Value Chain Analysis

Karena eksekusi sangat penting dalam mengimplementasikan strategi, manajer harus

mengetahui bagaimana strategi perusahaan dan CSF-nya diimplementasikan di setiap fase
operasi perusahaan. Dengan kata lain, manajer harus menerapkan strategi perusahaan mereka
pada tingkat operasi yang terperinci. Urutan kegiatan ini harus mencakup semua langkah
yang diperlukan untuk memuaskan pelanggan. Analisis rantai nilai adalah sarana untuk
mencapai tingkat analisis yang detail ini.
Analisis rantai nilai adalah alat analisis strategis yang digunakan untuk lebih memahami
keunggulan kompetitif perusahaan; untuk mengidentifikasi di mana nilai bagi pelanggan
dapat ditingkatkan atau biaya dikurangi; dan untuk lebih memahami hubungan perusahaan
dengan pemasok, pelanggan, dan perusahaan lain di industri. Aktivitas tersebut mencakup
semua langkah yang diperlukan untuk menyediakan produk atau layanan yang kompetitif
kepada pelanggan. Untuk pabrikan, ini dimulai dengan pengembangan produk dan pengujian
produk baru, lalu pembelian dan pembuatan bahan, dan akhirnya penjualan dan layanan.
Untuk perusahaan jasa, aktivitas dimulai dengan konsep layanan dan desain, tujuan, dan
permintaannya dan kemudian pindah ke rangkaian aktivitas yang menyediakan layanan untuk
menciptakan pelanggan yang puas. Meskipun rantai nilai terkadang lebih sulit untuk
dijelaskan untuk perusahaan jasa atau organisasi nirlaba, pendekatan ini diterapkan di semua
jenis organisasi. Sebuah organisasi mungkin memecah operasinya menjadi lusinan atau
ratusan aktivitas; dalam bab ini, cukup membatasi analisis tidak lebih dari enam sampai
delapan kegiatan.
Istilah rantai nilai digunakan karena setiap aktivitas dimaksudkan untuk menambah nilai
produk atau layanan bagi pelanggan. Manajemen dapat lebih memahami keuntungan dan
strategi kompetitif perusahaan dengan memisahkan operasinya menurut aktivitas. Jika
perusahaan berhasil dengan kepemimpinan biaya, misalnya, manajemen harus menentukan
apakah setiap aktivitas individu dalam rantai nilai konsisten dengan strategi keseluruhan.
Pertimbangan yang cermat dari setiap aktivitas juga harus mengidentifikasi aktivitas di mana
perusahaan paling kompetitif dan paling tidak kompetitif.
Rantai nilai dapat dianggap sebagai tiga fase utama, secara berurutan: (1) upstream, (2)
operasi, dan (3) downstream. Fase upstream mencakup pengembangan produk dan hubungan
perusahaan dengan pemasok; operasi mengacu pada operasi manufaktur atau, untuk pengecer
atau perusahaan jasa, operasi yang terlibat dalam menyediakan produk atau jasa; fase
downstream mengacu pada keterkaitan dengan pelanggan, termasuk pengiriman, layanan, dan
aktivitas terkait lainnya. Beberapa merujuk pada analisis fase upstream sebagai manajemen
rantai pasokan dan analisis fase downstream sebagai manajemen hubungan pelanggan.
Penentuan bagian atau bagian mana dari rantai nilai yang harus ditempati organisasi
merupakan analisis strategis berdasarkan pertimbangan keunggulan komparatif untuk
perusahaan individu, yaitu, di mana perusahaan dapat memberikan nilai terbaik kepada
konsumen akhir dengan biaya serendah mungkin. Misalnya, beberapa perusahaan di industri
manufaktur komputer fokus pada pembuatan chip (Texas Instruments), sementara yang lain
terutama memproduksi prosesor (Intel), hard drive (Seagate), atau monitor (Acer). Beberapa
produsen (Hewlett-Packard) menggabungkan komponen yang dibeli dan diproduksi untuk
membuat printer atau komputer lengkap; lainnya (Dell) bergantung terutama pada komponen
yang dibeli. Apple mengontrakkan semua manufaktur ke perusahaan lain. Samsung
memproduksi sendiri. Dalam industri sepatu olahraga, Reebok memproduksi sepatunya dan
menjualnya ke pengecer besar; Nike berkonsentrasi pada desain, penjualan, dan promosi,
mengontrak semua manufaktur. Akibatnya, setiap perusahaan menetapkan dirinya sendiri
dalam satu atau lebih bagian rantai nilai berdasarkan analisis strategis keunggulan
kompetitifnya.
Analisis rantai nilai memiliki dua langkah:
Langkah 1. Identifikasi aktivitas rantai nilai. Organisasi mengidentifikasi aktivitas nilai
spesifik yang harus dilakukan perusahaan dalam industri dalam proses perancangan,
pembuatan, dan penyediaan layanan pelanggan. Misalnya, lihat rantai nilai untuk industri
manufaktur komputer di Exhibit 2.3.
EXHIBIT 2.3 Value Chain for the Computer Manufacturing Industry

Step in the value Chain Activities Expected Output of

Activities

Langkah 1: Desain 1. Melakukan 1. Desain produk lengkap

Langkah 2: akuisisi material penelitian dan 2. Berbagai bagian dan
Langkah 3: Bahan yang pengembangan bahan
dirakit menjadi komponen 2. Pembelian, 3. Komponen dan suku
Langkah 4: Perakitan penerimaan, dan cadang
Menengah penyimpanan 4. Komponen atau bagian
Langkah 5: Computer 3. Mengubah bahan selanjutnya yang lebih
Manufacturing menjadi komponen tinggi
Langkah 6: Grosir, dan suku cadang 5. Computer yang sudah
pergudangan, dan distribusi yang digunakan selesai
Langkah 7: Penjualan eceran untuk membuat 6. Pengiriman produk
Langkah 8: Pelayanan computer 7. Penerimaan kas
terhadap pelanggan 4. Mengkonversi, 8. Computer yang di servis
merakit, dan di re-stock ulang
menyelesaikan,
menguji dan menilai
5. Perakitan akhir,
pengemasan, dan
pengiriman produk
akhir
6. Memindahkan
produk ke lokasi
retail dan gudang,
sesuai kebutuhan
7. Melakukan
penjualan eceran
8. Memproses
pengembalian
produk cacat dan
perbaikan

Perkembangan rantai nilai bergantung pada jenis industrinya. Misalnya, fokus dalam industri
jasa adalah pada operasi dan pada periklanan dan promosi daripada pada materi dan
manufaktur.
Langkah 2. Kembangkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi biaya atau menambah
nilai. Dalam langkah ini, perusahaan menentukan sifat keunggulan kompetitif saat ini dan
potensialnya dengan mempelajari aktivitas nilai dan penggerak biaya yang diidentifikasi
sebelumnya. Dalam melakukannya, perusahaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut:
1. Identifikasi keunggulan kompetitif (kepemimpinan biaya atau diferensiasi). Analisis
aktivitas nilai dapat membantu manajemen lebih memahami keunggulan kompetitif strategis
perusahaan dan posisi yang tepat dalam rantai nilai industri secara keseluruhan. Misalnya,
IBM, Boeing, General Electric, dan perusahaan lain telah meningkatkan penekanan pada
layanan untuk pelanggan mereka, karena banyak dari layanan ini lebih menguntungkan
daripada penjualan produk dasar mereka.
2. Mengidentifikasi peluang untuk nilai tambah. Analisis aktivitas nilai dapat membantu
mengidentifikasi aktivitas di mana perusahaan dapat menambah nilai yang signifikan bagi
pelanggan. Misalnya, pabrik pengolahan makanan dan pabrik pengemasan sekarang biasanya
berlokasi di dekat pelanggan terbesar mereka untuk menyediakan pengiriman yang lebih
cepat dan lebih murah. Demikian pula, pengecer besar seperti Walmart menggunakan
teknologi berbasis komputer untuk berkoordinasi dengan pemasok agar dapat mengisi ulang
setiap toko mereka secara efisien dan cepat. Di perbankan, ATM (anjungan tunai mandiri)
diperkenalkan untuk menyediakan layanan pelanggan yang lebih baik dan untuk mengurangi
biaya pemrosesan. Bank telah mengembangkan teknologi komputer online untuk lebih
meningkatkan layanan pelanggan dan memberikan kesempatan tambahan untuk mengurangi
biaya pemrosesan.
3. Identifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi tentang aktivitas nilainya dapat
membantu perusahaan menentukan bagian-bagian rantai nilai yang tidak kompetitif.
Misalnya, perusahaan dalam bisnis elektronik, seperti Flextronics International dan Sanmina-
Sci, telah menjadi pemasok besar suku cadang dan sub-rakitan untuk produsen komputer dan
produsen elektronik lainnya seperti Hewlett-Packard, Sony, Apple, dan Microsoft, antara
lain. Produsen bermerek telah menemukan bahwa outsourcing beberapa manufaktur ke
perusahaan seperti Flextronics mengurangi total biaya dan dapat meningkatkan kecepatan,
kualitas, dan daya saing.

Value-Chain Analysis in Computer Manufacturing

Industri komputer memberikan kesempatan untuk menunjukkan tindakan analisis value
chain. Sebagai ilustrasi, kita akan mengacu pada Computer Intelligence Company (CIC),
yang memproduksi komputer berkualitas tinggi dan berfitur tinggi untuk usaha kecil. CIC
memiliki reputasi yang sangat baik untuk layanan pelanggan, inovasi produk, dan kualitas.
CIC mampu bersaing dengan produsen komputer yang lebih besar karena CIC mendesain
produk secara khusus untuk setiap pelanggan dan memiliki layanan yang unggul. CIC
memiliki daftar pelanggan yang terus bertambah yang bersedia membayar premi kecil untuk
keuntungan ini. Proses pembuatannya terutama terdiri dari perakitan komponen yang dibeli
dari berbagai perusahaan elektronik ditambah sejumlah kecil pengerjaan logam dan finishing.
Biaya operasi perakitan $ 250 per unit. Biaya suku cadang yang dibeli CIC $ 500, di mana $
300 adalah untuk suku cadang yang dapat diproduksi CIC di fasilitasnya yang ada seharga $
190 dalam bahan untuk setiap unit ditambah investasi dalam tenaga kerja dan peralatan yang
akan menelan biaya $ 55.000 per bulan. CIC sedang mempertimbangkan apakah akan
membuat atau terus membeli suku cadang ini.
CIC dapat mengontrakkan pemasaran, pendistribusian, dan servis unitnya ke perusahaan lain,
JBM Enterprises. Ini akan menghemat CIC $ 175.000 bahan bulanan dan biaya tenaga kerja.
Biaya kontrak akan menjadi $ 130 per mesin yang terjual dengan rata-rata 600 unit yang
terjual per bulan. CIC menggunakan analisis rantai nilai untuk mempelajari pengaruh
keputusan ini terhadap strategi dan biayanya. Analisis untuk CIC diringkas dalam Exhibit
2.4.

Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Manufaktur CIC

1. Tentukan isu-isu strategis seputar masalah tersebut. CIC bersaing sebagai pembeda
berdasarkan layanan pelanggan, inovasi produk, fitur, dan keandalan; sebagai hasilnya
pelanggan membayar lebih untuk produk tersebut.
2. Identifikasi tindakan alternatif. CIC menghadapi dua keputusan, yang pertama adalah
apakah akan membuat atau membeli suku cadang tertentu, yang saat ini dibeli CIC seharga $
300 tetapi dapat diproduksi seharga $ 190 per unit ditambah biaya bulanan tambahan $
55.000.
Keputusan kedua adalah apakah akan melanjutkan pemasaran, pendistribusian, dan servis
produknya atau melakukan outsourcing rangkaian aktivitas tersebut ke JBM Enterprises
dengan harga $ 130 per unit yang dijual dan menghemat $ 175.000 per bulan untuk biaya
bahan dan tenaga kerja.
3. Memperoleh informasi dan melakukan analisis terhadap alternatif-alternatif tersebut.
Keputusan pertama: CIC menghitung bahwa biaya bulanan untuk membeli bagian tersebut
adalah $ 180.000 (= 600 × $ 300) sedangkan biaya bulanan untuk pembuatan bagian tersebut
hanya $ 169.000 (= [600 × $ 190] + $ 55.000); dengan demikian, membuat bagian
menghemat $ 11.000 per bulan.
Keputusan kedua: CIC menghitung bahwa biaya bulanan kontrak dengan JBM Enterprises
adalah $ 78.000 (= 600 × $ 130) per bulan. Ini adalah penghematan $ 97.000 di atas biaya
internal $ 175.000 per bulan.
4. Berdasarkan strategi dan analisis, pilih dan implementasikan alternatif yang diinginkan.
Keputusan pertama: Sebagai pembeda berdasarkan kualitas produk dan inovasi, CIC
mempertimbangkan pentingnya kualitas bagian yang dimaksud dan memutuskan untuk
memproduksi bagian tersebut. Perhatikan bahwa meskipun ini akan menghemat CIC $
11.000 per bulan, alasan utama keputusan tersebut adalah untuk mengontrol kualitas bagian
dan dengan demikian meningkatkan kualitas secara keseluruhan dan untuk mendukung
strategi diferensiasi perusahaan. Namun, perhatikan bahwa jika CIC yakin bahwa pemasok
dapat menyediakan suku cadang dengan tingkat kualitas yang lebih tinggi daripada yang
dapat dilakukan CIC, keputusan tersebut dibatalkan; sekarang lebih baik untuk terus
membeli, meskipun biayanya lebih tinggi, untuk mendukung kualitas, faktor penentu
keberhasilan.
Keputusan kedua: Sebagai pembeda berdasarkan layanan pelanggan, CIC menganggap
layanan tingkat tinggi yang berkelanjutan dari personel in-house sebagai hal penting bagi
keberhasilan perusahaan dan terus mempertahankan personel ini, bahkan jika itu berarti
kehilangan tabungan bulanan sebesar $ 97.000 .
5. Memberikan evaluasi berkelanjutan atas efektivitas implementasi pada langkah 4.
Manajemen CIC menyadari bahwa kualitas produk dan layanan pelanggan sangat penting
untuk kesuksesan perusahaan. Jadi, CIC akan terus mengkaji kualitas produk dan layanan
yang disediakan secara internal. Jika kualitas suku cadang yang dibeli di luar atau layanan
yang disediakan secara internal lebih rendah, maka perubahan akan diinginkan.

Cost Leadership
Cost leadership, Sebuah perusahaan yang unggul dalam produksi berbiaya rendah mampu
menggunakan keunggulan biayanya untuk menawarkan harga yang lebih rendah atau untuk
menikmati margin yang lebih tinggi. Dengan hal tersebut, perusahaan dapat secara efektif
mempertahankan diri dalam perang harga, menyerang pesaing dengan harga rendah untuk
merebut pangsa pasar.7
Keunggulan dengan biaya rendah merupakan strategi bersaing yang bertujuan pada pasar
yang luas dan sangat menuntut efisiensi dalam operasi. Perusahaan harus mempunyai fasilitas
yang memadai agar bisa hemat, sehingga biaya operasi dan biaya overhead bisa dikontrol,
serta meminimalkan biaya dibidang R & D, dan pelayanan. Jika strategi ini berhasil, biasanya
pangsa pasar juga akan besar dan perusahaan bisa mempunyai daya tawar-menawar yang
tinggi kepada pemasok mereka (yang akhirnya akan menurunkan biaya). 8
Perusahaan akan memperoleh manfaat yang sangat besar dengan adanya keunggulan biaya.
Pertama, perusahaan dapat menentukan harga jual yang rendah tetapi masih memperoleh
margin yang memadai dibanding pesaing yang menetapkan haraga sama tetapi memiliki
biaya yang lebih tinggi. Kedua, biaya yang rendah dapat menjadi hambatan bagi pesaing
potensial yang ingin memasuki industri yang sama.9
Dalam pelalsanaannya strategi keunggulan harga/biaya mempunyai risiko, yang
menyebabkan strategi tidak berhasil dan tidak dapat digunakan secara terus menerus yaitu;
- Adanya perubahan teknologi, yang menyebabkan investasi atau pengalaman masa lalu
menjadi tidak bermanfaat atau hilang.
- Pendatang baru atau pesaing meniru/menjiplak pengalaman biaya rendah.
- Produk tidak terlalu berkembang, karena perhatian terlalu tertuju kepada biaya, sehingga
(cenderung) kurang mampu/menyadari perlunya perubahan produk. - Inflasi, sehingga kurang
bersaing dengan perusahaan lain yang menerapkan strategi diferensiasi
Minat pembeli berubah ke hal-hal pembeda (diferensiasi).10
Diferensiasi
Strategi diferensiasi dirancang untuk menarik pelanggan yang memiliki sensitifitas khusus
untuk satu atribut produk. Atribut produk juga dapat menjadi saluran pemasaran dimana
perusahaan menyampaikan citranya akan keunggulan, fitur yang dimiliki serta jaringan yang
mendukungnya. Oleh karena itu, iklan memainkan peran penting dalam pembangunaan dan
penentuan elemen yang berbeda dari merek suatu perusahaan.11
Diferensiasi juga ditujukan untuk pasar yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau jasa
yang dianggap memiliki keunikan disuatu industri. Dari keunikan ini perusahaan dapat
membebankan harga ekstra (premium) bagi produknya. Tetapi di sisi lain, loyalitas merek
bagi sekelompok konsumen akan membuat konsumen tidak mau beralih ke produk atau
perusahaan lain.12
Perusahaan juga dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap
nilai tertentu pada konsumennya misalnya; persepsi terhadap keunggulan kinerja produk,
inovasi produk, dan pelayanan yang lebih baik.13
Diferensiasi yang dilakukan oleh perusahaan dapat berasal dari produk itu sendiri, sistem
pengantaran pesanan, pendekatan pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan, dan lain-lain.
Dari manapun sumber diferensiasi yang dilakukan perusahaan, apabila pelanggan
menganggap diferensiasi yang dilakukan perusahaan merupakan sesuatu yang berharga maka
pelanggan akan bersedia membayar produk perusahaan dengan harga yang lebih tinggi
dibanding produk pesaing.14
Syarat diferensiasi yang baik
Saat mengembangkan posisi “positioning” dan pembedaan “differentiation” untuk
mendukungnya, perusahaan harus waspada satu hal, yaitu “janganlah ingin berbeda, hanya
karena perbedaan itu sendiri”. Perusahaan berbeda, karena itu memenag bermanfaat untuk
konsumen dan menguntungkan perusahaan. Untuk itu, perbedaan yang kita harapkan bisa
dirasakan konsumen tetap harus:
a. Menguntungkan Perusahaan
Posisi “Positioning” yang perusahaan jalankan, haruslah pada akhirnya
menguntungkan perusahaan itu sendiri. Ia mampu membedakan perusahaan dengan
pesaing
 b. Penting bagi konsumen Ketika perbedaan yang perusahaan tonjolkan dianggap
penting oleh konsumen, dengan sendirinya ia akan membeli produk perusahaan
(karena seharusnya menguntungkan) c
c. Dapat dikomunikasikan Kekhasan yang istimewa, tidak ada atrinya ketika ia sulit
untuk dikomunikasikan. Untuk menyampaikan perbedaan pada konsumen dapat
melalui; beriklan, promosi penjualan, sampai dengan desain, kemasan produk, logo,
karakter huruf, serta jinggel iklan.
d. tidak mudah untuk ditiru Sedapat mungkin, buatlah perbedaan yang memang sulit
ditiru pesaing. Biasanya sebuah konsep yang berhasil termasuk positioning akan
ditiru oleh pesaing. Meskipun ini cukup sulit, tapi paling tidak kita telah mengarah
kesana.15

Strategi diferensiasi dalam penerapannya mempunyai beberapa resiko yang menyebabkan

strategi tidak efektif untuk diterapkan, antara lain;
- Pembeli sudah semakin canggih sehingga kebutuhan pembeli terhadap diferensiasi menjadi
hilang
- Maraknya imitasi yang dapat memperkecil kesan adanya diferensiasi, terutama bila industri
sudah dewasa
-Apa bila perusahaan mengeluarkan biaya yang relatif besar untuk mempertahankan loyalitas
merek (dibandingkan dengan pesaing dengan kepemimpinan harga/biaya)16