaan
sumber daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan
sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti
mempertemukan kebutuhan tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi
dengan rencana organisasi”.
b. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173)
mendefinisikan bahwa:“Perencanaan tenaga kerja adalah proses
peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang
menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai,
penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara
otomatis lebih bermanfaat”.
c. Handoko (1997, p. 53) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber
daya manusia atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian
kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan
bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan

47
 untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan
oleh kondisi-kondisi tersebut”.
d. Mangkunegara ( 2003, p. 6) mengemukakan bahwa: “Perencanaan
tenaga kerja dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan
akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan,
pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang
berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah
pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara
ekonomis”.

B. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia harus mempunyai tujuan yang
berdasarkan kepentingan individu,organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan
perencanaan Sumber Daya Manusia adalah menghubungkan Sumber Daya Manusia
yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk
menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas. Sofyandi
mengatakan bahwa :
1. Bagi Kepentingan organisasi :
a. Menarik dan mempertahankan jumlah karyawan yang cukup dengan
keahlian yang memadai untuk dapat berperan secara efektif dalam mencapai
tujuan orgaisasi.
b. Menggunakan karyawan secara maksimal. Perencanaan Sumber Daya
Manusia dapat menjadi alat untuk mengevaluasi dampak kebijakan dan
tindakan alternative penggunaan Sumber Daya Manusia. Dengan
perencanaan Sumber Daya Manusia maka aktivitas-aktivitas Sumber Daya
Manusia dapat dievaluasi dengan menggunakan model yang sama melalui
investasi terhadap fasilitas baru, promosi pemasaran, atau alat-alat keuangan.

48
 Aktivitas Sumber Daya Manusia menggunakan input berupa uang, waktu,
material dan keterlibatan karyawan. Penggunaan input tersebut untuk
menciptakan pengalaman bagi karyawan atau untuk melakukan perubahan
terhadap hubungan dengan organisas. Aktivitas kompensasi menggunakan
uang dan manajemen waktu untuk melakukan perubahan antara perilaku
karyawan dengan balas jasanya. Aktivitas pelatihan dengan menggunakan
uang, waktu pelatihan, dan bahan-bahan pelatihan untuk menciptakan
pengalaman dalam meningkatkan keahlian, kemampuan, dan motivasi
peserta.
c. Mengantisipasi dan menghadapi perubahan-perubahan tuntutan
kerja/perubahan-perubahan sumber daya manusia yang tersedia.
Perencanaan Sumber Daya Manusia dapat meningkatkan proses perencanaan
bisnis secara keseluruhan.
d. Memenuhi kriteria sumber daya manusia di masa datang yang berasal dari
sumber internal. Perencanaan Sumber Daya Manusia dapat menjadi suatu
bentuk perhatian yang besar dari manajemen Sumber Daya Manusia
terhadap berbagai tingkatan manajerial dalam organisasi.
e. Memastikan bahwa kesempatan yang sama dalam hal promosi dan
pengembangan akan berlaku bagi semua karyawan. Perencanaan Sumber
Daya Manusia dapat menjadi dasar bagi pengembangan kemampuan
karyawan yang dirancang untuk mencapai pemanfaatan karyawan secara
optimum dalam organisasi melalui pemberian kesempatan yang lebih luas
bagi wanita dan golongan minoritas dalam perkembangan organisasi di masa
depan, dan mengidentifikasi kebutuhan terhadap program pelatihan dan
pengembangan secara khusus dalam rangka meningkatkan keahlian dimasa
depan

49
 f. Mengontrol biaya Sumber Daya Manusia dan mengantisipasi secara efektif
bila terdapat biaya karyawan yang baru muncul. Pengurangan biaya
kepegawaian disebabkan karena kemampuan manajemen untuk
mengantisipasi kekurangan dan atau kelebihan karyawan dan mengoreksi
ketidakseimbangan sebelum menjadi tak terkendali dan mengeluarkan biaya
yang cukup besar.
g. Mengintegrasikan seluruh aktivitas manajemen Sumber Daya Manusia.
Berbagai perbedaan dalam aktivitas Sumber Daya Manusia harus dapat
diintegrasikan untuk mempertinggi nilai Sumber Daya Manusia.
2. Bagi kepentingan pribadi karyawan, perencaaan sumber daya manusia adalah
alat untuk menyusun rencana pengembangan karir pribadi yaitu:
a. Mengetahui mengenai kemampuan pengembangan jenjang karirnya.
b. Mengetahui mengenai kemampuan apa yang harus dimilikinya untuk
menduduki jabatan tertentu.
c. Mengetahui mengenai waktu terbaik untuk mencapai jenjang karir tersebut.
3. Bagi kepentingan negara perencanaan Sumber Daya Manusia memiliki tujuan
sebagai berikut:
a. Penentuan struktur serikat pekerja yang ekonomis.
b. Inventarisasi klasifikasi jabatan.
c. Penetapan tingkat kepandaian dan keahlian karyawan asing dalam rangka
alih teknologi program-program penampungan dan pelatihan kerja bagi para
penganggur.

C. Manfaat perencanaan Sumber Daya Manusia

Siagian (2009:44) mengemukakan pendapatnya mengenai manfaat
perencanaan sumber daya manusia yaitu :

50
a. Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam
organisasi secara lebih baik.
b. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktivitas kerja
dari tenaga kerja yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud
melalui adanya penyesuaian-penyesuaian tertentu, seperti peningkatan
disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap orang
menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan
organisasi.
c. Organisasi memperoleh tenaga kerja-tenaga kerja yang benar-benar sesuai
dengan kebutuhan.
d. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang saat ini dirasakan
semakin penting adalah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi
komprehensif demikian diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja yang
mengelola sumber daya manusia dalam organisasi, akan tetapi juga oleh
setiap satuan kerja. Pemilikan informasi seperti itu akan sangat membantu
satuan-satuan kerja dalam memberikan pelayanan kepada para anggotanya,
misalnya dalam merencanakan karir masing-masing. Bagi berbagai satuan
kerja informasi tersebut dapat membantu dalam menyusun rencana
ketenagakerjaan bagi satuan kerja yang bersangkutan di masa depan. Juga
sangat bermanfaat bagi organisasi sebagai keseluruhan dalam usaha
memanfaatkan secara maksimal tenaga kerja yang sudah ada dan menyusun
rencana ketenagakerjaan secara tepat.
e. Memberikan pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja.
f. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program
kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam
organisasi. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan tenaga

51
 kerja baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan
kemampuan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.

D. Hubungan Perencanaan Dengan Penarikan Dan Seleksi Tenaga Kerja

Sutrisno mengemukakan bahwa Penarikan tenaga kerja merupakan suatu
program perencaaan sumber daya manusia yang penting yang dimaksudkan untuk
menarik tenaga kerja cakap yang diperlukan agar dapat memenuhi kebutuhan
organisasi pada masa mendatang. Penarikan tenaga kerja juga memberikan suatu
sarana untuk mencapai tujuan tindakan yang telah disetujui yang ditentukan dalam
perencanaan Sumber Daya Manusia. Pada dasarnya perencanaan Sumber Daya
Manusia memberikan perkiraan tentang jumlah dan jenis karyawan yang diperlukan
suatu organisasi untuk waktu-waktu yang akan datang pada berbagai tempat.
Penarikan tenaga kerja dan seleksi bersama-sama menunjukkan suatu strategi
perencanaan Sumber Daya Manusia yang penting untuk memperoleh tenaga kerja
cakap yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi perencanaan
Sumber Daya Manusia merinci jumlah dan jenis karyawan yang diperlukan.

E. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya

Manusia
Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor, antara lain:
a. Lingkungan Eksternal
Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan
kadang-kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.
1. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit
diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga
sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

52
 2. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan
sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia,
perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.
3. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit
diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat
merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan
gejolak sumber daya manusia.
4. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan
mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,
“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan
penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber
daya manusia.
b. Keputusan-keputusan Organisasional
Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber
daya manusia.
1. Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini
mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran
seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-
sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan
di waktu yang akan datang.
2. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana
stratejik menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran
adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber
daya manusia.
3. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga
menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.
4. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

53
 5. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan
dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat
ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.
c. Faktor-faktor Persediaan Karyawan
Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan
karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya
menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan
trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

F. Hubungan antara Perencanaan Sumber Daya Manusia dengan

Anggaran
Antara manajemen sumber daya manusia dengan anggaran terdapat
hubungan yang sangat erat. Pengaruh nilai terhadap perencanaan sumber daya
manusia sangat jelas pada hubungan ini. Hubungan tersebut dapat dilihat dalam
beberapa hal sebagai berikut :
a. Anggaran merupakan pusat pertemuan antara polotik dengan administrasi
publik, dan merupakan proses lewat mana konflik-konflik nilai diatasi dan
diterjemahkan ke dalam program-program kongret melalui pengalokasian
sumber-sumber daya yang langka ke tujuan-tujuan program.
b. Karena gaji dan tunjangan merupakan 50 hingga 70% dari pengeluaran
instansi pemerintah, nota keuangan yang paling vital yang disampaikan oleh
pimpinan eksekutif, atau dianggarkan oleh lembaga legislatif, merupakan
pengeluaran untuk gaji dan tunjangan. Alat yang paling umum digunakan
oleh lembaga legislatif untuk mempengaruhi besarnya dan arah dari program
instansi adalah pembatasan anggaran atas sejumlah kedudukan dan
dialokasiakan untuk suatu instansi, dan tingkat gaji dan tunjangan yang
diperuntukkan bagi jabatan-jabatan instansi pemerintah. Oleh karena itu

54
 persiapan anggaran dan proses persetujuan merupakan saran melalui mana
lingkup dari pada administrasi publik perhubungan dengan lonteks politik
lebih luas.
c. Perencanaan sumber daya manusia merupakan aspek manajemen
kepegawaian pemerintah yang menjabati antara lingkungan politik luar dan
aktivitas-aktivitas inti seperti analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, evaluasi
pekerjaan, dan imbalan/kompensasi.
d. Dari semuanya itu, kata Klingner & Nalbandian, perencanaan sumber daya
manusia yang diusulkan oleh para manajer instansi dipengaruhi oleh realitas
politik pada prioritas-prioritas yang ditetapkan oleh lembaga legislatif, dan
perkiraan-perkiraan sumber pendapatan.

G. Anggaran dan Manajemen Keuangan

1. Pengertian Anggaran
Glenn A Welsch mendefenisikan anggaran sebagai berikut: "Profit planning
and control may be broadly as de fined as sistematic and formalized approach for
accomplishing the planning, coordinating and control responsibility of
management".
Dari pengertian di atas, anggaran dikaitkan dengan fungsi-fungsi dasar
manajemen yang meliputi fungsi perencanaan, koordinasi dan pengawasan. Jadi bila
anggaran dihubungkan fungsi dasar manajemen maka anggaran meliputi fungsi
perencanaan, mengarahkan, mengorganisasi dan mengawasi setiap satuan dan
bidang-bidang organisasional didalam badan usaha.
Menurut Gomes (1995, p.87-88), anggaran merupakan dokumen yang
berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber
pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman dari
aktivitas organisasi atau tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan dengan

55
informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas tersebut atau untuk
mencapai tujuan tersebut.
Menurut Mulyadi (2001, p.488), anggaran merupakan suatu rencana kerja
yang dinyatakan secara kuantitatif yang diukur dalam satuan moneter standar dan
satuan ukuran yang lain yang mencakup jangka waktu satu tahun.
Menurut Supriyono (1990, p.15), penganggaran merupakan perencanaan
keuangan perusahaan yang dipakai sebagai dasar pengendalian (pengawasan)
keuangan perusahaan untuk periode yang akan datang.
Anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusun
berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang telah ditetapkan dalam proses
penyusunan program. Dimana anggaran disusun oleh manajemen untuk jangka
waktu satu tahun, yang nantinya akan membawa perusahaan kepada kondisi tertentu
yang diinginkan dengan sumber daya yang ditentukan.

2. Fungsi Anggaran
Peranan anggaran pada suatu perusahaan merupakan alat untuk membantu
manajemen dalam pelaksanaan, fungsi perencanaan, koordinasi, pengawasan dan
juga sebagai pedoman kerja dalam menjalankan perusahaan untuk tujuan yang telah
ditetapkan.
a. Fungsi Perencanaan
Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini
merupakan salah satu fungsi manajemen dan fungsi ini merupakan dasar
pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen [Link] memberikan
pengertian mengenai perencanaan sebagai berikut: "Perencanaan meliputi
tindakan memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan membuat serta
menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa yang akan datang dalam hal
memvisualisasi serta merumuskan aktifitas-aktifitas yang diusulkan yang

56
 dianggap perlu untuk mencapai basil yang diinginkan". Dari kutipan di atas
disimpulkan bahwa sebelum perusahaan melakukan operasinya, pimpinan
dari perusahaan tersebut harus lebih dahulu merumuskan kegiatan-kegiatan
apa yang akan dilaksanakan di masa datang dan hasil yang akan dicapai dari
kegiatan-kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya. Dengan
adanya rencana tersebut, maka aktifitas akan dapat terlaksana dengan baik.
b. Fungsi Pengawasan
Anggaran merupakan salah satu cara mengadakan pengawasan dalam
perusahaan. Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar
rencana yang telah disusun sebelurnnya dapat dicapai. Dengan demikian
pengawasan adalah mengevaluasi prestasi kerja dan tindakan perbaikan
apabila perlu. Aspek pengawasan yaitu dengan membandingkan antara
prestasi dengan yang dianggarkan, apakah dapat ditemukan efisiensi atau
apakah para manajer pelaksana telah bekerja dengan baik dalam mengelola
perusahaan. Tujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan akan tetapi
mencegah dan nemperbaiki kesalahan. Sering terjadi fungsi pengawasan itu
disalah artikan yaitu mencari kesalahan orang lain atau sebagai alat
menjatuhkan hukuman atas suatu kesalahan yang dibuat pada hal tujuan
pengawasan itu untuk menjamin tercapainya tujuan-tujuan dan rencana
perusahaan.
c. Fungsi Koordinasi
Fungsi koordinasi menuntut adanya keselarasan tindakan bekerja dari setiap
individu atau bagian dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa untuk menciptakan adanya koordinasi
diperlukan perencanaan yang baik, yang dapat menunjukkan keselarasan
rencana antara satu bagian dengan bagian lainnya. Anggaran yang berfungsi
sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk

57
 berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu
akan selaras dengan lainnya. Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat
koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, karena semua
kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian lainnya
sudah diatur dengan baik.
d. Anggaran Sebagai Pedoman Kerja
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang disusun sistematis dan
dinyatakan dalam unit moneter. Lazimnya penyusunan anggaran
berdasarkan pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran pada masa yang akan
datang, maka ini dapat menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian dalam
perusahaan untuk menjalankan kegiatannya. Tujuan yang paling utama dari
anggaran adalah untuk pengawasan luar, yaitu untuk membatasi sumber-
sumber daya keseluruhan yang tersedia untuk suatu instansi dan untuk
mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi hal-hal atau aktivitas-aktivitas yang
tidak dibenarkan oleh undang-undang.

3. Manfaat Anggaran
Menurut Marconi dan Siegel (1983) dalam Hehanusa (2003, p.406-407)
manfaat anggaran adalah :
1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, berarti anggaran
mewakili kesepakatan negosiasi di antara partisipan yang dominan dalam
suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan di masa yang akan datang.
2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang
dimiliki karena dapat bertindak sebagai blue print aktivitas perusahaan.
3. Anggaran merupakan alat komunikasi internal yang menghubungkan
departemen (divisi) yang satu dengan departemen (divisi) lainnya dalam
organisasi maupun dengan manajemen puncak.

58
 4. Anggaran menyediakan informasi tentang hasil kegiatan yang sesungguhnya
dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan.
5. Anggaran sebagai alat pengendalian yang mengarah manajemen untuk
menentukan bagian organisasi yang kuat dan lemah, hal ini akan dapat
mengarahkan manajemen untuk menentukan tindakan koreksi yang harus
diambil.
6. Anggaran mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan untuk
bekerja dengan konsisten, efektif dan efisien dalam kondisi kesesuaian
tujuan antara tujuan perusahaan dengan tujuan karyawan.

4. Manajemen Keuangan
a. Pengertian Manajemen Keuangan
Manajemen keuangan adalah suatu kegiatan perencanaan, penganggaran,
pemeriksaan, pengelolaan, pengendalian, pencarian dan penyimpanan dana yang
dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan.
Seorang manajer keuangan dalam suatu perusahaan harus mengetahui
bagaimana mengelola segala unsur dan segi keuangan, hal ini wajib dilakukan
karena keuangan merupakan salah satu fungsi penting dalam mencapai tujuan
perusahaan.
1. Aktivitas Manajemen Keuangan
Manajemen keuangan berhubungan dengan 3 aktivitas, yaitu :
a. Aktivitas penggunaan dana, yaitu aktivitas untuk menginvestasikan dana
pada berbagai aktiva.
b. Aktivitas perolehan dana, yaitu aktivitas untuk mendapatkan sumber
dana, baik dari sumber dana internal maupun sumber dana eksternal
perusahaan.

59
 c. Aktivitas pengelolaan aktiva, yaitu setelah dana diperoleh dan
dialokasikan dalam bentuk aktiva, dana harus dikelola seefisien
mungkin.
2. Fungsi Manajemen Keuangan
Berikut ini adalah penjelasan singkat dari fungsi Manajemen Keuangan :
a. Perencanaan Keuangan, membuat rencana pemasukan dan pengeluaraan
serta kegiatan-kegiatan lainnya untuk periode tertentu.
b. Penganggaran Keuangan, tindak lanjut dari perencanaan keuangan
dengan membuat detail pengeluaran dan pemasukan.
c. Pengelolaan Keuangan, menggunakan dana perusahaan untuk
memaksimalkan dana yang ada dengan berbagai cara.
d. Pencarian Keuangan, mencari dan mengeksploitasi sumber dana yang
ada untuk operasional kegiatan perusahaan.
e. Penyimpanan Keuangan, mengumpulkan dana perusahaan serta
menyimpan dan mengamankan dana tersebut.
f. Pengendalian Keuangan, melakukan evaluasi serta perbaikan atas
keuangan dan sistem keuangan pada perusahaan.
g. Pemeriksaan Keuangan, melakukan audit internal atas keuangan
perusahaan yang ada agar tidak terjadi penyimpangan.
h. Pelaporan Keuangan, penyediaan informasi tentang kondisi keuangan
perusahaan sekaligus sebagai bahan evaluasi.

5. Forecasting Sumber Daya Manusia

Ada beberapa metode forecasting sumber daya manusia yang dikenal, yaitu :
1. Inkrementalisme (atau dekrementalisme) merupakan metode perkiraan yang
memproyeksikan perubahan-perubahan garis lurus dalam kebutuhan
pegawai berdasarkan fluktuasi anggaran.

60
 2. Collective opinion, teknik ini meliputi pengumpulan informasi dari berbagai
sumber didalam dan diluar organisasi dan kemudian mencapai kesepakatan
kelompok mengenai penafsiran data tersebut.
3. Categorical and Cluster forecasting, teknik kategori ini memperkirakan
kebutuhan lebih lanjut untuk berbagai kelompok kedudukan dan teknik
kluster ini memperkirakan kelompok-kelompok bersama kedudukan tersebut
dengan syarat dan tuntutan akan ketrampilan umum. Ini sering dipakai
dalam organisasi yang besar.
4. Modeling, metode ini menggunakan matematis dan komputer dimana para
manager harus menggunakan teknik-teknik model untuk memperkirakan
permintaan dan penawaran sumber daya manusia. Asumsi ini didasarkan
pada keadaan ekonomi, perkembagan teknologi, sistem pendidikan,
persaingan para majikan, sifat dasar pasar tenaga kerja, sistem kompensasi,
jumlah lowongan dan praktek rekruitmen.

6. Fungsi Pengadaan (Procurement) Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan asset utama organisasi yang menjadi

perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi. Kualitas dan kuantitas
sumber daya manusia dalam suatu organisasi hendaknya disesuaikan dengan
kebutuhan organisasi yang bersangkutan supaya efektif dan efisien dalam
menunjang tercapainya tujuan.

Pengadaan tenaga kerja merupakan langkah pertama dan yang

mencerminkan berhasil tidaknya suatu perusahaan mencapai tujuannya. Hasibuan
(2007:27) mengatakan bahwa “Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi,
penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan
efisien membantu tercapainya tujuan perusahaan”. Hal tersebut juga sejalan dengan

61
pendapat Sedarmayanti (2009:9) yang menyatakan bahwa “Pengadaan adalah
proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan
pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi”.

H. Latihan Soal
1. Uraikan pengertian sumber daya manusia dari beberapa pendapat.
2. Coba anda jelaskan seberapa pentingnya tujuan manajemen sumber daya
manusia.
3. Jelaskan manfaat perencanaan sumber daya manusia untuk kelangsungan
sebuah organisasi.
4. Uraikan faktor-faktor yang mempengaruhi perencanaan sumber daya manusia.
5. Coba saudara jelaskan hubungan penrencanaan dengan penarikan dan seleksi
tenaga kerja.

62
Bab – 4
ASPEK-ASPEK YANG BERKAITAN DENGAN FUNGSI
PERENCANAAN DAN PENGADAAN SUMBER DAYA
MANUSIA

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menuraikan tentang proses pengadaan sumber daya manusia.
2. Menjelaskan tentang rekrutmen tenaga kerja
3. Menguraikan tentang seleksi tenaga kerja
4. Menjelaskan tentang fungsi pengadaan sumber daya manusia.

63
 BAB IV

ASPEK-ASPEK YANG BERKAITAN DENGAN FUNGSI

PERENCANAAN DAN PENGADAAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Proses Pengadaan Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Berkaitan dengan perencanaan sumber daya manusia, Sedarmayanti

(2009:11) mengemukakan bahwa:

Perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang

dilakukan untuk mengantisipasi permintaan bisnis dan lingkungan pada
organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan
tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut.

Pendapat lain mengenai perencanaan sumber daya manusia menurut

Sofyandi (2008:58) adalah:Perencanaan sumber daya manusia (human resource
planning) merupakan fungsi pertama dalam manajemen sumber daya manusia dan
sebagai bagian dari fungsi perencanaan yang strategis organisasi yang didefinisikan
sebagai suatu proses sistematis dan berkesinambungan dalam menentukan
kebutuhan SDM di masa depan baik kuantitas maupun kualitas pada waktu yang
tepat, posisi yang tepat, melakukan pekerjaan yang tepat dalam jangka panjang guna
mengantisipasi perubahan lingkungan dan organisasi serta meminimalisasi biaya
dalam rangka pencapaian tujuan individu dan organisasi.

Menurut Sutrisno (2010:33) mengatakan bahwa:

Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi utama yang harus

dilaksanakan dalam organisasi guna menjamin tersedianya tenaga kerja yang

64
 tepat untuk menduduki berbagai posisi, jabatan, dan pekerjaan yang tepat
pada waktu yang tepat. Semua itu dalam rangka mencapai tujuan dan
berbagai sasaran yang telah dan akan [Link] pendapat di
atas bahwa perencanaan sumber daya manusia merupakan proses yang
dilakukan untuk mengatisipasi permintaan dan penawaran tenaga kerja yang
akan datang guna memenuhi kebutuhan perusahaan mengenai tenaga kerja
dalam rangka mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.

B. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Sofyandi (2008:59) mengatakan bahwa:

Tujuan perencanaan Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut:

1. Bagi kepentingan organisasi

a. Menarik dan mempertahankan jumlah karyawan yang cukup dengan

keahlian yang memadai untuk dapat berperan secara efektif dalam mencapai
tujuan orgaisasi.
b. Menggunakan karyawan secara maksimal. Perencanaan Sumber Daya
Manusia dapat menjadi alat untuk mengevaluasi dampak kebijakan dan
tindakan alternative penggunaan Sumber Daya Manusia. Dengan
perencanaan Sumber Daya Manusia maka aktivitas-aktivitas Sumber Daya
Manusia dapat dievaluasi dengan menggunakan model yang sama melalui
investasi terhadap fasilitas baru, promosi pemasaran, atau alat-alat keuangan.
Aktivitas Sumber Daya Manusia menggunakan input berupa uang, waktu,
material dan keterlibatan karyawan. Penggunaan input tersebut untuk
menciptakan pengalaman bagi karyawan atau untuk melakukan perubahan
terhadap hubungan dengan organisas. Aktivitas kompensasi menggunakan
uang dan manajemen waktu untuk melakukan perubahan antara perilaku

65
 karyawan dengan balas jasanya. Aktivitas pelatihan dengan menggunakan
uang, waktu pelatihan, dan bahan-bahan pelatihan untuk menciptakan
pengalaman dalam meningkatkan keahlian, kemampuan, dan motivasi
peserta.
c. Mengantisipasi dan menghadapi perubahan-perubahan tuntutan
kerja/perubahan-perubahan sumber daya manusia yang tersedia.
Perencanaan Sumber Daya Manusia dapat meningkatkan proses perencanaan
bisnis secara keseluruhan.
d. Memenuhi kriteria sumber daya manusia di masa datang yang berasal dari
sumber internal. Perencanaan Sumber Daya Manusia dapat menjadi suatu
bentuk perhatian yang besar dari manajemen Sumber Daya Manusia
terhadap berbagai tingkatan manajerial dalam organisasi. Sumber Daya
Manusia
e. Memastikan bahwa kesempatan yang sama dalam hal promosi dan
pengembangan akan berlaku bagi semua karyawan. Perencanaan SDM dapat
menjadi dasar bagi pengembangan kemampuan karyawan yang dirancang
untuk mencapai pemanfaatan karyawan secara optimum dalam organisasi
melalui pemberian kesempatan yang lebih luas bagi wanita dan golongan
minoritas dalam perkembangan organisasi di masa depan, dan
mengidentifikasi kebutuhan terhadap program pelatihan dan pengembangan
secara khusus dalam rangka meningkatkan keahlian di masa depan.
f. Mengontrol biaya Sumber Daya Manusia dan mengantisipasi secara efektif
bila terdapat biaya karyawan yang baru muncul. Pengurangan biaya
kepegawaian disebabkan karena kemampuan manajemen untuk
mengantisipasi kekurangan dan atau kelebihan karyawan dan mengoreksi
ketidakseimbangan sebelum menjadi tak terkendali dan mengeluarkan biaya
yang cukup besar.

66
 g. Mengintegrasikan seluruh aktivitas manajemen Sumber Daya Manusia.
Berbagai perbedaan dalam aktivitas Sumber Daya Manusia harus dapat
diintegrasikan untuk mempertinggi nilai Sumber Daya Manusia.
2. Bagi kepentingan pribadi karyawan, perencaaan sumber daya manusia adalah
alat untuk menyusun rencana pengembangan karir pribadi yaitu:
a. Mengetahui mengenai kemampuan pengembangan jenjang karirnya
b. Mengetahui mengenai kemampuan apa yang harus dimilikinya untuk
c. menduduki jabatan tertentu.
d. Mengetahui mengenai waktu terbaik untuk mencapai jenjang karir
tersebut.
1. Bagi kepentingan negara perencanaan Sumber Daya Manusia memiliki
tujuan sebagai berikut:
a. Penentuan struktur serikat pekerja yang ekonomis.
b. Inventarisasi klasifikasi jabatan.
c. Penetapan tingkat kepandaian dan keahlian karyawan asing dalam
rangka alih teknologi program-program penampungan dan pelatihan
kerja bagi para penganggur.
d. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia

Siagian (2009:44) mengemukakan pendapatnya mengenai manfaat

perencanaan sumber daya manusia yaitu:

1. Organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam
organisasi secara lebih baik.
2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, produktivitas kerja
dari tenaga kerja yang sudah ada dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud
melalui adanya penyesuaian-penyesuaian tertentu, seperti peningkatan
disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap orang

67
 menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan
organisasi.
3. Organisasi memperoleh tenaga kerja-tenaga kerja yang benar-benar sesuai
dengan kebutuhan.
4. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang saat ini dirasakan
semakin penting adalah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi
komprehensif demikian diperlukan tidak hanya oleh satuan kerja yang
mengelola sumber daya manusia dalam organisasi, akan tetapi juga oleh
setiap satuan kerja. Pemilikan informasi seperti itu akan sangat membantu
satuan-satuan kerja dalam memberikan pelayanan kepada para anggotanya,
misalnya dalam merencanakan karir masing-masing. Bagi berbagai satuan
kerja informasi tersebut dapat membantu dalam menyusun rencana
ketenagakerjaan bagi satuan kerja yang bersangkutan dimasa depan. Juga
sangat bermanfaat bagi organisasi sebagai keseluruhan dalam usaha
memanfaatkan secara maksimal tenaga kerja yang sudah ada dan menyusun
rencana ketenagakerjaan secara tepat.
5. Memberikan pemahaman yang tepat tentang situasi pasar kerja.
6. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program
kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusia dalam
organisasi. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan tenaga
kerja baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan
kemampuan organisasi mencapai tujuan dan berbagai sasarannya.

C. Rekrutmen Tenaga Kerja

a. Pengertian Rekrutmen Tenaga Kerja

Definisi rekrutmen menurut Siagian (2009:102) adalah “Proses mencari,

menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam suatu organisasi”.

68
Sedangkan menurut Hasibuan (2007:40) “Penarikan adalah usaha untuk mencari
dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada
dalam suatu perusahaan”.

Sikula (Mangkunegara, 2009:33) mengemukakan bahwa:

Recruitment is the act or process of an organization attempting to obtain

additional manpower for operational purpose. Recruiting involves acquiring further
human resources to serve as institutional input. Penarikan pegawai adalah tindakan
atau proses dari suatu usaha organisasi untuk mendapatkan tambahan pegawai untuk
tujuan operasional. Penarikan pegawai melibatkan sumber daya manusia yang
mampu berfungsi sebagai input lembaga.

Definisi lain mengenai rekrutmen dikemukakan oleh Mangkunegara

(2009:33) yang mengatakan bahwa Rekrutmen merupakan penarikan suatu proses
atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tambahan
pegawai yang melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-
sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan
perusahaan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi pegawai.

Berdasarkan pengertian para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa

rekrutmen atau penarikan tenaga kerja adalah proses mencari, menemukan dan
menarik pelamar yang dilakukan suatu organisasi untuk mendapatkan tambahan
pegawai guna membantu tercapainya tujuan perusahaan.

b. Proses Rekrutmen Tenaga Kerja

Melalui perencanaan sumber daya manusia dapat diketahui kesenjangan

antara kebutuhan atau permintaan karyawan dengan ketersediaan karyawan baik
dari segi jumlah maupun mutu atau kualifikasi. Jika diketahui bahwa karyawan

69
yang tersedia lebih kecil, maka yang dibutuhkan adalah rekrutmen. Sebelum
memutuskan untuk melakukan rekrutmen, organisasi perlu mempertimbangkan
sejumlah alternatif, misalnya meminta karyawan yang ada untuk bekerja lebih lama
dari waktu kerja normal (lembur).

Bila suatu organisasi atau perusahaan akhirnya memutuskan untuk

melakukan rekrutmen, tersedia dua pilihan sumber rekrutmen. Masing-masing
sumber ini memiliki kelebihan dan [Link] metode dan sumber
rekrtumen karyawan, Sofyandi (2008:103) mengemukakan bahwa:Secara umum
sumber rekrutmen dapat digolongkan ke dalam dua jenis: sumber internal dan
sumber eksternal. Metode rekrutmen internal:

a. Job posting dan Job bidding

b. Referensi pegawai lama.
c. Rencana suksesi/penggantian [Link] eksternal dilakukan bila
organisasi
d. Perlu mengisi jabatan-jabatan entry-level.
e. Memerlukan keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
f. Memerlukan karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk
mendapatkan ide-ide baru.

Mangkunegara (2009 : 34) mengemukakan bahwa:

Ada dua sumber dalam penarikan pegawai, yaitu sumber dari dalam
perusahaan yang diupayakan melalui mutasi pegawai yang mencakup promosi
jabatan, transfer dan demosi jabatan. Kedua, sumber dari luar perusahaan yang
diupayakan melalui iklan media massa, lembaga pendidikan dan depnaker.

a. Sumber dari Dalam Perusahaan

70
 Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan melalui proses memutasikan
pegawai berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja dan kondite
pegawai yang ada di perusahaan. Ada tiga bentuk mutasi pegawai, yaitu:

1. Promosi jabatan, yaitu pemindahan pegawai dari satu jabatan ke tingkat

jabatan yang lebih tinggi daripada jabatan sebelumnya.
2. Transfer atau rotasi pekerjaan adalah pemindahan bidang pekerjaan pegawai
kepada bidang pekerjaan lainnya tanpa mengubah tingkat jabatannya.
3. Demosi jabatan adalah penurunan jabatan pegawai dari satu jabatan ke
tingkat jabatan yang lebih rendah atas dasar kondite dan prestasi kerjanya
atau akibat terjadinya penyederhanaan struktur organisasi.

b. Sumber dari Luar Perusahaan

1. Iklan Media Massa

Dalam hal ini perusahaan dapat memanfaatkan media massa sebagai sumber
penawaran formasi kerja kepada masyarakat luas. Dengan menggunakan media
massa tersebut dimungkinkan banyak lamaran kerja yang masuk ke perusahaan.
Dengan demikan, memungkinkan perusahaan dapat menyeleksi calon pegawai yang
betul-betul memenuhi persyaratan kualifikasi sesuai yang dibutuhkan untuk mengisi
formasi yang ada di perusahaan.

2. Lembaga Pendidikan

Perusahaan dapat memanfaatkan lembaga pendidikan sebagai sumber

penarikan pegawai. Dengan melalui lembaga pendidikan, perusahaan dapat
memanfaatkan referensi atau rekomendasi dari pemimpin lemabaga pendidikan
mengenai calon yang memenuhi kualifikasi yang tepat untuk mengisi formasi yang
ada di perusahaan. Calon pegawai yang mendapat rekomendasi dari lembaga

71
pendidikan pada umumnya merupakan calon pegawai yang mempunyai prestasi
akademik yang tinggi dan mempunyai kepribadian yang dinilai baik selama mereka
menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tersebut.

3. Depnaker

Perusahaan dapat memanfaatkan calon pegawai yang mendapat rekomendasi

dari Departemen Tenaga Kerja. Dalam hal ini merupakan kewajiban perusahaan
dalam rangka membantu program pemerintah dalam menyalurkan penduduk pencari
kerja dan pengurangan pengangguran.

4. Lamaran Kerja yang sudah masuk di Perusahaan

Lamaran kerja yang sudah masuk di perusahaan perlu dipertimbangkan

sebagai sumber penarikan pegawai. Melalui lamaran kerja yang sudah masuk,
perusahaan dapat langsung menyeleksi lamaran yang memenuhi kebutuhan untuk
mengisi formasi yang ada di perusahaan.

a. Seleksi Tenaga Kerja

1. Pengertian Seleksi Tenaga Kerja

Pada tahap ini, perusahaan harus melaksanakan beberapa kegiatan yang

tujuannya memilih calon diantara beberapa calon yang akan ditawari pekerjaan atau
jabatan yang memang harus diisi. Tujuan dari tahap seleksi adalah mencari calon
yang dianggap paling tepat untuk mengisi sebuah jabatan. Dengan kata lain, tujuan
seleksi tidak hanya mencari orang yang baik, tetapi juga orang yang tepat bagi
jabatan tersebut dalam tatanan dan lingkungan budaya perusahaan. Seorang
kandidat yang cakap dan memiliki kualifikasi bisa sukses di satu lingkungan budaya
tetapi belum tentu di lingkungan budaya lain karena beratnya penyesuaian yang
harus ia [Link] seleksi menurut Sofyandi (2008:105) adalah “Proses

72
identifikasi dan pemilihan orang-orang dari sekelompok pelamar yang paling cocok
atau yang paling memenuhi syarat untuk menduduki suatu jabatan atau posisi
tertentu” Sedangkan definisi lain mengenai seleksi menurut Hasibuan (2007:40)
adalah “Suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima atau ditolak
untuk menjadi karyawan perusahaan itu. Seleksi ini didasarkan kepada spesifikasi
tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan”.

Sikula (Mangkunegara, 2009:35) mengemukakan bahwa Penyeleksian

adalah pemilihan. Menyeleksi merupakan suatu pengumpulan dari suatu pilihan.
Proses seleksi melibatkan pilihan dari berbagai objek dengan mengutamakan
beberapa objek saja yang dipilih. Dalam kepegawaian, seleksi lebih secara khusus
mengambil keputusan dengan membatasi jumlah pegawai yang dapat
dikontrakkerjakan dari pilihan sekelompok calon-calon pegawai yang
[Link] yang dilaksanakan secara bersaing dengan jumlah pesaing yang
cukup banyak dan dilaksanakan secara terbuka (Open competition) akan
memberikan hasil seleksi yang paling baik diantara semua yang ikut bersaing. Hasil
seleksi yang bersaing ditentukan pula oleh mutu dan standar materi yang
dipersaingkan yang mempunyai sifat dapat diukur (Measurable). Unsur ini biasanya
berkenaan dengan hal-hal yang berkaitan dengan kemampuan, kecakapan,
pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian. Setelah diperoleh sumber daya
manusia yang berkualitas, maka mereka inilah yang kemudian menjadi calon dan
diangkat menjadi pegawai serta diserahi tugas dan tanggung jawab yang sesuai.
Apabila manusia sudah masuk dalam organisasi apapun sifat dan kualitasnya, maka
tahap berikutnya adalah bagaimana memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya
dari sumber daya manusia yang telah dimiliki perusahaan.

73
 2. Proses Seleksi Tenaga Kerja

Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem, yaitu sistem gugur (successive
hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem yang
pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap.
Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat
mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti
seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan
dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi
pada satu tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes
yang lain.

Dibawah ini disajikan bagan proses seleksi menurut Sofyandi (2008:106)

Proses Seleksi Karakteristik tes dalam seleksi sebuah tes atau instrument seleksi
yang baik menurut Sofyandi (2008:106) harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut,
yaitu:

1. Standarisasi, sebuah tes yang baik harus memiliki keseragaman prosedur dan
kondisi bagi semua peserta.
2. Objektivitas, untuk setiap jawaban yang sama harus diberikan hasil/nilai
yang sama. Hasil/nilai tes tidak boleh didasarkan pada atas subjektivitas
terhadap aspek-aspek tertentu dari peserta tes.
3. Norma, setiap tes harus memiliki norma, kerangka acuan untuk
membandingkan prestasi pelamar. Tanpa norma, hasil seorang peserta tidak
dapat diklasifikasikan: apakah nilainya baik atau buruk, apakah ia lulus atau
tidak, apakah nilainya lebih baik atau lebih buruk dibandingkan peserta lain.
4. Reliabilitas, berarti bahwa sebuah alat seleksi (biasanya sebuah tes)
memberikan hasil yang konsisten setiap kali seseorang menempuh tes ini.

74
 5. Validitas, berarti bahwa alat seleksi (biasanya sebuah tes) berhubungan
secara signifikan dengan prestasi kerja atau dengan criteria lain yang
relevan. Dengan kata lain, sebuah tes dikatakan valid jika ia benar-benar
mengukur apa yang ingin diukur.

Teknik-teknik seleksi pegawai menurut Mangkunegara (2009 : 35) yaitu:

a. Tes Pengetahuan Akademik

Tes ini bertujuan untuk mengetahui tingkat penguasaan materi pengetahuan

akademik calon pegawai. Materi tes yang diberikan harus disesuaikan dengan
bidang pendidikan dan tingkat pendidikan calon pegawai. Di samping itu pula
diberikan materi tes yang berhubungan dengan bidang pekerjaan yang ditawarkan
kepadanya.

b. Tes psikologis

Tes psikologi ini diberikan oleh ahli psikologi (psikolog). Tes psikologis
mengungkap kemampuan potensial dan kemampuan nyata calon pegawai. Di
samping itu pula dapat diungkap minat, bakat, motivasi, emosi, kepribadian, dan
kemampuan khusus lainnya yang ada pada calon pegawai. Beberapa tes psikologis
yang diberikan untuk seleksi pegawai antara lain tes bakat, tes kecenderungan untuk
berprestasi, tes minat bidang pekerjaan, tes kepribadian.

3. Wawancara

Wawancara adalah pertemuan antara dua orang atau lebih secara berhadapan
(face to face) dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu (ibid, 2009:37).
Wawancara seleksi merupakan salah satu teknik seleksi pegawai yang dilakukan
dengan cara tanya jawab langsung untuk mengetahui data pribadi calon pegawai.

75
Tujuan wawancara seleksi adalah untuk mengetahui apakah calon pegawai
memenuhi persyaratan kualifikasi yang telah ditentukan perusahaan.

4. Penempatan Tenaga Kerja

Langkah terakhir dalam pengadaan tenaga kerja adalah penempatan tenaga

kerja. Untuk menempatkan tenaga kerja yang lulus seleksi, manajer harus
mempertimbangkan beberapa faktor yang mungkin sangat berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan. Dalam pengertian-pendapatan/ dijelaskan bahwa faktor-
faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan tenaga kerja adalah:

5. Prestasi Akademis

Prestasi akademis yang dimiliki tenaga kerja selama mengikuti pendidikan

sebelumnya harus dipertimbangkan, khususnya dalam penempatan tenaga kerja
tersebut untuk menyelesaikan tugas pekerjaan, serta mengemban wewenang dan
tanggung jawab. Prestasi akademis yang perlu dipertimbangkan tidak terbatas pada
jenjang terakhir pendidikan tetapi termasuk jenjang pendidikan yang pernah
dialaminya.

6. Pengalaman

Pengalaman bekerja pada pekerjaan sejenis, perlu mendapatkan

pertimbangan dalam penempatan tenaga kerja. Kenyataan menunjukan makin lama
tenaga kerja bekerja, makin banyak pengalaman yang dimiliki tenaga kerja yang
bersangkutan. Sebaliknya, makin singkat masa kerja, makin sedikit pengalaman
yang diperoleh. Pengalaman bekerja banyak memberikan keahlian dan keterampilan
kerja. Sebaliknya, terbatasnya pengalaman kerja mengakibatkan tingkat keahlian
dan keterampilan yang dimiliki makin rendah.

76
 7. Kesehatan fisik dan mental

Pengujian/tes kesehatan berdasarkan laporan dari dokter yang dilampirkan

pada surat lamaran, maupun tes kesehatan khusus yang diselenggarakan selama
seleksi, sebenarnya tidak menjamin tenaga kerja benar-benar sehat jasmani maupun
rohani. Kadang-kadang hasil pengujian kesehatan yang dilakukan oleh doketer
umum, khususnya pada Pusat Kesehatan Masyarakat setempat tak ubahnya hanya
formalitas saja. Meskipun zaman reformasi, tetapi banyak persyaratan fundamental
yang dapat dibeli. Praktek ini banyak dijumpai pada para calon yang mengajukan
lamaran ke perusahaan swasta, terutama pada industri tekstil. Tidak mustahil setelah
tenaga kerja tersebut bekerja dalam waktu yang relatif singkat terkena penyakit
yang mengganggu pekerjaan. Apalagi yang bersangkutan ditempatkan pada bagian
yang membutuhkan tenaga yang kuat atau mengoperasikan mesin-mesin produksi,
tenun dan sebagainya.

8. Status perkawinan

Formulir diberikan kepada para pelamar agar keadaan pribadi pelamar

diketahui dan menjadi sumber pengambilan keputusan, khususnya dalam bidang
ketenagakerjaan. Status perkawinan dapat menjadi bahan pertimbangan, khususnya
menempatkan tenaga kerja yang bersangkutan.

Tenaga kerja wanita yang memiliki suami atau anak perlu dipertimbangkan
penempatannya. Sebaliknya, tenaga kerja yang bersangkutan tidak ditempatkan
pada perusahaan yang jauh dari tempat tinggalnya, baik kantor cabang maupun
kantor pusat.

77
 9. Usia

Dalam menempatkan tenaga kerja, faktor usia tenaga kerja yang lulus seleksi
perlu dipertimbangkan seperlunya. Hal ini untuk menghidarkan renadahnya
produktifitas yang dihasilkan oleh tenaga kerja bersangkutan. Tenaga kerja yang
umurnya sudah agak tua, sebaiknya ditempatkan pada pekerjaan yang tidak
membutuhkan tenaga fisik dan tanggung jawab yang berat, cukup diberikan
pekerjaan yang seimbang dengan kondisi fisiknya. Sebaliknya tenaga kerja yang
masih mudah dan energik, sebaliknya diberikan pekerjaan yang agak berat
dibandingkan dengan tenaga tua.

Siagian (2009:168) mengemukakan bahwa “Penempatan tidak hanya berlaku

bagi pegawai baru, akan tetapi berlaku pula bagi para pegawai lama yang
mengalami alih tugas dan mutasi”. Siagian (2009:169) juga mengemukakakn bahwa
“Konsep penempatan mencakup promosi, transfer, dan bahkan demosi sekalipun”.
Promosi merupakan perpindahan pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain
yang lebih tinggi jabatan atau tanggung jawab yang harus dipikulnya. Transfer atau
alih tugas merupakan merupakan penempatan seseorang pada tugas baru dengan
tanggung jawab yang lebih besar atau penempatan seseorang pada tempat yang baru
tetapi dengan tugas yang masih sama dengan tugas yang diembannya di tempat
kerja yang lama. Sedangkan demosi merupakan penurunan pangkat atau jabatan dan
penghasilan serta tanggung jawab yang semakin kecil karena berbagai pertmbangan.

D. Fungsi Pengadaan (Procurement) Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan asset utama organisasi yang menjadi

perencana dan pelaku aktif dari setiap aktivitas organisasi. Kualitas dan kuantitas
sumber daya manusia dalam suatu organisasi hendaknya disesuaikan dengan
kebutuhan organisasi yang bersangkutan supayaefektif dan efisien dalam

78
menunjang tercapainya [Link] tenaga kerja merupakan langkah pertama
dan yang mencerminkan berhasil tidaknya suatu perusahaan mencapai tujuannya.
Hasibuan (2007:27) mengatakan bahwa “Pengadaan adalah proses penarikan,
seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang
efektif dan efisien membantu tercapainya tujuan perusahaan”. Hal tersebut juga
sejalan dengan pendapat Sedarmayanti (2009:9) yang menyatakan bahwa
“Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi
untuk mendapatkan pegawai yang sesuai dengan kebutuhan organisasi”.

Berdasarkan kedua pendapat tersebut pengadaan tenaga kerja merupakan

proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan
pegawai yang sesuai dengan kebutuhan agar dapat membantu tercapainya tujuan
organisasi.

1. Sopa Marwah
2. Pentingnya Pengadaan Sumber Daya Manusia Analisa Jabatan Analisa
Kebutuhan
3. Penarikan Seleksi penempatan orientasiinduk Untuk mendapatkan karyawan
Yg efektif dan efisien membantu Tercapainya tujuan perusahaan Pengadaan
adalah proses¡
4. Analisa jabatan Pengertian Fungsi Tahapan atau proses Hasil analisis
Tujuanya prinsip
5. Analisa jabatan
6. Fungsi analisis jabatan Job deskription (untuk latihan standar pelaksanaan
dan penilaian Job spesification( untuk memperkerjakan dan promosi atau
pengembangan karir karyawan job evaluation Untuk sistem pengupahan
yang adil

79
7. Proses atau tahapan Persiapan(identifikasi pekerjaan) Pengumpulan datadan
informasi (tugas-tugas, tanggung jawab, dan standar kinerja) Analisis dan
Klarifikasi data Hasil analisis • Job Description informasi tertulis yang
menguraikan tugas & tanggung jawab, kondisi pekerjaan, dan aspek2
pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Job Specification
informasi tentang syarat yang diperlukan bagi setiap karyawan agar dpt
memangku suatu jabatan dgn baik.
8. Untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan
penempatan karyawan Memberikan pengertian tentang tugas yang
terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk
jabatan tersebut. sampai dengan pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.
Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan- kegiatan Manajemen Sumber
Daya Manusia lainnya mulai dari perencanaan hingga tjuan
9. Prinsip analisis jabatan Memahami tanggung jawab jabatan dan
kontribusinya terhadap tujuan perusahaan analisis jabatannya bukan
pemegang jabatannya (orangnya) Kondisi jabatan sekarang sesuai fakta dan
rancangan strategi dan struktur organisasi.
10. Analisis Kebutuhan sumber daya manusia bagian dari perencanaan Sumber
Daya Manusia . karena didalammnya terdapat peramalan,(memperkirakan),
identifikasi, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan ,
Sumber Daya Manusia atau tenaga kerja sehingga organisasi atau
perusahaan tercapai tujuannya.
11. Perencanaan strategi Perekru tan Peramalan kebutuhan Sumber Daya
Manusia Peramalan persediaan Sumber Daya Manusia Analisis Sumber
Daya Manusia Perbandingan antara kebutuhan &persediaan Pembatasan
penerimaan ,pengurangan jam kerja, pensiun dini, pemberhentiaan

80
 Kelebihan pegawai No action Kekurangan pegawaiKebutuhan persediaan
seleksi
12. Optimalisasi sistem manajemen informasioptim alisasi sistem manajemen
informasi utamanya tentang data karyawanutama nya tentang data karyawan

E. Latihan Soal
1. Coba jelaskan proses pengadaan sumber daya manusia
2. Uraikan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam rekrutmen tenaga kerja.
3. Coba saudara jelaskan proses rekrutmen tenaga kerja
4. Coba saudara uraikan pengertian rekrutmen menurut beberapa ahli
5. Uraikan bentuk-bentuk mutasi pegawai yang dapat dilakukan
6. Coba saudara uraiakan proses selesai tenaga kerja.
7. Jelaskan teknik-teknik seleksi pegawai menurut mangku negara
8. Langkah-langkah apa yang harus diperhatikan dalam penempatan pegawai
baru.
9. Coba saudara uraikan langkah-langkah yang harus diperhatikan dalam
pengadaan sumber daya manusia.

81
Bab – 5
PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Mendefenisikan pengertian pengembangan sumber daya manusia.
2. Menguraikan pentingnya pengembangan sumber daya manusia.
3. Menjelaskan tujuan pengembangan sumber daya manusia
4. Menjelaskan tentang manfaat pengembangan sumber daya
manusia.
5. Menguraikan tentang metode-metode yang dipergunakan dalam
pengembangan sumber daya manusia.
6. Menjelaskan tentang pengertian penilaian prestasi karyawan.
7. Menjelaskan tentang faktor-foktor yang mempengaruhi sumber
daya manusia.
8. Menejlaskan tentang mutasi pegawai.
9. Menguraikan tentang promosi pegawai

82
 BAB V
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia

Armstrong (1997:507) menyatakan sebagai berikut: “Pengembangan sumber

daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar,
membuat program-program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan,
dan evaluasi atas program-program tersebut”.

McLagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: “HRD is the

integrated use of training and development, career development, and organisation
development to improve individual and organisational effectiveness”. (Terjemahan
bebas: Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah pemanfaatan pelatihan dan
pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan organisasi, yang
terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan efektivitas individual
dan organisasi).

Definisi senada dikemukakan oleh Mondy and Noe (1990:270) sebagai

berikut: “Human resorce development is a planned, continuous effort by
management to improve employee competency levels and organizational
performance through training, education, and development programs” (Terjemahan
bebas: Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah suatu usaha yang terencana
dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi
pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan).

Sedangkan Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan sebagai berikut:

“Human resource development can be defined as a set of systematic and planned

83
activities designed by an organization to provide its members with necessary skills
to meet current and future job demands”. (Terjemahan bebas: Pengembangan
Sumber Daya Manusia dapat didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas yang
sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam memfasilitasi para
pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan
pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan datang).

Sementara itu, Stewart dan McGoldrick (1996:1) mengatakan: “Human

resource development encompasses activities and processes which are intended to
have impact on organisational and individual learning”. (Terjemahan bebas:
Pengembangan SDM meliputi berbagai kegiatan dan proses yang diarahkan pada
terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi organisasi maupun bagi individu).

Dari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa Pengembangan

Sumber Daya Manusia adalah segala aktivitas yang dilakukan oleh organisasi dalam
memfasilitasi pegawai agar memiliki pengetahuan, keahlian, dan/atau sikap yang
dibutuhkan dalam menangani pekerjaan saat ini atau yang akan datang. Aktivitas
yang dimaksud, tidak hanya pada aspek pendidikan dan pelatihan saja, akan tetapi
menyangkut aspek karir dan pengembangan organisasi. Dengan kata lain, PSDM
berkaitan erat dengan upaya meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan/atau sikap
anggota organisasi serta penyediaan jalur karir yang didukung oleh fleksibilitas
organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.

Mengingat tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia berkaitan erat

dengan tujuan organisasi, maka program-program yang dirancang harus selalu
berkaitan erat dengan berbagai perubahan yang melingkupi organisasi, termasuk
kemungkinan adanya perubahan-perubahan dalam hal pekerjaan serta yang lebih

84
penting berkaitan erat dengan rencana strategis organisasi sehingga sumber-sumber
daya organisasi yang ada dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien.

Walaupun telah disadari bahwa mengelola sumber daya manusia merupakan

hal yang vital dalam organisasi, namun melaksanakan hal tersebut tidaklah mudah.
Kadang-kadang para manajer dalam organisasi bingung untuk memulai langkah
awal dalam pengembangan sumber daya manusia. Megginson (1993:14) membuat
beberapa pertanyaan sebagai awal pemikiran tentang pengembangan sumber daya
manusia sebagai berikut:

1. Perubahan (dalam hal keahlian dan kemampuan) apa yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja/prestasi kerja individu tertentu?
2. Kekurangan apa yang secara jelas teridentifikasi dalam kaitannya dengan
kinerja yang perlu segera ditangani?
3. Perubahan apa yang berkaitan dengan teknologi, proses produksi, dan kultur
organisasi bagi para pegawai yang belajar sesuatu yang hal baru?
4. Kesempatan apa yang saat ini tersedia bagi para pegawai untuk mendapatkan
keahlian yang baru?
5. Siapa yang bertanggung jawab dalam organisasi terhadap tersedianya
kesempatan belajar yang tepat?
6. Perubahan perilaku apa yang secara umum harus dilakukan oleh staff untuk
dapat meningkatkan kinerja mereka dan juga mendukung peningkatan kinerja
yang lain?
7. Hal apa yang tidak berjalan dengan semestinya dan kesalahan apa yang telah
kita lakukan?
8. Apa yang kita dapatkan dari pengalaman kita dalam pendidikan dan pelatihan
yang terdahulu

85
B. Pentingnya Pengembangan Sumber Daya Manusia

Hal ini penting mengingat bahwa setiap unit kerja lebih mengetahui
kebutuhan pengembangan yang bersifat pengetahuan dan keterampilan teknis
pegawai yang berada di bawahnya. Oleh karena itu, bagian kepegawaian dalam hal
ini pengembangan tersebut berperan sebagai pendukung dalam pelaksanaan
aktivitas pengembangan dan berhubungan dengan peningkatan ketrampilan dan
pengetahuan teknis dari setiap unit kerja, bagian kepegawaian dapat melakukan
perencanaan pengembangan karier pegawai agar organisasi memiliki pegawai yang
siap pakai pada saat dibutuhkan untuk posisi atau jabatan baru.

Dalam tahap pengembangan sumber daya manusia ini terdapat dua aspek
kegiatan penting yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain, yakni kegiatan
pelatihan dan kegiatan pengembangan sumber daya manusia itu sendiri yang
dimaksudkan agar potensi yang dimiliki pegawai dapat digunakan secara efektif.
Kegiatan pelatihan dipandang sebagai awal yaitu dengan diadakannya proses
orientasi yang kemudian dilanjutkan secara berkelanjutan selama pegawai tersebut
berada di dalam organisasi.

CIDA (Canadian International Development Agency) seperti dikutip oleh

Effendi (1993) mengemukakan bahwa pengembangan sumber daya manusia
menekankan manusia baik sebagai alat (means) maupun sebagai tujuan akhir
pembangunan. Dalam jangka pendek, dapat diartikan sebagai pengembangan
pendidikan dan pelatihan untuk memenuhi segera tenaga ahli tehnik,
kepemimpinan, tenaga administrasi.

Pengertian di atas meletakan manusia sebagai pelaku dan penerima

pembangunan. Tindakan yang perlu dilakukan dalam jangka pendek adalah

86
memberikan pendidikan dan latihan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja
terampil. Dalam hal ini Effendi (1992) mengemukakan bahwa meskipun unsur
kesehatan dan gizi, kesempatan kerja, lingkungan hidup yang sehat, pengembangan
karir ditempat kerja, dan kehidupan politik yang bebas termasuk pendukung dalam
pengembangan sumber daya manusia, pendidikan dan pelatihan merupakan unsur
terpenting dalam pengembangannya.

Demikian pula Martoyo (1992) mengemukakan bahwa setiap organisasi

apapun bentuknya senantiasa akan berupaya dapat tercapainya tujuan organisasi
yang bersangkutan dengan efektif dan efisien. Efisiensi maupun efektivitas
organisasi sangat tergantung pada baik dan buruknya pengembangan sumber daya
manusia/anggota organisasi itu sendiri. Ini berarti bahwa sumber daya manusia yang
ada dalam organisasi tersebut secara proporsional harus diberikan pendidikan dan
latihan yang sebaik-baiknya, bahkan harus sesempurna mungkin.

Dari beberapa pendapat yang telah dikemukan dapat disimpulkan bahwa

pengembangan sumber daya manusia meliputi : unsur kesehatan dan gizi,
kesempatan kerja, lingkungan hidup sehat, pengembangan karir ditempat kerja,
kehidupan politik yang bebas, serta pendidikan dan pelatihan. Berdasarkan unsur-
unsur tersebut, pendidikan dan pelatihan merupakan unsur terpenting dalam
pengembangan sumber daya manusia. Sesuai dengan kesimpulan ini, maka yang
dimaksud dengan pengembangan sumber daya manusia melalui upaya pelaksanaan
pendidikan dan pelatihan.

Mengenai arti pentingnya pengembangan sumber daya manusia

Heidjrachman dan Husnan (1993) mengemukakan bahwa sesudah karyawan
diperoleh, sudah selayaknya kalau mereka dikembangkan. Pengembangan ini
dilakukan untuk meningkatkan keterampilan melalui latihan (training), yang

87
diperlukan untuk dapat menjalankan tugas dengan baik. Kegiatan ini makin menjadi
penting karena berkembangnya teknologi dan makin kompleksnya tugas-tugas
pimpinan.

Hingga hasil temuan dari Taylor sebagai bapak Scientific Management,

orang masih beranggapan bahwa pengembangan pegawai bukanlah tugas dari para
pimpinan. Pendapat yang demikian itu, dalam praktek dewasa ini masih dianut oleh
segolongan pemimpin terlebih-lebih mereka yang belum menyadari betapa peranan
pengembangan pegawai itu sebagai salah satu cara terbaik untuk merealisir tujuan
organisasi yang dipimpinnya.

Untuk bahagian yang lebih besar, para pemimpin dewasa ini telah menyadari
bahwa merupakan tugas mereka untuk mengembangkan bawahannya. Jadi dengan
demikian jelaslah perkembangan seorang pegawai dalam suatu organisasi banyak
ditentukan oleh pimpinan atau atasan.

Bahkan pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak,

seperti yang dikemukakan oleh Siagian (1993) bahwa baik untuk menghadapi
tuntutan tugas sekarang maupun dan terutama untuk menjawab tantangan masa
depan, pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak.

Dalam sebuah organisasi, sumber daya manusia (tenaga kerja) adalah

komponen yang sangat penting, karena keberhasilan sebuah organisasi sangat
tergantung pada kualitas orang-orang yang berada didalamnya. Kita sama-sama tahu
bahwa perubahan teknologi dan lingkungan yang bergerak demikian cepat dalam
seluruh sendi kehidupan membuat persaingan pun menjadi demikian tajam. Oleh
karenanya organisasi harus memiliki tenaga kerja yang berkompeten sehingga
mampu merespon dengan cepat setiap perubahan yang ada, menganalisis

88
dampaknya terhadap organisasi, serta menyiapkan langkah jitu untuk menghadapi
berbagai kondisi.
Kinerja individu dalam setiap kegiatan merupakan kunci pencapaian
produktivitas, karena kinerja adalah suatu hasil dimana orang-orang dan sumber
daya lain yang ada dalam organisasi secara bersama-sama membawa hasil akhir
yang didasarkan pada tingkat mutu dan standar yang telah ditetapkan.
Konsekuensinya, organisasi memerlukan Sumber Daya Manusia yang memiliki
keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi. Oleh
karenanya organisasi harus mampu mengembangkan potensi sumber daya manusia
menjadi lebih kreatif dan inovatif. Pengembangan Sumber Daya Manusia berbasis
kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil yang sesuai dengan tujuan dan
sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan, sehingga target
organisasi untuk memberikan pelayanan prima kepada konsumen pun akan tercapai.
Kompetensi erat kaitannya dengan kewenangan setiap karyawan untuk
melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai perannya dalam organisasi yang
relevan dengan keahlian, pengetahuan, dan kemampuan yang dimilikinya.
Kompetensi setiap individu dalam organisasi harus mampu mendukung pelaksanaan
strategi organisasi dan mampu mendukung setiap perubahan yang ada. Prof. Dr. H.
Veithzal Rivai, M.B.A., dalam bukunya Manajemen Sumber daya Manusia untuk
Perusahaan, Dari Teori ke Praktik, menyatakan bahwa kompetensi setiap individu
dapat dilihat dari beberapa karakteristik sbb:

1. Motif, yaitu kebutuhan dasar atau pola pikir yang menggerakkan,

mengarahkan, dan menyeleksi perilaku individual, misalnya kebutuhan
untuk berprestasi

89
 2. Sifat, yaitu bawaan umum untuk berperilaku atau merespons dengan cara
tertentu, misalnya dengan kepercayaan diri, kontrol diri, resistensi stres atau
”kekerasan”.
3. Konsep diri, yaitu sikap atau nilai yang diukur oleh tes responden yang
menanyakan kepada orang apa yang mereka nilai, apa yang harus mereka
lakukan, atau mengapa mereka tertarik dalam melakukan pekerjaan tersebut.
4. Content knowledge, ini berhubungan dengan fakta atau prosedur baik secara
teknis ataupun personal, yang dapat diukur dengan tes responden
5. Keterampilan kognitif dan behavioral, baik yang tidak terlihat (misal:
keterampilan berpikir deduktif/induktif) maupun yang dapat diamati secara
langsung (misal: keterampilan mendenganrkan secara aktif.

Selanjutnya, masih menurut Prof. Dr. H. Veithzal Rivai, M.B.A terdapat

beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengukur kompetensi, yaitu:

1. Behavior Event Interview (BEI) Competency Based Interview, merupakan

teknik interview yang memiliki tingkat akurasi tinggi dalam
mengidentifikasi kompetensi yang dimiliki seseorang, yang dilakukan
dengan mencari data yang detail dari pengalaman masa lalu seorang
individu, misalnya tentang: Apakah yang dilakukan oleh seorang individu
pada situasi tertentu; Apa yang dipikirkan dan dirasakan pada situasi
tertentu;
2. Tes, berbagai macam tes dapat dipakai untuk mengukur kompetensi,
misanya work-sample test, mental-ability test, dan personality test.
3. Assesment center, kompetensi dinilai oleh assesor, dimana penilaian tersebut
dilakukan melalui pelaksanaan kegiatan seperti in-basket exercise, ”stress”
exercise, wawancara, presentasi mengenai visi, misi dan strategi atau
leaderless group exercise.

90
 4. Biodata, beberapa kompetensi dapat diprediksi berdasarkan pengalaman
kerja seseorang, misalnya achievement motive, dengan melihat prestasi
akademisnya, team leadership dari kegiatan organisasi yang dipimpinnya,
atau relationship building dari kegiatan sosial yang diikutinya.
5. Rating, dapat diakukan oleh atasan, rekan kerja, bawahan, atau pun spesialis
SDM/assesor. Sering disebut sebagai ”3600 assessment”. Beberapa metode
rating antara lain: competency assessment questionnaires, customer survey,
managerial style, serta organizational climate.

Pengembangan sumber daya manusia perlu dilakukan secara terencana dan

berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus
lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan sumber daya manusia.

Progam pengembangan sumber daya manusia hendaknya disusun secara

cermat dan didasarkan kepada metode-metode ilmiah serta berpedoman pada
keterampilan yang dibituhkan perusahaan saat ini maupun masa depan.
Pengembangan haruslah bertujuan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual serta moral sumber daya manusia supaya prestasi kerjanya baik dan
mencapai hasil yang optimal.

Pengembangan sumber daya manusia dirasa semakin penting manfaatnya

karena tuntutan jabatan atau pekerjaan, sebagai akibat kemajuan teknologi dan
semakin ketatnya persaingan diantara perusahaan yang sejenis.

Setiap sumber daya manusia yang ada di dalam suatu perusahaan (dunia
kerja) dituntut agar bekerja efektif, efisien kualitas dan kuantitas pekerjaannya baik
sehingga daya saing perusahaan semakin besar. Pengembangan ini dilakukan untuk

91
tujuan nonkarier maupun karier bagi sumber daya manusia melalui latihan dan
pendidikan.

Pimpinan dalam suatu perusahaan semakin menyadari bahwa sumber daya

manusia yang baru saja memasuki dunia kerja pada umumnya hanya memiliki
kecakapan teoritis saja dari bangku kuliah ataupun dari jenjang pendidikan yang
baru saja mereka tempuh. Jadi, pengembangan perlu dilakukan, karena untuk
melatih dan meningkatkan kemampuannya secara nyata untuk dapat menyelesaikan
pekerjaannya. Pengembangan sumber daya manusia ini sangatlah penting dan
membutuhkan dana yang besar dalam pengusahaannya, akan tetapi dngan biaya
yang besar tersebut hal ini merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan.
Karena denga hal ini, maka sumber daya manusia yang ada akan terampil dan
cakap, sehingga ketika mereka menyelesaikan pekerjaannya (melakukan) maka
mereka akan bekerja lebih efektif, efisien, mengurangi pemborosan bahan baku dan
peralatan maupun perlengkapan lainnya akan lebih awet dalam pemeliharaannya.
Hasil kerjanya pun akan lebih baik yang akan berimbas pula pada meningkatnya
daya saing perusahaan. Dengan daya saing yang besar ini, maka akan dapat
dipastikan bahwa perusahaan tersebut nantinya akan memiliki peluang yang lebih
baik agar mampu memperoleh laba yang maksimal maupun tujuan yang telah
ditetapkan pada awal akan tercapai secara keseluruhan. Imbasnya bagi sumber daya
manusia yang ada maka akan memdapatkan penghargaan berupa gaji yang
maksimal, sehingga dapat digunakan untuk sarana memperbaiki diri dan juga
penyemangat dalam bekerja.

Pengembangan sumber daya manusia sendiri juga dapat dibedakan menjadi

dua. Yakni pengembangan sumber daya manusia secara makro dan secara mikro.
Pengembangan sumber daya secara makro penting sekali dalam rangka mencapai
tujuan pembangunan secara efektif. Pengembangan sumber daya secara makro ini

92
bertumpu pada pengertian bahwa pengembangan sumber daya manusia yang terarah
dan terencana disertai pengelolaan yang baik akan dapat menghemat sumber daya
alam yang ada, atau setidaknya pengelolaan dan pemakaian sumber daya alam dapat
secara tepat guna. Karena Sumber Daya Manusia yang telah dikembangkan
seemikian rupa, akan memiliki skill yang cukup untuk memanfaatkan hasil alam
secara berkelanjutan.

Yang kedua adalah pengembangan sumber daya manusia secara mikro.

Pengembangan sumber daya manusia secara mikro ini lebih menekankan pada
pengoptimalan hasil kerja yang maksimal dalam suatu perusahaan.

Baik secara makro maupun mikro, pengembangan sumber daya manusia

jelaslah menuju pada sasaran yakni peningkatan kualitas sumber daya manusia yang
nantinya akan bermuara pada pembangunan bangsa. Dalam pembangunan suatu
bangsa memerlukan aspek pokok yang disebut dengan sumber daya (resources) baik
sumber daya alam atau Natural resources maupun Sumber Daya Manusia atau
human resources. Kedua sumber daya ini sangat penting dalam menentukan
keberhasilan suatu pembangunan. Namun untuk mendukung suatu pembangunan,
Sumber Daya Manusia adalah yang terpenting , karena jika sebuah negara memiliki
suatu Sumber Daya Manusia yang terampil dan berkualitas maka ia akan mampu
mengelola sumber daya alam yang jumlahnya terbatas.

Untuk Negara-negara berkembang, dimana terdapat “Labour Surplus

Economy” artinya modal pembangunan tak dapat dituangkan hanya pada
tersedianya atau kemungkinan tersedianya dana [Link] tersebut akan
terlalu mahal dan juga akan mengalami hambatan apabila sesuatu waktu sumber
investasi menjadi terbatas, baik yang berasal dari pemerintah maupun dari
masyarakat. Selain itu jumlah Sumber Daya Manusia yang besar hendaknya

93
dijadikan sebagai keunggulan karena jumlah penduduk yang besar apabila dapat
dikembangkan sebagai tenaga kerja yang efektif akan merupakan modal
pembangunan yang besar yang sangat menguntungkan bagi usaha – usaha disegala
bidang.

Pentingnya pengembangan sumber daya manusia ini juga dapat

diklasifikasikan menurut manfaatnya bagi masing-masing subjek yang ada, yakni
bagi indivudu selaku tenaga kerja, perusahaan, dan untuk personal, hubungan
manusia, dan pelaksanaan kebijakan.

1. Manfaat untuk individu selaku tenaga kerja

2. Membantu individu selaku tenaga kerja dalam mengambil keputusan yang
lebih baik dan pemecahan yang efektif.
3. Melalui pengembangan Sumber Daya Manusia, peubah motivasi dari
pengakuan, prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan
diinternalisasikan dan dilaksanakan.
4. Membnatu dalamm mendorong dan mencapai pengembangan dan
kepercayaan diri.
5. Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan, dan
konflik.
6. Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan,
ketrampilan berkomunikasi, dan sikap.
7. Meningkatkan pemberian pengakuan dan perasaan kepuasan pekerjaan.
8. Mengarahkan seseorang pada tujuan personal sambil memperbaiki
keterapilan berinteraksi.
9. Memuaskan kebutuhan personal bagi karyawan
10. Mengembankan jiwa untuk terus mau belajar

94
11. Membantu seseorang dalam mengembangkan keterampilan berbicara dan
mendengarkan juga kemampuan menulis.
12. Membantu mengurangi rasa takut dan khawatir dalam mencoba melakukan
tugas baru.
13. Manfaat untuk perusahaan
14. Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap
orientasi pada keuntungan
15. Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan
16. Memperbaiki moral pekerja
17. Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan
18. Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
19. Membantu perkembangan kebenaran, keterbukaan, dan kepercayaan.
20. Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan
21. Membantu pengembangan perusahaan
22. Belajar dari karyawan yang dilatih
23. Membantu dalam mempersiapkan petunjuk pekerjaan
24. Membantu dalam memahami dan melaksanakan kebijakan perusahaan
25. Menyediakan informasi untuk kebutuhan masa depan dalam semua segi di
perusahaan
26. Perusahaan mendapat keputusan yang lebih efektif dalam pemecahan
masalah
27. Membantu dalam pengembangan promosi dari dalam perusahaan
28. Membantu dalam pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi,
loyalitas, sikap yang lebih baik, dan aspek-aspek lainnya yang menampilkan
pekerja dan manajer yang sukses
29. Membantu dalam meningkatkan produktivitas dan kulaitas kerja.

95
30. Membantu agar terjadi penurunan biaya dalam banyak aspek, seperti
produksi, personalia, administrasi, dan sebagainya
31. Mengembangkan rasa tanggung jawab sejalan dengan kompetensi dan
kemampuan dalam pengetahuan.
32. Memperbaiki hubungan antara pekerja dan manajemen.
33. Mengurangi biaya konsultasi dari pihak luar dengan memanfaatkan
konsultan internal yang kompeten
34. Menstimuli pengelolaan pencegahan terjadinya banyak pemecatan
35. Mengurangi perilaku suboptimal, seperti menyembunyikan alat.
36. Menciptakan iklim yang tepat untuk pertumbuhan dan komunikasi.
37. Membantu dalam perbaikan komunikasi organisasi perusahaan .
38. Membantu karyawan dalam menyesuaikan diri dengan perubahan yang ada
39. Membantu dalam mengatasi konflik dan juga mencegah setres dan tensi
40. Manfaat Untuk Personal, Hubungan Manusia, dan Pelaksanaan Kebijakan
41. Memperbaii komunikasi antara kelompok dan individual
42. Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan
baru melalui pengalihan dan atau promosi
43. Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatanyan
disepakati
44. Menyediakan informasi tentang hokum pemerintah yang berlaku dan
kebijakan administrasi
45. Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal.
46. Membuat kebijakan, aturan, dan regulasi perusahaan yang dapat
dilaksanakan
47. Memperbaiki moral membangun kepanduan gerak
48. Menyediakan lingkungan yang baik untuk belajar, berkembang, dan
koordinasi

96
 49. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan
hidup

C. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Secara umum tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia adalah untuk

memastikan bahwa organisasi mempunyai orang orang yang berkualitas untuk
mencapai tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan
(Armstrong, 1997:507). Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan
bahwa setiap orang dalam organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam
mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaaan
mereka secara efektif. Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa dalam upaya
pengembangan Sumber Daya Manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah
subyek untuk peningkatan yang berkelanjuktan dan bahwa orang-orang dalam
organisasi dikembangkan dalam cara yang sesuia untuk memaksimalkan potensi
serta promosi mereka. Secara rinci tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia
dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Meningkatkan Produktivitas Kerja

Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas

dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan
managerial skill karyawan yang semakin baik.

2. Mencapai Efisiensi

Pengembangan Sumber Daya Manusia bertujuan untuk meningkatkan efisiensi

tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan

97
berkurang, biaya produksi relative kecil sehingga daya saing perusahaan
semakin besar.

3. Meminimalisir Kerusakan

Pengembangan Sumber Daya Manusia bertujuan untuk mengurangi kerusakan

barang, produksi, dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil
dalam melaksanakan pekerjaannya

4. Mengurangi Kecelakaan

Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan,

sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang.

5. Meningkatkan Pelayanan

Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelaayanan yang lebih baik dari

Sumber Daya Manusia kepada nasabah perusahaan, karena pemberian
pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekana-
rekanan perusahaan bersangkutan.

6. Memelihara Moral Pegawai

Dengan pengembangan moral Sumber Daya Manusia akan lebih baik karena
keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehinggamereka
antusias untuk menyelesaikan pekerjaanya dengan baik.

7. Meningkatkan Peluang Karier

98
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan
semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik.
Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja
seseorang.

8. Meningkatkan Kemampuan Konseptual

Dengan pengembangan, Sumber Daya Manusia semakin cakap dan cepat dalam
memgambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan
managerial skill nya lebih baik

9. Meningkatkan Kepemimpinan

Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manager akan lebih baik,

human relationsnya lebih luwes, motivasinya lebih terararh sehingga pembinaan
kerjasama vertical dan horizontal semakin harmonis

10. Peningkatan Balas jasa

Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah insentif, dan benefits) Sumber
Daya Manusia akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.

11. Peningkatan Pelayanan Kepada Konsumen

Menurut Schuler dalam buku yang ditulis oleh Sondang P Siagian tahun 2008
halaman 124 tujuan dari kegiatan pengembangan Sumber Daya Manusia adalah

1. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk

99
 Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai
saat ini, yag dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditunjukkan
untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh
organisasi.

2. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja

Dengan semakin banyaknya keterampilan yang dimiliki pegawai, maka akan

lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan
adanya perubahan yang terjadi dilingkungan organisasi. Misalnya, bila
organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi
tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru oleh karena pegawai yang
dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.

3. Meningkatkan komitmen karyawan

Dengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki

persepsi yang baik tentang organisasi yang secara tidak langsung akan
meningkatkan komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka
untuk menampilkan kinerja yang baik.

4. Mengurangi turn over dan absensi

Bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi

akan memberikan dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over
absensi. Dengan demikian juga berarti meningkatkan produktivitas
organisasi.

100
 Secara umum tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk
memastikan bahwa organisasi mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk
mencapai tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan
(Armstong, 1997:507).

Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang
dalam organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat
kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif.
Selain itu perlu pula diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber daya
manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah subjek untuk peningkatan yang
berkelanjutan dan bahwa orang-orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara
yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi mereka.

Secara rinci tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia dapat diuraikan sebagai
berikut:

2. Meningkatkan produktivitas kerja

Program pengembangan yang dirancang dengan baik akan membantu

meningkatkan produktivitas, kualitas, dan kuantitas kerja pegawai. Hal ini
disebabkan karena meningkatnya technical skill, human skill, dan
managerial skill karyawan yang bersangkutan.

3. Mencapai efisiensi

Efisiensi sumber-sumber daya organisasi akan terjaga apabila program

pengembangan dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan. Dengan kata lain
pemborosan dapat ditekan, karena biaya produksi kecil dan pada akhirnya
daya saing organisasi dapat meningkat.

101
4. Meminimalisir kerusakan

Dengan program pengembangan yang baik, maka tingkat kerusakan

barang/produksi dan mesin-mesin dapat diminimalisir karena para pegawai
akan semakin terampil dalam melaksanakan tugasnya.

5. Mengurangi kecelakaan

Dengan meningkatnya keahlian/kecakapan pegawai dalam melaksanakan

tugas, maka tingkat kecelakanaan pun dapat diminimalisir.

6. Meningkatkan pelayanan

Pelayanan merupakan salah satu nilai jual organisasi/perusahaan. Oleh

karena itu, salah satu tujuan pengembangan sdm adalah meningkatkan
kemampuan pegawai dalam memberikan layanan kepada konsumen.

e. Memelihara moral pegawai

Moral pegawai diharapkan akan lebih baik, karena dengan diberikannya

kesempatan kepada pegawai untuk mengikuti program pengembangan
pegawai, maka pengetahuan dan keterampilannya diharapkan sesuai
dengan pekerjaannya, sehingga antusiasme pegawai untuk menyelesaikan
pekerjaan akan meningkat.

f. Meningkatan peluang karier

Karena pada umumnya promosi didasarkan pada kemampuan dan

keterampilan peagwai, maka kesempatan pegawai yang telah mengikuti

102
 program pengembangan untuk meningkatkan karier akan semakin terbuka
dengan karena keahlian dan kemampuannya akan menjadi lebih baik.

g. Meningkatkan kemampuan konseptual

Pengembangan ditujukan pula untuk meningkatkan kemampuan konseptual

seorang pegawai. Dengan kemampuan yang meningkat, maka diharapkan
pengambilan keputusan atas suatu persoalan akan menjadi lebih mudah dan
akurat.

9. Meningkatkan kepemimpinan

Human relation adalah salah satu aspek yang menjadi perhatian dalam
program pengembangan. Dengan meningkatnya kemampuan human
relation, maka diharapkan hubungan baik ke atas, ke bawah, maupun ke
samping akan lebih mudah dilaksanakan.

10. Peningkatan balas jasa

Prestasi kerja pegawai yang telah mengikuti program pengembangan

diharapkan akan lebih baik. Seiring dengan meningkatnya prestasi kerja
pegawai, maka balas jasa atas prestasinya pun akan semakin baik pula.

11. Peningkatan pelayanan kepada konsumen

Dengan meningkatnya kemampuan pegawai, baik konseptual, maupun

teknikal, maka upaya pemberian pelayanan kepada konsumen pun akan
berjalan lebih baik pula. Dengan demikian diharapkan kepuasan konsumen
seagai pemakai barang/jasa akan terpenuhi

103
 Tujuan pengembangan sumber daya manusia menurut Martoyo (1992)
adalah dapat ditingkatkannya kemampuan, keterampilan dan sikap
karyawan/anggota organisasi sehingga lebih efektif dan efisien dalam mencapai
sasaran-sasaran program ataupun tujuan organisasi.

Menurut Manullang (1980), tujuan pengembangan pegawai sebenarnya

sama dengan tujuan latihan pegawai. Sesungguhnya tujuan latihan atau tujuan
pengembangan pegawai yang efektif, adalah untuk memperoleh tiga hal yaitu : (1)
menambah pengetahuan; (2) menambah ketrampilan; (3) merubah sikap.

D. Manfaat Pengembangan Sumber Daya Manusia

Bagi organisasi, paling tidak ada 7(tujuh) manfaat yang dapat dipetik dari
pengembangan SDM, yaitu :

1. Peningkatan produktivitas kerja organisasi

2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan
3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat.
4. Meningkatkan semangat kerja dalam organisasi dengan komitmen yang
lebih tinggi.
5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui gaya manajerial yang
partisipatif.
6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif.
7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang berdampak pada tumbuh
suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota
organisasi.

Bagi para anggota organisasi, paling sedikit ada 10(sepuluh) manfaat dari
pengembangan Sumber Daya Manusia, antara lain :

104
 1. Membantu para pegawai untuk membuat keputusan yang lebih baik
2. Meningkatkan kemampuan para pegawai dalam menyelesaikan masalah
yang dihadapinya
3. Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional
4. Timbul dorongan dalam diri pegawai untuk terus meningkatkan kemampuan
kerjanya
5. Meningkatkan kemampuan pegawai untuk mengatasi stres, frustasi dan
konflik, sehingga memperbesar rasa percaya pada diri sendiri
6. Tersedianya informasi berbagai program yang dapat dimanfaatkan para
pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-masing secara teknikal dan
intelektual
7. Meningkatkan kepuasan kerja
8. Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang
9. Makin besarnya tekad pegawai untuk lebih mandiri
10. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan

Sedangkan manfaat dan tujuan dari kegiatan pengembangan sumber daya

manusia menurut Schuler (1992), yaitu :

a. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk

Dalam hal ini kegiatan pengembangan akan meningkatkan kinerja pegawai

saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk
dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi.

b. Meningkatkan produktivitas

Dengan mengikuti kegiatan pengembangan berarti pegawai juga

memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi

105
pelaksanaan pekerjaan mereka. Dengan semikian diharapkan juga secara tidak
langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya.

c. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja

Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan

lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya
perubahan yang terjadi dilingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi
memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi
menambah pegawai yang baru, oleh Karena pegawai yang dimiliki sudah cukup
memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut.

d. Meningkatkan komitmen karyawan

Dengan melalui kegiatan pengembangan, pegawai diharapkan akan memiliki

persepsi yang baik tentang organisasi yang secara tidak langsung akan
meningkatkan komitmen kerja pegawai serta dapat memotivasi mereka untuk
menampilkan kinerja yang baik.

e. Mengurangi turn over dan absensi

Bahwa dengan semakin besarnya komitmen pegawai terhadap organisasi

akan memberikan dampak terhadap adanya pengurangan tingkat turn over absensi.
Dengan demikian juga berarti meningkatkan produktivitas organisasi.

Jika disimak dari pendapat para ahli, maka dapat disimpulkan bahwa tujuan
pengembangan pegawai, pada umumnya adalah sebagai berikut :

a. Agar pegawai dapat melakukan pekerjaan lebih efisien.

b. Agar pengawasan lebih sedikit terhadap pegawai.

106
 c. Agar pegawai lebih cepat berkembang.
d. Menstabilisasi pegawai.

Untuk mengembangkan potensi pegawai melalui kesempatan menjalani

penugasan pada jabatan-jabatan hirarki, dari yang sederhana sampai yang kompleks.
Disamping itu bagi para pegawai juga diikut sertakan dalam pendidikan dan
pelatihan.

Apabila pegawai dilatih dan selama proses latihan atau pengembangan,

pegawai diberitahu atau ditambah pengetahuannya bagaimana cara terbaik dalam
melakukan sesuatu pekerjaan atau kegiatan tertentu. Bila cara terbaik untuk
mengerjakan sesuatu itu benar-benar dikuasai oleh pegawai yang bersangkutan,
maka dalam melaksanakan pekerjaan itu dia akan lebih efisien mengerjakannya jika
dibandingkan dengan cara mengerjakannya sebelum ia mengikuti latihan yang
bersangkutan.

Selanjutnya pegawai yang lebih trampil atau lebih mempunyai pengetahuan

dalam mengerjakan sesuatu pekerjaan oleh pimpinan tidak perlu selalu
mengawasinya. Jika pegawai dilatih atau dikembangkan yang salah satu tujuannya
agar pimpinan dapat mengurangi pengawasannya terhadap pegawai tersebut.

Program-program pendidikan dan pengembangan Sumber Daya Manusia

diarahkan pada pemeliharaan dan peningkatan kinerja pegawai. Program pendidikan
adalah suatu proses yang di desain untuk memelihara ataupun meningkatkan kinerja
pegawai. Program pengembangan adalah suatu proses yang didisain untuk
mengembangkan kecakapan yang diperlukan bagi aktivitas kerja dimasa datang.
Ada perbedaan pengertian antara peningkatan dengan pengembangan kinerja

107
pegawai. Peningkatan mengacu pada kuantitas, yaitu meningkatnya kemampuan
baru bagi pekerja.

Sedangkan manfaat dari pengembangan pegawai dapat dilihat dalam dua sisi
yaitu,

1. Dari sisi individu pegawai yang memberi manfaat sebagai berikut :

a. Menambah pengetahuan terutama penemuan terakhir dalam bidang ilmu
pengetahuan yang bersangkutan, misalnya prinsip-prinsip dan filsafat
manajemen yang terbaik dan terakhir.
b. Menambah dan memperbaiki keahlian dalam bidang tertentu sekaligus
memperbaiki cara-cara pelaksanaan yang lama.c) Merubah sikap.
c. Memperbaiki atau menambah imbalan/balas jasa yang diperoleh dari
organisasi tempat bekerja.
2. Sedangkan dari sisi organisasi, pengembangan pegawai dapat memberi
manfaat sebagai berikut :
a. Menaikkan produktivitas pegawai.
b. Menurunkan biaya.
c. Mengurangi turnover pegawai
d. Kemungkinan memperoleh keuntungan yang lebih besar, karena
direalisirnya ketiga manfaat tersebut terlebih dahulu.

Manullang (1980) mengatakan bahwa dalam suatu organisasi, sesungguhnya

ada tiga golongan yang bertanggungjawab terhadap pengembangan pegawai, yaitu :

a. Pegawai yang bersangkutan.

b. Atasan atau pimpinan pegawai yang bersangkutan.
c. Staf pelaksana pada semua bagian.

108
 Setiap pegawai mempunyai tanggung jawab untuk mengembangkan dirinya
sendiri. Selama masih ada kemungkinan, setiap pegawai ingin untuk menambah
pengetahuan, ketrampilan atau merobah sikap sesuai dengan perkembangan zaman
dan kebutuhan. Tanpa keinginan itu, pegawai tersebut bersifat statis.

Atasan atau pimpinan bertanggungjawab untuk mengembangkan

bawahannya. Sebab bawahan yang ada mempunyai berbagai karakter yang berbeda,
maka sesungguhnya tanggungjawab terbesar berada ditangan pemimpin yang
bersangkutan. Dengan disadarinya arti penting pengembangan sumber daya manusia
oleh pimpinan, maka akan lebih memudahkan dalam merealisasikan tujuan yang
telah ditetapkan oleh organisasi yang dipimpinnya.

E. Metode-Metode Pengembangan

Pelaksanaan pengembangan ( training dan education ) didasarkan pada

metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan.
Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode
pelaksanaannya.

Sasaran pengembangan karyawan adalah:

1. Meningkatkann kemampuan dan ketrampilan teknis mengerjakan pekerjaan

atau technical skill.
2. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil
keputusan atau managerial dan conceptual skill.

Metode pengembangan terdiri dari:

1. Metode latihan atau training

109
 2. Metode pendidikan atau education
Latihan/training diberikan kepada karyawan operasional, sedangkan
pendidikan/education diberikan kepada karyawan manajerial.

1. Metode Latihan atau Training

Metode latihan didasarkan pada kebutuhan pekerjaan tergantung pada

berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar
peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.

Metode-Metode Latihan Menurut Andrew F. Sikula:

1. On the job
Para peserta latihan langsung bekerja ditempat untuk belajar dan meniru
suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan
dibedakan dalam 2 cara, yaitu :
a. Cara informal, yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk
memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian
ia diperintahkan untuk mempraktekkannya.
b. Cara formal, yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk
melakukan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan
melakukan pekerjaan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan
senior.
c. Kebaikan dari cara on the job ini adalah para peserta belajar langsung
pada kenyataan pekerjaan dan peralatan. Keburukannya adalah
pelaksanaan sering tidak teratur (tidak sistematis), dan kurang efektif
jika pengawas kurang pengalaman.
2. Vestibule

110
 Vestibule adalah metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel
yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk
memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka
mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui percobaan dibuat suatu diplikat
dari bahan, alat dan kondisi yang mereka temui dalam situasi kerja yang
sebenarnya.
3. Demonstation and example
Yaitu metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan
bagaimana cara mengerjakan sesuatu pekerjaan. Demontrasi ini biasanya
dilengkapi dengan gambar, teks, diskusi, video dan lain-lain.
4. Simulation
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin
dengan situasi yang sebenarnya, tapi hanya merupakan tiruan saja. Simulasi
merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep
sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.
5. Apprenticeship
Metode ini adalah cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan,
sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek
dari pekerjaannya.
6. Classroom methods
Metode pertemuan dalam kelas meliputi pengajaran, diskusi, role playing,
metode studi kasus, seminar dan lain-lain.

2. Metode Pendidikan (Education Metode).

Metode pendidikan (education) menurut Andrew F. Sikula ( 1981 : 243-274 )

adalah sebagai berikut:

111
a. Training methods atau classroom method
Ini merupakan metode latihan didalam kelas yang disebut juga metode
pendidikan (development), karena manajer adalah juga karyawan.
b. Understudies
Understudies atau under study adalah teknik pengembangan yang
dilakukan dengan praktek langsung bagi seseorang yang dipersiapkan
untuk menggantikan jabatan atasannya.
c. Job rotation and planned progression
Job rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara
memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara
periodik untuk menambahkan keahlian dan kecakapannya pada setiap
jabatan.
d. Coaching-counseling
Metode ini adalah metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan
keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya. Counseling sebagai
cara pendidikan dengan melakukan diskusi pekerja dan manajer mengenai
hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya, ketakutannya, dan
aspirasinya.
e. Junior board of executive or multiple management
Merupakan suatu komite penasehat yang terdiri dari calon-calon manajer
yang ikut memikirkan atau memecahkan masalah-masalah perusahaan
untuk kemudian direkomendasikan kepada manajer lini (top
management).
Kebaikannya, biaya pendidikan murah, mempermudah mendapatkan
pengalaman praktis, dan membantu pencarian manajer yang berbobot.
Kelemahannya, pendidikan waktunya cukup lama, dan perumusan
masalah sering bertele-tele.

112
 f. Committee assignment
Yaitu komite yang dibentuk untuk menyelidiki, mempertimbangkan,
menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan. Bentuk
komite diantaranya adalah komite formal dan informal, komite tetap dan
sementara, serta komite eksekutif dan staf.
g. Business games
Business games (permainan bisnis), adalah pengembangan yang
dilakukan dengan di adu untuk bersaing memecahkan masalah tertentu.
Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori
ekonomi atau studi operasi bisnis. Tujuannya untuk melatih para peserta
dalam pengambilan keputusan yang baik pada situasi/kondisi dan objek
tertentu.
h. Sensitivity training
Maksudnya adalah pendidikan untuk membantu para karyawan agar lebih
mengerti tentang diri sendiri, menciptakan pengertian yang lebih
mendalam di antara para karyawan dan mengembangkan keahlian setiap
karyawan yang spesifik.
i. Other development method.
Metode ini digunakan untuk tujuan pendidikan terhadap manajer, untuk
meningkatkan keahlian, keterampilan, kecakapan dan kualitas agar
karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya lebih efektif dan mencapai
prestasi kerja optimal.

3. Tolak Ukur Metode Pengembangan.

Indikator-indikator yang diukur dari metode pengembangan yang diterapkan

antara lain sebagai berikut:

113
 a. Prestasi kerja karyawan
b. Kedisiplinan karyawan
c. Absensi karyawan
d. Tingkat kerusakan produksi, alat, dan mesin-mesin
e. Tingkat kecelakaan karyawan
f. Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga, dan waktu.
g. Tingkat kerjasama karyawan.
h. Tingkat upah insentif karyawan
i. Prakarsa karyawan
j. Kepemimpinan dan keputusan manajer.

4. Kendala – kendala Pengembangan

Yang menjadi kendala dalam pengembangan, yaitu:

a. Peserta
b. Pelatih atau instruktur
c. Fasilitas pengembangan
d. Kurikulum
e. Dana pengembangan

F. Penilaian Prestasi Karyawan

1. Pengertian Penilaian Prestasi Karyawan

Istilah yang sama artinya dengan penilaian prestasi adalah konduite,

employee rating, performance appraisal, employee evaluation, personnel review,
servis rating, dan atau behavioral assessment.

114
Pengertian prestasi karyawan menurut beberapa ahli yaitu:

1. Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan ; Penilaian Prestasi adalah kegiatan manajer

untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan
kebijaksanaan selanjutnya.
Meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama,
loyalitas, dedikasi, dan partisipasi karyawan. Penilaian prestasi kerja adalah
menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas
yang dihasilkan oleh setiap karyawan.
2. Andrew F. Sikula ; Appraising is the process of estimating or judging the
value, exellence, qualities or statusof some object, person, or thing.
(Penilaian adalah suatu proses mengestimasi atau menetapkan nilai,
penampilan, kualitas atau status dari beberapa objek, orang, atau benda).
Employee appraising is the systematic evaluation of a worker’s job
performance and potential for development. (Penilaian prestasi kerja adalah
evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan dan ditujukan untuk pengembangan).
3. Dale Yoder ; Personnel appraisals refers to the formal procedures used in
working organizationn to evaluate the personalities and contributions and
potential of group numbers. (Penilaian prestasi kerja merupakan prosedur
yang formal dilakukan didalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan
sumbangan serta kepentingan pegawai).
3. Ruang lingkup penilaian prestasi dicakup dalam what, why, Where, when,
who, dan how atau sering disingkat dengan 5 W + 1 H.
4. Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Karyawan

115
Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi karyawan sebagai berikut:
Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi,
demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa :
a. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana keryawan bisa sukses
dalam pekerjaannya.
b. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan didalam
perusahaan.
c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program program latihan dan
keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur kerja, struktur
organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.
d. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasi.
e. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga
dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
f. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor
managers, administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan
(subordinate) supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan
bawahannya.
g. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan
dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
h. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
i. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan
dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa
diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.
j. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.

116
 k. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan
(job description).
5. Penilai Prestasi Karyawan
Penetapan penilai (appraisal) yang qualified sangat sulit karena harus
memiliki syarat-syarat sebagai berikut:
a. Penilai harus jujur, adil, objektif, dan mempunyai pengetahuan
mendalam tentang unsur-unsur yang akan di nilai supaya penilaiannya
dapat dipertanggungjawabkan dengan baik.
b. Penilai mendasarkan penilaiannya atas benar atau salah (right or wrong),
baik atau buruk, terhadap unsur-unsur yang dinilai sehingga hasil hasil
penilaiannya jujur, adil, dan objektif. Dan tidak boleh mendasarkan
penilaiannya atas suka atau tidak suka (like or dislike).
c. Penilai harus mengetahui secara jelas uraian pekerjaandari setiap
karyawan yang akan dinilainya supaya hasil penilaiannya dapat
dipertanggungjawabkan dengan baik.
d. Penilai harus mempunyai kewenangan (authority) formal, supaya mereka
dapat melaksanakan tugasnya dengan baik.
e. Penilai harus mempunyai keimanan supaya penilaiannya jujur dan adil.
Dalam persoalan siapa yang akan melakukan penilaian prestasi
karyawan secara umum, dikenal ada 2 macam penilai, yaitu:
1. Penilai informal
2. Penilai formal, dibagi menjadi 2 macam, yaitu:
a. Penilai individual
b. Penilai kolektif
6. Dasar Penilaian Dan Unsur-Unsur yang Dinilai
a. Dasar Penilaian

117
Dasar penilaian adalah uraian pekerjaan dari setiap individu karyawan
karena dalam uraian pekerjaan inilah ditetapkan tugas dan tanggung
jawab yang akan dilakukan oleh setiap karyawan. Tolok ukur yang di
pakai untuk mengukur prestasi kerja karyawan adalah standar. Secara
umum standar berarti apa yang akan di capai sebagai ukuran untuk
penilaian. Secara garis besar standar di bedakan atas dua:
1. Tangible standard adalah sasaran yang dapat ditetapkan dengan alat
ukur atau standarnya. Terbagi atas:
c. Standar dalam bentuk fisik
d. Standar dalam bentuk uang
2. Intangible standard adalah standar yang tidak dapat ditetapkan alat
ukur atau standarnya, misalnya perilaku, kesetiaan, partisipasi,
loyalitas serta dedikasi karyawan terhadap perusahaan.
3. Prestasi Kerja.
Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta
waktu.
4. Kerja
Kerja adalah pengorbanan jasa, jasmani, dan pikiran untuk
menghasilkan barang-barang atau jasa-jasa dengan memperoleh
imbalan prestasi tertentu .
5. Semangat Kerja
Semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan seseorang
mengerjakan pekerjaannya dengan baik serta berdisiplin untuk
mencapai prestasi kerja yang maksimal.
6. Produktifitas Kerja

118
 Produktifitas kerja adalah perbandingan antara output dengan input,
dimana output-nya harus mempunyai nilai tambah dan teknik
pengerjaannya yang lebih baik.
7. Produktifitas per Kapita.
Produktifitas per kapita adalah besarnya produksi yang dihasilkan
per jiwa, per satu jam/hari kerja ( productivity per man/hour/day ).
b. Unsur – Unsur Yang Di Nilai
1. Kesetiaan
2. Prestasi Kerja
3. Kejujuran
4. Kedisiplinan
5. Kreativitas
6. Kerja sama
7. Kepemimpinan
8. Kepribadian
9. Prakarsa
10. Kecakapan
11. Tanggung jawab

G. Faktor- Faktor Yang Mempengaruhi Sumber Daya Manusia

Menurut Baron & Byrne (1994) ada dua kelompok faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja:

1. Faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan dan iklim kerja.

2. Faktor individual atau karakteristik karyawan. Pada faktor individual ada
dua predictor penting terhadap kepuasan kerja yaitu status dan senioritas.

119
 Status kerja yang rendah dan pekerjaan yang rutin akan banyak
kemungkinan mendorong karyawan untuk mencari pekerjaan lain.

Hal itu berarti dua faktor tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja
dan karyawan yang memiliki ketertarikan dan tantangan kerja akan lebih merasa
puas dengan hasil kerjanya apabila mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal.

Pendekatan Wexley dan Yukl (1977) berpendapat bahwa pekerjaan yang

terbaik bagi penelitian-penelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan
memperhatikan baik faktor pekerjaan maupun faktor individunya. Faktor-faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu: gaji,kondisi kerja, mutu pengawasan,
teman sekerja, jenis pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk maju serta
faktor individu yang berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya,
nilai-nilai yang dianut dan sifat-sifat kepribadian.

Pendapat yang lain dikemukan oleh Ghiselli dan Brown, mengemukakan

adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu:

a. Kedudukan (posisi)

Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada

pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang
bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian
menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan
dalam tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja.

b. Pangkat (golongan)

120
 Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga
pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang
melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan
dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan
yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya.

c. Umur

Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur

karyawan. Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45
tahun adalah merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan
kurang puas terhadap pekerjaan.

d. Jaminan finansial dan jaminan social

Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap

kepuasan kerja.

e. Mutu pengawasan

Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya

dalam menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat
ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan
kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan
bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging).

Sedangkan Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum

(1956) sebagai berikut :

a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.

121
 b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat,
kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan
berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, ketentraman
kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu juga
penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan,
ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan
diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun tugas. As’ad

Berbeda dengan pendapat Blum ada pendapat lain dari Gilmer (1966)
tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:

a. Kesempatan untuk maju

Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan
peningkatan kemampuan selama kerja.

b. Keamanan kerja

Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi
karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi
perasaan karyawan selama kerja.

c. Gaji

Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang

mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang
diperolehnya.

d. Perusahaan dan manajemen

122
 Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan
situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan
kerja karyawan.

e. Pengawasan (Supervise)

Bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus

atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over.

f. Faktor intrinsik dari pekerjaan

Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar

dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan meningkatkan atau
mengurangi kepuasan.

g. Kondisi kerja

Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan

tempat parkir.

h. Aspek sosial dalam pekerjaan

Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai
faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja.

i. Komunikasi

Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak

dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan
pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat

123
 ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam menimbulkan rasa
puas terhadap kerja.

j. Fasilitas

Fasilitas rumah sakit, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar
suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas.

Penelitian yang dilakukan oleh Caugemi dan Claypool (1978) menemukan

bahwa hal-hal yang menyebabkan rasa puas adalah:

1. Prestasi
2. Penghargaan
3. Kenaikan jabatan
4. Pujian.

Sedangkan faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan adalah:

1. Kebijaksanaan perusahaan
2. Supervisor
3. Kondisi kerja
4. Gaji

Berdasarkan indikator yang menimbulkan kepuasan kerja tersebut di atas

akan dapat dipahami sikap individu terhadap pekerjaan yang dilakukan. Karena
setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan adanya perbedaan persepsi
pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai
dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang

124
dirasakannya. Oleh karenanya sumber kepuasan seorang karyawan secara subyektif
menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan memuaskan. Meskipun untuk
batasan kepuasan kerja ini belum ada keseragaman tetapi yang jelas dapat dikatakan
bahwa tidak ada prinsip-prinsip ketetapan kepuasan kerja yang mengikat dari
padanya.

Berbagai metode dapat digunakan dalam program pengembangan. Metode

pengembangan yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain :

a. Metode Understudy

Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar

dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada tehnik understudy tidak
melakukan tugas secara penuh, tetapi diberikan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Dalam understudy, peserta diberikan latar belakang
masalah dan pengalaman-pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian
mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang
masalah-masalah yang berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja. Motivasi
dan minat kerja pada umumnya tinggi apabila digunakan tehnik understudy.
Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematis
dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu yang lama.

b. Metode Job Rotasi dan kemajuan berencana

Job rotasi yang melibatkan perpindahan peserta dari suatu pekerjaan pada
pekerjaan [Link]-kadang dari suatu penempatan pada penempatan
lainnya yang direncanakan atas dasar tujuan belajar. Keuntungan job rotasi
adalah antara lain: pegawai peserta mendapatkan gambaran yang luas
mengenai berbagai macam jenis pekerjaan, mengembangkan kerjasama

125
 antarapegawai, menentukan jenis pekerjaan yang sanagt diminati oleh
pegawai, mempermudah penyesuaiaan diri dengan lingkungan tempat
bekerja, sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan penempatan kerja
yang sesuai dengan potensi pegawai.

c. Metode Coaching-Counseling

Coaching adalah suatu prosedur mengajarkan pengetahuan dan

[Link] kepada pegawai bawahan. Counseling merupakan
pemberian bantuan kepada pegawai agar dapat menerima diri, memahami
diri dan merealisasikan diri, sehingga potensinya dapat berkembang secara
optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai.

Metode pelatihan yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain :

a. Metode On The Job Training

Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the

job training. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah
serta praktis. Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati
pekerja lain yang sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi
perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job training adalah lebih formal
dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan
pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. Metode ini dapat pula
menggunakan peta-peta, gambar-gambar, sample-sampel masalah dan
mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat memahaminya
dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang dapat
dipelajari dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode

126
 ini adalah peserta belajar dengan perlengkapan yang nyata dan dalam
lingkungan pekerjaan atau job yang jelas.

b. Job Instruction Training (Latihan Instruktur Pekerjaan)

Adalah dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan secara langsung
pada pekerjaan dan terutama digunakan untuk melatih para karyawan
tentang cara-cara pelaksanaan pekerjaan sekarang. Pada metode ini
didaftarkan semua langkah-langkah yang perlu dilakukan dalam pekerjaan
sesuai dengan urutannya.
salah satu teknik dalam on the job di mana pelatih (trainer) diberikan
pelatihan terlebih dahulu sebelum trainer tersebut itu memberikan pelatihan
kepada staff. Kelebihan dari metode ini adalah pelatih telah mendapatkan
keahlian tentang cara melatih sehingga pelatihan dapat dilakukan dengan
lebih maksimal. Kelemahan dari metode ini adalah adanya tambahan biaya
untuk melatih para pelatih.
c. Job Rotation (Rotasi Pekerjaan)
Tujuan rotasi kerja adalah memperluas latar belakang karyawan dalam
bisnis. Karyawan berpindah dalam periode tertentu dan diberi pengetahuan
tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda serta praktek berbagai majam
ketrampilan manajerial.
Keuntungan menggunakan metode ini antara lain :
1. Memberi latar belakang umum tentang organisasi, dan memberi sudut
pandang bersifat organisasional.
2. Mendorong kerja sama antar departemen.
3. Memperkenalkan sudut pandang yang segar secara periodik kepada berbagai
unit.
4. Mendorong keluwesan organisasi melalui penciptaan sumber daya manusia
yang fleksibel.

127
5. Mampu melaksanakan penilaian presentasi secara komparatif dengan lebih
obyektif.
6. Memperoleh keunggulan dalam setiap situasi.

Sedangkan kelemahan metode ini adalah:

1. Tidak memberikan tanggung jawab penuh terhadap karyawan yang sedang
dirotasi
2. Waktu kerja singkat

d. Apprenticeships / understudy / magang

Merupakan proses belajar dari seseorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Metode ini digunakan untuk mengembangkan keahlian
perorangan, sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari
segala aspek dari pekerjaannya.
Magang dilakukan dengan cara peserta mengikuti kegiatan/pekerjaan yang
dilakukan oleh pemangku jabatan tertentu yang sudah berpengalaman, untuk
mempelajari bagaimana cara melakukan sesuatu kegiatan. Metode ini
digunakan untuk mengembangkan keahlian perorangan sehingga para
karyawan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya. Metode
magang tepat digunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan
ketrampilan tertentu seperti kayawan pengrajin.
Kelebihan magang adalah peserta/karyawan tidak turut campur secara
langsung dalam pekerjaan sehingga tidak mempengaruhi pekerjaan
pemangku jabatan tertentu. Selain itu magang juga dapat memberikan
pelatihan yang ekstensif. Sedangkan kelemahan magang adalah waktunya
yang relatif lama, biaya yang cukup mahal, dan kemungkinan kurangnya

128
 motivasi dari pemangku jabatan tertentu sehingga tidak menunjukkan
pekerjaan yang benar.

e. Coaching and counseling / bimbingan dan penyuluhan

Adalah suatu cara pelaksanaan pelatihan dimana atasan mengajarkan
keahlian dan ketrampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini
pengawas diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada
peserta mengenai tugas atau pekerjaan rutin yang akan dilaksanakan dan
bagaimana cara mengerjakannya.
Dilaksanakan dengan cara peserta harus mengerjakan tugas dengan
dibimbing oleh pejabat senior atau ahli. Penyuluhan efektif bila latihannya
diindividualisasikan dan peserta belajar melakukan pekerjaan langsung.
Kelebihan metode ini adalah memudahkan tranfer belajar kepada para
peserta/karyawan juga dapat menciptakan hubungan langsung antara
karyawan dengan pelatih. Sedangkan kelemahannya adalah tidak
memberikan waktu kerja penuh yang sesungguhnya.

f. Demonstration and example / demonstrasi dan pemberian contoh

Dalam metode ini pelatih harus memberi contoh/memperagakan cara
melakukan pekerjaan/cara bekerja suatu alat/mesin. Sangat efektif karena
peserta mendapat teori dan praktek secara langsung sehingga memudahkan
transfer belajar. Selain itu metode ini juga tidak membutuhkan fasiltas yang
terpisah. Namun, kelemahan dari metode demonstrasi dan pemberian contoh
adalah peserta/karyawan turut campur dengan pekerjaan sehingga jika
melakukan keslahan dapat merusak peralatan yang ada dan menghambat
pekerjaan.

129
 g. Penugasan sementara
Penempatan peserta/karyawan pada posisi manajerial atau anggota panitia
tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Peserta terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional
nyata. Kelebihan dari metode penugasan sementara adalah peserta/karyawan
diberikan tanggung jawab secara langsung sehingga peserta/karyawan
bekerja dengan serius. Kelemahnnya adalah tentang pemberian waktu yang
relatif singkat.

Jenis pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode coaching

(membimbing) atau understudy (sambil belajar). Disini, seseorang pekerja yang
telah berpengalaman atau penyelia yang dilatih ditugaskan untuk melatih karyawan.
Pada level bawah, orang yang dilatih bisa mendapatkan keterampilan dengan
mengamati penyelia. Metode ini juga digunakan secara luas pada level manajemen
yang tinggi
OJT memiliki beberapa keunggulan. Metode ini relatif tidak mahal karena
orang yang dilatih belajar sambil bekerja. Tidak membutuhkan fasilitas diluar
kantor yang mahal seperti ruang kelas atau peralat belajar tertentu. Metode ini juga
memberikan pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya
dan mendapatkan timbal balik yang cepat atasprestasi mereka. Tetapi ada beberapa
hal untuk diperhatikan saat menggunakan OJT
Yang paling penting, jangan terlalu mengandalkan keberhasilan dari sebuah
program OJT. Latihlah para pelatih dengan hati-hati, dan berikan bahan pelatihan
yang diperlukan. Misalnya, para pelatih harus mengetahui prinsip-prinsip belajar
dan empat-langkah teknik [Link] yang rendah dan peran pelatih bisa
menghasilkan prestasi yang buruk dari orang yang dilatih Jadi orang yang melatih

130
harus menekankan harapan yang tinggi untuk keberhasilan orang-orang yang
mereka latih.

H. Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia

Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk

mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar organisasi. Namun
sebelum proses pengembangan sumber daya manusia ini dilaksanakan, maka ada
dua pertanyaan pokok yang harus dijawab, yaitu:

1. Apakah kebutuhan pelatihan kita?

2. Apa yang ingin kita penuhi melalui upaya pengembangan sumber daya
manusia?

Setelah menentukan tujuan proses pengembangan sumber daya manusia,

maka manajemen dapat menentukan metode-metode yang cocok dan media yang
tepat untuk memenuhi tujuan yang telah ditentukan tersebut. Pada dasarnya banyak
sekali metode dan media yang dapat digunakan, namun dalam prakteknya,
pemilihan metode tersebut tergantung pada tujuan pengembangan sumber daya
manusia. Secara umum, pengembangan sumber daya manusia harus selalu
dievaluasi secara terus-menerus dalam rangka memfasilitasi perubahan dan
memenuhi tujuan organisasi.

Dalam bentuk bagan, proses/tahap pengembangan sumber daya manusia

dapat digambarkan sebagai berikut :

131
 Gambar. 1 :

a. Menentukan Kebutuhan

Seperti tergambar dalam bagan, bahwa langkah pertama dalam proses

pengembangan sumber daya manusia adalah analisis kebutuhan Pengembangan
Sumber Daya Manusia yang menurut Werther and Davis (1996:286): “Needs
assesments diagnoses current problems and future challenges to be met through
training and development”. Secara bebas dapat diterjemahkan sebagai berikut:
Analisis kebutuhan yaitu suatu proses mendiagnosa masalah-masalah yang terjadi
pada saat ini dan tantangan masa depan yang akan diantisipasi melalui pelatihan dan
pengembangan. Penentuan kebutuhan ini bukan karena organisasi/perusahaan lain
melakukan hal yang sama, akan tetapi harus benar-benar dilandasi kebutuhan
organisasi. Atau dengan kata lain prinsip pertama yang harus dipenuhi adalah
mengetahui apa yang dibutuhkan.

Analisis kebutuhan (needs assessment) adalah suatu penentuan kebutuhan

pelatihan yang sistematis yang terdiri dari tiga jenis analisis. Analisis-analisis
tersebut diperlukan dalam menentukan tujuan pelatihan. Ketiga analisis tersebut

132
adalah analisis organisasional (organisational analysis), analisis pekerjaan (job
analysis), dan analisis individual (individual analysis).

Analisis organisasional adalah suatu analisis yang berusaha untuk menjawab

pertanyaan mengenai dimana tempat atau bagian mana dari organisasi yang paling
membutuhkan pelatihan dan faktor-faktor apa yang mungkin mempengaruhi
pelatihan. Dengan kata lain analisa organisasional berarti melihat keseluruhan
organisasi dalam menentukan dimana program-program pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan akan diselenggarakan. Dalam analisa ini, tujuan-tujuan strategis
organisasi juga rencana-rencana organisasi, perlu dipertimbangkan dengan seksama.
Biasanya analisa ini juga dipikirkan pada waktu proses perencanaan sumber daya
manusia. Untuk melakukan analisis organisasional, organisasi harus mempehatikan
tujuan-tujuan organisasi, inventarisasi pegawai, dan lingkungan organisasi. Selain
itu perkiraan suplai pegawai dan gap yang ada perlu mendapat perhatian.

Analisis pekerjaan adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai

apa yang seharusnya dilatihkan sehingga pegawai dapat melakukan pekerjaannya
dengan baik. Dalam melakukan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan – yang
menggambarkan pekerjaan yang harus dilakukan - dan deskripsi jabatan – yang
menggambarkan kompetensi yang yang harus dimiliki dalam melakukan suatu
pekerjaan - harus menjadi perhatian. Namun demikian, jika ternyata uraian
pekerjaan yang ada tidak cukup sebagai sumber informasi, bila perlu diadakan
wawancara terhadap para manajer dan para pegawai non-manajer (operasional)
untuk mendapat saran/masukan yang diinginkan sehubungan dengan rencana
penyelenggaraan program pengembangan pegawai.

Analisis individual adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai

siapa yang memerlukan pelatihan dan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh para

133
pegawai tersebut. dengan kata lain analisa individual memfokuskan diri pada
pegawai yang akan diikutsertakan dalam program pengembangan pegawai. Analisa
ini berkaitan dengan dua pertanyaan pokok sebagai berikut:

1. Siapa yang perlu diikutsertakan dalam program pengembangan?

2. Jenis pengembangan pegawai apa yang dibutuhkan?

Untuk menjawab pertanyaan pertama, maka cara sederhana dengan

membandingkan kinerja pegawai dengan standar yang telah ditentukan dapat
digunakan. Apabila hasil perbandingan menunjukkan tidak ada gap antara standar
dengan kinerja, maka program pengembangan tidak dibutuhkan. Jika ternyata
kinerja pegawai di bawah standar yang diinginkan, maka upaya lebih lanjut untuk
mengetahui penyebabnya perlu dilakukan.

Selain cara tersebut di atas, bermain peran, dan pusat pelatihan dapat juga
digunakan dalam mengadakan analisa individual. Hasil program perencanaan karir
juga dapat digunakan sebagaimana pusat pelatihan.

b. Menetapkan Tujuan

Penentuan tujuan yang jelas merupakan hal yang tidak dapat diindahkan.
Tanpa tujuan yang jelas, maka upaya mendesain program-program pelatihan dan
pengembangan merupakan suatu hal yang sulit. Selain itu adanya tujuan yang jelas
akan mempermudah dalam hal pengukuran hasil yang diharapkan sekaligus
mengukur keberhasilan suatu program pengembangan.

Contoh tujuan adalah sebagai berikut:

134
 a. Setelah mengikuti pelatihan “Excellent Service”, seorang Customer Service
dapat menyelesaikan formulir permohonan pengajuan kredit dalam waktu 10
menit setelah semua informasi diterima dari pemohon kredit.
b. Setelah mengikuti pelatihan LAKIP, peserta pelatihan dapat menyusun
LAKIP sesuai format yang telah ditentukan.

c. Isi Program

Isi suatu program pelatihan dan pengembangan dirancang berdasarkan

analisis kebutuhan dan tujuan pelatihan dan pengembangan. Tujuan program sangat
bervariasi, misalnya membentuk pegawai agar mempunyai sikap tertentu, memiliki
keahlian tertentu, atau pemahaman akan pengetahuan tertentu. Namun demikian hal
penting yang harus diperhatikan adalah, isi program pelatihan dan pengembangan
harus dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan individu yang diikutsertakan dalam
program tersebut.

d. Prinsip Pembelajaran

Dalam tataran ideal, suatu program pelatihan dan pengembangan akan lebih
efektif jika metode pelatihan yang diterapkan cocok dengan gaya peserta pelatihan
dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan oleh organisasi. Namun demikian,
pembelajaran tidak dapat diobservasi, hanya hasilnya saja yang dapat diukur.

Werther and Davis (1996:290) memaknai prinsip pembelajaran sebagai

berikut: “Learning principles are guidelines to the ways in which people learn most
effectively”. Secara bebas dapat diterjemahkan sebagai berikut: Prinsip
pembelajaran adalah rambu-rambu yang dipergunakan agar seseorang dapat belajar
dengan lebih efektif. Terdapat lima prinsip pembelajaran sebagai berikut:

135
1. Participation (partisipasi)

Proses pembelajaran pada umumnya kan lebih efektif jika peserta program ikut
serta berpartisipasi aktif dalam program yang diikutinya. Partisipasi yang tinggi
pada umumnya meningkatkan motivasi dan rasa memiliki yang tinggi yang pada
akhirnya mempercepat proses pembelajaran.

2. Repetition (pengulangan)

Pengulangan dilakukan untuk lebih membantu peserta mengingat kembali apa

yang telah disampaikan.

3. Relevance (relevansi)

Pembelajaran pada umumnya akan lebih efektif jika materi yang akan dipelajari
relevan/atau mempunyai makna bagi si peserta.

4. Transference (transfer)

Jika kebutuhan akan pelatihan sesuai dengan tuntutan pekerjaan, maka semakin
cepat seseorang mempelajari apa yang disampaikan. Misalnya, seorang pegawai
yang bekerja di Bagian Keuangan akan relatif lebih cepat mempelajari
penggunaan sistem penataan keuangan baru yang diberlakukan karena dalam
melakukan pekerjaannya yang bersangkutan harus menggunakan sistem
tersebut.

5. Feedback (umpan balik)

Umpan balik berarti memberikan informasi kepada peserta pelatihan mengenai

kemajuan yang teleh dicapai. Umpan balik sangat berguna bagi peserta pelatihan

136
 untuk dapat mengevaluasi diri sampai sejauh mana hasil usaha yang dilakukan
dan akan mempercepat proses pembelajaran.

e. Melaksanakan Program

Suatu program pengembangan sumber daya manusia yang baik akan gagal
apabila manajemen tidak mampu meyakinkan peserta akan manfaat program-
program tersebut. Peserta harus mempunyai keyakinan bahwa program-program
tersebut akan mampu membantu mereka dalam mencapai tujuan-tujuan pribadi dan
profesional mereka.

Disadari bahwa tidak mudah mengimplementasikan program-program

pengembangan ini. Adapun penyebabnya adalah para manajer cenderung
berorientasi pada aksi/tindakan dan kurang memberikan perhatian pada
pengembangan sumber daya manusia. Penyebab lainnya adalah kurangnya pelatih
yang berkualitas. Berkualiatas dalam konteks ini adalah mereka yang selain
mempunyai keahlian dalam hal komunikasi, juga harus mengetahui filosofi
organisasi, tujuan organisasi, organisasi formal dan informal, tujuan-tujuan program
pelatihan. Hambatan lainnya adalah penyimpanan catatan (record keeping). Catatan
prestasi ini harus dibuat sedemikian rupa

Suatu program baru harus dimonitor secara hati-hati, terutama pada saaat
program tersebut baru dimulai. Seperti diketahui bahwa pelatihan berkaitan dengan
perubahan dimana sebagian pegawai mungkin akan menolak perubahan yang
terjadi, sebagaian lain mungkin akan menunggu dan berharap agar program tersebut
gagal. Umpan balik dari peserta sangatlah penting dalam tahap ini. Semakin cepat
masalah dipecahkan akan semakin besar peluang program tersebut untuk sukses.

137
 Dalam pelaksanaan program perlu diperhatikan pengunaan metode. Pada
dasarnya banyak metode yang dapat digunakan dalam pengembangan sumber daya
manusia, namun demikian penggunaannya harus disesuaikan dengan jenis program
pengembangan yang diselengarakan. Satu metode mungkin baik untuk satu jenis
program, akan tetapi belum tentu baik untuk program yang lainnya. Business game,
misalnya, akan cocok untuk para manajer dan entry-level professional, akan tetapi
tidak akan cocok untuk para pegawai operasional. Dari berbagai metode yang ada,
yang paling umum digunakan adalah training/pelatihan.

Selain apa yang telah diuraikan di atas, dalam pelaksanaan program

pelatihan dan/atau pengembangan, perlu juga diperhatikan pemilihan dan
penggunaan media. Seperti juga metode, organisasi dihadapkan pada berbagai
pilihan dalam menggunakan media. Media yang dimaksudkan disini adalah metode-
metode khusus dalam mengkomunikasikan id-ide dan konsep-konsep dalam
pelatihan dan pengembangan. Media ini termasuk video tape, film, closed-circuit
television, slide projector, overhead projector, flipcharts, dan chalkboards.

f. Mengevaluasi Program

Tahap akhir dalam proses pengembangan sumber daya manusia adalah

mengadakan evaluasi atas program-program yang dilaksanakan, mengukur sejauh
mana kefektifan program telah dicapai. Tahap ini merupakan tahap yang penting
karena akan menunjukkan sejauh manfaat yang didapatkan oleh organisasi melalui
program-program tersebut. Oleh karena itu departemen Pengembangan Sumber
Daya Manusia harus mendokumentasikan upaya tersebut dan menunjukkan pada
manajemen bahwa usaha tersebut benar-benar merupakan usaha yang memberikan
manfaat bagi organisasi.

138
 Pada dasarnya, evaluasi atas suatu program pengembangan harus meliputi
beberapa aspek aspek, yaitu (1) tanggapan peserta atas program yang dijalankan, (2)
sejauh mana peserta telah mempelajari dan menguasai materi yang diberikan, (3)
kemampuan peserta dalam mengaplikasikan pengetahuan baru yang telah diperoleh
dan (4) apakah tujuan program pengembangan yang dicanangkan telah tercapai.

Evaluasi suatu program dengan menanyakan kepada peserta merupakan

suatu pendekatan yang realtif murah dan merupakan respon serta saran yang segera
dalam peningkatan program pengembangan selanjutnya. Namun demikian evaluasi
dengan cara ini terkadang lebih didasarkan kepada pendapat peserta dibandingkan
dengan fakta, karena terkadang pertanyaan yang diajukan sebetulnya tidak dapat
diajwan dengan segera. Misalnya jenis pertanyaan yang menanyakan mengenau
manfaat prorgam pengembangan dalam pekerjaan yang tentu saja tidak dapat
dijawab sebelum peserta kembali ke tempat tugas masing-masing dan
mengimplementasikan pengetahuan yang didapatkan.

Evaluasi atas materi yang didapat selama mengikuti program pengembangan

dengan jalan melakukan pretest – posttest yaitu suatu metode penggunaan test yang
sama yang diberikan sebelum dan sesudah program pengambangan. Perbandingan
hasil yang diperoleh dapat digunakan sebagai gambaran sejauh maan materi telah
dipahami oleh peserta. Cara lain yang dapat dilakukan adalah control group design,
yaitu dengan cara menguji kelompok pegawai yang mengikuti program
pengembangan dan kelompok pegawai yang tidak mengikuti program
pengembangan. Hasil yang didapat dari kedua kelompok dapat dijadikan gambaran
sejauh mana materi dapat dipahami.

Evaluasi atas kemampuan peserta dalam mengaplikasikan pengetahuan yang

diperoleh dapat dilihat/diamati dari perilaku pegawai yang telah mengikuti program

139
ketika ia kembali ke tempat kerja. Jika seorang pegawai mengikuti program
pelatihan mengenai pendelegasian wewenang akan tetapi ketika kembali ke tempat
kerjanya ia tetap dengan pola lama yang telah ia ikuti selama bertahun-tahun tanpa
delegasi wewenang, dapat dikatakan yang bersangkutan gagal memahami isi
seminar sehingga organisasi tidak mendapat kontribusi apapun.

Evaluasi atas tujuan program pengembangan dapat dilihat dari kinerja

organisasi. Misalnya suatu program pelatihan bertujuan untuk meminimalisir tingkat
kesalahan dalam pengerjaan suatu produk. Jika setelah pelatihan berakhir dan
diimplementasikan dalam pekerjaan ternyata tingkat kerusakan tetap sama, dapat
dikatakan program tersebut kurang memberikan dampak yang berarti pada
organisasi. Selain itu mungkin saja suatu aspek meningkat setelah pegawai
mengikuti program pelatihan akan tetapi aspek lain justru mengalami penurunan.

Sementara itu evaluasi pelatihan menurut Marchington and Wilkinson

(1996), bersumber dari hasil pemikiran Kirkpatrick (1972) yang membagi evaluasi
ke dalam 4 (empat) tingkatan, yaitu reaction, immediate, intermediate, and ultimate
level.

Reaction level mengukur apa yang peserta pelatihan rasakan mengenai pelatihan
yang mereka ikuti. Pada dasarnya tidak ada studi yang membuktikan bahwa reaksi
peserta yang baik akan meningkatkan kinerja pegawai, namun demikian dapat
diasumsikan bahwa apabila peserta merasa puas dengan program pelatihan yang
mereka ikuti, maka mereka akan mengaplikasikan apa yang mereka dapat dalam
pelatihan ke lingkungan kerja.

Namun demikian, Frances dan Bee (1995) berpendapat bahwa reaction level
hanya sebagian dari gambaran evaluasi. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa

140
reaction level tidak memberikan gambaran yang jelas mengenai apakah pelatihan
yang diberikan mencapai tujuan yang diinginkan atau tidak atau apa yang telah
didapat dari pelatihan, atau bagaiman apengaruhnya terhadap kinerja
pegawai/organisasi.

Immediate level mengukur mengenai apa yang telah dipelajari oleh peserta
dari pelatihan yang diselenggarakan. Menurut Frances dan Bee (1995) ada dua tipe
immediate level. Yang pertama mengukur apakah tujuan pelatihan telah tercapai.
Sedangkan yang kedua mengukur apa yang telah dicapai dari pelatihan. Oleh karena
itu penilaian sebelum dan sesudah pelatihan perlu dilakukan, sehingga akan terlihat
hasil dari pelatihan yang diselenggarakan.

Intermediate level mengukur efek pelatihan terhadap kinerja. Dengan kata

lain evaluasi ini ingin melihat apakah ada peningkatan dalam kinerja atau tidak atau
sejauh mana peningkatan kinerja setelah pelatihan selesai dilakukan. Selanjutnya,
evaluasi ini menilai apakah gap yang ada telah berhasil dijembatani. Namun
demikian, Frances dan Bee (1995) menilai bahwa masih ada beberapa masalah jika
tidak ada indikator kinerja yang ditentukan sejak awal dan level pra-pelatihan tidak
diukur.

Ultimate level mengukur/menilai hasil pelatihan pada kinerja organisasi

secara keseluruhan. Level ini terutama berkaitan dengan bagaimana para pegawai
mengerjakan pekerjaan mereka. Dengan kata lain ultimate level melihat pada hasil
perubahan kinerja yang berdampak pada kinerja organisasi. Melihat rumitnya level
ini, para ahli sepakat menilai bahwa level ini adalah level yang paling sulit untuk
dilaksanakan. Frances dan Bee (1995:257) mengemukakan tiga alasan mengapa
level ini sangat sulit untuk dilakukan/dievaluasi. Pertama, tidak adanya ukuran yang
jelas. Kedua, ada beberapa faktor lain selain pelatihan yang dapat mengintervensi

141
dan mempengaruhi hasil evaluasi. Ketiga, ukuran kinerja sering berkaitan dengan
seluruh unit. Jika pelatihan tidak diarahkan/diberikankepada seluruh pegawai dalam
unit yang bersangkutan, maka akan sangat sulit untuk mengidentifikasi efek
pelatihan terhadap individu atau kelompok pegawai yang telah mendapat pelatihan.

Selain apa yang telah diuraikan oleh Kirkpatrick, Reilly dan Clarke
(1990:120-121) membagi evaluasi menjadi tiga jenis evaluasi, yaitu in-course
evaluation, end-of-course evaluation, and long-term evaluation. In-course
evaluation kadang-kadang terlihat agak tumpang tindiah dengan fungsi monitoring.
Karena evaluasi tipe ini berusaha untuk mencek secara teraur mengenai apakah
pelatihan berjalan pada el yang benar. Cara yang biasanya dilakukan adalah
dgnmengadakan monitoring per hari atau per minggu dengan jalan memberikan
kuesioner atau mereview setiap sesi yang telah dijalani. Keuntungan tipe ini adalah,
penyelengara akan mengetahui dengan cepat maslah-masalah yang berkembang dan
ketidakpuasan yang dialami peserta.

End-of-course evaluation adalah tipe evaluasi yang paling umum dalam

setiap program pelatihan. Validasi pada umumnya termasuk evaluasi tipe ini.
Tujuan evaluasi ini adalah untuk menilai tercapai tidaknya tujuan yang telah
disebutkan sebelumnya. Sarana yang digunakan untuk menilai pemahaman
partisipan pada umumnya adalah ujian, essay, dan praktek dengan berbagai variasi.
Selain itu, pernyataan partisipan tentang apakah mereka mempertimbangkan tujuan
dan sasaran yang telah tercapai juga termasuk validasi. Saran lain yang paling
umum adalah menggunakan kuesioner. Kadang-kadang penggunaan kuesioner
diikuti dengan diskusi tentang respon/ tanggapan dari partisipan. Namun demikian,
penggunaan kuesioner iniseringkali kurang efektif, karena cencerung menghasilkan
evaluasi yang bersifat menyenangkan penyelenggara (happy sheet).

142
 Long-term evaluation adalah yang paling dipercaya sebagai satu-satunya
yang paling bernilai. Namun demikian, diakui sangat sulit untuk mengukur kinerja
partisipan setelah merka kembali ke pekerjannya masing-masing. Kadang-kadang
hal ini disebabkan oleh partisipan itu sendiri. Sangat mudah untuk melupakan apa
yang telah didapatkan dari pelatihan segera setelah selesai mengikuti pelatihan.

g. Mutasi
1. Pengertian mutasi

Mutasi merupakan salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil
penilaian prestasi karyawan. Mutasi harus didasarkan atas indeks prestasi yang
dapat dicapai oleh karyawan yang bersangkutan.

Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/ tempat/ pekerjaan yang

dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal di dalam suatu organisasi. Prinsip
mutasi adalah memutasikan karyawan pada posisi yang tepat dan pekerjaan yang
sesuai agar semangat dan produktivitas kerja meningkat.

Ada 3 landasan pelaksanaan mutasi, yaitu :

a. Merit system, adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yang
bersifat ilmiah, obyektif dan prestasi kerja. Ini Merupakan dasar mutasi yang
baik karena:
1. Output dan produktifitas kerja meningkat;
2. Semangat kerja meningkat;
3. Jumlah kesalahan yang diperbuat menurun;
4. Absensi dan disiplin karyawan semakin baik;
5. Jumlah kecelakaan akan menurun.

143
 b. Seniority system, adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja,
usia, dan pengalaman kerja karyawan. Sistem ini tidak obyektif karena orang
yang dimutasikan kecakapan dalam memangku jabatan baru belum terjamin.
c. Spoiled system, adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan.
Sistem ini kurang baik karena didasarkan atas pertimbangan suka atau tidak
suka.

2. Prinsip Mutasi

Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan
pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktifitas kerjanya meningkat.

Cara-cara mutasi ada 2 (dua) yaitu :

1. Cara tidak ilmiah, dilakukan dengan :

a. tidak didasarkan pada norma/standar kriteria tertentu
b. berorientasi semata-mata pada masa kerja & ijazah
c. berorientasi pada banyaknya anggaran yang tersedia
d. berdasarkan spoil system
2. Cara ilmiah, dilakukan dengan :
a. berdasarkan norma/standar kriteria tertentu
b. berorientasi pada kebutuhan yang riil/nyata
c. berorientasi pada formasi riil kepegawaian
d. berorientasi pada tujuan yang beraneka ragam
e. berdasarkan obyektivitas yang dapat dipertanggungjawabkan
3. Sebab-sebab pelaksanaan mutasi ada 2 yaitu :
a. Permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atas permintaan sendiri
dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapatkan persetujuan
pimpinan organisasi. alasan-alasannya adalah:

144
 1. Kesehatan; fisik karyawan kurang mendukung untukmelaksanakan
pekerjaan.
2. Keluarga; untuk merawat orang tua yang sudah lanjut usia.
3. Kerjasama; tidak dapat bekerja sama dengan karyawan lainnya
karena terjadi pertengkaran atau perselisihan.
b. Alih Tugas Produktif (ATP) adalah mutasi karena kehendak pimpinan
perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan
karyawan bersangkutan ke jabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan
kecakapannya. ATP biasa bersifat mutasi vertikal (promosi dan demosi).
Alasan lain yaitu didasarkan atas kecakapan, klemampuan, sikap, dan
disiplin karyawan.
Paul Pigors dan Charles Mayers mengemukakan 5 macam transfer,
yaitu:
1. Production transfer
2. Replacement transfer
3. Versatility transfer
4. Shift transfer
5. Remedial transfer
c. Pendekatan mutasi dari segi waktu, pendekatan mutasi dari segi waktu
dikenal atas:
1. Temporary transfer
2. Permanent transfer
3. Masalah merit rating dan mutasi
Merit rating artinya penilaian prestasi kerja yang telah dilaksanakan
apakah sesuai dengan rencana semula. Penilaian dilakukan apabila
pekerjaan telah selesai dikerjakan atau sedang dikerjakan. Merit

145
 rating terdiri atas initial appraisal (penilaian awal) dan periodical
appraisal (penilaian akhir).
4. Kendala-kendala pelaksanaan mutasi
a. formasi jabatan belum memungkinkan
b. pengaruh senioritas
c. soal etika
d. kesulitan menetapkan standar-standar sebagai kriteria untuk
pelaksanaan mutasi
d. Tujuan Mutasi
1. Untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan
2. Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan
komposisi pekerjaan atau jabatan.
3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan .
4. Untuk menghilangkan rasa bosan/jemu terhadap pekerjaannya.
5. Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau berupaya
meningkatkan karier yang lebih tinggi.
6. Untuk pelaksanaan hukuman/sanksi atas pelanggaran-pelanggaran
yang dilakukannya.
7. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasinya.
8. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkatkan melalui
persaingan terbuka.
9. Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik.
10. Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan.
11. Untuk mengatasi perselisihan antara sesama karyawan,
e. Manfaat Mutasi

Menurut Saksono (1999:65), Manfaat mutasi ialah antara lain:

146
a. Memenuhi kebutuhan tenaga di bagian/unit yang kekurangan tenaga,
tanpa merekrut tenaga dari luar;
b. Memenuhi keinginan pegawai sesuai dengan minat dan bidang tugas
masingmasing;
c. Memberi jaminan kepada pegawai bahwa mereka yakin tidak akan
diberhentikankarena kekurang mampuan atau kekurang cakapan
mereka;
d. Memberikan motivasi kepada pegawai;
e. Mengatasi rasa bosan pegawai pada pekerjaan, jabatan dan tempat
kerja yangsama.

Mutasi di dalam sebuah perusahaan bukanlah [Link] masyarakat

seringdipahami bahwa mutasi merupakan suatu bentuk hukuman dalam
[Link] demikian terutama datang dari pegawai
yang merasakurangmampu, kurangcakap atau kurang berhasil dalam
menjalankan tugas sertapegawai yang merasa melakukan
[Link] demikian tentu saja tidakselalu [Link] dari
sebab-sebab yang sesungguhnya ada, diadakannyamutasibukanlah suatu
hukuman [Link] adalah suatu hal yang wajardalam
setiaporganisasi atau instansi, baik pemerintah maupun swasta.

Mutasi mengandung segi positif, yaitu (1) mutasi adalah usaha

menempatkanpegawai pada pekerjaan dan jabatan yang sesuai dengan
kecakapan dankemampuannya; (2) mutasi adalah usaha meningkatkan
semangat dan gairah kerjapegawai; (3) mutasi adalah salah satu usaha
menciptakan persaingan yang sehat diantara para pegawai.

147
 f. Ruang Lingkup Mutasi

Ruang lingkup mutasi mencakup semua perubahan

posisi/pekerjaan/temapat karyawan, baik secara horizontal ataupun
vertikal (promosi atau demisi).

1. Mutasi horizontal (job rotation/transfer) artinya perubahan tempat atau

jabatan karyawan tetapi masih pada ranking yang sama didalam
organisasi itu. Mutasi horizontal mencakup ”mutasi tempat dan mutasi
jabatan”
a. Mutasi tempat (tour of area) adalah perubahan tempat kerja, tetapi
tanpa perubahan jabatan/posisi/golongannya.
b. Mutasi jabatan (tour of duty) adalah perubahan jabatan atau
penempatan pada posisi semula.
2. Mutasi vertikal adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau
demosi, sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah.

3. Macam-Macam Mutasi
a. Mutasi Vertikal

Menurut Wursanto (1998 : 68) Istilah promosi (promotion) berartikemajuan,

maju ke depan, pemberian status penghargaan yang lebih tinggi.

Menurut Moenir (1987 : 173) Promosi adalah perubahan kedudukan

seorangpegawai dalam rangkaian susunan kepangkatan atau jabatan yang lebih
tinggi darikeadaan semula ditinjau dari segi tanggung jawab, syarat-syarat kerja
maupunpenghasilan.

148
 Heldjrachman (1991:111), menyatakan Promosi adalah perpindahan
darisuatu jabatan lain yang lebih mempunyai status dan tanggung jawab yang
lebihtinggi, biasanya disertai dengan kenaikan upah, gaji dan hak-hak lainnya.

Arun Manoppa dan Mirzas Saiyadim dalam Manulang (1983:123)

merumuskan promosi adalah kenaikan jabatan dengan menerima kekuasaan dan
tanggung jawab yang lebih besar dari sebelumnya, meskipun tidak selalu diikuti
olehkenaikan gaji.

Sedangkan Promosi menurut Hasibuan (2000: 108) adalah perpindahanyang

memperbesar authority dan responsibility pegawai ke jabatan yang lebihtinggi di
dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, danpenghasilannya semakin
besar.

Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa promosi

adalahperpindahan jabatan yang lebih tinggi dan kenaikan jabatan yang disertai
denganperubahan status, kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar.

b. Manfaat Promosi

Promosi sangat penting dalam rangka pembinaan dan

pengembanganpegawai, karena promosi dapat memberikan manfaat dalam hal-hal
sebagaiberikut:

a. Promosi merupakan motivasi bagi pegawai untuk lebih maju dan

lebihmengembangkan bakat, prestasi dan kariernya.
b. Promosi merupakan usaha meningkatkan semangat dan gairah kerja
pegawai.

149
 c. Promosi merupakan usaha mengisi formasi jabatan dengan
mempergunakan sumber tenaga kerja dari dalam.
d. Bagi pegawai, promosi lebih penting daripada kenaikan gaji meskipun
padaumumnya promosi disertai dengan pemberian gaji yang lebih tinggi.
e. Promosi dapat menjamin keyakinan para pegawai, bahwa setiap
pegawaiselalu diberi kesempatan untuk maju dan mengembangkan karier
dan prestasi.
f. Promosi merupakan salah satu usaha menciptakan persaingan yang
sehatdiantara pegawai. (Wursanto, 1998: 69).

c. Tujuan Promosi

Menurut Manullang (1983:109) Tujuan pokok dari pelaksanaan program

promosi, antara lain:

a. Mempertinggi semangat kerja

Promosi yang dikompensasikan pada pegawai yang menghasilkan prestasi

kerja tinggi merupakan daya perangsang untuk mempertinggi semangat
kerja.

b. Menjamin stabilitas pegawai

Apabila kebutuhan-kebutuhan pegawai termasuk promosi mendapat

perhatiandari organisai/lembaga maka para pegawai akan merasa aman
untuk terusmenjalankan hubungan kerja dengan organisasi sehingga
stabilitas pegawai juga akan terjamin.

150
 c. Realisasi untuk memajukan pegawai

Peran pegawai dapat dikembangkan dengan menugaskan Ia untuk menerima

kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar yaitu dengan promosi.

4. Dasar-Dasar Promosi

Menurut Moekijat (1991: 190) Promosi merupakan insentif terbesar

dariinsentif pegawai. Promosi berarti perbaikan kedudukan dan atau
pembayarantambahan. Promosi biasanya didasarkan atas:

a. Kemampuan (sering tidaknya dinilai secara layak).

b. Senioritas (biasanya dihitung masa kerja dalam organisasi/lembaga).
c. Ujian (lebih banyak menguji pengetahuan daripada kemampuan).
d. Wawancara perseorangan (menguji kepribadian dan sifat).
e. Rasa senang dan tidak senang perseorangan (dapat berarti penurunan
prestasi kerja dan pengurangan efisiensi).

5. Syarat-Syarat Promosi

Syarat-syarat untuk promosi sudah barang tentu tidak sama untuk

jabatanyang berlainan, Meskipun demikian ada beberapa syarat umum yang
perludiketahui. Seorang pegawai dapat dipromosikan untuk menduduki jabatan
yanglebih tinggi, apabila memenuhi persyaratan antara lain:
a. Ada formasi atau lowongan jabatan. Lowongan jabatan dapat terjadi
karenaada pegawai yang mengundurkan diri, pindah pekerjaan, dipensiun
ataumeninggal dunia.
b. Pegawai yang berasangkutan memenuhi persyaratan yang telah ditentukan
dalam analisis jabatan.

151
 c. Pegawai yang bersangkutan lulus dari seleksi. (Wursanto, 1989: 70).

Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi hal-hal:

a. Kejujuran

Pegawai harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya,

perjanjianperjanjian dalam menjalankan atau mengolah jabatan tersebut,
harus sesuai kata dengan [Link] tidak menyelewengkan
jabatannya untuk kepentingan pribadinya.

b. Disiplin

Pegawai harus disiplin pada dirinya, tugas-tugasnya serta mentaati

peraturan-peraturan yang berlaku baik tertulis maupun [Link]
pegawai sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan
memungkinkannya lembaga dapat mencapai hasil yang optimal.

c. Prestasi kerja

Pegawai itu mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggung

jawabkankualitas maupun kuantitas dalam bekerja secara efektif dan
[Link] inimenunjukkan bahwa pegawai dapat memanfaatkan waktu
danmempergunakan alat-alat dengan baik.

d. Kerjasama

Pegawai dapat bekerjasama secara harmonis dengan sesama pegawai

baikhorisontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran lembaga.

152
 Dengandemikian akan tercipta suasana kerja yang baik diantara semua
pegawai.

e. Kecakapan

Pegawai itu cakap, kreatif, dan inovatif dalam menyelesaikan

pekerjaannyadengan baik tanpa mendapat bimbingan yang terus menerus
dari atasannya.

f. Loyalitas

Pegawai harus loyal dalam membela lembaga atau korps dari tindakan
yangmerugikan lembaga atau [Link] menunjukkan bahwa Dia
ikutberpartisipasi aktif terhadap lembaga atau korps.

g. Kepemimpinan

Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya

untukbekerjasamadan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran
[Link] harusmenjadi panutan dan memperoleh personality authority
yang tinggi daribawahannya.

h. Komunikatif

Pegawai itu dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima

ataumempersepsi informasi dari atasan maupun dari bawahannya dengan
baik,sehingga tidak terjadi miskomunikasi.

153
 i. Pendidikan

Pegawai harus telah memiliki ijasah dari pendidikan formal sesuai

denganspesifikasi jabatan. (Hasibuan 2000: 110).

6. Jenis-Jenis promosi
a. Promosi sementara

Seorang pegawai dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya

jabatan yang lowong yang harus diisi.

b. Promosi tetap

Seseorang pegawai dipromosikan dari suatu jabatan yang lebih tinggi karena
pegawai tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.

c. Promosi kecil

Menaikkan jabatan seseorang pegawai dari jabatan yang tidak

sulitdipindahkan kejabatan yang sulit yang meminta keterampilan
tertentu,tetapi tidak disertai dengan kenaikan/peningkatan wewenang,
tanggungjawab dan gaji.

d. Promosi kering

Seorang pegawai dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi

disertaidengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi
tidakdisertai dengan kenaikan gaji. (Hasibuan 2000: 114).

154
 1. Demosi

Demosi merupakan suatu bentuk mutasi vertikal yang berupa penurunan

pangkat/posisi/jabatan/pekerjaan ke tingkat yang lebih rendah.

2. Penangguhan Kenaikan Pangkat

Penangguhan kenaikan pangkat terjadi sebagai akibta dari

ketidakmampuanseorang tenaga kerja melaksanakan tugas dalam
jabatannya, karena pelanggaran disiplin, atau terkena hukuman pidana.

3. Pembebastugasan

Pembebastugasan atau lebih dikenal dengan skorsing merupakan bentuk

mutasi vertikal yang dilakukan dengan membebastugaskan seorang
tenaga kerja dari posisi/jabatan/pekerjaannya, tetapi masih mempearoleh
pendapatan secara penuh.

4. Pemberhentian

Pemberhentian atau retiring merupakan bentuk mutasi vertikal yang

paling akhir berupa pemberhentian seorang tenaga kerja dari
posisi/jabatan/pekerjaan yang sekaligus diikuti dengan pemutusan
hubungan kerja dan pemnberhentian pembayaran pendapatannya
(upah/gaji)

g. Prinsip Mutasi Kerja

Menurut Hasibuan (2000 : 101), prinsip mutasi adalah memutasikan

karyawankepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat

155
danproduktivitasnya meningkat, yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi
danefektivitas dalam perusahaan.

Seorang pimpinan yang baik akan menempatkan pegawainya sesuai

denganprosedur yang ada, prestasi pegawai, dan kemampuan pegawai dalam
menempatisuatu pekerjaan.

h. Manfaat Mutasi Pegawai

Pemindahan pegawai atau mutasi sangat penting dan perludilakukan, baik

dilihat dari kepentingan pegawai maupun kepentingan organisasi.

Mutasi bermanfaat untuk:

1. Memenuhi kebutuhan tenaga dibagian/unit yang kekurangan tenaga tanpa
merekrut dari luar.
2. Memenuhi keinginan pegawai sesuai dengan minat dan bidang tugasnya
masingmasing.
3. Menjamin keyakinan pegawai, bahwa mereka tidak akan diberhentikan
karenakekurangmampuan atau kekurang cakapan mereka.
4. Memberikan motivasi kepada pegawai.
5. Mengatasi rasa bosan pegawai pada pekerjaan, jabatan dan tempat kerja
yangsama. (Nitisemito, 1992: 132).

i. Tujuan Mutasi Pegawai

Menurut Hasibuan (2000: 101), tujuan dari Mutasi antara lain:

1. Untuk meningkatkan prestasi kerja pegawai.
2. Untuk menciptakan keseimbangan antara pegawai dengan komposisi
pekerjaan atau jabatan.

156
 3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan pegawai.
4. Untuk menghilangkan rasa bosan atau jenuh terhadap pekerjaannya.
5. Untuk memberikan perangsangan agar pegawai mau berupaya meningkatkan
kariernya yang lebih prestasinya yang lebih tinggi.
6. Untuk pelaksanaan hukuman atau sanksi atas pelanggaran yang
dilakukannya.
7. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasinya.
8. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan
terbuka.
9. Untuk tindakan pengamanan yang lebih baik.
10. Untuk menyelesaikan pekarjaan dengan kondisi fisik pegawai.
11. Untuk mengatasi perselisihan antara sesama pegawai.

Mutasi promosi, yakni mutasi yang diikuti dengan kenaikan

[Link] tanggung jawab seorang pegawai yang mendapat mutasi seperti
ini bertambahbesar. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan:

a. Mengisi suatu formasi jabatan dengan mengambil sumber tenaga dari dalam;
b. Membina karier pegawai;
c. Mengembangkan kemampuan pegawai.

I. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kebutuhan Pengembangan

Sumber Daya Manusia.

Adapun beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi salah satunya terkait

masalah besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut.

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja

157
 Jika pencari kerja ( penawaran ) lebih banyak dari pada lowongan pekerjaan
(permintaan) maka konpensasi relative kecil. Sebaliknya jika pencari kerja
lebih sedikit dari pada lowongan pekerjaan, maka konpensasi relatif semakin
besar.

2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan

Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin

baik maka tingkat konpensasi semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika
kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka
tingkat konpensasi relatif kecil.

3. Serikat buruh/organisasi karyawan

Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat konpensasi

semakin besar sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang
berpengaruh maka tingkat konpensasi relatif kecil.

4. Produktifitas kerja karyawan

Jika produktivitas kerja baik dan banyak maka konpensasi akan semakin
besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruh serta sedikit maka
konpensasinya kecil.

5. Pemerintah dengan undang-undang dan keppres

Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas

upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sanagat penting supaya
pengusaha tidak sewenang-wenang menetapkan besarnya balas jasa bagi
karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari tindakan
sewenang-wenang.

6. Biaya hidup/ cost of living.

158
 Apabila biaya hidup didaerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah
semakin besar. Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup didaerah itu rendah
maka tingkat kompensasi/upah relative kecil. Seperti tingkat upah dijakarta
lebih besar dari dibandung, karena tingkat biaya hidup dijakarta lebih besar
dari pada dibandung.

7. Posisi jabatan karyawan

Yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerima gaji/kompensasi lebih

besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan
memperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini wajar karena seseorang
yang mendapat kewenangan dan tanggung jawab yang besar harus
mendapatkan gaji/kompensasi yang lebih besar pula.

8. Pendidikan dan pengalaman kerja

Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka
gaji/balas jasanya semakin besar, karena kecakapan serta keterampilanya
lebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan rendah dan
pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.

9. Kondisi perekonomian nasional

Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju ( boom ) maka tingkat

upah/konpensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
employment.
Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju ( depresi ) maka tingkat
upah rendah, karena terdapat banyak pengangguran ( desquished
unemployement ).

10. Jenis dan sifat pekerjaan

159
 Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan mempunyai resiko ( financial,
keselamatan) yang besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar
karena membutuhkan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.
Tetepi jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan resiko ( financial,
kecelakaannya ) kecil, tingkat upah/balas jasanya relative rendah. Misalnya,
pekerjaan merakit pesawat terbang balas jasanya lebih besar dari pada
mengerjakan mencetak batu bata.
Banyak faktor yang mempengaruhi besar/kecilnya tingkat upah/kompenasi.
Hal ini perlu mendapat perhatian supaya prinsip pengupahan adil dan layak lebih
baik dan kepuasan kerja sama tercapai.

J. Promosi

Promosi ialah pemindahan seorang pegawai dari satu pekerjaan ke pekerjaan

lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatan dalam hierarki jabatan lebih
tinggi dan penghasilannyapun lebih besar.

Promosi dilakukan sebagai penghargaan atas keberhasilan seseorang

menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam menunaikan kewajiban dalam
pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya, sekaligus sebagai pengakuan atas
kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih
tinggi dalam organisasi.

K. Peranan Dan Pengertian Promosi Karyawan

Promosi memberikan peranan penting bagi karyawan, promosi akan

memberikan status sosial, wewenang, ( authority ), tanggung jawab ( responsibility
), dan penghasilan ( outcomes ) yang semakin besar bagi karyawan. Program
promosi harus memberikan informasi tentang asas-asas, dasar-dasar, jenis-jenis, dan
syarat-syarat karyawan yang akan dipromosikan dalam perusahaan bersangkutan.

160
Program promosi harus diinformasikan secara terbuka baik asas, dasar, jenis,
persyaratan, maupun metode penilaian karyawan yang akan dilakukan dalam
perusahaan.

Pengertian promosi menurut :

Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan Promosi adalah perpindahan yang

memperbesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi
didalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya
semakin besar.

Edwin B. Flipo, A promotion involves a change from one job to another job
that is better in term status and responsibility. Ordinary the change to the higher job
is accompanied by increased pay and privileges, but not always. ( Promosi berarti
perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain yang mempunyai status dan
tanggung jawab yang lebih tinggi. Biasanya perpindahan ke jabatan yang lebih
tinggi disertai dengan peningkatan gaji/upah lainnya, walupun tidak selalu demikian
).

Andrew F. Sikula, Technically, a promotion is a movement within an

organization from one position to another that involves either an increase in pay or
an increase in status. ( Secara teknik promosi adalah suatu perpindahan didalam
suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan
upah maupun status ).

a. Asas-Asas Promosi Karyawan

Yang menjadi asas-asas dari promosi adalah:

a. Kepercayaan
b. Keadilan

161
 c. Formasi
d. Dasar-Dasar Promosi

Dasar-dasar promosi terdiri atas:

a. Pengalaman ( senioritas )
b. Kecakapan ( ability )
c. Kombinasi pengalaman dan kecakapan
d. Syarat-Syarat Promosi
e. Kejujuran
f. Disiplin
g. Prestasi kerja
h. Kerja sama
i. Kecakapan
j. Loyalitas
k. Kepemimpinan
l. Komunikatif
m. Pendidikan
b. Tujuan-Tujuan Promosi
1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin
besar kepada karyawan yang berprestasi tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang
semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar.
3. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi,
dan memperbesar produktifitas kerjanya.
4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promosi
kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian
yang jujur.

162
 5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai ( multiplier
effect ) dalam perusahaan karena timbulnya lowongan berantai.
6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan
kreatifitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal
perusahaan.
7. Untuk menambah/memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para
karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan
itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.
9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat,
kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga
produktifitas kerjanya juga meningkat.
10. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan
promosi merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar
untuk memasukan lamarannya.
11. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara
menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.
c. Jenis-Jenis Promosi

Jenis-jenis promosi menurut Drs. H. Malayu S.P. Hasibuan

a. Promosi Sementara ( Temporary promotion ) yaitu seseorang karyawan

dinaikakan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan yang lowong
yang harus segera diisi.
b. Promosi tetap ( permanent promotion ) yaitu seorang karyawan
dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena
karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.

163
c. Promosi kecil ( small scale promotion ) yaitu menaikkan jabatan seseorang
karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan kejabatan yang sulit
yang meminta ketrampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan
wewenang, tanggungjawab dan gaji.
d. Promosi kering ( dry promotion ) yaitu seorang karyawan yang dinaikkan
jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat,
wewenang, dan tanggungjawab tetapi tidak disertai dengan kenaikkan gaji
atau upah.
d. Alasan-alasan karyawan yang tidak ingin dipromosikan antara lain:
1. Perbedaan kenaikan gaji yang diterima mungkin dianggap tidak
seimbang dengan tambahan tanggung jawab yang akan dilaksanakan.
2. Mereka merasa segan meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk
kedalam kelompok baru yang belum pasti sikap penerimaannya.
3. Keamanan pada sektor yang baru selalu ada faktor-faktor ketidakpastian
sedangkan pada pekerjaan yang lama mereka telah mempunyai keahlian
dan telah menguasainya. Ditempat baru ini sering terjadi gangguan
keamanan seperti banjir dan lain-lainnya.
4. Keluarga tidak bersedia pindah ke tempat yang baru karena sakit atau
pendidikan anak-anak yang kurang baik di tempat baru itu.
5. Kesehatan, sehingga tidak dapat memikul tanggung jawab yang semakin
besar. Iklim yang tidak cocok dan seringnya berjangkit penyakit di
tempat yang baru seperti malaria.
6. Tempatnya terpencil, sarana pendidikan, transportasi, hiburan, rumah
sakit, adat istiadat, dan bahasa di tempat yang baru tidak cocok.
e. Demosi Karyawan
Demosi (demotion) adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan yang
lebih rendah di dalam satu organisasi, wewenang, tanggung jawab,

164
 pendapatan, serta statusnya semakin rendah. Demosi adalah penurunan
pangkat/jabatan seorang karyawan yang dilakukan dalam suatu organisasi.
Pengertian demosi menurut Andrew F. Sikula adalah: A demotion is a
movement within an organization from one position to other that involves
either a decrease in pay or decrease in status. ( Demosi adalah suatu
perpindahan dalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang
melibatkan penurunan gaji/bayaran maupun status ).
Tujuan pelaksanaan demosi adalah untuk menghindari kerugian perusahaan,
memberikan jabatan/posisi, gaji, dan status yang tepat sesuai dengan
kemampuan/kecakapan karyawan bersangkutan. Demosi merupakan
hukuman terhadap karyawan yang tidak mampu mengerjakan tugas-tugasnya
pada jabatan yang dipangkunya hingga jabatannya diturunkan.

L. Menguraikan Promosi Dan Mutasi

1. Promosi Karyawan
a. Peranan dan pengertian promosi karyawan

Promosi ( promotion ) memberikan peran penting bagi setiap karyawan,

bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan adanya promosi
berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan
karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan
demikian, promosi akan memberikan status social, wewenang ( authority ),
tanggung jawab ( responsibility ), serta penghasilan ( outcomes ) yang semakin
besar bagi karyawan.

165
2. Asas-asas Promosi Karyawan

Asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas

sehingga karyawan mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk
mempromosikan karyawan.

a. Asas-asas promosi :
1. Kepercayaan
2. Keadilan
3. Formasi
b. Dasar-dasar promosi

Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah :

1. Pengalaman ( senioritas )
2. Kecakapan ( ability )
3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan
c. Syarat-syarat promosi

Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi hal-hal berikut

1. Kejujuran
2. Disiplin
3. Prestasi kerja
4. Kerja sama
5. Kecakapan
6. Loyalitas
7. Kepemimpinan
8. Komunikatif
9. Pendidikan
d. Tujuan-tujuan promosi

166
 1. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin
besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggan pribadi, status social yang
semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar
e. Jenis-jenis promosi
1. Promosi sementara
2. Promosi Tetap
3. Promosi kecil
4. Promosi kering
f. Mutasi Karyawan

M. Pengertian Dan Tujuan Mutasi

a. Pengertian Mutasi

Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi
karyawan adalah mutasi karyawan.
Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang
dilakukan baik secara horizontal maupun vertical (promosi/demosi) didalam suatu
organisasi.

b. Tujuan Mutasi
1. Untuk meningkatkan produktivitas karyawan
2. Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi
pekerjaan atau jabatan.
3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karyawan.
c. Prinsip Mutasi

167
 Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan
pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktifitas kerjanya
meningkat.

d. Dasar Mutasi

Ada 3 landasan/dasar pelaksanaan mutasi karyawan yang kita kenal merit

system, seniority system dan spoiled system.

1. Merid system

Merid system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan yang bersifat
ilmiah, objektif, dan hasil prestasi kerjanya. Merid system atau carreer
system ini merupakan dasar mutasi yang baik karena:

a. Output dan produktivas meningkat;

b. Semangat kerja meningkat;
c. Jumlah kesalahan menurun;
d. Absensi dan disiplin karyawan semakin baik;
e. Jumlah kecelakaan akan menurun.
2. Seniority system

Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa

kerja, usia, dan pengalaman kerja, dan pengalaman kerja dari karyawan
bersangkutan. Sitem mutasi seperti ini tidak objektif karena kecakapan
orang yang dimutasikan berdasarkan senioritas belm tentu mampu
memangku jabatan baru.

3. Spoil system

Spoil system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan kekeluargaan.

System mutasi seperti ini kurang baik karena didasarkan atas
pertimbangan suka atau tidak suka ( like or dislike).

168
1. Cara-cara mutasi

Ada 2 cara mutasi yang dilakukan dalam suatu organisasi :

1. Cara tidak ilmiah

2. Cara ilmiah
a. Mutasi dengan cara tidak ilmiah
1. Tidak didasarkan kepada norma/standar kriteria tertentu.
2. Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas
prestasi atau faktor-faktor riil.
3. Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas
kebutuhan riil karyawan.
b. Mutasi dengan cara ilmiah dilakukan:
1. Berdasarkan norma atau standar kriteria tertentu, seperti analisis
pekerjaan.
2. Berorientasi pada kebutuhan yang rill/nyata.
3. Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam.
2. Ruang Lingkup Mutasi
1. Mutasi horizontal artinya perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi
masih pada ranking yang sama didalam organisasi itu.
2. Mutasi vertical adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau
demosi, sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah.
3. Sebab dan alasan Mutasi
1. Permintaan sendiri, adalah mutasi yang dilakukan atas keinginan sendiri
dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujuan
pimpinan organisasi.
2. Alih tugas produktif, adalah mutasi karena kehendak pimpinan
perusahaan untuk meningkatkan produksi dengan menempatkan

169
 karyawan bersangkutan kejabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan
kecakapannya.

N. Latihan Soal
1. Coba anda jelaskan seberapa pentingnya pengembangan sumber daya manusia
dalam sebuah organisasi.
2. Uraikan pengertian pengembangan sumber daya manusia dari beberapa ahli.
3. Coba saudara uraikan kopentensi setiap individu dapat dilihat dari berbagai
karakteristik.
4. Uraikan metode-metode yang dilakukan dalam mengukur kopentensi
5. Uraikan klasifikasi masing-masing subjek bagi individu selaku tenaga kerja,
perusahaan, dan personal dalam pelaksanaan sebuah kebijakan.
6. Saudara uraikan tujuan pengembangan sumber daya manusia dengan
memberikan contoh.
7. Coba saudara uraikan manfaat yang dapat diambil dari pengembangan sumber
daya manusia.
8. Uraikan metode-metode dalam pengembangan sumber daya manusia.
9. Jelaskan defenisi penilaian prestasi karyawan dan kenapa pentingnya prestasi
karyawan.
10. Coba saudara uraikan faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja.
11. Coba saudara uraikan bagaimana menentukan kebutuhan pengembangan
sumber daya manusia.
12. Saudara uraikan sejauh mana pentingnya evaluasi program.

170
Bab – 6
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SEBAGAI
KOMPONEN PENGEMBANGAN SUMBER
DAYA MANUSIA (SDM)

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menjelaskan pentingnya pendidikan dan pelatihan dalam
pengembangan sumber daya manusia.
2. Menguraikan betapa pentingnya insitusi pelatihan dan pendidikan
dalam penciptaan pengembangan sumber daya manusia.
3. Menjelaskan tentang istilah pendidikan dan pelatihan
4. Menguraikan tentang peran kerjasama dan dukungnan dari berbagai
elemen dalam percitan program pelatihan dan pendidikan.

171
 BAB VI
PENDIDIKAN DAN PELATIHAN SEBAGAI KOMPONEN
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)

A. Pendidikan Dan Pelatihan Sebagai Komponen Pengembangan Sumber

Daya Manusia (SDM)
Sebagaimana diketahui bahwa sumber daya manusia adalah sesuatu yang
terpenting bagi setiap individu dan bagi organissi, karena sangat jelas sekali bahwa
sumber daya manusia itu menentukan sekali kemajuan organisasai dan untuk
mendapatkan itu diperlukan pelatihan dan pendidikan.
Garry Dessler mengatakan, ada lima langkah proses pengembangan tenaga
kerja: analisis kebutuhan, desaing intruksional, validasi, implementasi, dan
evaluasi, serta tindak lanjut. Analisis kebutuhan penting dibuat, karena jika
perusahaan tidak tahu kebutuhan apa yang dimiliki karyawannya, maka
perusahaaan tidak akan dapat membuat jenis pendidikan dan pelatihan yang efektif
serta tepat sasaran. Analisis ini dapat bersumber dari data laporan tentang kinerja
karyawan maupun tentang pendapat para manajer tentang kekurangan anak
buahnya.
Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, pendidikan dan
pelatihan adalah upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama
untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia.
Penggunaan istilah pendidikan dan pelatihan dalam suatu institusi atau organisasi
biasanya disatukan menjadi diklat (pendidikan dan pelatihan).
Pendidikan formal dalam suatu organisasi adalah suatu proses
pengembangan kemampuan ke arah yang diinginkan oleh organisasi yang
bersangkutan. Sedangkan pelatihan merupakan bahagian dari suatu proses
pendidikan, yang tujuannya untuk meningkatkan kemampuan atau keterampilan

172
khusus seseorang atau kelompok orang. Penggunaan istilah pelatihan sering
digunakan dengan istilah latihan atau training. Latihan adalah salah satu cara
memperoleh keterampilan tertentu misalnya latihan menari, naik sepeda, berbaris,
dan lain-lain.
Perbedaan istilah pendidikan dan pelatihan dalam suatu instansi, secara
konsep dapat dikenal dari hal-hal sebagai berikut:
Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga
yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi, sedangkan pelatihan lebih
berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan karyawan yang sudah
menduduki suatu pekerjaan atau tugas tertentu. Dalam suatu pelatihan orientasi atau
penekanannya pada tugas yang harus dilaksanakannya (job orientation), sedangkan
pendidikan lebih pada pengembangan kemampuan umum. Pelatihan pada umumnya
menekankan kepada kemampuan psikomotor, meskipun didasari pengetahuan dan
siakap, sedangkan pendidikan ketiga area kemampuan tersebut (kognitif, afektif dan
psikomotor) memperoleh perhatian yang seimbang, terutama pada pendidikan yang
masih bersifat umum. Namun pada pendidikan kejuruan atau pendidikan khusus,
maka yang diutamakan adalah keterampilan.
Oleh karena orinetasinya kepada pelaksanaan tugas serta keterampilan
khusus pada sasaran yang pada umumnya bagi mereka yang sudah bekerja, maka
jangka waktu pelatihan pada umumnya lebih pendek daripada pendidikan.
Demikian pula metode belajar mengajar yang digunakan pada pelatihan lebih
interaktif dibandingkan dengan pendidikan. Pada akhir suatu proses pelatihan
biasanya peserta hanya memperoleh suatu sertifikat, sedangkan pada akhir
pendidikan, peserta pada umumnya memperoleh ijazah atau gelar.
Perbedaan-perbedaan tersebut tidaklah seperti hitam dan putih, praktiknya
sangat fleksibel, di mana batas antara pelaksanaan pendidikan dan pelatihan itu
tidak ada garis yang tegas.

173
 Pendidikan dan pelatihan dapat dipandang sebagai salah satu bentuk
investasi. Oleh karena itu setiap organisasi atau instansi yang ingin berkembang,
maka pendidikan dan pelatihan bagi karyawannya harus memperoleh perhatian yang
besar. Pentingnya program pendidikan dan pelatihan bagi suatu organisasi antara
lain sebagai berikut:
a. Sumber daya manusia atau karyawan yang menduduki suatu jabatan tertentu
dalam organisasi, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai
persyaratan yang diperlukan dalam jabatan tersebut. Hal ini terjadi karena
sering seseorang menduduki jabatan tertentu bukan karena kemampuannya,
melainkan karena tersedianya formasi. Oleh sebab itu karyawan atau staf
baru ini perlu penambahan kemampuan yang mereka perlukan.
b. Dengan adanya kemajuan ilmu dan teknologi, jelas akan mempengaruhi
suatu organisasi/instansi. Oleh sebab itu jabatan-jabatan yang dulu belum
diperlukan, sekarang diperlukan. Kemampuan orang yang ingin menempati
jabatan tersebut kadang-kadang tidak ada. Dengan demikian, maka
diperlukan penambahan atau peningkatan kemampuan yang diperlukan oleh
jabatan tersebut.
c. Promosi dalam suatu organisasi/ institusi adalah suatu keharusan apabila
organisasi itu mau berkembang. Pentingnya promosi bagi seseorang adalah
sebagai salah satu reword dan insentive (ganjaran dan perangsang). Adanya
ganjaran atau perangsang yang berupa promosi dapat meningkatkan
produktifitas kerja bagi seorang karyawan. Kadang-kadang kemampuan
seorang karyawan yang akan dipromosikan untuk menduduki jabatan
tertentu ini masih belum cukup. Untuk itulah maka diperlukan pendidikan
atau pelatihan tambahan.
d. Di dalam masa pembangunan ini organisasi-organisasi atau instansi-instansi,
baik pemerintah maupun swasta merasa terpanggil untuk menyelenggarakan

174
 pelatihan-pelatihan bagi para karyawannya agar diperoleh efektivitas dan
efisiensi kerja sesuai dengan masa pembangunan.
Pentingnya pendidikan dan pelatihan seperti diuraikan di atas, bukanlah
semata-mata bermanfaat bagi karyawannya atau pegawainya yang bersangkutan,
tetapi juga keuntungan bagi orgnisasi. Karena dengan meningkatnya kemampuan
atau keterampilan para karyawan, meningkatkan produktivitas kerja para karyawan.
Produktivitas kerja para karyawan meningkat, berarti organisasi yang bersangkutan
akan memperoleh keuntungan.
Perkembangan sumber daya manusia dalam suatu institusi pada umumnya
hanya terkait dengan pelatihan pegawai atau karyawan saja. Hal ini disebabkan
karena karyawan tersebut biasanya direkrut dari lulusan-lulusan lembaga
pendidikan diluar institusi yang bersangkutan. Jarang suatu institusi
menyelenggarakan pendidikan untuk memenuhi kebutuhannya sendiri. Walaupun
hanya pada institusi atau Departemen-Departemen pemerintah. Departemen ini
menyelenggarakan pendidikan untuk memenuhi kebutuhannya sendiri dalam
bentuk institusi atau lembaga pendidikan kedinasan.
Oleh sebab itu pusat pendidikan dan pelatihan disetiap institsi tugas
pokoknya adalah melaksanakan pendidikan dan pelatihan pegawai untuk lebih
meningkatkan kemampuan pegawai atau karyawan dilingkungan institusi tersebut
dan akhirnya juga membawa dampak terhadap pengembangan organisasi atau
institusi yang bersangkutan.
Leonard Nadler (1970) secara terinci menguraikan area kegiatan
Pengembangan Sumber Daya Manusia itu dalam 4 bagian, yakni:
a. Pelatihan pegawai (employee training)
b. Pendidikan pegawai (employee education)
c. Pengembangan pegawai (employee development)
d. Pengembangan non-pegawai (non-employee development)

175
 Kegiatan ketiga area yang pertama (pelatihan, pendidikan, pengembangan
pegawai) adalah merupakan kegiatan pokok untuk pengembangan sumber daya
manusia (pegawai) dalam suatu institusi atau departemen dalam kegiatannya untuk
pengembangan organisasi institusi atau deprtemen yang bersangkutan. Sedangkan
area yang ke-4 (non-employee development) pada hakikatnya adalah pelaksanaan
fungsi social dari institusi tersebut. Di mana suatu institusi atau departemen
menurut Nadler juga mempunyai kewajiban untuk melaksanakan pendidikan dan
pelatihan bagi anggota masyarakat yang bukan pegawai dan institusi.
Program pelatihan (training) bertujuan untk memperbaiki penguasaan
berbagai keterampilan dan tekhnik pelaksanaan kerja tertentu untuk kebutuhan
sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap
memangku jabatan tertentu dimasa yg akan datang. Pengembangan bersifat lebih
luas karena menyangkut banyak aspek, sikap dan keperibadian. Program pelatiahn
dan pendidikan bertujuan anatara lain untuk menutupi ‘gap’ antara kecakapan
karyawan dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan efesiensi
dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja.
Pelatihan dapat terlaksana disebabkan oleh banyak hal yang menurut Barry
(1994) karena adanya: Perubahan staf, Perubahan teknologi, Perubahan pekerjaan,
Perubahan peraturan hukum, Perkembangan ekonomi, Pola baru pekerjaan, Tekanan
pasar, Kebijakan sosial, Aspirasi pegawai, Variasi kinerjadan Kesamaan dalam
kesempatan.
Selanjutnya, pelatihan dapat dilaksanakan pada dua tempat. Yang pertama
adalah pelatihan di tempat kerja (on-the job training) dan yang kedua di luar tempat
kejra (off-the job training). Teknik utama pelatihan di tempat kerja antara lain
adalah: demonstrasi (praktik menyelesaikan sesuatu dalam rangka meningkatkan
“skill” karyawan), melatih (lebih mengarah pada praktik manajerial dan
professional), melatih dengan cara mengerjakan sendiri, serta rotasi kerja.

176
Sedangkan pelatihan di luar tempat kerja, teknik pelatihannya antara lain: ceramah,
studi khusus, permainan peran, grup diskusi, pusat pengembangan, dinamika grup,
belajar melalui tindakan, proyek, permainan bisnis, dan pelatihan di tempat terbuka.
Untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan, Barry (1994) menyarankan hal-
hal berikut :
a. Tingkat reaksi peserta, yaitu melihat reaksi peserta terhadap pelatihan,
pelatih dan lainnya.
b. Tingkat belajar, yaitu melihat perubahan pada pengetahuan, keahlian, dan
sikap.
c. Tingkat tingkah laku kerja, yaitu melihat perubahan pada tingkah laku
kerja.
d. Tingkat organisasi, yaitu melihat efek pelatihan terhadap organisasi.
e. Nilai akhir, yaitu bermanfaat tidak hanya untuk organisasi, tetapi juga untuk
individu.

B. Institusi Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources

Developer)
Institusi Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pegawai) adalah sebagai
institusi pengembangan sumber daya manusia, maka staf Pusdiklat berperan sebagai
pengembang sumber daya manusia (human resources developer). Ada tiga macam
pengembang sumber daya manusia, yaitu :
1. Administrator
Adminstrator PSDM adalah staf Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan
Pegawai) yang bertugas untuk mengelolah institusi Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan
Pelatihan Pegawai) tersebut. Adapun tugas staf administrator PSDM adalah :
a. Perencanaan Fasilitas dan Biaya

177
 Administrator PSDM yang diserahi tuagas untuk merencanakan fasilitas,
biaya dan kegiatan-kegiatan lain yang berkaitan dengan diklat harus gesit dan
kreatif untuk menangkap persoalan-persoalan dan memperhatikan kebutuhan-
kebutuhan untuk mengembangkan individu-individu dan organisasi di dalam
lingkup kerjanya. Selanjutnya, berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan tersebut
harus segera merencanakan bentu-bentuk dan jenis pelatihan yang relevan dengan
masing-masing kebutuhan untuk kerja.
Lebih dari itu, ia harus juga melakukan hubungan dan kerjasama dengan
pihak-pihak lain, sumber-sumber dana, dan fasilitas lain tanpa adanya dukungan
dari pihak lain, unit PSDM (Pusdiklat) niscaya tidak dapat berjalan sesuai dengan
fungsinya.
b. Supervisi Melaksanakan Program
Kegiatan PSDM adalah suatu proses yang berjalan terus-menerus. Kegiatan
supervisi disini dimaksudkan agar kegiatan-kegiatan / program-program yang
dilaksanakan oleh petugas pengajaran berjalan dengan berhasil dan berdaya guna.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan supervisi adalah
penugasan / penentuan staf, prajabatan, evaluasi penelitian dan pengembangan
kebijaksanaan. Unit kerja yang menangani supervisi di dalam institusi PSDM dapat
diartikan sebagai pusat informasi, penelitian dan pengembangan. Oleh sebab itu,
staf di unit ini harus orang yang mempunyai keahlian dalam bidan pendidikan.
c. Pengembangan Pegawai (Personel Developer)
Adminstrasi PSDM juga mempunyai fungsi untuk mengembangkan staf di
dalam institusi PSDM, baik staf dibidang administrasi dan pengelolaan pelatihan
maupun pengajar spesialis (learning specialist). Untuk itu administrativ yang
bertanggungjawab “personel developer” ini harus memberikan kesempatanbagi
semua stafnya untuk mengembangkan dirinya, baik melalui pendidikan lanjutan
maupun pelatihan-pelatihan jangka pendek.

178
d. Memelihara Hubungan Masyarakat
Pusdiklat (Pusat Pendidikan dan Pelatihan Pegawai) sebagai salah satu
bentuk PSDM perlu memiliki hubungan yang luas dan baik dengan masyarakat,
baik hubungan di dalam lingkungan institusi atau departemen maupun di luar
institusi / departemen. Pusdiklat merupakan suatu unit kerja yang berfungsi untuk
meningkatkan kualitas ketenagaan di lingkungan departemennya, yaitu dari unit
kerja-unit kerja yang lain (program-program). Oleh sebab itu, perlu komunikasi dan
hubungan yang baik dengan program-program yang tenaganya akan dididik dan
dilatih (dikembangkan). Hubungan dengan organisasi di luar departemen bukan saja
untuk memperoleh dukungan nada tetapi juga untuk menjadi masukan dan umpan
balik terhadap penyelenggaraan program pendidikan dan pelatihan.

b. Spesialis Pengajaran (Learning Specialist)

Spesialis pengajaran dalam suatu institusi PSDM, Pusdiklat (Pusat
Pendidikan dan Pelatihan Pegawai) ini merupakan motor penggerak organisasi /
institusi tersebut. Pembagian “learning specialist” mencakup tiga hal pokok, yakni :
2. Instruktur atau pelatih
3. Pembuat kurikulum pelatihan
4. Pengembangan materi dan metode pelatihan

c. Konsultan
Fungsi pokok konsultan dalam institusi diklat adalah untuk menghasilkan
pendapatan-pendapatan atau jawaban-jawaban atas permasalahan di dalam lembaga
tersebut. Untuk memperoleh hasil yang optimum, maka menurut Nadler, ada dua
peeranan pokok yang harus dilakukan oleh seorang konsultan, yakni peranan
sebagai narasumber dan sebagai fasilitator.

179
C. Latihan Soal
1. Coba saudara jelaskan seberapa pentingnya program pelatihan dan pendidikan
dalam pencepatan pengembangan sumber daya manusia.
2. Uraikan hubungan sistem pelatihan dengan sistem pendidikan dalam
meningkatkan sumber daya manusia dan apa perbedaannya.
3. Uraikan peran dan pengaruh pihak luar organisasi dalam pelatihan dan
pendidikan.
4. Saudara jelaskan kegiatan apa saja yang harus dilakukan oleh supervise ketika
melaksanakan program-progam.
5. Uraikan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh supervise ketika
supervise itu dilaksanakan berikan contoh.
6. Uraikan fungsi konsultan dan fungsi diklat dalam pelatihan dan pendidikan.
7. Uraikn tujuan dri pada program pelatihan dan apa pengaruhnya terhadap
sumber daya manusia bila pelatihan tidak dilakukan.
8. Saudara jelaskan persiapan-persiapan yang harus dilakukan oleh lembaga
institusi sebelum kegiatan pelatihan dilakukan.

180
Bab – 7
MANFAAT PENILAIAN KINERJA

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menjelaskan tujuan dan manfaat penilaian kinerja.
2. Menguraikan tentang pengertian penilaian kinerja dari beberapa
pakar.
3. Menguraikan tentang ruang lingkup dan prinsip penilaian kinerja.
4. Melakukan tahapan-tahapan penilain kinerja.
5. Menguraikan masalah-masalah yang muncul dalam penilaian
kinerja.
6. Menjelaskan metode-metode dan evaluasi kinerja.
7. Menguraikan tentang standard an tingkatan kinerja.

181
 BAB VII
MANFAAT PENILAIAN KINERJA

A. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja

Mani (2002) dalam penelitiannya menyatakan bahwa penilaian kinerja

penting dalam rangka pengembangan karyawan yang berkinerja tinggi maupun
rendah. Penilaian kinerja dapat menjadi sumber informasi bagi karyawan maupun
organisasi dalam rangka mengembangkan kinerja. Ghorpade dan Chen (1995)
menyatakan ada 3 alasan yang membuat fungsi penilaian kinerja begitu penting
kedudukannya dalam organisasi.
Pertama, karena fungsi penilaian kinerja merupakan sesuatu yang inherent
dan tak terelakkan dalam setiap jenis organisasi. Pada kondisi ini, (1) organisasi
mengetahui prestasi para pekerjanya melalui penilaian kinerja yang dilakukannya,
(2) Penilaian diperlukan untuk menghitung kontribusi masing-masing individu
terhadap kemajuan organisasi, dan (3) Penilaian kinerja formal dapat melindungi
organisasi dari tindakan-tindakan negatif para anggota organisasi.
Kedua, Fungsi penilaian kinerja merupakan kegiatan yang penuh dengan
konsekuensi-konsekuensi, baik terhadap individu-individu dalam organisasi maupun
bagi organisasi itu sendiri. Dari perspektif organisasi, kelemahan-kelemahan sistem
dan kesalahan-kesalahan praktik penilaian kinerja akan berakibat terhadap ketidak-
efektifan pelaksanaan fingsi-fungsi Sumber Daya Manusia yang lainnya, seperti
fungsi kompensasi, fungsi pelatihan dan pengembangan dan sebagainya.
Ketiga, kegiatan penilaian kinerja merupakan suatu kegiatan yang
menghadapkan penilai pada kondisi yang mengharuskannya untuk mendapatkan
hasil penilaian yang bersih, akurat dan peringkat yang berdasarkan pada jasa
individual. Pada titik ini, fungsi penilaian kinerja bersama-sama dengan variabel
lainnya, menentukan tingkat pencapaian kinerja organisasi.

182
 George dan Jones (2002) menyatakan manfaat penilaian kinerja adalah
untuk penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan dan pengembangan karir
dan memberikan kesempatan kerja yang adil, sehingga karyawan dapat
memperbaiki kinerjanya. Hal ini akan berdampak pada perbaikan perencanaan dan
pengembangan organisasi untuk menghadapi tantangan masa depan.

Pentingnya penilaian unjuk kerja atau penilaian kinerja menurut Hariandja

(2007) adalah:

1. Penilaian unjuk kerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk

mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja
melalui feedback yang diberikan oleh organisasi
2. Penyesuaian gaji, yaitu penilaian kinerja dapat dipakai sebagai informasi
dalam menentukan kompensasi secara layak sehingga dapat memotivasi
pegawai.
3. Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan sesuai
dengan keahliannya.
4. Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui
kelamahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat ditentukan program
pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.
5. Perencanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan
karir bagi pegawai dan menyelaraskannya dengan kepentingan organisasi.
6. Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu
unjuk kerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelemahan dalam
penempatan sehingga dapat dilakukan tindakan perbaikan.

183
 7. Mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu
kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam
perancangan pekerjaan.
8. Meningkatkan adanya perlakuan yang sama terhadap semua pegawai, yaitu
dengan dilakukannya penilaian yang obyektif.
9. Membantu pegawai mengatasi masalah eksternal, yaitu dengan penilaian
unjuk kerja, atasan akan mengetahui apa yang menyebebkan terjadinya
unjuk kerja yang jelek, sehingga atasn dapat membantu mengatasinya.
10. Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia,
yaitu dengan diketahuinya unjuk kerja pegawai secara keseluruhan dapat
menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan baik
atau buruk.

Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa

tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer

untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerjaan
2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk
menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion.
4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir
dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan
apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya

184
 manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem
informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision
tidak diskriminatif
9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh
faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-
lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan
melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan
sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan
bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai.
10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi
pegawai itu sendiri.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa tujuan dan manfaat

penilaian kinerja adalah sebagai sumber informasi bagi penentuan kebijakan strategi
SDM perusahaan di masa depan, sebagai suatu alat evaluasi kinerja serta sebagai
alat untuk memetakan potensi dari pegawai perusahaan.

B. Ruang Lingkup Pengukuran Kinerja

Andrew E. Sikula (1981) yang dikutip AA. Anwar Prabu M. (2000:73-74)

mengemukakan bahwa ruang lingkup pengukuran kinerja berumuskan 5W+1H,
yaitu :

1. Who (siapa), pertanyaan ini mencakup siapa yang harus diniliai dan siapa
yang harus menilai.

185
 2. What (apa), pertanyaan ini mencakup objek/materi yang dinilai (hasil kerja,
kemampuan, sikap, kepemimpinan, dan motivasi) dan dimensi waktu
(kemampuan saat ini dan potensi yang akan datang).
3. Why (mengapa), pertanyaan ini diupayakan mampu menjawab tujuan dari
pengukuran kinerja, seperti untuk memelihara potensi kerja, menentukan
kebutuhan pelatihan, dasar pengembangan karier, maupun dasar promosi
jabatan.
4. When (bilamana), pertanyaan ini mencakup kapan pengukuran harus
dilakukan, apakah secara formal (periodik) ataukah secara informal (terus
menerus).
5. Where (dimana), pertanyaan ini mencakup apakah penilaian harus dilakukan
di tempat kerja atau diluar tempat kerja (memalui jasa konsultan).
6. How (bagaimana), pertanyaan ini mencakup apakah penilaian harus
dilakukan dengan metode tradisional (rating scale, employee comparison),
ataukah metode modern (management by objective, assessment centre).

C. Prinsip Dasar Penilaian Kinerja

Secara singkat dapat disimpulkan bahwa prinsip dasar dari penilaian kinerja
adalah :

1. Fokusnya adalah membina kekuatan untuk menyelesaikan setiap persoalan

yang timbul dalam pelaksanaan penilaian kinerja. Jadi bukan semata-mata
menyelesaikan persoalan itu sendiri, namun pimpinan dan pegawai mampu
menyelesaikan persoalannya sendiri dengan baik setiap saat, setiap ada
persoalan baru. Jadi yang penting adalah kemampuannya.

186
 2. Selalu didasarkan atas suatu pertemuan, misalnya dari hasil diskusi antara
pegawai dengan penyelesaian langsung, suatu diskusi yang konstruktif untuk
mencari jalan yang terbaik dalam meningkatkan mutu dan baku yang tinggi.
3. Suatu proses manajemen yang dialami, jangan merasa dan menimbulkan
kesan terpaksa, namun dimasukan secara sadar kedalam corporate planning,
dilakukan secara periodik, terarah dan terprogram, bukan yang cuma setahun
sekali atau kegiatan yang dilakukan jika manajer ingat saja.

Aspek-aspek yang harus diperhatikan oleh penilai kinerja pegawai adalah

(Andrew E. Sikula dalam AA. Anwar Prabu M. (2000:74) :

1. Hallo Effect, penilaian yang subjektif diberikan kepada pegawai, baik yang
bersifat negatif maupun positif yang berlebihan dilihatnya dari penampilan
pegawai.
2. Liniency, penilaian kerja yang cenderung memberikan nilai yang terlalu
tinggi dari yang seharusnya.
3. Strickness, penilaian kinerja yang memiliki kecenderungan memberikan
nilai yang terlalu rendah dari yang seharusnya.
4. Central Tendency, penilaian yang cenderung memberikan nilai rata-rata
(sedang).
5. Personal Biases, penilaian kinerja memberikan nilai yang baik kepada
pegawai senior, lebih tua usia, atau yang berasal dari suku bangsa yang
sama.

D. Tahapan Utama dalam Penilaian Kinerja Karyawan

Pengelolaan dan penilaian kinerja pekerja merupakan bagian dari proses

bisnis yang digunakan untuk memandu pekerja perusahaan agar menjadi individu-

187
individu yang efektif, melalui penentuan target kinerja yang dibutuhkan guna
mencapai keberhasilan kerja.

Sistem pengelolaan kinerja (Performance Management System) adalah

sistem terintegrasi yang terdiri dari pemahaman mengenai siklus pengelolaan
kinerja yang terbagi dalam 3 (tiga) tahap sebagai berikut:

1. Tahap Planning atau perencanaan.

2. Tahap Performing atau pelaksanaan.
3. Tahap Reviewing atau penilaian.

Performance Management merupakan suatu proses yang berkesinambungan,

bukan sekedar kegiatan evaluasi kinerja (Performance Appraisal) yang hanya
diadakan sekali dalam setahun.

E. Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe (2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian
kinerja adalah:

1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya
objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim
digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang
sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan (job
related factors) dapat meningkatkan objektivitas.

188
2. Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai
kriteria yang paling penting dan memberikan penilaian umum baik atau
buruk berdasarkan faktor tunggal ini.
3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi
kepada yang tidak berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja
(terlalu “ketat” dalam memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat
biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang
akurat tentang berbagai faktor penilaian.
4. Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja
di beri nilai rata-rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian,
Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari
kontroversi atau kritik.
5. Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang
paling akhir akan lebih mudah diingat daripada perilaku yang telah lama.
Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang atau
pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja
mencakup periode waktu tertentu.
6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan
dengan karakteristik pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia.
Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi pekerja,
diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.

189
F. Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe (2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-
faktor kinerja (performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan
tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah
yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab
pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya
untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.
2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan
terburuk (extremely good or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai
harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang
sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high
unfavorable) selama periode penilaian.
3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan,
kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk
pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian
pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja
rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung
kepada kemampuan menulis seorang penilai.
4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang
telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar
mencerminkan keluaran normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata,
yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini dianggap

190
objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang
ditetapkan.
5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan
peringkat yang disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja
terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling
buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila
pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam
sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh
para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik ditempatkan ke dalam
kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40
persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam
kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah
departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa”
untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih
rendah.
7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)
Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang
mencerminkan dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian
pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip
dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu
membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang
berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan
perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.

191
G. Evaluasi penilaian kinerja
Evaluasi kinerja adalah metode penilaian terhadap pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai tujuan atau standar kinerja yang telah ditetapkan lebih dahulu.

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
karyawan. Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain adalah :

1. Kuantitas output
2. Kualitas output
3. Jangka waktu output
4. Kehadiran di tempat kerja
5. Sikap kooperatif

Tampaknya dimensi lainnya dari kinerja mungkin tepat untuk pekerjaan-

pekerjaan tertentu, tetapi yang didata ini adalah yang aling umum. Nmun demikian
penilaian ini bersifat umum karena setiap pekerjaan mempunyai kriteria
pekerjaanyang spesifik, atau dimensi kinerja kerja yang mengidentifikasikan
elemen-elemen paling penting dari suatu pekerjaan.

Standar kinerja menjelaskan tingkat-tingkat kinerja yang diharapkan , dan

merupakan bahan perbandingan, tujuan atau target tergantung dari pendekatan yang
diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami,
menguntungkan baik bagi organisasi maupun bagi karyawan. Standar kinerja
mendefiniskan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Adalah penting untuk
menetapkan standar-standar sebelum pekerjaan itu tampil sehingga semua yang
terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan.

192
 Pada prinsipnya, kinerja adalah prestasi kerja atau hasil kerja, namun tidak
ada salahnya terlebih dahulu saya membagi beberapa definisi berikut :

1. Anwar Prabu Mangkunegara (2000 ), mengemukakan bahwa “Kinerja (

prestasi kerja ) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.
2. Ambar Teguh Sulistiyani (2003), “Kinerja seseorang merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya”.
3. Maluyu S.P. Hasibuan (2001) mengemukakan “kinerja (prestasi kerja)
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas
tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman dan kesungguhan serta waktu”.
4. Veizal Rivai ( 2004) mengemukakan kinerja adalah : “ merupakan perilaku
yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan”.
5. Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Terjemahan Jimmy Sadeli dan Bayu
Prawira (2001), “menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang
dilakukan atau tidak dilakukan karyawan”.
6. Cukup bukan? Untuk membuktikan pada anda bahwa pengertian kinerja
adalah prestasi atau hasil kerja? Nah sekarang, mengapa kinerja itu harus
dievaluasi? Apa sebenarnya tujuan dari evaluasi kinerja? Inilah jawabannya.

Evaluasi kinerja dimaksudkan antara lain untuk kompensasi (85.6%), umpan

balik kinerja (65.1%), pelatihan (64.3%), promosi (45.3%) perencanaan Sumber
Daya Manusia, (43.1%) mempertahankan atau mengeluarkan karyawan (30.3%)dan
untuk tujuan riset (17.2%). Setidaknya, itu adalah informasi Stephen P. Robbins,

193
dalam bukunya Organizatinal Behavior, dari hasil riset terhadap 600 buah organisasi
di luar negeri, yang pernah dilakukan pada tahun 1984. Lantas bagaimana
penjelasan dari semua itu?

Terlepas dari persentase hasil penelitian, penilaian kinerja memang dapat

digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian imbalan/kompensasi. Penilaian
kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk
menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan
tentang pandangan organisasi atas kinerja mereka.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar
kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untyuk
menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari
penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang
layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) Sumber Daya Manusia, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk
dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.
Dalam praktik kebanyakan, evaluasi kinerja erat kaitannya dengan motivasi.
Bahkan dikatakan, evaluasi kinerja dapat mempengaruhi motivasi seseorang dalam
bekerja.
Jika sasaran yang dicapai organisasi tak jelas, jika kriteria untuk pengukuran
sasaran tak jelas, jika karyawan kurang keyakinan diri bahwa upaya mereka
mengarah kepada penilaian yang memuaskan, jika karyawan yakin bahwa
kompensasi yang diterima tidak memuaskan padahal mereka yakin telah mencapai

194
sasaran dengan baik,maka bukan tidak mungkin bahwa karyawan akan bekerja jauh
dibawah potensi yang mereka miliki.

H. Latihan Soal
1. Uraikan pengertian kinerja menurut pakar
2. Uraikan tujuan dan manfaat penilaian kinerja.
3. Saudara jelaskan ruang lingkup pengukuran pengukuran kinerja dan uraikan
prinsip dasar penilaian kinerja.
4. Uraikan tahapan-tahapan dalam penilaian kinerja.
5. Jelaskan masalah-masalah yang muncul dalam penilaian kinerja.
6. Uraikan metode-metode apa saja yang diperlukan dalam penilaian kinerja.
7. Uraikan seberapa penting evaluasi kinerja kinerja dilakukan.
8. Jelaskan pengaruh penilaian kinerja dalam penjenjangan karir karyawan.
9. Uraikan alasan-alasan yang membuat fungsi penilaian kinerja begitu penting
kedudukannya dalam organisasi.
10. Uraikan aspek-aspek yang harus diperhatikan dalam penilaian kinerja.

195
Bab – 8
PEMELIHARAAN (MAINTENANCE)

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menjelaskan tentang pengertian pemeliharaan
2. Menjelaskan pentingnya pemeliharaan, tujuan pemeliharaan dan
azas-azas pemeliharaan.
3. Menguraikan kegiatan pemeliharaan tenaga kerja.
4. Menguraikan tentang program kesejahteraan pegawai dan program
keselamatan dan kesehatan kerja serta metode-metode
pemeliharaan.
5. Menguraikan tentng pelayanan kesehatan dan keselamatan.
6. Mejelaskan tentang organisasi serikat pekerja, tujuan dan fungsi
usaha.
7. Menguraikan tentang hubungan industrial, tahapan-tahapannya.

196
 BAB VIII

PEMELIHARAAN (MAINTENANCE)

A. Pengertian Pemeliharaan (Maintenance)

Manusia merupakan unsur paling penting dalam proses-proses organisasi

ataupun proses kerja. Dalam hal ini manusialah yang dapat menentukan maju
mundurnya sebuah organisasi, dan pada intinya manusialah yang menjadi sumber
daya yang perlu terus dipelihara. Pemeliharaan ataupun perawatan Sumber Daya
Manusia merupakan salah satu tindakan penting untuk terus menghasilkan kualitas
manusia yang unggul serta memiliki dedikasi tinggi.

Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara,

mempertahankan atau meningkatkan kondisi fisik, mental, sikap karyawan dan
loyalitas karyawan, agar mereka bekerja sama sampai pensiun dan bekerja produktif
untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan. Pengertian pemeliharaan
(maintenance) menurut Hasibuan (2000;176), adalah “usaha mempertahankan dan
atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan, agar mereka tetap
loyal dan bekerja produktif untuk menunjang tercapainya tujuan perusahaan”.
Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan
kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal
konsistensi.

B. Pentingnya Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia dimaksudkan sebagai suatu kegiatan

manajemen untuk mempertahankan stamina Sumber Daya Manusia dalam
melakukan pekerjaan dalam perusahaan. Dengan demikian yang bersangkutan tidak
mengalami gangguan selama melakukan tugas yang diberikan kepadanya.

197
Faktor yang mendorong perlunya perusahaan melakukan pemeliharaan sumber daya
manusia adalah :

1. Sumber daya manusia merupakan modal utama perusahaan yang apabila

tidak dipelihara dapat, menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
2. Sumber daya manusia adalah manusia yang biasa yang mempunyai
kelebihan, keterbatasan, emosi dari perasaan yang mudah berubah dengan
berubah-ubahnya lingkungan sekitar.
Sumber daya manusia yang kurang mendapat perhatian dan pemeliharaan
perusahaan akan menimbulkan keresahan, turunnya semangat dan kegairahan kerja,
merosotnya loyalitas dan prestasi yang bersangkutan.

C. Tujuan Pemeliharaan

Adapun yang menjadi tujuan dari pemeliharaan antara lain:

1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan.

2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan.
3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan turn-over karyawan.
4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan.
5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya.
6. Memperbaiki kondisi fisik, mental, dan sikap karyawan.
7. Mengurangi konflik serta menciptakan suasana yang harmonis.
8. Mengefektifkan pengadaan karyawan.

D. Asas-Asas Pemeliharaan
1. Asas Manfaat dan Efesiensi
Pemeliharaan yang dilakukan harus efesien dan memberikan manfaat yang
optimal bagi perusahaan dan karyawan. Pemeliharaan ini hendaknya meningkatkan

198
prestasi kerja, keamanan, kesehatan, dan loyalitas karyawan dalam mencapai tujuan.
Asas ini harus diprogram dengan baik supaya tidak sia-sia.

2. Asas Kebutuhan dan Kepuasan

Pemenuhan kebutuhan dan kepuasan harus menjadi dasar program
pemeliharaan karyawan. Asas ini penting supaya tujuan pemeliharaan, kesehatan,
dan sikap karyawan baik, sehingga mereka mau bekerja secara efektif dan efesien
menunjuang tercapainya tujuan perusahaan.

3. Asas Keadilan dan Kelayakan

Keadilan dan kelayakan hendaknya dijadikan asas program pemeliharaan
karyawan. Karena keadilan dan kelayakan akan menciptakan ketenangan dan
konsentrasi karyawan terhadap tugas-tugasnya, sehingga disiplin, kerja sama, dan
semangat kerjanya meningkat. Dengan asas ini diharapkan tujuan pemberian
pemeliharaan akan tercapai.

4. Asas Peraturan Legal

Peraturan-peraturan legal yang bersumber dari undang-undang, Keppres, dan
keputusan mentri harus dijadikan asas program pemeliharaan karyawan. Hal ini
penting untuk menghindari konflik dan intervensi serikat buruh dan pemerintah.

5. Asas Kemampuan Perusahaan

Kemampuan perusahaan menjadi pedoman dan asas program pemeliharaan
kesejahteraan karyawan. Jangan sampai terjadi pelaksanaan pemeliharaan karyawan
yang mengakibatkan hancurnya perusahaan.

E. Kegiatan Pemeliharaan Tenaga Kerja

Kegiatan pemeliharaan terhadap Sumber Daya Manusia yang dilakukan

perusahaan melakukan sasarn utama, yaitu tetap bertahannya Sumber Daya Manusia

199
dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Sumber Daya Manusia
akan terdorong tetap bekerja memberikan tenaganya, kemampuannya, pikirannyya
dan waktunya bagi perusahaan. Kegiatan pemeliharaan sumber daya manusia secara
rinci untuk :

1. Meningkatkan loyalitas Sumber Daya Manusia terhadap perusahaan.

2. Meningkatkan motivasi dan disiplin kerja.
3. Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja.
4. Meningkatkan rasa aman, bangga dan ketenangan jiwa Sumber Daya
Manusia dalam melakukan pekerjaan.
5. Meningkatkan kinerja Sumber Daya Manusia.
6. Menurunkan tingkat kemangkiran Sumber Daya Manusia.
7. Menurunkan tingkat turn over Sumber Daya Manusia.
8. Menciptakan suasana hubungan kerja yang harmonis dan kebersamaan.
Penyusunan program kerja ini harus didasarkan pada kondisi nyata yang
terdapat dalam perusahaan dan kemungkinan masa datang yang akan dihadapi. Pada
dasarnys pemeliharaan dapat dilakukan perusahaan dapat dibedakan menjadi 3
macam, yaitu :

1. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia yang bersifat ekonomis

2. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia yang bersifat penyediaan fasilitas
3. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia yang berupa pemberian pelayanan

a. Program Kesejahteraan Pegawai

Ada tiga bentuk program kesejahteraan (pelayanan) karyawan, yaitu:

1. Program Kesejahteraan Ekonomi Karyawan

200
 Program ini dirancang dan diselenggarakan untuk melindungi keamanan
ekonomi para karyawan. Jenis-jenis program ini antara lain:

a. Pensiun
Pensiun diberikan bagi karyawan yang telah bekerja di perusahaan untuk
masa tertentu. pensiun merupakan salah satu program perusahaan dalam
rangka memberikan jaminan keamanan financial bagi karyawan yang sudak
tidak produktif.

b. Asuransi
Perusahaan melakukan kerja sama dengan perusahaan asuransi untuk
menanggung asuransi karyawannya. Program asuransi bisa berbentuk
asuransi jiwa, kesehatan atau asuransi kecelakaan.

c. Pemberian Kredit
Perusahaan memberikan kredit kepada karyawan yang membutuhkannya,
misalnya: mendirikan koperasi simpan pinjam.

2. Program Rekreasi dan Hiburan

Program rekreasi sangat perlu bagi karyawan, karena para karyawan tersebut
sudah bekerja secara rutin untuk mengatasi ketegangan atau stress maka perlu
karyawan tersebut menenangkan pikiran. Program rekreasi yang sering dilakukan
adalah kemping dan piknik.

3. Pemberian Fasilitas
Biasanya perusahaan memberikan fasilitas kepada karyawan untuk
membantu keluhan karyawan dalam melakukan tugas-tugas sehari-hari. Pemberian
fasilitas bisa dalam bentuk antara lain:

a. Penyediaan cafeteria

201
 b. Perumahan
c. Fasilitas Pembelian
d. Fasilitas Kesehatan
e. Pendidikan

b. Program Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Semua program K3 ini harus dikontrol implementasinya secara periodik,

baik secara intern maupun secara ekstern (Sugeng, 2005). Ada dua aspek yang
digunakan untuk mengatasi masalah K3, yaitu Safety Psychology dan Industrial
Clinical Psychology. Safety Psychology menitikberatkan pada usaha mencegah
kecelakaan itu terjadi, dengan meneliti kenapa dan bagaimana kecelakaan terjadi.
Industrial Clinical Psychology menitikberatkan pada kinerja karyawan yang
menurun, sebab-sebab penurunan dan bagaimana mengatasinya.

Faktor-faktor dari kedua aspek tersebut adalah sebagai berikut :

c. Safety Psychology terdiri dari enam faktor, yaitu :

1. Laporan dan Statistik Kecelakaan
Dengan adanya laporan dan statistik kecelakaan kerja, perusahaan akan
memiliki gambaran mengenai potensi terjadinya kecelakaan kerja dan cara
mengantisipasinya.

2. Pelatihan Keselamatan
Pelatihan yang diadakan perusahaan untuk mencegah terjadinya kecelakaan
kerja.

3. Publikasi dan Kontes Keselamatan

202
 Publikasi keselamatan kerja bertujuan untuk mengingatkan memotivasi
karyawan agar menyadari akan pentingnya keselamatan dan kesehatan kerja.
Kontes keselamatan kerja bertujuan untuk memotivasi karyawan agara selalu
menerapkan K3 sewaktu bekerja.

4. Kontrol terhadap Lingkungan Kerja

Kontrol lingkungan kerja bertujuan untuk melindungi karyawan dari bahaya
kecelakaan kerja yang mungkin terjadi dan menciptakan kondisi atau
lingkungan kerja yang aman dan nyaman.

5. Inspeksi dan Disiplin

Inspeksi dan disiplin adalah pengawasan terhadap lingkungan kerja dan
perilaku kerja karyawan.

6. Peningkatan Kesadaran K3
Peningkatan kesadaran K3 merupakan usaha perusahaan dalam
mensukseskan program K3. Adanya komitmen yang kuat dan perhatian yang
besar dari manajemen perusahaan dapat memotivasi karyawan untuk
mengutamakan keselamatan dan kesehatannya sewaktu bekerja.

d. Industrial Clinical Psychology terdiri dari dua faktor, yaitu :

1. Konseling
Pembimbingan yang dilakukan perusahaan untuk meningkatkan kembali
motivasi kerja karyawan setelah diketahui adanya penurunan produktivitas
dari karyawan tersebut.
2. Employee Assistance Program
Pembimbingan secara intensif yang dilakukan untuk menangani berbagai
macam masalah yang dihadapi karyawan terutama yang berhubungan
dengan perilaku karyawan.

203
F. Metode-metode Pemeliharaan

Pemilihan metode yang tepat sangat penting, supaya pelaksanaan efektif

dalam mendukung tercapainya tujuan organisasi perusahaan. Manajer yang cakap
akan menerapkan metode yang sesuai dan efektif dalam pelaksanaan tugas-
tugasnya. Pemeliharaan, keamanan, kesehatan, dan sikap loyal karyawan hendaknya
dengan metode yang efektif supaya tercapai manfaat yang optimal. Metode-Metode
Pemeliharaan, antara lain yaitu:

1. Komunikasi
Komunikasi adalah suatu alat pengalihan informasi dari komunikator kepada
komunikan agar antara mereka terdapat interaksi. Interaksi terjadi jika komunikasi
efektif atau dipahami. Komunikasi disebut efektif jika informasi disampaikan dalam
waktu singkat, jelas/dipahami, dipersepsi/ditafsirkan, dan dilaksanakan sama
dengan maksud komunikator.

Dengan komunikasi yang baik akan dapat diselesaikan problem-problem

yang terjadi dalam perusahaan. Jadi, manajemen terbuka akan mendukung
terciptanya pemeliharaan keamanan dan kesehatan loyal yang baik dari para
karyawan. Konflik yang terjadi dapat diselesaikan melalui musyawarah dan
mufakat. Di sinilah pentingnya komunikasi dalam menciptakan pemeliharaan
karyawan dalam perusahaan.

2. Insentif
a. Pengertian Insentif
Insentif adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan tertentu
berdasarkan prestasi kerjanya agar karyawan terdorong meningkatkan produktivitas
kerjanya.

204
b. Metode Insentif
Metode insentif yang adil dan layak merupakan data penggerak yang
merangsang terciptanya pemeliharaan karyawan. Karena dengan pemberian insentif
karyawan merasa mendapat perhatian dan pengakuan terhadap prestasi yang
dicapainya, sehingga semangat kerja dan sikap loyal karyawan akan lebih baik.

c. Jenis-jenis Insentif
1. Insentif positif
Adalah daya perangsang dengan memberikan hadiah material atau
nonmaterial kepada karyawan yang prestasi kerjanya di atas prestasi standar.

2. Insentif negative
Adalah daya perangsang dengan memberikan ancaman hukuman kepada
karyawan yang prestasi kerjanya dibawah prestasi standar.

d. Bentuk-bentuk Insentif
1. Nonmaterial insentif
Adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berbentuk
penghargaan/pengukuhan berdasarkan prestasi kerjanya, seperti piagam,
piala atau medali.

2. Sosial insentif
Adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan
prestasi kerjanya, berupa fasilitas dan kesempatan untuk mengembangkan
kemampuannya, seperti promosi, mengikuti pendidikan atau naik haji.

3. Material insentif
Adalah daya perangsang yang diberikan kepada karyawan berdasarkan
prestasi kerjanya, berbentuk uang dan barang. Material insentif bernilai

205
 ekonomis sehingga dapat meningkatkan kesejahteraan karyawan beserta
keluarganya.

G. Pelayanan Kesehatan dan Keselamatan

Pelayanan Kesehatan Karyawan yang telah direkrut dari masyarakat dalam

keadaan baik, sehat baik fisik maupun mentalnya, maka bila nanti terjadi pemutusan
kerja, baik karena pensiun atau sebab yang lain juga dalam keadaan yang sama,
kecuali umur yang tidak dapat dikendalikan. Maka menjadi sangat penting apabila
institusi atau organisasi kerja memberikan pelayanan terhadap karyawan dalam
bentuk program pelayanan kesehatan dan keselamatan kerja. Dengan program ini
karyawan terlindung dan terpelihara atau paling tidak diminimalisasikan dari
ganggguan kesehatan dan kecelakaan akibat kerja. Dari segi hukum positif,
pelayanan atau program kesehatan dan keselamatan kerja ini juga telah diatur
didalam Undang-Undang No.1 tahun 1970, tentang Undang-Undang Keselamatan
Kerja.

a. Diterminan atau faktor-faktor keselamatan kesehatan kerja

Tujuan utama kesehatan dan keselamatan kerja adalah agar karyawan
disebuah institusi mendapat kesehatan yang seoptimal mungkin sehingga
mencapai produktivitas kerja yang setinggi-tingginya. Sedangkan tujuan
keselamatan kerja adalah agar para karyawan di sebuah institusi bebas dari segala
kecelakaan akibat kerja atau gangguan-gangguan yang lain sehingga menrunkan dan
bahwa mengakibatkan hilangnya produktivitas kerja. Untuk itu, maka diperlukan
kondisi kerja yang kondusif terwujudnya derajad kesehatan dan terhindarnya
kecelakaan kerja bagi karyawan sehingga disebut sebagai diterminan kesehatan dan
keselamatan kerja yang antara lain mencakup :

206
1. Beban kerja
Setiap pekerjaan apapun memerlukan 2 hal penting yakni pekerjaan-
pekerjaan yang lebih memerlukan pemikiran dan pekerjaan-pekerjaan yang
lebih memerlukan kekuatan-kekuatan fisik. Kedua hal ini mempunyai
keterbatasan-keterbatasan tersendiri. Siapapun juga tidak dapat dituntut dan
dipaksakan untuk melaksanakan pekerjaannya melebihi kemampuan yang
dimilikinya. Apabila seseorang dituntut dan dipaksakan untuk melakukan
pekerjaan dapat terganggunya kesehatan atau terjadinya kecelakaan
kerja bagi yang bersangkutan.

Oleh sebab itu, kesehatan dan keselamatan kerja berusaha agar para
karyawan baik yang menggunakan kemampuan pemikiran maupun fisiknya
membuat perencanaan pelayanan terhadap kesehatan dan keselamatan kerja.

2. Beban tambahan
Beban tambahan bagi setiap tenaga kerja adalah lingkungan kerja yang tidak
kondusif. Lingkungan kerja yang tidak kondusif sering bahkan selalu
menghambat atau mempengaruhi kinerja dan pelaksanaan tugas karyawan.
Lingkungan kerja sebagai beban tambahan karyawan di suatu institusi antara
lain :

a. Faktor fisik, misalnya penerangan dalam lingkungan kerja yang tidak

cukup, udara yang panas, pengap, kurangnya ventilasi dalam ruangan
kerja, bising, ramai, kelembaban udara yang terlalu tinggi atau rendah
dan sebagainya.
b. Faktor kimia, yaitu terganggunya lingkungan kerja dengan adanya
bahan-bahan kimia yang menimbulkan bau tidak enak, bau gas, polusi
kendaran bermotor, asap rokok, debu dan sebagainya.

207
 c. Faktor biologi, yakni binatang atau serangga yang menggangu
lingkungan kerja misalnya, lalat, nyamuk, kecoa, tanaman yang tidak
teratur, lumut dan sebagainya.
d. Faktor fisiologis, yakni peralatan kerja yang tidak sesuai dengan ukuran
tubuh, misalnya meja tulis atau komputer yang terlalu pendek atau
tinggi, meja dan kursi rapat tidak sesuai ukuran dan sebagainya.
e. Faktor sosio-fisiologis, yakni suasana kerja yang tidak harmonis,
misalnya adanya kelompok-kelompok penggosip, adanya kecemburuan
satu dengan yang lainnya dan sebagainya.
Untuk menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan tidak menjadi beban
tambahan bagi karyawan, maka seorang manager HRD atau personalia,
seyogyanya menbuat skema untuk terwujudnya lingkungan kerja yang
kondusif untuk karyawan.
3. Kemampuan kerja
Kemampuan kerja dalam mengerjakan tugasnya berbeda satu dengan yang
lainnya. Meskipun pekerjaannya sama, dikerjakan oleh karyawan yang tingkat
pendidikannya sama, tetapi hasilnya berbeda. Perbedaan hasil pekerjaan tersebut
disebabkan karena perbedaan kemampuan yang dimiliki oleh para karyawan
tersebut. Kemampuan seseorang dalam menjalankan tugasnya pada umumnya
sejajar dengan prestasinya. Kemampuan dipengaruhi oleh banyak faktor, salah
satunya adalah tingkat pendidikan. Faktor lainnya yang mempengaruhi kemampuan
seseorang antara lain: kesehatan, status gizi, genetik, motivasi, latar belakang sosial,
dan lingkungan. Oleh sebab itu apabila akan meningkatkan kemampuan karyawan
harus dengan hati-hati. Tidak semua kemampuan harus ditingkatkan melalui
pelatihan. Orang tidak mampu menjalankan tugasnya bukan karena tidak terampil
tetapi karena mungkin tidak merasa fit atau karena kurang asupan makanan bergizi
atau tidak punya motivasi untuk kerja.

208
 Oleh sebab itu, sebelum melakukan program pelatihan dalam rangka
meningkatkan kinerja para karyawan, terlebih dahulu harus dilakukan studi untuk
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan karyawan tersebut.
Mungkin solusinya bukan pelatihan tetapi u;paya lain seperti pemberian insentif
untuk meningkatkan motivasi kerja mereka.

b. Skema pelayanan kesehatan dan keselamatan kerja

Skema pelayanan kesehatan dan kecelakaan ini dapat dikelompokan menjadi
dua, yakni program sebelumnya terjadi kasus gangguan kesehatan dan kecelakaan
kerja atau pencegahan (preventif) dan peningkatan (promotif). Program kedua
adalah pelayanan setelah terjadinya kasus gangguan kesehatan atau kecelakaan kerja
atau program kuratif dan rehabilitasi.

1. Skema pelayanan preventif dan promotif

Kesehatan sumber daya manusia sangat menentukan kinerja karyawan dan
pada gilirannya kinerja karyawan akan menentukan kemajuan dan perkembangan
organisasi atau institusi. Upaya-upaya preventif dan promotif terkait dengan
kesehatan dan keselamatan kerja ini antara lain dalam bentuk :

a. Pemeriksaan kesehatan sebelum kerja

Di institusi manapun juga, sebelum mengangkat karyawan pada umumnya
melakukan berbagai macam tes, termasuk tes kesehetan. Bahkan pada saat
melamar, calon kryawan harus melampirkan surat keterangan kesehatan dari
dokter yang berwenang. Tujuan pertama pemeriksaan kesehatan sebelum
kerja ini di samping berguna bagi institusi yang akan menerima karyawan
tersebut juga bermanfaat calon kayawan yang bersangkutan. Bagi institusi
jelas akan meperoleh karyawan yang sehat, dan sudah barang tentu secara
fisik mampu menjalankan tugas atau pekerjaannya yang akan dibebankan.

209
b. Pemeriksaan kesehatan secara berkala bagi karyawan
Pemeriksaan kesehatan secara berkala misalnya 1 tahun sekali adalah sangat
penting, akan lebih penting lagi utamanya bagi para karyawan yang bekerja
di tempat yang berisiko, misalnya di pabrik semen, garmen, textile,
pertambangan dan sebagainya. Hasil pemeriksaan kesehatan secara berkala
ini harus ditindak lanjuti dengan upaya penyembuhan.

c. Tersedianya kantin di lingkungan tempat kerja

Kantin dilingkungan kerja sangat penting dan bermanfaat bukan saja bagi
karyawan, tetapi juga institusi tempat kerja. Bagi karyawan tersedianya
kantin dilingkungan kerja mempunyai manfaat ganda yakni memudahkan
karyawan untuk memperoleh makan pada waktu istirahat siang, menghemat
waktu, dan berkualitasnya makanan dilihat dari kelengkapan gizinya karena
di bawah pengawasan institusi. Sedangkan bagi perusahaan, dapat
mempertahankan produktivitas kerja karyawan, karena waktu karyawan
yang hilang untuk memperoleh makan siang atau makan malam dapat
dicegah. Pengaruh tersedianya kantin di tempat ini, status gizi karyawan
dapat ditingkatkan, bahkan dapat dipertahankan dan penyakit menular akibat
makan yang kurang hygines dapat dicegah.

d. Terpeliharanya lingkungan kerja yang sehat

Lingkungan kerja sangat besar pengaruhnya terhadap produktivitas kerja.
Lingkungan kerja yang tidak baik, lingkungan kerja yang tidak kondusif
merupakan beban tambahan bagi tenaga kerja. Banyak faktor yang terlibat
dalam lingkungan kerja, baik lingkungan sosio-fisiologis yang harus
dipelihara sehingga kondusif atau berpengaruh positif terhadap kesehatan
dan kecelakaan kerja karyawan antara lain :

210
 a. Pencahayaan dan penerangan
b. Kebisingan
c. Penyejuk tempat kerja
d. Bebas serangga
e. Bau-bauan
f. Peralatan kerja
g. Alat-alat pelindung diri
2. Skema pelayanan kuratif dan rehabilitasi
Sebaik-baiknya upaya pencegahan baik yang dilakukan individu karyawan
maupun oleh perusahaan tempat kerja, tetapi masih juga terjadi kasus gangguan
kesehatan atau kecelakaan kerja yang di alami oleh karyawan di institusi manapun.
Oleh sebab itu, pelayanan kuratif dan rehabilitasi tetap diprogramkan oleh institusi
kerja terutama perusahaan berisiko. Pelayanan kuratif yang perlu dilakukan antara
lain :

a. Klinik
Klinik di lingkungan kerja sangat penting bagi karyawan yang mengalami
gangguan kesehatan atau kecelakan kerja yang bersifat minor. Gangguan
kesehatan atau kecelakaan minor yang dialami oleh karyawan kalau tidak
segera dilakukan penanganan atau pertolongan pertama bisa berakibat
gangguan kesehatan yang besar sehingga memerlukan perawatan di rumah
sakit. Oleh sebab itu, perusahaan yang besar wajib menyelenggarakan klinik
atau poliklinik di lingkungan tempat kerja. Bagi perusahaan yang kecil perlu
ada unit PKK (Pertolongan Pertama Kecelakaan ).

b. Psikiater/psikolog
Kelelahan fisik akibat kerja yang terjadi pada karyawan seperti telah berkali-
kali dan berlanjut menjadi kelelahan mental. Kelelahan mental yang terus

211
 menerus, ditambah dengan persoalan pribadi, keluarga, hubungan dengan
teman kerja dan sebagainya yang di alami oleh karyawan dapat
mengakibatkan depresi pada karyawan yang bersangkutan. Apabila sudah
terjadi maka petugas kesehatan, termasuk dokter umum di tempat kerja
tersebut tidak mampu menanganinya. Oleh sebab itu, bagi perusahaan-
perusahaan yang beresiko tinggi wajib menyediakan seorang psikiater.

H. Organisasi Serikat Pekerja

Kemajuan Industrialisasi berdampak pada menjaknya kebutuhan Tenaga

Kerja. Dengan semakin banyaknya penggunaan tenaga kerja maka semakin banyak
menimbulkan pemasalahan dan gesekan - gesekan yang akhirnya dapat
menimbulkan keresahan unjuk rasa dan pemogokan. Keberadaan organisasi SP
sangatlah penting karena dapat menjadi patner dengan pengusaha dalam rangka
memajukan usaha dan menciptakan iklim kondusif. Oleh karenya pemerintah
mengeluarkan suatu peraturan perundang – undangan yang memberikan arah dan
tujuan keberadaan SP/SB dari hasil UU No. 18 tahunn 1956 yang telah meratifikasi
Konvensi ILO No. 98 tahun 1949 tentang Hak Berserikat dan berunding
bersama. Dan yang terakhir dikeluarkan UU No. 21 tahun 2000 tentang
SP/SB. Menurut Soedarjadi, SH5 yang dimaksud Organisasi Serikat Pekerja dalam
Konvensi ini, antara lain

1. Pekerja harus mendapatkan perlindungan terhadap Peraturan Perundang

– Undangan dan tindakan yang membatasi hak berserikat seperti :
a. Mempekerjakan seseorang dengan syarat dia tidak boleh menjadi
anggota SP/SB atau harus melepaskan keanggotaannya dari SP;
b. Diberhentikan dari pekerjaan karena anggota atau mengikuti kegiatan
SP

212
 2. Pengusaha atau organisasi pengusah tidak boleh mengintervensi SP dan
kegiatannya;
3. Pengusaha dan SP didorong untuk secara sukarela berunding
merumuskan kerjasama yang memuat kondisi kerja yaitu hak dan
kewajiban pekerja serta kewenangan dan kewajiban pengusaha.
Sebagai wadah pekerja organisasi SP/SB yang telah terbentuk dengan
mempunyai tujuan untuk memberikan perlindungan, pembelaan dan meningkatkan
kesejahteraan bagi anggotanya serta mempunyai peranan dan fungsi yang sangat
strategis didalam pelaksanaan HI. Oleh karenya diharapkan mempunyai sifat – sifat
yang harus dimiliki sebagai berikut :

1. Bebas artinya sebagai organisasi dalam melaksanakan hak dan

kewajiban tidak dibawah tekanan pihak lain.
2. Mandiri artinya dalm pendiriannya sebagai organisasi atas dasar
kekuatan sendiri;
3. Terbuka artinya anggota terbuka bagi siapa saja tidak membedakan
golongan, etnis, suku dan organisasi politik tertentu;
4. Demokratis artinya didalam pemilihan pengurus secara demokratis tidak
ada tekanan dan titipan dari atas;
5. Bertanggung Jawab artinya organisasi bertanggung jawab pada anggota
masyarakat dan negara.
I. Peranan
Serikat pekerja mempunyai fungsi Kanalisasi, yaitu fungsi menyalurkan
aspirasi, saran, pandangan, keluhan bahkan tuntutan masing – masing pekerja
kepada pengusaha dan sebaliknya, serikat pekerja berfungsi sebagai saluran
informasi yang lebih efektif dari pengusaha kepada para pekerja;
1. Dengan memanfaatkan jalur dan mekanisme serikat pekerja, pengusaha
dapat menghemat waktu yang cukup besar menangani masalah – masalah

213
 ketenagakerjaan, dalam mengakomodasikan saran – saran mereka serta
untuk membina para pekerja maupun dalam memberikan perintah –
perintah, daripada melakukannya secara individu terhadap setiap pekerja;
2. Penyampaian saran dari pekerja kepada pimpinan perusahaan dan perintah
dari pimpinan kepada para pekerja, akan lebih efektif melalui serikat
pekerja, karena serikat pekerja sendiri dapat menseleksi jenis tuntutan yang
realistis dan logis serta menyampaikan tuntutan tersebut dalam bahasa yang
dapat dimengerti dan diterima oleh direksi dan perusahaan;
3. Dalam manajemen modern yang menekankan pendekatan hubungan antar
manusia ( Human Approach ), diakui bahwa hubungan nonformal dan
semiformal lebih efektif atau sangat diperlukan untuk mendukung daripada
hubungan formal. Dalam hal ini serikat pekerja dapat dimanfaatkan oleh
pengusaha sebagai jalur hubungan semi formal;
4. Serikat pekerja yang berfungsi dengan baik, akan menghindari masuknya
anasir – anasir luar yang dapat mengganggu kelancaran proses produksi dan
ketenagakerjaan, jika di suatu perusahaan tidak ada PUK SPSI atau bila
PUK SPSI tidak berfungsi dengan baik, maka anasir luar dengan dalih
memperjuangkan kepentingan pekerja akan mudah masuk mencampuri
masalah intern perusahaan. Pengalaman selama ini menunjukkan bahwa
campur tangan LSM, LBH dan pihak luar lainnya ke perusahaan lebih
banyak menambah rumitnya persoalan daripada mempercepat penyelesaian
masalah;
5. Mewakili pekerja pada Lembaga Tripartit dan Dewan Pengupahan pada
Lembaga Departemen Tenaga Kerja sesuai tingkatan;

214
J. Tujuan
1. Mengisi cita – cita Proklamasi Kemerdekaan 17 Agustus 1945, demi
terwujudnya masyarakat Indonesia yang sejahtera, adil secara materi dan
spiritual, khususnya masyarakat pekerja berdasarkan pancasila ;
2. Melindungi dan membela hak dan kepentingan pekerja;
3. Terlaksananya hubunga industrial yang harmonis, dinamis, dan berkeadilan;
4. Terhimpun dan bersatunya kaum pekerja di segala kelompok industrial
barang dan jasa serta mewujudkan rasa kesetiakawanan dan
menumbuhkembangkan solidaritas diantara sesama kaum pekerja ;
5. Terciptanya perluasan kesempatan kerja, meningkatkan produksi dan
produktivitas ;
6. Terciptanya kehidupan dan penghidupan pekerja Indonesia yang selaras,
serasi dan seimbang menuju terwujudnya tertib sosial, tertib hukum dan
tertib demokrasi ;
7. Meningkatkan kesejahteraan pekerja serta memperjuangkan perbaikan nasib,
syarat – syarat kerja dan kondisi serta penghidupan yang layak sesuai
dengan kemanusiaan yang adil dan beradab.

K. Fungsi dan Usaha

a. Fungsi Serikat Pekerja
2. Sarana penyalur aspirasi dalam memperjuangkan hak dan kepentingan
pekerja.
3. Lembaga perunding mewakili pekerja.
4. Melindungi dan membela hak – hak dan kepentingan kerja.
5. Wadah pembinaan dan wahana peningkatan pengetahuan pekerja.
6. Wahana peningkatan kesejahteraan pekerja dan keluarganya.
7. Wakil pekerja dalam memperjuangkan kepemilikan saham di perusahaan.

215
 8. Wakil pekerja dalam lembaga – lembaga ketenagakerjaan.
9. Wakil untuk dan atas nama anggota baik di dalam maupun di luar
pengadilan.
b. Usaha Serikat Pekerja
1. Meningkatkan peran serta kaum pekerja dalam Pembangunan Nasional
untuk mengisi cita – cita Proklamasi 17 Agustus 1945.
2. Memperjuangkan terciptanya dan terlaksananya peraturan perundangan
untuk mewujudkan pelaksanaan hubungan industrial yang harmonis,
dinamis dan berkeadilan.
3. Memacu terciptanya kondisi dan syarat – syarat kerja yang layak
4. Bekerja sama dengan badan – badan pemerintah dan swasta baik di
dalam maupun di luar negeri yang tidak bertentangan dengan asas dan
tujuan organisasi.
5. Memperjuangkan jaminan sosial yang luas sesuai dengan tuntutan
kebutuhan.
6. Menyelenggarakan pendidikan bidang ketenagakerjaan dalam rangka
memperluas pengetahuan, keterampilan dan prilaku, meningkatkan
kemampuan tenaga kerja baik dalam berorganisasi maupun dalam
bekerja.
7. Mendorong terbentuknyab dan berkembangya koperasi pekerja dan
usaha – usaha lain untuk meningkatkan kesejahteraan dan jaminan sosial.

L. Hubungan Industrial

1. Pengertian dan Prinsip

a. Pengertian Hubungan Industrial

216
 Hubungan industrial adalah hubungan antara semua pihak yang tersangkut
atau berkepentingan atas proses produksi atau pelayanan jasa di suatu perusahaan.
Pihak yang paling berkepentingan atas keberhasilan perusahaan dan berhubungan
langsung sehari-hari adalah pengusaha atau manajemen dan pekerja. Di samping itu
masyarakat juga mempunyai kepentingan, baik sebagai pemasok faktor produksi
yaitu barang dan jasa kebutuhan perusahaan, maupun sebagai masyarakat konsumen
atau pengguna hasil-hasil perusahaan tersebut. Pemerintah juga mempunyai
kepentingan langsung dan tidak langsung atas pertumbuhan perusahaan, antara lain
sebagai sumber penerimaan pajak. Jadi hubungan industrial adalah hubungan antara
semua pihak yang berkepentingan tersebut. Dalam pengertian sempit, hubungan
industrial diartikan sebagai hubungan antara manajemen dan pekerja atau
Management-Employees Relationship.

b. Prinsip Hubungan Industrial

Prinsip hubungan industrial didasarkan pada persamaan kepentingan semua
unsur atas keberhasilan dan kelangsungan perusahaan. Dengan demikian, hubungan
industrial mengandung prinsip-prinsip berikut ini:

Pengusaha dan pekerja, demikian Pemerintah dan masyarakat pada

umumnya, sama-sama mempunyai kepentingan atas keberhasilan dan kelangsungan
perusahaan.

Perusahaan merupakan sumber penghasilan bagi banyak orang. Pengusaha

dan pekerja mempunyai hubungan fungsional dan masing-masing mempunyai
fungsi yang berbeda dalam pembagian kerja atau pembagian tugas. Pengusaha dan
pekerja merupakan anggota keluarga perusahaan. Tujuan pembinaan hubungan
industrial adalah menciptakan ketenangan berusahan dan ketentraman bekerja
supaya dengan demikian dapat meningkatkan produktivitas perusahaan.

217
 Peningkatan produktivitas perusahaan harus dapat meningkatkan
kesejahteraan bersama, yaitu kesejahteraan pengusaha dan kesejahteraan pekerja.

M. Tahap – tahap
1. Tahap Konflik
Yang biasanya terjadi ialah bahwa Manajemen berusaha sedapat mungkin
untuk mencegah masuknya para pekerja menjadi anggota Serikat Pekerja. Tidak
mustahil, para pekerja yang memasuki Serikat Pekerja dimasukkan dalam daftar
hitam. Para Manajemen menolak untuk berhubungan dengan para wakil Serikat
Pekerja yang datang padanya. Manajemen akan berusaha mengambil langkah agar
tidak terjadi pemogokan, bahkan mengirimkan mata – matanya.

2. Tahap Pengakuan Eksistensi

Dalam tahap ini terdapat tiga pola tindakan Manajemen terhadap Serikat
Pekerja:

a. Apabila tidak mendapa tekanan kuat dari Pemerintah atau pihak lain,
Manajemen akan menolak memberikan jaminan keberadaan Serikat Pekerja
dalam organisasi
b. Berusaha untuk mendiskreditkan para pimpinan Serikat Pekerja di mata para
karyawan
c. Jika harus melakukan negosiasi, Manajemen membatasi ruang lingkup
negosiasi itu pada cakupan yg sesempit mungkin
3. Tahap Negosiasi
Manajemen tetap memandang Serikat Pekerja sebagai faktor penghalang
dalam hubungan kerja antara Manajemen dengan para pekerja. Hanya saja
Manajemen menyadari bahwa kehadiran Serikat Pekerja dalam organisasi sudah
merupakan kenyataan hidup industrial & tidak lagi berusaha mengahalangi
kehadirannya. Jika terjadi pertikaian dengan pekerja, negosiasi akan cenderung

218
keras, tidak mustahhil Manajemen akan mencari TeKer sementara. Atau,
menyerahkan kegiatan produksi / jasa kepada organisasi lain. Atau, jika kondisi tsb
telah diduga, Manajemen akan menimbun barang – barang produksi untuk dijual.
Sikap Serikat Pekerja, berusaha memupuk rasa antagonisme dikalangan para
pekerja & masyarakat luar terhadap Perusahaan, bahkan menggunakan cara legal

4. Tahap Akomodatif
Tidak berarti bahwa Manajemen menyukai kehadiran Serikat Pekerja.
Manajemen belum tentu bersedia untuk memberikan kesempatan kepada pimpinan
Serikat Pekerja untuk memperkuat kedudukannya dikalangan para pekerja.
Manajemen menggunakan Serikat Pekerja sebagai saluran hubungan antara
Manajemen dan para Karyawan & tidak lagi memandang Serikat Pekerja sebagai
penghalang. Negosiasi dilakukan atas dasar sikap saling menghormati, saling
dewasa & tidak melakukan usaha – usaha yang mengancam eksistensi pihak lain.
Konflik diselesaikan secara proporsional, rasional, obyektif & tuntas dengan
perhitungkan kepentingan kedua belah pihak.

5. Tahap Kerjasama
Kerjasama didasarkan pada dua asumsi:

a. Kedua belah pihak sama – sama memperoleh keuntungan bila organisasi

meraih keberhasilan.
b. Para karyawan berada pada posisi yg memungkinkan mereka mengamati
& mengetahui serta mendeteksi berbagai kelemahan dalam proses
produksi itu serta cara – cara untuk mengatasinya.
Hubungan tersebut didasarkan atas berbagai prinsip:

1. Saling menghargai.
2. Saling menghormati.

219
 3. Saling mendukung.
4. Berusaha menempatkan diri pada posisi pihak lain.
5. Melakukan tindakan yg saling menguntungkan

N. Hubungan Industrial Pancasila

Hubungan Industrial Pancasila adalah suatu hubungan antara para pelaku

dalam proses produksi barang dan jasa (buruh, pengusaha dan pemerintah)
didasarkan atas nilai yang merupakan manifestasi dari keseluruhan sila-sila
Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945, yang tumbuh dan berkembang di atas
kepribadian bangsa dan kebudayaan nasional Indonesia.

a. Ciri-ciri Khas HIP

1. Hubungan Industrial Pancasila didasarkan atas Ketuhanan Yang Maha Esa,
kemanusiaan yang adil dan beradab, persatuan Indonesia, kerakyatan yang
dipimpin oleh hikmat kebijaksanaan dalam permusyawaratan perwakilan
dan keadilan sosial bagi seluruh rakyat Indonesia di dalam satu pengertian
yang utuh dan bulat.
2. Hubungan Industrial Pancasila ialah hubungan perburuhan yang secara
keseluruhan dijiwai oleh kelima sila Pancasila.
3. Hubungan Industrial Pancasila didasarkan atas suasana serta keserasian,
keselarasan dan keseimbangan antara pihak-pihak yang tersangkut dalam
keseluruhan proses produksi, yaitu buruh, pengusaha, pemerintah dan
masyarakat umum.
4. Hubungan Industrial Pancasila berpegang pula pada Tridharma dimana
antara buruh, pengusaha dan pemerintah tercipta saling merasa ikut
mmeiliki, memelihara, mempertahankan dan terus menerus mawas diri, yang
mengandung asas partnership dan tanggung jawab bersama.

220
b. Asas-asas untuk Mencapai Tujuan
Hubungan Industrial Pancasila di dalam mencapai tujuan mendasarkan diri
pada asas-asas pembangunan nasional, yaitu:

1. Asas manfaat
2. Asas usaha bersama dan kekeluargaan
3. Asas demokrasi
4. Asas adil dan merata
5. Asas keseimbangan
Hubungan Industrial Pancasila di dalam mecapai tujuan juga mendasarkan
diri pada 3 asas kerja sama, yakni:

1. Buruh dan pengusaha pimpinan perusahaan adalah teman seperjuangan

dalam proses produksi yang berarti baik buruh maupun
pengusaha/pemimpin perusahaan wajib bekerja sama serta bantu membantu
dalam kelancaran usaha dengan meningkatkan kesejahteraan dan menaikkan
produksi.
2. Buruh dan pengusaha/pemimpin perusahaan adalah teman seperjuangan
keuntungan, yang berarti keuntungan yang diterima perusahaan dinikmati
bersama dengan bagian yang layak dan serasi.
3. Buruh dan pengusaha/pemimpin perusahaan adalah teman seperjuangan
dalam mempertanggung jawabkan kepada :
a. Tuhan Yang Maha Esa
b. Bangsa dan Negara
c. Masyarakat sekelilingnya
d. Buruh beserta keluarganya, dan
e. Perusahaan tempat mereka bekerja.

221
 Dengan demikian, dalam Hubungan Industrial Pancasila tidak ada tempat
bagi sikap saling berhadap-hadapan atau penindasan oleh yang kuat terhadap yang
lemah. Jadi, Hubungan Industrial Pancasila juga mewujudkan terciptanya
pemeliharaan karyawan yang baik.

O. Latihan Soal
1. Jelaskan pengertian pemeliharaan dan sejauh mana pentingnya pemeliharaan
berikan contoh.
2. Saudara uraikan tujuan pemeliharaan azas-azas pemeliharaan dan kiat-kiat
pemeliharaan tenaga kerja.
3. Suadara jelaskan program kesejahteraan pegawai dan program keselamatan
kesehatan kerja.
4. Uraikan metode-metode pemeliharaan yang digunakan.
5. Saudara jelaskan kenapa pelayanan kesehatan dan keselamatan menjadi penting
bagi karyawan.
6. Uraikan fungsi organisasi serikat pekerja dalam sebuah organisasi perusahaan.
7. Saudara jelaskan tujuan, peran organisasi serikat pekerja.
8. Uraikan pengertian, prinsip tahapan-tahapan hubungan industrial.
9. Uraikan apa yang saudara ketahui tentang hubungan industrial pancasila dalam
mencapai tujuan pembangunan nasional.

222
Bab – 9
PRODUKTIVITAS KERJA

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Mendefenisikan pengertian produktivitas secara luas.
2. Menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja.
3. Menjelaskan tentang pemutusan hubungan kerja (PHK) dan alasan
PHK.
4. Menjelaskan tentang pesangon, uang jasa, dang anti rugi.

223
 BAB IX

PRODUKTIVITAS KERJA

A. Pengertian Produktivitas Kerja

Produktivitas berarti kemampuan menghasilkan sesuatu. Sedangkan kerja

berarti kegiatan melakukan sesuatu yang dilakukan untuk mencari nafkah mata
pencaharian (Poerwadarminta,1984:70). Produktivitas kerja adalah kemampuan
menghasilkan suatu kerja yang lebih banyak daripada ukuran biasa yang telah
umum.
(The Liang Gie,1981 : 3).
Pengertian produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental yang selalu
mempunyai pandangan bahwa kehidupan di hari lebih baik dari hari kemarin dan
hari esok lebih baik dari baik dari hari ini (Sinungan, 1985 : 12). Secara teknis
produktivitas adalah suatu perbandingan antara hasil yang dicapai (out put) dengan
keseluruhan sumber daya yang diperlukan (in put). Produktivitas mengandung
pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran tenaga kerja
persatuan waktu (Riyanto, 1986 : 22).
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa produktivitas kerja adalah
kemampuan karyawan dalam berproduksi dibandingkan dengan input yang
digunakan, seorang karyawan dapt dikatakan produktif apabila mampu
menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan diharapkan dalam waktu yang singkat
atau tepat.
B. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja
Untuk mencapai produktivitas yang tinggi suatu perusahaan dalam proses
produksi, selain bahan baku dan tenaga kerja yang harus ada juga didukung oleh
faktor – faktor sebagai berikut :

224
 a. Pendidikan
b. Keterampilan
c. Sikap dan etika kerja
d. Tingkat penghasilan
e. Jaminan sosial
f. Tingkat sosial dan iklim kerja
g. Motivasi
h. Gizi dan kesehatan
i. Hubungan individu
j. Teknologi
k. Produksi.

C. Pengertian Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) memiliki berbagai pengertian,

diantaranya :

9. Menurut Mutiara S. Panggabean

Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) merupakan pengakhiran hubungan kerja

antara pekerja dan pengusaha yang dapat disebabkan oleh berbagai macam
alasan, sehingga berakhir pula hak dan kewajiban di antara mereka.

10. Menurut Suwatno

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu

hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara
pekerja/buruh dan pengusaha.

225
 d. Menurut UU RI No.13 Tahun 2003 Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1 ayat
25

Pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja

karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan
kewajiban antara pekerja atau buruh dan pengusaha.

Maka dengan ini dapat disimpulkan bahwa Pemutusan Hubungan kerja

(PHK) yang juga dapat disebut dengan Pemberhentian, Separation atau Pemisahan
memiliki pengertian sebagai sebuah pengakhiran hubungan kerja dengan alasan
tertentu yang mengakibatkan berakhir hak dan kewajiban pekerja dan perusahaan.

D. Alasan PHK

Ada sepuluh alasan PHK, yang dapat digunakan perusahaan untuk mem-
PHK Anda dengan mengacu kepada Undang-Undang No. 13 tahun 2003.

1. Adalah Anda melakukan kesalahan berat.

Pasal 158, ayat 1 berbunyi, "Pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja

terhadap pekerja/buruh dengan alasan pekerja/buruh telah melakukan kesalahan
berat sebagai berikut:

1. Melakukan penipuan, pencurian, atau penggelapan barang dan/atau uang

milik perusahaan;
2. Memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga merugikan
perusahaan;

226
 3. Mabuk, meminum minuman keras yang memabukkan, memakai dan/atau
mengedarkan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya di lingkungan
kerja;
4. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja;
5. Menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi teman sekerja
atau pengusaha di lingkungan kerja;
6. Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang
bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;
7. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan
bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan kerugian bagi
perusahaan;
8. Dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau pengusaha
dalam keadaan bahaya di tempat kerja;
9. Membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang seharusnya
dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara; atau
10. Melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang diancam
pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih."

Namun, perlu ketahui bahwa alasan phk berupa kesalahan berat yang
dimaksud pada Pasal 158, ayat 1 harus didukung dengan bukti misalnya,

1. Pekerja/buruh tertangkap tangan;

2. Ada pengakuan dari pekerja/buruh yang bersangkutan; atau
3. Bukti lain berupa laporan kejadian yang dibuat oleh pihak yang berwenang
di perusahaan yang bersangkutan dan didukung oleh sekurang-kurangnya 2
(dua) orang saksi.

227
2. Anda ditahan pihak yang berwajib karena diduga melakukan tindak
pidana.

Pasal 160, ayat 1 menyebutkan, "Dalam hal pekerja/buruh ditahan pihak

yang berwajib karena diduga melakukan tindak pidana bukan atas pengaduan
pengusaha"

3. Anda melakukan pelanggaran ketentuan yang telah diatur dalam

Perjanjian Kerja.

Pasal 161, ayat 1 menyebutkan, "Dalam hal pekerja/buruh melakukan

pelanggaran ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan
atau perjanjian kerja bersama, pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan
kerja, setelah kepada pekerja/buruh yang bersangkutan diberikan surat peringatan
pertama, kedua, dan ketiga secara berturut-turut."

Bila Anda tidak mengindahkan peraturan perusahaan dan Anda tidak

mengindahkan surat peringatan yang diberikan oleh perusahaan kepada Anda- ini
bisa menjadi alasan PHK untuk pekerja.

4. Anda tidak mau bekerja pada perusahaan oleh karena terjadi

perubahan status, penggabungan, peleburan, atau perubahan
kepemilikan perusahaan.

Pasal 163, ayat 1 menyebutkan, "Pengusaha dapat melakukan pemutusan

hubungan kerja terhadap pekerja/buruh dalam hal terjadi peru-bahan status,
penggabungan, peleburan, atau perubahan kepemilikan perusahaan dan
pekerja/buruh tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja." Perubahan status,

228
penggabungan, pelemburan atau perubahan kepemilikan
Bagi pekerja yang diakhiri hubungan kerjanya karena alasan tersebut di atas maka :

1. Pekerja yang tidak bersedia melanjutkan hubungan kerjanya, pekerja

tersebut berhak atas uang pesangon 1 kali sesuai ketentuan pasal 156 ayat 2
dan uang penghargaan masa kerja 1 kali sesuai pasal 156 ayat 3 dan uang
penggantian hak sesuai ketentuan pasal 156 ayat 4 dan tidak berhak
mendapatkan uang pisah.
2. Perusahaan tidak bersedia menerima pekerja di perusahaannya maka bagi
pekerja tersebut berhak atas uang pesangon 2 kali ketentuan pasal 156 ayat 2
dan uang penghargaan masa kerja pasal 156 ayat 3 dan uang penggantian
hak sesuai ketentuan pasal 156 ayat 4 dan tidak berhak mendapat uang pisah.

5. Perusahaan tidak bersedia menerima Anda sebagai karyawan di

perusahaan oleh karena terjadi perubahan status, penggabungan,
peleburan, atau perubahan kepemilikan perusahaan.

Pasal 163, ayat 2 menyebutkan, "Pengusaha dapat melakukan pemutusan

hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena perubahan status, penggabungan,
atau peleburan perusahaan, dan pengusaha tidak bersedia menerima pekerja/buruh
di perusahaannya."

6. Perusahaan tutup akibat mengalami kerugian terus menerus selama (2

tahun).

Pasal 164, ayat 1 menyebutkan, "Pengusaha dapat melakukan pemutusan

hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena perusahaan tutup yang disebabkan
perusahaan mengalami kerugian secara terus menerus selama 2 (dua) tahun, atau
keadaan memaksa (force majeur). Kerugian perusahaan yang dimaksud harus

229
dibuktikan dengan laporan keuangan 2 (dua) tahun terakhir yang telah diaudit oleh
akuntan publik.

7. Perusahaan melakukan efisiensi.

Ini merupakan alasan phk yang sering digunakan. Pasal 164, ayat 3
menyebutkan, "Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap
pekerja/buruh karena perusahaan tutup bukan karena mengalami kerugian 2 tahun
berturut-turut atau bukan karena keadaan memaksa (force majeur) tetapi perusahaan
melakukan efisiensi."

8. Perusahaan Failed.

Pasal 165 menyebutkan, "Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan

kerja terhadap pekerja/buruh karena perusahaan pailed." Bagi pekerja yang diputus
hubungan kerjanya dengan alasan perusahaan pailit maka pekerja tersebut berhak
atas uang pesangon 1 kali ketentuan pasal 156 ayat 2 dan uang penghargaan masa
kerja sesuai ketentuan pasal 156 ayat 3 dan uang penggantian hak sesuai ketentuan
pasal 156 ayat 4. Untuk menentukan suatu perusahaan pailit atau tidak harus
memenuhi ketentuan yang berlaku seperti prosedurnya harus diaudit oleh akuntan
publik dan kalau ternyata salama 2 tahun rugi terus-menerus maka baru ditetapkan
bahwa perusahaan dalam keadaan pailit dan kompensasi mengenai besarnya uang
pesangon dan lain-lain harus memenuhi ketentuan berlaku.

9. Memasuki usia pensiun.

Pasal 167 ayat 1 menyebutkan, "Pengusaha dapat melakukan pemutusan

hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena memasuki usia pensiun." Ini
merupakan alasan PHK yang normal. Mengenai batasan usia pensiun perlu

230
disepakati antara pengusaha dan pekerja dan dituangkan dalam perjanjian kerja
bersama atau peraturan perusahaan. Batasan usia pensiun yang dimaksud adalah
penentuan usia berdasarkan usia kelahiran dan berdasarkan jumlah tahun masa
kerja.

10. Mangkir selama 5 hari berturut-turut.

Pasal 168, ayat 1 menyebutkan, "Pekerja/buruh yang mangkir selama 5 hari

kerja atau lebih berturut-turut tanpa keterangan secara ter tulis yang dilengkapi
dengan bukti yang sah dan telah dipanggil oleh pengusaha 2 kali secara patut dan
tertulis dapat diputus hubungan kerjanya karena dikualifikasikan mengundurkan
diri."

E. Pemberian Pesangon, Uang Jasa, dan Ganti Rugi

Uang Pesangon Penerimaan uang pesangon didasarkan pada ketentuan-

ketentuan yang berlaku. Sebagaimana telah di kemukakan bahwa tidak selalu suatu
pemberhentian hubungan kerja itu berakiba adanya pemberian uang pesangon bagi
karyawan yang bersangkutan. Menurut Drs. Manullang sebagai conoth sebagai
berikut :

1. Masa kerja sampai satu tahun, uang pesangonnya adalah satu bulan upah
bruto.
2. Masa kerja satu sampai dua tahun : dua bulan upah bruto.
3. Masa kerja dua sampai tiga tahun : tiga bulan upah bruto.
4. Masa kerja tiga tahun dan seterusnya : empat bulan upah bruto.

1. Pekerja yang berhak mendapatkan uang pesangon 2 (dua) kali ketentuan pasal
156 ayat 2 adalah :

231
 a. Pekerja yang mencapai usia pensiun
b. Pekerja yang meninggal dunia
c. Perusahaan tutup karena efisiensi
d. Perubahan status, penggabungan, peleburan, perubahan kepemilikan dan
apabila perusahaahn tidak bersedia menerima pekerja bekerja di
perusahaan tersebut.
e. Pekerja sakit berkepanjangan dan cacat akibat kecelakaan kerja (selain 2
kal pesangon juga ditambah 2 kali penghargaan masa kerja).

2. Pekerja yang berhak mendapatkan pesangon 1 (satu) kali ketentuan pasal 156
ayat 2 adalah :

a. Pekerja melakukan kesalahan ringan

b. Perusahaan tutup karena rugi terus menerus
c. Perubahan status, penggabungan, peleburan, perubahan kepemilikan dan
apabila pekerja tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja.
d. Perusahaan pailit.

3. Pekerja yang tidak mendapatkan uang pesangon adalah :

a. Pekerja yang mengundurkan diri

b. Berakhirnya perjanjian kerja waktu tertentu untuk pertama kali
c. Mangkir selama 5 hari berturut-turut (tetapi mendapatkan uang pisah)
d. Pekerja ditahan pihak yang berwajib (mendapatkan uang penghargaan
masa kerja 1 (satu) kali ketentuan).

Uang jasa Tidak setiap pemutusan hubungan kerja berakibat adanyan

pemberian uang jasa bagi pegawai yang bersangkutan. Adapun contoh uang jasa
berbeda dengan uang pesangon yakni sebagai berikut :

232
 a. Masa kerja 5-10 tahun = satu bulan upah bruto
b. Masa kerja 10-15 tahun = dua bulan upah bruto
c. Masa kerja 15-20 tahun = tiga bulan upah bruto
d. Masa kerja 20-25 tahun = empat bulan upah bruto
e. Masa kerja 25 keatas = lima bulan upah bruto

Uang Ganti Rugi Pemberian berupa uang dari pengusaha kepada

pekerja/buruh sabagai ganti rugi istirahat tahunan, istirahat panjang, biaya
perjalanan pulang ke tempat di mana pekerja diterima bekerja, fasilitas pengobatan
dan fasilitas perumahan. sebagai berikut:

a. Ganti rugi untuk keperluan istirahat tahunan yang belum diambil.

b. Ganti rugi untuk istirahat panjang bagi karyawan yang belum mengambilnya
dan memang hal itu berlaku di perusahaan ynag bersangkutan.
c. Ongkos pulang untuk karyawan dan keluarganya ketempat dimana karyawan
yang bersangkutan diterima bekerja.
d. Dan lain sebagainya berdasarkan ketentuan yang berlaku seperti karena
akibat kecelakaan, meninggal dunia karena tugas.

F. Latihan Soal
1. Uraikan tentang pengertian produktivitas kerja, faktor-faktor yang
mempengaruhi produktivitas kerja.
2. Saudara jelaskan tentang pemutusan hubungan kerja (PHK) alasan PHK.
3. Saudara jelaskan alasan PHK yang dimaksud oleh pasal 158 ayat 1.
4. Saudara uraikan apa yang dimaksud dengan perusahaan failed.
5. Suadara uraikan pengertian pemberian pesangon, uang jasa, dan ganti rugi.
6. Saudara jelaskan ketentuan pekerja yang baik mendapat pesangon dua kali lipas
berdasarkan pasal 156 ayat 2.

233
7. Saudara uraikan perbedaan uang jasa dengan uang pesangon berikan contoh
uang jasa.
8. Saudara jelaskan fasilitas yang diterima dalam bentuk ganti rugi bagi seorang
karyawan yang di PHK.

234
Bab – 10
AUDIT SUMBER DAYA
MANUSIA

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menguraikan tentang Audit sumber daya manusia dan kerangka
kerja Audit sumber daya manusia.
2. Menjelaskan tentang tujuan audit sumber daya manusia, manfaat
sumber daya manusia serta pendekatan audit sumber daya manusia.
3. Menguraikan tentang langkah-langkah audit, ruang lingkup audit,
program kerja audit.
4. Menguraikan secara luas tentang audit atas pengelolaan sumber
daya manusia.
5. Menjelaskan tentang audit pengurangan sumber daya manusia.
6. Menguraikan proses audit.

235
 BAB X
AUDIT SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian Audit Sumber Daya Manusia

Audit Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses sistematik dan formal
yang didesain untuk mengukur biaya dan manfaat keseluruhan program Manajemen
Sumber Daya Manusia dan untuk membandingkan efisiensi dan efektivitas
keseluruhan program Manajemen Sumber Daya Manusia tersebut dengan kinerja
organisasi di masa lalu, kinerja organisasi lain yang dapat dibandingkan
efektivitasnya, dan tujuan organisasi, merupakan suatu proses sistematik dan formal
untuk mengevaluasi kompatibilitas fungsi Sumber Daya Manusia dengan tujuan dan
strategi implementasi berbagai fungsi Sumber Daya Manusia, kebijakan dan
prosedur Sumber Daya Manusia, serta kinerja setiap program Sumber Daya
Manusia. Audit Sumber Daya Manusia (Human Resource Audit) mengevaluasi
aktivitas-aktivitas sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi dengan tujuan
memperbaiki aktivitas-aktivitas [Link] dapat meliputi satu divisi atau
seluruh [Link] ini memberikan umpan balik mengenai fungsi sumber daya
manusia kepada manajer manajer operasi dan spesialis-spesialis sumber daya
[Link] ini juga memberikan umpan balik perihal seberapa baik manajer
memenuhi tanggung jawab sumber daya manusia [Link], audit
merupakan kontrol; kualitas keseluruhan yang mencek aktivitas sumber daya
manusia di dalam sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan.

236
B. Kerangka Kerja Audit Sumber Daya Manusia

C. Tujuan Audit Sumber Daya Manusia

1. Menilai efektivitas dari fungsi Sumber Daya Manusia
2. Menilai apakah program/aktivitas Sumber Daya Manusia telah berjalan
secara ekonomis, efektif, dan efisien
3. [Link] ketaatan berbagai program/aktivitas Sumber Daya Manusia
terhadap ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di
perusahaan
4. [Link] berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan
terhadap aktivitas Sumber Daya Manusia dalam menunjang kontribusinya
terhadap perusahaan
5. Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas berbagai program/aktivitas Sumber
Daya Manusia

237
D. Manfaat Audit Sumber Daya Manusia
1. Mengidentifikasi kontribusi-kontribusi departemen sumber daya manusia
bagi organisasi
2. Meningkatkan citra profesional departemen sumber daya manusia
3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar di antara
anggota-anggota departemen sumber daya manusia
4. Menjernihkan tugas-tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya
manusia
5. Merangsang keseragaman berbagai kebijakan dan praktek sumber daya
manusia
6. Menemukan masalah-masalah sumber daya manusia yang kritis
7. Memastikan ketaatan yang tepat waktu terhadap ketentuan-ketentuan ilegal
8. Mengurangi biaya-biaya sumber daya manusia melalui prosedur personalia
yang efektif
9. Menciptakan peningkatan penerimaan terhadap perubahan-perubahan yang
dibutuhkan di dalam departemen sumber daya manusia
10. Mewajibkan suatu telaah yang cermat atas sistem informasi departemen

E. Pendekatan Audit Sumber Daya Manusia

Ada tiga pendekatan utama dalam audit Sumber Daya Manusia, yang umum
digunakan, yaitu:

1. Menentukan ketaatan pada hukum dan berbagai peraturan yang berlaku

Audit menekankan penilaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai
aturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah
telah sesuai dengan aturan dan hukum yang telah ditetapkan pemerintah
sebagai pemegang otoritas dan apakah setiap komponen dalam organisasi

238
 menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut.
Manajemen puncak harus menyadari bahwa manajer disetiap tingkat
berkewajiban untuk mentaati peraturan dan ketentuan hukum yang berlaku.
2. Mengukur kesesuaian program dengan tujuan organisasi Manajer Sumber
Daya Manusia sebagai pengendali fungsi ini, dituntut untuk mampu
mengarahkan program-programnya pada berbagai aktivitas yang dapat
meningkatkan produktivitas karyawan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
3. Mengukur kinerja program Mengukur kinerja program berarti
menghubungkan aktivitas aktual program Sumber Daya Manusia yang
diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja
program juga dihubungkan dengan strategi dan rencana yang telah
ditetapkan.

F. Langkah-Langkah Audit

Secara umum ada lima tahapan yang harus dilakukan dalam audit
manajemen dan audit Sumber Daya Manusia mengacu pada tahapan ini dalam
pelaksanaannya. Langkah (tahapan) tersebut meliputi:

1. Audit Pendahuluan: pada tahap ini, auditor menekankan auditnya pada

pencarian informasi latar belakang dan gambaran umum terhadap
program/aktivitas Sumber Daya Manusia yang diaudit. Tujuan audit terdiri
atas tiga elemen, yaitu kriteria, penyebab, dan akibat.
2. Review terhadap sistem pengendalian manajemen
3. Audit lanjutan
4. Pelaporan
5. Tidak lanjut

239
G. Ruang Lingkup Audit Sumber Daya Manusia

Harus dikelola sebagaimana halnya aset yang dimiliki perusahaan. Jadi, pola
pikir pemberdayaan karyawan harus menjadi dasar dalam pengelolaan Sumber Daya
Manusia ini. Ruang lingkup audit Sumber Daya Manusia dibagi ke dalam tiga
kelompok, sesuai dengan administrasi aset tetap pada umumnya, yaitu perolehan,
penggunaan, dan penghentian penggunaan sebagai berikut:

1. Rekrutmen atau perolehan Sumber Daya Manusia, mulai dari awal proses
perencanaan kebutuhan Sumber Daya Manusia hingga proses seleksi dan
penempatan
2. Pengelolaan (pemberdayaan) Sumber Daya Manusia, meliputi semua
aktivitas pengelolaan Sumber Daya Manusia setelah ada diperusahaan, mulai
dari pelatihan dan pengembangan sampai dengan penilaian kinerja karyawan
3. Pemutusan hubungan kerja (PHK) karena mengundurkan diri maupun
pemecatan akibat pelanggaran aturan perusahaan.

H. Program Kerja Audit

Program kerja audit, atau cukup disebut program audit, merupakan rencana
dan langkah kerja yang harus diikuti oleh auditor dalam melaksanakan tugas audit,
berdasarkan tujuan dan tujuan audit yang telah [Link] kerja audit ini
membuat beberapa pertayaan dan langkah kerja untuk memperoleh temuan audit
sesuai dengan tahapan-tahapan audit.

I. Audit Atas Perolehan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia merupakan proses analisis dan

identifikasi tentang kebutuhan dan ketersediaan Sumber Daya Manusia untuk

240
menyelesaikan berbagai bidang tugas dan tanggung jawab yang harus dikelola
perusahaan dalam mencapai tujuannya. Rekrutmen Rekrutmen meliputi upaya
pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu
sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat
untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada. Seleksi dan Penempatan Seleksi
adalah proses mendapatkan dan menggunakan informasi mengenai pelamar kerja
untuk menentukan siapa yang seharusnya diterima menduduki posisi jangka pendek
dan jangka panjang. Sedangkan penempatan berkaitan dengan pencocokan
seseorang dengan jabatan yang akan dipegangnya. Seleksi dan penempatan
bertujuan untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan (pekerjaan) yang tepat.

J. Audit Atas Pengelolaan Sumber Daya Manusia

a. Pelatihan dan pengembangan Karyawan

Pelatihan dan pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan

kemampuan Sumber Daya Manusia dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawabnya, baik saat ini maupun di masa yang akan datang.

b. Perencanaan dan pengembangan Karier

Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu
selama masa [Link] merupakan pola dari pekerjaan dan sangat
berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan, dan
interpretasi subjektif atas pekerjaan) dan aktivitas selama masa kerja
individu. Tujuan karier adalah posisi dimasa depan yang ingin dicapai oleh
individu dalam pekerjaannya. Tujuan ini berperan sebagai tolok ukur
sepanjang jenjang karier [Link] karier seorang karyawan

241
 menunjukkan semakin meningkatnya kemampuan karyawan tersebut dalam
memegang tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang lebih besar dalam
pekerjaannya.

c. Penilaian Kinerja Penilaian kerja

Karyawan pada dasarnya adalah menghubungkan kinerja karyawan dalam

melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan standar (ukuran)
keberhasilan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk tugas dan tanggung
jawab tersebut.

d. Kompensasi dan Balas Jasa

Kompensasi adalah sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti

(imbalan) atas kontribusi yang telah diberikan karyawan kepada perusahaan.

e. Keselamatan dan kesehatan Kerja Keselamatan dan kesehatan kerja

mengacu pada kondisi fisiologis-fisik dan psikologis karyawan yang
diakibatkan oleh lingkungan dan fasilitas kerja yang disediakan perusahaan.
f. Kepuasan Kerja Karyawan Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang
berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin
tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan
individu, maka semakin tinggi pula kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.
Jadi kepuasan kerja merupakan gambaran evaluasi seseorang atas perasaan
sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.

242
K. Audit Atas Pengurangan Sumber Daya Manusia

Pengurangan tenaga kerja merupakan keputusan yang tidak berdiri

[Link] kepentingan perusahaan harus diselamatkan agar perusahaan bisa
bertahan hidup (survive) dan ikut bermain dalam persaingan yang sangat tinggi
intensitasnya.

Undang-undang Nomor 3 Tahun 2003 Pasal 158-167 mengatur tentang

dalam hal apa perusahaan dapat melakukan PHK. Beberapa alasan perusahaan dapat
melakukan PHK antara lain:

a. Tenaga Kerja mengundurkan diri (secara sukarela)

b. Perusahaan tutup
c. Perusahaan pailit
d. Terjadi perubahan status perusahaan
e. Tenaga kerja memasuki masa pensiun

Proses Audit Sumber Daya Manusia

a. Mengkomunikasikan gagasan dan makna audit Sumber Daya Manusia dan
menekankan berbagai manfat yang dapat diperoleh, serta mendapatkan
dukungan manajemen puncak.
b. Memilih personalia dengan berbagai ketrampilan dan menyusun tim audit,
serta memberikan pelatihan yang dibutuhkan.
c. Mengumpulkan data dari berbagai jenjang, fungsi dan unit yang berbeda
dalam organisasi.
d. Menyiapkan laporan audit bagi para manajer lini dan evaluasi departemen
Sumber Daya Manusia.

243
 e. Membahas laporan dengan para manajer pengoperasian terkait yang
kemudian menindaklanjuti hasil evaluasi.
f. Memasukkan berbagai tindakan korektif ke dalam proses penetapan sasaran
operasi organisasi regular.

L. Latihan Soal
1. Jelaskan latar belakang kenapa audit sumber daya manusia dilakukan bagi
sebuah organisasi.
2. Uraikan secara lengkap kerangka kerja audit.
3. Uraikan tujuan audit sumber daya manusia, manfaat dan pendektan yang
dilakukan.
4. Uraikan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam manajeman audit.
5. Saudara jelaskan ruang lingkup audit sumber daya manusia.
6. Uraikan program kerja audit sumber daya manusia dan bagaimana langkah-
langkah luas yang harus dilakukan.
7. Saudara jelaskan tentang audit pengelolaan sumber daya manusia.
8. Uraikan mengapa audit atas pengurangan sumber daya manusia dilakukan
sebutkan tahapan-tahapannya.
9. Uraikan tahapan-tahapan proses audit sumber daya manusia dilakukan.

244
Bab – 11
MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA DALAM BISNIS GLOBAL

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menjelaskan tentang manajemen sumber daya manusia dalam
bisnis global.
2. Menguraikan program persiapan dan pengembangan sumber daya
manusia global.
3. Menguraikan tentang konpensasi.
4. Menguraikan tentang sumber daya manusia dan internasionalisasi
bisnis.
5. Menguraikan tentang perbedaan dan persamaan praktek-praktek
sumber daya manusia.
6. Menjelaskan tentang staf organisasi global.
7. Menguriakn tentang pentingnya pelatihan dan memperthankan
karyawan.
8. Menjelaskan tentang penilaian kinerja manager internasional.

245
 BAB XI
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM BISNIS GLOBAL

A. Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Bisnis Global

Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah rancangan sistem–sistem

formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan peggunaan bakat manusia secara
efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Dalam sebuah
lingkungan dimana angkatan kerja terus berubah , hukum berubah dan kebutuhan
dari pemberi kerja juga berubah, manajemen Sumber Daya Manusia harus terus
berubah dan berkembang. Hal ini sangat benar ketika manajemen beroperasi secara
global. Ada beberapa pengaruh yang secara bersamaan telah menyebabkan
peningkatan perdagangan dunia sebesar 60% dalam dekade terakhir.

Berikut ini adalah beberapa pengaruh yang paling penting dalam

peningkatan perdagangan dunia:
1. Perubahan Populasi Global.
2. Ketergantungan Ekonomi Global.
3. Aliansi Daerah.
4. Komunikasi Global

a. Pertumbuhan Bisnis Internasional :

1. Makin lama makin banyak perusahaan menyadari bahwa keberhasilan
mereka bergantung pada kemampuan untuk memasarkan dan mengelola di
luar negeri.
2. Sebagai akibat dari internasionalisasi ini, perusahaan harus dikelola secara
global, namun globalisasi menghadapkan para manajer tantangan-tantangan
raksasa.

246
b. Jenis Organisasi Global :
Semakin banyak organisasi yang hanya beroperasi di satu negara yang
mengetahui kebutuha untuk mengembangkan lebih banyak operasi global. Sebuah
organisasi dapat melewati tiga tahap ketika mereka memperluas operasi mereka ke
seluruh dunia . Ketiga tahap tersebut adalah :
1. Impor dan Ekspor. Yakni kegiatan menjual dan membeli barang dan jasa
dengan organisasi-organisasi di negara-negara lain.
2. Perusahaan Multinasional (multinational enterprise-MNE). Merupakan
sebuah organisasi yang memiliki unit-unit operasi yang berlokasi si negara-
negara asing.
3. Organisasi Global. Yakni sebuah organisasi yang memiliki unit-unit
perusahaan di beberapa negara yang digabungkan untuk menjadi satu untuk
beroperasi di seluruh dunia.
c. Jenis Bisnis Internasional :
1. Eksport : menjual ke luar negeri secara langsung maupun secara tidak
langsung dengan penjualan asing dan distributor yang digaji
2. Pemberian Lisensi : pengaturan perusahaan memberi hak cipta, nama merk
untuk jangka waktu tertentu
3. Waralaba : pemberian perusahaan induk kepada perusahaan lain untuk yang
menjalankan bisnis yang sudah diresepkan
d. Sumber Daya Manusia dan Bisnis Internasional :
1. Merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan dan kegiatan SDM di
markas kantor induk perusahaan multinasional.
2. Menjalankan kegiatan SDM di cabang asing dari suatu MNC (Multinational
Corporation).

247
e. Faktor yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia :
1. Faktor Kultural : perbedaan kultural merentang luas dari negara ke negara
menuntut perbedaan yang berhubungan dengan praktik personil diantara
cabang asing milik perusahaan
2. Faktor Ekonomi : perbedaan ekonomi diantara negara juga beralih menjadi
perbedaan antar negara dalam praktik Sumber Daya Manusia
3. Faktor Biaya Tenaga Kerja : perbedaan biaya dalam tenaga kerja juga
mengakibatkan perbedaan dalam praktik Sumber Daya Manusia
4. Faktor Hubungan Industrial : hubungan antara pekerja, serikat buruh dan
majikan sangat dramatik antar negara dan mempunyai dampak besar
terhadap praktik Sumber Daya Manusia
5. Masyarakat Eropa : pasar bersama untuk barang, jasa, modal dan bahkan
tenaga kerja

B. Program Persiapan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia Global

1. Memperbaiki Penugasan Internasional Melalui Seleksi. Alasan Penugasan

Internasional Gagal :
a. Penugasan di luar negeri sering gagal karena pribadi tidak dapat
menyesuaikan diri dengan tuntutan teknik dari jabatan.
b. Seleksi pengiriman ke luar negeri dilakukan oleh manajer lini berdasarkan
kompetensi teknik.
c. Mereka gagal karena masalah keluarga dan pribadi serta kekurangan
ketrampilan kultural yang sudah bukan menjadi bagian dari proses
2. Penstafan Internasional Sumber para Manajer :
a. Lokal : warga negara dari tempat mereka bekerja
b. Expatriate : bukan warga negara dimana mereka bekerja

248
 c. Thrid-country national : warga negara dari negara yang lain (kebangsaan
negara ketiga)
3. Kebijakan Penstafan Internasional :
a. Etnosentris : sikap yang berlaku dari negara asal, gaya manajemen,
pengetahuan, kriteria penilaian dan manajer adalah superior terhadap segala
sesuatu yang mungkin ditawarkan oleh negara asing.
b. Polisentris : satu keyakinan yang disadari bahwa hanya manajer negara asing
dapat benar-benar memahami kultur dan perilaku dari pasar negara asing.
c. Geosentris : manajemen harus dicari dari suatu dasar yang global dengan
pengandaian bahwa manajer terbaik di dunia bisa ditemukan di mana saja
tempat perusahaan berada.
4. Menyeleksi Manajer Internasionaaal :
a. Adaptabilitas dan fleksibelitas : menyesuaikan diri dengan lingkungan,
memiliki pandangan dan gagasan baru.
b. Kekerasan kultural : kemampuan berhasil dalam sebuah kultur asing.
c. Orientasi diri : harga diri, kepercayaan diri dan ketenangan mental.
d. Orientasi terhadap yang lain : berinteraksi secara efektif dengan orang asing.
e. Kemampuan perspektif : memahami perilaku dan berempati dengan mereka.
f. Kemampuan keluarga : kemampuan pasangan dan anak untuk menyesuaikan
diri dengan lingkungan.
5. Pelatihan dan Pemeliharaan Karyawan Internasional :
a. Penyaringan yang saksama hanya merupakan langkah pertama dalam
memastikan keberhasilan orang yang ditugaskan ke luar negeri.
b. Karyawan bisa menuntut pelatihan khusus.
c. Kebijakan Sumber Daya Manusia Internasional harus dirumuskan untuk
mengkompensasi para manajer luar negeri untuk memelihara hubungan
tenaga kerja yang sehat.

249
6. Pengorientasian dan Pelatihan Karyawan untuk Penugasan Internasional :
a. Orientasi dan pelatihan untuk penugasan internasional dapat membantu
karyawan (dan keluarga mereka) menghindari kejutan kultural dan
menyesuaikan diri lebih baik dengan lingkungan baru mereka.
b. Pengembangan manajemen internasional untuk mendorong perbaikan
kontrol atas operasi global dengan membangun satu kultur perusahaan yang
disatukan.
c. Para manajer hendaknya lebih konsisten tunduk terhadap nilai-nilai,
kebijakan dan sasaran begitu mereka kembali dari luar negeri.

C. Kompensasi dan Benefit dalam Bisnis Global

1. Kompensasi Internasional :
a. Satu kesulitan terbesar dalam mengelola kompensasi total pada tingkat
multinasional adalah menetapkan suatu ukuran kompensasi yang konsisten
di antara negara yang sedang membangun kredibilitas.
b. Pendekatan paling umum untuk merumuskan upah ekspatriat adalah
menyamakan kekuatan pembelian di semua negara, sebuah teknik yang
dikenal sebagai pendekatan neraca seimbang.
2. Penilaian Kinerja Terhadap Manajer Internasional :
a. Tentukan tingkat kesulitan penugasan.
b. Pertimbangkan evaluasi penilaian manajer di tempat daripada manajer
tempat asal.
c. Jika manajer tanah air melakukan penilaian aktual tertulis, berikan nasihat
latar belakang selama proses penilaian.
d. Modifikasikan kriteria kinerja normal yang digunakan bagi posisi khusus
untuk mencocokan posisi luar negeri dan karakteristik dari lokal tersebut.

250
 e. Jangan hanya menilai manajer ekspatriat dari segi kriteria yang dapat
dihitung seperti laba.
3. Hubungan Tenaga Kerja Internasional :
a. Sentralisasi : tawar-menawar di tingkat pabrik.
b. Struktur serikat buruh : berkonsentrasi pada fungsi jasa dan administrasi.
c. Organisasi majikan : cenderung dilakukan asosiasi majikan.
d. Pengakuan serikat buruh : untuk tawar-menawar.
e. Keamanan serikat buruh : kesepakatan toko tertutup yang formal.
f. Kontrak manajemen tenaga kerja : dokumen yang mengikat secara sah.
g. Muatan dan lingkup tawar-menawar : berfokus pada upah, jam dan kondisi
kerja.
h. Menangani keluhan : ditangani mesin yang diakui di luar kontrol formal
serikat buruh.
i. Pemogokan : menukik jauh ke dalam pendapatan perusahaan masing-
masing.
j. Peran pemerintah : tidak mengatur proses tawar-menawar namun
menghendaki penetapan langsung.
k. Partisipasi pekerja : menciptakan sistem pekerja dalam manajemen
langsung.
l. Kodeterminasi : perwakilan pekerja wajib pada sebuah dewan direksi
perusahaan.
4. Masalah dan Pemecahan :
a. Tulis kesepakatan repatriasi : orang yang diangkat untuk tugas internasional
tidak akan diperpanjang.
b. Angkat seorang sponsor : untuk mengawasi ekspatriat selama di luar negeri.
c. Berikan konseling karier : untuk memastikan pengangkatan tugas repatriat.

251
 d. Jaga komunikasi tetap terbuka : jagalah ekspatriat dalam urusan bisnis
kantor pusat.
e. Tawarkan dukungan keuangan : bayar real estate dan biaya hukum untuk
mempertahankan residensinya.
f. Kembangkan program reorientasi : berikan repatriat dan keluarganya
program reorientasi untuk memudahkan menyesuaikan diri.

D. Sumber Daya Manusia dan Internasionalisasi Bisnis

Perusahaan berbasis AS (Amerika Serikat) semakin meningkatkan kegiatan
bisnis keluar negeri. Tentu saja perusahaan besar seperti Protect & Gamble,IBM,
dan Citicorp telah lama memiliki operasi luar negeri yang luas. Namun dengan
penyatuan pasar Eropa,penggunaan mata uang Euro,pembukaan Eropa Timur,serta
tuntutan perkembangan yang cepat di Asia dan bagian dunia lainnya,bahkan
perusahaan kecil telah menemukan keberhasilan bergantung pada kemampuan
memasarkan dan mengelola di luar negeri.
Hal ini menghadapkan perusahaan pada tantangan manajemen yang
menarik. Misal pasar,produk, dan rencana produksi harus dikoordinasikan berbasis
seluruh dunia,dan harus diciptakan stuktur organisasi yang mampu
menyeimbangkan kendali kantor induk secara terpusat dengan otonomi lokal yang
memadai. Perusahaan harus meluaskan kebijakan dan sistem Sumber Daya Manusia
nya di luar negeri.

1. Tantangan Sdm Bisnis Internasional

Saat para periset menanyakan para manajer senior Sumber Daya Manusia di
delapan perusahaan besar, “Faktor-faktor apakah yang mempengaruhi praktek
Manajemen Sumber Daya Manusia di perusahaan anda saat ini dan untuk masa
mendatang”

252
 a. Penyebaran
Mudah menempatkan keterampilan yang tepat ditempat yang dibutuhkan,
dengan mengabaikan lokasi grafisnya
b. Desiminasi pengetahuan dan inovasi
Menyebarkan pengetahuan dan praktek yang paling canggih ke seluruh
organisasi dengan mengabaikan dari mana asalnya
c. Mengenali dan mengembangkan bakat secara global
Mengenali siapa yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi
global dan mengembangkan kemampuannya.
Cukup rumit berhadapan dengan penyusunan staf global seperti ini. Sebagai
contoh, hal ini melibatkan pembahasan aktivitas secara global,termasuk seleksi
calon karyawan,syarat dan dokumentasi penugasan,pemrosesan budaya dan bahasa,
administrasi kompensasi dan pemrosesan penggajian,administrasi pajak
,perencanaan dan pengembangan karier, dan menangani masalah pasangan dan
tanggungan. Tantangan melakukan aktivitas Sumber Daya Manusia di luar negeri
bukan hanya dari jarak jauh tetapi juga perbedaan politik,budaya,hukum dan
ekonomi antar negara

2. Bagaimana Perbedaan Antarnegara Mempengaruhi Manajemen

Sumber Daya Manusia
a. Faktor Budaya
Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian perbedaan
dalam praktek manajemen antara cabang-cabang sebuah perusahaan. Sebagai
contoh, dari sebuah studi sekitar 330 manajer dari Hongkong, Republik Rakyat Cina
dan Amerika Serikat, para manajer AS cenderung untuk menjadi orang yang paling
merasa khawatir terhadap penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina saling
merasa khawatir dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para

253
manajer Hongkong berada diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan
bagaimana petbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan Sumber Daya
Manusia. Sebagai contoh, dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja
Meksiko mengharapkan para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap
formal. Di Jerman, karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan
harus selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.
b. Sistem Ekonomi
Perbedaan sistem ekonomi juga diterjemahkan kedalam perbedaan dalam
pratek Sumber Daya Manusia. Di beberapa negara lebih terpacu dengan ide
perusahaan bebas dari pada negara lainnya. Misalnya Perancis, walaupun negara
yang masyarakatnya kapitalis, menetapkan larangan ketat atas hak pengusaha untuk
memberhentikan karyawan, dan membatasi jumlah jam kerja yang dapat digunakan
karyawan untuk bekerja setiap minggu.
c. Faktor Hubungan Hukum dan Industrial
Faktor hukum dan hubungan industri dari negara satu dengan negara
lain,contoh praktik pekerjaan sesukannya tidak ada di Eropa,dewan kerja seperti
memecat pekerja memakan waktu dan mahal. Banyak negara Eropa,dimana dewan
pekerja menggantikan mediasi manajemen pekerja informal erbasis serikat pekerja
seperti di AS. Dewan kerja adalah kelompok formal yang dipilih karyawan dari
perwakilan pekerja ,bertemu setiap bulan dengan manajer mendiskusikan topik-
topik berkisar kebijakan hingga pemecatan.
Codetermination adalah peraturan di Jerman dan beberapa negara
lain,artinya dalah karyawan memiliki hak hukum atas sebuah suara dalam
menetapkan kebijakkan perusahaan. Pekerja memilih perwakilan mereka untuk
dewan pengawasan dari pengusaha, ada wakil yang direkrut pekerja untuk pekerja
tingkat manajemen puncak. Di AS kebijakan sdm seperti upah dan tunjangan
ditentukan perusahaan.

254
3. Serikat Uni Eropa
Tahun 1990-an negara bekas Komunitas Eropa(EC) ditentukan menjadi
sebuah pasar bersama untuk barang,jasa,modal dan tenaga kerja yang disebut Uni
Eropa. Tarif barang bergerak lintas perbatasan dari satu negara EU ke negara lain
hilang,kini karyawan merasa bebas bergerak antar pekerjaan di negara-negara EU.
Mata uang tunggal Euro makin mengaburkan sebagian besar perbedaan dan
menggantikan mata uang lokal dari banyak negara anggotanya pada awal 2002.
Tambahan proses artisipatif seprti codetermination ditemukan dalam
beberapa negara EU ,hukum EU saat ini meminta perusahaan multinasional
berkonsultasi dengan para pekerja mengenai tindakan perusahaan seperti
pemberhentian masal.
Namun perbebedaan upah ,jam kerja mingguan di negara EU dan juga
perbedaan jam maksimum tetap ada. Kontrak pekerjaan merupakan perbedaan
lainya. Banyak posisi AS ,korespondensi tertulis biasanya dibatasi hingga surat
singkat menyebutkan tanggal,jabatan pekerjaan,dan kompensasi awal orang yang
baru bekerja. Banyak persyaratan beragam negara EU ,seperti di inggris harus
menulis pernyataan rinci,termasuk tingkat pembayaran,tanggal mulai kerja,jam
kerja,hak libur,tempat kerja,peraturan disiplin,dan prosedur keluhan. Sedang di
Jerman sebaliknya,di Italia sama seperti Jerman yaitu hanya menulis kontrak
tertulis. Peningkatan koordinasi EU bertahap akan mengurangi perbedaan,namun
perbedaan budaya tetap ada dan akan diterjemahkan menjadi perbedaan dalam gaya
dan praktik manajemen. Perbedaan demikian dapat menekan hubungan antara
personalia kantor pusat dan cabang atau membuat manajer kurang efektif bekerja di
luar negeri di banding di negara sendiri. Karenanya perusahaan mengambil resiko
mendapatkan masalah operasional di luar negeri kecuali mengambil langkah-
langkah khusus untuk menyeleksi,melatih,dan memberi kompensasi karyawan serta
pengemban tugas mereka.

255
E. Perbedaan Dan Persamaan Dalam Praktik-Praktik Sumber Daya
Manusia
Negara-negara memiliki perbedaan budaya,sistem hukum politik,dan
ekonomi,tidak mengherankan praktik-praktik Sumber Daya Manusia cenderung
berbeda antar negara-negara.
1. Prosedur Seleksi Personel
Pengusaha di seluruh dunia cenderung menggunakan kriteria dan metode
yang sama untuk menyeleksi karyawan. Di AS,yaitu memberikan wawancara
personel,kemampuan seseorang dalam melakukan persyaratan teknik,dan
membuktikan pengalam kerja dalam pekerjaan yang sama. Kemudian dengan Ujian
Karyawan,Ujian Karyawan adalah satu dati tiga praktik seleksi di RRC,Indonesia
,dan Korea.
2. Tujuan Penilaian Kerja
Penggunaan hasil penilaian kerja oleh pengusaha cenderung lebih
bervariasinya negara yang berbeda. Misal,pengusaha di Taiwan, AS, Kanada
memeringkat untuk menentukan pembayaran sebagai salah satu dari tiga alasan
menilai kinerja,tujian tersebut tidak penting di Korea dan Meksiko. Di AS
,Taiwan,dan Australia menekankan penggunaan nilai untuk menghasilkan informasi
mengenai kinerja karyawan,sementara di Meksiko dan Rrc tujuan ini di prioritas
bawah. Untuk mengenali bawahan adalah tujuan utama penilaian di Jepang dan
Meksiko.
3. Praktik-Praktik Pelatihan Dan Pengembangan
Tujuan dari program pelatihan dan pengembangan biasanya terdapat lebih
banyak kesamaan daripada perbedaan antar negara. Khususnya pengusaha
dimanapun memeringkat untuk meningkatkan kemampuan teknis sebagai tujuan
utama pelatihan bagi para karyawan. Alasan utama memberikan pelatihan
cenderung sama tanpa memandang negara,jumlah pelatihan yang diberikan

256
perusahaan berbeda secara substansial dari satu negara ke negara lain, contoh biaya
yang dikeluarkan untuk pelatihan per karyawan bervariasi dari yang terendah $241
di Asia(kecuali Jepang),$359 di Jepang, dan $724 di AS. Total jam pelatihan
karyawan yang tersedia per tahun bervariasi dari 26 jam di Asia samapi lebih dari
49 jam di Eropa. Di sisi lain pengusaha di dunia konsisten dalam metode
penyampaian pelatihan. Pelatihan dalam kelas mempresentasikan bagian terbesar
dari waktu pelatihan di seluruh negara dan wilayah.
4. Penggunaan Intensif Pembayaran
Tujuan berkenaan dengan pemanfaatan intensif finansial berupakan hal
berlawanan dengan intuisi. Penekanan pada pembayaran kinerja di AS, dan RRC
,orang lebih menduga para manajer AS yang lebih menekankan intensif daripada
RRC. Berdasar survei intensif hanya memainkan peran moderat dalam paket
pembayaran AS. Di RRC,Jepang,Taiwan intensif memerankan peran relatif penting.
Pemilik usaha kecil tidak kebal terhadap perbedaan global seperti ini.
5. Bagaimana Mengimplementasikan Sumber Daya Manusia Global
Perbedaan budaya dalam praktik Sumber Daya Manusia di dunia beralasan
dengan adanya pertanyaan” realistiskah perusahaan mencoba menerapkan sistem
Sumber Daya Manusia terstandarisasi sebagian besar fasilitasnya di dunia?” dari
hasil studi menjawab “ya”,,menunjukan pengusaha harus menunda para manajer
lokal pada beberapa maslah spesifik. Fakta bahwa baru-baru ini terdapat perbedaan
penting yang disarankan ,hal terpenting adalah tahu bagaimana menciptakan dan
menerapkan sistem Sumber Daya Manusia global.
Dalam studi ini,peneliti mewawancarai personek sdm dari 6 perusahaan
global(Agilent,Dow,IBM,Motorola,Procter&Gamble,dan Shel Oil Co). Kesimpulan
mereka bahwa para pengusaha yang sukses menerapkan sistem Sumber Daya
Manusia global mengaplikasikan berbagai praktik Sumber Daya Manusia
internasional terbaik dalam melakukannya. Membuat mereka mampu menciptakan

257
sistem sdm global yang dapat diterima,yang dikembangkan secara lebih efektif,dan
para staf Sumber Daya Manusia dapat menerapkannya secara lebih efektif.

6. Membuat Sistem Sumber Daya Manusia Global Lebih Dapat Diterima

Pertama,para pengusaha terikat 3 praktik terbaik,pada akhirnya sistem
Sumber Daya Manusia global yang dikembangkan diterima para manajer lokal di
dunia.
a. Ingat bahwa sistem global lebih diterima di organisasi yang benar-
benar global. Perusahaan-perusahaan dan manajer berfikir bahwa
mereka memiliki ruang lingkup dan perspektif global,dan sebagian besar
fungsi-fungsi dan operasi unit mereka benar-benar berbasis global.
Contoh , organisasi yang benar-benar global mensyaratka para manajer
bekerja dalam tim global,mengidentifikasi dan merekrut serta
menempatkan karyawan secara global.
b. Menyelidiki intimidasi terhadap defernsiasi dan tentukan legitimasi
mereka. Para manajer Sumber Daya Manusia berupaya untuk
menstandarisasi seleksi, pelatihan, penilaian, kompensasi,atau praktik-
praktik Sumber Daya Manusia lain di seluruh dunia akan selalu
menemui resistensi dari para manajer yeng menolak. Penggunaan kata
“menyelidiki” tidak berarti memaksakan sistem yang sudah sesuai lokal.
Menilai secra hati-hati budaya lokal atau perbedaan-perbedaan mungkin
melemahkan sisitem baru tersebut. Miliki pengetahuan masalah hukum
setempat dan kemampuan tampil beda saat diperlukan, kemudian unjuk
pasar dengan yang baru.
c. Cobalah bekerja dalam konteks perusahaan yang kuat. Budaya
perusahaan ynag kuat membantupemanfaatan wewenang menolak
perbedaan geografis. Menciptakan budaya perusahaan yang kuat

258
 menemukan bahwa lebih mudah mencapai kesepakatan antar karyawan
dengan jarak jauh saat tiba waktunya menerapkan praktik-praktik yang
terstandarisasi di seluruh dunia. Contoh,Procter dan Gamble memiliki
budaya perusahaan kuat karena cara merekrut,menyeleksi,melatih, dan
memberi penghargaan pada mereka para manajernya memimiliki
kesadaran kuat terhadap nilai bersama. Memilik i kesepakatan global
memudahkan perusahaan mengembangkan dan menerapkan praktik-
praktik sdm yang terstandarisasi seluruh dunia.
7. Mengembangkan Sistem Sumber Daya Manusia Global Yang Lebih
Efektif
Sama juga,Peneliti telah menemukan perusahaan-perusahaan terkait pada
beberapa praktik pengembangan sisitem sdm yang efektif di dunia.
a. Membentuk jaringan sdm global. Manajer sdm perusahaan diseluruh
dunia harus merasa bahwa tidak hanya para manajer sdm lokal,tapi
merupakan satu bagian kesuluruhan yang lebih besar dinamakan jaringan
Sumber Daya Manusia global perusahaan. Pada kenyataan peneliti
menemukan dalam pengembangan sistem Sumber Daya Manusia
global,faktor terpenting untuk mencapai keberhasilan adalah
menciptakan infrastruktur rekaan di seluruh dunia yang digunakan untuk
mendukung,membeli,mengorganisasikan kegiatan setempat untuk
membantu lebih memahami sisitem mereka sendiri serta tantangan yang
dihadapi. Memperlakukan manajer lokal sebagai rekanan setara bukan
pelengkap.
b. Ingat bahwa lebih penting menstandarisasikan hasil akhir dan
kompetensi daripada metode tertentu. Contoh,mempertimbangkan
pelamar,peneliti menyimpulkan meskipun perusahaan-perusahaan dapat
berupaya melakukan standarisasi perangkat secara global ,point

259
 pentingnya adalah menstandarisaikan apa yang dinilai tapi jadi fleksibel
bagaimana hal itu dinilai.

8. Menerapkan Sistem Sumber Daya Manusia Global

Sesungguhnya menerapkan sistem Sumber Daya Manusia global,beberapa
praktik-praktik terbaik membantu memastikan implementasi lebih efektif.
a. Ingat,”Anda tidak dapat cukup mengomunikasikan”. Contoh,kebutuhan
untuk kontak tetap dengan para pembuat keputusan di tiap negara,juga
dengan orang-orang yang menerapkan dan menggunakan sistem tersebut.
b. Dedikasikan sumber daya yang memadai untuk upaya-upaya Sumber Daya
Manusia global. Contoh, jangan mengharapkan kantor Sumber Daya
Manusia setempat dengan tiba-tiba menerapkan prosedur analisis pekerjaan
baru kecuali kantor pusat memberikan sumber daya yang memadai unuk
kegiatan-kegiatan tambahan.

F. Penyusunan Staf Organisasi Global

Penyusunan staf organisasi global pengusaha adalah inti dari Sumber Daya
Manusia Internasional. Proses ini meliputi pengidentifikasian dan penyeleksian
orang-orang yang akan mengisi posisi tersebut diluar negeri, dan kemudian
menempatkan mereka di posisi –posisi itu.

1. Penyusunan staf internasional : Dari Nagara Asal atau Local

Multinational company/MNC menggunakan beberapa jenis manajer
internasional. Lokal adalah warganegara dari negara tempat mereka bekerja.
Ekspatriat adalah bukan warganegara dari negara dimana mereka bekerja.
Kewarganegaran negara asal adalah warganegara dari negara dimana perusahaan
multinasional memiliki kantor pusatnya. Kewarganegaraan ketiga adalah

260
warganegara dari sebuah negara selain dari negara asal. Sebagai contoh, seorang
eksekutif Inggris yang bekerja dicabang Tokyo dari sebuah bank multinasional AS.
Ekspatriat masih mewakili minoritas dari manajer multinasional. Jadi sebagian
besar posisi manajerial diisi oleh orang lokal dari pada ekspatriat baik dalam operasi
kantor pusat atau cabang luar negeri.
Terdapat beberapa alasan tergantung pada manajer lokal untuk mengisi
peringkat manajemen cabang luar negeri pada perusahaan. Banyak orang yang tidak
ingin bekerja di negara asing, dan biaya menggunakan ekspatriat biasanya jauh
lebih besar daripada biaya yang menggunakan pekerja [Link] lokal mungin
memandang perusahaan multinasional sebagai” warga negara yang lebih baik” jika
mereka menggunakan bakat manajemen lokal, dan beberapa pemerintahan bahwa
menekannkan “nativasi” dari manajemen lokal. Mungkin terdapat ketakutan akan
ekspatriat , yang mengetahui bahwa mereka ditempatkann kecabang luar negri
hanya beberapa tahun, dapat ter;alu menekankan proyek jangka pendek dari pada
tugas jangka panjang. Alasan utama menggunakan ekspatriat adalah kompetensi
teknis, maksudnya pengusaha sering tidak dapat menemukan kandidat lokal yang
memiliki kualifikasi teknis yang dibutuhkan. Perusahaan multinasional juga
memandang keberhasilan tugas di luar negeri sebagai sebuah langkah yang perlu
dalam mengembangkan para manajer puncak.

2. Offshoring/SubKontrak
Offshoring/SubKontrak-menugaskan karyawan lokal luar negeri untuk
melakukan pekerjaan-pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan
domestik negaranya-yang tumbuh dengan pesat.
Pekerjaan offshoring sangat kontroversial. Terdapat pro dan kontra dalam
pekerjaan ini, tetapi tidak ada keraguan bahwa offshoring adalah masalah yang
harus dihadapi oleh para manajer Sumber Daya Manusia. Satu hal, offshoring

261
cenderung menjadi kegiatan yang menggantung pada Sumber Daya Manusia secara
khusus. Terutama saat perusahaan membuka cabang diluar negeri sehingga mereka
harus mengembangkan pasar yang baru atau membuka fasilitas manufaktur yang
baru untuk melayani pasar-pasar lokal. Offshoring hampir seluruhnya melibatkan
Sumber Daya [Link] hal yang harus dilakukan dengan hati-hati oleh manajer
Sumber Daya Manusia ketika melakukan offshoring adalah bahwa menemukan kota
diluar negeri yang memberikan tenaga kerja yang murah dengan kompetensi yang
tinggi secara teknis adalah salah satu tugas yang menentukan keberhasilan
offshoring. Hal lainnya, adalah manajer Sumber Daya Manusia harus memastikan
adanya stuktur manajemen dan pengawasan yang berjalan dengan baik untuk
mengelola para pekerja, dan semua karyawan tersebut mendapatkan penyaringan
dan pelatihan yang mereka butuhkan. Selanjutnya, dengan adanya jarak yang jauh,
manajer Sumber Daya Manusia harus memastikan bahwa kebijakan kompensasi dan
kondisi kerja yang memuaskan. Akhirnya. Offshoring adalah industri yang tumbuh
dengan cepat, dan semua karyawan lokal ini adalah bagian dari talenta bergerak
yang dapat dengan mudah berpindah pada pengusaha lainnya.

3. Nilai-nilai kebijakan penyusunan staf internasional

Dalam perusahaan yang dijalankan secara etnosentris, sikap yang berlaku
adalah sikap negara asal, gaya manajemen, pengetahuan, kriteria evaluasi dan para
manajer adalah superior terhadap apapun yang mungkin ditawarkan oleh negara
setempat. Dalam perusahaan polisentris, terdapat keyakinan bahwa hanya para
manajer negara setempat yang benar-benar dapat memahami budaya dan perilaku
pasar negara setempat, makanya cabang luar negeri harus dikelola oleh orang lokal.
Dan dalam perusahaan geosentris,terdapat keyakinan bahwa seluruh staf manajemen
harus dipindahkan berdasarkan basis global,berdasarkan asumsi bahwa manajer
terbaik untuk posisi tertentu dimana saja bisa jadi ada, dimana saja dari sekian

262
banyak negara sempat perusahaan dapat menjalankan kegiatannya. Maksudnya
dalam penyusunan staf geosentril, mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci
diseluruh organisasi,dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini membantu
membangun budaya yang lebih kuat dan lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai
diantara seluruh tim manajemen global.
4. Mengapa Penugasan Internasional Gagal
Penugasan internasional adalah inti dari Sumber Daya Manusia
internasional, dalam penugasan internasional terdapat kegagalan yang disebabkan
oleh :
a. Faktor kepribadian
Dalam studi atas 143 karyawan ekspatriat,orang-orang yang ekstrovert,
menyenangkan , dan stabil secara emosional memiliki kemungkinan
lebih kecil untuk berhenti lebih awal.
Dalam sebuah studi, para manajer dari perusahaan Eropa hanya
menekankan pada ketidak mampuan pasangan manajer untuk
menyesuaikan diri sebagai alasan gagalnya penugasan ekspatriat. Studi
lainnya juga menekankan pengaruh pasangan yang tidak puas pada
penugasan internasional.
Seperti yang dikatakan seorang pakar : “Proses pemilihan adalah cacat
secara fundamental … Penugasan ekspatriat jarang gagal karena orang
itu tidak dapat menyesuaikan diri dengan tuntutan teknis pekerjaan itu.
Seleksi ekspatriat dilakukan oleh manajer lini berdasarkan pada
kompetensi teknis. Mereka gagal karena masalah keluarga dan pribadi
dan kurangnya keterampilan budaya yang belum menjadi bagian dari
proses tersebut.”
b. Tekanan keluarga :Seperti ketidakmampuan pasangannya menyesuaikan
diri, masalah keluarga lainnya ,

263
 c. Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri
d. Ketidakmatangan pribadi atau emosional manajer
e. Ketidakmanpuan manajer itu menyesuaikan diri
f. dan Ketidakmampuan untuk mengahadapi tanggung jawab luar negeri
yang lebih besar.
g. Ada langkah yang dapat diambil oleh pengusaha dalam mengurangi
kegagalan dalam penugasan dengan memberikan ulasan realistis tentang
apa yang harus diharapkan, penyaringan yang teliti,meningkatkan
orientasi, dan paket tunjangan yang lebih baik merupakan solusi yang
jelas.
5. Melakukan seleksi manajer internasional
Proses yang digunakan perusahan untuk menyeleksi para manajer bagi
operasi mereka baik domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan.
Dalam penugasan, kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan keterampilan
teknis untuk melakukan pekerjaan, dan kecerdasan serta keterampilan untuk
menjadi seorang manajer yang berhasil.
6. Penyaringan kemampuan beradaptasi
Proses yang bertujuan untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang
ditugaskan (dan pasangannya) dalam menangani perpindahan keluar negeri.
a. Faktor-faktor Penting Orang Ditugaskan Secara Internasional :
1. Pengetahuan dan Motivasi Pekerjaan
a. Kemampuan manajerial
b. Kemampuan organisasi
c. Imajinasi
d. Kreativitas
e. Keterampilan administratif
f. Kewaspadaan

264
 g. Tanggung jawab
h. Ketekunan
i. Inisiatif dan energi
j. Motivasi yang tinggi
k. Terus terang
l. Keyakinan dalam misis dan pekerjaan
m. Kekerasan hati
2. Keterampilan Berhubungan
a. Rasa hormat
b. Sopan santun dan kebijaksanaan
c. Memperlihatkan rasa hormat
d. Kebaikan hati
e. Empati
f. Tidak berprasangka
g. Integritas
h. Keyakinan diri
3. Fleksibilitas/Kemampuan Beradaptasi
a. Panjang akal
b. Kemampuan menghadapi tekanan
c. Fleksibilitas
d. Kestabilan emosional
e. Kesediaan untuk berubah
f. Toleran kepada ambiguitas
g. Kemampuan beradaptasi
h. Mandiri
i. Dapat diandalkan
j. Peka secara politis

265
 k. Citra diri yang positif
4. Keterbukaan Budaya Luar
a. Keragaman minat luar
b. Minat dalam budaya asing
c. Keterbukaan
d. Pengetahuan bahasa dan ekstrovet
e. Pengalaman luar negeri
5. Situasi Keluarga
a. Kemampuanberadaptasidaripasangan dan keluarga
b. Pendapatpositifpasangan
c. Kesediaanpasanganuntuktinggal di luarnegeri
d. Pernikahan yang stabil

G. Melatih Dan Mempertahankan Karyawan Internasional

1. Mengorientasikan dan melatih karyawan pada penugasan internasional.
Memberikan orientasi dan latihan yang dibutuhkan untuk keberhasilan diluar
negeri dengan memberikan pelatihan khusus.
Dalam pelatihan khusus terdapat pendekatan 4 langkah yaitu:
a. Berfokus pada dampak perbedaan budaya
b. Mempunyai tujuan untuk membuat para partisipan memahami
bagaimana sikap (baik positif atau negatif) terbentuk dan sebagaimana
hal itu mempengaruhi perilaku.
c. Memberikan pengetahuan faktual tentang negara tujuan
d. Meningkatkan ketrampilan seperti bahasa dan ketrampilan penyesuaian
dan adaptasi.
e. Diluar kebutuhan pelatihan khusus ini,para manajer luar negeri terus
membutuhkan pelatihan dan pengembangan tradisional. Misalnya ,di

266
 IBM pengembangan meliputi penugasan rotasi yang mengizinkan
manajer luar negeri untuk berkembang secara profesional. Sebagai
tambahan untuk mengembangkan ketrampilan para manajer ini, aktivitas
pengembangan manajemen internasional juga dapat memberi dampak
yang lebih terlihat pada para manajer dan perusahaan mereka. Sebagai
contoh, penugasan rotasi dapat membantu para manajer membentuk
ikatan dengan para kolega mereka diseluruh dunia,dan mereka dapat
menggunakan kontak tersebut untuk membuat keputusan dibuat secara
lebih tepat guna. Seperti mengikuti aktivitas seminar secara periodik
.mereka juga dapat membantu memberikan konsistensi tujuan yang dapat
meningkatkan pengendalian,dengan membangunsekumpulan nilai,
standar,dan budaya perusahaan menyatu.
Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat.
Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya sebelum
keberangkatan, justru semakin banyak perusahaan yang memberikan
pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan
awal sebuah penugasan ke luar negeri. Yang kedua, para pengusaha
menggunakan para manajer yang kembali sebagai sumber untuk
menuai”penetapan pikiran global” dari staf mereka di kantor pusat.
2. Kompensasi internasional
Semua masalah tentang kompensasi internasional memberikan banyak
permasalahan yang rumit. Di satu isi, terdapat logika dalam
mempertahankan skala penggajian dan kebijakan perusahaan sehingga dapat
mengurangi resiko anggapan ketidakadilan,dan secara dramatis
menyederhanakan pekerjaan menelusuri taraf upah yang berbeda di setiap
negara.
Bentuk pendekatan yang menjadi dasar dalam kompensasi adalah :

267
 a. Pendekatan neraca : pendekatan yang paling umum untuk membuat
rumusan pembayaran ekspatriat adalah dengan menyamakan daya beli
lintas negara, sebuah teknik yang dikenal dengan pendekatan neraca.
b. Intensif , pembayaran ini berbasis kinerja sebagai insentif untuk
membuat ekspatriat menerima dan tinggal dalam penugasan
internasional. Premi pelayanan luar negeri adalah pembayaran keuangan
bagi dan diatas pembayaran pokok biasa, dan biasanya berkisar antara
10% dan 30% dari pembayaran pokok. Meski demikian ,bahwa karena
manajer cenderung mendapatkan premi ini dengan kenaikan yang kecil
dari pembayaran pokok mereka, sangatlah mudah untuk salah
menafsirkan hal ini sebagai”kenaikan gaji” biasa, dan kemudian menjadi
membingungkan saat premi itu diberhentikan sekembalinya ekspatriat
tersebut. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat
untuk kondisi kehidupan dan pekerjaan yang amat sukar dibeberapa
lokasi luar negeri tertentu. Biasanya pengusaha membayarkan ini secara
bertahap (dengan setiap pembayaran gaji) , jadi sangatlah penting untuk
menjelaskan bahwa ini bukan kenaikan permanen. Premi mobilitas
biasanya merupakan pembayaran satu kali dalam jumlah besar untuk
memberikan penghargaan kepada karyawan karena pindah dari satu
penugasan ke penugasan lain.

H. Penilaian Kinerja Para Manajer Internasional

Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai kinerja seorang ekspatriat. Salah
satunya, pertanyaan tentang siapa yang sebernarnya menilai ekspatriat itu adalah hal
yang krusial. Tentu saja, manajemen lokal harus mendapatkan input , tetapi
perbedaan budaya disini dapat membuat penyimpangan [Link], para atasan
dinegara setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat di negara lain

268
dengan agak negatif jika mereka merasabahwa pembuatan keputusan partisipatif
yang dibuat manajer itu tidak pantas secar kultural. Disisi lain, para manajer kantor
pusat mungkin sangat diluar jangkauan sehingga mereka tidak dapat memberikan
penilaian yang sah,karena mereka tidak menyadari situasi yang dihadapi oleh para
manajer lokal. Hal serupa, prosedurnya mungkin mengukur ekspatriat dengan
kriteria obyektif seperti keuntungan pangsa pasar, tetapi kejadian lokal dapat
mempengaruhi kinerja manajer itu sambil tetap” tidak terlihat” oleh staf kantor
pusat.
Usulan untuk memperbaiki proses penilainan ekspatriat termasuk:
1. Menentukan level kesulitan penugasan
2. Memberikan bobot yang lebih besar terhadap penilaian manajer itu dilokasi
daripada terhadap persepsi manajer tentang kinerja karyawan dinegara
sendiri yang jauh
3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian tertulis secara
aktual,mintalah ia untuk menggunakan saran dari mantan ekspatriat yang
pernah di lokasi luar negeri yang sama.
4. Hubungan pekerja internasional
5. Perusahaan yang membuka cabang di luar negeri akan menemukan
perbedaan yang mencolok dalam praktik hubungan pekerja antar negara dan
daerah di dunia. Hal ini penting mengingat serikat pekerja sebagai sebuah
bagian dari orang orang yang mendapat upah dan gaji.
Masalah hubungan kerja diberbagai negara dipengaruhi oleh:
a. Sentralisasi
b. Struktur serikat pekerja
c. Organisasi pengusaha
d. Pengakuan serikat pekerja
e. Keamananserikat pekerja

269
 f. Isi dan lingkup kesepakatan
g. Penanganan keluhan
h. Pemogokan
i. Partisipasi pekerja
Terorisme,Keamanan dan Sumber Daya Manusia Global
Meningkatkan ancaman terorisme mempengaruhi kegiatan Sumber Daya
Manusia domestik dan luar negeri. Secara domestik, misalnya bukti anekdot
menyarankan bahwa hukum dan prosedu federal antiteroris yang baru
mempengaruhi kemampuan pengusaha mengimpor dan mengekspor tenaga kerja.
Para pengusaha juga menghadapi resistenti yang lebih besar dari pada
ekspatriat prospektif. Lebih banyak lagi yang menolak untuk menerima pengiriman
ke luar negeri dan membawa keluarga ke luar negeri, dan mereka menolak ini
menuntut kompensasi yang lebih besar. Dan untuk para karyawan serta fasilitas
mereka di luar negeri,pengusaha harus menetapkan rencana-rencana keamanan yang
lebih komprehensif,termasuk misalnya, rencana evakuasi untuk keamanan
karyawan,jika hal itu menjadi sesuatu yang penting.
Melakukan Ukuran Perlindungan Para pengusaha melakukannya dalam
beragam cara. Salah satunya dengan Tim Krisis. Banyak pengusaha memang butuh
pelayanan dari tim krisis seperti ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan
bahwa elemen kriminal telah menculik atau menyandera salah satu dari ekspatriat
mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuatu yang membahayakan kecuali
jika tuntutan dibayarkan.
Melakukan Ukuran Perlindungan : pengusaha melakukannya dalam beragam
cara. Cara menggendalikan dengan Tim Krisis, banyak pengusaha memang butuh
pelayanan dari tim krisis. Lalu mereka dapat meminta bantuan tim manajemen krisis
ini, misalnya ketika mereka menerima peringatan bahwa elemen kriminal telah

270
menculik atau menyandera salah satu ekspariat mereka, atau mengancam seseorang
dengan sesuatu yang membahayakan kecuali jika tuntutan dibayarkan.
Asuransi Penculikan dan Uang Tebusan (Kidnapping and Ransomi/K & R).
Memperkerjakan tim krisis dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi
semua perusahaan kecuali perusahaan besar, jadi sebagian besar pengusaha dengan
banyak karyawannya di luar negeri membeli asuransi penculikan dan uang tebusan.
Satu atau dari beberapa kejadian dapat menyebabkan pembayaran dibawah
kebijakan seperti ini. Salah satu yang jelas adalah ancaman(perlakuan yang
membahayakan jasmani) dan penyanderaan(menahan karyawan tanpa tuntutan uang
tebusan). Kejadian yang menyebabkan pembayaran lainyya termasuk ancaman
untuk proprti atau produk kecuali pengusaha membayar jumlah tertentu.
Asuransi itu sendiri umumnya mencangkup beberapa biaya yang berkaitan
dengan penculikan,pemaksaan yang bertentangan dengan hukum,atau upaya-upaya
ancaman.
Menjaga para pelaku bisnis dari kejahatan dalam perjalan mereka adalah
kekhususannya,tapi saran disini termasuk:
a. Memberikan pelatihan umum kepada ekspatriat tentang perjalan, hidup
diluar negeri ,dan tempat yang akan meeka tuju,sehingga mereka lebih
terorientasi saat tiba disana.
b. Beritahukan mereka agar tidak menarik perhatian bahwa mereka adalah
orang asing
c. Mintalah para pelancong untuk tiba dibandara sedekat mungkin dengan
waktu keberangkatan dan menunggu diarea yang jauh dari arus jalan utama
dimana mereka tidak dapat diamati dengan mudah
d. Perlengkapi mobil dan rumah ekspatriat dengan sistem keamanan yang
memadai

271
 e. Beri tahukan karyawan untuk tidak membuat rutinitas waktu kedatangan dan
keberangkatan mereka dan juga mengambil rute perjalanan yang berbeda
saat berangkat dan pulang dari pekerjaan
f. Berikan karyawan tentang kabar mengenai permasalahan kejahatan lainnya
dengan secara teratur memeriksa , semisal, lembar informasi layanan saran
perjalanan dan konduler Departemen Luar Negeri. Situs ini memberikan
informasi terbaru tentang kemungkinan ancaman dihampir setiap negara di
dunia.
g. Sarankan karyawan agar tetap terpecaya diri sepanjang waktu: bahasa tubuh
dapat menarik perhatian pelaku kejahatan,dan orang-orang yang sering
terlihat seperti korban kejahatan.

I. Latihan Soal
1. Uraikan tentang pertumbuhan bisnis internasional dan apa pengaruhnya
terhadap bisnis local.
2. Uraikan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam persiapan pengembangan
sumber daya manusia lokal.
3. Jelaskan mengapa konvensasi berpengaruh terhadap kelangsungan keejahteraan
karyawan.
4. Uraikan tantangan-tantangan yang dihadapi oleh sumber daya manusia lokal
ketika menghadapi sumber daya manusia bisnis internasional.
5. Uraikan faktor-faktor yang mempengaruhi perbedaan antara Negara terhadap
manajemen sumber daya manusia.
6. Uraikan persamaan dan perbedaan dalam praktek sumber daya manusia.
7. Saudara jelaskan apa yang dimaksud dengan penyususan staf internasional.

272
Bab – 12
KARIR

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menjelaskan tentang pengertian karir, sistem karir, manfaat serta
sistem karir.
2. Menguraikan tentang perencanaan karir atau aktivitas perencanaan
karir.
3. Menjelaskan tentang PT. Unilever Indonesia Tbk.
4. Mengurikan tentang perencanaan karir pada PT. Unilever Indonesia.
5. Menjelaskan tentang analisis kinerja pada PT. Unilever Indonesia
Tbk.

273
 BAB XII
KARIR

A. Pengertian Karir

Banyak orang berpendapat bahwa karir merupakan promosi dalam suatu

organisasi. Ditinjau dari satu perspektif bahwa karir adalah urutan-urutan posisi
yang diduduki selama masa hidupnya dalam bekerja. Meskipun begitu, kalau
ditinjau dari perspektif lain karir terdiri dari perubahan-perubahan nilai, sikap, dan
motivasi yang terjadi karena seseorang beranjak berubah menjadi semakin tua, dan
ini sering dikenal dengan karir yang subjektif.
Kedua perspektif tersebut, baik yang objektif maupun yang subjektif
terfokus pada individunya. Keduanya menganggap bahwa orang memiliki beberapa
tingkat pengendalian terhadap nasib mereka sehingga mereka dapat memanipulasi
peluang agar memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karir
mereka. Perspektif tersebut jauh lebih menganggap bahwa aktivitas-aktivitas
sumber daya manusia haruslah mengenal tahap karir dan membantu para karyawan
dengan tugas-tugas pengembangan yang mereka hadapi pada setiap tahap karir.
Berikut ini beberapa pengertian karir menurut para ahli:
Simamora (2001:505) karir adalah “ Urutan aktifitas-aktifitas yang berkaitan
dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi seseorang selama
rentang hidup orang tersebut”.
Ekaningrum (2002 : 256) Karir tidak lagi diartikan sebagai adanya
penghargaan institusional dengan meningkatkan kedudukan dalam hirarki formal
yang sudah ditetapkan dalam organisasi. Dalam paradigma tradisional,
pengembangan karir sering dianggap sinonim dengan persiapan untuk mobilitas

274
ke jenjang lebih tinggi, sehingga karir akan mendukung efektifitas individu dan
organisasi dalam mencapai tujuannya.
DaliLS (2002:277) Karir merupakan suatu proses yang sengaja diciptakan
perusahaan untuk membantu karyawan agar membantu partisipasi ditempat kerja.
Ekaningrum (2002:258) Karir digunakan untuk menjelaskan orang-orang
pada masing-masing peran atau status. Karir adalah semua jabatan (pekerjaan) yang
mempunyai tanggung jawab individu.
Dapat disimpulkan bahwa karir adalah suatu rangkaian atau pekerjaan yang
dicapai seseorang dalam kurun waktu tertentu yang berkaitan dengan sikap,
nilai, perilaku dan motivasi dalam individu.

B. Sistem Karir
Perencanaan karier karyawan yang baik tentu membutuhkan sistem yang
baik pula. Banyak manfaat yang bisa diambil oleh perusahaan maupun karyawan
dari sistem karier yang baik.
Salah satu unsur penting dalam manajemen SDM adalah perencanaan karier
karyawan. Perencanaan karier karyawan adalah suatu proses yang bertujuan agar
karier tenaga kerja dapat dikembangkan sesuai dengan bakat dan kemampuannya
sehingga bisa berfungsi dengan baik dan optimal bagi perusahaan.
Program pembinaan karier yang kurang baik dapat menimbulkan keresahan
dalam organisasi. Karyawan akan merasa tidak aman, merasa diperlakukan secara
tidak jujur, karyawan juga merasa tidak diberi kesempatan yang sama untuk
mengembangkan seluruh potensinya untuk kepentingan perusahaan. Selanjutnya
karyawan akan merasa kurang puas dengan kebijakan-kebijakan perusahaan,
sehingga pada akhirnya akan berdampak negatif pada efektifitas dan efesiensi
perusahaan.

275
 Berbagai kondisi yang bertentangan dengan kebijakan hubungan perusahaan
dengan karyawan serta tujuan dan kebijakan pembinaan tersebut, perlu dihindarkan
demi tercapainya misi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

C. Manfaat Sistem Karir

Dalam manajemen Sumber Daya Manusia, perencanaan karier adalah
termasuk sebagai bagian program pembinaan tenaga kerja. Tujuan kegiatan
pembinaan ini adalah untuk memelihara karyawan dengan cara
mengembangkannya, sesuai dengan kompetensi, bakat, dan kemampuannya agar
bisa berfungsi dengan baik dan optimal bagi perusahaan.
Fungsi pembinaan ini biasanya merupakan tanggung jawab langsung dari
para pimpinan perusahaan. Dan bilamana diterapkan dengan baik, akan dapat
membangkitkan gairah kerja dan memberikan kepuasan kerja di kalangan
karyawan, yang pada akhirnya juga akan memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Sebagai pembina, seorang manajer harus bertanggung jawab untuk mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan bawahannya sehingga bawahan menjadi lebih baik
dan terampil, lebih tinggi kualifikasinya dan diharapkan suatu saat kelak dapat
menggantikan posisi manajer serta membantu pengembangan perusahaan.
Bagi karyawan maupun perusahaan, sistem karier dapat memberikan
manfaat bagi keduanya. Manfaat tersebut diantaranya :
a. Bagi Karyawan :
1. Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilannya,
2. Mengetahui jalur pengembangan karier karyawan dalam organisasi,
3. Mendapat pelatihan yang sesuai dengan arah pengembangan kariernya.
4. Bagi Perusahaan :
5. Mengendalikan tingkat keluar masuk pegawai (turn over rate),
6. Membantu terlaksananya program kaderisasi,

276
 7. Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat tenaga
kerja, Mengetahui sejak awal tenaga kerja yang kurang/tidak terampil, juga
tenaga kerja yang tidak produktif sehingga dapat diambil tindakan segera

D. Proses Karir
Karier adalah proses. Ada cara dan jalur untuk mengembangkannya.
Perusahaan-perusahaan berkualitas selalu berupaya menciptakan jenjang karier yang
sesuai dengan kapasitas, kualitas dan dedikasi karyawan demi kontribusi dan
prestasi kerja yang prima.
Proses karier adalah suatu proses yang sengaja diciptakan perusahaan untuk
membantu karyawan agar lebih meningkatkan karier. Karier adalah bagian yang
penting dan akan berubah secara terus menerus terjadi dalam perjalanan dan
kehidupan karyawan yang bekerja.
Proses karier, suatu kerangka yang dibangun dalam upaya membantu
karyawan, seperti
a. Menggambarkan secara jelas keahlian, nilai, tujuan karier serta kebutuhan
untuk pengembangan.
b. Merencanakan untuk mencapai tujuan karier
c. Secara continue mengevaluasi. Merevisi dan meningkatkan rancangan.
Dengan demikian membuka hubungan komunikasi antara karyawan dengan
manajemen atau perusahaan merupakan tujuan utama proses karier. Tentunya untuk
mencapai proses karier yang baik kita perlu memperhatikan prinsip - prinsip :

Karyawan bertangung jawab terhadap kariernya sendiri :

a. Keahlian karyawan didasarkan pada usaha perjuangannya sendiri

b. Perencanaan karier dibuat secara sadar dan sukarela
c. Menggunakan Continuos Improvement untuk menumbuhkan pribadinya

277
 d. Sukses dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri
Intinya proses karier adalah suatu proses kemitraan interaksi dalam tahapan
dan kerja sama antara mitra-mitra perusahaan, yaitu : perusahaan atau manajemen,
atasan langsung dan karyawan sendiri. Masing-masing mitra mengharapkan hasil
atau perolehan yang jelas manfaatnya bagi karyawan dapat meningkatkan
pertumbuhan karier. Semua perusahaan merupakan perangkat dan sumber yang
berpartisipasi aktif dalam proses karier dan pengembangannya.
Perangkat karier dapat disiapkan dan direncanakan melalui suatu wadah
lembaga pelatihan. Sukses karier sangat dipengaruhi oleh dua aspek, pertama
kemampuan dan kemauan untuk melihat jauh ke depan. Hal itu bisa berupa tujuan
yang kualitatif maupun kuantitatif, bisa berupa hal material maupun nonmaterial.
Kedua, adalah keuletan dari individu tersebut dan juga berdoa kepada Tuhan Yang
Maha Esa, serta perbuatan-perbuatan baik pada orang lain sehingga selalu
memperoleh kesempatan yang baik.

E. Perencanaan Karir
1. Perencanaan Sistem karir
Proses perancangan sistem karier diawali dengan perancangan jalur karier
kemudian dilanjutkan dengan perancangan program kaderisasi.
b. Perancangan jalur karier
Jalur karier adalah jalur yang menghubungkan satu posisi dengan posisi
yang lain. Secara visual , jalur karier menunjukkan keterkaitan antara satu jabatan
dengan jabatan lainnya. Jalur karier dikaitkan berdasarkan jabatan yang dimiliki
posisi. Artinya, jalur karier mengarahkan karier pegawai berdasarkan urutan
jabatan, profesi serta posisi dengan pertimbangan kemiripan, kesesuaian, dan
keterkaitan “task and requirement” pada posisi serta hierarki jabatan .

278
 Proses yang paling rumit pada tahap perencanaan jalur karier adalah proses
menentukan posisi yang serupa dan mencari posisi yang memiliki kemiripan,
kesesuaian , dan keterkaitan sehingga sampai terbentuk jalur karier .
c. Perancangan Program Kaderisasi
Program kaderisasi dirumuskan setelah rancangan jalur karier terbentuk.
Melalui program kaderisasi, jika dalam organisasi terdapat jabatan kosong yang
perlu diisi maka dapat diketahui karyawan-karyawan yang sesuai untuk menempati
jabatan tersebut. Dari sudut pandang karyawan, program kaderisasi dapat
memberikan keterangan mengenai kemungkinan promosi ataupun mutasi yang
dapat dialami oleh seorang karyawan. Dengan adanya keterangan tersebut
perusahaan dapat mempersiapkan karyawan yang bersangkutan agar siap dan
memiliki kualifikasi individu yang sesuai dengan jabatan yang baru, sehingga
perpindahan-perpindahan karyawan dapat dilakukan tanpa mengurangi efektivitas
organisasi .
Perancangan program kaderisasi yang dilakukan dalam pekerjaan selalu
difokuskan pada perumusan kualifikasi yang dipersyaratkan pada setiap posisi atau
jabatan dalam dalam organisasi. Untuk keperluan program kaderisasi ini, rumusan
kualifikasi posisi dirancang sedemikian rupa sehingga mampu membedakan posisi
dalam arah vertikal maupun horizontal. Dalam arah vertikal, berarti persyaratan
jabatan pada suatu posisi dapat diperbandingkan dengan posisi pada level yang lebih
rendah atau lebih tinggi. Dalam arah horizontal, berarti persyaratan jabatan pada
posisi dapat diperbandingkan dengan posisi lain pada level jabatan yang sama.
2. Perspektif Organisasi dalam Perencanaan Karir
Perspektif organisasi dalam perencanaan karir meliputi:
a. Mengidentifikasikan kebutuhan staffing organisasi di masa mendatang,
b. Rencana jenjang karier,
c. Mengukur potensi individual dan kebutuhan pelatihan,

279
 d. Mencocokkan kebutuhan organisasi dengan kemampuan individual,
e. Mengaudit dan mengembangkan sistem karier untuk organisasi
3. Aktivitas Perencanaan Karir
Perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama, yaitu perencanaan karir
organisasional (organizational career planning) dan perencanaan karir individual
(individual career planning). Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan
kebutuhan sumber daya manusia dan sejumlah aktivitas karir, dan lebih menitik
beratkan pada jenjang atau jalur karir. Kebutuhan sumber daya manusia merupakan
komponen penting dari proses perencanaan sumber daya manusia, sedangkan jalur
karir merupakan perangkat yang mengaitkan keluarga pekerja di dalam organisasi.
Perencanaan karir individual berbeda secara filosofis dan prosedural dari
perencanaan karir organisasional. Jenis perencanaan karir ini terfokus pada individu
dan keinginan, keahlian, dan hasrat mereka. Dan paling penting, perencanaan karir
individu meliputi latihan diagnostik dan prosedur untuk membantu orang tersebut
menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini
meliputi suatu “pengecekan realitas” untuk membantu individu menuju suatu
identifikasi yang bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan
memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan.
Karir individual dan organisasional tidaklah terpisah dan tidak berbeda.
Seorang karyawan yang rencana-rencana karir individualnya tidak dapat diikuti di
dalam organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut kemungkinan akan
meninggalkan perusahaan. Oleh karenanya, organisasi perlu membantu karyawan
dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan
mereka. Jalur karir (career path) adalah suatu line progresi yang fleksibel, di mana
seseorang karyawan bergerak sepanjang menjadi pegawai dalam sebuah perusahaan.
Pengembangan karir (career development) adalah pendekatan formal yang diambil
organisasi guna memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman

280
yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan. Perencanaan dan pengembangan karir
menguntungkan individu dan organisasi.
Disamping penilaian diri, seorang karyawan hendaknya juga membuat
penilaian dalam kesempatan ini dengan menanyakan hal-hal sebagai berikut:
a. Apa prospek untuk promosi atau transfer dari pekerjaan saya saat ini?
b. Berapa persentase karyawan yang mencapai suatu tingkat target tertentu di
dalam organisasi ini?
c. Bagaimana kisaran gaji untuk berbagai jenjang jabatan?
d. Di mana pertumbuhan yang paling cepat dan kesempatan promosi paling
bagus di dalam organisasi?
e. Jika saya menemukan kebuntuan, jalur karir apa saja kira-kira yang tersedia
di dalam organisasi?
Berikut ini beberapa aktivitas perencanaan karir:
1. Berbagai tanggung jawab karyawan:
a. Menilai sendiri kemampuan, minat, dan nilai-nilai.
b. Menganalisis opsi-opsi karir.
c. Memutuskan kebutuhan dan tujuan.
d. Mengkomunikasikan preferensi pengembangan kepada manajer.
e. Merencanakan bersama manajer mengenai rencana-rencana tindakan yang
disepakati oleh kedua belah pihak.
f. Mengikuti rencana yang telah disepakati.
2. Berbagai tanggung jawab manajer:
a. Bertindak sebagai katalisator, membuat karyawan peka terhadap proses
perencanaan pengembangan.
b. Menilai realisme tujuan-tujuan yang dinyatakan oleh karyawan dan
kebutuhan-kebutuhan pengembangan yang dirasakan.

281
 c. Memberikan nasihat kepada karyawan dan mengembangkan sebuah
rencana yang saling disepakati.
d. Menindak-lanjuti dan menyempurnakan rencana-rencana karyawan
bilamana sesuai dengan visi dan misi.
3. Berbagai tanggung jawab organisasi:
a. Memberikan sebuah model perencanaan karir, sumber daya, konseling,
dan informasi yang dibutuhkan untuk perencanaan karir individu.
b. Memberikan pelatihan dalam rencana pengembangan karir kepada
manajer dan karyawan serta konseling karir kepada para manajer.
c. Memberikan program-program pelatihan keahlian dan peluang-peluang
pengalaman pengembangan dalam pekerjaan.
4. Pengembangan Karir
Pengembangan karir (career development) adalah suatu kondisi yang
menunjukkan adanya peningkatan jenjang atau status seseorang dalam
pekerjaannya Hal –hal yang mendorong seseorang memilih pengembangan karir
sebagai wirausaha, dapat diketahui melalui penilaian kepribadian khususnya
pengalaman dan latar belakangnya. Sumitro (2001 : 272) Pengalaman, seperti
yang dapat dilihat dari biografi seseorang, bermanfaat untuk melihat
keterampilan, dan kompentensi untuk meningkatkan kewirausahaan,
pengembangan nilai-nilai kewirausahaan, dan mendorong untuk mencetuskan ide-
ide kewirausahaan.
Pendapat lain mengemukakan bahwa pengembangan karier seharusnya tidak
hanya tergantung pada usaha-usaha individu saja, karena hal itu tidak selalu sesuai
dengan kepentingan organisasi ( Handoko:2000 ). Sebagai contoh, karyawan
mungkin meminta berhenti dan pindah ke perusahaan lain atau karyawan tidak acuh
terhadap kesempatan-kesempatan karier mereka dan kebutuhan staffing organisasi .

282
 Jadi, dapat disimpulkan bahwa pengembangan karier adalah peningkatan-
peningkatan pribadi yang dilakukan untuk mencapai suatu rencana. Kegagalan
banyak orang dalam meningkatkan karier disebabkan karena mereka tidak
memerhatikan konsep dasar perencanaan kariernya. Mereka tidak menyadari bahwa
sasaran karier dapat menjadi batu loncatan dalam mencapai sukses yang lebih besar.
5. Hubungan Pengembangan Karir dengan Prestasi Kerja
Pengembangan karier berkaitan dengan penyusunan jalur karier yang
merupakan urutan posisi jabatan yang mungkin diduduki oleh seorang pegawai
mulai dari tingkat terendah hingga tingkatan teratas dalam struktur organisasi (
Soetjipto:2002 ).
Terdapat dua macam jalur pengembangan karier, yaitu:
Pertama, jalur karier tradisional dimana urutannya merupakan kombinasi dan
pergerakan vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan) serta horizontal
(transfer atau perpindahan ke jabatan yang memiliki tingkatan yang sama).
Kedua, jalur karier inovatif karena urutannya merupakan kombinasi
pergerakan vertikal ke atas, vertikal ke bawah (demosi atau penurunan jabatan) serta
horizontal. Jika tujuannya sebagai penghargaan atas prestasi kerja sumber daya
manusia, maka jalur karier tradisional merupakan pilihan yang tepat. Adapun
kebijakan pengembangan karier bertujuan untuk memberikan pengalaman dan
kesempatan yang baik kepada sumber daya manusianya sebelum sampai ke posisi
puncak, maka jalur inovatif yang patut untuk diterapkan.
Siagian (1995) menekankan bahwa meskipun bagian pengelola sumber daya
manusia dapat turut berperan dalam kegiatan pengembangan karier seseorang,
namun pada hakekatnya yang paling bertanggungjawab atas hal tersebut adalah
orang ( pegawai ) itu sendiri. Inilah yang menjadi salah satu prinsip pengembangan
karier yang sangat fundamental .

283
 Dalam proses pengembangan karier terdapat tujuh hal penting yang perlu
diperhatikan, yaitu:
1. Prestasi kerja yang memuaskan
Pangkal tolak pengembangan karier seseorang adalah prestasi kerjanya
melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya . Tanpa prestasi kerja yang
memuaskan, sukar bagi seorang pegawai untuk diusulkan oleh atasannya
untuk dipertimbangkan sebagai seseorang yang layak mendapat promosi
jabatan.
2. Pengenalan oleh pihak lain
Pengenalan yang dimaksud dalam poin ini adalah bahwa berbagai pihak
yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang untuk
dipromosikan, seperti atasan langsung dan pimpinan personalia mengetahui
kemampuan dan prestasi kerja pegawai yang ingin merealisasikan rencana
kerjanya.
3. Kesetian pada organisasi
Kesetiaan terhadap organisasi dapat dibuktikan dengan berkarya dalam
organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama. Harus diakui
bahwa mengenai kesetiaan organisasional ini dapat menempatkan
seseorang pada situasi yang dilematik. Di satu pihak, ia harus
membuktikan kesetiannya kepada organisasi agar tersedia kesempatan
baginya untuk meniti karier secara mantap. Akan tetapi di pihak lain , sukar
bagi seseorang untuk menolak tawaran dari organisasi lain apabila
pekerjaan tersebut membuka kesempatan yang lebih luas baginya untuk
berkarya secara lebih produktif.
4. Pemanfaatan sponsor
Pengalaman menunjukkan bahwa pengembangan karier seseorang sering
berlangsung dengan lebih mulus apabila ada orang lain dalam organisasi

284
 yang dengan berbagai cara dan jalur bersedia memberikan nasihat
kepadanya dalam usaha meniti karier .
5. Dukungan para bawahan
Bagi mereka yang sudah menduduki posisi manajerial tertentu dan
mempunyai rencana karier yang ingin diwujudkan. Dukungan para
bawahan tersebut dapat beraneka ragam bentuknya, akan tetapi semuanya
berkisar pada usaha menyukseskan tugas manajer yang bersangkutan.
6. Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh
Tanggung jawab dalam pengembangan karier sebenarnya terletak di tangan
masing-masing pegawai. Artinya, pertumbuhan karier tersebut bergantung
pada kemauan seseorang dalam memanfaatkan berbagai kesempatan,
misalnya keikutsertaan dalam program pelatihan, pendidikan di luar jam
kerja dan lain sebagainya.
7. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri
Dalam banyak hal, berhenti atas kemauan dan permintaan sendiri mungkin
pula merupakan salah satu cara terbaik untuk mewujudkan rencana karier
seseorang. Artinya, bukan hal yang mustahil bahwa dalam suatu organisasi
jenjang karier yang mungkin dinaiki demikian terbatas sehingga jalan yang
dilalui cukup sulit. Oleh karena itu, pihak manajemen perusahaan juga
perlu memperhatikan karyawan dalam hal pengembangan karier .
Berbicara tentang karier dalam kehidupan organisasional artinya berbicara
mengenai keseluruhan pekerjaan yang dilakukan serta jabatan yang dipangku oleh
seseorang selama masa kerja. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa proses
pengembangan karier sangat dipengaruhi oleh prestasi kerja yang telah dicapai oleh
seorang pegawai. Dengan prestasi kerja yang baik, maka peluang seorang pegawai
dalam mengembangkan kariernya akan semakin mudah. Dengan kata lain, prestasi

285
kerja merupakan salah satu syarat penting dalam proses pengembangan karier dalam
dunia kerja .

F. Mengenai PT. Unilever Indonesia, Tbk

Unilever merupakan sebuah perusahaan multinasional yang memproduksi
barang konsumen yang bermarkas di Rotterdam, Belanda. Perusahaan ini didirikan tahun 1930
memproduksi makanan, minuman, pembersih, dan konsumen pribadi. Beberapa
merek terkenal milik Unilever adalah: Rinso, Sunsilk, Dove dan Clear.
Di Indonesia, Unilever bergerak dalam bidang produksi sabun, deterjen,
margarin, minyak sayur dan makanan yang terbuat dari susu, es krim, makanan dan
minuman dari teh dan produk-produk kosmetik.
Unilever Indonesia didirikan pada 5 Desember 1933 sebagai Zeepfabrieken
[Link]. Pada 22 Juli 1980, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever
Indonesia dan pada 30 Juni 1997, nama perusahaan diubah menjadi PT Unilever
Indonesia, Tbk. Unilever Indonesia mendaftarkan 15% dari sahamnya di Bursa Efek
Jakarta dan Bursa Efek Surabaya pada tahun 1981.
Sejak berdiri sampai dengan saat ini PT. Unilever Indonesia, Tbk (ULI)
menunjukkan perkembangan usaha yang pesat dilihat dari skala usaha dan hasil
[Link] satu kunci sukses ULI terletak pada strategi pengembangan Sumber
Daya Manusianya, yaitu penerapan program indonesianisasi
[Link] program ini membawa hasil yaitu diangkatnya Sri
Urip Simeon sebagai Presiden Direktur ULI, dengan jabatan ini Sri Urip Simeon
merupakan wanita yang paling senior dalam jajaran pimpinan Unilever di seluruh
[Link] diketahui bahwa Sri Urip Simeon telah mengabdikan dirinya dan
berkarier di ULI selama 25 tahun.
Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia berorientasi pada tujuan dan
kebutuhan bisnis di masa kini dan yang akan datang, yang berarti harus selalu

286
menyesuaikan diri dan mengantisipasi setiap terjadinya perubahan-perubahan
lingkungan bisnis dalam menghadapi era perdagangan bebas, pengaruh globalisasi
dan perkembangan teknologi sistem informasi yang sangat cepat.
Prestasi Unilever sebagai perusahaan yang menganggap Sumber Daya
Manusia paling berharga atau penting dalam suatu organisasi, adalah diraihnya
penghargaan dari Japanese Institute of Productive Maintenance yaitu untuk
pelaksanaan TPM (Total Productive Maintenance), di samping itu juga diperoleh
penilaian oleh dunia usaha sebagai salah satu dari 20 perusahaan terbaik dunia.
Unilever merupakan sebuah perusahaan multinasional, berarti Unilever
memiliki pasar yang berbeda-beda karakter di tiap-tiap negara. Hal ini
mengharuskan Unilever untuk memahami kebutuhan pelanggannya di pasar tiap
negara yang berbeda. Unilever tidak selalu bisa menawarkan produk yang sama di pasar
berbeda. Banyaknya bauran produk dari Unilever, keragaman produk ini
menunjukkan bahwa Unilever ingin memenuhi kebutuhan konsumen yang beragam
pula. Dengan produk-produk yang menyentuh kebutuhan sehari-hari, Unilever
mencoba menawarkan produknya sebagai orientasi pemenuhan kebutuhan konsumen sehari-
hari.
Unilever menggunakan riset pasar, sebelum menciptakan dan meluncurkan
suatu produk. Melalui riset yang tepat, sebuah perusahaan akan mampu memenuhi
kebutuhan pasar yang telah dibidik, bahkan mampu menjadi market leader. Itulah
mengapa Unilever selalu berhasil di pasar berbagai negara yang berbeda.
Visi dan misi ULI adalah:
1. Visi
“Untuk meraih rasa cinta dan penghargaan dari Indonesia dengan menyentuh
kehidupan setiap orang Indonesia setiap harinya”
2. Misi
a. Kami bekerja untuk menciptakan masa depan yang lebih baik setiap hari.

287
 b. Kami membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih
menikmati hidup melalui brand dan layanan yang baik bagi mereka dan
orang lain.
c. Kami menginspirasi masyarakat untuk melakukan langkah kecil setiap
harinya yang bila digabungkan bisa mewujudkan perubahan besar bagi
dunia.
d. Kami senantiasa mengembangkan cara baru dalam berbisnis yang
memungkinkan kami tumbuh dua kali lipat sambil mengurangi dampak
terhadap lingkungan.
3. Struktur Perusahaan Unilever :
a. Direksi, adalah seorang yang ditunjuk untuk memimpin Unilever Indonesia
b. Dewan Komisaris, adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan
pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan Terbatas
(PT)
c. Komite Audit, membantu Dewan Komisaris dalam menjalankan fungsi
kepengawasannya dengan melaksanakan kajian atas integritas laporan
keuangan Uniliver Indonesia.
d. Komite Nominasi dan Remunerasi, bertanggung jawab untuk menelaah dan
merumuskan rekomendasi paket remunerasi Dewan Komisaris dan Direksi
serta merencanakan pencalonan dan nominasi calon yang akan diusulkan
sebagai anggota Dewan Komisaris, Direksi atau anggota berbagai Komite
lainnya.

a. Perencanaan Karir PT Unilever Indonesia, Tbk

PT. Unilever Indonesia, Tbk membuat banyak orang ingin sekali bergabung
dengan perusahaan besar ini. Mereka membayangkan betapa kesejahteraan
dijanjikan oleh PT Uniliver kepada para pekerjanya. Hal itu dikarenakan PT

288
Uniliver memang tidak main-main dalam memilih pekerja yang akan berkarir di
perusahaannya dengan menggunakan sistem manajemen Sumber Daya Manusia
yang tepat.
Manajamen sumber daya manusia (MSDM) adalah suatu cara yang
dilakukan untuk mengatur peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien sehingga
dapat bersama-sama mencapai prestasi karir yang maksimal. Manajemen Sumber
Daya Manusia sengaja dibentuk untuk mengingatkan nilai tenaga kerja dalam
sebuah perusahaan yang merupakan manusia. Bukan hanya sekedar mesin yang
hanya bertugas melakukan segala tugas untuk perusahaan. Tetapi di sini, tenaga
kerja memiliki hak-hak yang diterima dan dinikmati. Manajemen Sumber Daya
Manusia di sini secara langsung akan mempengaruhi setiap sumber daya manusia
dalam sebuah perusahaan itu sendiri.
Sumber daya manusia sendiri dibagi menjadi dua macam berdasarkan fakta
kemampuan manusia dalam berfikir dan berinteraksi dengan lingkungan. Sumber
daya manusia yang pertama yaitu sumber daya fisik. Hal ini erat kaitannya dengan
kemampuan manusia mengolah energi yang dimiliki untuk melakukan suatu
pekerjaan. Yang kedua adalah sumber daya mental. Sebenarnya, sumber daya yang
kedua inilah yang sedikit memegang peranan penting dalam sumber daya manusia
di perusahaan. Kemampuan manusia dalam berfikir, menciptakan sebuah inovasi
sangat memberikan sumbangsih besar dalam kemajuan perusahaan.
Perencanaan fungsi Manajamen Sumber Daya Manusia PT Uniliver
Indonesia, Tbk adalah perusahaan yang terkenal dengan manajemen SDM nya yang
mumpuni. Bagaimana tidak, PT uniliver sangat mempertimbangkan setiap sumber
daya manusia yang akan berkarir bergabung bersama PT Unilever. Di sini terbukti
dengan setiap tahunnya PT Unilever sengaja merekrut orang-orang terbaik dari
berbagai perguruan tinggi terbaik.

289
 Tak hanya merekrut orang-orang terbaik dari berbagai perguruan tinggi
terbaik, PT Unilever juga memiliki program manajemen Sumber Daya Manusia
sendiri yang disebut dengan program latihan kerja atau LATKER. Program latihan
kerja PT Uniliver sengaja dibentuk untuk meminimalisir tidak meratanya sumber
daya manusia dalam perusahaan.
Setelah PT Unilever berhasil merekrut beberapa orang yang akan berkarir
bersama Uniliver, orang-orang tersebut akan diberikan program latihan kerja.
Program latihan kerja yang dibentuk PT Uniliver dibagi dalam 2 kegiatan. Kegiatan
pertama adalah kegiatan menempatkan calon tenaga kerja pada tempat kerja yang
sebenarnya. Di tempat tersebut, calon tenaga kerja akan dilatih cara bekerja yang
benar langsung pada target tetapi dengan didampingi pembimbing yang sudah
sangat kompeten. Kegiatan kedua yaitu ceramah seperti perkuliahan mengenai seluk
beluk berkarir di PT Unilever.
Seleksi tenaga kerja untuk mencari sumber daya terbaik yang dilakukan PT
Unilever ini terbukti membuat perusahaan mampu menilai secara keseluruhan mana
tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi. Keberhasilan program latihan kerja ini
juga dinilai dari bagaimana pembimbing menilai kemampuan adaptasi calon tenaga
kerja dalam mengikuti budaya bekerja di PT Unilever.
Pada intinya, teknik manajemen Sumber Daya Manusia PT Unilever terbagi
menjadi tiga hal yaitu:
a. Pengadaan yaitu proses rekrutmen dan orientasi seperti program latihan
kerja yang telah dijelaskan di atas.
b. Penggunaan yaitu proses sinkronisasi antara kemampuan sumberdaya
manusia dengan tugas apa yang akan menjadi tanggung jawabnya.
c. Pemeliharaan yaitu bagaimana PT Unilever menciptakan lingkungan
kerja yang nyaman sehingga karyawan juga dapat merasa puas bekerja
bersama PT Unilever.

290
 Keberhasilan PT Unilever dalam menomorsatukan manajemen Sumber Daya
Manusia terbukti dari berhasilnya PT Unilever meraih penghargaan dari Jepang
untuk pelaksana Pruduktive Total Maintenance dan berhasl terpilih sebagai salah
satu dari 20 perusahaan terbaik di Dunia. Kepedulian PT Uniliver terhadap sumber
daya manusia yang berkarir bersama di perusahaan Uniliver diatas dapat diberi
suatu apresiasi sendiri. maka dari itu, semakin banyak pulalah orang-orang terbaik
yang ingin berkarir di PT Uniliver.

b. Pengembangan Karir PT Unilever Indonesia, Tbk

Pertumbuhan dan perkembangan merupakan topik yang umum dibicarakan
dan menjadi perhatian utama di PT Unilever Indonesia, Tbk. Pandangan perusahaan
terhadap karyawan terwujud dalam visi perusahaan: “mengembangkan Sumber
Daya Manusia untuk pertumbuhan’. Agar perusahaan dapat terus tumbuh, karyawan
pun perlu terus dibina dan dikembangkan secara berkesinambungan. Harus
diupayakan terciptanya sinergi antara strategi perusahaan dan perkembangan
karyawan. Agar dapat mencapai hasil terbaik, strategi perusahaan harus berdasarkan
pada dinamika antara organisasi dan manusianya. Energi inilah yang
membangkitkan keunggulan perusahaan dalam menghadapi persaingan.
Bagi perusahaan, mengembangkan karyawan tidak cukup dengan mengasah
intelektualitas dan keahlian, melainkan juga mendekati secara emosional dengan
menyentuh hati mereka. Perusahaan menginginkan tim yang beranggotakan orang-
orang penuh energi yang berjuang untuk melampaui target bisnis dan melakukannya
semata-mata karena mereka mau sambil sekaligus menikmati proses dalam
mencapainya.
1. Keragaman
Perusahaan bangga dengan keragaman dalam organisasi, bukan saja dari segi
gender, melainkan juga aspek lain seperti suku, latar belakang sosioekonomi,

291
pendidikan, usia, agama dan jabatan sewaktu bergabung. perusahaan sadar akan
perlunya keragaman pikiran dan hati yang mandiri dan berbakat untuk membuka
potensi peluang bisnis. Hanya dengan cara inilah perusahaan dapat menciptakan
sinergi sejati dalam perusahaan untuk mencapai titik puncak. Melangkah ke depan,
kami akan terus merekrut, mempekerjakan, mengembangkan dan mempromosikan
karyawan berdasarkan kemampuan, kualifi kasi, hasil kerja dan potensi mereka.
2. Memupuk Kepemimpinan
Perusahaan menyadari bahwa aset yang paling penting adalah sumber daya
manusia yang tepat. Itulah sebabnya perusahaan menginvestasikan banyak waktu
dan tenaga untuk pengembangan karyawan. Pendekatan ini secara penuh mencakup
kebutuhan individu, tanggung jawab dan kinerja. Perusahaan mengidentifikasi
individu-individu dengan potensi dan hasil kerja terbaik, kemudian
mengembangkan mereka melalui penempatan di berbagai bidang kerja serta
pelatihan. Ada penekanan khusus bagi para manajer muda yang membutuhkan
program pembinaan yang sesuai. Melalui Leadership Growth Profile, perusahaan
menyusun rencana bagi program pengembangan mereka [Link]
mencapai tujuan, perusahaan terus meningkatkan standar untuk menghapus kinerja
yang buruk dan mendorong orang keluar dari “zona kemapanan”, agar mereka
tertantang dan berjuang untuk mencapai yang terbaik.
Melalui Senior Executive Development Programme, para manajer mendapat
pelatihan tentang cara-cara mengenali diri sendiri, motivasi, kepribadian, minat
kerja, serta cara belajar dan pembinaan yang sesuai untuk mereka. Melalui
masukan-masukan dari rekan lain, mereka juga belajar tentang kekuatan mereka
serta segi apa yang harus dikembangkan. Dengan mengenali diri secara lebih baik,
mereka akan terbantu dalam meraih sukses baik dari segi profesi maupun pribadi.
Perusahaan meyakini bahwa investasi yang mereka tanamkan untuk
mengembangkan pemimpin masa depan telah membuahkan hasil, sebagaimana

292
tercermin dari proses suksesi yang mulus pada beberapa anggota direksi. Adanya
persamaan keyakinan yang diwariskan dari satu anggota direksi ke anggota lain
telah memastikan bahwa aspirasi perusahaan akan senantiasa diteruskan oleh
generasi yang lebih muda.
3. Membangun Budaya Wirausaha
Untuk meraih sukses, semua karyawan perusahaan harus berpikir dan
bertindak seperti wiraswastawan, yakni terfokus, kreatif dan bermotivasi melakukan
tindakan. Perusahaan menginginkan mereka mempunyai rasa memiliki yang tinggi
terhadap perusahaan ini dan selalu bergairah untuk mewujudkan pikiran serta ide-
ide unik ke dalam tindakan nyata. Dengan menyelenggarakan program seperti
Enterprise Award yang memberi kebebasan pada tiap karyawan untuk melahirkan
ide kreatif dan cara kerja baru, karyawan didorong untuk mengasah dan
mewujudkan kreativitasnya. “Semangat Wirausaha” ini terbukti menjadi motor
penggerak yang kuat bagi tekad perusahaan untuk berkembang.
4. Blue Umbrella – Prinsip Bisnis Unilever
Walaupun perusahaan telah memiliki Prinsip Bisnis Unilever yang
merupakan pedoman etika bisnis, perusahaan sepenuhnya sadar bahwa harus ada
keseragaman pemahaman agar prinsip ini dapat dijalankan dengan benar.
Perusahaan terus mencari cara yang kreatif dan mengena untuk mengkomunikasikan
serta berbagi dalam memecahkan kasus-kasus dimana intepretasi terhadap prinsip
itu mungkin berlainan. Termasuk juga penggunaan teater dimana karyawan dapat
memerankan beberapa segmen dengan harapan mereka dapat memahami prinsip
dengan lebih nyata. Dengan demikian, mereka terdorong untuk mempelajari dan
mengembangkan pemahaman tentang pentingnya prinsip itu.
5. Kepemimpinan – Menjalankan Nilai-nilai
Selama ini, Unilever Indonesia telah sukses dalam menjalani berbagai
perubahan. Hal ini dimungkinkan oleh proses transformasi pribadi yang juga

293
dialami oleh karyawan perusahaan. Perubahan hanya mungkin dilakukan karena
pihak manajemen pun bersedia bekerja berlandaskan nilai-nilai yang disepakati
bersama. Langkah ini berbuah sukses karena nilai dan perilaku tersebut juga
ditularkan ke seluruh perusahaan. Setiap orang harus mengenal dan bangga terhadap
nilai-nilai tersebut, dan yang terpenting, menjalankannya. Untuk itu, nilai-nilai
tersebut secara terus menerus dikomunikasikan melalui poster, kartu dan artikel-
artikel, dan didukung dengan serangkaian pemberian penghargaan bagi mereka
yang dipandang pantas menjadi teladan. Di dalam acara-acara besar yang diadakan
perusahaan, pihak perusahaan selalu mengambil kesempatan untuk mengetengahkan
salah satu nilai dan mengkomunikasikannya secara kreatif kepada karyawan.
Perusahaan mendorong semua manajer untuk membangun rasa memiliki
terhadap rencana pertumbuhan perusahaan, menjadikannya agenda pribadi dan terus
menjalankan nilai-nilai dengan menjadi teladan bagi orang lain. Dengan cara ini,
mereka berkembang sebagai individu, dan selanjutnya sebagai bagian dari keluarga
yang lebih besar, mereka akan mengembangkan perusahaan ini sendiri.

c. Analisa Kinerja PT Unilever Indonesia, Tbk

Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara keseluruhan
pada tanggal 31 Desember 2012 mencapai 6.447 karyawan. Hal ini naik dari tahun
2013 yang berjumlah 6.719 karyawan. Hal ini tentu saja bukan jumlah yang sedikit
dalam ukuran sebuah perusahaan. Jumlah karyawan yang banyak ini tentu saja
membutuhkan perhatian ekstra dari perusahaan Unilever tersebut dalam
mengembangkan dan melatih para Sumber Daya Manusianya.
Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan
gaji yang lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing-masing
karyawan. Unilever memiliki sistem reward yang sangat fair. Ini bercermin dari
sistem reward yang diberikan kepada orang-orang yang memberikan kontribusi

294
terbaiknya bagi perusahaan. Sementara orang yang underperformed (low-
performer) akan memperoleh reward yang juga rendah. Sistem ini membuat setiap
manajer di Unilever berusaha memberikan performa terbaiknya untuk mencapai
target perusahaan.
Proses performance management di Unilever berawal dari rapat Senior
Group Directors (SGD). Dalam rapat ini dibahas proyeksi kinerja selama setahun ke
depan, ditambah key performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya akan dibawa ke
perusahaan masing-masing, yang selanjutnya diturunkan lagi ke kepala divisi,
selanjutnya ke kepala dan terakhir ke manajer. Kepada para kepala divisi ini, kepala
departemen dan manajer akan diberikan individual performance plan yang harus
dicapai plus KPI-nya. Tak hanya diberi target, karyawan juga rutin diberi coaching
dan konseling antara atasan dan bawahan. Setelah memasuki masa penilaian,
karyawan bersangkutan bisa menyanggah hasil penilaian atasan jika dirasa tidak
sesuai. Semua hal tersebut memiliki form yang lengkap dan tersusun rapi.
Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin
(Future Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever
Development Program. Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang
tinggi juga membuat Unilever dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem
remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan mampu
memacu karyawan untuk maju dan berkembang.
Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning
programme yang komprehensif serta terus memupuk learning culture di perusahaan
yang mendorong orang untuk dapat belajar berbagai hal di setiap kesempatan, baik
melalui sesi-sesi resmi maupun tidak resmi dimana karyawan dapat saling sharing
pengetahuan, pengalaman, kisah sukses maupun kegagalan untuk pembelajaran
rekan-rekannya. Untuk mendorong work-life balance, Unilever menyediakan

295
berbagai sarana seperti fasilitas gym, klub olahraga untuk karyawan, nursery
room, daycare centremenjelang Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-lain.
Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri
serta mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan
mempertahankan Sumber Daya Manusia yang handal dan berkualitas, yang
berperan utama dalam pengembangan bisnis. Setiap tahun manajemen Unilever
Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan dengan
target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.
Dalam mengatasi permasalahan Sumber Daya Manusia dalam bidang
pelatihan ini perusahaan unilever secara umum telah menyiapkan modul training
yang berjumlah 2.188 modul yang telah dinaikan dari tahun sebelumnya yang
berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi peningkatan jumlah pelatih
internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan peningkatan jumlah
aktivitas training mencapai 12,705 training.
Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills,
leadership skills, professional skills, dan sharing session. Dari masing-masing
program pelatihan tersebut masih memuat beberapa program didalamnya secara
mendetail dan khusus untuk membimbing dan melatih para karyawan untuk dapat
mengembangkan keahlian dan untuk menyemangati para karyawan agar lebih
termotivasi kembali didalam melakukan pekerjaannya. Perusahaan ini juga
menggunakan lebih banyak media yang bersifat interaktif seperti Facebook, Twitter,
dan Safety Portal di intranet Unilever Indonesia guna menjalin dialog dua-arah
tentang berbagai masalah berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Hal ini
dilakukan oleh PT unilever guna menjaga keselamatan dan kesehatan para
karyawannya yang dianggap paling penting.
a. General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan keahlian
secara umum yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan PT.

296
 Unilever. Selain itu general skill ini juga digunakan untuk melatih
danmemberikan training kepada seluruh karyawan perusahaan PT unilever
Indonesia dalam mempraktekan keahlian umum mereka yang berkaitan
dengan pekerjaan di perusahaan ini.
b. Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian atau
kemampuan kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan dilatih oleh
perusahaan PT unilever kepada para karyawannya agar memiliki tanggung
jawab dan sikap sebagai seorang pemmpin sehingga dapat ikut mengarahkan
dan mengoperasikan perusahaan sebagai layaknya pemimpin dalam masing-
masing bidang pekerjaan mereka dalam perusahaan ini tanpa harus
menunggu perintah dan bergantung dengan orang lain.
c. Professional skills merupakan kemampuan individu yang menunjukan
kemampuan profesionalnya dalam melaksanakan tanggung jawab
pekerjaannya didalam perusahaan PT unilever. Perusahaan memberikan
pelatihan ini agar seluruh karyawan perusahaan PT unilever dapat bekerja
dan bertindak secara professional didalam menjalankan bidang
pekerjaannya.
d. Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan dikumpulkan
dan berbagi mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan pegawai yang
berkaitan dengan pekerjaan mereka di perusahaan. Selain itu, para pemimpin
atau psikolog perusahaan juga dapat memberikan motivasi dan penyemangat
mereka pada sesi ini untuk ikut membangkitkan gairah serta semagat para
karyawan dalam bekerja. Hal ini tentu saja penting untuk dilakukan
mengingat semangat dan motivasi merupakan hal pokok yang menjadi dasar
seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan.
Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut
serta dalam mengembangkan karir para karyawannya baik secara langsung maupun

297
tidak langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja
akan menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih
tinggi bagi para karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai
perusahaan yang ingin meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi
kemajuan perusahaan juga.
Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini
memiliki misi tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan nol.
Jadi perusahaan ini tak kenal kompromi dalam mendukung dan memfasilitasi
kesehatan dan karyawan di seluruh operasional perusahaan dengan cara memupuk
budaya perilaku aman dikalangan karyawan dan mitra usaha. Semakin
berkembangnya perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja juga akan meningkat.
Oleh karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja menjadi semakin penting dalam
aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari perusahaan. Selama tiga tahun terakhir,
melalui kampanye keselamatan ‘From zero to Hero’ perusahaan ini telah
meningkatkan kesadaran karyawan dalam menjaga keselamatan diri sendiri maupun
orang-orang lain di sekitar mereka.
Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE (Behaviour-
Based-Safety), sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku aman/
safety behavior dalam diri karyawan. Jadi pada intinya, program ini, yang mengacu
pada program Behavioural Safety Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan
perusahaan untuk mengetahui risiko pekerjaan mereka; dan untuk selalu berperilaku
aman untuk menghindari risiko atau bahaya, baik untuk diri mereka sendiri maupun
orang-orang lain di sekitar mereka. Program BESAFE meliputi pelatihan bagi
semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga jajaran Direksi.

G. Latihan Soal
1. Uraikan tentang defenisi karir, sistem karir, manfaat karir dan proses karir.

298
2. Uraikan prinsip-prinsip yang harus diperhatikan dalam perencanan karir.
3. Uraikan apa yang saudara ketahui tentang perspektif organisasi dalam
perencanaan karir.
4. Uraikan aktivitas perencanaan karir individual dan organisasi berikan contoh.
5. Uraikan pengaruh pergembangan karir dalam prestasi kerja.
6. Uraikan hal-hal yang harus diperhatikan dalam pengembangan karir.
7. Uraikan siklus perencanaan karir pada PT. Unilever Tbk
8. Uraikan apa yang saudara ketahui tentang keragaman memupuk kepemimpinan
membangun budaya wirausaha.
9. Uraikan bagaimana sistem analisa kinerja yang dilakukan oleh PT. Unilever
Tbk.
10. Saudara jelaskan apa yang dimaksud dengan Unilever memiliki learning
programme.
11. Uraikan dengan jelas tentang Blue Umbrella dan menjalin nilai-nilai.

299
Bab – 13
FUNGSI KEPEMIMPINAN DALAM
ISLAM

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Mendefenisikan tentang pengertian kepemimpinan
2. Menjelaskan tentang gaya kepemimpinan
3. Menguraikan tentang pilar-pilar kepemimpinan
4. Menguriakn tentang kemampuan strategi
5. Menjelaskan tentang kemampuan interpersonal

300
 BAB XIII

FUNGSI KEPEMIMPINAN DALAM ISLAM

A. Defenisi Kepemimpin
Kepemimpinan merupakan proses pemberian pengaruh yang tidak memaksa.
Pemimpin mempunyai pengikut yang secara sukarela melakukan tugas-tugasnya dengan
keahlian dan intelektualnya sebagai sumber kekuasaan. Kekuasaan tersebut digunakan
untuk memelihara fleksibilitas dan memperkenalkan perubahan. Mereka cenderung
menyukai perubahan dan menganggap konflik adalah wajar, bahkan harus ada. Bagi pemimpin,
kegagalan adalah hal yang biasa dan merupakan konsekuensi dari proses belajar. Apabila merasa
gagal dia harus belajar dan berani mengakui kegagalannya. Pemimpin yang baik, tidak hanya
mengakui kegagalan yang dia lakukan tetapi dia berusaha keras untuk memperbaiki kegagalan
yang pernah dilakukannya. Pemimpin yang berhasil selalu berpikir, berorientasi, dan
mengambil keputusan untuk jangka panjang dan bertangung jawab. Mereka tidak
akan memerintah dan mengendalikan pengikut, melainkan mengajak untuk
melakukan yang terbaik, memberikan arahan dan kebebasan berkreasi pada
pengikutnya untuk mencapau tujuan bersama.

Kepemimpinan dalam pandangan Al-Quran bukan sekedar kontrak sosial antara sang
pemimpin dengan masyarakatnya, tetapi merupakan ikatan perjanjian antara dia
dengan Allah SWT. Sebab kepemimpinan melahirkan kekuasaan dan wewenang yang
gunanya semata-mata untuk memudahkan dalam menjalankan tanggung jawab melayani
rakyat. Semakin tinggi kekuasaan seseorang, hendaknya semakin meningkatkan
pelayanan kepada masyarakat. Bukan sebaliknya, digunakan sebagai peluang untuk
memperkaya diri, bertindak zalim dan sewenang-wenang. Balasan dan upah seorang

301
pemimpin sesungguhnya hanya dari Allah SWT di akhirat kelak, bukan kekayaan dan
kemewahan di dunia.

Pemimpin negara adalah faktor penting dalam kehidupan bernegara. Jika

pemimpin negara itu jujur, baik, cerdas dan amanah, niscaya rakyatnya akan
makmur. Sebaliknya jika pemimpinnya tidak jujur,korup, serta menzalimi rakyatnya,
niscaya rakyatnya akan [Link] karena itulah Islam memberikan pedoman dalam
memilih pemimpin yang baik. Dalam Al Qur an, Allah SWT memerintahkan ummat
Islam untuk memilih pemimpin yang baik dan beriman:

Artinya :

302
“Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu mengambil musuh-Kudan musuhmu
menjadi teman-teman setia yang kamu sampaikan kepada mereka (berita-berita
Muhammad), karena rasa kasih sayang; padahal sesungguhnya mereka telah ingkar
kepada kebenaran yang datang kepadamu, mereka mengusir Rasul dan (mengusir)
kamu karena kamu beriman kepada Allah, Tuhanmu. Jika kamu benar-benar keluar
untuk berjihad di jalan-Ku dan mencari keridhaan-Ku (janganlah kamu berbuat
demikian). Kamu memberitahukan secara rahasia (berita-berita Muhammad) kepada
mereka, karena rasa kasih sayang. Aku lebih mengetahui apa yang kamu sembunyikan dan apa
yang kamu nyatakan. Dan barangsiapa di antara kamu yang melakukannya, maka sesungguhnya
dia telah tersesat dari jalan yang lurus.”(QS. 60. Al-Mumtahanah : 1)

Pada prinsipnya menurut Islam setiap orang adalah pemimpin. Inisejalan

dengan fungsi dan peran manusia di muka bumi sebagai khalifahtullah, yang diberi tugas untuk
senantiasa mengabdi dan beribadah kepada-Nya seperti yang tercantum dalam (Q.S Al-
Baqarah : 30)

Artinya :

Ingatlah ketika Tuhanmu berfirman kepada para Malaikat: "Sesungguhnya Aku

hendak menjadikan seorang khalifah di muka bumi." Mereka berkata: "Mengapa

303
Engkau hendak menjadikan (khalifah) di bumiitu orang yang akan membuat
kerusakan padanya dan menumpahkandarah, padahal kami senantiasa
bertasbih dengan memuji Engkau danmensucikan Engkau?" Tuhan berfirman:
"Sesungguhnya Aku mengetahuiapa yang tidak kamu ketahui."

Dengan mengetahui hakikat kepemimpinan di dalam Islam sertakriteria dan

sifat-sifat apa saja yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin,maka kita wajib
untuk memilih pemimpin sesuai dengan petunjuk Al-Quran dan Hadits. Kaum
muslimin yang benar-benar beriman kepada Allah dan beriman kepada Rasulullah
SAW dilarang keras untuk memilih pemimpin yang tidak memiliki kepedulian
dengan urusan-urusan agama (akidahnya lemah) atau seseorang yang menjadikan
agama sebagai bahan permainan/kepentingan tertentu. Sebab pertanggung jawaban
atas pengangkatan seseorang pemimpin akan dikembalikan kepada siapa yang mengangkatnya
(masyarakat tersebut). Dengan kata lain masyarakat harus selektif dalam memilih
pemimpin dan hasil pilihan mereka adalah"cermin" siapa mereka. Hal ini sesuai dengan
hadits Nabi SAW yang berbunyi: "Sebagaimana keadaan kalian, demikian terangkat
pemimpin kalian”

Shihab (1996) menjelaskan bahwa islam menyebutkan kepemimpinan dengan berbagai

istilah atau nama, diantaranya Iamamah, Ri`ayah, Imarah, dan wilayah, yang semuanya itu pada
hakikatnya adalah amanah (tanggung jawab). Nabi SAW bersabda :

“ Apabila amanat disia- siakan, maka nantikanlah kehancurannya,: ketika ditanya

“Bagaimana menyia-nyiakannya?”Beliau menjawab“apabila wewenang
pengelolaan (kepemimpinan) diserahkan kepada orang yang tidak mampu.”

Kepemimpinan didalam islam adalah suatu hal yang inheren, serta merupakan salah satu
sub sistem dalam sistem islam yang mencakup pengaturan seluruh aspek kehidupan secara
prinsip. Islam mengatur niat, amal. tujuan sekaligus sumber kehidupan, otak manusia,

304
kemudian mengatur proses hidup, perilaku, dan tujuan hidup. Dalam islam seorang pemimpin dan
yang dipimpin harus mempunyai keberanian untuk menegakkan kebenaran yang dilaksanakan
melalui prinsip kepemimpinan, yaitu melaksanakan kewajiban kepemimpinan dengan penuh
tanggung jawab seorang pemimpin dan melaksanakan hak berpartisipasi bagi yang
dipimpin (Feisal, 1995). Sejak dini, hendaknya setiap manusia selalu menanamkan keyakinan
bahwa dirinya terlahir sebagai pemimpin, sebagaimana sabda Rasulullah SAW:

“setiap pribadi adalah pemimpin dan kelak akan dipertanyakan tentang

kepemimpinannya.” (HR. Muslim)

Kepemimpinan juga berarti sebagai kemampuan untuk mempengaruhi dirinya

sendiri dan orang lain melalui keteladanan, nilai-nilai, serta prinsip yang akan membawa
kebahagiaan dunia dan akhirat (Principle centered leadership).

Pemimpin memiliki kedudukan yang sangat penting, karenanya siapa saja yang
menjadi pemimpin tidak boleh dan jangan sampai menyalah gunakan kepemimpinannya
untuk hal-hal yang tidak benar. Karena itu, para pemimpin dan orang-orang yang
dipimpin harus memahami hakikat kriteria seorang pemimpin dalam pandangan
Islam yang secara garis besar yaitu :

1. Beriman dan Beramal Shaleh

Ini sudah pasti tentunya. Kita harus memilih pemimpin orang yangberiman,
bertaqwa, selalu menjalankan perintah Allah dan [Link] ini
merupakan jalan kebenaran yang membawa kepadakehidupan yang damai, tentram, dan
bahagia dunia maupun [Link] itu juga harus yang mengamalkan
keimanannya itu yaitudalam bentuk amal soleh.

2. Niat yang Lurus

“Sesungguhnya setiap amal perbuatan tergantung pada niatnya. Dan
sesungguhnya setiap orang (akan dibalas) sesuai dengan niatnya. Barangsiapa yang

305
 hijrahnya karena Allah dan Rasul-Nya, makahijrahnya kepada Allah dan
Rasul-Nya. Dan barang siapa yang hijrahnya karena urusan dunia yang ingin
digapainya atau karena seorang wanita yang ingin dinikahinya, maka hijrahnya sesuai
dengan apa yang diniatkannya tersebut”. Karena itu hendaklah menjadi seorang
pemimpin hanya karena mencari keridhoan Allah saja dan sesungguhnya
kepemimpinan atau jabatan adalah tanggung jawab dan beban, bukan kesempatan dan
kemuliaan.

3. Laki-Laki
Dalam Al-qur'an surat An nisaa' (4) :34 telah diterangkan bahwa laki-laki
adalah pemimpin dari kaum wanita.“Kaum laki-laki itu adalah pemimpin
bagi kaum wanita, oleh karena Allah telah melebihkan sebagian mereka
(laki-laki) atas sebagian yang lain (perempuan), dan karena mereka (laki-
laki) telah menafkah kan sebagian dari harta mereka. Sebab itu maka wanita
yang saleh adalah yang taat kepada Allah lagi memelihara diri (maksudnya
tidak berlaku serong ataupun curang serta memelihara rahasia dan harta suaminya)
ketika suaminya tidak ada, oleh karena Allah telah memelihara. “Tidak akan
beruntung suatu kaum yang menyerahkan urusan (kepemimpinan) mereka
kepada seorang wanita.”(Hadits Riwayat Al-Bukhari dari Hadits Abdur Rahman
bin Abi Bakrah dari ayahnya)

4. Tidak Meminta Jabatan

Rasullullah bersabda kepada Abdurrahman bin Samurah Radhiyallahu’anhu:

”Wahai Abdul Rahman bin samurah, Janganlah kamu meminta untuk

menjadi pemimpin. Sesungguhnya jika kepemimpinan diberikan kepada
kamu karena permintaan, maka kamu akan memikul tanggung jawab
sendirian, dan jika kepemimpinan itu diberi kepada kamu bukan karena

306
 permintaan, maka kamu akan dibantu untuk menangungnya” (Riwayat
Bukhari dan Muslim).

5. Berpegang pada Hukum Allah

Ini salah satu kewajiban utama seorang pemimpin. Allah berfirman:

Artinya:

”Dan hendaklah kamu memutuskan perkara diantara mereka menurut apa

yang diturunkan Allah, dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsu mereka.” (al-
Maaidah:49).

6. Memutuskan Perkara Dengan Adil

Rasulullah bersabda,

”Tidaklah seorang pemimpin mempunyai perkara kecuali ia akan datang

dengannya pada hari kiamat dengan kondisi terikat, entah ia akan diselamatkan
oleh keadilan, atau akan dijerusmuskan oleh kezhalimannya.” (Riwayat
Baihaqi dari AbuHurairah dalam kitab Al-Kabir).

307
7. Menasehati Rakyat
Rasulullah bersabda,

”Tidaklah seorang pemimpin yang memegang urusan kaum Muslimin lalu ia

tidak bersungguh-sungguhdan tidak menasehati mereka, kecuali pemimpin itu tidak
akan masuk surga bersama mereka (rakyatnya).”

8. Tidak Menerima Hadiah

Seorang rakyat yang memberikan hadiah kepada seorang pemimpin pasti
mempunyai maksud tersembunyi, entah ingin mendekati atau mengambil hati. Oleh
karena itu, hendaklah seorang pemimpin menolak pemberian hadiah dari
rakyatnya. Rasulullah SAW bersabda,

”Pemberian hadiah kepada pemimpin adalah pengkhianatan.”(Riwayat

Thabrani).

9. Tegas
Ini merupakan sikap seorang pemimpin yang selalu di idam-idamkan oleh rakyatnya.
Tegas bukan berarti otoriter, tapi tegas maksudnya adalah yang benar katakan
benar dan yang salah katakana salah serta melaksanakan aturan hukum yang sesuai
dengan Allah SWT dan Rasulnya.

10. Lemah Lembut

Doa Rasullullah : "Ya Allah, barangsiapa mengurus satu perkara umatku lalu
ia mempersulitnya, maka persulitlah ia, dan barang siapa yang mengurus satu
perkara umatku lalu ia berlemah lembut kepada mereka, maka berlemah lembutlah
kepadanya"

Selain poin- poin yang ada di atas seorang pemimpin dapat dikatakan baik bila ia
memiliki Staf. Staf disini bukanlah staf dari pemimpin, melainkan sifat yang

308
 harus dimiliki oleh pemimpin tersebut. Staf yang dimaksud di sini adalah
Sidiq (jujur), Tablig (menyampaikan), amanah (dapat dipercaya), fatonah
(cerdas).

B. Gaya Kepemimpinan
Tokoh manajemen dan ahli sosiologi sepakat bahwa tidak terdpat
karakteristik baku yang mendekat dalam kepemimpinan dan harus dipegang oleh
seorang pemimpin sepanjang waktu untuk merealisasikan tujuannya. Tidak
ditemukan model kepemimpinan ideal yang mungkin untuk diterapkan dalam setiap
waktu dan perubahan zaman. Kepemimpinan diartikan sebagai peran tertentu yang
dijalan seorang pemimpin dalam sebuah sikap tertentu yang mengintegrasikan peran
manusia, permasalahan dan kondisi.

Akan tetapi, terdapat kesepakatan bahwa seorang pemimpin harus berbaur

dengan para bawahan dalam segala sesuatu yang terkait dengan konsen, pemikiran
dan keyakinan mereka. Serta harus menunjukan kepada mereka bahwa ia akan
melayani segala kebutuhan dan tujuan mereka, dan ia adalah bagian yang utuh
dengan para bawahan. Sehingga para bawahan bisa menerimanya sebagai seorang
pemimpin. Untuk itu, unsure kedekatan dengan jamaah merupakan sifat poko bagi
seorang pemimpin. Pengalaman sejarah menunjukan bahwa seorang pemimpin yang
menjaga jarak dan jauh dari bawahan, baik dari segi pemikiran dan tindakannya,
tidak akan mampu menjalankan tugas kepemimpinan dengan baik.

Ronald Lipitt dan R. White pernah melakukan penelitian ilmiah tentang gaya
kepemimpinan. Keduanya menghadirkan beberapa sampel gaya kepemimpinan
yang berpengaruh untuk mengerakan bawahan, dengan tujuan untuk mengetetahui
korelasi antara gaya kepemimpinan dan prilaku bawahan. Tujuan utama penelitian
ini adalah untuk mengetahui dampak 3 gaya kepemimpinan terhadap perilaku
individu dan masyarakat. Ketiga gaya kepemimpinan dimaksud adalah demokratis,

309
autoritarium, dan laissezfaire. Ketiga gaya kepemimpinan ini dipilih sebagai bahan
uji coba selama 7 minggu, dan diteliti dampak yang ditimbulkan.

1. Gaya Demokratis
Gaya kepemimpinan demokratis adalah kemampuan mempengaruhi orang
lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan
cara berbagai kegiatanyang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan
bawahan. Gaya ini kadang-kadang disebut juga gaya kepemimpinan yang terpusat
pada anak buah, kepemimpinan dengan kesederajatan, kepemimpinan konsultatif
atau partisipatif. Pemimpin kerkonsultasi dengan anak buah untuk merumuskan
tindakan keputusan bersama.

Adapun ciri-cirinya sebagai berikut:

a. Wewenang pemimpin tidak mutlak;

b. Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan;
c. Keputusan dan kebijakan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan;
d. Komunikasi berlangsung secara timbal balik, baik yang terjadi antara
pimpinan dan bawahan maupun sesama bawahan;
e. Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan para
bawahan dilakukan secara wajar;
f. Prakarsa dapat datang dari pimpinan maupun bawahan;
g. Banyak kesempatan bagi bawahan untuk menyampaikan
saran, pertimbangan atau pendapat, Tugas-tugas kepada bawahan diberikan
dengan lebih bersifat permintaan dari padaintruksi;
h. Pimpinan memperhatikan dalam bersikap dan bertindak, adanya saling
percaya, saling menghormati.

2. Gaya Kepemimpinan Authoritarian

310
 Gaya Kepemimpinan Authoritarian Adalah gaya pemimpin yang
memusatkan segala keputusan dan kebijakan yang diambil dari dirinya sendiri
secara penuh. Segala pembagian tugas dan tanggung jawab dipegang oleh
si pemimpin yang otoriter tersebut, sedangkan para bawahan hanya melaksanakan
tugas yang telah diberikan. Tipe kepemimpinan yang otoriter biasanya berorientasi
kepada tugas. Artinya dengan tugas yang diberikan oleh suatu lembaga atau suatu
organisasi, maka kebijaksanaan dari lembaganya ini akan diproyeksikan dalam
bagaimana ia memerintah kepada bawahannya agar kebijaksanaan tersebut dapat
tercapai dengan baik. Di sini bawahan hanyalah suatu mesin yang dapat digerakkan
sesuai dengan kehendaknya sendiri, inisiatif yang datang dari bawahan sama sekali
tak pernah diperhatikan.

3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

Gaya ini mendorong kemampuan anggota untuk mengambil inisiatif. Kurang
interaksi dankontrol yang dilakukan oleh pemimpin, sehingga gaya ini hanya bisa
berjalan apabila bawahan memperlihatkan tingkat kompetensi dan keyakinan akan
mengejar tujuan dan sasaran cukup tinggi. Dalam gaya kepemimpinan ini,
pemimpin sedikit sekali menggunakan kekuasaannya atau sama sekali membiarkan
anak buahnya untuk berbuat sesuka hatinya. Adapun ciri-ciri gaya kepemimpinan
Laissez Faire adalah sebagai berikut:

a. Bawahan diberikan kelonggaran atau fleksibel dalam melaksanakan tugas-

tugas, tetapi dengan hati-hati diberi batasan serta berbagai produser;
b. Bawahan yang telah berhasil menyelesaikan tugas-tugasnya diberikan
hadiah atau penghargaan, di samping adanya sanksi-sanksi bagi mereka
yang kurang berhasil, sebagai dorongan;
c. Hubungan antara atasan dan bawahan dalam suasana yang baik secara
umum manajer bertindak cukup baik;

311
 d. Manajer menyampaikan berbagai peraturan yang berkaitan dengan tugas-
tugas atau perintah, dan sebaliknya para bawahan diberikan kebebasan untuk
memberikan pendapatannya.

4. Hasil
Gaya kepemimpinan demokrasi reltif bisa diterima oleh masyarakat, namun
demikian, munculnya kelompok oposisi adalah fakta yang tidak bisa dihindarkan.
Terlebih, jika model kepemimpinan yang diterapkan adalan bentuk authoritarian.
Dalam gaya kepemimpinan laissez-faire, menuntut peran pemerintah lebih aktif dan
konsen terhadap kehidupan rakyat.

Banyak sekali percobaan ilmiah dilapangan untuk menentukan gaya

kepemimpinan ideal yang mungkin bisa diterapkan dalam kehidupan. Hasil
penelitian menunjukan, gaya kepemimpinan demokrasi relatif lebih baik dan utama
dari pada gaya kepemimpinan yang lain. Hasil penelitian manajemen modern
mengakui adanya nilai positif (keunggulan komparatif) gaya demokrasi dan
menganggapnya sebagai bentuk kepemimpinan ideal. Namun demikian, gaya ini
tidak bisa diterima secara mutlak dan bisa diterapkan dalam setiap kondisi zaman.
Dengan alasan, gaya kepemimpinan yang ideal adalah kepemimpinan yang sesuai
dengan kondisi sosio-geografis, kultur masyarakat, pengalaman rakyat serta dalam
kondisi tertentu.

Gaya kepemimpinan demokrasi akan dianggap ideal jika memang terdapat

persamaan antara pemimpin dan rakyat dalam hal tingkat pemahaman budaya,
pengetahuan, wawasan dan pandangan hidup (filsafah). Gaya ini akan dianggap
tidak ideal jika terdapat perbedaan kultur, cakrawala ataupun prinsip hidup. Atau,
diterapakn dalam masyarakat yang terbiasa hidup dengan standar tertentu, yang

312
tidak menerima masukan pendapat (musyawarah) dan kerja sama dalm
menyelesaikan persoalan hidup.

Khalifah Umar r.a memiliki pemikiran yang cukup unik terkait dengan gaya
kepemimpinan. Beliau berkata: “ Sesungguhnya persoalan ini tidak patut dan layak,
kecuali orang yang lembut tapi tidak lemah, orang yang kuat tapi tidak korup
(sewenangt-wenang)”. Saat dilantik sebagai khalifah, sahabat Umar r.a
menyampaikan pidato yang menarik : “ Wahai manusia, demi Allah, tidak ada
seorangpun dari kalian yang lebih kuat dihadapanku dari orang yang lemah,
sehingga saya mengambil haknya dan tidak ada orang orang yang lebih lemah
dihadapanku dari orang yang kuat, sehingga aku mengambil hak darinya.”

Gaya kepemimpinan dalam islam dibangun dengan prinsip pertengahan,

moderat dalam memandang persoalan. Tidak memberikan kekuasaan secara
otoriter, atau kebebasan secara mutlak, sehingga bebas dari nilai. Ia bukanlah gaya
demokrasi yang secara mutlak dapat diterapkan sepanjang sejarah dan perubahan
zaman.

C. Pilar-pilar Kepemimpinan
Leadership atau kepemimpinan merupakan sebuah sifat yang sudah
seharusnya setiap kita memiliki sifat tersebut. Karena, setiap kita merupakan
pemimpin, minimal pemimpin atas diri kita sendiri. Namun, pastilah setiap kita
memiliki amanah yang bertanggung jawab terhadap yang lain, yang tidak hanya
mengurusi diri kita sendiri, maka setiap kita pastilah pemimpin bagi yang lainnya.
Rasulullah SAW pernah bersabda, yang diriwayatkan oleh Umar r.a. ”kalian semua
adalah penggembala dan bertanggung jawab atas gembalaannya. Pemimpin adalah
penggembala rakyatnya dan bertanggung jawab atas mereka. Istri adalah
penggembala dan bertanggung jawab atas rumah tangga suaminya. Dan, pembantu
adalah penggembala dan bertanggung jawab atas harta tuannya.” (HR. Bukhari)

313
 Lebih jauh lagi, disini kita akan mengulas tentang kepemimpinan pada lini
yang lebih umum. Ada 3 Pilar sebuah kepemimpinan:

a. Visi Masa Depan,

b. Pengikut Yang Setia,
c. Motivasi dan Stimulasi
1. Visi Masa Depan
Napoleon mengatakan, ”Tiada seorang pun dapat memimpin suatu
masyarakat tanpa memberikan kejelasan mengenai masa depan mereka, karena
seorang pemimpin, sesungguhnya tak lain dari seorang penjual harapan”.

Visi yang baik haruslah memenuhi lima elemen:

1. Menjelaskan gambaran masa depan yang diidam-idamkan

2. Membaca masa depan secara cermat
3. Menetapkan tujuan yang jelas dan memotivasi
4. menetapkan standar prestasi dan idealisme yang tinggi
5. Membangkitkan optimisme dan kesabaran
a. Menjelaskan gambaran masa depan
Kemuliaan dan keguanaan seseorang tidak dapat disimpulkan dari apa yang
sedang dia kerjakan saja, tetapi juga dari apa yang dia harapkan di masa depan.
Apabila setiap orang telah meyakini bahwa dirinya penting dan berguna, dan
keyakinannya itu terhujam kedalam jiwa, hati, dan ruh mereka, sehingga mereka
selalu mencurahkan kemampuan terbaiknya, maka pada saat itulah panji harapan,
masa depan, dan cita-cita dapat dikibarkan, karena generasi para pencetak kejayaan
telah siap siaga.

314
 Rasulullah Shallallahu Alaihi wa Sallam telah memberikan teladan dalam
masalah ini. Beliau menggambarkan kondisi islam dalam bentuk harapan di masa
depan yang membangkitkan semangat para sahabat. Beliau bersabda,: ”Agama ini
akan mencapai semua wilayah yang dicapai oleh malam dan siang. Allah akan
membuat agama ini memasuki setiap rumah. Seperti halnya keagungan orang yang
agung dan kehinaan orang yang hina, demikian Allah akan mengagungkan Islam
dan menghinakan kekafiran” (HR. Ahmad)

b. Membaca Masa Depan

Rasulullah dengan begitu cermat mengetahui bahwa di masa yang akan
datang akan terlahir orang-orang yang menyembah Allah dari orang-orang yang saat
itu menghinakan Rasulullah. Sebagaimana pernyataan Rasulullah kepada malaikat
jibril yang hendak meruntuhkan gunung kepada orang-orang Thaif yang menolak
dakwah. ”Jangan kau timpakan gunung itu kepada mereka, karena aku berharap
dari keturunan mereka ada orang-orang yang menyembah Allah saja dan tidak
menyekutukan-Nya dengan apa pun” (HR. Muslim). Seseorang tidak hanya berpikir
untuk menanam benih hari ini, kemudian memanenya hari esok dan memakannya
besok lusa. Kemampuan melihat jauh kedepan, mampu memprediksi semua
kemungkinan, dan berani mengasumsikan bahwa kemungkinan yang terburuk boleh
jadi akan terjadi.

c. Menetapkan Tujuan yang Jelas dan Memotivasi

Rasulullah dengan begitu mantapnya ketika dalam suatu peperangan,
seorang sahabat bertanya ”Apa yang akan kita dapatkan dari peperangan ini?”
kemudian Rasulullah menjawab ”Surga!”. Begitulah sikap seorang pemimpin
menjelaskan tujuan yang memotivasi anggotanya. Jelas tanpa ada keraguan
sehingga membuat anggotanya kembali bersemangat dengan penuh gairah yang
menggelora.

315
 d. Menetapkan Standar Prestasi dan Idealisme yang Tinggi
Malaysia dinilai sebagai negara terbaik yang mampu menyusun langkah
strategisnya berdasarkan visi yang jelas serta standar prestasi dan idealismenya yang
tinggi. Pada akhir tahun 1985, mereka menyusun visi untuk 10 tahun, yakni tahun
1985-1995. Tujuan mereka pada saat itu adalah menjadi salah satu negara industri.
Mereka mampu merealusasikan tujuan tersebut. Hasilnya, angka pertumbuhan
ekonomi mereka meningkat dari 1,2% hingga 5%, lalu mencapai 8%. Angka
pertumbuhan 8% ini berlangsung terus hingga tahun1995. ini merupakan angka
pertumbuhan tertinggi di dunia.

e. Optimisme dan Kesabaran

Alkisah, Kisra Anusyirwan melewati seorang petani tua yang sedang
menanam benih pohon yang takkan berbuah kecuali setelah bertahu-tahun, sehingga
boleh jadi petani itu telah meninggal sebelum pohon itu berbuah. Anusyirwan
berkata kepada petani itu, ”Mengapa engkau menanam pohon yang buahnya boleh
jadi takkan engkau nikmati? Bukankah itu hanya melelahkan diri sendiri?” Petani
itu berkata, ”orang-orang yang hidup sebelum kita telah menanam benih pohon, lalu
kita yang menikmati buahnya. Karena itu, kita pun harus menanam pohon-pohonan,
agar orang-orang setelah kita dapat memakan buahnya”

Itulah suluh perjalanan. Jangan engkau memaki kegelapan, tapi nyalakanlah

suluh. Jika masih gelap, nyalakan suluh lagi. Jika pelbagai krisis membelit,
ikatannya senakin kencang, tekanannya semakin keras, maka suluh kesabaranlah
yang menjaga kita agar tidak tersandung dan terjatuh.

2. Pengikut-Pengikut Yang Setia

316
 ”Pengikut adalah elemen penting yang menentukan setiap pemimpin dalam
setiap situasi. Pengikut adalah mitra, dan wajah lain dari kepingan mata uang
kepemimpinan.”

Pernyataan Warren Blank tidak sepenuhnya benar. Karena kita melihat

banyak dari Nabi-nabi yang mereka adalah seorang pemimpin namun mereka tidak
memiliki pengikut. Dalam hadits yang diriwayatkan oleh Ibnu Abbas Radhiyallahu
Anhu, Nabi Shallallahu Alaihu wa Sallam bersabda, ”Ummat-ummat dihadapkan
kepadaku. Ada nabi yang diikuti oleh satu orang saja. Ada nabi yang diikuti oleh
dua orang. Ada nabi yang diikuti oleh beberapa orang. Dan, ada nabi yang tidak
diikuti oleh seorang pun.” (HR. Al Bukhari)

Pada kepemimpinan yang kita bahas kali ini, pemimpin haruslah memiliki
pengikut-pengikut yang setia. Sebagaimana Rasulullah Shallallahu Alaihu wa
Sallam yang memiliki para sahabat yang setia.

Sikap seorang pemimpin dan pengikut haruslah selaras. Seorang pemimpin

islam mengatakan, ”Renungkanlah dengan pikiran yang jernih, wahai sekalian
rakyatku. Bagaimana mungkin kalian memintaku bersikap kepada kalian dengan
meneladani Abu Bakar dan Umar Radhiyallahu Anhu sedangkan kalian tidak
bersikap kepadaku dengan meneladani para pengikut Abu Bajar dan Umar?”

Ada tiga syarat utama sifat seorang pengikut :

1. Para pengikut harus mencermati orientasi dan menganalisa perintah

pemimpinnya agar yakin bahwa kesemuanya selaras dengan nilai dan prinsip
yang shahih. Sebagaimana yang dilakukan oleh Umar ketika perjanjian

317
 Hudaibiyah atas hasil keputusan Rasulullah. Umar menanyakan keputusan
tersebut dan Rasulullah meyakinkannya.
2. Para pengikut harus mengoreksi langkah pemimpin yang menyimpang dari
visi, nilai, dan prinsip awal. Seperti yang dilakukan oleh seseorang di awal
masa kepemimpinan Umar bin Khattab. Setelah Umar dibaiat, Umar
berkhutbah, ”Jika aku melakukan kebaikan, maka tolonglah aku. Jika aku
melakukan kesalahan, maka luruskanlah aku.”. Seorang jamaah berdiri, lalu
berkata, ”Wahai Umar, kami akan meluruskanmu dengan pedang-pedang
kami ini.” Umar berkata, ”Segala puji bagi Allah yang telah menjadikan
diantara rakyat Umar orang yang meluruskan penyimpangannya dengan
pedang.
3. Para pengikut harus berinisiatif mengambil langkah-langkah yang benar dan
tidak sekedar menunggu perintah. Hal ini dilakukan setelah mereka
memahami metode, program, visi, dan nilai-nilai yang menjadi landasan
organisasi. Lihatlah apa yang dilakukan oleh Anas bin An-Nadhr pada
Perang Uhud. Dia melihat beberapa prajurit Kaum Muslimin meletakkan
senjata dan berputus asa. Dia berkata, ”Mengapa kalian melepaskan
senjata? Apa yang kalian tunggu?” mereka menjawab,
”Rasulullah Shallallahu Alaihi Wasallam telah wafat.” Dia berkata,
”Bangkitlah! Matilah demi membela apa yang dibela oleh
Rasulullah Shallallahu Alaihi Wasallam sampai mati”.

Ada lima sikap istimewa seorang pemimpin terhadap pengikutnya.

1. Berinteraksi dengan mereka secara persuasif dan memberikan kepada

mereka kesempatan yang luas untuk berdialog, menyampaikan pendapat,
dan berdiskusi, bahkan untuk menolak dan mengoreksi kebijakan. Ingatlah
kisah dari Al Habbab ketika Perang Badar yang mengoreksi keputusan

318
 Rasulullah dan akhirnya memindahkan pasukan muslim untuk berdiam di
dekat mata air.
2. Memberikan posisi istimewa yang tidak diberikan kepada orang lain.
Misalnya jabatan tertentu atau keikutsertaan dalam majelis pengambilan
keputusan. Sebagaimana yang dilakukan oleh Umar ketika menjelang
wafatnya dengan menetapkan enam orang sebagai majelis permusyawaratan.
3. Memberikan kebebasan penuh untuk bertindak dan wewenang yang besar
untuk melaksanakan tugas, tapi tetap dengan pengarahan, bimbingan, dan
pengawasan.
4. Mendelegasikan beberapa tugas dan mempercayakan beberapa rahasia
kepada mereka, menjalin hubungan pribadi dengan mereka, memberikan
perlakuan khusus, dan menampakkan keistimewaan mereka.
5. Memaafkan kesalahan kecil mereka dan lebih menekankan keistimewaan,
prestasi dan dedikasi mereka. Sebagaimana yang dilakukan oleh Umar bin
Khattab dalam menyikapi pengaduan seorang penduduk Mesir yang dipukul
oleh putra Amr bin Al-Ash. Umar menghukum anak Amr, namun dia tidak
melengserkan Amr dari jabatannya.

Berikut adalah sikap-sikap yang dapat membunuh karakter seorang

pemimpin:

a. Menjebaknya dalam rutinitas yang kaku dan iklim kerja yang tegang.
b. Mengajarinya mengganggukkan kepala tanpa berpikir
c. Mengajarinya melarutkan kepribadiannya pada figur lain
d. Membuatnya menentukan tujuan yang tidak realistis
e. Memperlakukannya Laksana mesin
f. Tidak menghiraukan dan membuatnya tidak mampu memecahkan masalah
g. Menisbahkan keberhasilan kepada orang lain

319
 h. Mempertahankan dan membela jabatan secara mati-matian.

3. Memotivasi Dan Menyemangati

Memotivasi adalah sebuah usaha untuk membuat orang-orang yang bekerja
di dalam satu institusi dengan dorongan internal yang muncul dari sanubari mereka
sendiri berada dalam kondisi bersemangat, berhasrat, dan bergembira dalam
melakukan pekerjaan.

Usaha memotivasi merupakan satu pilar kepemimpinan yang terpenting.

Karena itu, keberhasilan anda meraih penghormatan, kepercayaan, kecintaan,
loyalitas, dan produktivitas orang lain akan tergantung kepada kemampuan anda
dalam memotivasi mereka.

Teori tebaik dalam memotivasi adalah teori yang menjelaskan bahwa

memotivasi mengandung unsur-unsur sebagai berikut:

1. Menjelaskan visi jangka panjang dan membuat para pengikut meyakininya.

2. Menjelaskan tujuan dan membantu para pengikut untuk memahami dan
memformulasinya sendiri, serta menjelaskan peran mereka dalam
merealisasikannya.
3. Menyediakan ruang untuk partisipasi dan dialog dengan para pengikut dalam
membuat keputusan yang menyangkut nasib mereka, dan selalu memberitahu
mereka perkembangan keadaan.
4. Menghormati dan menghargai para pengikut, serta memperhatikan kebutuhan
mereka dan menjaga transparansi dengan mereka.
5. Memberikan wewenang yang luas, dan kepercayaan yang tinggi bagi para
pengikut untuk menjalankan tugas mereka sehingga mereka bertanggung
jawabatas hasil-hasilnya

320
 6. Pemimpin menjadi teladan bagi para pengikut, jujur, berakhlak baik, adil, dan
rendah hati dalam berinteraksi dengan orang-orang sekitarnya.
7. Mengubah titik-titik kelemahan setiap individu menjadi titik-titik kekuatan.
Ada banyak pendekatan dalam memotivasi. Ada orang yang memotivasi
dengan gelar-gelar profesional, ada orang dimotivasi dengan penyampaian visi
futuristic.

Rasulullah Shalallahu Alaihi wa Sallam mencontohkan hal ini dalam

mengarahkan setiap sahabat kepada keahlian dan kemampuannya masing-masing.
Misalnya, beliau bersabda, “Ummatku yang paling penyayang terhadap umatku
adalah Abu Bakar. Yang paling keras dalam menegakkan perintah Allah adalah
Umar. Yang paling pemalu adalah Utsman. Yang paling pandai mengambil
keputusan adalah Ali. Yang paling mengerti masalah halal haram adalah Muadz
bin Jabal. Yang paling mudah memberikan pinjaman adalah Zaid bin Tsabit. Yang
paling baik membaca Al-Quran adalah Ubai bin Kaab. Dan, jika setiap kaum
memiliki orang kepercayaan, maka orang kepercayaan umat ini adalah Abu
Ubaidah bin Al-Jarrah.”([Link]).

Begitulah Rasulullah yang begitu tepat dalam menggunakan kunci yang

sesuai dengan masing-masing individu.

D. Kemampuan Strategis

Kemampuan strategis ini diartikan sebagai kemampuan seorang pemimpin

untuk mengethui kondisi sosial politik yang melingkupi operasional organisasi yang
dipimpinanya. Kemampuan untuk mengelola kekuatan internal yang dimiliki

321
dengan berbagai hambatan eksternal yang menantang guna mewujudkan tujuan
yang diimpikan. Bagaimana seorang pemimpi9n mampu mengelola sumber daya
insani dan sumber daya lainnya dalam rangka meraih tujuan, serta diiringi dengan
Pressure, tantangan dari masyarakat. Kemampuan strategis juga bisa diartikan
sebagai kemampuan untuk membuat perencanaan strategis, serta kebijakan atau
program-program yang harus dijalankan untuk mewujudkan tujuan yang telah
disepakatai bersama.

Kemampuan strategis ini pernah ditunjukan Rasulullah dalam

mengembangkan dakwah diawal kemunculan Islam. Rasulullah mencanangkan
beberapa strategi dakwah dan perencanaan strategis untuk mengembangkan Islam.
Diantara strategi tersebut adalah Rasulullah berusaha membebaskan kaum Muslimin
dari berbagai siksaan yang dilakukan kaum Quraisy. Ketika siksaan itu semakin
menjadi, Rasulullah memerintahkan kaum Muslimin untuk keluar dari kota mekkah,
dengan tujuan untuk menghindari kerugian yang lebih besar. Setelah berada dikota
Madinah, langkah awal yang dilakukan Rasul adalah mempersaudarakan antara
sahabat Mujahirin dan Anshar. Selain itu, Rasul juga melakukan kesepakatan damai
dengan pihak Non-Muslim dari kaum Yahudi yang tinggal di Madinah.

Bagi kaum muallaf, Rasulullah memiliki strategi yang sangat proporsional.

Rasul memberikan harta zakat bagi orang yang baru mengenal dan masuk islam,
tujuannya adalah untuk memantapkan niat dan kecintaan mereka terhadap islam.
Terdapat 31 orang muallaf yang mendapat santunan dari Rasul. Mereka adalah
tokoh-tokoh Arab yang terdiri dari orang-orang yang memeiliki derajat mulia,
berpengetahuan luas, ahli pidato, penyair dan lainnya. Sofwan Bin Umayah berkata,
“ Pada saat perang Hunain, Rasul memberikan harta kepadaku, padahal beliau
adalah orang paling saya benci diantara manusia. Namun, Rasul tetap memberikan

322
santunan kepadaku, sehingga beliau menjadi orang yang paling saya sukai diantara
manusia”.

Rasulullah bersabda :” saya memberikan harta kepada sebuah kaum, dengan

harapan bisa condong, mengurangi aib dan kesedihannya. Dan aku memberikan
makan sebuah kaum, sampai Allah memberikan kebaikan dan kekayaan dalam hati
manusia.” Begitu juga, Rasul sangat meghormati utusan (kabilah) orang Arab
ketika mendekat kepada Islam seusai pembukaan Kota Mekkah (fathu makkah).
Diantara mereka ada yang dilayani layaknya tamu agung selama 10 hari, seperti
Abdul Qais, bahkan ada yang dihormati layaknya raja-raja dai Yaman,karena
mereka memang memiliki derajat yang setara dengan mereka.

Kemampuan strategis itu juga ditunujukan Rasulullah seusai melakukan

perjanjian Hudaibiyah dengan kaum Quraisy. Rasul dan para sahabatnya berlaku
lemah lembut, tanpa sedikitpun kekerasan. Ketika memasuki Kota Mekkah selama 3
hari, Rasulullah dan para sahabat mengantungkan perlengkpan perang mereka, tidak
ada satu pedangpun yang terhunus dari sarungnya.

Begitu juga dengan sikap Rasul yang mau berdamai dengan Suhail bin Amr
(saudara Amir bin Luai). Rasulullah mencari Ali bin Abi Thalib dan bersabda : “
Tulislah basmalah.” Tetapi Suhail berkata :”saya tidak tau apa artinya ini, untuk itu
tulislah dengan nama engkau ya Allah.” Maka Ali R.a menuliskan. Ini merupakan
bentuk toleransi yang ditunjukan Rasul kepada Suhail. Suhail berkata:” jika aku
menyaksikan bahwa engkau adalah utusan Allah, maka aku tidak akan
membunuhmu, tapi tulislah dengn namamu dan ayahmu.” Rasul berkata pada Ali:”
Tulislah hasil kesepakatan antara Muhammad binAbdullah dan Suhail bin Am.
Keduanya sepakat untuk melakukan gencatan senjata selama 10 tahun, guna

323
mewujudkan stabilitas keamanan bagi kehidupan masyrakat, masing-masing pihak
melakukan perlindungan dan pencegahan.

Jika ada orang Quraisy yang datang kepada Muhammad, tanpa seizing
pemimpinnya, maka wajib mengembalikannya kepada mereka. Barang siapa
diantara pengikut Muhammad yang datang kepada kau Quraisy, maka tidak akan
dikembalikan kepadanya. Diantara kita saling sepakat satu sama lain, tidak ada
penghianatan atau penipuan. Barang siapa yang ingin masuk (suka) dalam golongan
Muhammad, maka dipersilahkan untuk mengikutinya. Dan sebaliknya, barang siapa
ingin masuk dalam golongan dan barisan orang Quraisy, maka diberi kebebasan.”

Sebagai kaum muslimin tidak suka dengan perjanjian ini, namun tidak bagi
Rasul, sebab, dengan adanya perjanjian ini, terjadi percampuran antara kaum
Muslimin dengan kaum Musyrik datang ke Madinah, dan sebaliknya, sebagian
kaum Muslim datang ke mekkah. Mereka saling mendatangi keluarga dan kerabat,
dan saling memberi nasihat satu sama lain.

Diantara kaum Musyrik ada yang mengorek keterangan tentang pribadi Nabi
dan mukjizat yang diberikan, bahkan mereka ada yang menyaksikan dan
membuktikan sendiri. Sehingga, dalam hati mereka terdapat kecondongan untuk
beriman dan masuk islam sebelum pembukaan kota Mekkah. Setelah itu, secara
berbondong-bondong mereka condong dan masuk islam. Islamnya kaum Quraisy
merupakan faktor pemicu bagi masuknya orang-orang Arab kedalam Islam. Ini
merupakan hasil dari kemampuan strategis yang ditunjukan Rasul sebagai
pemimpin sejatii yang visioner.

Kemampuan strategis ini juga pernah ditunjukan Khalifah Umar r.a ketika ia
menahan diri untuk memberikan informasi kepada kau Qurisy dari kaum muhajirin

324
untuk keluar kota, kecuali ada izin dan batas waktu, hal ini untuk menghindari
terjadinya fitnah diantara mereka. Kemudian mereka mengadu kepada Umar r.a dan
khalifah berkata, “Ingatlah, jika aku bandingkan umur Islam dengan umur onta,
maka ia diawali dengan onta Jadz’a, kemudian berumur 2 tahun, 4 tahun dan 6
tahun, kemudian onta Bazil (mendekati umur 9 tahun). Jika ditggu umur bazil, maka
yang ada hanya kekurangan. Ingatlah bahwa sesungguhnya Islam telah tegak
berdiri, dan orang-orang Quraisy ingin mengambil harta Allah sebagai penolong
dihadapan Hamba-nya. Ingatlah bahwa Ibn Khattab masih hidup, saya akan berdiri
dihadapan suku-suku yang merdeka, dan saya kana mengambil penghalang kaum
Quraisy untuk terjerumus kedalam Neraka.”

E. Kemampuan Interpersonal

Diartikan sebagai kemampuan pemimpin untuk membina hubungan baik,

berkomunikasi dan berinteraksi dengan para bawahan dan seluruh elemen
perusahaan. Kemampuan ini adalah persyaratan mutlak bagi seorang pemimpin
dalam membina komunikasi untuk menjalankan perusahaan. Sehingga akan terjadi
kesatuan pemahaman. Selain itu, dengan kemampuan ini, akan memungkinkan
eorang pemimpin untuk mempegaruhi bawahannya agar mereka mau menjalankan
segala tugas dan tanggung jawab dengan jujur, amanah, ikhlas dan profesional.

Kemampuan interpersonal seorang pemimpin bisa direfleksikan dalam perilaku dan

kepemimpinannya dihadapan para bawahan. Ini antara kewajiban yang harus
ditunaikan seorang pemimpin dihadapan bawahan adalah sebagai berikut.

1. Menunjukan suri teladan yang baik atas semua aktivitas yang dilakukan
2. Memiliki interaksi sosial yang baik dengan bawahan, konsen terhadap
persoalan mereka dan berlaku adil.

325
 3. Mengajak bawahan untuk bermusyawarah dan menghormati pendapat
mereka.
4. Melatih bawahan untuk menjalankan tugas dengan amanah.
5. Memiliki kepercayaan terdahap kemampuan bawahan, dan mendelegasikan
beberapa wewenang.
6. Melakukan inspeksi, pengawasan dan audit terhadap kinerja bawahan secara
amanah.

1. Suri Tauladan (Qudwah Hasanah)

Tugas utama yang harus dijalankan seorang pemimpin adalah memberikan
contoh yang suri teladan yang baik untuk para bawahannya dalam menjalankan
tugas-tugas perusahaan. Ia mewajibkan dirinya untuk berprilaku lurus dan sesuai
dengan prosedur yang ada, serta teguh dalam menjalankan tanggung jawab dengan
penuh kesabaran, amanah dan pengorbanan. Semua tindakan yang dilakukan harus
sesuai dengan ketentuan yang telah diturunkan Allah. Berpegang teguh terhadap
firman Allah:

Artinya :

“ Wahai orang-orang yang beriman, kenapakah kamu mengatakan sesuatu

yang tidak kamu kerjakan, amat besar kebencian di sisi Allah bahwa kamu
mengatakan apa-apa yang tidak kamu kerjakan “ (Ash-Shaff [61]: 2-3).

Dalam ayat lain Allah berfirman :

326
Artinya :

”Sesungguhnya telah ada pada (diri) Rasullah itu suri teladan yang baik
bagimu (Yaitu) bagi orang yang mengharap (rahmat) Allah dan (kedatangan) hari
kiamat dan dia banyak menyebut Allah” (Al-Ahzab [33] : 21)

Allah juga berfirman :

Artinya :

” dan sesungguhnya kamu benar-benar berbudi pekerti yang agung” (Al-

Qalam [68]:4).

Sumber-sumber ketauladanan ini sejatinya terdapat pada :

1. Eksplorasi al-Qur'an al-Karim pada sejumlah kisah nabi-nabi 'Alaihimus

Salam dan sirah mereka. Dan demikian pula (pada) sirah yang tercinta
Muhammad bin Abdullah Shallallahu 'Alaihi wa Sallam, dan dari usaha
yang dilakukan para ulama dalam menafsirkan ayat-ayat tersebut beserta
penjelasannya.
2. Berbagai hadits dan kitab yang bertajuk sirah dan karakter kenabian.

327
 3. Memperhatikan ulasan-ulasan berbagai hadits dan penekanan terhadap aspek
rahasia-rahasia ketauladanan yang baik di dalam pesona sirah.
4. Buku-buku sirah dan biografi para tokoh.

Urgensi adanya ketauladanan yang baik ini, bisa dilihat dari hal berikut:

1. Bersamaan munculnya banyak fenomena ketauladanan yang buruk (al-

qudwah al-saiyi'ah), menjadi keharusan bagi kita untuk serius
menghadirkan contoh-contoh ketauladanan yang baik (al-qudwah al-
hasanah).
2. Al-qudwah al-hasanah yang terbingkai oleh sifat-sifat keutamaan yang
tinggi ini mampu memberi motivasi pihak lain bahwa untuk mencapai
sifat-sifat yang mulia ini merupakan hal yang dimungkinkan (bukan
utopia belaka) oleh siapapun, dan bahwa amal (ketauladanan) ini masih
dalam kapasitas yang dapat dijangkau manusia umumnya. Dan yang
terpenting adalah bukti perilaku jauh lebih menghujam daripada bukti
ucapan.
3. Tingkat daya paham manusia dalam mencerna ucapan berbeda-beda,
namun semuanya sama dalam aspek penglihatan kasat mata. Sebagai
contoh nyata dari Ibnu Umar Radhiyallahu 'Anhuma bertutur,
“Nabi Shallallahu 'Alaihi wa Sallam mengambil sebuah cincin dari
emas, maka orang-orang mengambil (pula) cincin-cincin dari emas.
Maka Nabi Shallallahu 'Alaihi wa Sallam bersabda : 'Sesungguhnya aku
telah mengenakan cincin dari emas -maka beliau menanggalkannya dan
beliau bersabda- Sesungguhnya aku tidak akan mengenakannya selama-
lamanya.' Maka orang-orang (pun turut) menanggalkan cincin-cincin
mereka. HR. Bukhari dan Muslim.”
Prinsip-prinsip ketauladanan yang baik (al-qudwah al-hasanah) :

328
1. Keiklashan, yaitu seorang muslim meniatkan seluruh tutur kata dan
tindakannya dalam rangka mendekatkan diri kepada Allah Ta'ala dan untuk
mengantarkannya kepada surga-Nya. Dan ini merupakan faktor pendorong
yang besar dari sekian aspek pendorong lahirnya ketauladanan yang baik.
Setidaknya ia merupakan pondasi dan esensi keteladanan. Dengan demikian
seluruh faktor pendorong lainnya dibangun di atasnya.

2. Amal shaleh yang selaras dengan prinsip al-ittiba'. Dan bukanlah al-qudwah
al-hasanah namanya bagi orang yang tindakannya menyelisihi Sunnah
Nabi Shallallahu 'Alaihi wa Sallam, dan bukanlah al-qudwah al-
hasanah namanya bagi orang yang berbuat bid'ah di dalam agama Allah
yang sebenarnya bukanlah termasuk yang disyariatkan, dan bukanlah al-
qudwah al-hasanah namanya bagi orang yang terang-terangan berbuat
kemaksiatan dan amalan buruk lainnya.
3. Keselarasan sikap atas ucapan. Bahwa keduanya selalu bergandengan. Dan
selama-lamanya bukanlah al-qudwah al-hasanah namanya, bagi orang yang
sikapnya berlawanan dengan penuturannya, dan tindakannya dengan
perkataannya. Allah Ta`ala berfirman yang artinya:

Artinya:
“Hai orang-orang yang beriman, mengapa kamu mengatakan apa yang
tidak kamu perbuat?” (QS. Ash-Shaff (61) : 2)
4. Tingginya kemauan, maka tingginya kemauan merupakan instrumen
pendorong dalam menguatkan ketauladan yang baik, dan al-qudwah al-
hasanah adalah satu bentuk keistimewaan seseorang. Karenanya bagi sang
empunya, hendaknya ia memiliki kemauan yang tinggi dan tekad yang kuat.

329
 5. Menghiasi diri dengan akhlaq-akhlaq terpuji, dan khususnya untuk pokok-
pokok akhlaq seperti kesantunan, kesabaran, kejujuran, keberanian,
komitmen, kebijaksanaan, keadilan dan lain sebagainya.
2. Berakhlak Mulia, Adil Dan Penyayang
Seorang pemimpin harus bersifat lemah lembut, bijaksana dan adil dalam
memberikan keputusan kepada masyarakat. Perhatian terhadap persoalan rakyatnya,
memberikan nasihat ketika mereka melakukan kesalahan dan memberikan semangat
jika mereka melakukan kebenaran. Memberikan argument kepada mereka secara
bijaksana, sehingga mereka merasa nyaman dengan pendapatnya. Sifat dan karakter
ini telah melekat dalam diri Rasulullah dan para Khulafaur Rasydin.

Allah berfirman:

Artinya:

” Dan rendahkanlah dirimu terhadap orang-orang yang mengikutimu, yaitu

orang-orang yang beriman” (Al-Syu’ara [26]:215).

Dalam ayat lain Allah berfirman,

330
Artinya :

” Serulah (Manusia) kepada jalan Tuhan-mu dengan hikmah (hikmah:ialah

perkataan yang tegas dan benar yang dapat membedakan anatara yang hak dengan
yang bathil) dan pelajaran yang baik dan bantahlah mereka dengan cara yang
baik.” (Al-Nahl [16]:125).

Khalifah Umar r.a memberikan wasiat kepada Gubernur Mesir, Abu Musa
al-Asy’ari, dan berkata:”…Tengoklah kau Muslimin yang sedang sakit, dan
saksikanlah jenazah mereka, bukakanlah pintu rumahmu untuk mereka,
gembirakanlah persoalan mereka dengan kehadiranmu, engkau adalah bagian dari
mereka, sebab Allah memberimu yang lebih berat. Jika ada rakyatmu yang
mengadukan engkau dan keluargamu tentang pakaian, makanan dankendaraan
yang tidak sama dengan milik kaum Muslimin, ingatlah wahai hamba Allah, engkau
layaknya binatang yang lewat pada padang rumput yang hijau, yang tidak memiliki
tujuan kecuali untuk mengemukan badan, akan tetapi, akhirnya ia mati karena
penyelewengan, maka rakyatnya yang akan melakukan hal yang sama. Orang yang
paling celaka diantara manusia adalah orang yang membuat celaka dan sengsara
manusia.

Khalifah Ali juga memberikan nasihet kepada Gubernur Mesir, Asytar al-
Nukha’I, “ Berlakulah adil kepada Allah, adil kepada maunusia, dari dirimu,
keluargamu dan rakyatmu. Jika kamu tidak berlaku adil maka kamu akan bertindak
zalim. Barang siapa bertindak zalim kepada Hamba Allah, maka Allah akan
menyeteruinya dihadapan hamba-Nya. Barang siapa yang diseterui Allah, maka

331
batallah argumennya (hujjah) dan Allah akan memeranginya hingga ia meninggal
atau bertaubat.

Jadikanlah jalur tengah sebagai persoalan yang engkau sukai dalam

menegakkan kebenaran. Disamping itu, engkau juga harus mampu memberikan
keadilan dalam setiap persoalan dan sesuai dengan ridha (persetujuan) rakyat. Jika
masyarakat benci atas suatu perkara, maka bisa ditutupi dengan kerelaan sebagian,
dan jika sebagian benci, maka bisa diampuni dengan kerelaan masyarakat. Jangalah
engkau samakan orang yang baik dengan yang jelek dalam posisi sama. Karena, hal
itu akan memotivasi orang untuk melakukan, dan sebagian pelajaran bagi orang
yang berbuat kejelekan, bebankanlah pada masing-masing sesuai dengan
kemampuan dirinya.”

Diriwayatkan dari Rasulullah, dan bersabda:” orang yang paling

penyanyang diantara umatku kepada umatku adalah Abu Bakar, orang yang paling
keras dan teguh pada agama adalah Umar r.a, sesungguhnya Allah menjadikan
kebenaran dari hati dan lisan Umar.r.a., orang yang paling jujur dan pemalu
adalah Utsman, dan orang yang paling adil dalam membuat keputusan adalah Ali
r.a.”

Khalifah Umar r.a. dikenal dengan kekerasan dan ketangguhannya dalam

menjalankan agama, namun beliau berusaha untuk khusyu’ kepeda Allah dan
berkata:” Ya Allah, sesungguhnya aku adalah orang yang keras, maka lemah
lembutkanlah aku, “ pada usia menjelang kewafatannya, beliau berkata: “Ya Allah
engkau sebarkan rakyatku, wafatkanlah aku dengan tanpa te sia-siakan dan
durhaka, ya Allah, berikanlah syahadah (mati syahid) di atas jalan-mu, dan
jadikanlah kemaitianku dinegeri Rasul-mu.”

3. Musyawarah dan partnership

332
 Seorang pemimpin diwajibkan untuk bermusyawarah dengan para
bawahannya, karena akal pikiran dan intelektual manusia tidak mungkin menguasai
semua persoalan, dan pendapat orang banyak lebi bisa dipertanggungjawabkan
daripada pendapat pribadi.

Dalam Islam etika musyawarah ada beberapa faktor seperti ;

1. Sikap lemah lembut, Seorang yang melakukan musyawarah, apalagi sebagai

pemimpin, harus menghindari tutur kata yang kasar serta sikap keras kepala,
karena jika tidak, mitra musywarah akan bertebaran pergi. Seandainya
engkau bersikap kasar dan berhati keras, niscaya mereka akan menjauhkan
diri dari sekelilingmu.
2. Musyawarah di pimpin oleh seorang yang tidak memihak kepada siapaun
3. Musyawarah diawali dengan Basmalah, Hendaknya masing – masing berdoa
“allahumma alhimna mara sida umurina wa adidna min syururi anfusina wa
min syayiati a maalina”. Artinya : “ Ya Allah berilah kami petunjuk ( ilham )
apa yang menjadi urusan kami dan kami berlindung dari kejahatan diri kami
dan keburukan perbuatan orang lain”.
4. Pimpinan musyawarah meminta usul – usul mulai dari sebelah kanan ke
sebelah kiri .Mengajukan usul usul yang terbaik dan setelah usul
disampaikan , anggaplah usul orang lain yang terbaik.
5. Apabila usul kita di terima segera ber istigfar , sebab mungkin saja usul itu
mendatangkan mudharat bagi orang lain ,sebaliknya jika usulan kita di tolak
maka ucapkan Alhamdulillah.
6. Tidak memotong pembicaraan ( interupsi ),tunggulah orang lain selesai
bicara dan tidak boleh menguatkan pendapat orang lain.

333
 7. Keputusan bukanlah pada suara yang terbanyak. Kebenaran hanya pada
Allah dan [Link] keputusan sesuai dengan laporan (
kargozari ) atau data yang ada.
8. Apabila keputusan telah di tetapkan, maka ini adalah suatu amanah dari
Allah SWT dan siap melaksanakannya ( sami”na wa athana ). Menerima
keputusan musyawarah sebagai hadiah bukan sebagai beban.
9. Apabila dari hasil musyawarah terjadi hal yang tidak diinginkan maka
janganlah berandai – [Link] ini akan menimbulkan peluang syetan untuk
memecah hati kita.
10. Perbedaan pendapat dalam musyawarah adalah rahmat tetapi beda pendapat
di luar musyawarah adalah Laknat.
Itulah adab-adab atau etika dalam bermusyawarah agar musyawarah berjalan
dengan lancar dan aman sehingga tidak ada lagi kejadian-kejadian anarkis dalam
musyawarah.

Contoh Musyawarah pada zaman Nabi Muhammad SAW :

Pada waktu kaum muslimin mendapatkan kemenangan dalam perang Badar,

banyak orang-orang musyrikin yang menjadi tawanan perang. Untuk menyelesaikan
masalah itu Rasulullah SAW mengadakan musyawarah dengan Abu Bakar Shiddik
dan Umar Bin Khattab.

Rasulullah meminta pendapat Abu Bakar tentang tawanan perang

[Link] Bakar memberikan pendapatnya, bahwa tawanan perang itu sebaiknya
dikembalikan keluarganya dengan membayar [Link] mana sebagai bukti
bahwa Islam itu lunak, apalagi kehadirannya baru [Link] Umar Bin Khattab
juga dimintai [Link] mengemukakan, bahwa tawanan perang itu dibunuh
[Link] diperintahkan membunuh adalah [Link] ini dimaksudkan agar
dibelakang hari mereka tidak berani lagi menghina dan mencaci Islam.

334
 Sebab bagaimanapun Islam perlu memperlihatkan kekuatannya di mata
[Link] dua pendapat yang bertolak belakang ini Rasulullah SAW sangat
kesulitan untuk mengambil [Link] Allah SWT menurunkan ayat al-
qur’an (Surat Ali ‘Imran ayat 159) yang menegaskan agar Rasulullah SAW berbuat
lemah lembut. Kalau berkeras hati mereka tidak akan menarik simpati sehingga
mereka akan lari dari ajaran Islam.

Alhasil ayat ini diturunkan sebagai dukungan atas pendapat Abu Bakar
Shiddik. Di sisi lain memberi peringatan kepada Umar Bin Khattab. Apabila dalam
permusyawahan pendapatnya tidak diterima hendaklah bertawakkallah kepada
Allah [Link] Allah sangat mencintai orang-orang yang [Link]
turunnya ayat ini maka tawanan perang itupun dilepaskan sebagaimana saran Abu
Bakar.

Rasulullah juga bermusyawarah dengan para sahabatnya pada waktu

menghadapi perang Badar dengan menawarkan idenya untuk menghadang kafilah
Musyrikin Quraisy yang kembali dari Syam ide tersebut dan disepakati oleh para
sahabat dengan kata-kata yang [Link] berkata “Ya. Rasulullah,
sekiranya engkau mengajak kami berjalan menyebrangi lautan ini, tentu kami akan
kami lakukan dan sekali-kali tidaklah kami akan bersikap seperti Kaum Musa yang
berkata kepada Nabinya, pergilah engkau bersama Tuhanmu berperang, sedang
kami akan tetap tinggal disini.

Dalam masalah peperangan dan sebagainya yang tidak ada diturunkan nash
tentang hal itu untuk mengeluarkan pendapat, memperbaiki diri dan mengangkat
kekuasaan mereka. Hadis yang diriwayatkan dari hasan semoga redha Allah
darinya: Allah sungguh mengetahui apa yang mereka butuhkan dan tetapi yang ia
inginkan enam puluh orang. Dan dari Nabi saw: (suatu kaum memadai dalam
bermusyawarah tetang sesuatu kecuali mereka ditunjuki jalan yang lurus untuk

335
urusan mereka). Kami akan berkata Ya Rasulullah, “Pergilah dan kami akan
menyertaimu, berada didepanmu, disisi kanan kirimu berjuang dan bertempur
bersamamu.”

Hal itu mengingat, bahwa didalam musyawarah, silang pendapat selalu

terbuka, apalagi jika orang-orang yang terlibat terdiri dari banyak orang. Oleh sebab
itulah, Allah memerintah Nabi agar menetapkan peraturan itu, dan
mempraktekkannya dengan cara yang baik. Nabi saw. manakala bermusyawarah
dengan para sahabatnya senantiasa bersikap tenang dan hati-hati. Beliau
memperhatikan setiap pendapat, kemudian mentarjihkan suatu pendapat dengan
pendapat lain yang lebih banyak maslahatnya dan faedahnya bagi kepentingan kamu
Muslimin, dengan segala kemampuan yang ada. Sebab, jamaah itu jauh
kemungkinan dari kesalahan dibandingkan pendapat perseorangan dalam berbagai
banyak kondisi.

Bahaya yang timbul sebagai akibat dari penyerahan masalah umat terhadap
pendapat perorangan, bagaimanapun kebenaran pendapat itu, akibatnya akan lebih
berbahaya dibandingkan menyerahkan urusan mereka kepada pendapat umum.
Memang Nabi saw. selalu berpegang pada musyawarah selama hidupnya dalam
menghadapi semua persoalan.

Beliau selalu bermusyawarah dengan mayoritas kaum Muslimin, yang dalam

hal ini beliau khususkan dengan kalangan ahlu ‘r-ru’yi dan kedudukan dalam
menghadapi perkara-perkara yang apabila tersiar akan membahayakan
[Link] juga melakukan musyawarah pada waktu pecah perang Badar,
setelah diketahui bahwa orang-orang Quraisy telah keluar dari Mekkah untuk
[Link], pada waktu itu tidak menetapkan suatu keputusan sebelum kaum
Muhajirin dan Anshar menjelaskan isi persetujuan [Link] musyawarah yang
pernah beliau lakukan sewaktu menghadapi perang Uhud. Demikianlah, Nabi saw.

336
selalu bermusyawarah dengan para sahabatnya dalam menghadapi masalah-masalah
penting,

4. Pelatihan (training)
Pelatihan yaitu sebuah proses untuk mengembangkan dan menyediakan
tenaga-tenaga handal yang mampu menunaikan tangung jawab mereka sebaik
mungkin. Pelatihan merupakan elemen penting untuk meningkatkan kemampuan
seorang pemimpin dalam menjalankan sebuah organisasi. Sebuah proses untuk
mengembangkan dan menyediakan tenaga-tenaga handal yang mampu menunaikan
tanggung jawab mereka dengan sebaik mungkin. Pada tahap awal pengembangan
Islam, Rasulullah konsen untuk mencetak pribadi-pribadi unggul yang akan
menempati posisi strategis bagi masa depan islam. Rasulullah mengawali dengan
memberikan pelatihan kepada ahli Fiqh, selanjutnya mereka diutus kekota-kota
guna mengajarkan agama kepada masyarakat luas.

Dalam rangka memperluas wilayah kekuasaan Islam, Rasulullah

menaklukan beberapa Negara di Jazirah Arab, sebelumnya, Rasulullah telah
melakukan persiapan dengan mengutus beberapa sahabat untuk belajar membuat
peralatan perang. Beliau mengutus dua orang sahabat pergi ke Yaman untuk belajar
membuat peralatan perang. Penduduk kota Thaif merupakan pioneer dalam
menggunakan alat pelempar batu. Ketika Rasulullah berhasil menaklukkan kota
kaum musyrikin, beliau membiarkan kaum intelektual untuk tetap hidup, mungkin
disisa hidupnya bisa dimanfaatkan untuk kemajuajn Islam.

Rasulullah juga memperkenankan kaum wanita untuk berpartisipasi dalam

setiap peperangan, tentunya setelah mendapat arahan dan pelatihan dari Rasul.
Kaum wanita ini membantu korban-korban perang yang terluka, menyediakan
segala kebutuhan logistik, seperti makan dan minum. Saad bin Muadz mendirikan
tenda khusus untuk Rafidah guna memberikan pertolongan para korban perang yang

337
terluka begitu juga dengan saudara perempuan Rafidah yang bernama Ka’bah binti
Said al-Abisi, dan juga Ummu Salith yang bertugas menjahit sarung pedang. Pada
masa Rasulullah, kaum wanita memiliki peran penting, seperti sebagai da’I
pengajar, perawat, pemberi minuman, penjahit dan lain-lain.

Para khalifah juga konsen untuk meningkatkan dan mengembangkan

pengetahuan para pegawainya yang tersebar dibeberapa wilayah. Pada pengetahuan
para pegawainya yang tersebar dibeberapa wilayah. Pada masa Khalifah Umar r.a.
Kota Madinah dijadikn sebagai pusat pembelajaran (learning center) yang telah
banyak melahirkan hakim, pejabat, panglima perang atau para pemimpin. Sebelum
mereka diutus menjalankan tugas diberbagai daerah, mereka diuji terlebih dahulu.

Suatu ketika Khalifah Umar r.a sedang duduk bersama ka’ab bin Siwar, tiba-
tiba datang seorang wanita mengadukan persoalan suaminya. Kemudian Khalifah
Umar r.a. memerintahkan ka’ab untuk memberikan putusan diantara keduanya.
Ketika telah usai memberikan keputusan, khalifah Umar r.a merasa takjub dan
belum pernah terpikir dalam hatinya, dan berkata kepada Ka’ab:” Pergilah ke
Bashrah untuk menjadi hakim disana.

Pada masa kekhalifahan Umar r.a musim haji dijadikan sebagai ajang
pertemuan tahunan para pejabat dan pemimpin pemerintahan yang tersebar
diberbagai wilayah. Mereka saling bertukar pendapat, pemikiran dan pengalaman
terkait dengan persoalan manajemen yang mereka hadapi, dan bersama-sama
membahas persoalan yang ada, begitu juga dengan surat-surat panjang yang
dikirimkan Khalifah Abu Bakar,Umar, Utsman dan Ali kepada para gubernur
diberbagai daerah yang berisi perinsip-prinsip manajemen, pentunjuk dan naseht
dalam persoalan keadilan, putusan dan perlakukan yang sama bagi rakyat. Petunjuk
untuk berlaku adil dan bersikap baik dalam melayani persoalan umat, mengajak

338
para pejabat untuk zuhud, moderat dan menolak pemberian hadiah, mencukupi
segala kebutuhan rakyat, serta mengunjungi mkereka jika jatuh sakit.

5. Pendelegasian
Mengingat bahwa pemimpin adalah manusia biasa yang sarat keterbatasan
dan tidak mampu menjalankan semua tugas dan tanggung jawab, maka butuh
pendelegasian sebagian wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan untuk
menjalankan tugas-tugasnya.

Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab merupakan persoalan penting

bagi kemaslahatan seorang pemimpin. Hal ini mengigat bahwa pemimpin adalah
manusia biasa yang syarat keterbatasan dan tidak mampu menjalankan semua tugas
dan tanggung jawab. Oleh karena itu, ia harus mendelegasikan sebgaian wewenang
dan tanggung jawab kepada bawahan untuk menjalankan tugas-tugasnya. Dengan
adanya pendelegasian ini, akan berpengaruh terhadapspikologi terhadap bawahan.
Ia akan merasa bahwa ia mendapat kepercayaan dari seorang pemimpin untuk
mengemban sebuah tanggung jawab, dan hal ini akan memicu motivasi bawahan
untuk menjalankan tugas secara amanah, bertanggung jawab dan profesional.

Dalam berbagai kesempatan, Rasulullah mendelegasikan sebagian

wewenang dan tanggung jawab kepada para sahabat, diantaranya Rasul mengutus
beberapa sahabat untuk mengajarkan agama kepada masyarakat Arab, dan menarik
harta zakat sebagaimana dilakukan Muadz bin Jabal di Yaman. Ketika seorang
utusan datang kepada pemimpin kabilah, senantisa disertai kewajiban untuk
menarik harta fai’ memerintahkan kepada mereka untuk memberikan kabar
kebaikan kepada masyarakat, mengajarkan Al-Quran dan ilmu-ilmu agama.
Berwasiat kepadanya untuk berlaku lemah lembut kepada manusia dalam
kebenaran,l mencegah mereka untuk berbuat kezaliman, mencegah tindak

339
kemusyrikan dalam berdoa, dan doa hanya untuk Allah, tiada sekutu bagi-Nya, dan
selalu mengingatkan kau Muslimin untuk membayar zakat.

Khulafaur Rasydin juga menjalankan proses pendelegasian wewenang dan

tanggung jawab sebagaimana Rasulullah. Dr. Kard Ali menyatakan: “ Manajemen
pemerintahan yang dijalankan Ymar r.a sebagaimana menajemen Abu Bakar
sebelumnya, yakni memberikan kebebsan kepada para sahabat untuk mengurus
persoalan yang bersifat local, namun tetap memberikan batasanj-batasan yang
bersifat global, serta melakukan pengawasan dalam setiap kondisi.”

6. Pengawasan dan auditing

Keduanya merupakan persoalan penting bagi kemampuan interpersonal
seorang pemimpin. Pengawasan dan kontrol harus tetap dijalankan agar para
bawahan menjalankan tugas-tugas sesuai prosedur dan tetap konsisten teradap
tujuan yang ingin dicapai. Seorang pemimpin yang sukses, tidak akan memberikan
kebebasan mutlak bagi bawahannya tanpa adanya intervensi dan pengawasan.
Pengawasan dan kontrol harus tetap dijalankan agar para bawahan menjalankan
tugas-tugasnya sesuai prosedur dan tetap konsisten terhadapa tujuan yang ingin
dicapai. Sehingga mereka bertanggung jawab terhadap kewajibanya.

Khalifah Umar r.a. berkata kepada sahabatnya:” Apakah engkau tidak

melihat mereka, jika aku angkat pegawai dari orang yang paling pandai (mengerti)
diamtara kalian, kemudian aku perintahkan untuk berbuat adil, apakah hal itu telah
membebaskan tanggunganku?” kemudian para sahabat menjawab,” Benar, “ Umar
berkata.” Tidak, hingga aku melihat kinerjanya, apakah ia menjalankan perintahku
atau tidak?” Barang siapa diantara pegawaiku melakukan suatu kezaliman kepada
seseorang dan kezalimannya telah sampai kepadaku, tapi aku tidaj mengubahnya
maka aku telah berbuat zalim kepadanya.

340
7. Kemampuan teknis
Bisa diartikan sebagai pengetahuan dan kemampuan khusus yang dimiliki
seorang pemimpin untuk menjalankan tugas dan tanggung jawab dengan sebaik
mungkin, atau kemampuan utnuk menggunakan peralatan tertentu guna
memerlancarkan pekerjaan. Seorang pemimpin yang memiliki kemampuan teknis
akan menjadi panutan bagi bawahannya, ia akan dijadikan sebagai rujukan dan
referensi para bawahan tentang sesuatu yang tidak mereka ketahui, sehingga mereka
akan sangat hormat kepadanya.

Akan tetapi, hal ini tidak mengharuskan seorang pemimpin untuk

menyelesaikan persoalan-persoalan yang bersifat detail, karena waktunya telah
terkuras untuk mengatur manajemen organisasi, setidaknya, kemampuan ini bisa
membantunya untuk membuat perencanaan, penentuan aktivitas pekerjaan dan
mendelegasikannya kepada bawahan. Kemudian dilakukan pengawasan dan kontrol
terhadap konerja bawahan, agar mereka konsisten menjalankan perencanaan.

Rasulullah merupakan contoh ideal bagi para sahabatnya dalam

menyelesaikan suatu persoalan, Rasulullah menggunakan kedua tangnya untuk
membangun Masjid Madinah bersama para sahabat, berada dibarisan terdepajn
pasukan perang, sehingga darah menetes dari lukannya, beliau adat kebiasaan kaum
Arab dan karakter mereka, dan mampu berdiskusi dengan mereka secara lemah
lembut, Ali berkata kepada Rasul:” Ya Rasulullah, kita adalah anak keturunan
dengan bapak yang sama, dan aku melihat engkau berbicara dengan beberapa
golongan Arab yang tidak dapat kami pahami, “ Tuhanku telah mendidikku, maka
sempurnalah pendidikanku, saya tumbuh dan dipelihara di Bani Saad.”

Khalifah Umar r.a. juga memiliki kemampuan teknis yang memadai,

khusunya terkait dengan sistem peradilan, beliau memahami seluk beluk sistem
peradilan dan perilaku seorang hakim. Untuk itu, Khalifah menuliskan surat kepada

341
gubernur Abu Musa al-Asy’ari yang berisi tentang tuntunan menjalankan sistem
peradilan. Begitu juga dengan Khalifah Ali yang memiliki kelebihan dalam bidang
fiqh dan peradilan, serta memiliki ilomu waris secara sempurna.

Diriwayatkan, seorang wanita datang kepada Khalifah Ali r.a. dan berkata.”
Wahai Amirul Mukminin, apakah engkau rela jika saudara laki-laki meninggal, ahli
warisnya tidak memberiku harta warisan kecuali satu dirham? Mereka jumlahnya
sangat banyak, dan saudara laki-laki itu meninggalkan 600 dirham kepada mereka.”
Sahabat Ali menjawab: “ Mungkin saudara laki-laki engkau telah meninggal, dan ia
meninggalkan dua anak perempuan dan seorang istri, apakah engkau memiliki 12
saudara laki-laki?” Wanita itu berkata:” Benar.” Kemudian Ali berkata:” ia telah
membagikan harta warisan kepada ahlinya secara sempurna, jika para jamaah
menghitung semua bagian ahli waris, maka bagian untuk saudara perempuan
hanyalah satu dirham.”

8. Keyakinan terhadap tujuan dan menjelaskan kepada jamaah

Keyakinan terhadap tujuan dan bersungguh-sungguh untuk
merealisasikannya, merupakan pilar bagi keberhasilan seorang pemimpin. Para
pemimpin muslim harus memberikan contoh ideal tentang kekuatan keyakinan
mereka terhadap tujuan. Konsisten untuk berusaha mewujudkan impian tersebut
dengan segenap pengorbanan harta dan jiwa. Kisah Rasulullah bersama pamanny,
Abu Thalib, mencerminkan kuatnya keyakinan Nabi SAW. Terhadap tujuan yang
diimpikan, dan memilki tekad yang kuat untuk mewujudkan.

Ketika kaum Quraisy mengancam akan memberikan siksaan kepada Nabi,

Abu Thalib berkata.” Pergilah engkau, dan janganlah engkau bebankan suatu yang
tidak kuasa aku menanggungnya.” Rasululllah menjawab. “ Demi Allah, jika
mereka meletakan rembulan ditangan kiri saya, dan memintaku untuk

342
meninggalkan persoalan ini (dakwah), maka tidak akan aku lakukan, sehingga
Allah memperlihatkannya atau menghancurkannya.”

Rayuan dan ancaman senantiasa datang kepada Rasulullah, suiatu ketika

Urbah bin Rabi’ah al-Abisi dari Bani Abd Syams bin Abd Manaf, datang kepada
Nabi, dan berkata:”jika engkau menginginkan harta dengan persoalan yang engkau
bawa, maka akan kami kumpulkan harta-harta kami, sehingga engkau engkau
adalah orang yang paling kaya diantara kami. Jika engkau menginginkan kekuasaan,
maka engkau akan kami angkat sebagai raja, dan jika engkau menginginkan pangkat
jabatan (kemuliaan), maka akan kami angkat engkau sebagai tuan kami, sehingga
kami tidak akan memutuskan perkara kecuali dengan engkau. Jika memang yang
engkau bawa ini mimpi dari Jin yang tidak mampu engkau kembalikan dari dirimu,
maka akan kami cari dokter dan kami sumbangkan harta kami utnuk
menyembuhkan engkau, :” Rasulullah kemudian bersabda:” Apakah engkau sudah
selesai wahai Abu al-Walid?” Abu al-Walid menjawab: ” ya.” Rasulullah
bersabda:” Dengarkanlah aku, kemudian Rasulullah membacakan awal surat
Fussilat dengan ayat,”

343
Artinya :

“Jika mereka berpaling maka katakanlah:” Aku telah memperingatkan

kamu dengan petir, seperti petir yang menimpa kaum ‘Aad dan Tsamud, ketika para
sahabat Rasul datang kepada mereka dari depan dan belakang mereka (dengan
menyerukan): “ Janganlah kamu meyembah selain Allah.” Mereka menjawab:”
kalau tuhan kami menghendaki tentu Dia akan menurunkan malaikat-malaikat-Nya
maka sesungguhnya kami kafir kepada wahyu yang kami diutus
membawanya”(Fussilat [41]: 13-14).

Ketika mendengar ayat ini, Utbah merasakan sesuatu dan tidak bisa
menolaknya, ayat ini telah memengaruhi hatinya.; setelah ia datang kepad kaumnya,
dan menceritakan apa yang telh ia dengar, kaumnya berkata:” Sesungguhnya
Muhammad telah menyihir engkau.”

Kekuatan keimanan yang dimiliki Rasul untuk teguh terhadap kebenaran

menyebabkan kuatnya keyakinan kaum Muslimin terhadap dakwah dan perintah
Rasul. Diantara kuatnya contoh kuatnya keimanan ini adalah perkataan miqdad
ketika Rasulullah menawarkan berperang: “Ya Rasulullah, lakukanlah sebagaimana
yang diperintahkan oleh Allah, dan kami tidak akan mengucapkan sesuatu seperti
apa yang diucapkan kaum Yahudi terhadap Musa a.s.: Mereka berkata:

344
Artinya :

”Hai Musa kami sekali-sekali tidak akan memasukinya selama-lamanya,

selagi mereka ada didalamnya, karena itu pergilah kamu bersama tuhanmu, dan
berperanglah kamu berdua. Sesungguhnya kami hanya duduk menanti disini saja”
(Al Maidah [5]:24),

Tapi kami akan berkata: “ jika engkau menyuruh kami untuk menyelami
lautan bersama engkau, maka kami akan meyelaminya.”

Hal senada juga pernah dilakukan Khalifah Abu Bakar untuk meredam
fitnah kemurtadan, setelah wafatnya Rasulullah, Abu Bakar mendapatkan
pertentangan dri Umar r.a dan sebagian sahabat, kemudian beliau berkata kepada
sahabatnya:”Demi Allah, jika rombongan onta ini mencegahku sebagaimana mereka
lakukan terhadap Rasulullah, maka akan aku bunuh mereka atas persoalan ini.”
Umar r.a. berkata:”saya melihat bahwa Allah telah melapangkan hati Abu Bakar
untuk berperang, maka aku mengetahui bahwa itu adalah kebenaran.”

Keyakinan terhadap tujuan tidak akan sempurna kecuali dijelaskan dan

transfer kepada seluruh lapisan masyarakat, agar mereka dapat memahami dan
menjadikan pemimpin sebagai teladan untuk mereka lisasikannya. Sahabat
Khulafaur Rasydin menjelaskan dan menyampaikan tujuan yang ingin dicapai
melalui pembicaraan langsung, atau menuliskan surat kepada para pemimpin
diberbagai daerah. Langkah ini pernah ditempuh Khalifah Umar r.a. ketika dilantik
menjadi Khalifah. Beliau menyampaikan khutbah yang sangat panjang dan
menjelskan tujuan, mekanisme kerja dan tanggung jawabnya dihadapan masyarakat
muslim, dan harapan beliau kepada masyarakat untuk memberikan nasihat dan
bermusyawarah kepadanya, serta mencegah tindak kezalimandan yang sesuatu yang
dilarang Allah.

345
9. Mampu melakukan perencanaan dan pengorganisasian
Kemampuan ini bisa diartikan dengan kemampuan untuk menjelaskan
perencanaan, menentukan program dan kebijakan serta mendelegasikan kepada
orang yang berkompeten dengan sumber daya yang dimiliki.

Fakta membuktikan bahwa banyak perusahaan atau organisasi gagal

mecapai tujuannya karena tidak adanya perencanaan dan pengorganisasian yang
matang, walaupun sumber daya yang tersedia cukup melimpah karena perencanaan
dan pengorganisasian ini akan megarahkan aktivitas sumber daya yang dimiliki
untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan.

10. Bertanggung jawab

Seorang pemimpin akan menanggung segala sesuatu yang merupakan
konsekuensi dari pekerjaan dengan melakukan beberapa persiapan guna menangani
beberapa persoalan terkait dengan pekerjaan, serta memiliki keberanian untuk
mengambil keputusan dengan segala konsekuensinya.

Seorang pemimpin yang cerdas dan bertanggung jawab mutlak

diperlakukan, terlebih dalam kondisi krisis atau terdapat lingkungan yang tidak
kondusif, seorang pemimpin yang sadar, ia akan mampu menjalankan beban dan
tugas dengan sebaik mungkin, walaupun dalam kondisi yang sangat buruk. Dalam
kondisi ini, peran para bawahan diperlakukan untuk menyumbangkan pemikiran
dan bersama-sama dengan pemimpin untuk menetapkan keputusan, dengan tingkat
kerugian dan pengorbanan seminimal mungkin.

11. Mengembangkan organisasi

Seorang pemimpin memiliki tugas utama untuk mengembangkan dan
memajukan kinerja perusahaan. Seorang pemimpin seharusnya tidak cepat merasa
puas dengan apa yang telah diraihnya, tapi ia tetap harus visioner dan menatap ke

346
depan. Sikap ini telah ditunjukkan khalifah Umar yang memiliki pandangan cermat,
dan selalu konsen terhadap kehidupan para pegawai, pejabat, dan rakyatnya dengan
sebaik mungkin dan sesuai dengan tujuan Islam.

Manajemen pemerintahan yang dijalankan Rasulullah dan khulafaur

Rasydin menunjukan kepemimpinan yang aktif untuk melayani masyarakat disiang
hari, aktif mengawasi dan memerhatikan kehidupan rakyat dimalam hari.

Pengembangan perusahaan dan memajukan feforma perusahaan menuntut

seorang pemimpin untuk bersikap visioner dan selalu menatap kedepan. Ia harus
senantiasa berdiskusi dengan para ahli dan pakar yang memiliki segudang
pengalaman guna menunjukan perusahaan.

Sikap ini telah ditunjukan Khalifah Umar r.a. yang memiliki pandangan
cermat, dan selalu konsen terhadap kehidupan para pegawai, pejabat dan rakyatmya
dengan sebaik mungkin dan sesuai dengan tujuan Islam. Memerhatikan perilaku dan
kinerja mereka agar tidak menyia-nyiakan kehidupan rakyat. Hal ini dilakukan
Khalifah dengan berkelana dan berkeliling dikampung-kampung untuk meneliti
kehidupan rakyatnya. Beliau selalu berpikir bagaimana caranya untuk
mengembgangkan kehidupan rakyatnya.

Beliau pernah memberikan isyarat kepada Gubernur Mesir, Amr bin Ash,
untuk membangun kanal (Terusan Suess) sebagai media transortasi ekspor-impor
barang dari Mesir ke tanah Hijaz, sebagian media transportasi untuk mengatasi
paceklik dan busung lapar yang dialami rakyat, sehingga kehidupan mereka tetap
baik. Khalifah juga memilki pemikiran untuk membagikan tanah pertanian hasil
tekalukan kepada pasukan perang, membiarkan untuk dikelola pemiliknya dan
ditarik pajaknya, sehingga bisa menjadi sumber pendapatan tetap Baitul Mal. Belia

347
juga mendirikan beberapa diwan diawal sejarah Islam, dianataranya diwan al-
Kharraj, al-Rasail dan al-jund.

Kepemimpinan bukan berarti membawa perusahaan beroperasi sebagaimana

layaknya berjalan sehari-hari. Tapi bagaimana seorang pemimpin mampu membuat
terobosan dan program-program untuk mengembangkan dan memajukan
perusahaan. Ia adalah seorang yang visioner, dan selalu menatap kedepan dan
melakukan pembaruan bagi kemajuan perusahaan. Melakukan perubahan dan
pembaruan bukanlah persoalan gampang, pemimpin dituntut untuk berpikir keras
dan memahami kondisi bawahannya, membuat perencanaan dengan segala sumber
daya yang dimiliki, melakukan pengawasan dan control kinerja para pegawai, serta
menunaikan hak-hak yang harus diterima oleh pegawai. Dan yang terpenting,
bagaimana seorang pemimpin mampu memotivasi bawahannya untuk
memaksimalkan sumber daya yang dimiliki guna merealisasikan tujuan.

F. Latihan Soal
1. Uraikan defenisi kepemimpinan secara umum dan kepemimpinan dalam
perspektif islam
2. Jelaskan kriteria sorang pemimpin dalam islam dan sebutkan landasan Al-
Quran tentang kepemimpinan Islam.
3. Uraikan defenisi gaya kepemimpinan secara umum dan menurut para ahli.
4. Uraikan tujuan penelitian yang dilakukan oleh Ronald Lipitt dan R White dan
apa hasil dari peneltian tersebut.
5. Coba saudara jelaskan pemikiranm khalifah Umar.r.a. tentang kepemimpinan.
6. Uraikan tiga pilar kepemimpinan dan bagaimana hubungan pilar kepemimpinan
dengan keteladanan Nabi Muhammad dalam memimpin.
7. Uraikan sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pengikut bagi seroang
memimpin.

348
8. Uraikan sikap istimewa seorang pemimpin.
9. Jelaskan sikap-sikap yang dapat membunuh karakter seseorang.
10. Uraikan tentang kemampuan strategi yang pernah diterapkan Rasulullah dalam
mengembang dakwah.
11. Uraukan tentang kepemimpinan interpersonal yang harus dimiliki oleh seorang
pemimpin yang pernah diterapkan oleh Nabi Muhammad SAW.
12. Uraikan sumber-sumber keteladanan sejati, dan apa yang dimaksud dengan
urgansi keteladanan.

Bab – 14
PUBLIC RELATION DALAM ISLAM

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI

ANDA DIHARAPKAN MAMPU UNTUK :
1. Menguraikan tentang karakteristik dan keistimewaan public relation.
2. Mekanisme public relation dalam islam.
3. Menjelaskan tentang informasi akurat, stabilitas sosial politik
349
kontribusi.
4. Menguraikan tentang responsif terhadap aspirasi rakyat.
5. Menjelaskan mekanisme public relation dalam islam.
 BAB XIV

PUBLIC RELATION DALAM ISLAM

Public relation (hubungan pabrik) tidak mungkin dapat dikembangkan

kecuali dalam masyarakat yang memiliki kebudayaan dan peradaban. Sebuah
masyarakat yang mengakui nilai-nilai dan kemuliaan manusia, mereka saling
memiliki hak dan kewajiban antara satu dan lainnya. Nilai-nilai ini telah sempurna
dalam masyarakat Islam pertama, yang dibawa oleh Alquran dengan Rasulullah
sahabat Khulafaur Rasyidin sebagai pemimpin masyarakat. Allah berfirman:

350
Artinya :
“Dan sesungguhnya telah Kami muliakan anak-anak Adam, Kami angkut
mereka di daratan dan di lautan (maksudnya: Allah memudahkan bagi anak Adam
pengangkutan-pengangkutan di daratan dan di lautan untuk memperoleh
penghidupan), Kami beri mereka rezeki dari yang baik-baik dan Kami lebihkan
mereka dengan kelebihan yang sempurna atas kebanyakan makhluk yang telah
Kami ciptakan” (Al-Isra’[17]: 70).
Alquran juga memberikan tuntunan tentang bagaimana membangun
hubungan yang baik dengan sesama kaum Muslimin, memberikan sebuah sistem
yang mengajak untuk saling menghormati satu sama lain, dan menjauhkan diri
untuk saling mencaci dan membenci. Allah berfirman:

351
Artinya:
“Hai orang-orang yang beriman, janganlah sekumpulan orang laki-laki
merendahkan kumpulan yang lain, boleh jadi yang ditertawakan itu lebih baik dari
mereka. Dan jangan pula sekumpulan perempuan merendahkan kumpulan lainnya,
boleh jadi yang direndahkan itu lebih baik. Dan janganlah mencela dirimu sendiri
(jangan mencela dirimu sendiri maksudnya ialah mencela antara sesame Mukmin
karena orang-orang Muslim seperti satu tubuh) dan jangan memanggil dengan
gelaran yang mengandung ejekan. Seburuk-buruk panggilan adalah (panggilan)
yang buruk sesudah iman (Panggilan yang buruk ialah gelar yang tidak disukai
oleh orang yang digelari, seperti panggilan kepada orang yang sudah beriman,
dengan panggilan seperti hai fasik, hai kafir dan sebagainya) dan barang siapa
yang tidak bertobat , maka mereka itulah orang-orang yang zalim”(Al-Hujarat
[49]: 11).
Dalam sebuah hadis diriwayatkan: “Sesama Muslim adalah saudara saling
mencintai, membantu satu sama lain, dan tidak ada keutamaan (perbedaan)
diantara mereka, kecuali rasa takwa. Rasulullah bersabda: “Wahai manusia,
sesungguhnya Tuhan kalian adalah satu, dan sesungguhnya bapak kalian adalah
satu, kalian semua adalah anak Adam, dan Adam dari tanah. Sesungguhnya, orang
yang paling mulia diantara kalian di hadapan Allah adalah orang yang paling
takwa, tidak ada keutamaan orang Arab atas orang Ájam, dan tidak orang A’jam
atas orang Arab, tidak ada keutamaan orang berkulit merah atas orang berkulit
putih, kecuali takwa.”
Public relation bertujuan untuk menyeragamkan pemahaman antara Negara
dan penduduknya, baik yang ada di dalam negeri atau luar negeri. Hal ini akan

352
terwujud jika terdapat informasi yang akurat, stabilitas sosio-politik dan kontribusi
masyarakat.

1. Informasi Akurat ( Sosialisasi)

Tujuan dasar Negara Islam adalah menyebarkan (dakwah) agama Islam
kepada seluruh lapisan masyarakat. Tujuan ini telah melekat dalam diri Rasulullah
dan sahabat Khulafaur Rasyidin yang konsen untuk menyampaikan bahwa
Muhammad Saw. Adalah Rasul yang diutus Allah untuk seluruh ummat. Dakwah
ini disampaikan kepada masyarakat, dan diawali dengan orang-orang yang terdekat
dengan mereka.
Langkah awal, mereka berdakwah kepada keluarga dan sanak kerabat
terdekat, kemudian orang-orang terdekat dalam kehidupan mereka. Dakwah ini
dilakukan dengan pertemuan personal, mereka menjelaskan nilai-nilai Alquran dan
menyampaikan informasi bahwa orang yang beriman akan mendapat pahala, dan
orang kafir akan mendapat siksa. Ketika kaum Muslimin berhasil mendirikan
Negara Islam di Madinah, tujuan dakwah sudah berbeda, yakni menyerukan kepada
kaum Muslimin untuk menerapkan Syariah Islam dalam kehidupan praksis mereka.

2. Stabilitas Sosio-Politik
Dalam berdakwah, Rasulullah menyampaikan risalah ilahiyah dengan
kalimat yang fasih , metode yang estetik, dan kuatnya pengaruh Alquran. Hal ini
dimaksudkan agar masyarakat bisa menerima kebenaran risalah yang dibawa
sebagai tuntunan kehidupan dan dasar beretika untuk beribadah kepada Allah di
muka bumi ini.
Agara masyarakat bisa menerima risalah ilahiyah. Rasulullah bersama para
sahabat menggunakan metode argumen rasional dan menunjukkan bukti-bukti,

353
bukan menakut-nakuti atau intimidasi. Metode ini berdasarkan petunjuk Allah dan
firman-Nya:

Artinya:
“Serulah (manusia) kepada jalan Tuhan-mu dengan hikmah (hikmah: ialah
perkataan yang tegas dan benar yang dapat membedakan antara hak dengan yang
bathil) pelajaran yang baik dan bantahlah mereka dengan cara yang baik.
Sesungguhnya Tuhanmu Dialah yang lebih mengetahui tentang siapa yang tersesat
dari jalan-Nya dan Dialah yang lebih mengetahui orang-orang yang mendapat
petunjuk”(Al-Nahl [16]:125).
Penyebaran agama Islam (dakwah) di seluruh penjuru dunia relatif cepat jika
dibandingkan dengan waktu yang ditempuh. Hal ini dikarenakan, dakwah Islam
dilakukan dengan mengajak orang unutk berfikir, merenung, meneliti, memberikan
ketenangan dan ketentraman serta berpengaruh terhadap pemikiran seseorang.
Mempengaruhi pemikiran orang lain bukanlah persoaalan mudah, terlebih jika
pemikiran baru itu relatif berbeda dengan pemikiran yang selama ini dipegang teguh
selama bertahun-tahun. Apa yang dirasakan seseorang, jika secara tiba-tiba ia harus
meninggalkan agama yang dianut ayah dan keluarganya yang telah dianutnya cukup
lama. Kemudian, ia harus mengganti dengan agama baru yang memberikan
perubahan secara kontras dalam kehidupannya, naik dalam hubungan dengan
keluarga atau masyarakat. Apakah mereka bisa menerima dengan lapang dada?

354
 Akan tetapi, hal ini bisa dibuktikan oleh Islam dengan metode dakwah yang
dimiliki. Dakwah yang dibawa oleh Islam menyentuh aspek spiritual dan materi
kehidupan seseorang, sehingga mereka bisa merasakan ketenangan dalam
kehidupan. Dengan metode dakwah ini menyebabkan Islam bisa diterima dipenjuru
jazirah Arab, emporoium Persi dan Romawi kurang dari 30 tahun. Ini merupakan
contoh strategi dakwah yang konsen terhadap ketenangan dan ketentraman hidup
seseorang dalam masyarakat.

3. Kontribusi (Team Building, Partisipasi)

Konsepsi musyawarah dalam persoalan dunia, agama, perang, kesepakatan
damai merupakan kelaziman yang diwajibkan Allah dalam kehidupan kaum
Muslim. Allah berfirman: “Sedang urusan mereka (diputuskan) dengan
musyawarah diantara mereka.”(Al-Syura [42]: 38). Dalam ayat lain, Allah
berfirman: “Dan bermusyawaratlah dengan mereka dalam urusan itu (maksudnya:
urusan peperangn dan hal-hal duniawiyah lainnya, seperti urusan politik, ekonomi,
kemasyarakatan dan lain-lainnya)”(Al-Imran [3]: 159).
Rasulullah tidak menetapkan sebuah keputusan, kecuali telah
dimusyawarahkan dengan para sahabat. Banyak peristiwa yang menunjukkan bahwa
keputusan yang diambil Rasul berdasarkan pendapat seorang sahabat terutama
terkait dengan persoalan perang, ekonomi, politik atau manajemen pemerintah.
Untuk memantapkan konsep syura, Rasulullah membentuk majelis syura yang
beranggotakan 14 orang sahabat yang dikenal dengan ketinggian intelektual yang
dimiliki, kedalaman ilmu agama, analisis yang tajam dan pengalaman yang
memadai. Konsep ini kemudian diteruskan Khulafaur Rasyidin dengan menjadikan
Rasul sebagai panutan. Khalifah Umar bin Khattab berkata: “Pendapat satu orang
seperti jahitan pakaian yang tipis, pendapat dua orang akan memperkuat jahitan, dan
pendapat tiga orang dan lebih, tidak akan pernah rusak.”

355
 Dengan adanya musyawarah akan memberikan kekuatan kepada kaum
Muslimin dan mempererat hubungan dan interaksi di antara mereka. Musyawarah
merupakan media untuk melahirkan pemikiran universal, pemahaman kolektif,
memperkuat semangat persaudaraan di antara mereka. Dengan musyawarah, setiap
pribadi Muslim merasa bahwa ia adalah bagian dari kaum Muslimin secara luas
yang diakui kehadirannya sebagai manusia yang memiliki kehormatan dan
kemuliaan.
Musyawarah memiliki seseorang untuk mendapatkan posisi dan diakui
kehadirannya di masyarakat, sehingga akan memberikan kepuasan psikologis.
Selain itu juga akan meningkatkan hubungan yang erat antara setiap individu
dengan masyarakat, sehingga akan memberikan kepuasan psikologis. Selain itu juga
akan meningkatkan hubungan yang erat antara setiap individu dengan masyarakat
tempat ia beraktivitas. Musyawarah dan kerja sama antaranggota masyarakat akan
mempererat persatuan, sehingga akan terdapat kesatuan visi dan misi antara
masyarakat dan Negara. Konsekuensinya, akan terdapat keseragaman pemahaman
dan hubungan baik antara negara dan rakyat. Rakyat bisa berkontribusi terhadap
Negara sesuai kompetensi dan Negara bisa melayani rakyat dengan sebaik mungkin.
Dengan adanya musyawarah dan kerjasama ini, memungkinkan negara
untuk menyerap aspirasi rakyat dan berusaha semaksimal mungkin memenuhi
kebutuhan rakyat dengan pelayanan terbaik. Negara aktif menampung aspirasi
rakyat dalam segala aspek kehidupan, sehingga tercipta kesepahaman antara
kebijakan Negara dengan kebutuhan rakyat. Aspirasi rakyat tidak akan bisa
berjuang tanpa adanya kerjasama antara rakyat dan negara.
Musyawarah bisa dijadikan sebagai media pemerintah untuk
menyosialisasikan visi, misi, program, kebijakan yang akan ditempuh pemerintah.
Setiap pemerintah yang mengubah kebijakan harus disampaikan kepada rakyat
secara bijaksana. Diusahakan kebijakan tersebut bisa mengakomodir kepentingan

356
rakyat dan menghindari friksi sekecil mungkin. Semua itu disampaikan secara
bijaksana, tanpa diiringi sikap arogan.
Allah berfirman: “… serta ucapkanlah kata-kata yang baik kepada
manusia….(Al-Baqarah [2]: 83). Dalam ayat lain: “Dan katakanlah kepada hamba-
hamba-Ku: “Hendaklah mereka mengucapkan perkataan yang (benar)….. (Al-
Isra’[17]: 53). Allah juga berfirman: “Tidakkah kamu perhatikan bagaimana Allah
telah membuat perumpamaan kalimat yang baik (Termasuk dalam kalimat yang
baik ialah kalimat tauhid, segala ucapan yang menyeru kepada kebajikan dan
mencegah dari kemungkaran serta perbuatan yang baik. Kalimat tauhid seperti la ila
ha illallah) seperti pohon yang buruk yang telah dicabut dengan akar-akarnya dari
permukaan bumi, tidak dapat tetap (tegak) sedikitpun”(Ibrahim [14]: 24-26).
Rasulullah bersabda: “Kalimat yang baik adalah sedekah, dan sedekah paling
utama adalah sedekah lisan.”
Pada masa Rasulullah dan Khulafaur Rasyidin, musyawarah dijadikan
sebagai ajang untuk bertukar pendapat, pengalaman ataupun menyerap aspirasi
rakyat dalam setiap aspek kehidupan sahabat yang duduk dalam majelis syura
mewakili seluruh elemen masyarakat, sehingga keputusan yang akan ditetapkan
sudah mewakili kepentingan masing-masing pihak. Selain majelis syura, Rasul dan
sahabat juga mengunakan masjid dan momen musim haji sebagai sarana untuk
menyosialisasikan kebijakan atau program baru yang terkait dengan kepentingan
masyarakat umum. Di samping itu, pertemuan ini juga dijadikan sebagai media
untuk melakukan training guna untuk meningkatkan kamampuan para pegawai
dalam menjalankan persoalan umat. Masing-masing gubernur dan pegawai saling
tukar pengalaman dan pendapat untuk mengatasi persoalan manajemen
pemerintahan. Dengan adanya pertemuan ini, diharapkan mampu meningkatkan
pengalaman dan kemampuan dalam menjalankan manajemen pemerintahan.

357
A. Karakteristik dan Keistimewaan Public Relation
Public relation dalam islam merupakan falsafah sosial yang harus diikuti
oleh setiap individu dna berbagai status sosial yang tergabung dalam sebuah
masyarakat. Hubungan public dalam Islam mengandung kaidah perilaku yang
mewajibkan setiap individu untuk melakukan interaksi sosial dengan baik, dibangun
dengan nilai-nilai kejujuran dan keikhlasan ketika bermuamalah dengan orang lain.
Dengan harapan akan menciptakan rasa saling percaya, terdapat kesepahaman dan
kerja sama di antara mereka. Sesungguhnya prinsip ini tidak bertentangan dengan
nilai-nilai yang dibawa Islam dan tetap diterapkan oleh Rasul dan para sahabat,
yakni, nilai atau akhlak mulia interaksi sosial yang baik dan kejujuran. Selanjutnya
akan dijelaskan karakteristik dan keistimewaan public relation dalam Islam.

1. Kejujuran
Kejujuran merupakan sifat utama yang dibutuhkan oleh seorang daí atau
pemimpin, karena sifat ini akan melahirkan kepercayaan public (rakyat) dan
sosialisai kebijakan akan berjalan lancar. Diri Rasulullah merupakan contoh ideal
yang berpegang teguh pada nilai-nilai kejujuran semenjak kecil, sehingga beliau
mendapat julukan “ál-amin”. Dengan adanya kejujuran dalam setiap upaya
sosialisasi, akan memperkaya wawasan rakyat tentang informasi yang akurat terkait
dengan kebijakan atau program yang akan dijalankan pemerintah. Rakyat akan
mendapat gambaran yang sebenarnya tentang kinerja pemerintah tanpa ada sesuatu
apa pun yang ditutup-tutupi, baik itu berupa kemajuan yang telah dicapai, atau
persoalan yang sedang dihadapi tanpa ada penambahan atau pengurangan fakta. Jika
upaya sosialisasi kebijakan tidak disampaikan secara jujur, maka ini merupakan
upaya kebohongan publik yang akan menyesatkan masyarakat. Jika hal ini

358
terungkap. Maka kepercayaan rakyat terhadap pemerintah, akan kehilangan
kredibilitas di hadapan rakyat.
Proses dakwah yang dilakukan Islam tanpa diwarnai dengan kebohongan
dan penyesatan, maka Allah memberikan kesuksesan. Dalam arti, misi dakwah yang
disampaikan Rasulullah dan Khulafaur Rasyidin adalah sebuah kebenaran yang
autentik. Namun demikian, seiring dengan perkembangan zaman terdapat
pertentangan dan perselisihan dalam Islam yang menyebabkan terjadinya
penyimpangan. Sebagian kaum Muslimin menggunakan media promosi untuk
memperkenalkan dan menyebarkan pemikiran atau aliran mazhab yang berbeda,
dengan harapan bisa mempengaruhi masyarakat dengan cara-cara yang tidak jujur.
Akibatnya, terdapat pemahaman yang menyimpang dari yang sebenarnya.

2. Trasparansi

Transparansi merupakan derivasi dari adanya kejujuran dalam melakukan

sosialisasi kebijakan kepada rakyat. Di awal perkembangan Islam, hubungan yang
terjadi antara pemerintah dan rakyat berjalan secara transparan, tanpa ada
sesuatupun yang ditutup-tutupi. Rasulullah dan Khulafaur Rasyidin selalu
mengutamakan menyelesaikan persoalan masyarakat terlebih dahulu, dengan penuh
kesungguhan, transparan, tanpa dibumbui dengan kata-kata manis atau basa-basi
terhadap rakyat. Dengan kecerdasan yang dimiliki Rasulullah dan Khulafaur
Rasyidin, pemerintahan dijalankan secara terbuka, mengakomodir semua kebutuhan
rakyat, meluluskan semua persoalan dengan segera tanpa ditunda.

Para khalifah senantiasa mengirimkan surat kepada para gubernur dan

pegawai untuk keluar dan berbaur dengan rakyat, membuka pintu mereka untuk

359
memenuhi kebutuhan rakyat, saling bermusyawarah dalam menyelesaikan persoalan
dan mengawasi kehidupan mereka dengan program yang terstruktur. Akan tetapi
dewasa ini nilai dan sistem itu telah dikotori dengan virus-virus birokrasi yang
cenderung menutup diri dari kehidupan rakyat. Program dan kebijakan yang
dipegang pemerintah dilakukan secara rahasia dan tersembunyi, informasi yang
disampaikan rakyat tidak transparan. Sehingga kesalahan yang mereka lakukan
tidak terungkap dan tidak ada tuntutan atau kritik. Berikut ini akan dituliskan dua
contoh yang akan mencerminkan transparansi dalam interaksi antara Rasulullah dan
rakyat, serta keistimewaan untuk terbuka terhadap rakyat.

Suatu ketika Rasulullah pernah menghadapi satu persoalan yang hamper

merusak hubungan baik beliau dengan kaum Muslimin Anshar. Akan tetapi
persoalan ini dapat terselesaikan dengan adanya transparansi dan kesungguhan yang
ditunjukkan Rasul melalui komunikasi secara langsung. Saat itu, Rasulullah
membagikan harta fai’Hamazan kepada kaum Quraisy dan kabilah Arab lainnya,
akan tetapi tidak ada satu sahabat Anshar yang mendapat bagian harta. Melihat
fenomena ini, kaum Anshar marah besar dan menyebabkan isu tidak sedap tentang
Rasul. Ini merupakan sebuah keanehan, Rasulullah membagikan harta kepada kaum
Quraisy dan diharamkan bagi kita. Pedang kami telah banyak meneteskan darah
orang Quraisy dan kami telah memberikan tempat kepada mereka ketika lemah. Jika
pembagian ini merupakan perintah Allah, maka kami akan bersabar. Akan tetapi
jika perintah Rasul, kami akan mengingkari dan meninggalkannya.

Saad bin Ubadah masuk menghadap Rasul dan berkata: “Ya Rasulullah,
sesungguhnya perkampungan kaum Anshar ini telah mengetahui apa yang engkau
perbuat terhadap harta fai.”Ya Rasul, saya hanya datang dari kaumku.”Rasulullah
berkata: “Kumpulkanlah kaummu di kubah ini.”Ketika kaum Anshar telah

360
berkumpul, Rasul datang menemui mereka dan berkata: “Barang siapa yang tidak
menjadi bagian dari kaum Anshar, maka kembalilah ke tempat asalnya.”

Setelah mengucapkan syukur Alhamdulillah, kemudian Rasulullah bersabda:

“Perkataan jelek dari kalian telah sampai kepadaku, aku juga telah menemukan
kemarahan kalian terhadapku. Tidakkah engkau ingat, ketika aku datang kalian
dalam keadaan sesat, kemudian Allah memberikan hidayah kepada kalian melalui
diriku. Aku temukan kalian dalam keadaan miskin dan terlantar, kemudian Allah
memberikan kekayaan melalui diriku. Kalian saling bermusuhan satu sama lain,
kemudian aku damaikan di antara kalian. Wahai kaum Anshar. Tidakkah kalian
memenuhi panggilanku?” Kaum Anshar menjawab: “Ya Rasulullah, dengan kami
harus memenuhi panggilanmu? Kebajikan dan keutamaan hanya milik Allah dan
Rasul-Nya”. Rasul menjawab: “Demi Allah, jika kalian ingin berperang, maka
kalian akan bersungguh-sungguh. Engkau mendatangi kami dengan kebohongan,
maka kami benarkan. Dan dalam keadaan terhina, lalu kami beri tempat tinggal dan
dalam keadaan sebatang kara, maka kami jadikan sebagai bagian kami”.

Kaum Anshar berkata: “Kebajikan dan keutamaan hanya milik Allah dan
Rasul-Nya.”Rasulullah bersabda: “Apalagi yang ingin kalian sampaikan
kepadaku?” Kaum Anshar hanya membisu. Rasulullah bertanya lagi: Äpalagi yang
kalian ingin sampaikan kepadaku?” Seorang ahli fiqh kaum Anshar angkat bicara,
“Para pemimpin kami belum menyatakan sesuatu apa pun. Sedangkan kaum muda
kami mengatakan, semoga Allah memberikan ampunannya kepada utusan-Nya.
Rasullullah yang memberikan harta fai’kepada kaum Quraisy dan meninggalkan
bagian kami, sedangkan pedang kami dipenuhi tetesan mereka.”Rasul menjawab:
“Wahai kaum Quraisy Anshar, apakah engkau mendapatkan harta sedikit dari dunia
yang digunakan untuk mencondongkan hati merek sehingga masuk Islam,
kemudaian orang lain akan mengikutinya masuk Islam. Aku wakilkan pada

361
keislaman kalian yang teguh tak tergoyahkan. Aku memberi harta kepada
seseorang-orang lain yang lebih aku sukai-karena aku takut karena Allah akan
memanggangnya di api neraka. Wahai kaum Anshar apakah kalian tidak rela jika
manusia itu pergi membawa domba dan onta, dan kalian akan kembali bersama
utusan Allah (Rasulullah)? Demi Dzat yang jiwa Muhammad dalam kekuasaan-
Nya, karena hijrah, maka aku bagian dari kaum Anshar. Jika masyarakat hidup
bersuku-suku dan terdapat suku Anshar, maka aku akan menetap bersama kaum
Anshar. Ya Allah rahmatilah kaum Anshar dan anak cucu kaum Anshar.”
Kemudian, kaum Anshar menangis sehingga basah kain mereka, dan berkata:
“Kami ridha dengan pembagian Rasulullah.” Lalu Rasul pergi dan kaum Anshar
membubarkan diri.

Ini merupakan metode yang digunakan Rasul untuk mengatasi persoalan

public dan mengatasi fitnah sebelum menyebar luas. Sebuah metode yang dibangun
dengan asas kejujuran dan transparansi, cinta dan dekat dengan rakyat, menjaga hak
dan tanpa diwarnai dengan kebohongan, kemunafikan, penyesatan dan kebatilan.
Dengan sikap Rasul ini bisa mengikis nilai-nilai materialisme yang versarang dihati
para sahabat, meningkatkan nilai spiritual dan kesucian jiwa, serta menambah
hubungan yang erat dan kecintaan terhadap Rasul dan Risalah Islam. Dengan
adanya transparansi, akan meningkatkan hubungan publik dan ikatan emosional
antara rakyat dan pemerintah. Tidak seperti kondisi pemerintahan saat ini yang
cenderung menutup diri, merahasiakan kebobrokan dan menutup mata terhadap
keluhan dan beban hidup rakyat dengan sikap arogan.

Contoh kedua tercermin dalam sikap Khalifah Umar r.a dalam mengarahkan
para pegawainya. Beliau menulis surat kepada Saad bin Abi Waqqash, Gubernur
Irak: “….Tengoklah kaum Muslimin yang sedang sakit dan saksikanlah janazah
mereka, bukakanlah pintu rumahmu untuk mereka, gembirakanlah persoalan

362
mereka dengan kehadiranmu, engkau adalah bagian dari mereka, tapi Allah
memberimu beban yang lebih berat. Jika ada rakyatmu yang mengadukan engkau
dan keluargamu tentang pakaian, makanan dan kendaraan yang tidak sama dengan
milik kaum Muslimin, ingatlah wahai hamba Allah, engkau layaknya binatang
ternak yang lewat pada padang rumput yang hijau yang tidak memiliki tujuan
kecuali untuk menggemukkan badan, tetapi akhirnya ia mati karena kegemukkan.
Ketahuilah, sesungguhnya ketika seseorang pegawai melakukan penyelewengan,
maka rakyatnya akan melakukan hal yang sama. Orang yang paling celaka di antara
manusia adalah orang yang membuat celaka dan sengsara manusia, Wassalam.”

Ketika Khalifah Umar r.a. mengangkat seorang pegawai, beliau

menunjjukan job description yang jelas, memberikan beberapa persyaratan yang
harus dipenuhi. Menyampaikan wewenang dan tanggung jawab pegawai bagi kaum
Muslimin, sehingga mereka bisa melaporkannya ketika terjadi tindak
penyelewengan. Dalam ajang pertemuan tahunan di musim haji, beliau
menyampaikan khutbah berikut ini: “Wahai manusia, aku persaksikan kepada kalian
semua para pemimpin wilayah. Demi Allah sesungguhnya aku tidak mengutus
mereka kecuali untuk memahamkan kepada manusia tentang agama, membagikan
harta fai’ di antara mereka dan memberikan putusan. Jika kalian menemukan
kemusykilan di antara mereka, maka laporkanlah kepadaku.”

Dalam kesempatan lain, Umar r.a berkata: “Wahai manusia, demi Allah,
sesungguhnya aku tidak mengutus para pegawaiku untuk memukul kulit kalian dan
tidak untuk mengambil harta kalian. Akan tetapi, aku utus mereka untuk
mengajarkan agama dan Sunnah Nabi. Jika mereka melakukan tindakan selain ini
semua, maka laporkanlah kepadaku. Demi Dzat yang jiwaku berada dalam
kekuasan-Nya, akan qishas dia.”

3. Responsif terhadap Aspirasi Rakyat

363
 Public relation yang ditunjukkan di awal kemunculan Islam, mencerminkan
sikap pemerintah yang responsive terhadap tuntutan, aspirasi atau persoalan rakyat.
Kisah Rasulullah bersama kaum Anshar memberikan indikasi yang jelas tentang
tindakan responsive Rasulullah terhadap tuntutan dan keluhan dari kaum Anshar.
Rasul bertindak cepat menghadap kaum Anshar, seraya menjelaskan sebab
pembagian harta fai’kepada kaum Quraisy. Akhirnya, kaum Anshar kembali dengan
perasaan tenang dan bahagia.

Begitu juga sikap yang ditunjukkan Khulafaur Rasyidin, mereka memiliki

perasaan yang peka dan bertindak cepat untuk mengatasi keluhan rakyat sebelum
persoalan menyebar luas di masyarakat, dan akan menurunkan kepercayaan
masyarakat terhadap pemerintah. Di antaranya sikap Umar r.a unttuk melengser
Khalid bin Walid dari jabatannya. Khalifah Umar r.a merasa bahwa mayoritas kaum
Muslimin tidak puas dengan keputusan pencopotan Khalid. Kemudian khalifah
berdiri di hadapan masyarakat, dan berkata: “Saya mohon maaf kepada kalian atas
pencopotan Khalid, sesungguhnya saya perintahkan Khalid untuk menahan harta ini
bagi orang-orang lemah kaum Muhajirin. Tapi, kemudian Khalid memberikan
kepada orang-orang mulia, pejabat dan para penyair.”

Abu Amr bin Hafs bin Mughirah bangkit dan berkata: “Demi Allah, saya
tidak memaafkanmu ya Umar, engkau telah mencopot seorang pemuda yang telah
diangkat pegawai oleh Rasulullah. Engkau telah memasukkan pedang ke dalam
sarungnya, pedang yang telah terhunus oleh Rasulullah. Engkau telah merendahkan
seseorang yang telah diangkat derajatnya ole Rasulullah, engkau telah memutuskan
tali silaturrahim, engkau hasud kepada Bani Al-Amm.”Khalifah Umar r.a. hanya
tersenyum bersahaja, dan berkata, “Sesungguhnya, engkau adalah orang yang paling
dekat di antara kerabat, dan masih muda, engkau marah pada persoalan anak paman
engkau?.”

364
 Sebagai masyarakat masih ada yang belum puas dan kecewa dengan
keputusan Umar r.a. Kemudian Umar r.a berkumandang di kota-kota,
“Sesungguhnya aku tidak mencopot Khalid dengan kebencian dan mereka akan
diuji dengan hal itu. Maka, saya sangat ingin mengabarkan bahwa sesungguhnya
Allah adalah Dzat yang membuat dan tidak untuk menyebarkan fitnah.”

Sikap yang ditunjukkan Khalifah Umar r.a mencerminkan seorang

pemimpin yang responsif terhadap keluhan dan tuntutan rakyat. Dengan kepekaan
perasaan yang dimiliki, beliau bersegera untuk menenangkan tuntutan rakyat,
menjelaskan keputusan dan kebijakan yang bertentangan dengan aspirasi
masyarakat luas secara cepat, sehingga tidak berlarut-larut dan menurunkan
kepercayaan rakyat. Setiap keputusan dan kebijakan yang diambil seorang
pemimpin harus disampaikan dan dijelaskan kepada rakyat, sehingga mereka akan
tenang dan tentram dalam kehidupan. Sehingga, tidak menimbulkan protes,
demontrasi atau tuntutan kepada pemimpin.

4. Suri Teladan

Rahasia kesuksesan mengenalkan pemikiran, konsep, keyakinan atau

falsafah hidup bergantung pada sejauh mana pemilik pemikiran atau konsep tersebut
mampu menerangkan sesuatu yang dikenalkan dalam bentuk perilaku dan akhlak
kehidupannya. Artinya, bagaimana ia memberikan contoh dan panutan atas nilai-
nilai yang didakwahkan, sebelum ia menuntut orang lain untuk melakukan hal yang
sama. Dilihat sari karakter dasar manusia, mereka cenderung condong dan
mengikuti figuritas yang ditunjukkan para tokoh, pemimpin, hakim atau filosuf.

Seorang pengajar dan pendidik memberikan contoh dan teladan tentang

perilaku dan akhlak mulia, sehingga diharapkan anak didiknya mau mengikutinya.
Di samping itu, mereka juga menunjukkan ketokohannya, keberanian, kemajuan,

365
kemampuan intelektual, gaya bicara dan interaksi sosial baik. Pada zaman dahulu.
Para Nabi dan Rasul merupakan orang-orang pilihan yang sempurna. Mereka
dijadikan sebagai panutan dan teladan bagi para sahabat dan pengikutnya, sehingga
terbina sebuah hubungan sosial yang kondusif.

Rasulullah dijadikan sebagai panutan dan teladan bagi para sahabat, hal ini
dikarenakan beliau memiliki akhlak yang mulia, sebagaimana yang digambarkan
dalam Alquran dalam firman-Nya:

Artinya:

“Dan sesungguhnya kamu benar-benar berbudi pekerti yang agung”(Al-Qalam

[68]: 4)

Dan dalam ayat lain.

Artinya :

“Sesungguhnya telah ada pada (diri) Rasulullah itu suri teladan yang baik bagimu
(yaitu) bagi orang yang mengharap (rahmat) Allah dan (kedatangan) hari kiamat
dan dia banyak menyebut Allah”(Al-Ahzab [33]:21).

366
 Dakwah yang dilakukan Rasulullah diwarnai dengan nilai-nilai kejujuran,
kesabaran dan pembinaan interaksi sosial yang baik terhadap orang yang ditemui
begitu juga dengan sahabat Khulafaur Rasyidin dan lainnya yang konsisten
menjalankan nilai-nilai yang diperjuangkan Rasulullah. Kaum Muslimin
memossisikan mereka sebagai pemimpin yang harus diikuti, serta orang-orang yang
memberikan petunjuk untuk mengarungi kehidupan ini. Hal ini yang menyebabkan
terjadinya akselerasi dakwah Islam. Bukan hanya di jazirah Arab, tapi juga
menyebar di imperium Persia dan Romawi.

Ahli komunikasi modern menganggap suri teladan sebagai media

komunikasi yang efektif guna memopulerkan sebuah pemikiran atau produk baru,
tanpa harus mengeluarkan tenaga ekstra (testimonial seorang tokoh atas sesuatu
merupakan iklan yang menarik untuk mengomunikasikannya kepada masyarakat).
Hal ini dikarenakan masyarakat cenderung untuk mengikuti seorang figure yang
memberikan teladan dan panutan dalam kehidupan mereka, baik untuk memakai
atau meninggalkan sesuatu.

Dewasa ini, banyak perusahaan atau perniagaan yang menggunakan

testimonial seorang tokoh sebagai iklan yang efektif untuk memengaruhi minat
masyarakat terhadap produk mereka. Mereka menggunakan ikon popularitas
seseorang untuk memengaruhi masyarakat, agar menggunakan produk yang
ditawarkan. Model iklan testimonial ini cukup efektif, karena masyarakat cenderung
mengikuti perilaku tokoh yang dikaguminya. Dengan demikian pemikiran, produk
akan cepat bisa diterima masyarakat.

Public relation (hubungan sosial) akan menuai sukses jika menggunakan

suri teladan (qudwah hasanah) sebagai media untuk memopulerkan sesuatu. Jika
para pemimpin atau pegawai yang berada di linglungan pemerintah memberikan

367
contoh perilaku yang baik, maka hal ini akan memberikan pengaruh positif terhadap
sikap dan perilaku masyarakat.

B. Mekanisme Public Relation dalam Islam

Hubungan sosial dalam masyarakat Islam menggunakan beberapa media

komunikasi untuk memopulerkan apa yang sedang terjadi dalam manajemen
pemerintahan. Di masa Islam terdapat dua media yang cukup efektif untuk
melakukan komunikasi dengan masyarakat public, yakni pertemuan individu secara
langsung (direct personal meeting) dan pertemuan public secara langsung (direct
public meeting).

Dewasa ini terdapat altenatif media komunikasi yang memungkinkan bagi

pemerintah untuk berkomunikasi dengan rakyatnya, yakni, pertemuan melalui
media massa, baik cetak maupun elektronik. pemerintah bisa menggunakan Koran,
majalah, tabloid, radio, televisi, film sebagai media komunikasi dengan rakyat.
Media ini dirasa cukup membantu karena tidak dimungkinkan untuk mengumpulkan
rakyat secara massif dalam satu tempat untuk mendengarkan pidato seorang
pemimpin. Alternatif media komunikasi ini belum ditemukan di awal
perkembangan Islam.

Rasulullah dan Khulafaur Rasyidin konsen untuk melakukan pertemuan

individu dan massif sebagai media komunikasi dengan rakyat Arab dan kaum
Muslimin. Setidaknya terdapat tiga media komunikasi yang digunakan, yakni:

a. Pertemuan individu (lisan); media komunikasi yang paling pokok dan efektif
yang digunakan Rasulullah untuk mendakwahkan Islam dan menjelaskan
penafsiran beberapa sikap yang diambil oleh Rasul. Rasul dan para sahabat
aktif melakukan pertemuan pribadi dengan masyarakat, pemimpin keluarga
dan kabilah, pengajar dan pendidik di berbagai wilayah, mengawasi

368
 kehidupan rakyat di malam hari, dan berziarah ke berbagai wilayah untuk
bertemu langsung dengan rakyat.

b. Korespondensi; komunikasi dengan media ini tercermin dari surat-surat

yang dikirimkan Rasulullah kepada para raja dan pemimpin, atau surat yang
berisi petunjuk dan bimbingan dari Rasul dan khalifah untuk para pemimpin
di berbagai wilayah Islam.

c. Pertemuan Masif; komunikasi ini dilakukan pada momon hari raya atau
musim haji yang dijadikan sebagai ajang pertemuan massif tahunan di antara
kaum Muslimin. Mereka saling tukar pendapat, berbagi pengalaman dan
saling bermusyawarah untuk menyelesaikan persoalan manajemen
pemerintahan.

C. Komunikasi Langsung

Pertemuan secara personal dengan pertemuan langsung merupakan media

yang paling efektif untuk membangun sebuah kesepahaman dan mencegah
terjadinya miss-komunikasi antara penyampai informasi dan sang penerima, jika
menggunakan media lain, sebuah kesalahpahaman yang akhirnya membuat
informasi tidak efektif dan tidak memberikan pengaruh yang berarti. Dengan
komunikasi langsung memungkinkan untuk terjadi diskusi, tukar pemikiran, adu
argumen, dan penyempurnaan bukti-bukti. Sehingga, akan meminimalisasi
terjadinya kesalahpahaman oposisi dan protes keras dari masyarakat.

Dengan adanya komunikasi langsung ini memugkinkan bagi pemerintah

untuk menyerap aspirasi rakyat secara sempurna, sehingga ia bisa menentukan
kebijakan-kebijakan yang mengakomodir kepentingan dan sesuai dengan kondisi

369
rakyat. Komunikasi ini akan membangun rasa saling sayang dan memahami,
menghilangkan beban dan pikiran, serta menguatkan ikatan hubungan dan
persaudaraan.

Komunikasi langsung merupakan media dakwah yang paling efektif yang

digunakan Rasulullah baik ketika melakukan dakwah secara tersembunyi atau
terang-terangan. Setelah lima tahun melakukan dakwah terselebung. Allah
memerintahkan Rasul untuk mendakwahkan wahyu yang diterimanya secara terang-
terangan. Allah berfirman:

Artinya:

“Dan berilah peringatan kepada kerabat-kerabatmu yang terdekat dan

rendahkanlah dirimu terhadap orang-orang yang mengikutimu, yaitu orang-orang
yang beriman, Jika mereka mendurhakaimu maka katakanlah: “Sesungguhnya aku
tidaklah bertanggung jawab terhadap apa yang kamu kerjakan”(Al-Syuára’[26]:
214-216)

Suatu ketika Rasulullah naik ke atas Gunung Shafa, dan mengeluarkan suara
lantang seraya bersabda: “Wahai orang Quraisy!”Kaum Quraisy berkata:
“Muhammad berada di Gunung Shafa dan sedang berbicara.”Kaum Quraisy
mendatangi Nabi seraya bertanya apa yang Nabi inginkan. Rasul
menjawab:”Apakah kalian mendengar bahwa suatu ketika aku berkata

370
bohong?.”Mereka menjawab: “Tidak, kami belum mengetahui darimu kecuali
kejujuran. “Rasul bertanya: Äpa pendapat kalian jika aku kabarkan bahwa gunung
ini memiliki sumber mata air yang akan mengubah kalian? Apakah kalian akan
membenarkanku?.”Mereka menjawab: “Benar, engkau adalah orang yang tidak
mencurigakan bagi kami, dan kami tidak menemukan kebohongan atas dirimu.”

Rasulullah mengumpulkan segala kekuatannya, dan bersabda:

“Sesungguhnya aku adalah orang yang memberi peringatan kepada kalain atas
siksa yang pedih.”Dengan suara lantang beliau berkata:”Wahai Bani Abdul,
Muthalib, Bani Abdu Manaf, Bani Zahrah, Bani Tamim, Bani Makhzum, Bani Asad.
Sesungguhnya Allah memerintahkan kepadaku untuk memberi peringatan kepada
keluarga dan kerabat terdekat. Saya tidak memiliki manfaat bagi kalian atas dunia
dan bagian di hari kiamat. Kecuali kalian mengucapkan ‘Tiada Tuhan selain
Allah.’ Kemudian Rasul memberikan penjelasan yang lengkap serta mengajak
meninggalkan menyembah berhala dan menjauhi kejelekan, dan hanya beriman
terhadap keesaan Allah.

Selain itu, Rasul juga membina komunikasi dengan kaum Aus dan Khazraj,
dan berhasil mendamaikan mereka yang telah berseteru cukup lama dan kedua.
Memberikan petunjuk bagi mereka kepada kebenaran. Upaya ini dicatat dalam
sejarah sebagai hasil dakwah yang menggembirakan bagi perkembangan Islam.
Pada musim haji, Rasul selalu berkeliling di tenda-tenda kabilah Arab., memberikan
ceramah dan pengetahuan agama. Walaupun Rasulullah mendapat siksaan dan
hinaan, namun Rasul hanya bersabar.

Di antara bentuk lain komunikasi langsung adalah apa yang dilakukan

Rasulullah dengan para dai dan pembaca Alquran. Rasulullah tekah mempersiapkan
dan membekali mereka dengan ilmu agama. Kemudian mengutus mereka ke
kabilah-kabilah Arab untuk mengajarkan Alquran dan Sunnah, dan menjadi corong

371
bagi dakwah Islam. Imam Bukhari meriwayatkan dari Ibn Ummi Kultsum,
keduanya membacakan Alquran kepada kita, dan Musáb dikenal sebagai ‘al-muqri’
(pembaca). Para pembaca Alquran memiliki peran krusial dalam memberi
informasi, petunjuk dan pembelajaran Alquran dan mereka merupakan teladan yang
baik bagi seorang Muslim yang bertakwa.

Untuk menyelesaikan dakwah Islam ini, Rasulullah mengirimkan beberapa

utusan kepada para raja dan pemimpin yang tersebar di dalam dan di luar Jazirah
Arab. Langkah ini guna membangun hubungan diplomatic antara Rasul dan
pemimpin Arab, raja-raja Romawi, Kisra dan Mesir. Rasulullah mengutus Umayah
bin Khalifah al-Kalbi kepada Kaisar Romawi, Abdullah bin Khudzafah al-Suhami
kepada Kisra Raja Khatib bin Abi Baltiáh kepada Muqawqis Raja Alexandria, Amr
bin Ash al-Suhami kepada Jaifar, Abd Ibnai al-Jalnadi kepada kedua Raja Aman.

Metode lain yang digunakan Rasulullah adalah dengan menyambut

kedatangan utusan dan tamu dengan penuh kehormatan. Penyambutan yang hangat
dan menghormati kemulian tamu merupakan media dan aktivitas hubungan sosial
yang baik. Di akhir tahun ke-9 dan sepanjang tahun ke-10 hijriah, banyak utusan
dan rombongan dari kabilah dan keluarga yang mewakili jazirah Arab datang
kepada Nabi, sampai-sampai tahun ini dikenal dengan ‘Am al-Wafud’ (tahun
kedatangan utusan). Di antara utusan dan rombongan yang datang dan menerima
Islam dengan ridha adalah utusan dan rombongan Bani Tsaqif, Tamin, Taghallub,
yang dinamakan ‘al-khilshah’, rombongan dari Aman, Yamamah dan al-Kindi,
Asyat bin Qais, Hadhra Maut. Ketika rombongan tersebut telah datang kepad Rasul,
mereka membawa juru bicara dan penyair, mereka saling berbicara dan bersyair.
Kemudian juru bicara dan penyair dari kaum Muslimin dan kaum Yahudi dari Bani
Nadhir. Quraidhah dan Qinuqa. Perjanjian ini bertujuan untuk menciptakan

372
stabilitas keamanan dan kenyamanan, serta hubungan yang harmonis dan kehidupan
yang damai antara kedua belah pihak kota Madinah.

Komunikasi secara personal dan langsung ini dilakukan oleh Rasulullah

melalui akad pernikahan (saling berbesanan, hubungan antar mertua dan menantu)
di antara sahabat dan kabilah-kabilah. Langkah ini memberikan pengaruh yang
efektif bagi terciptanya sebuah interaksi sosial yang harmonis, stabilitas keamanan
dan keselamatan di antara kaum Muslimin dan kabilah Yahudi Kota Madinah.

Rasulullah membuat ‘besan-an’ kepada Abu Bakar, Umar dan Utsman

sebagaimana dilakukan kepada para kabilah-kabilah Arab. Hal ini dilakukan bukan
berdasarkan kesenangan, harta, pangkat atau kekuasaan, akan tetapi memperkuat
hubungan di antara mereka. Namun sayangnya, metode ini sudah ditemukan lagi di
era modern seperti sekarang ini. Padahal ia memiliki dampak yang positif untuk
memperkuat hubungan di antara kaum Muslimin dan menciptakan keamanan dan
kenyamanan bagi mereka. Sebagaimana Rasulullah memperistri putri pegawai
beliau Juwariyah binti al-Harits. Di Negara berkembang, para raja, pemimpin atau
pejabat kabilah masih melestarikan budaya ‘besanan’untuk memperkuat hubungan
di antara mereka, antara kabilah dalam satu negara atau dengan negara lain.

Khulafaur Rasyidin merupakan penerus ajaran dan langkah-langkah yang

telah ditempuh oleh Rasulullah. Mereka melestarikan nilai-nilai yang telah
diterapkan Rasulullah dalam membinan hubungan sosial yang baik di antara
anggota masyarakat. Hal ini bukan sesuatu yang aneh, karena mereka adalah lulusan
terbaik dari madrasah yang diajar secara langsung oleh Rasulullah. Mereka
mewarisi sifat-sifat Rasul yang mengajak pada jalan Allah dengan hikmah dan cara
yang bijaksana.

373
 Di antara metode yang digunakan Khulafaur Rasyidin adalah sebagai
berikut:

a. Melakukan kunjungan-kunjungan langsung ke wilayah-wilayah secara

berkala untuk mengetahui kondisi kehidupan rakyat dan mengawasi
pemimpin yang bertanggung jawab terhadap rakyat.

b. Melakukan perjalanan malam, berkeliling di pasar-pasar dan perumahan

untuk mengetahui dan meneliti kondisi kehidupan rakyat. Dengan metode
ini, Khalifah memungkinkan untuk mengetahui kesulitan hidup yang sedang
dihadapi rakyat. Sehingga, khalifah bisa segera untuk memenuhi kebutuhan
dan tuntutan mereka, serta menghilangkan kesusahan dan kezhaliman.
Khalifah Umar sangat responsive terhadap tuntutan, keluhan dan aspirasi
rakyat dan segera menyelesaikannya sebagai tuntutan tanggung jawab
profesi sebagai pemimpin. Jika ada seekor bighal kecil yang melewati tanah
Irak, maka Allah akan mempertanyakan, kenapa engkau tidak menyediakan
jalan kepadanya ? Bagaimana perasaan engkau jika setiap individu
masyarakat telah memenuhi sesuatu di dalam perutnya?

Di antara contoh sikap responsive Umar r.a sedang melakukan perjalanan

malam. Tiba-tiba beliau mendengarkan rintihan dan keluhan wanita Arab
dalam sebuah syair. Hal ini tidak akan diketahui, jika beliau tidak melakukan
inspeksi langsung kepada rakyat. Wanita ini berkata: “Umar bin Khattab
telah menyia-nyiakan kebutuhan perutku dan membawa suamiku jauh
dariku.” Kemudian khalifah menyuruh utusan untuk memanggil suami
wanita ini dari medan perang. Lalu, beliau mendatangi putrinya-Hafshah-dan
berkata: “Putriku, berapa lama seorang istri bisa bersabar menunggu
suaminya.”Hafshah menjawab: “Satu, dua, tiga bulan, kesabaran itu akan
habis di bulan keempat.” Keterangan ini dijadikan sebagai dasar khalifah

374
 untuk menentukan batas maksimal terjun dalam medan perang, yakni tiga
bulan berturut-turut. Kemudian mereka harus kembali menemui istrinya,
sebelum kembali ke medan perang.

Ini merupakan ketentuan yang bersifat responsive terhadap tuntutan

kemaslahatan rakyat yang hakiki, pendapat umum dari kaum wanita
menguatkan kebijakan kemanusiaan yang ditetapkan Khalifah Umar r.a.

c. Adapun metode ketiga adalah menggunakan konsep musyawarah dan

kerjasama untuk membina interaksi sosial. Khulafaur Rasyidin senantiasa
bermusyawarah dengan para sahabat untuk memutuskan persoalan penting
dan selalu menampung aspirasi dan pendapat rakyat serta menerapkannya.
Setiap keputusan yang ditetapkan, selalu dijelaskan kepada rakyat. Jika
rakyat memiliki pendapat yang berbeda, keputusan ini akan direview dan
dirumuskan kembali.

Diriwayatkan, sebagai sahabat mendengarkan musyawarah Abu Bakar atas

pengangkatan Khalifah Umar r.a Di antara para sahabat yang diminta pertimbangan
pendapat mereka adalah Abdurrahman bin Auf, Utsman bin Affan, Said bin Zaid,
Usaid bin Hadhir dan sahabat lain dari Anshar dan Muhajirin. Sebagai sahabat yang
mengadukan kekerasan dan ketegasan Umar r.a ., mereka masuk mendatangi
khalifah yang sedang sakit. Thalhah bin Abdillah berkata kepada Khalifah: “Apa
yang akan engkau katakan kepada Tuhanmu tentang pengangkatan Umar r.a.,
engkau telah mendengar bagaimana pendapat masyarakat, apa yang akan terjadi bila
engkau telah wafat?.”Khalifah mendengar perkataan ini, dan meminta sahabat yang
berada disekitarnya untuk mendudukkan beliau, seraya berkata:”Apakah dengan
Allah, engkau menakut-nakutiku? Akan merugi orang yang menambah persoalan
kalian dengan kezaliman, saya katakana “Ya Allah saya mengangkat orang yang
baik dari keluarga kalian.” Kemudian Khalifah menghadap kepada Thallah dan

375
berkata: “Ya Allah saya mengangkat orang yang baik dari keluarga kalian,
sampaikanlah apa yang saya katakan kepadamu pada orang-orang yang ada di
belakangmu.”

Khalifah Abu Bakar tidak henti-hentinya bermusyawarah dengan para

sahabat dan kaum Muslimin, hingga beliau naik di atas tembok masjid dan berkata:
“Apakah kalian tidak rela dengan pengangkatan yang aku lakukan? Demi Allah,
sesungguhnya aku telah bersungguh-sungguh dalam menyaring pendapat, saya tidak
mengangkat kerabat dekat. Dan sesungguhnya aku telah mengangkat Umar bin
Khattab sebagai pemimpin kalian, maka dengarkanlah dan taat kepadanya.” Kaum
Muslimin menjawab.”Kami mendengar dan kami taat.”

Setelah dilantik menjadi khalifah, Umar bin Khattab menyampaikan pidato

yang sangat panjang. Seraya menjelaskan visi dan misi, program dan kebijakan
yang akan dilakukan untuk menjalankan kekhalifahan. Beliau memenangkan kaum
Muslimin yang takut terhadap kekerasan dan ketegasan Umar r.a., beliau akan tegas
terhadap orang zalim, sehingga bisa di ambil hak darinya, dan akan berlaku lemah
lembut terhadap kaum Muslimin.

Umar r.a berkata: “Telah sampai kepadaku bahwa masyarakat takut terhadap
kekerasanku, dan khawatir terhadap ketegasanku. Mereka berkata:”Umar r.a adalah
orang yang keras dan tegas terhadap kamu, sedangkan Rasulullah berada di antara
punggung kami, kemudian semakin keras terhadap kami, Abu Bakar adalah
pemimpin, bagaimana persoalan ini bisa diserahkan kepadanya? Kecuali orang yang
mengatakan ini adalah benar. Saya adalah pembantu dan pelayan Rasulullah dan
beliau adalah orang yang lemah lembut dan penyayang, sebagaimana firman Allah,
Dan kepada orang-orang Mukmin adalah pengasih dan penyayang. Di hadapan
beliau, aku adalah pedang yang terhunus, sehingga ada orang yang menyarungkan
pedang itu, atau meninggalkanku, maka aku terus berjalan. Sikapku selalu begitu di

376
hadapan Rasulullah sehingga beliau wafat, tapi beliau tetap ridha kepadaku.
Alhamdulillah atas hal ini, saya bahagia dengan hal ini. Kemudian diangkatlah Abu
Bakar sebagai pemimpin kaum Muslimin, beliau adalah orang yang tidak diragukan
dakwahnya, kemuliaannya dan kelembutannya. Dan saya adalah pembantu dan
pelayan beliau, saya mengombinasikan ketegasan dan kekerasanku dengan
kelembutannya. Dan saya adalah pembantu dan pelayan beliau, saya
mengombinasikan ketegasan dan kekerasanku dengan kelembutannya, aku adalah
pedang yang terhunus, sehingga ada orang yang menyarungkan pedang itu atau
meninggalkanku, maka aku terus berjalan. Sikapku selalu begitu di hadapan Abu
Bakar hingga beliau wafat, tapi beliau tetap ridha kepadaku. Alhamdulillah atas
saya hal ini, saya bahagia dengan hal ini. Kemudian aku dilantik untuk menjadi
pemimpin guna mengurusi persoalan kalian, wahai manusia ketahuilah bahwa
kekerasan itu telah melemahkanku, kekerasan hanya dimiliki orang-orang zalim dan
durhaka.

Adapun terhadap orang ahli keselamatan, agama dan tujuan, maka aku
lemah lembut kepada sebagian dari mereka, dan saya tidak meninggalkan seseorang
berbuat zalim kepada satu orang pun atau durhaka kepadanya sehingga aku letakkan
pipinya di atas bumi, hingga dia mengakui kebenaran. Setelah kekrasan dan
ketegasan itu, aku akan meletakkan pipiku ke bumi untuk orang-orang yang ahli
menjaga diri dan mencegah. Wahai manusia, kalian memiliki hak kepadaku atas
beberapa perkara, maka ambillah dariku, kalian memiliki hak untuk tidak ditarik
sedikitpun dari harta kharraj, dan apa-apa yang telah diberikan Allah (faí) kecuali
dengan ketentuan dari-Nya, kalian memiliki hak atas persoalan yang dibebankan di
tanganku, dan tidak akan dikeluarkan kecuali bagi orang yang berhak, kalian
memiliki hak untuk ditambah pemberian dan rezeki insya Allah, walaupun kalian
jauh saya tidak ingin, kalian mengalami kehancuran, jika kalian pergi jalan
perjalanan aku adalah penanggung nahfkah keluarga, hingga kalian kembali.

377
Bertakwalah kepada Allah dan tolonglah aku dengan segenap jiwa kalian, tolonglah
aku untuk memerintah kepada kebaikan dan mencegah kemungakaran dan
berikanlah nasihat kepadaku atas persoalan yang telah dilimpahkan Allah kepadaku.

Khalifah menjelaskan kepada kaum Muslimin tentang sikap Umar dalam

menjalankan pemerintahan, beliau akan tegas dan keras terhadap orang-orang zalim
dan durhaka, dan lemah lembut kepada kaum Muslimin. Dengan demikian, terhadap
kesepahaman antara Khalifah dan kaum Muslimin. Dengan demikian, terhadap
kesepahaman antara Khalifah dan kaum Muslimin tentang metode kepemimpinan
yang akan dijalankan yang konsen terhadap hak dan kewajiban masyarakat.

Para khalifah melakukan musyawarah dan kerjasama di masjid pada hari

raya atau musim haji. Musim haji digunakan sebagai ajang tahunan atau Muktamar
Islam yang bertjuan untuk menyaring aspirasi rakyat dan jalannya pemerintahan di
berbagai wilayah. Menyaring kebutuhan dan tuntutan hidup rakyat, serta ajang
untuk menyosialisasikan kebijakan baru yang akan ditempuh pemerintah, seperti
jihad atai ibadah lainnya. Diriwayatkan dari Aswad bin Abi Yazid, berkata: “Ketika
utusan telah menghadap Khalifah Umar (di musim haji). Khalifah menyakan
keadaan pemimpin mereka jika mereka menjawab: ‘baik’khalifah akan bertanya,
apakah orang yang jatuh sakit telah ditengok, mereka mengatakan: ‘Ya’. Khalifah
akan bertanya lagi: bagaimana perlakuan dia (pemimpin) terhadap orang-orang
lemah? Apakah dia membukakan pintu? Jika mereka mengatakan ‘Tidak,’ maka
khalifah akan memecatnya.

Ketika kaum Muslim pulang dari musim haji, persoalan yang mereka hadapi
telah selesai, dan pendapat atau tuntutan mereka telah disampaikan kepada orang
yang berkuasa. Mereka akan menyampaikan kebijakan atau program-program baru
dari pemerintah kepada masyarakat. Hal ini menunjukkan pentingnya interaksi
sosial dalam kehidupan dewasa ini.

378
D. Latihan Soal
1. Uraikan public relation dalam pandangan islam dan sebutkan landasan Al-
Quran tentang public relation.
2. Uraikan karakteristik dan keistimewaan public relation
3. Jelaskan penerapan public relation dalam islam dan kaedah apa yang
membedakan dengan public relation umum.
4. Uraikan media komunikasi yang dilakukan oleh Rasulullah dan Khulifaur
Rasydin dalam melakukan pertemuan.
5. Uraikan keistimewaan komunikasi langsnung bagi pemerintah untuk menyerap
aspirasi rakyat.
6. Uraikan implementasi komunikasi secara personal dan komunikasi langsung
yang diterapkan oleh Rasulullah SAW.
7. Jelaskan metode komunikasi yang diterapkan oleh Khalifaur Rasydin dalam
melaksanakan tugas kesehariannya.
8. Uraikan alasan Rasulullah tidak menetapkan keputusan kecuali telah
dimusyawarahkan pada hal Muhammad adalah seorang Nabi dan siapa yang
dilibatkan dalam mengambil keputusan.
9. Uraikan kenapa musyawarah menjadi peran penting dalam mengambil sebuah
keputusan.
10. Jelaskan defenisi tentang komunikasi personal beserta contohnya.
11. Uraikan sikap yang ditunjukan khalifah Umah dalam membangun komunikasi
dalam kehidupan sehari-hari dalam menyikapi keluhan masyarakat.

379
 DAFTAR PUSTAKA

Anwar, Prabu Mangkunegara. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung : Salemba Empat
Atmosudirjo,prajudi. 1976 Beberapa pandangan umum tentang pengambilan
keputusan. Badan kordinasi keluarga berencana nasional deputi bidang
pengawasan.
Abdul Bari Durrah, Nadzriyatul Idarah al-Mauqi’iyah: Ushuluha wa In’ikasatuha
ala al-Idarah fi Wathan al-Gharbi, Majalah Al-Gharbiyah lil Idarah, Edisi
ke-3, Oktober 1979.
Abdul Hayy al-Kinani, Nidzam al-Hukumah al- Nabawiyah, Daar al-Kitab al-Arabi,
Beirut.
Abdul Hayy Shalih, 1965, Al-Nudzum al-Islamiyah, Beirut.
Abdul Karim Zaidan, 1390 H., Al-Fard wa al-Daulah fi Syariah al Islamiyah, Al
Ittihad al-Islami al-Alami li al-Munadzamat al-Thalabiyah, cet kedua.

380
Barnard,Chester 1.1978. the Function of the Executive,Edisi [Link]
Univercity press, Cambridge Massachusetts.

Barnes, M.C. et al. P.A. [Link] Conc. Ltd. Company Organization:

Theory and practice. London: George Allen dan Unwim Ltd.

Bakar, Abu. Tanpa tahun. Perencanaan sumber daya manusia. Palembang. Diakses
secara online melalui [Link] pada tanggal 30 September
2014.
Baridwan, Zaki. 2008. Intermediate Accounting. Yogyakarta: BPFE

Dessler, Gary.2006. Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: Indeks.

Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama,
Jakarta.

Drs. Bejo Siswanto, Manajemen Tenaga Kerja, Sinar Baru. Bandung, 1987.

Flippo, Edwin B. 1994. Manajemen Personalia: Edisi keenam, jilid 1. Jakarta:

Erlangga.
Husein, Umar. 2005. Evaluasi Kinerja Perusahaan. Jakarta : Gramedia Pustaka
Utama
Handoko, Hani. 2011. Manajemen Personalia & SDM Edisi [Link] : BPFE
Ikram. 2007.
Hasibuan, Malayu S.P. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: CV.

Haji MasagungHarahap, Sofyan Syafiri. 2007. Teori Akuntansi Edisi Revisi.

Jakarta:

Ilham. 2002. Analisis Hubungan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3) dengan
Mangkunegara, A.A. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
PT Remaja Rosda Karya, Bandung.

Ivancevich, John. M, dkk. 2008. Perilaku dan Manejemen Organisasi. Jakarta :

Erlangga

381
Jackson, S.E., & Schuler, R.S. [Link] Resource Planning: Challenges for
Industrial/Organization Psychologists. New York, West Publishing
Company

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosda karya

Marwansyah. 2010. Manajemen sumber daya manusia, edisi kedua. Bandung:

Alfabeta.
Mangkunegara, Anwar Prabu. 2011. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia. Bandung : PT. Refika Aditama

Noe, A. Raymond, dkk. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia:Mencapai

Keunggulan Bersaing Edisi-6 Buku [Link] : Salemba Empat.

Prof. Imam Soepomo, SH., Hukum Perburuhan Bidang Hubungan Kerja.

Djambatan, Cetakan Ketiga. Jakarta, 1979.

Rivai, Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. [Link] Sumber Daya Manusia
untuk Perusahaan Edisi [Link]: PT. Raja Grafindo Persada
Rajagrafindo PersadaJusup, Al Haryono. 2005. Dasar-dasar Akuntansi Jilid I.
Yogyakarta:

Ruky, Ahmad. 2002. Sistem Manejemen Kinerja. Jakarta : Gramedia Pustaka

Utama.
Sastrohadiwiryo, B. Siswanto. 2002. Manajemen tenaga kerja Indonesia:
Pendekatan administrative dan operasional. Jakarta: Bumi Aksara.
Siagian, Sondang P. 1995. Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.
Santoso, G. 2004. Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja. Prestasi Pustaka,
Jakarta.

382
Sendjun H. Manulang, SH., Pokok-Pokok Hukum Ketenagakerjaan Indonesia,
Rineka Cipta, Jakarta, 1990.

Soekidjo, Notoatmodjo. 2009. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta :

Rineka Cipta.
Usman, Husaini. 2009. Manajemen: Teori, Praktik, dan Riset pendidikan. Jakarta:
Bumi Aksara.

383
 Zulkifli Rusby, Lahir di Bagansiapiapi, pada 25 Juni 1970. Ia
adalah Alumni SMA Negeri 2 Bagan Siapiapi, Rokan Hilir. Saat
ini, ia tercatat sebagai Dosen Prodi Ekonomi Syariah pada
Fakultas Agama Islam Universitas Islam Riau (UIR). Selain aktif
sebagai Dosen juga aktif melakukan penelitian dan pengabdian
masyarakat pada Bidang Ilmu Ekonomi Syariah dan Manajemen,
dan sebagai instruktur pelatihan tentang kewirausahaan dan manajemen serta nara
sumber pada acara Seminar dan Workshop.
Karya-karyanya yang telah dipublikasikan antara lain : Analisis Sistem
Penilaian Prestasi Kerja Pada PT. Bank Negara Indonesia Syariah Cabang Pekanbaru,
Analisi pengaruh Likuiditas dan Solvabilitas terhadap Rentabilitas Koperasi Syariah
BMT Al-Amin Pekanbaru, Analysis Problem Of Baitul Maal Wat Tamwil (BMT)
Operation In Pekanbaru Indonesia Using Analytical Network Process
(ANP)Approach Jurnal HR Mars Nomor 8 Volume 3 ISSN 2222-6990, Analisis
Faktor-faktor yang mempengaruhi Kualitas Pelayanan Jasa Rahn Pada Pengadaian
Syariah Pekanbaru, Penerapan Pembiayaan Mudharabah pada Bank Muamalat
Indonesia Pekanbaru, buku ajar yang diterbitkan: Buku Pemikiran Ekonomi Islam,
Buku Lembaga Keuangan Syariah, Buku Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku
Ekonomi Syariah, Buku Manajemen Perbankan Syariah.
Pendidikan S1 diselesaikan pada Fakultas Agama Islam Universita Islam
Riau, S2 Bidang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) di selesaikan pada
Universitas Muhammadiyah Jakarta, Sedangkan S2 Ekonomi Syariah diselesaikan
pada Universitas Islam Negeri (UIN Pekanbaru). S3 Manajemen Sumber Daya
Manusia diselesaikan pada University Utara Malaysia (UUM).