Strategy Implementation: Global Strategy

Salah satu aspek yang paling kompetitif dan sulit dari Implementasi Strategi adalah
pergerakan untuk memperluas operasi bisnis di luar negara asal perusahaan. Strategi Global
adalah jumlah total aktivitas yang dilakukan organisasi untuk bersaing di pasar di luar negara
asalnya.

International Entry
Korporasi dapat memilih dari beberapa opsi strategis mengenai metode yang paling tepat
untuk memasuki pasar luar negeri atau membangun fasilitas di negara lain. Opsinya
bervariasi dari ekspor sederhana hingga akuisisi hingga kontrak manajemen. Beberapa
opsi paling populer untuk masuk internasional adalah sebagai berikut:
› Exporting: Cara yang baik untuk meminimalkan risiko dan bereksperimen dengan
produk tertentu adalah mengekspor, mengirimkan barang yang diproduksi di negara
asal perusahaan ke negara lain untuk pemasaran. Perusahaan dapat memilih untuk
menangani sendiri semua fungsi penting, atau dapat mengontrakkan fungsi ini ke
perusahaan manajemen ekspor.
› Licensing: Di bawah perjanjian lisensi, perusahaan pemberi lisensi memberikan hak
kepada perusahaan lain di negara tuan rumah untuk memproduksi dan / atau menjual
produk. Penerima lisensi membayar kompensasi kepada perusahaan pemberi lisensi
sebagai imbalan atas keahlian teknis dan terkadang keahlian pemasaran. Ini adalah
strategi yang sangat berguna jika merek dagang atau nama merek terkenal tetapi
perusahaan tidak memiliki cukup dana untuk membiayai masuk ke negara secara
langsung, teknologinya unik dan tidak mudah ditiru atau jika negara membuat entri
melalui investasi sulit atau tidak mungkin.
› Franchising: Di bawah perjanjian waralaba, pemilik waralaba memberikan hak
kepada perusahaan lain untuk membuka toko eceran menggunakan nama dan sistem
operasi pemilik waralaba. Sebagai gantinya, penerima waralaba membayar pemilik
waralaba sekian persen dari penjualannya sebagai royalti.
› Joint ventures: Membentuk usaha patungan antara perusahaan asing dan
perusahaan domestik telah menjadi salah satu strategi paling populer yang
digunakan untuk memasuki negara baru. Perusahaan sering kali membentuk usaha
patungan untuk menggabungkan sumber daya dan keahlian yang diperlukan untuk
mengembangkan produk atau teknologi baru. Usaha patungan dapat berupa asosiasi
antara perusahaan dan firma di negara tuan rumah atau badan pemerintah di negara
itu.
› Acquisitions: Cara yang relatif cepat untuk pindah ke area internasional adalah
melalui akuisisi — membeli perusahaan lain yang sudah beroperasi di area itu.
Manfaat sinergis dapat dihasilkan jika perusahaan mengakuisisi perusahaan dengan
lini produk pelengkap yang kuat dan jaringan distribusi yang baik.
› Green-field development: Jika sebuah perusahaan tidak ingin membeli masalah
perusahaan lain beserta asetnya, ia dapat memilih pengembangan lapangan hijau dan
membangun pabrik manufaktur dan sistem distribusinya sendiri. Penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki teknologi tingkat tinggi,
 pengalaman multinasional, dan lini produk yang beragam lebih memilih
pengembangan lapangan hijau daripada akuisisi.
› Production sharing: Diciptakan oleh Peter Drucker, istilah bagi hasil secara umum
mengacu pada proses penggabungan keterampilan tenaga kerja yang lebih tinggi dan
teknologi yang tersedia di negara maju dengan tenaga kerja berbiaya rendah yang
tersedia di negara berkembang.
› Turnkey operations: Operasi turnkey biasanya merupakan kontrak untuk
konstruksi fasilitas operasi dengan imbalan biaya. Fasilitas ditransfer ke negara atau
perusahaan tuan rumah ketika sudah selesai. Pelanggan biasanya adalah agen
pemerintah suatu negara yang telah menetapkan bahwa produk tertentu harus
diproduksi secara lokal dan di bawah kendalinya.
› BOT concept: BOT (Build, Operate, Transfer) concept adalah variasi dari operasi
turnkey. Alih-alih menyerahkan fasilitas (biasanya pembangkit listrik atau jalan tol)
ke negara tuan rumah setelah selesai, perusahaan mengoperasikan fasilitas untuk
jangka waktu tertentu di mana ia mendapatkan kembali investasinya, ditambah
keuntungan. Kemudian menyerahkan fasilitas tersebut kepada pemerintah dengan
sedikit atau tanpa biaya kepada negara tuan rumah.
› Management contracts: Sebuah perusahaan besar yang beroperasi di seluruh dunia
kemungkinan besar memiliki sejumlah besar bakat manajemen. Kontrak manajemen
menawarkan cara di mana perusahaan dapat menggunakan beberapa personelnya
untuk membantu perusahaan di negara tuan rumah dengan biaya dan periode waktu
tertentu.

International Coordination
Perusahaan multinasional (MNC), sebaliknya, adalah perusahaan internasional yang
sangat berkembang dengan keterlibatan yang mendalam di seluruh dunia, ditambah
perspektif dunia dalam manajemen dan pengambilan keputusannya.

International Strategic Alliances

Kunci keberhasilan implementasi strategi ini adalah pemilihan mitra lokal. Penelitian
mengungkapkan bahwa perusahaan menyukai mitra masa lalu ketika membentuk aliansi
baru. Penggerak utama untuk kesesuaian strategis antara mitra aliansi adalah sebagai
berikut:
› Mitra harus menyetujui nilai-nilai fundamental dan memiliki visi bersama tentang
potensi penciptaan nilai bersama.
› Strategi aliansi harus diturunkan dari strategi bisnis, korporat, dan fungsional.
› Aliansi harus penting bagi kedua mitra, terutama bagi manajemen puncak.
› Mitra harus saling bergantung untuk mencapai tujuan yang jelas dan realistis.
› Kegiatan bersama harus memiliki nilai tambah bagi pelanggan dan mitra.
› Aliansi harus diterima oleh pemangku kepentingan utama.
› Mitra menyumbangkan kekuatan utama tetapi melindungi kompetensi inti.

Stages of International Development

Tahapan pembangunan internasional tersebut adalah:
1) Tahap 1 (Perusahaan domestik): Perusahaan domestik terutama mengekspor
beberapa produknya melalui dealer dan distributor lokal di luar negeri. Dampak pada
struktur organisasi minimal karena departemen ekspor di kantor pusat perusahaan
menangani semuanya.
2) Tahap 2 (Perusahaan domestik dengan divisi ekspor): Berhasil di Tahap 1
mengarahkan perusahaan untuk mendirikan perusahaan penjualan sendiri dengan
kantor di negara lain untuk menghilangkan perantara dan untuk lebih mengontrol
pemasaran. Karena ekspor kini menjadi lebih penting, perseroan membentuk divisi
ekspor untuk mengawasi kantor penjualan luar negeri.
3) Tahap 3 (Terutama perusahaan domestik dengan divisi internasional):
Keberhasilan di tahap awal mengarahkan perusahaan untuk mendirikan fasilitas
manufaktur di samping kantor penjualan dan layanan di negara-negara utama.
Perusahaan sekarang menambah divisi internasional dengan tanggung jawab untuk
sebagian besar fungsi bisnis yang dilakukan di negara lain.
4) Tahap 4 (Perusahaan multinasional dengan penekanan multidomestik):
Sekarang menjadi MNC penuh, perusahaan meningkatkan investasinya di negara
lain. Perusahaan mendirikan divisi operasi atau perusahaan lokal di negara tuan
rumah, seperti Ford Inggris, untuk melayani pasar dengan lebih baik.
5) Tahap 5 (MNC dengan penekanan global): MNC yang paling sukses bergerak ke
tahap kelima di mana mereka memiliki sumber daya manusia, R&D, dan strategi
pembiayaan di seluruh dunia.

International Employment
Untuk meningkatkan pembelajaran organisasi, banyak MNC memberikan tugas
internasional kepada manajer mereka selama lima tahun. Sekembalinya ke kantor pusat,
para ekspatriat ini memiliki pemahaman mendalam tentang operasi perusahaan di bagian
lain dunia. Ini memiliki nilai sejauh mana karyawan ini mengkomunikasikan pemahaman
ini kepada orang lain dalam posisi pengambilan keputusan. Sayangnya, tidak semua
perusahaan mengelola penugasan internasional dengan tepat. Saat berada di luar negeri,
seseorang mungkin terlewatkan untuk promosi penting (di luar pandangan, di luar
pikiran). Pekerjaan terbaru tentang masalah ini telah menghasilkan serangkaian
rekomendasi untuk meningkatkan keseluruhan proses ekspatriasi:
› Miliki alasan kuat untuk mengirim karyawan saat ini ke negara baru.
› Pilih individu yang terbuka untuk tugas dan berkomitmen untuk beradaptasi dengan
lingkungan baru.
› Tetapkan sponsor / mentor di negara asal dan negara baru.
› Kembangkan sarana untuk menjaga komunikasi yang sangat terbuka dan sering
selama penugasan.
› Rancang rencana repatriasi. Komunikasi harus dimulai enam bulan sebelum akhir
tugas untuk membahas prosesnya
› Buat pendekatan untuk berbagi pengalaman dan pelajaran yang dipetik di dalam
perusahaan.
Para manajer dan pekerja bergerak lainnya ini disebut ekspatriat siluman karena mereka
adalah komuter lintas batas atau ekspatriat tidak disengaja yang melakukan banyak
perjalanan bisnis atau tugas sementara karena offshoring dan / atau usaha patungan
internasional.

Measurement of Performance
Tiga teknik yang paling banyak digunakan untuk evaluasi kinerja internasional adalah
ROI, analisis anggaran, dan perbandingan historis. Tingkat pengembalian disebut-sebut
sebagai yang terpenting Namun, ROI dapat menyebabkan masalah ketika diterapkan
pada operasi internasional: Karena mata uang asing, sistem akuntansi yang berbeda,
tingkat inflasi yang berbeda, undang-undang pajak yang berbeda, dan penggunaan harga
transfer, baik angka pendapatan bersih maupun basis investasi mungkin terdistorsi secara
serius.
Sebuah studi terhadap 79 MNC mengungkapkan bahwa harga transfer internasional
dari satu unit negara ke negara lain terutama digunakan bukan untuk mengevaluasi
kinerja tetapi untuk meminimalkan pajak. Dengan demikian, penetapan harga transfer
dapat menjadi salah satu cara perusahaan induk dapat mengurangi pajak dan "menangkap
keuntungan" dari anak perusahaan. Cara umum lainnya untuk mentransfer keuntungan ke
perusahaan induk (sering disebut sebagai repatriasi keuntungan) adalah melalui dividen,
royalti, dan biaya manajemen. Di antara hambatan terpenting bagi perdagangan
internasional adalah perbedaan standar produk dan layanan. Setidaknya ada tiga kategori
standar: keselamatan / lingkungan, efisiensi energi, dan prosedur pengujian.
MNC harus menggunakan kontrol longgar pada unit asingnya. Manajemen setiap unit
geografis harus diberi ruang gerak operasional yang cukup, tetapi harus diharapkan untuk
memenuhi beberapa target kinerja. MNC global, bagaimanapun, membutuhkan kontrol
ketat atas banyak unitnya. Untuk mengurangi biaya dan mendapatkan keunggulan
kompetitif, mereka mencoba menyebarkan operasi produksi dan pemasaran beberapa
produk yang cukup seragam di seluruh dunia. Oleh karena itu, keputusan operasional
utamanya harus tersentralisasi.