NAMA : WINNA HANDINA

NO. BP: 1900522087

DIII AKUNTANSI A1
TUGAS KULIAH 13

1. PERSPEKTIF, PENGUKURAN, DAN TUJUAN STRATEGIS

Langkah-langkah berikut adalah salah satu dari empat perspektif: keuangan, pelanggan, proses, atau
pembelajaran dan pertumbuhan.
a. Pendapatan dari produk baru
b. Persentase pengiriman tepat waktu
c. Nilai tambah ekonomis
d. Kepuasan karyawan
e. Waktu siklus
f. Hasil first-pass
g. Rasio cakupan pekerjaan strategis
h. Jumlah pelanggan baru
i. Biaya unit produk
j. Profitabilitas pelanggan
Diminta :
Klasifikasikan setiap ukuran dengan perspektif, dan berikan saran tujuan strategis yang mungkin
dapat dikaitkan dengan pengukuran.
Jawab :
Perspektif Tujuan
a. Keuangan Meningkatkan jumlah produk baru
b. Pelanggan Meningkatkan keandalan pengiriman
c. Keuangan Meningkatkan pemanfaatan aset
d. Pembelajaran & Pertumbuhan Meningkatkan motivasi dan pensejajaran
e. Proses Mengurangi waktu proses
f. Proses Meningkatkan kualitas layanan
g. Pembelajaran & Pertumbuhan Meningkatkan kapabilitas karyawan
h. Pelanggan Meningkatkan akuisisi pelanggan
i. Keuangan Menurunkan biaya produk
j. Pelanggan Meningkatkan profitabilitas pelanggan

2. WAKTU SIKLUS DAN VELOSITAS, MCE

Saat ini, sebuah perusahaan dapat memproduksi 60 unit per jam dari suatu produk tertentu. Selama
jam ini, waktu pindah dan waktu penantian memakan waktu 30 menit, sedangkan waktu proses
sebenarnya adalah 30 menit.
Diminta :
1. Hitung MCE saat ini.
Jawab:
MCE = Waktu proses / (Waktu proses + Waktu pindah + Waktu penantian)
= 30 menit/(30 menit + 30 menit)
= 30 menit/60 menit
= 0,50
2. Hitung waktu siklus saat ini.
Jawab: Waktu siklus = 1/Velositas = 1/60 Jam atau 1 Menit

3. Misalkan waktu pindah dan waktu penantian berkurang 50 persen. Berapa velositas barunya?
Waktu siklus baru? MCE baru?
Jawab :
Waktu yang sekarang dibutuhkan untuk memproduksi 60 unit adalah 45 menit (waktu proses 30
menit + Waktu pindah dan Waktu penantian 15 menit).
Velositas (baru) = Unit Yang Diproduksi / Waktu
= 60 / (3/4 jam)
= 80 unit per jam
Waktu siklus (baru) = 1 / Velositas
= 1/80 Jam, atau 0,75 menit

Jadi, MCE (baru) = Waktu proses/(Waktu proses + Waktu pindah + Waktu penantian)
= 30/(30 + 15)
= 0,67

13-1 AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS VS

AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN BERDASAR STRATEGI
Komentar berikut dibuat oleh CEO sebuah perusahaan yang baru-baru ini menerapkan Balanced
Scorecard: “Tanggung jawab dalam sistem manajemen kinerja berbasis strategis dibedakan atas tiga
D: Direction (arah), Dimension (dimensi), dan Diffusion(Penyebaran).”
Diminta :
Jelaskan bagaimana komentar ini menjelaskan perbedaan tanggung jawab antara system manajemen
kinerja berbasis aktivitas dan berbasis strategis.
Jawab :
Sistem berbasis strategis menambah direction (arah) pada upaya perbaikan dengan mengaitkan
tanggung jawab dengan strategi perusahaan. Ini meningkatkan dimension (dimensi) tanggung jawab
dengan menambahkan setidaknya dua dimensi: perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Akhirnya, ini diffusion (menyebarkan) tanggung jawab atas strategi ke seluruh
organisasi.

13-2 AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS VS

AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN BERDASAR STRATEGI
“Balanced Scorecard mengungkapkan cerita lengkap tentang strategi perusahaan melalui
serangkaian pengukuran keuangan dan non keuangan yang terintegrasi yang bersifat prediktif dan
historis dan dapat diukur secara subyektif atau obyektif.”
Diminta :
1. Dengan menggunakan pernyataan di atas tentang pengukuran scorecard, jelaskan bagaimana
pengukuran scorecard berbeda dari sistem manajemen berbasis aktivitas.
Jawab :
Pengukuran scorecard berbeda karena pegukuran scorecard ini terintegrasi. Strategi adalah dasar
integrasi. Ini berarti mereka berasal dari, mendukung, dan menggambarkan strategi suatu
organisasi. Mereka digunakan untuk mengekspresikan hubungan sebabakibat yang menentukan
strategi yang dipikirkan dengan matang. Pengukuran scorecard juga berbeda karena dikembangkan
untuk lebih dari sekedar proses dan perspektif keuangan. Ukuran pelanggan dan pembelajaran dan
pertumbuhan juga dikembangkan.

2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan ukuran historis dan prediktif. Mengapa keduanya tipe
penting untuk mendeskripsikan strategi perusahaan?
jawab: Ukuran historis adalah ukuran lag, yaitu mengukur hasil, sesuatu yang telah terjadi. Ukuran
prediktif adalah ukuran lead yang mendorong kinerja di masa mendatang.

13-3 AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS VS

AKUNTANSI PERTANGGUNG JAWABAN BERDASAR STRATEGI
Balanced Scorecard adalah pendekatan yang bertujuan untuk mendorong perubahan. Evaluasi
kinerja merupakan bagian integral dari upaya ini. Evaluasi kinerja dalam kerangka Balanced
Scorecard juga memperhatikan efektivitas dan kelangsungan strategi organisasi.
Diminta :
1. Jelaskan bagaimana Balanced Scorecard digunakan untuk mendorong perubahan organisasi.
Jawab : Perubahan dilakukan dengan menetapkan target luas yang ditetapkan pada tingkat yang
jika tercapai, akan mengubah organisasi. Target ini ditetapkan untuk semua pengukuran
dalam keempat perspektif. Target luas layak karena langkah-langkah dihubungkan oleh
hubungan sebab akibat. Lebih lanjut, karena keterkaitan tersebut, target ditetapkan
dengan konsensus, bukan secara terpisah.
2. Jelaskan bagaimana evaluasi kinerja digunakan untuk menilai efektivitas dan kelangsungan
strategi organisasi.
Jawab : Double-loop feedback (Umpan balik putaran ganda) adalah cara untuk menguji efektivitas
dan kelangsungan strategi. Strategi dapat diekspresikan sebagai rangkaian pernyataan jika-maka
berdasarkan hubungan sebab akibat. Jika hasilnya terjadi seperti yang diperkirakan, maka bukti ada
yang mendukung efektivitas dan layak untuk kelangsungan. Jika hasilnya berbeda dari yang
diperkirakan, maka strategi tersebut tidak dilaksanakan sesuai rencana atau tidak layak. Jika
pengukuran lead tidak mencapai nilai yang direncanakan, maka masalahnya adalah keefektifan.
Jika ukuran lead berada pada nilai yang direncanakan (atau lebih baik) dan hasil tidak material,
maka kelangsungan strategi dapat dipertanyakan.
 13-4 BALANCED SCORECARD, PERSPEKTIF, KLASIFIKASI DARI UKURAN
KINERJA
Pertimbangkan daftar ukuran scorecard berikut:
a. Peringkat dari survei pelanggan
b. Waktu siklus untuk menyelesaikan keluhan pelanggan
c. Unit biaya pelanggan
d. Pengembalian investasi
e. Peringkat kepuasan karyawan
f. Persentase unit yang rusak
g. Biaya pasca pembelian
h. Waktu ke pasar (dari mulai sampai selesai)
i. Saran diterapkan per karyawan
j. Profitabilitas pelanggan
k. Persentase pendapatan dari produk baru
l. MCE
Diminta :
Klasifikasikan setiap ukuran menurut berikut ini: perspektif, keuangan atau non keuangan,
subyektif atau obyektif, dan eksternal atau internal. Ketika perspektifnya adalah proses, identifikasi
jenis proses yang mana: inovasi, operasi, atau layanan pascapenjualan.
Jawab :
a. Peringkat dari survei pelanggan Pelanggan, Non keuangan, Subyektif, Eksternal
b. Waktu siklus untuk menyelesaikan keluhan Proses (pasca penjualan), Non keuangan, Tujuan,
pelanggan Eksternal
c. Unit biaya pelanggan Keuangan, Keuangan, Tujuan, Eksternal
d. Pengembalian investasi Keuangan, Keuangan, Tujuan, Eksternal
e. Peringkat kepuasan karyawan Pembelajaran dan pertumbuhan, Non keuangan,
Subyektif, Internal
f. Persentase unit yang rusak Proses (operasi), Non keuangan, Tujuan, Internal
g. Biaya pasca pembelian Pelanggan, Keuangan, Tujuan, Eksternal
h. Waktu ke pasar (dari mulai sampai selesai) Proses (inovasi), Non keuangan, Objektif, Internal
i. Saran diterapkan per karyawan Pembelajaran dan pertumbuhan, Non keuangan,
Tujuan, Internal
j. Profitabilitas pelanggan Pelanggan, Keuangan, Tujuan, Eksternal
k. Persentase pendapatan dari produk baru Keuangan, Keuangan, Tujuan, Eksternal
l. MCE Proses (operasi), Nonkeuangan, Tujuan, Internal

13-5 WAKTU SIKLUS DAN BIAYA KONVERSI PER UNIT

Waktu siklus teoretis untuk suatu produk adalah 48 menit per unit. Biaya konversi yang dianggarkan
untuk sel manufaktur yang didedikasikan untuk produk adalah $ 4.320.000 pertahun. Total menit
kerja yang tersedia adalah 960.000. Selama setahun, sel mampu menghasilkan 0,60 unit produk per
jam. Misalkan juga ada insentif produksi untuk meminimalkan biaya unit produk.
Diminta :
1. Hitung biaya konversi teoritis per unit.
Jawab :
biaya standar per menit = biaya konversi sl/total menit tersedia
= $4.320.000/960.000
= 4,50 per menit
biaya konversi per unit = biaya standar per unit x waktu siklus theoritis
= $4,50 x 48
= $216

2. Hitung biaya konversi yang diterapkan per menit (jumlah biaya konversi yang sebenarnya
ditetapkan ke produk).
Jawab: waktu siklus actual (saat ini) = 60 menit/0,60 unit per menit
= 100 menit yang digunakan per unit

Biaya koversi yang diterapkan per unit = Biaya Standar Per Unit x Waktu Siklus Aktual
= $ 4,50 x 100 menit
= $ 450

3. Diskusikan bagaimana pendekatan untuk menetapkan biaya konversi ini dapat meningkatkan
kinerja waktu pengiriman. Jelaskan bagaimana biaya konversi bertindak sebagai pendorong kinerja
untuk pengiriman tepat waktu.
Jawab:
Untuk menetapkan biaya konversi ini dapat meningkatkan kinerja waktu pengiriman, ada insentif
untuk mengurangi biaya produk dengan mengurangi waktu siklus. Misalnya, waktu siklus saat ini
adalah 100 menit per unit. Jika waktu siklus dapat dikurangi menjadi 48 menit per unit, biaya
konversi akan berkurang dari $ 450 per unit menjadi $ 216 per unit ($ 4,5 x 48 menit), mengurangi
biaya produk unit sebesar $ 234 ($ 450 - $ 216). Mengurangi waktu siklus meningkatkan kemampuan
untuk memenuhi pengiriman tepat waktu serta meningkatkan kemampuan perusahaan untuk
merespons permintaan pelanggan dengan cepat. Biaya konversi adalah pendorong kinerja untuk
pengiriman tepat waktu karena pengurangan biaya konversi dicapai dengan mengurangi waktu siklus.
Namun pada kenyataannya, pendorong kinerja sebenarnya adalah waktu siklus, ini meningkatkan
kinerja pengiriman dan kinerja biaya.

13-6 WAKTU SIKLUS DAN VELOSITAS, MCE

Sebuah pabrik memiliki kemampuan teoritis untuk memproduksi 54.000 printer per kuartal, tetapi
saat ini memproduksi 20.250 unit. Biaya konversi per kuartal adalah $2.430.000. Ada 13.500 jam
produksi yang tersedia di dalam pabrik per kuartal. Selain menit pemrosesan per unit yang
digunakan, produksi printer menggunakan sembilan menit waktu pindah, enam menit waktu
penantian, dan 10 menit waktu pengerjaan ulang. (Semua pekerjaan dilakukan oleh pekerja sel.)
Diminta :
1. Hitung velositas teoritis dan aktual (per jam) dan waktu siklus teoritis dan aktual (menit per unit
yang diproduksi).
Jawab:
Velositas Theoritis = Unit yang diproduksi /Waktu
= 54.000/13.500 = 4 printer per jam
Velositas Aktual = Unit yang diproduksi saat ini/Waktu
= 20.250/13.500 = 1,5 printer per jam
Waktu siklus (teoritis) = Menit/Velositas Theoritis
= 60 menit/4 printer
= 15 menit per printer
Waktu siklus (aktual) = Menit/Velositas Aktual
= 60 menit/1,5 printer
= 40 menit per printer

2. Hitung jumlah ideal dan aktual dari biaya konversi yang ditetapkan per printer.
Jawab:
Biaya Standar Per Printer = Biaya konversi sel/total menit tersedia
= [$2.430.000/(13.500 x 60)]
= $ 3.00 per menit
Biaya konversi per printer (theoritis) = Biaya Standar per Unit x Waktu Siklus Theoritis
= $ 3.00 per menit x 15 menit per printer
= $ 45, atau
= Biaya Konversi per Kuartal/Unit yang diproduksi
= $ 2.430.000/54.000
= $ 45
Biaya konversi per printer (Aktual) = Biaya Standar Per Unit x Waktu Siklus Aktual
= $ 3.00 per menit x 40 menit per printer
= $ 120

3. Hitung MCE. Bagaimana MCE berhubungan dengan biaya konversi per printer?
Jawab :
MCE = Waktu pemrosesan / (Waktu pemrosesan + Waktu tunggu + Waktu pindah + Waktu
pengerjaan ulang)
=15/ (15+6+9+10) menit per printer
=15/40
= 0,375 menit per printer.
Jika Meningkatkan MCE maka akan mengurangi waktu proses aktual dengan mengurangi waktu
non-nilai tambah. Ini, pada gilirannya, akan mengurangi biaya konversi per unit.

13-7 MCE, PENGUNGKAPAN STRATEGI PENGUJIAN, DOUBLE-LOOP FEEDBACK

Berdasarkan Latihan 13-6. Asumsikan bahwa perusahaan mengidentifikasi tata letak pabrik yang
buruk sebagai akar penyebab waktu tunggu dan waktu pindah.
Diminta :
1. Nyatakan strategi peningkatan sebagai rangkaian pernyataan jika-maka yang akan mengurangi
biaya konversi per printer.
Jawab: Jika tata letak pabrik diperbaiki, maka waktu tunggu dan waktu pindah akan berkurang;
jika waktu tunggu dan waktu pindah berkurang, maka MCE akan bertambah; jika MCE meningkat,
maka biaya konversi per unit akan turun.

2. Asumsikan bahwa Anda menetapkan target MCE sebesar 60 persen, berdasarkan strategi
peningkatan yang dijelaskan dalam Permintaan 1. Berapa perkiraan biaya konversi per unit?
Jelaskan bagaimana Anda dapat menggunakan target ini untuk menguji kelangsungan strategi
peningkatan kualitas Anda.
Jawab : MCE 60% menyiratkan rasio berikut: 15/25, yang menyiratkan bahwa waktu pindah dan
waktu tunggu telah dikurangi menjadi nol (menyisakan waktu pengerjaan ulang sepuluh menit
sebagai sumber inefisiensi). Biaya konversi yang diharapkan per unit sekarang adalah $ 3,00 x 25
menit = $ 75. Strategi dapat diuji dengan mengeksekusi driver kinerja dan melihat apakah variable
lag mencapai nilai yang diprediksi. Misalnya, jika perusahaan mendesain ulang tata letak pabrik,
apakah waktu pindah dan waktu tunggu berkurang menjadi nol? Jika ya, lalu apakah biaya konversi
yang diterapkan turun menjadi $ 75? Jika ya, maka ada bukti yang mendukung kelangsungan
strategi.

13-8 BALANCE SCORECARD, LEAD AND LAG VARIABLE, DOUBLE LOOP

FEEDBACK
Pernyataan jika-maka berikut diambil dari Balanced Scorecard:
a. Jika produktivitas karyawan meningkat, maka efisiensi proses akan meningkat.
b. Jika efisiensi proses meningkat, maka harga produk dapat diturunkan.
Diminta :
1. Identifikasi lead and lag variable, dan jelaskan alasan Anda.
Jawab : Lead indicator membuat sesuatu terjadi, itu adalah hal-hal yang memungkinkan ukuran
hasil dicapai. Beberapa ukuran dapat bertindak sebagai lead indicator dan lag indicator. Latihan ini
menggambarkan dan menekankan bahwa sangat sulit untuk melakukannya mengklasifikasikan
ukuran sebagai awal atau akhir tanpa mengungkapkan strategi yang mendasari sebagai rangkaian
pernyataan jika-maka: jika A maka B; jika B lalu C, dll., membantu mengidentifikasi peran awal
dan akhir dari pengukuran. Ketika ukuran dikaitkan dengan sebab, itu berfungsi sebagai ukuran
lead; jika suatu ukuran dikaitkan dengan suatu konsekuensi atau akibat, ia bertindak sebagai lag
variabel. [Jika A (lead), maka B (lag); jika B (lead), maka C (lag)]. Jadi, Produktivitas karyawan:
lead indicator Peningkatan efisiensi: Lag (sebagai konsekuensi atau akibat) dan lead (sebagai sebab)

2. Diskusikan implikasi dari Permintaan 1 untuk keuangan dan pembelajaran dan perspektif
pertumbuhan.
Jawab: Menarik untuk dicatat bahwa indikator pembelajaran dan pertumbuhan muncul di awal
peta strategi dan bahwa indikator dari perspektif keuangan berada di akhir peta. Dengan demikian,
pembelajaran dan pertumbuhan cenderung bertindak terutama sebagai lead indicator, dan indikator
perspektif keuangan cenderung bertindak terutama sebagai lag indicator. Ini mengatakan bahwa
mengubah hasil keuangan berakar pada indicator kinerja yang berasal dari perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan, proses, dan pelanggan.

3. Dengan menggunakan pernyataan jika-maka pertama, jelaskan konsep umpan balik putaran
ganda.
Jawab: Umpan balik putaran ganda memberikan informasi tentang keefektifan dan kelangsungan
hidup. Jika efisiensi proses tidak membaik, maka hal tersebut dapat disebabkan oleh salah satu dari
dua alasan berikut: (1) Nilai yang ditargetkan untuk produktivitas karyawan tidak tercapai sehingga
strategi tidak dilaksanakan sesuai rencana. Jadi, meskipun hubungan yang dihipotesiskan mungkin
benar, hasilnya tidak terwujud karena tingkat yang direncanakan untuk penggerak kinerja tidak
tercapai; atau (2) Tingkat produktivitas karyawan yang direncanakan tercapai, namun waktu siklus
tetap tidak berkurang. Ini memberikan bukti bahwa hubungan yang dihipotesiskan tidak benar dan
mempertanyakan kelangsungan strategi itu sendiri.

13-9 STRATEGI PENGUJIAN, STRATEGI PEMETAAN

Pertimbangkan strategi peningkatan kualitas berikut seperti yang diungkapkan oleh serangkaian
pernyataan jika-maka:
• Jika insinyur desain menerima pelatihan berkualitas, mereka dapat mendesain ulang produk untuk
mengurangi jumlah unit yang rusak.
• Jika jumlah unit yang cacat berkurang, maka kepuasan pelanggan akan meningkat.
• Jika kepuasan pelanggan meningkat, maka pangsa pasar akan meningkat.
• Jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan meningkat.
• Jika penjualan meningkat, maka keuntungan akan meningkat.
Diminta :
1. Siapkan peta strategi yang menunjukkan hubungan sebab-akibat dari strategi peningkatan
kualitas (lihat Gambar 13-11 untuk contoh ilustratif).
Jawab:

Peta Strategi:

Keuangan Meningkatkan Meningkatkan

penjualan laba

Meningkatkan Meningkatkan
Pelanggan pangsa pasar kepuasan
pelanggan

Desain ulang Mengurangi

Proses produk unit yang
rusak

Pembelajaran Pelatihan
& pertumbuhan kualitas

2. Jelaskan bagaimana strategi peningkatan kualitas dapat diuji

Jawab:
Strategi ini dapat diuji karena setiap urutan jika-maka pada dasarnya adalah hipotesis tentang
hubungan antara variabel prospek dan lag. Jika variabel utama mencapai tingkat yang direncanakan,
maka variabel lag setidaknya harus menghasilkan hasil yang diharapkan. Jika tidak, maka strategi
seperti yang dibayangkan mungkin tidak dapat dijalankan, dan penyesuaian perlu dilakukan.

13-10 BALANCES SCORECARD, STRATEGI TRANSLASI, STRATEGI PEMETAAN,

DOUBLE-LOOP FEEDBACK
Bannister Company, sebuah perusahaan elektronik, membeli papan sirkuit dan secara manual
memasukkan berbagai perangkat elektronik ke papan sirkuit tercetak. Bannister menjual
produknya ke produsen original peralatan. Keuntungan selama dua tahun terakhir kurang dari
yang diharapkan. Mandy Confer, pemilik Bannister, yakin bahwa perusahaannya perlu
mengadopsi strategi pertumbuhan pendapatan dan pengurangan biaya untuk meningkatkan
keuntungan secara keseluruhan. Setelah meninjau kondisi perusahaannya dengan cermat,
Mandy menyadari bahwa hambatan utama untuk meningkatkan pendapatan dan mengurangi
biaya adalah tingkat cacat produknya yang tinggi (tingkat penolakan 6 persen). Dia yakin
pendapatan akan meningkat jika tingkat kerusakan berkurang secara dramatis. Biaya juga akan
menurun karena akan ada lebih sedikit penolakan dan lebih sedikit pengerjaan ulang. Dengan
menurunkan tingkat kerusakan, kepuasan pelanggan akan meningkat, yang pada gilirannya
akan meningkatkan pangsa pasar. Mandy pun merasakan hal berikut ini tindakan
diperlukan untuk membantu memastikan keberhasilan strategi pertumbuhan pendapatan dan
pengurangan biaya:
a. Tingkatkan kemampuan penyolderan dengan mengirim karyawan ke kursus luar.
b. Mendesain ulang proses penyisipan untuk menghilangkan beberapa kesalahan umum.
c. Tingkatkan proses pengadaan dengan memilih pemasok yang menyediakan papan sirkuit
berkualitas lebih tinggi.
Diminta:
1. Sebutkan strategi pertumbuhan pendapatan dan pengurangan biaya menggunakan
serangkaian hubungan sebab-akibat yang dinyatakan sebagai pernyataan jika-maka.
Jawab:
Jika (a) karyawan dilatih untuk meningkatkan kemampuan penyolderan mereka, (b) proses
manufaktur didesain ulang, dan (c) pemasok yang tepat dipilih, maka jumlah unit cacat yang
diproduksi akan berkurang; jika jumlah unit cacat yang diproduksi berkurang, maka kepuasan
pelanggan akan meningkat dan biaya akan berkurang; jika kepuasan pelanggan meningkat,
maka pangsa pasar akan meningkat; jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan
meningkat; jika penjualan meningkat dan biaya menurun, maka keuntungan akan meningkat.
2. Gambarkan strategi menggunakan peta strategi.
Peta Strategi:

Pengurangan Peningkatan Peningkatan

keuangan
biaya laba penjualan

Peningkatan Peningkatan
Pelanggan kepuasan pangsa
pelanggan pasar

Desain ulang
proses
Proses Penurunan
produk cacat
Pemilihan
supplier

Pembelajaran Soldering
& Training
Pertumbuhan
3. Jelaskan bagaimana strategi pertumbuhan pendapatan dapat diuji. Dalam penjelasan Anda,
diskusikan peran pengukuran lead dan lag, target, dan umpan balik putaran ganda.
Jawab:
Setiap konsekuensi dari urutan jika-maka (hasil "kemudian") dapat diuji untuk melihat apakah
hasilnya seperti yang diharapkan. Misalnya, jika pekerja dilatih untuk menyolder dengan lebih
baik, apakah kerusakan benar-benar berkurang? Jika cacat berkurang, apakah kami mengamati
peningkatan kepuasan pelanggan? Apakah pangsa pasar kemudian meningkat? Dengan
demikian, konsekuensinya dapat diamati tetapi hanya jika diukur. Tentu saja, harus disebutkan
bahwa tidak hanya hasil yang harus diukur tetapi juga faktor-faktor yang mengarah pada hasil
(penggerak kinerja). Apakah prosesnya didesain ulang? Berapa jam pelatihan yang dibutuhkan,
dan apakah itu diberikan? Pemasok dipilih sehingga kami sekarang memiliki sirkuit berkualitas
lebih tinggi naik? Perhatikan juga bahwa jumlah cacat berfungsi sebagai ukuran lag dan ukuran
timbal. Pertama, mengukur hasil untuk pelatihan, pemilihan pemasok, dan desain ulang proses.
Kedua, hal itu juga mendorong kepuasan pelanggan (yang harus diukur dengan survei) dan
pengurangan biaya.
Target menunjukkan jumlah input driver kinerja dan peningkatan yang diharapkan. Misalnya,
perusahaan mungkin menganggarkan 100 jam pelatihan penyolderan, 300 jam evaluasi
pemasok, dan dua perubahan proses baru dan kemudian mengharapkan pengurangan 50 persen
dalam jumlah cacat (hasil). Misalkan hasilnya hanya 10 persen pengurangan cacat.
Membandingkan 50 persen dengan pengurangan 10 persen yang dicapai menunjukkan sebuah
masalah. Umpan balik putaran ganda memberikan informasi mengenai validitas strategi dan
efektivitas implementasi. Jika tingkat yang ditargetkan tidak tercapai untuk penggerak kinerja,
maka kemungkinan hasil tidak tercapai karena masalah implementasi. Namun, jika tingkat
pendorong kinerja yang ditargetkan tercapai, maka masalahnya mungkin terletak pada strategi
itu sendiri. Mungkin pelatihan untuk menyolder lebih baik tidak ada hubungannya dengan
pengurangan cacat (mungkin tidak menjadi masalah sebanyak yang diperkirakan). Atau,
mungkin pemasok saat ini bukanlah penyebab utama produksi cacat.
13-11 BALANCED SCORECARD, STRATEGI PENSEJAJARAN
Berdasarkan Latihan 13-10. Misalkan Mandy mengomunikasikan bobot berikut kepada
CEO-nya:
Perspektif: Keuangan, 40%; Pelanggan, 20%; Proses, 20%; Pembelajaran & pertumbuhan,
20%
Tujuan keuangan: Keuntungan, 50%; Pendapatan, 25%; Biaya, 25%
Tujuan pelanggan: Kepuasan pelanggan, 60%; Pangsa pasar, 40%
Tujuan proses: Penurunan kerusakan, 40%; Pemilihan pemasok, 30%; Proses desain ulang,
30%
Tujuan pembelajaran & pertumbuhan: Pelatihan, 100%
Selanjutnya Mandy menyiapkan kumpulan bonus sebesar $ 100.000 dan menunjukkan
bahwa skema pembobotan yang baru saja dijelaskan akan digunakan untuk menentukan
jumlah bonus potensial untuk setiap perspektif dan setiap tujuan.
Diminta :
1. Hitung bonus potensial untuk setiap perspektif dan tujuan.
Jawab :
Bonus potensial
Setiap Perspektif :
Keuangan : 0,40 x $ 200.000 = $ 80.000
Pelanggan : 0,20 x $ 200,000 = $ 40,000
Proses: 0,20 x $ 200.000 = $ 40.000
Pembelajaran & pertumbuhan: 0,20 x $ 200.000 = $ 40.000
Tujuan :
Keuangan:
Keuntungan : 0,50 x $ 80,000 = $ 40,000
Pendapatan: 0,25 x $ 80.000 = $ 20.000
Biaya: 0,25 x $ 80.000 = $ 20.000

Pelanggan:
Kepuasan pelanggan : 0,60 x $ 40,000 = $ 24,000
Pangsa pasar : 0,40 x $ 40,000 = $ 16,000
Proses:
Cacat: 0,40 x $ 40,000 = $ 16,000
Pilihan pemasok: 0,30 x $ 40,000 = $ 12,000
Desain ulang: 0,30 x $ 40,000 = $ 12,000

Pembelajaran & Pertumbuhan:

Pelatihan: $ 40.000

2. Jelaskan bagaimana Mandy dapat memberikan bonus yang sebenarnya sehingga manajernya akan
didorong untuk menerapkan Balanced Scorecard.
Jawab:
Ukuran harus dikembangkan untuk setiap tujuan dari setiap perspektif. Selanjutnya, nilai yang
ditargetkan untuk setiap ukuran ditetapkan. Untuk mendorong perhatian untuk setiap tujuan,
perusahaan mungkin mengharuskan nilai minimum untuk setiap tujuan dipenuhi sebelum bonus
diberikan. Bonus kemudian diberikan berdasarkan persentase target yang dicapai di atas nilai
minimum.
3. Apa cara lain yang dapat digunakan Mandy untuk mendorong keselarasan dengan tujuan strategis
perusahaan (selain kompensasi insentif)?
Jawab:
Melibatkan karyawan dalam mengidentifikasi tujuan dan ukuran strategis akan membantu
karyawan menginternalisasinya. Penghargaan nonfinansial — seperti pengakuan publik atas
pencapaiannya — juga dapat membantu. Penting agar tujuan dan ukuran dikomunikasikan.
Juga, memastikan bahwa strategi perusahaan didasarkan pada hubungan sebab akibat akan
membantu karyawan melihat hasil dari upaya mereka.