SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Performance Measurement

WAHYUNI
C 301 18 226

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TADULAKO
2021
1. Sistem Pengukuran Kinerja
Tujuan dari sistem ukuran kinerja adalah untuk membantu menerapkan strategi.
Untuk mengimplementasikan atau menerapkan sistem semacam itu, manajemen senior memilih
ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-ukuran ini dapat dilihatsebagai
faktor keberhasilan penting ( critical success factors) masa kini dan masa depan, jika ukuran-
ukuran ini membaik, berarti perusahaan telah mengimplementasikan strategi. Keberhasilan
tergantung kepada kekuatan setiap perusahaan.
a. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan
tingkat pengembalian pemegang [Link], mengoptimalkan profabilitas jangka pendek
tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham
karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-
NPV) dari perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran
keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa
alas an, antara lain :
 Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan
 Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
 Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior.
 Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager
untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk.
b. Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument pada dashboard
memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan
yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen: satu ukuran tidak dapat
mengendalikan sistem yang kompleks, dan terlalu banyak ukuran penting membuat
sistem tersebut menjadi terlalu kompleks.
c. Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut pada
pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat
perspektif berikut ini:
1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)
Balanced scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang
berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga dengan demikian
mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan kepentingan terbaik organisasi. Ini
merupakan alat yang membantu focus perusahaan, memperbaiki komunikasi menetapkan
tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik atas strategi.
d. Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan
Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak
pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan
dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan
pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.
 Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi
(misalnyameningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator
yang terlambta” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah
terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”;
yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari
ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran
pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan
perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi
hasil.
 Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur
kinerja [Link], seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan
AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam
bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya
memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.
 Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal,
seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal,
seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan
internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil
eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah
mencukupi.
 Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah
kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga
menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut
mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan
strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau
dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini,
semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi
perusahaan.
 Karena ukuran-ukuran ini secara eksplisit terkait dengan strategi suatu organisasi, maka
ukuran-ukuran dalam scorecard harus spesifik untuk strategi tertentu dan oleh karena
itu spesifik organisasi tertentu. Ukuran-ukuran scorecard dikatkan dari atas ke bawah dan
dikaitkan dengan target tertentu di seluruh [Link] bukanlah sekedar daftar
ukuran. Melainkan, masing-masing ukuran dalam scorecard harus dikaitkan satu sama
lain sacara eksplisit dalam hubungan sebab akibat, sebagai suatu alat untuk menerjemahkan
strategi menjadi tindakan.
e. Faktor Kunci Keberhasilan
Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut dengan
faktor kunci keberhasilan.
Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan, antara lain:
 Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan
merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu
sendiri.
 Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan antara
penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan
pelanggan.
 Pangsa pasar; kecuali jika pangsa pasar diamati secra ketat, penuurnan dalam
posisi kompetitif suatu unit bisnis dapat dikaburkan oleh peningkatan yang
dilaporkan dalam volume penjualan yang disebabkan oleh pertumbuhan industry
secara keseluruhan
 Pesanan dari pelanggan kunci; pesanan yang diterima dari pelanggan –pelanggan
penting tertentu departemen store besar, dapat mengenidikasikan diawal
menegenai keberhasilan seluruh strategi perusahaan
 Kepuasan pelanggan; hal ini dpat diukur melalui survey pelanggan, pendekatan
“pembeli misterius” dan jumlah surat keluhan
 Retensi pelanggan; hal ini dapat diukur melalui lamanya hubungan dengan pelanggan
 Loyalitas pelanggan;hal ini dpat diukur melalui pembelian berulang
Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal, antara lain:
 Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis
dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)
 Pengiriman tepat waktu
 Perputaran persediaan
 Kualitas
 Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang
digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.
f. Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja
Implemetasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan empat langkah umum,
antara lain:
 1. Mendefinisikan strategi
2. Mendefinisikan ukuran-ukuran dari strategi.
3. Mengintegrasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen.
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala.
Masing-masing langkah ini bersifat iterative, memerlukan partisipasi dari manajemen
senior dan para karyawan di seluruh organisasi. Meskipun kontroler bertanggung jawab
untuk mengawasi pengembangannya, ini merupakan tugas bagi seluruh tim manajemen.
g. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Korelasi yang Buruk antara Ukuran Non keuangan dengan Hasilnya
2. Terpaku pada Hasil Keuangan
3. Program intensif yang dirancang buruk menciptakan tekanan tambahan
4. Ukuran-ukuran Tidak
5. Terlalu Banyak Pengukuran
6. Kesulitan dalam Menetapkan Trade-Off
h. Praktik-Pratik Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang
sebenarnya diukur oleh perusahaan, kualitas yang dilihat dari ukuran-ukuran ini, serta
ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.
1. Jenis Ukuran
Studi Lingle danSchiemann menemukan bahwa 76 persen dari perusahaan
responden memasukkan ukuran-ukuran keuangan, operasi, serta kepuasan
pelanggan dalam tinjauan manajemen regular, tetapi hanya 33 persen yang
memasukkan ukuran-ukuran inovasi serta perubahan ukuran dalam tinjauan manajemen
reguler.
2. Kualitas dari Ukuran
Ukuran-ukuran kinerja keuangan merupakan satu-satunya ukuran yang dianggap
berkualitas tinggi, terkini dan dikaitkan dengan kompensasi. Kebanyakan perusahaan
responden memiliki ukuran-ukuran operasi dan kepuasan pelanggan. Sayangnya, sering
kali terdapat perbedaan besar antara nilai yang dilihat dari ukuran-ukuran ini dengan
kualitas informasi dari informasi yang dihasilkan.
3. Hubungan Ukuran dengan Kompensasi
Kebanyakan sistem manajemen mengaitkan ukuran keuangan dengan
kompensasi. Perusahaan kebanyakan menggunakan kepuasan pelanggan dan
selebihnya menggunakan ukuran-ukuran inovasi dan perubahan untuk memicu
keputusan kompensasi.
2. Pengendalian Interaktif
Peran utamadari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan stategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan factor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat
dari desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi
yang berhasil.
Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
 Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis
yang dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
 Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
 Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya
pada informasi yang dihasilkan oleh sistem itu.
 Atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan
membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
 Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi
yang mendasari, setra tindakan yang sesuai.
Perusahaan sebaiknya memantau diskontuinitas teknologi berikut:
 Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki implikasi potensial bagi banyak
perusahaan.
 Teknologi pemusatan akan memiliki dampak-dampak
 Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi produsen alat-alat elektronik serta alat
rumah tangga.
 Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat mengubah industri otomotif serta
usaha barang tahan lama.
 DAFTAR PUSTAKA

Govindarajan dan Anthony. 2005. Management Control Systems. Jakarta : Selemba Empat

Husein dkk. 2000. Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta : Unit Penerbit dan Percetakan
Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen