Materi 1

KARAKTERISTIK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

a. Konsep Dasar
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya
dengan melakukan proses perencanaan . perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang
melibatkan individu-individu. Aktivitas individu ini diarahkan untuk mencapai tujuan
organisasi . yang sering dilupakan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk
juga mempunyai keinginan-keinginan atau tujuan pribadi . tujuan pribadi seseorang bisa
selaras dengan tujuan organisasi bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan
mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak dicapai. Untuk itulah
diperlukan suatu pengendalian kerja sehingga tujuan individu dapat selaras dengan
tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah adanya suatu sistem
pengendalian manajemen yang baik. Apa dan bagaimanakah sistem pengendalian
manajemen itu dan bagaimanakah cara kerjanya dibahas pada bab ini. Pembahasan
dimulai dari pengertian sistem pengendalian manajemen. Pada bagian kedua siuraikan
fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian yang lain yakni perumusan strategi dan
penegendalian tugas serta batasan pengendalian itu sendiri. Secara keseluruhan dalam
merancang sistem pengendalian manajemen menurut David Otley ada tiga pertanyaan
mendasar yang harus dijelaskan. Pertanyaan tersebut adalah :

1. Sistem
Sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan biasanya
dilakukan berulang-ulang. Dalam konteks system pengendalian manajemen, maka
system adalah sekelompok komponen yang masing-masing saling menunjang saling
berhubungan maupun tidakyang keseluruhannya merupakan kesatuan. Dapat
dikatakan bahwa system berupa hal yang ritmis, yang berulang kali terjadi atau
langkah-langkah terkoordinasi yang dimaksudkan untukmencapai tujuan tertentu.
Menurut Marciariello ada dua bentuk sistem yang berlaku yakni sistem formal
dan sistem non formal. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan
pendelegasian otoritas dimana sistem formal menjelaskan struktur, kebijakan , dan
prosedur yang harus diikuti oleh anggota organisasi. Pendokumentasian struktur,
 kebijakan dan prosedur formal ini membantu anggota organisasi dalam menjalankan
tugas-tugasnya. Sistem struktur, prosedur dan respon yang terpola membantu
manajemen dalam merencanakan dan mengelola strategi dalam memenuhi tujuan
organisasi dengan tetap memperhatikan faktor lingkungan yang ada. Sedangkan
sistem informal adalah sistem yang lebih berdimensi hubungan antar pribadi yang
tidak ditunjukan dalam struktur formal. Biasanya dalam organisasi ada dimensi
informal seperti itu.
Dalam kegiatan suatu organisasi, banyak tindakan manajemen yang tidak
sistematis. Hal ini disebabkan oleh keadaan yang tidak memungkinkan bagi seorang
manajer untuk mengunakan system aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga
manajer menggunakan pertimbangan pribadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti
ini biasanya berkaitan dengan interaksi antara manajer yang satu dengan yang lain
dan manajer bawahannya. Ketepatan sistem itu sendiri akhirnya tergantung pada
kemampuan manajer mengatur seseorang, tidak lagi berdasarkan aturan yang
ditentukan oleh sistem tersebut.
Dalam bab ini kita akan memfokuskan pada sistem yang sistematis termasuk
aspek-aspek fungsi pengendalian manajemen. Pembahasan mengenai berbagai
langkah suatu sistem, mulai dari pengumpulan informasi dan digunakan pada setiap
langkah, lalu prinsip-prinsip yang harus dilakukan dalam pengoperasian system
tersebut; tetapi pembahasan tidak meliputi kecuali secara umum perilaku yang tepat
atas aspek-aspek sistematis dari suatu system pengendalian manajemen. Hal ini tidak
dibahas karena aspek perilaku sangat tergantung pada kemampuan dan kepribadian
orang-orang yang terlibat di dalamnya termasuk hubungannya dengan yang lain,
lingkungan dimana suatu masalah timbul, dan bebagai faktor lainnya.

2. Pengendalian
Pengendalian menurut Hansen dan Mowenadalah proses penetapan standar,
dengan menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil
tindakan yang diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara yang telah
direncanakan sebelumnya.
Setiap aktivitas kehidupan kita membutuhkan suatu pengendalian terhadapapa
yang sedang dan telah dilakukan. Misalkan suatu waktu kita menyeberang jalan.
Aktivitas yang sering kita lakukan diantarany adalah mengatur langkah dan
memperhatikan apakah bias atau tidak menyebrangi jalan sesuai dengan kepadatan
lalu lintas. Dengan dikendalikannya gerak tubuh maka bias terhindar dari
kecelakaan.
Suatu organisasi juga harus dikendalikan jalannya. Hal ini dimaksudkan untuk
menjamin aktivitas yang sedang dilakukan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan
organisasi. Pengendalian dalam suatu organisasi tentu saja tidak sesederhana
menyebrang jalan. Suatu system pengendalian mempunyai beberapa elemen yang
memungkinkan pengendalian berjalan dengan baik. Elemen-elemen tersebut adalah :
a. Detector atau Sensor yakni suatu alat untuk mengidentifikasi apa yang sedang
terjadi dalam suatu proses. Dalam contoh menyebrang jalan diatas maka detector
atau sensor yang bekerja adalah indra penglihatan kita.
b. Alat Pembanding / Assesor yakni suatu alat untuk menentukan ketepatan.
Biasanya ukurannya dengan membandingkan kenyataan dan standar yang telah
ditetapkan. Dalam contoh diatas, assessor adalah otak yang bekerja
membandingkan dengan standar bahwa seseorang bias menyebrang kalau jalan
tidak ada kendaraan atau pada kondisi kendaraan tidak sibuk.
c. Efektor yakni alat yang digunakan untuk mengubah sesuatu yang diperoleh dari
assessor. Dalam contoh diatas , setelah dibandingkan maka otak langsung
mengambil keputusan apakah seseorang tersebut bias menyebrang atau tidak.
d. Jaringan komunikasi yakni alat yang mengirimin formasi antara detektor dan
assessor dan antara assessor dan efektor.
 Dengan demikian pengendalian adalah suatu proses untuk mengarahkan
organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3. Manajemen

Salah satu pengertian manajemen adalah suatu proses perencanaan,

pengorganisasiaan, kepemimpinan, dan pengendalian. Pekerjaan anggota organisasi,
serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Suatu
organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama. Organisasi tersebut
mempunyai tujuan yang ingin dicapai. Dalam organisasi bisnis, laba biasanya
merupakan tujuan utamanya. Dalam organisasi tersebut ada tingkatan-tingkatan
jabatan mulai dari pimpinan tertinggi hingga bawahan terendah. Masing-masing
bagian mengerjakan tugas yang telah digariskan dan melaporkan kepada atasannya
masing-masing. Eksekutif puncak biasanya bertugas menetapkan stategi yang
memungkinkan tercapainya tujuan perusahaan. Jika organisasi bisnis tersebut dibagi
dalam unit usaha atau divisi , maka eksekutif puncak inilah yang mengawasi unit
usaha dibawahnya. Proses pengendalian manajemen dalam hal ini adalah proses
yang menjamin anggota satu unit usaha melakukan apa yang telah menjadi strategi
perusahaan.

Kegiatan yang dilakukan pada suatu organisasi biasanya meliputi :

a. Merencanakan apa yang akandicapai oleh perusahaan

b. Mengkoordinasikan kegiatan pada masing-masingbagian
c. Mengkomunikasikan informasi yang ada
d. Mengevaluasi informasi
e. Memutuskan apa yang akan dilakukan
f. Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai
dengan yang digariskan.

Pengendalian manajemen dalam hal ini tidak berarti bahwa setiap

tindakan/kegiatan harus sama dengan rencana. Pada proses nya bisa saja berubah
karena perbedaan waktu antara rencana atau kegiatan. Pada saat rencana dinyatakan,
pada saat itulah terjadinya pengaruh dari dalam dan luar organisasi. Jika keadaan
diyakini berbeda dari yang disebutkan dalam rencana tersebut, tindakan tidak mesti
sama dengan yang telah direncanakan. Seorang pimpinan bisa jadi menemukan cara
 yang lebih baik dan melaksanakannya demi tercapainya target yang telah ditetapkan.
Pengendalian manajemen dalam hal ini mengantisipasi kondisi apa yang akan terjadi
di masa depan.

Tujuan pengendalian manajemen adalah menjamin bahwa strategi yang

dijalankan sesuai dengan tujuan organisasi yang dituju. Jadi apabila seorang manajer
menemukan cara yang lebih baik dalam operasi sehari-harinya, pengendalian
manajemen seharusnya tidak melarang manajer tersebut melakukan dengan cara
yang menurut dia benar.

b. Batas PengendalianManajemen

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan

pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Seperti yang akan kita lihat
berikut ini, pengendalian manajemen merupakan kegiatan yang tepat berada di tengah
dua kegiatan lainya. Dua kegiatan yang dimaksud adalah perumusan strategi yang
dilakukan manajemen puncak dan pengendalian tugas yang dilakukan oleh manajemen
bawah. Pengendalian manajemen dalam hal ini berada diantara dua kegiatan tersebut.

Beberapa karakteristik dari masing-masing aktivitas ini adalah :

1. Perumusan strategi merupakan kegiatan yang paling sedikit sistematik, tetapi

pengendalian tugas merupakan yang paling sistematik. Pengendalian manajemen
dalam hal ini berada ditengah-tengahnya.
2. Perumusan strategi difokuskan untuk jangka panjang, sedangkan pengendalian tugas
difokuskan untuk operasi jangka pendek dan pengendalian manajemen dalam hal ini
berada ditengah-tengah.
3. Perumusan strategi lebih difokuskan pada proses perencanaan sedang pengendalian
tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian. Baik itu perencanaan maupun
pengendalian sama pentingnya dalam pengendalian manajemen.
c. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi

anggotanya untuk melaksanakan strategi operasi organisasi. Dari definisi di atas dapat
diambil beberapa hal berikut :

1. Sifat Keputusan
Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka kerja sesuai
dengan strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelasakan sulit menjalankan
pengendalian manajemen dengan benar. Manajer dalam hal ini mempunyai
pertimbangan yang bias saja lain dari yang telah ditetapkan, asalkan baik untuk
peningkatan prestasi unit bisnisnya. Pengendalian manajemen berperan dalam
memfungsikan organisasi dimana kegiatannya dibatasi oleh sifat dan jumlah
sumberdaya. Suatu pabrik mempunyai sumber daya fisik dalam memproduksi dan
mendistribusikan produknya, dan memasarkannya. Walaupun metode produksi
berubah atau ada alterlatif produksi yang lebih baik, banyak kegiatan yang
dilaksanakan secara berkelanjutan tanpa berubah dari tahun ketahun. Manajer
mungkin menganggap suatu kegiatan yang dibuat untuk menghasilkan keputusan
caranya sama. Termasuk didalamnya penyamaan penyusun ananggaran dan review
usulan anggaran sesuai strategi yang telah ditetapkan.
2. Sistematis dan Ritmis
Dalam proses pengendalian manajemen, keputusan yang dibuat didasarkan
prosedur dan jadwal yang dilakukan berulang-ulang tahun demi tahun. Prosedur
tersebut biasanya dimulai dari perumusan strategi. Strategi diterjemahkan dalam
 bentuk anggaran, kemudian perusahaan beroperasi berdasarkan anggaran, prosedur
dan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Hasil akhir kemudian dibandingkan dengan anggaran, lalu dievaluasi dan
diadakan perbaikan dimana perlu. Suatu system dibangun berlandaskan aspek
keuangan dimana system ini merupakan bagian dari koordinasi, dan uang
merupakan ukuran umum untuk mengukur prestasi perusahaan. Hal ini tidak berarti
bahwa ukuran lain tidak penting. Ada juga suatu perusahaan mempunyai tujuan
lebih dari sekedar atau hanya aspek keuangan semata. Misalnya kualitas produk,
pangsa pasar, kepuasan konsumen dan lain-lain, sehingga dapat dikatakan bahwa
sistem pengendalian manajemen berkaitan dengan hasil kinerja keuangan maupun
non keuangan.
3. Pertimbangan Perilaku
Proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antar individu dan
interaksi tersebut tidak sistematis. Seorang manajer mempunyai tujuannya sendiri-
sendiri. Yang harus dilakukan adalah menyelaraskan tujuan tersebut sesuai tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Hal ini disebut keselarasan tujuan (goal congruence)
yang berarti tujuan pribadi anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan
organisasi. Memang keselarasan tujuan tidak bias tercapai secara sempurna, tetapi
system harus mengarah ke hal tersebut. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah
rencana kompensasi optimum dan insentiflainnya.
4. Alat Untuk Mengimplementasikan Strategi
Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan
perusahaan sesuai strategi yang telah ditetapkan. Jadi pengendalian manajemen
memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemenhanya salah satu
cara bagi manajer untuk menerapkan strategi yang diinginkan. Strategi yang
didapatkan selain pengendalian manajemen adalah melalui pendekatan struktur
organisasi, manajemen sumberdaya dan budaya.
Struktur organisasi mengkhususkan pada peranan, hubungan pelaporan dan
tanggungjawab yang menyangkut tentang tindakan anggota organisas. Manajemen
sumberdaya mempengaruhi tindakan melalui seleksi, training, pengembangan,
evaluasi promosi, dan pemberhentian pegawai. Budaya mengacu pada keyakinan
yang berlaku untuk, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit atau implicit
menjadi pedoman tindakan manjerial.
5. Proses Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen melibatkan hubungan antara atasan bawahan.
Pengendalian dilakukan mulai dari tingkat atas hingga bawah. Proses ini meliputi
tiga aktivitas yaitu:
a. Komunikasi
Komunikasi dimaksudkan agar bawahan bertindak secara efektif, mereka harus
tahu apa yang diharapkan dari mereka.
b. Motivasi
Bawahan harus diberi motivasi untuk menyelesaikan tugasnya.
c. Evaluasi
Efisien atau efektifnya seorang bawahan melakukan tugasnya harus dievaluasi
terlebih dahulu oleh manajer.
6. Metodologi Pengendalian Manajemen
Penerapan proses pengendalian manajemen yang telah diuraikan di atas
memerlukan tiga bentuk [Link] aktivitas tersebut adalah:
a. Menentukan tujuan. Tujuan adalah hasil akhirdari proses komunikasi. Atasan dan
bawahan menyetujui apa yang telah diharapkan. Jika bawahan mencapai tujuan
sesuai yang digariskan, maka dapat dikatakan strategi organisasi secara efektif
diimpementasikan.
b. Pengukuranprestasi. Penilaian prestasi diperlukan baik untuk motivasi mau pun
evaluasi.
 c. Evaluasi prestasi. Kegiatan terakhir adalah evaluasi prestasi yakni prestasi yang
sebenarnya dibandingkan dengan tujuan semula dan perbedaan yang ada
dianalisis dan dinilai. Seorang atasan harus membandingkan apa yang dilakukan
bawahannya dengan apa yang diharapkan.

Menurut David Otley proses pengendalian manajemen dirancang untuk menjamin

bahwa tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara bersama-sama
membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.

d. Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi langkah-
langkah yang di ambil untuk mencapai tujuan tersebut. Tujuan tersebut di tetapkan tanpa
batas waktu, kecuali ada perubahan. Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat laba yang
memuaskan adalah tujuan paling peting, namun ada juga perusahaan yang hanya sekedar
memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan.0rganisasi nirlaba mempunyai tujuan
misalnya melengkapi jenis jasa yang telah ada.
Suatu perusahaan bias menentukan berbagai cara untuk mencapai tujuannya.
Misalkan tujuannya mencari laba maka ia harus memperhatikan letak perusahaan,
produk sejenis dan aspek lainnya. Perubahan tersebut mungkin ingin menjadi perusahan
yang melakukan proses produksi dan sekaligus memasarkannya atau hanya memasarkan
produknya.
Strategi yang diambil oleh perusahaan tidak menutup kemungkinan untuk diuji
kembali atau dilakukan perubahan dimana perlu. Kebutuhan untuk mengubah startegi
biasanya disebabkan oleh ancaman atau untuk memperoleh keuntungan yang lebih baik.
Ancaman yang ada misalnya masuknya competitor baru, perubahan perilaku konsumen
atau perubahan aturan pemerintah. Keuntungan yang lebih baik misalnya adanya inovasi
teknologi, pengembangan produk baru dan lain-lain.

e. Sistem Pengendalian Manajemen

Adanya banyak pengertian tentang sistem pengendalian manajemen yang
diuraikan oleh beberapa pakar. Marciariello dan Kirby mendefinisikan sistem
pengendalianmanajemensebagaiprangkatstrukturkomunikasi yang salingberhubungan
yang
memudahkanpemrosesaninformasidenganmaksudmembantumanajermengkoordinasikanb
agian-bagian yang ada dan pencapaiantujuanorganisasisecaraterusmenerus.
 Hongren, Foster, dan
Datarmendefinisikansistempengendalianmanajemensebagaipemerolehan dan
penggunaaninformasiuntukmembantumengkoordinasikanproespembuatanperencanaan
dan pembuatankeputusanmelaluiorganisasi dan untukmemanduperilakukaryawan.
Tujuandarisisteminiadalahuntukmeningkatkankeputusan-
keputusankolektifdidalamsebuahorganisasi. Dengandemikian,
pengertianpengendalianmanajemenberbeda-beda, tergantung pada
pemahamanataspengertianpengendalianmanajemen. Namundemikian,
daritujuansistemsemuaidentikuntukkeputusan-keputusankolektifsehingga pada
akhirnyabemuara pada hal yang samayaitupercapaiantujuanorganisasi.
Untukmemahamisuatusistemdibutuhkansuatupengetahuantentanglingkungandma
nasistemituberada. Duaunsur yang paling
pentingdalamsistempengendalianmanajemenadalahlingkunganpengendalian dan proses
pengendalian.
1. Lingkungan Pengendalian Manajemen
Pengendalianmanajemensebenarnyamerupakansuatu proses. Dimana proses
tersebutdipengaruhi oleh faktor-faktorlingkungan.
Duaaspekpentingdarilingkungantersebutadalaheksternal dan internal. Faktor internal
dalamhaliniadalahstrukturorganisasi, struktur program, strukturrekening,
faktoradministrasi, faktorprilaku, faktorbudaya. Satu faktorpentingadalahbaik internal
maupuneksternalbervariasi pada setiaporganisasisehinggapengaruhnyatehadap proses
pengendalianmanajemen juga akanberbeda. Berikutinidiuraikan faktor lingkungan
yang berpengaruhterhadappengendalianmanajemen yang meliputiperilakuorganisasi
dan pusat-pusatpertangungjawaban.
2. Prilaku Organisasi
Proses pengendalianmanajementetapmeletakanmanusiasebagaiaktornya. Artinyaada
proses mempengaruhiterhadappencapaiantujuanorganisasi.
Beberapakarateristikorganisasi yang mempengaruhi proses tersebut,
terutamaberkaitandenganperilakudenganperilakuanggotadalamsuatuorganisasi.
Suatuorganisasimempunyaitujuan dan
fungsipengendalianmanajemenadalahmendoronganggotaorganisasimencapaitujuan.

Strategi organisasi mempunyai pengaruh yang penting atas struktur

organisasinya. Berbagai bentuk struktur oragnisasi pada gilirannya mempengaruhi
 bentuk sistem pengendalian manajemen yang akan diterapan. Struktur organisasi
berkaitan erat dengan proses penyusunan struktur organisasi itu sendiri.

Perilaku organisasi berkaitan erat dengan motivasi. Kemampuan seorang manajer atau
pimpinan suatu orgamisas dalam memotivasi, mempengaruhi, mengarahkan, dan
berkomunikasi dengan para bawahannya akan manentukan efektivitas manajer. Motivasi
merupakan kegiatan yang mendorong, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia.
Motivasi bukan hanya satu-satunya factor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang.
Dua faktor lainya yang terlibat adalah kemampuan individu itu sendiri dan pemahaman
tentang perilaku yang diperlukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut
persepsi peranan.

f. Pusat Pertanggungjawaban
Suatuorganisasidibagimenjadibagian-bagian yang
disebutpusatpertanggungjawabanyaknisuatu unit yang membawahisuatutugastertentu.
Unit organisasiinidikepalai oleh seorangmanajer yang bertanggungjawabterhadaptugas-
tugas yang dibebankankepadanya.
Umumnyasuatuorganisasiterdiridaribeberapapusatbertanggungjawaban yang masing-
masingditunjukandalamsatukotak diagram organisasi.
Adanyasuatupusatpertanggungjawabaniniadalahuntukmemenuhisatuataubeberapatujuan
yang telahditetapkan oleh manajemenpuncak.
Tujuannyaadalahmengimplementasikanrencanastrategimanajemenpuncak.
Secaragarisbesarpusatpertanggungjawabaninidibedakanmenjadi: pusatbiaya,
pusatpendapatan, pusatlaba, dan pusatinvestasi.
1. Pusat Biaya
Pusat biayaadalahpusatpertanggungjawabandimanainput
ataubiayadiukurdalam unit monenternamunoutput-nyatidakdiukurdalam unit
monenter. Secaraumumadaduatipepusatbiayaini, yaitupusatbiayateknik dan
pusatbiayakebijakan. Pemilahanpusatbiayainimengacu pada
duajenisbiayayaknibiayateknik dan biayakebijakan.
2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatanmerupakanpusatpertanggungjawabandimanaoutput-
nyadiukurdalam unit moneter, tetapitidakdihubungkandenganinput-nya. Karena
pusatpendapatanadalahorganisasipemasaran yang
tidakmempunyaitanggungjawabterhadaplaba. Masing-masingpusatpendapatan juga
 merupakanpusatbiayakarenasebenarnyamemrekamengeluarkanbiayauntukmemperol
ehpendapatan, namunbiayatersebuttidakdiukur.
3. Pusat Laba
Apabilasuaruprestasikeuanganpusatpertanggungjawabandiukurdengandasarlab
a, yaituselisihantarapendapatan dan
biayamakapusatpertanggungjawabantersebutdisebutpusatlaba.
4. Pusat Investasi
Dalamsuatu unit usaha, focus ataslabadiperolehdariperbedaanantarapendapatan
dan biaya yang terjadi pada suatupusatlaba. Dalamjenis unit usahalainya, setelah
data labadiperoleh, makadibandingkandenganasset yang
digunakanuntukmemperolehlabatersebut.
Dengandemikianpusatinvetasiadalahsuatupusatpertanggungjawaban yang
prestasimanajernyadiukuratasdasarperbandinganantaralabadenganinvestasi yang
digunakan.
g. Proses Pengendalian Manajemen
Suatu proses pengendalianmanajementerutamaberkaitandenganperilaku. Proses
inimelibatkaninteraksiantarmanjer dan manajerdenganbawahannya.
Manajertersebutberbedadalamhalkemampuanteknis, gayakepempinan, kemampuan
interpersonal, pengalaman, pendekatan yang dilakukandalampembuatansuatukeputusan,
sikapmerekakearahkesatuan , dan lain-lain.
Proses pengendalianmanajemen formal meliputikegiatan-kegiatan:
1. Perencanaanstrategi
Perencanaanstrategi (pemrograman) adalah proses memutuskan program-
program utama yang akandilakukansuatuorganisasidalamrangkaimplementasistrategi
dan menaksirjumlahsumberdaya yang akandialokasikanuntuktiap-tiap program
jangkapanjangbeberapatahun yang akandatang. Keluarandari proses
perencanaanstrategiberbentukdokumen yang dinamakanstrategic plane (program).
Informasitentang program meliputibeberapatahun yang akandatang,
biasanyameliputitigaatau lima tahun. Dalamperusahaan yang berorientasilaba,
setiapprodukutamaatauliniprodukdisebut program.
Sedangkandalamorganisasinirlaba, bentukutamajasaorganisasi yang
ditawarkanmerupakansuatu program.
2. Penyusunananggaran
 Penyusunananggaranadalah proses
pengoperasionalanrencanadalambentukpengkuantifikasian, biasanyadalam unit
moneter, untukkurunwaktutertentu. Hasil daripenyusunananggaranadalahanggaran.
Anggaranmerupakanrencana yangdiungkapkansecarakuantitatif, biasanyadalam unit
moneter, meliputiperiodetertentu, biasanyasatutahun. Program atauplan yang
telahdisetuju pada tahapsebelumnya,
merupakantitikawaldalammempersiapkananggaran.
Anggaranmenunjukangambarandari program denganmenggunakaninformasiterkini.
Dalamanggaran, program dihubungkanterhadappusatpertanggungjawaban,
bukannya program secara individual. Anggaranmengambarkanbiaya-biaya yang
dikeluarkan oleh setiapmanajer yang bertanggungjawabterhadapsebuah program
ataubagiandari program. Proses penyusunananggaran pada dasarnyamerupakansuatu
proses negosiasiantaramanajerpusatpertanggungjawaban dan atasannya. Hasil akhir
proses negosiasiadalahpersetujuantentangperkiraanbiaya yang
akanterjadiselamasatutahun (untukpusatlaba), atauanggaranlabaatau ROI yang
disyaratkan(untukpusatlabaataupusatinvestasi).
3. Pelaksanaan
Selamatahunanggaranmanajermelakukanpeogramataubagiandari program
yang menjaditanggungjawabnya. Laporan yang
dibuathendaknyamenunjukandapamenyediakaninformasitentang program dan
pusattanggungjawab. Laporanpusatpertanggungjawaban juga
harusmenunjukaninformasitentanganggaran dan
realisasinyabaikituinformasiuntukmengukurkinerjakeuanganmaupun non keuangan,
informasi internal maupuninformasieksternal.
4. Evaluasi Kinerja
Kegiatanterakhirdari proses
pengendalianmanajemenadalahmenilaikinerjamanjerpusatpertanggungjawaban.
Prestasikerja pada intinyabisadilihatdariefisien dan
efektiftidaknyasuatupusatpertanggungjawabanmenjalankantugas yang
menjaditanggungjawabnya.
Evaluasidilakukandengancaramembandingkanantararealisasianggarandengananggara
n yang telahditetapkansebelumnya.

h. Perbedaan Perumusan Strategi dan Pengendalian Manajemen

 Sepertitelahdiuraikan di atas, perumusanstrategiadalah proses
untukmenetapkansuatustrategibaru, sementarapengendalianmanajemenadalah proses
memutusanbagaimanamenerapkanstrategitersebut.
Perbedaanterpentingdariduahaldiatasadalahperumusanstrategimerupakanhal yang
tidaksistematis. Apabilaadaancamanatau ide barumakadiperlukanperumusanstrategi yang
baru, sementaraancamanatau ide barutersebuttidakdatang pada kurunwaktun yang
bersamaan. Sepertidisebutkan, perumusanstrategikadang-
kadanghanyamelibatkanbagianorganisasisaja yang
tentuhanyamerubahsatudiantarasekianbanyakstrategidimanastratei yang lain
tidakterpengaruh. Untukitu proses
pengendalianmanajemenperlumelibatkanseluruhbagiankarna salah
satuaspekterpentingdari proses
tersebutadalahmenjaminadanyakoordinasiatasberbagaibagiandalamperusahaan.
Pengendaliantugasadalah proses yang menjaminbahwatugas yang
telahditentukandikerjakansecaraefektif dan efesien.
Pengendaliantugascenderungkekegiatanoperasional. Aturan-aturandibuatsecaraberurutan.
Namuntidaksemuatugasharusdijelaskansecaraberurutan. Seoranginsinyur,
penelitiataukonsultan hokum menjalankantugas yang tidakrutin,
sehinggatidakdiperlukanaturan yang baku. Yang
diperlukanadalahpedomanumumuntukmelaksanakantugasnya.
Banyak informasi yang
adadalamsuatuorganisasimerupakaninformasipengendaliantugas,
misalnyaorderdaripelanggan, jumlahbarang yang dipakaidalam proses
produksiataujumlahuang yang di
[Link]
kberkaitandenganpengendalianterhadaptugasdalambentukinstruktif.

i. Perbedaan Antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen

Dari uraian di
atas,perbedaanterpentingadalahpengendaliantugaslebihmerupakansesuatu yang
scientific,sementarapengendalianmenejementidaklahdemikian,karena faktor
manusiamerupakanunsurpentingdalam proses
pengendalianmanajemen,danmanusiatidakbisahanyadiungkapkanatasdasarsuatupersamaa
[Link],sementaramanaj
erlainnya,sementaradalampengendaliantugasinteraksikaryawandengan orang lain relative
[Link] pada
[Link]-
[Link]
ajemenfokusnyaadalah pada satu unit
organisasi,sementaradalampengendaliantugasadalahsatubagiantugasdarisuatuunutorganis
[Link],danmanajer
memutuskanapa yang
harusdilakukan,sedangkanpengendaliantugasberhubungandengansatutugastertentu dan
hanyasedikitdiperlukanpertimbanganatasapa yang di lakukan.

1. Hubungan Pengendalian Manajemen dengan Perencanaan dan Pengendalian

Sebagian orang dalam organisasi melakukan perencanaan, dan sebagian lagi
dalam bidang pengendalian. Kedua hal ini saling berkaitan. Kebanyakan manajer
melakukan pengendalian namun sifat dari pengendalian itu sendiri berbeda dalam
penerapannya untuk penetapan strategi, pengendalian manajemen dan pengendalian
tugas. Karna itu, perencanaan dan pengendalian tidak merupakan kegiatan yang
terpisah tapi saling bersangkutan satu sama lainnya.
2. Hubungan Pengendalian Manajemen dengan Internal Auditing
Pengendallian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, sedang
internal auditingadalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan
informasi sesuai dengan aturan, kesalahan yang minimum terhadap pelaporan
asset,dan menjamin pelaksanaan tugas secara efesien dan efektif.
3. Habungan Pengendalian Manajemen dengan Desain Organisasi dan Sistem
Informasi Akuntansi
Bisnis modern merupakan kesatuan kompleks yang terdiri dari berbagai unsure.
Daya tahan dan kelangsungan hidupnya tergantung pada kemampuannya untuk
menyesuaikan diri dengan lingkungannya, baik itu pelanggan, pemasok, karyawan,
perbankan dan pemerintah. Bisnis modern juga telah melewati batas Negara yang
dengan sendirinya karyawannya terdiri dari berbagai jenis karakter. Pasar produknya
pun tidak lagi terbatas pada pasar local tapi juga pasar global.
Seperti telah disebutkan di depan tiga pertanyaan yang menjadi isu sentral
dalam pembahasan sistem pengendalian manajemen adalah ukuran kinerja, standar
yang layak atas kinerja dan penghargaan apa yang layak diberikan kepada anggota
organisasi yang mencapai target yang telah ditetapkan.

Pertanyaan pertama merupakan pertanyaan mendasar dan paling sulit dijawab.

Begitu tujuan atau rencana keseluruhan ditetapkan, sasaran harus diurutkan kea arah
yang lebih terinci yang berhubungan dengan beberapa hal yang berbeda seperti
cakupan produk, kualitas, segmentasi pasar, jasa pelanggan dan lain-lain. Tujuan yang
lebih jauh perlu dikembangkan atas bagian-bagian dalam organisasi dan untuk
kepentingan fungsi usaha yang berbeda seperti produksi,pemasaran dan personalia.
Pengembangan sasaran-sasaran terinci tersebut memerlukan pilihan-pilihan dan
inputyang kreatif; ia tidak mengikuti secara otomatis apa yang disebut dalam sasaran
secara keseluruhan.

Pertanyaan kedua yang harus dijawab adalah penetapan standar kinerja.

Disinidalat timbul konflik antara apa yang bisa dipertimbangkan dan apa yang dapat
dicapai saat ini. Lagi pula, orang dalam posisi terbaik untuk membuat pertimbangan-
pertimbangan tentang standar serin merupakan manajer yang bertanggungjawab untuk
mencapai target yang telah ditetapkan. Karena mereka mempunyai kepentingan
pribadi sendiri, maka mereka bisa saja melakukan hal yang bias, memanipulasi
standar, dan hasil yang dilaporkan atas pencapaian kerjanya.

Konflik antara apa yang dicapai dengan yang ditargetkan biasanya terjadi.
Konflik ini berpengaruh pada tata kerja organisasi seperti prosedur perencanaan (atas
ke bawah vs bawah ke atas), pembuatan keputusan (partisipasi, konsultasi, atau tidak)
dan desain organisasi (rentang kendali vs jumlah tingkatan hierarki).
 Pertanyaan terakhir adalah meyangkut hubungan penghargaan (reward) dan
hasil (result). Biasanya organisasi menciptakan target kinerja kuantitatif bagi manajer,
namun target tersebut hanya akan bisa efektif jika manejernya termotivasi untuk
mencapai target yang telah ditetapkan. Hal ini memerlukan penentuan standar antara
pencapaian target dan penghargaan yang dinilai. Mekanisme ini bisa membentuk
suatu variasi bentuk, dimulai dari pendorongan kelompok kohesif dimana anggota
saling membantu dan mendorong dalam mencapai target sehingga ada penghargaan
moneter terhadap pencapaian target.

Memang insentif bisa mendorong manajer untuk mencapai tingkat pencapaian

target tinggi, namun alat tersebut tidak selalu digunakan. Skema insentif tersebut bisa
meningkatkan persaingan antara manajer dimana seharusnya mereka bekerjasama,
dan mungkin mendorong manipulasi tindakan dan laporan sehingga manajer puncak
memperoleh informasi yang keliru.

j. Pendekatan Kontinjensi
Begitu sistem pengendalian manajemen dijalankan, jawaban yang bersifat
sementara, pada mulanya diberikan atas tiga pertanyaan diatas dengan maksud diadakan
perubahan sesuai dengan kenyataan atau keadaan. Organisasi yang berbeda tampaknya
mengembangkan jawaban-jawaban tersebut sesuai dengan keadaan lingkungan.
Pengakuan terhadap perbedaan inheren mengakibatkan pengembangan teori kontinjensi
desain organisasi dan akuntasi manajemen. Dasar dari pendekatan kontinjensi ini adalah
tidak adanya jawaban terbaik yang berlaku terhadap semua masalah yang muncul.
Dengan kata lain sistem pengendalian manajemen perlu disesuaikan dengan kebutuhan
dan keadaan dalam organisasi.

1. Teori Kontinjensi Desain Organisasi

Satu cara yang paling
seringdigunakandalampengendaliankegiatanorganisasiadalahdenganmenstrukturisasik
egiatanorganisasitersebut, denganmemberikanotoritas dan
pertanggungjawabanuntukberbagaitugasbagimanajer yang ada dan kelompokpegawai.
Walaupunstrukturorganisasimerupakanmekanisme yang bisamenjamintugas yang
dibebankandapatdilaksanakan, namunkesulitan yang
biasanyamunculadalahperhatianmanajer yang hanyaberfokus pada bagiannyasaja.
Akibatnyaadalahpengabaianterhadaptugas-tugas yang
memerlukankoordinasidenganbagianlain.
Manajer pusat bertanggungjawab bisa diberi target yang jelas tentang tugasnya,
dan bertanggungjawab atas segala aspek pertanggungjawabannya. Penelitian empiris
menyarankan bahwa manajer diminta bertanggungjawab atas tugas yang tidak
berbatashanya pada bagiannya, dimana mereka bisa melakukan pengendalian yang
lebih baik. Banyak prosedur akuntansi, seperti harga transfer harus telah ditentukan
sebelumnya agar tercegah adanya friksi, sehingga ukuran tingkat keuntungan seluruh
bagian bisa diukur, tidak hanya bagian tertentu saja yang menikmati harga transfer.
Dengan demikian, aspek utama dari steuktur organisasi formal adalah segmentasi
kegiatan bagian-bagian yang bisa ditangani oleh manajer perorangan. Proses ini
dikenal dengan nama diferensiasiyang berkaitan dengan kecendrungan sub unit
organisasi mengembangkan cara mereka sendiri untuk menghasilkan produk/jasa
sesuai tugas spesifik.
Proses pelengkap berupa intergrasi diperlukan untuk mengkoordisnasikan
kegiatan sub unit yang berbeda dan dalam hal ini, sistem akuntasi manajemen
memainkan peran yang penting dalam proses tersebut. Pendekatan dalam
memandang desain struktur formal organisasi telah diformalisasikan dengan
pendekatan teori kontinjensi. Teori kontinjensi struktur organisasi ini dapat dilacak
dari temuan-temuan awal seperti Burns danStalker (1967), Woodward (1958) yang
disempurnakan oleh Thomson (1967). Penelitian-penelitian yang pernah dilakukan
dimaksudkan untuk mencari berbagai variablekontinjensi yang diyakini memiliki
pengaruh penting tentang bagaimana suatu organisasi harus membuat struktur
organisasinya. Variable-variabel kontinjensi yang berpengaruh adalah ukuran
organisasi, teknologi produksi dan berbagai aspek lingkungan eksternal seperti
persaingan dan ketidakpastian inheren dan juga aspek teknologi internal. Namun
studi yang pernah dilakukan gagal menunjukan hubungan yang konsisten dan kuat
antar konteks, struktur dan kinerja organisasi. Alasan yang disebutkan adalah kurang
lengkapnya model yang digunakan dalam struktur organisasi. Namun teori
kontinjensi ini diperlukan dalam merancang sistem pengendalian. Hal ini disebabkan
karena struktur itu sendiri merupakan mekanisme pengendallian yang penting,dan
struktur itu sendiri merupakan mekanisme awal dari akuntasi manajemen.
 Materi 2

TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN

A. Tujuan (Goals)

Strategi merupakan rencana untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Bab ini

akan membahas berbagai tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut meliputi
meliputi konsep dan pengertian strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strategi
tingkat usaha, serta pengaruh strategi terhadap desain sistem pengendalian.
Kita sering mendengar bahwa suatu organisasi mempunyai tujuan tertentu.
Tujuan dalam hal ini adalah pertanyaan mengenai apa yang hendak dicapai oleh suatu
organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perumusan strategi. Sebagaimna
telah disebutkan pada bab sebelumnya, bahwa perumusan strategi adalah proses
memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai
kecuali doadakan perusahaan. Dalam banyak bisnis, memperoleh tingkat keuntungan
(profitability) yang memuaskan merupakan tujuan paling penting, namum ada juga yang
hanya sekedar memperoleh pangsa pasar yang luas sebagai tujuan. Organisasi nirlaba
juga mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jasa yang telah ada. Dengan demikian
tujuan organisasi itu dibuat oleh pemilik perusahaan atau pendiri perusahaan pada saat
perumusan strategi dan telah disetujui untuk dicapai.
B. Tingkat Keuntungan
Tingkat keuntungan biasanya diungkpkan melalui rumus Returnof Investment
(ROI) dengan dua rasio:

Pendapatan−Biaya Pendapatan
× =ReturnonInvestm ent
Pendapatan Investasi

Contoh:
Pendapatan Rp. 1.000,00; Biaya Rp. 900,00 dan Invetasi Rp. 400,00

1000−900 1000
ROI= × =25 %
1000 400

Pada bentuk paling dasar dalam persamaan ini, investasi mencakup investasi yang
dilakukan oleh pemegang sahama, yang terdiri dari hasil penerbitan saham ditambah laba
ditahan. Satu tanggung jawab manajemen adalah menyeimbangkan antaar dua sumber
keuangan yakni hutang dan modal. Investasi pemegang saham adalah sejumlah
pembiayaan yang tidak dipenuhi dari hutang. Namun untuk bermacam-macam tujuan,
sumber pembiayaan disini tidak relevan dan investasi yang dimaksud adalahb total
modal dan total modal saham. Tingkatb keuntungan mengacu pada laba jangka panjang,
tidak hanya sekedar laba tahun berjalan. Beberapa biaya seperti iklan, penelitian dan
pengembanagan dan usnur biaya lainnya yang mengurangi laba jangka pendek tapi akan
meningkatkan laba jangka panjang.

Beberapa CEO hanya memfokuskan pada satu bagian dari persamaan ROI diatas,
misalnya penjualan. Hal ini tidak berimplikasi untuk mengabaikan komponen persamaan
lainnya.

C. Memaksimalisasi Nilai Pemegang Saham

Tujuanperusahaan yang berprientasi pada laba pada
dasarnyaadalahmemaksimasinilaipemegangsaham,
nilaipemegangsahamdalamhalinimengacu pada harga pasar sahamperusahaan. Banayka
yang menyakinibahwalabayqangmemuaskanpernyataan yang
lebihbaikdarimaksimisasinilaipemegangsahamdalammenyebutkantujuanperusahaan.
Statisficingmerupakanistilah yang lebihtepatdaripadamaximixzinguntuktigatahunberikut.
Pertama, “maximizing” berimplikasi pada
adanyasuatuperusahaanbisamemperolehnya.
Dalammemutuskansuatupilihanitndakantertentu,
amanjemenmenyakinibahwaditerimanayasautu alternative
akanmenambahtingkatkeuntungandaripadaditolaknya alternative
[Link], semua alternative yang bisa dan
dipertimbangkan dan pengaruhtingkatlabadiatassetiap alternative.
Maksimisasibiayamenginginkanbiaya marginal dan kurvapermintaanbisadihitung, dan
manajerbiasanyatidakmenegrtahuitengangsemuaini. Jikamaksismiasimerupakantujuan,
manajerakanmenghabiskan jam kerjanyauntukmemikirkantentang alternative lain
untukmenigkatkanlaba.
Kedua,
walaupunoptimisasinilaipemegangsahammungkinmerupakaansuatutujuan.,
haliniberartibukansatu-satunyatujuan.
Kenbanyakanmanajeringinberperilakumenurutetika tang berlaku, dan
kebanyakanmersakankewajiban pada pemegangsaham lain dalamsuatuorganisasi.
Tidaklahrealistisuntukdikatakanbahwabisnishanyamilikseorangyaknipemegangsaham,
oleh karenanya, hanyaadasatupertanggungjawaban yang
harusdilakukanmanajeryaknikinerjaekonomi.
Kinerjaekonomiadalahsuatupertanggungjawaban yang esensial pada suatubisnis.
Suatuusaha yang tidakmemperolehlaba yang
setidaknyaberimbangdenganbiayamodalnyadiakatakantidakdapatmenjalankanpekerjaany
a. Tana mencapaitujuanini, suatuusahatidakbisadibebanitanggungjawablain.
Namunkinerjaekonomitidklahmerupakansatu-satunyapertanggungjawabanbisnis.
Suatuusahamempunyaipemegangsaham yang berbeda-beda: pelanggan, pegawai,
kreditor, masyarakat dan lain-lain.
Ketiga,nilaipemegangsahambiasanyadiseimbangkandengannilai pasar
sahamperusahaan; tapinilai pasar tidaklahmerupakanukuranakuratatasinvestasi yang
dilakukanpemegangsaham. Dewasainihargasahamdihasilkandaripenilaianatas rat-rata
investor; tapi rata-rata investor
cendrungberpikirtentangprospekperusahaannyadalamjangkapendek,
sementarapemegangsahammenginginkanmanajemenmembuatkeputusan yang
menguntungkanperusahaandalamjangkapanjang. Apalagi rata-rata
binvestortidakmemnerimainformasi yang
dipunyaimanajemenmengenaiprospekjangkapanjangperusahaan.
Denganmenolakkonsepmaksimisasitidakberartidipertanyakanvaliditasprinsip-
prinsiptertentu yang tampak. Sekelompoktindakan yang
mengurangibiayatanpamempengaruhielemen lain sangatdiharpkan.
Risiko, tingkatlaba yang diinginkanmanajemenuntukmenerimarisiko. Tingkat
kemauandisinibervariasitergantung pada kepribadianmasing-masingmanajer.
Tentunyaadabatastertentudaritingkatrisikoini. Pada beberapaorganisasi,
adapertanyaansecaraeksplisitataspengaruhtanggungjawabutamamanajemenberupamelind
ungiaktivaperusahaan dan tingkatlabadalamhalinimerupakantujuanberikutnyasaja.
Banayakkejadian yang timbulakibatkelalaiandalammelihatrisikousaha yang
dilakukannya, misalnyaperusahaantertentu member pinajaman yang tinggi.
Akibatnyaperusahaantersebutmengalamikerugian.

1. Tujuan Lain
Banyak bukti empiris menyebutkan bahwa maksimasi keuntungan bukanlah
satu-satunya tujuan utama. Tujuan lainnya bisa berupa produktivitas, posisi pasar,
kepemimpinan produk, pengembangan personalia, sikap karyawan,
pertanggungjawaban publik dan keseimbangan antar sasaran jangka [Link]
ini adalah uraian singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a. Produktivitas
Merupakan rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang
dianamaken produktivitas tenaga kerja, yang diukur dalam jumlah outputperunit
dengan unit input tenaga kerja.. banyak masalah timbul dalam pemakaian indikasi
produktivitas sebagai tujuan perusahaan, termasuk pengawasan terhadap
perubahan tingkat harga relative dan pengumpulan output fisik dan input.
b. Posisi Pasar
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak
perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang akan dikuasai.
Perusahaan harus melakukan analisis terhadap faktor-faktor penentu dalam
menguasai pasar yang akan direbut, Beberapa faktor yang perlu dipertrimbangkan
dalam menguasai bagian pasar ini dapat dilakukan melaui analisis; pelanggan
atau produk yang akan dijual, segmen pasar dan saluran distribusi.
c. Kepemimpinan Produk
Jika kepemimpnan produk dijadikan sebagai tujuan perusahaan, amak
perusahaan harus menawarkan produk dengan tingkat kemewahan yang tinggi,
harga yang relatif murah dibandingkan dengan produk perusahaan pesaing,
pengenmbangan produk yang terus menerus untuk menghasilkan produk baru.
d. Pengembangan Personalia
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengansud bahwa kebeshasilan
perusahaan ditentukan oleh keberhasilan perusahaan di dalam mengelola sumber
daya manusia. Keunggulan dalam sumber daya manusia, akan menjamin
keberhasilan perusaaahaa. Beberapa hal yang perlu dilakukan oleh perusahaan
untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul dengan cara
mengembangkan tiga ukuran pernting, yaitu:
1. Rasiokaryawaqn yang dipromosikanuntkjumlahjabatantersedia dan
jumlahkaryawan yang dapatdipromosikanterhadap total karyawan
2. Promosikaryawan yang kinerjanyadapatditingkatkan dan yang
tidakdapatditingkatkan
3. Presentasekaryawan yang puas dan
tidakpuasdenganpengembangankarirmereka.
e. Sikap Karyawan
Sikap karyawan sebagai tujuan yang dimaksud untuk mencegah
berhentinya kegiatan perusahaan karena pemogokan atau sebab lain yang
diakibatkan oleh karyawan. Untuk menghindari hal itu, maka perusahaan harus
aktif melakukan studi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kinerja
perusahaan. Selain itu juga harus selalu meninjau ulang kegiatan pembayaran gaji
dan imbalan lainnya, serta keadilan didalam pengembangan karir melalui
kesempatan promosi. Dengan demikian, jika semua karyawan bersikap seperti
yang dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan perusahaan pasti dapat
diraih.
f. Pertanggung Jawaban Publik
Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan public merupakan tujuan
perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan
juga ditentukan oleh faktor-faktor diluar perusahaan. Sebagai contoh: adanya
penanganan yang baik terhadap limbah yang mengakibatkan pencemaran
lingkungan atau menghasilkan ptoduk yang tidak membahayakan konsumen. Hal
 ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar dari pemboikotan oleh
masyarakat, atau masalah-masalah hukum oleh kelompok tertentu seperti LSM,
yang secara langsung akan mengganggu keberhasilan perusahaan.
g. Keseimbangan Anatara Sasaran Jangka Panjang Dan Jangka Pendek
Dari tujuan yang telah dibahas diatas tentunya ada tujuan yang berdimensi
jangka pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup
perusahaan, maka tujuan yang ditetapkan harus seimbang anatar jangka pendek
dan jangka panjang. Dalam arti, tidak hany memfokuskan saja pada tujuan jangka
pendek dengan mengabaikan tujuan jangka panjang ataupun sebaliknya.

D. TujuanOrganisasiNirlaba
Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan
sebagai tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan,
pelayanaan untuk rumah sakit, pembelaan hukum dan lain-lain jasa.
Keutusan yang dibuat oelh manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan
jasa sebaik mungkin, dengan sumber daya yang tersedia dan keberhasilan mereka diuur
terutama dengan seberapa banyak jasa yang mereka berikan dan seberapa baik mereka
memberikannya. Secara lebih mendasar, keberhasilan mereka sebaiknya lebih diukur
terutama dengan seberapa banyak mereka memberkonstribusi bagi kesejahteraan umum.
Mengingat kesulitan pengukuran kualitas dan kuantitas dari jasa yang diberikan,
sehingga pengukuran prestasi dalam organisasi nirlaba ini juga sulit.
Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tetapi berbeda dengan
tujuan mencari laba seperti halnya dalamorganisasi bisnis. Apabila mendapat laba, laba
ini diguknakan untuk dan cadangan, sumber dana untuk membeli asset dan lain-lain.

E. Konsepstrategi
Pada umumnya orang berpendapat bahwa strategi dalam suatu perusahaan sangat
penting. Walau tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang terorganisisr
dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum,
dimana semua perusahaan yang terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi.
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum diaman suatu organisasi merencanakan
untuk mencapai tujuannya.
Dalam bentuk dasarnya suatu perusahaan mengembangkan strateginya dengan
menghubungkan kepentingannya dengan peluang industry yang ada. Menurut krnnrt R.
Andrews, strategi adalah suatu proses evauasi kekuatan dan kelemahan yang didalam
perusahaan yang dilakukan oleh eksekutif puncak serta melihat kesmpatan dan ancaman
saat ini dan memutuskan strategi pemasaran suatu produk yang cocokdengan
kesempatan.

ANALISIS ANALISIS

LINGKUNGAN INTERNAL

EKONOMI KEUANGAN

POLITIK MANAJERIAL

TEKNOLOGI FUNGSIONAL

PERATURAN ORGANISASIONAL

SOSIAL BUDAYA

KESEMPATAN KEKUATAN DAN

DAN ANCAMAN KELEMAHAN
PENENTUAN PENENTUAN
KESEMPATAN KEMAMPUAN

MENCOCOKKAN KEMAMPUAN DENGAN

KESEMPATAN

STRATEGI PASAR PRODUK PERUSAHAAN

1. DuaTingkatanStrategi
Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk yang strategi untuk perusahaan
secara keseluruhan dan strategi unit usaha dalam perusahaan. Untuk pemabahasan
selanjutnya untuk perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi tingkatan
pertama, dan strategi untuk unit usaha dianamakan strategi tingkat kedua.
Penelitian yang dilakukan oleh majalah fortune terhadap 500 perusahaan di
Amerika Serikat menunjukkan sekitar 85% perusahaan tersebut memiliki lebih dari
 satu unit usaha sehingga konsekuensinya diperlukan formulasi strategi untuk kedua
tingkatan tersebut.
a. TingakatanPertama, pada tingakataninipertanyaankuncinyaadalah:
1. Dalambentukusahaapaseharusnyaperusahaandijalankan
2. Misiapa yang harusdilakukan oleh suatu unit usaha
Jawaban untuk kedua pertanyaan ini menghasilkan keptuusan divestasi,
akuisisi, dan retensi bisnis terhadap portofolio perusahaan sehingga membantu
manajemen puncak dalam memutuskan pengalokasian sumber daya ke masing-
masing unit usaha.
b. TingkatanKedua, pertanyaanmendasar yang harusdipecahkanadalah:
2. Misiapa yang akandilakukan
3. Bagaimanacaranya unit usahainimencapaimisitersebut
Untuk perusahaan yang diverifikasi, tingaktan strategi untuk perusahaan
berbeda dengan tingkatan strategi untuk unit usaha. Untuk perusahaan ini, stratgei
perusahaan dapat berupa memutuskan portofolio usaha, dan strategi unit usaha
dapat berupa strategi pasar produk khusu untuk masing-masing usaha. Untuk
perusahaan dengan satu bentuk usaha, tidak ada pemisahan strategi. CEO pada
perusahaan ini melaksanakan strategi yang sama dengan generalamager unit
usaha pada prusahaan yang diverifikasi.

2. StrategiUntukTingkatan Perusahaan
Strategi perusahaan biasanya mengacu pada bentuk yang tepat dari usaha yang
akan dijalankannya. Jadi strategi perusahaan lebih menitikberatkan pada pertanyaan
kemana bersaingnya perusahaan, dan pada bagaimaan bersaing pada bidang bisnis
yang dijalankan perusahaan. Pada tingkatan yang dijalankan perusahaan masalah-
masalah yang timbul adalah:
a. Bentuk usaha yang dijalankan
b. Pengalokasian sumber daya yang ada
Perusahaan bisa dialsifikasikan menjadi tigas kategori. Pertama, jenis usaha
tunggal dimana perusahaan hanymengopersaikanstu jenis usaha saja. Kedua,
diverifikasi usaha yang saling berhubungan, yakni perusahaan yang mengoperasikan
beberapa usaha dan laba perusahaan terutama diperoleh dari satu usaha intinya.
Ketiga, unit usaha yang tidak berkaitan sama sekali dimana satu jenis usaha tidak ada
hubungan satu sama lain.
 3. Perusahaan denganjenisusahatunggal
Perusahaan model seperti ini adalah perusahaan yang berkonsentrasi hanya
pada satu usaha [Link] perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi
perusahaan dengan memilih untuk nerkonsentrasi untuk satu saha saja.
a. Jenisusahadiverifikasi yang tidaksalingberhubungan
Usaha seperit ini biasanya bergerak dalam bebrapa jenis usaha dimana satu
denganyang lain tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan selain bergerak
dibidang perbankan ia juga bergerak dalam bidang manufaktur. Kanotr pusat
biasanya berfungsi menyertakan operasi perusahaannya. Jenis usaha diverifikasi
seperti ini biasanya disebut konglomerat.
b. Jenisusahadiverifikasi yang sudahberhubungan
Suatu perusahaan ada yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada
sejunlahindusti; tetapi usaha mereka tersebut Saling berhubungan satu sama
lainnya melalui apa yang disebut bisnis intinya.
Fungsi dari kantor pusat dalam hal ini adalah. Pertama, sama dengan
konglomerat, manajer pincak harus membuat keputusan alokasi sumber daya untuk
semua unit usahanya. Kedua; tidak seperti konglomerat, manajer puncak juga harus
me-manage kepentingan utama perusahaan ayang dapat miningkatkan keuntungan
unit usaha tersebut.
4. Perngaruhstrategiperusahaan yang berbedaatasdesain system pengendalian
Strategi perusahaan merupakan satu rangkaian dengan stretegi usaha tunggal
pada satu sisi, dan usha diverifikasi yang tidak berhubungan pada sisi yang lain.
masalah utama bagi pendesain system pengendalian tidak menyangkut tentang kapan
dan bagaiaman perusahaan seharusnya memilih datu dari tiga strategi perusahaan
diatas, karena pemilihan strategi ini merupakan tanggung jawab manajer puncak.
Yang diperlukan adalah mencocokansystem pengendalian tesebutdenganstrategi yang
telah ditetapkan.

F. Strategi Unit Usaha

Usaha yang tidak diverifikasi tidak bersaing satu sama lain dalam satu level
perusahaan. Kantor pusat tidaklah menghasilkan labanya sendiri. Penghasilan dan biaya
justru terjadi lebih banyak pada unit usaha. Strategi untuk setiap unit usaha yang ada
adalah bersepakat tentang bagaiaman menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif
pada masing-masing jenis usaha. Strategi unit usaha dengan sendirinya tergantung pada
dua aspek yang saling berhubungan; pertama, misinya (tujuannya secara keseluruhan),
kedua; ekunggulankompetetif (bagaiman unit usaha bersaing dalam industrinya untuk
memenuhi misi).

1. Misi Unit Usaha

Pimpinan puncak dari satu jenis usaha tunggal terlihat secara langsung
berkaitan dengan cara bersaing dalam usahanya. Sebaliknya, pada level kantor pusat
di usaha yang diverifikasi, penetapan pemasaran produk untuk berbagai usahanya
tidaklah mungkin seragam. Tugas utamanay dalam hal ini adalah memutuskan usaha
apa yang harus dijalankan, bagaiaman memanfaatkan sumber daya yang ada, dan
bagaiaman menyatukan berbagai unit usaha tersebut kedalam satu perusahaan.
Keuntungan yang uatama dari usaha yang diverifikasi adalah bisa menggunakan kas
yang dihasilkan dari beberapa jenis unit usaha untuk membiayai jenis usaha lain. Unit
usaha tunggal yang menghasilkan laba biasanya untuk menambah sumber daya pada
jenis usaha tersebut saja. Sementara usaha yang diverifikasi bisa menginternalisasikan
fungsi pasar modal untuk mengalokasikannya pada bebrapa usaha yang berbeda.
2. Model - Model Perencanaan
Untuk menetapkan misi yang akan dialkukan, baik manajer kantor pusat
maupun unit usaha terlihat secara aktif, sahingga model-model perencanaan yang
dihasilkan relevan untuk berbagai jenisa [Link] perhatian dari model
perencanaan ini adalah menggabungkan kesempatan yang ada pada pasar dengan
kemampuan untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Hal-hal yang berkaitan
dengan model-model perencanaan ini adalah:

a. Menentukan dua faktor yang mempengaruhin pada perusahaan, yakni factor

internal dan faktor eksternal.
b. Dalamsuatuperusahaan, kemampuanbersaing unit usahasatusamalainnyaberbeda.
c. Meuntunganperusahaan pada indutri yang relevanatau unit
usahaberbedasatusamalainnya.
d. Pada gilirannya, misi (yang berkaitan dengan pertumbuhan dan tingkat
keuntungan) akan berbedaan atar satu unit usaha dengan yang lain.
e. Secara keseluruhan, misi yang dibebankan pada berbagai unit
usahahendaknyamembantumencapaitujuanperusahaan.
 f. Alokasisumberdayadiantara unit usahaberdasarmisimereka.

Dari berbagai pendekatan perencanaan yang ada, umumnya da dua model yang
paling banyak digunakan, yakni matrik BGC (nostonConsultingGorups) dan matrik
GE/McKisney. Walaupun model ini berbeda dalam hal metedologipengenbangan misi
dari berbagai unit usahanya, namun mempunyai kesamaan dalam hal misi yang harus
dipilih dari berbagai alternaitf; membangun, menahan, menuai hasil, dan penutupan
usaha.

3. Pangsa Pasar Relatif

a. Membangun
Misi ini berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan terjadi
peningkatan biaya pendapatan jangka pendek dan aliran kas.
b. Menahan
Misistrategiinidirancanguntukmelindungipangsa pasar unit usaha dan
posisipersaingan.
c. Menuaihasil
Misiiniberimplikasi pada tujuanmaksimisaipendapatanjangkapendek dan aliran
kas, bahkanbiayapangsa pasar.
d. Divestasi
Misiinimenunjukkankeputusanuntukmenarikdiridaribisnisbaikmelalui proses
likuidasi yang bertahapmaupunpenjualansecaralangsung.

Menurut model BCG, setiap unti usaha ditetapkan untuk satu dari keempat
kategori diatas –quaestion mark, star, cashcow, dan dog, yang mewakili empat sel
dari matrik yang mengukur tingkat pertumbuhan industri dari satu sumbu dan pangsa
psarrelative pada sumbu yang lain. BGC memangang bahwa tingkat pertumbuhan
hasil sebagai industry sebagai indicator tingkat menarik/atraktif tidaknya industry
secara relative dan pangsa pasar sebagai indicator dari posisi persaingan unit usaha
dalam industry. Karena pertumbuhan tidak bisa diawasi sepenuhnya, analisis
mengurangi penentuan stragtegi pangsa pasar dari masing-masing unit usaha.
Model BCG ini menentukan pangsa pasar sebagai variable strategi yang
utama. Karena pentingya, maka ia ditempatkan pada “kurva pengalaman”. Namun
kurva pengalaman ini memeiliki kekurangan0keurangan, yakni:
a. Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi dimana basis
persaingan utamanya berdasarkan harga. Untuk produk seperti MercedezBenz
misalnya, pangsa psar dan harga yang rendah bukanlah satu-satunya jalan untuk
mencapai kesuksesan. Walaupun pangsa pasarnya kecil tapi produk
MercedezBenx memiliki tungkat laba yang lrbih tinggi.
b. Dalamkeadaantertentu, perbaikandalamteknologi proses
produksimungkinmemilikipengaruh yang
lebihbesardalamhalpenguranganbiayaperunitdari pada jumlahkumulatifbiaya.
c. Keinginanuntukmengurangibiayamelaluiakumulasiproduksiproduk yang
standarakanmengakibatkankerugiandalamhalfleksibilitaskedudukan pasar.
d. Komitmenterhadapkonsepkurvapengalamaninibisajaditidakmenguntungkanjikate
knologibarumuncul di industritersebut.
e. Pengalamantidakmeruapakansatu-satunyapemicubiaya.
Pemiculainnyaadalahskala, cakupan, teknologi dan kompleksitas.
BCGmenggunakan logika sebagai berikut:
a. Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa
pasar relative, berkaitan dengan efefk pengalaman.
b. Pertumbuhan pasar membutuhkan kas untuk modal kerja dan
barangkaliuntukpenambahanpabrik. Kebutuhan kas
karenanyamerupakanfungsidaritingkatpertumbuhan pasar dan strategipangsa
pasar.
c. Beberapa unit usahaakanmengaturdirinyasendiriterhadap kas,
beberapakaanmembutuhkanlebihbanyak kas daripada yang mampudihasilkan,
sementarabeberapa unit usaha lain membutuhkanlebihbanyak kas daripada yang
merekagunakan.
d. Seluruhaliran kas perusahaanharusdiseimbangkan. Karenanya, person
kantorpusatsangatdiperlukandalammemeilih unit usahaawal yang
harusdiseimbangkandengankebtuhan kas perusahaan dan memperoleh kas
ditambahdenganpembaiayaandariluar.

Walaupun model perencanaan ini dapat membantu perumusan misi, namun

teknik ini seharusnya tidak dijalankan secarmekanistis saja. Matrik perencanaan
tidaklah merupakan alat sesungguhnya posisi unit usaha atas perencanaan seharusnya
tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya. Matrik ini perlu
 dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi, kreatifitas manajemen. Perancang system
pengendalian seharusnya tahu apa misi dari unit usaha, tidak sekedar tahu megapa
perusahaan memilih misi-misi tersbebut.

G. Analisis Industri
Penelitian menunjukkan bahwa pentingnya peranan kondisi industry produk yang
berhubungan memasuki dalam menghasilkan prestasi bagi perusahaan. Studi
menunjukkan bahwa jika rata-rata industry menguntungkan maka hal ini merupakan
petunjuk keberhasilan suatu perusahaan. Menurut Porter, lima kumpulan kekuatan
bersaing

ANALISIS STRUKTUR INDUSTRI: MODAL LIMA KEKUATAN PORTER

PENDATANG BARU

PEMASOK PESAING
PEMBELI

PRODUK PENGGANTI

1. Investasi persaingan diantara pesaing yang ada. Faktor yang mempengaruhinya

adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah pesaing dan perbedaan
pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas yang berlebig dan hambatan dari luar.
2. Kekuatan menawar pembeli. Faktor yang mempengaruhi adalah jumlah pembeli,
biaya “switching” pembeli, kemampuan oembeli untuk mengintegrasikan
kebelakang produk unit usaha atas total biaya total yang dikeluarkan pembeli,
pengaruh produk unit usaha ataskualitas produk yang dipilih pembeli, dan
pentingnya volum unit usaha terhadap pembeli.
3. Kekuatan menawar pemasok. Faktor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok,
kemmapuan pemasok untuk mengintegrasikan kedepan, adanya input substitusi, dan
pentingnya volum unit usaha terhadap pemasok.
4. Ancaman dari produk pengganti. Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga
bersaing dari produk pengganti, biaya switching pembeli, dan keinginnan pembeli
utnukmensubtitusi produk yang ada dengan produk pengganti.
5. Ancaman dari pesaing [Link]-faktor yang mempengaruhi adalah kebutuhan
modal, akses kejaringan distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas
teknologi dari produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan dari pesaing yang
ada, dan kebijakan pemerintah.

Beberapa hal yang berkaitan dengan analisis industridiatas adalah:

1. Makin besar kekuatan lima faktordiatas, tingkat keuntungan yang diperoleh dari
suatu industri akan berkurang. Dalam industri yang menghasilkan laba yang tinggi
(misalnya minuman ringan atau obat-obatan dimaan tingkat keuntungannya tinggi),
lima faktortersbut lemah. Tapi untuk industri yang menghasilkan laba yang rendah,
lima faktordiatas kuat.
2. Keterganutnganataskekuatan lima factor diatas, antarsatuusahadengan yang
lainnyaberbeda.
3. Pemahamanatassifatdarimasing-
masingkekuatandiatasmembantumerumuskanstrategi yang efektif.
Pemilihanpemasokdibantu oleh
analsiiskekuatanbersaingdaribeberapakelompokpemasok; unit
usahahendaknyaberhubungandengankelompokpemasok yang
mempunyaikeunggulankompetitifterbaik.
 Materi 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

A. KeselarasanTujuan
Proses pengendalianmanajemenberperan pada suatuorganisasi.
Tapidalamprosesnyadipengaruhifaktormanusia. Beberapakarakteristikorganisasi yang
mempengaruhi proses tersebut,
terutamaberkaitandenganperilakuanggotadalamsuatuorganisasi.
Suatuorganisasimempunyaitujuan, dan
fungsisistempengendalianmanajemenadalahmendoronganggotaorganisasimembantupenc
apaiantujuantersebut. Pada bagianiniakandiuraikantujuanorganisasibaik yang
berorientasilabamaupunnirlaba. Juga diterapkanmasalahkeselarasantujuanmasing-
masinganggotaorganisasiterhadaptujuanperusahaansecarakeseluruhan. Hal
inimerupakantitiksentraldalammemahamipengendaliandalamorganisasi.
Keselarasantujuandalamhalinidipengaruhi oleh sistem informal dan juga sistem formal.
Beberapafaktor informal adalahdarieksternal dan sebagiandari internal. Faktor internal
termasukdiantaranyamembahastentangteorimotivasikerja. Pengendaliandicapai oleh
duabentuk formal. Bentukpertamaadalahperaturan (rules) dan
bentukkeduaadalahcarasistematisperencanaan dan pengawasan.
Laluakandiuraikansebagaibentukstrukturorganisasikarenaakanberpengaruh pada
sistempengendalianmanajemen yang akandigunakan. Pada
bagianterakhirakandiuraikanfungsikontroler pada proses pengendalianmanajemen.
Pimpinanperusahaanselalumenginginkansetiapanggotaorganisasimencapaitujuano
rganisasisecarabaik.
Masalahnyaadalahanggotaorganisasiperusahaantersebutmempunyaikepentingansendiri-
sendiri yang terkadangcenderungtidaksamadengankepentinganperusahaan.
Tujuanpokoksistempengendalianmanajemenadalahmenjaminsebisamungkinadany
akeselarasantujuandarimasing-
[Link] proses
beartitindakan-tindakan yang
mengarahkansetiapanggotauntukmenyelaraskantujuanpribadinyamasing-
masingsesuaidengankepentinganperusahaan.
Tentusajakeselarasantujuansecarasempurnaantaraindividu dan
perusahaanitutidakpernahada. Satu alasanpentingsetiap orang
brkerjabiasanyamenginginkankompensasi (dalambentukuangtentunya) sebesarmungkin.
Sementaradarisudutpandangperusahaan, adabatastertentukompensasi yang bias
diberikan, sehingga minimal
sistempengendalianmanajemenhendaknyatidakmendoronganggotaorganisasibertindaktid
aksesuaikepentinganperusahaan. Pertanyaanpentingdarihaliniadalah, tindakanapa yang
bisadiambiluntukmemotivasi orang?
Apakahtindakantersebutsesuaidengankepentinganperusahaan?

1. Faktor Informal yang MempengaruhiKeselarasanTujuan

Keselarasantujuandipengaruhi oleh beberapafaktor yang
biasadisebutdenganfaktor informal dan formal. Faktor informal
bisaberbentukaspekeksternal dan bisaberbentukaspek internal.
 Aspekeksternaladalahnorma-norma yang tumbuh dan berkembang pada
kehidupanmasyarakatdimanaperusahaanmerupakanbagiandarimasyarakatitusendiri.
Hal inibiasadisebutEtosKerja. Hal
tersebutbisatermanifestasikandalambentukloyalitaskaryawan, semangatkerja, dan
kemampuanindividu. Sikap-sikapinitentuberbedasesuaikondisilokal,
artinyasangatdipengaruhibudayasetempat. Orang
jepangmisalnyaterkenaldengankeuletan dan [Link]-aspek internal yang
mempengaruhikeberhasilanpengendalianmanajemenadalahsebagaiberikut.
a. Budaya
Budaya yang dimaksuddisiniadalahaturanataukebiasaan yang
berlakudalamperusahaanatausering juga disebutikimkerja.
Iklimkerjainibisaberbentuksikap,norma, hubungankerja dan asumsi yang
secaraeksplisitataupunimplisitditerima dan berlakubagiseluruhanggotaorganisasi.
Norma
budayasepertiinipentingkarenaakanmempengaruhipencapaiantujuanperusahaanseca
rakeseluruha. Budayaperusahaanbisaberlakusepanjang masa
selamamasihsesuaidengankepentinganperusahaan.
Budayainibisaberjalankalaupimpinan juga memberiteladan.
b. Gaya Manajemen
Aspek internal yang juga terpentingadalah Gaya manajemen,
termasuksikappimpinanterhadappengendalian. Sikappimpinanbiasanya juga
tercermindalamsikapbawahan. Latarbelakangpimpinanbisadariberbagaibentuk. Ada
pimpinan yang cenderunghanyamemberiinstruksitertulisada juga pendekatan yang
kharismatik. Tidakadasatubentuk pun yang bisadikatakanpimpinan ideal
karenatergantungdarikebutuhan dan sudutpandang orang masing-masing.
c. Organisasi Informal
Organisasi informal yang
dimaksudkandisiniadalahadanyahubungankerjasecara informal
antarasatubagiandenganbagianLainnya, sehinggasetiap orang akanmengertiarah
mana yang akanditujuperusahaan.
d. Persepsi dan Komunikasi
Perintah yang diterima oleh
seorangbawahandariatasannyabisasajatanggapannyaberbeda.
Keslahanpersepsisetiapsaatbisaterjadi, dan
 jikatidakditanganidenganbaikmakabisamerugikankepentinganperusahaansecarakes
eluruhan. Untukitulahdiperlukancarakomunikasi yang efektif yang
memungkinkaninformasi yang disampaikantidak salah diterima oleh pihak yang
menerima.
e. Kerjasama dan Konflik
Garis-garis yang menghubungkankotak-
kotakdalambaganorganisasimenunjukkansuatucara agar
tujuanorganisasidicapaiadalahdimanamanajemen senior membuatkeputusan dan
mengkomunikasikankeputusantersebutmelaluihierarkiorganisasikemanejer pada
tingkat yang [Link]-masingindividu.
Sebenarnyafungsiorganisasitidaklahsepertiitu.

Kenyataanya, masing-
masingmanajeroperasibereaksiatasinstruksidaripimpinanpuncakbilainstruksitersebutbe
rpengaruhataskebutuhanpribadiunya. Jika, kadang-kadangbanyaktindakan yang
diambil oleh manajermempunyaipengaruh yang jelekkepadamanajerlainnya.
Misalnyasaja, seorangmanajerdihadapkanpilihanapakahmenggunakankapasitasproduk
yang terbatasatausumberdaya yang terbatas,
padahalsistempengendalianmanajementidakmenyebutkanperintah yang
pastisebelumnya.
Suatuorganisasiberusahamenjagakeseimbangan yang tepatantarakekuatan yang
menimbulkankonflik dan yang menimbulkankerjasama.
Beberapakonflikmemangdiinginkan. Konflik yang
menghasilksnpersaingandiantarapegawaiuntukkenaikanpangkatuntukberbagaibentukk
ompensasiadalahmenyehatkan. Bentukkerjasamatertentu juga penting.
Disinilahperlunya system pengendalianmanajemen yang handal yang
memungkinkanminimisasikonflik dan menciptakankerjasama yang baik.

2. TeoriMotivasiKerja

Sepertitelahdiuraiakan,prosesakhirdaripengendalianmanajemenadalahpenetapanjumla
hpenghargaankepadamanajer dan karyawan. Pembelianpenghargaanmerupakan salah
satucarauntukmemotivasianggotaorganisasiuntukmencapaitujuanorganisasi. Dengan
kata lain penghargaanmerupakan salah satu motivator dan
positiverewardkepadamanajer dan karyawan. Positive
rewardberdasarkanhasilpenelitianadalahcara yang lebihbaikdari pada negative
reward/punislumentdalamrangkamemotivasikaryawanmencapai target dan
tujuanperusahaan.
Pembahasanmasalahpenghargaantentu juga
berkaitandenganteorimotivasidimanasetiap orang bekerjamenurutkepentingan dan
motivasisendiri. Motivasiadalahkeadaandalampribadiseseorang yang
mendorongkeinginanindividuuntukmelakukankegiatan-
kegiatantertentugunamencapaitujuanorganisasi. Motivasi yang ada pada seseorang
pada gilirannyaakanmewujudkansuatuperilaku yang diarahkan pada
tujuanmencapaisasarankepuasan. Beberapateorimotivasi yang
dikenaldapatditerapkandalamorganisasi. Beberapateori yang
dikenalsepertiteoriHierarkiKebutuhan Maslow, teoriDuaFaktor Herzberg dan
teoriPengharapan Vroom, diuraikanberikutini:
a. TeoriHierarkiKebutuhan Maslow
Teoriinitelahdikemukakansejaktahun 1943. Isi
pokokdariteoriinimenjelaskansuatuhierarkikebutuhan yang menunjukanadanya
lima tingkatankeinginan dan kebutuhanmanusia. Kebutuhan yang
lebihtinggiakanmendorongseseoranguntukmendapatkankepuasanataskebutuhanters
ebut, setelahkebutuhan yang lebihrendahterpuaskan. Maslow
menjelaskandalamsuatuhierarki lima
kebutuhandasarmanusiadaritingkatandasarsampaidengantingkatantertinggi.
Secaralebihrincikelimadasarkebutuhanmanusiatersebutmembentuksuatuhierarkikeb
utuhansebagaiberikut:
1. KebutuhanFisiologis. Merupakankebutuhandasar yang harusdipenuhi
olehmanusia, seperti: rasa lapar, haus, seks, perumahan, tidur dan sebagainya.
2. KebutuhanKeamanan. Merupakankebutuhanakankeselamatan dan
perlindungandaribahaya, amcaman dan
perampokanataupunpemecatandaripekerjaan.
3. KebutuhanSosial. Merupakankebutuhanakan rasa cinta dan
kepuasandalammenjalinhubungandengan orang lain, kepuasan dan
perasaanmemilikisertaditerimadalamsuatukelompok, rasa kekeluargaan,
persahabatan dan kasihsayang.
4. KebutuhanPenghargaan. Merupakankebutuhanakan status dan kedudukan,
kehormatandiri, reputasi dan prestasi.
5. KebutuhanAktualisasiDiri. Merupakankebutuhanpemenuhandiri,
untukmempergunakanpotensidiri, pengembangandirisemaksimalmungkin,
kreativitas, ekspresidiri dan melakukanapa yang paling cocok,
sertamenyelesaikanpekerjaannyasendiri.

Menurutteoriini, kebutuhanutamamanusiaberada pada tingkatpertama,

yaitukebutuhanfisiologis. Setelah kebutuhaniniterpenuhiatauterpuaskan,
barulahmenginjak pada kebutuhankedua, yaitukebutuhanakan rasa aman.
Kebutuhanketigabarudilaksanakansetelahkebutuhankeduaterpenuhi. Proses
sepertiiniberjalanterussampaiakhirnyaterpenuhikebutuhankelimayaituaktualisasidir
i. Kelimahierarkikebutuhanmaslow. Dari sudutpandangmotivasi,
teoriinimengatakanbahwameskipuntidakpernahadakebutuhan yang
pernahdipenuhisecaralengkap, yaitu:

HIERARKI KEBUTUHAN MENURUT MASLOW

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
AKTUALISASI DIRI

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PENGHARGAAN

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SOSIAL

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KEAMANAN

KEBUTUHAN-KEBUTUHAN FISIOLOGIS
Kebutuhan yang
pernahterpenuhisecarasubstansialtidaklagimenjadimotivasi.
 Jadijikainginmemotivasiseseorang, menurutmaslow, perusahaanperlumengetahi
pada anaktangga yang mana seseorangituberada,
sehinggadapatditentukanjeniskebutuhan yang harusdilakukan.
Maslow memisahkankelimakebutuhanitusebagai order tingkattinggi dan
order rendah. KebutuKebutuhanfisiologis dan kebutuhankeamanantermasukdalam
order tingkatrendah, sedangkankebutuhansosial, penghargaan, dan
aktualisasidikelompokkansebagaitingkattinggi. Perbedaaninididasarkan pada order
tingkattinggidapatdipenuhisecara internal (di dalamdiri orang itusendiri),
sedangkankebutuhan order rendahdapatdipenuhisecaraeksternal (denganupah, dan
lain-lain).
b. TeoriDuaFaktor Herzberg
Teoriiniberdasarkanpenelitian yang telahdilakukan oleh Herzberg. Herzberg
tiba pada suatukeyakinanbahwaduakelompokfaktor yang
mempengaruhiperilakuadalah:
1. Hygiene factor. Faktoriniberkaitandengankontekskerja dan
artilingkungankerjabagiindividu. Faktor-faktorhigienis yang
dimaksudadalahkondisikerja, dasarpembayaran(gaji), kebijakanorganisasi,
hubunganantar personal, dan kualitaspengawasan.
2. Satisfier [Link] yang dimaksudberhubungandenganisikerja dan
definisibagaimanaseseorangmenikmatiataumerasakanpekerjaannya. Faktor
yang dimaksudadalahprestasi, pengakuan, tanggungjawab dan
kesempatanuntukberkembang.

3. TeoriPenghargaan Vroom
Victor vroommengembagkansuatu model motivasi yang
disebutdenganteoripengharapan. Teoriiniterdiridariunsur-unsurExpectancy
instrumentality, dan valence.
Expectancyadalahhubungandimanaseseorangmempercayaiantarausaha dan
kemampuandenganhasilnyadiukurdalamsistempengukuranprestasiorganisasi
(Hubunganupaya – kinerja). Instrumenttalityadalahhubunganantarakinerja yang
diukurdenganhasil yang diharapkanuntukindividu (Hubungankinerja – ganjaran).
Sedangkanvalenceadalahnilaidimanaseseorangmenugaskan pada hasil yang
disediakanuntukindividudariorganisasisebagaihasilpengukuranprestasi normal
(Hubunganganjaran – tujuanpribadi).
 Teoripengharapanmembantumenjelaskanmengapabanyaksekalipekerjatidakmemotivas
i pada pekerjaannya dan semata-matahanyamelakukanpekerjaan minimal
untukmenyelamatkandiri.
Ketigateorimotivasi di atasmengandungbeberapakelemahanmaupunkelebihan.
Teori Herzberg mengakuiadanyapengakuanbahwafaktorhigienistidakmerupakan
motivator, tapihanyamenyediakansuatulingkunganbagifaktorpemuasatau motivator
untukbisamempengaruhiprestasi. Sementarafaktor yang
pentingdariteorivroomadalahteoriinimenyediakanSuatustrukturspesifikuntukmenentuk
anperan dan pengaruhdariakuntansimanajementerhadapapengukuranprestasi.
Sementarateorihierarkikebutuhandari Maslow hanyadianggapsebagaisuatu yang
berlakusecaraumum.

TEORI PENGHARAPAN

UPAYA 1 KINERJA 2 GANJARAN 3 TUJUAN-TUJUAN

INDIVIDUAL INDIVIDUAL ORGANISASI PRIBADI

Keterangan:

1. Hubunganupaya - kinerja
2. Hubungankinerja – ganjaran
3. Hubunganganjaran – tujuanpribadi

Sebagaicontoh pada masyarakat yang

sudahmajuketigajeniskebutuhanpertamatidaklagidapatdigunakansebagaialatuntukmem
otivator. Disilahpentingnyabahwasistempengukuranpretasimerupakan ”jantung” dari
system motivasisistemitusendiri. Artinya system
pengukuranprestasidalamsuatuorganisasiakanmempemgaruhimotivasikaryawandalam
suatuorganisasiuntukbekerjasesuaidengan yang telahdigariskan.
Konkritnyaadalahjikaseseorangdimintabekerjamelebihiwaktukerjastandar,
sementaratidakadaaturan yang mengaturpengukuranprestasiataskelebihan jam kerja
yang dimaksud, makaanggota yang terlibatakan malas- malasanuntukbekerja. Pada
 gilirannyatujuanorganisasitidakakantercapaisecaraefektif. Dengan kata lain,
tujuansistempengendalianmanajementidakakantercapai.

B. SistemPengendalian Formal
Faktor-faktor informal yang
telahdibahassebelumnyasangatmenentukanefektiftidaknya system
pengendalianmanajemensebuahorganisasi. Faktor lain yang berpengaruhadalahsistem
formal. Sistemtersebutdapatdikelompokanmenjadidua: yaitu: (1)
sistempengendalianmanajemen (2) peraturan(rules). System
pengendalianmanajemenmerupakanbahasanutamadibukuini,
sedangkanperaturanataurules secararingkasakandibahasdibawahini.
1. Peraturan (Rules)
Istilahrules dalamhalinimenunjukansemuabentukpengendalian dan instruksi
formal. Peraturanrulesdisinitermasuk: intutruksi-intruksi yang ada, praktik-praktik
yang dilakukan, jobdiskripsi, prosedur-proseduroperasistandar, petunjukpelaksanaan
(manual), dan kodeetik.
Beberapabentukdariperaturan (rules) seperrti yang
telahdisebutkandapatdijelaskansebagaiberikut:
a. PengawasanSecaraFisik(Physical Controls).
TermasukdidalamnyaadalahPenjagaKeamanan, passworddikomputer, tv
monitor, ataualatfisik lain yang bertugasmengawasisetiap orang.
b. PetunjukPelaksanaan (Manual).Adalahaturan-aturantertentu yang
hanrusdijalankan. Biasanya di pemerintahanbanyakmempunyaiaturantertulis
yang harusdijalankan oleh pegawainya.
Denganberlalunyawaktubeberpaaturanmungkinsajaketinggalan zaman
sehinggasecaraperiodikperludievaluasikembaliuntukdiadakanperbaikan.
c. SistemPengamanan(Safe Guard System).
Berbagaibentukpengawasansecarasistematismenjaminarusinformasinyaakurat
dan mencegahkesalahanataukekurangan. Termasuk di dalamnyacross-
chekterhadapbuktitransaksisepertitandatangan dan buktilainnya. Juga
termasukpengecakansistem yang dibuat oleh internal auditor ataupun auditor
eksternal auditor.
d. SistemPengendalianTugas(Task Control System). Sebagaimana yang
telahdibahas pada babsebelumnya, bahwapengendaliantugasadalah proses yang
 menjaminbahwatugas-tugasspesifikdapatdilaksanakansecaraefektif dan efisien.
Beberapadaritugas-
tugastersebutdikendalikandenganmenggunakanrulesjikasebuahtugasmerupakant
ugas yang otomatis,
makasistemakanbekerjasendirisecaraotomatismelakukanpengendalian.
2. Proses Pengendalian Formal
Proses pengendalian formal pada dasarnyameliputitahap-tahaptertentu yang
secaraterus-menerusbekerjadaritahunketahun.
Tahapinidimulaidenganpenentuantujuanperusahaan dan
stategiuntukmencapaitujuantersebut. Rencanastrategik (strategic plan)
disiapkanuntukmengimplementasikanstrategitersebut, dan semuainformasi yang
tersediadigunakanuntukmembuatrencanaini. Strategic
plankemudiandiubahmenjadianggarantahunan yang difokuskan pada
perencanaanpendapatan dan biayauntukpusat-pusatpertanggungjawabansecara
individual juga diaturdengansejumlahrules (peraturan) dan informasilainnya. Pusat
pertanggungjawabaninikemudianberoperasimelakukankegiatan, dan
hasilkegiatantersebutdiukur dan dilaporkan. Hasil
sesungguhnyakemudiandibandingkandenganrencanauntukmenentukankeberhasilanp
usatpertanggungjawabaninidalammelakukantugasnya.
Jikapusatpertanggungjawabantersebutberhasil,
makaumpanbalikberupahadiahataupenghargaanakandiberikankepadapusatpertanggu
ngjawaban. Tetapijikatidakberhasil,
makaumpanbalikdigunakanuntukmelakukanperbaikan pada
pusatpertanggungjawabantersebut, dan perbaikan yang
memungkinkanterhadaprencana.

C. Tipe – TipeOrganisasi
Strategiperusahaanmempunyaipengaruh yang pentingatasstrukturorganisasinya.
Berbagaibentukstrukturorganisasi pada
gilirannyamempengaruhibentuksistempengendalianmanajemen yang akanditerapkan.
Pada dasarnyaadatigabentukstrukturorganisasi, yaituorganisasifungsional, organisasi unit
usaha, dan organisasimatrik.
1. OrganisasiFungsional
 Strukturfungsionalmembagitugassesuaidengankeahlianmasing-masing. Hal
inikontrasdengantugasmanajer yang
tidakmungkinmenpunyaibanyakkeahliansesuaifungsi yang diberikan.
Seorangmanajerseharusnyamembuatkeputusan yang lebihtepat di bidangpemasaran,
begitu pula seorangmanajerproduksiberkosentrasi di bidangproduksisaja.
Inilebihbaikseorangmemegangduafungsisekaligus,
sehinggadapatdikatakankeuntunganorganisasifungsionaliniadalahefisiensi.
Dengandemikiankelebihandariorganisasifungsionaladalahmemilikipotensiuntukbeke
rjasecaraefisien. Selainitu, kegiatan yang
samadalamorganisasifungsionaldapatlebihefektif.
Kelemahantifeiniadalahtidakadacara yang
tepatuntukmenentukantnigkatkeefektifanpemisahanfungsitesebutdiataskarenamasing
-masingfungsisecarabersamaanmemberikontribusiterhadapoutput perusahaan.
Dengandemikianperusahaanakansulituntukmenetapkantanggungjawabterhadaplabak
epadamanajersecara individual.
Kelemahanlainnyaadalahtidakadacara yang
tepatuntukperencanaankerjadarimasing-masingfungsi yang terpisah pada level
bawahdarisatuorganisasi. Dalamorganisasifungsionaliniperencanaandibuat oleh
pimpinanpuncakkarenadiperlukankoordinasidarimasing-masingfungsi yang
mengontribusioutputakhirnya.
Contohnyaadalahbagianpemasaranharusmemperhatikankemampuanbagianproduksiu
ntukmenyediakanbarangbegitupunsebaliknyabagianproaduksiharusmemperhatikansp
esifikasi yang diinginkan oleh
pelanggandimanainformasiinidiperolehdaribagianpemasan.

BENTUKORGANISASIFUNGSIONAL

PRESIDEN
DIREKTUR
 DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR
PRODUKSI PEMASARAN KEUANGAN PERSONALIA

2. Organisasi Unit Usaha

Unit bisnisdidesainuntukmengatasikelemahan pada tifefungsionaldiatas.
Setiap unit usaha (divisi) bertanggungjawabterhadapsemuafungsi yang terlibatdalam
proses produksi dan pemasaranproduktertentu. Manager unit bisnisbertindakseakan-
akandivisinyamerupakanbagianterpisahdariperusahaan. Mereka juga
bertanggungjawabterhadapperencanaan dan koordinasiuntukmasing-masingfungsi.
Mereka juga menjaminbahwasetiapfungsiterkoordinasidenganbaik. Prestasi divisi
diukurdengantingkatlaba yang diperolehnya.
Kelemahanadalahmanajer unit usahatidakmempunyaikekusasaan yang
lengkap. Kantor pusatmempunyaihakuntukkeputusantertentu. Kantor pusat juga
brtanggungjawabterhadapkeuanganperusahaansecarakeseluruhan dan
berhakmengalokasikansesuaipertimbangankantorpusat. Disinilahkesulitan yang
timbul. Kantor pusat juga menentukankebijakanperusahaansecarakeseluruhan.
Keuntungannyaadalahmerupakantempat yang cocokuntuklatihanmanajemen.
Keuntunganlainnya divisi lebihmemahami pasar dari pada kantorpusat dan
bisabereaksilebihcepatapabilaadaancamanataupunkesempatan.
Sehinggatanggungjawabuntukmenghasilkanlabadapatdiletakkan pada satu orang
manajerataudirektur yang diberitanggungjawab. Bentukstrukturorganisasi unit usaha
(divisional).
 BENTUK ORGANISASI UNIT USAHA/DIVISI

PRESIDEN
DIREKTUR

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

DIVISI BANDUNG DIVISI BALI DIVISI JATENG

DIREKTUR
DIREKTUR DIREKTUR
PRODUKSI
PRODUKSI PRODUKSI

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

PEMASARAN PEMASARAN PEMASARAN

DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR

KEUANGAN KEUANGAN KEUANGAN
 3. OrganisasiMatrik
Dalamorganisasimatrik,
manajersuatuproyekselainbertanggungjawabterhadapkeberhasilanproyeknya, juga
bertanggungjawabterhadap unit-unit fungsional. Masalahpengendalianmanajemen
pada organisasimatrikjelaslebihsulitdibandingkandenganbentukorganisasilainnya.
Perencanaanharusdisesuaikandengankebutuhan program atauproyek dan disesuaikan
pula dengansumberdayayang tersedia pada unit-unit fungsional.
Koordinasiharusdilakukandenganmempertimbangkanjadwalkegiatandaribeberapa
unit sehinggaproyek-proyekdapatdiselesaikantepatwaktu dan tidakada orang yang
tidakbekerja.
Pengendalianakansulitmanakalatingkatkeberhasilansuatuproyekataupun program
merupakantanggungjawabdaribeberapamanajer. Dari
gambartersebutdapatdiketahuibahwaseorangmanajerproyek (proyek x)
selainbertanggungjawabterhadapkeberhasilanproyeknyaKepadaManajerProyek X,
juga bertanggungjawabkepadaManajerFungsi A.

BENTUKORGANISASIMATRIK

PRESIDEN
DIREKTUR

MANAJER MANAJER MANAJER

FUNGSI A FUNGSI B FUNGSI C

MANAJER MANAJER MANAJER C

A B PROYEK X
PROYEK X PROYEK X
MANAJER
PROYEK X

MANAJER MANAJER MANAJER C

A B PROYEK Y
PROYEK Y PROYEK Y
MANAJER
PROYEK Y

D. Tipe – TipeOrganisasi
Untukmenjaminkeberhasilansistempengendalianmanajemendiperlukanseorang
yang mengawasikegiatankearahpencapaiantujuan. Biasanyadisebutcontrolleriniadalah:
1. Mendesain dan menjalankaninformasi dan mengawasisistem .
2. Menyiapkanlaporankeuangan dan
pelaporankeuangankepadapemegangsahamataupihaklain.
3. Menyiapkan dan menganalisisprestasi dan
membantupimpinanuntukmemahamilaporan, menganalisis proposal anggaran dan
program, mengkonsolidasikanrencanaanggaranmasing-
masingbagianuntukdijadikananggarantahunan.
4. Mengawasiprosedur internal dan eksternal audit untukmenjaminvaliditas data.
5. Membantumengembangkankemampuanmasing-masing orang dengancarapelatihan
yang berhubungandenganfungsicontroller.
 Materi 4

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT LABA PUSAT INVESTASI

A. Pendahuluan
Pusat laba adalah pusat pertanggung jawaban yang keluaran (output)-nya maupun
masukan (input)-nya diukur dalam suatu moneter, sehingga laba dapat diukur. Laba
adalah selisih antara pendapatan dengan beban. Pusat laba bertujuan untuk mencapai
tujuan perusahaan tersebut dan menjadi tolak ukur kinerja pimpinan pusat laba.
Sebuah organisasi mengukur kinerjanya adalah dengan semakin tinggi laba, maka
kinerja perusahaan dinilai semakin baik. Pada pusat pendapat, yang menjadi dasar
pengukuran kinerjanya adalah jumlah pendapatan yang diterima, tanpa memperdulikan
biaya yang digunakan, sehingga semakin tinggi pendapatan maka semakin baik penilaian
kinerja dari unit kerja tersebut.
Dengan menggunakan sistem pusat laba maka Departemen Pemeliharaan dan
Perawatan berfungsi sebagai unit bisnis yang melakukan penjualan produk, sehingga
manajer yang bertanggung jawab atas departemen tersebut tidak melakukan penakanan
biaya departemennya karena kinerjanya tidak dinilai dari sisi biaya saja tetapi dinilai dari
pendapatannya juga.
 Jadi, pusat laba adalah jenis pusat pertanggung jawaban yang terbaik akan tetapi
pusat laba juga memilik kelemahan. Kelemahan dari pusat laba adalah munculnya
perselisihan antara unit bisnis mengenai harga transfer produk dan adanya kepentingan
manajer unit bisnis untuk lebih memfokuskan laba jangka pendek terkait dengan
penilaian kinerjanya.

B. Manfaat Pusat Laba

Perusahaan yang menggunakan pusat laba memiliki manfaat dan keunggulan
seperti berikut ini :
1. Pusat labamengharuskandisiplinatasidentifikasi dan penyelesaianmasalah.
Manajemenwajibmempelajarisemuaaspekbisnisdalammengembangkanpusatlaba unit
bisnis/divisi.
2. Pusat labamenyadiakanpengarahankesemuatingkatanmanajemen. Hal
inimembantumengembangkankesadaranakanlaba di seluruhlapisanorganisasi dan
merangsangkesadaranakanbiayasertaefisiensibiaya.
3. Pusat labameningkatkankoordinasi. Hal
tersebutmemberikansuatucarauntukmenyesuaikanusaha-usahauntukmencapaicita-
cita.
4. Pusat labameningkatkankoordinasidalamorganisasisehingga para
manajerdalamorganisasilebihbebas dan lebihcepatuntukmengambilkeputusan yang
semuanyauntukmencapaitujuanpeusahaan.
5. Pusat labamenyediakansuatucarauntukmemperoleh ide dan
kerjasamadarisemuatingkatanmanajemen. Keahlian dan
pengetahuandarisemuamanajerdibutuhkanuntukmengembangkanrencana yang paling
efektif. Manajer yang berpartisipasibelajarmengenaiapa yang diharapkan,
yaitumerekamengembangkankomitmenterhadapcita-cita di mana
merekaturutberpartisipasidalampenetapannya.
6. Pusat labameningkatkankualitaskeputusankarenasemuakaryadalamorganisasisadar
dan terlibatdalampenyusunanpusatpertanggungjawabanlaba (pusatpendapatan-
pusatbiaya).
7. Pusat labamenyediakansuatutolakukuruntukmengevaluasikinerja actual dan
meningkatkankemampuandariindividu-individu, seperti : return on investment
(ROI), return of equity (ROE), return on asset (ROA), rasiolababersih dan
indikatorkeuanganlainnya.
C. Keterbatasan Pusat Laba
Sementara keuntungan-keuntungan dari pusat laba di atas, pusat laba juga
memiliki keterbatasan dan kekurangan berikut ini :
1. Antara sesama unit bisnis/divisi perusahaan yang
semulabekerjasamamenjadisalingbersainguntukmeningkatkanlabamasing-
masingdivisinya.
2. Setiap divisi pusatlabadiharuskanmembuatanggaran. Karena
suatuanggaranharusdidasarkan pada prediksiataukejadian di masa depan,
makadevisiataumodifikasidarianggaransebaiknyadilakukanketikaselisihdariestimasi
membenarkanadanyasuatuperubahandalamrencana.
3. Pusat laba yang lazimnyamelakukanpenyusunansehinggamengkonsumsiwaktu yang
banyak.
4. Pusat labatidakmencerminkanseluruhhasilkerjamanajemen.
Penyebabutamanyaadalahlabahanyamencerminkanhal-hal yang dirupiahkan.
5. Pusat labadipengaruhi oleh adanyakekuatan-kekuataneksternal yang
mempengaruhibisnis.
6. Pusat labamemfokuskanperhatianmanajemenhanya pada cita-cita unit bisnis/divisi
(sepertitingkatproduksi yang tinggiatautingkatpenjualankredit yang tinggi) yang
tidaksesuaidengantujuankeseluruhandariorganisasi.
7. Pusat labaharusmemperolehkomitmendarimanajemenpuncak dan
kerjasamadarisemuaanggotamanajemen dan inimerupakanhal yang sulit.
8. Penggunaanlabasecaraberlebihansebagaialatevaluasidalammenyebabkandepartemen
dalamperusahaantidakberfungsisebagaimanamestinyakarenalebihbanyakkonflik di
dalam internal perusahaankarenamasing-
masingpusatlabacenderungmeningkatkanlaba yang menjaditanggungjawabnya.
9. Pusat labamelibatkanpekerjaantambahansehinggamemerlukansumberdaya yang
lebih, seperti : waktu, tenaga, uang.
10. Pusat
labatidakmenjaminbahwaperusahaanakanmeningkatkanlabasecarakeseluruhan.
11. Terdapatbeberapamasalah, yaitu :
a. Pendapatanbersama.
b. Biayabersama
c. Harga transfer
4.4 PENGUKURAN LABA
Terdapat beberapa konsep yang dapat digunakan untuk mengukur laba suatu divisi, yaitu:

1. LabaKontribusi
LabaKontribusiadalahselisihantarahargajual per unit dan biayavariabel per unit
atauperbedaanantarajumlahpenjualan dan jumlahbiayavariabel.
LabaKontribusiberfungsiuntukperencanaanlabajangkapendek.
2. LabaLangsung Unit Bisnis/Divisi
Labalangsung unit bisnis/divisi dihitungdaripendapatan unit bisnis/divisi
dikurangibiayalangsung unit bisnis/divisi (biaya total terkendali dan biaya total
takterkendali). Labalangsung unit bisnis/divisi belumtermasukbeban yang
dipindahbukukan (overbooking) darikantorpusat.
3. LabaTerkendali Unit Bisnis/Divisi
Labaterkendali unit bisnis/divisi dihitungdaripendapatan unit bisnis/divisi
dikurangidengansemuabiayaterkendali unit bisnis/divisi (biayatetapterkendali dan
biayavariabelterkendali) termasukbiayaterkendalidarikantorpusat.
Kelemahandarilabaterkendali unit bisnis/divisi adalah unit bisnis/divisi
tidakmemasukkanbiaya yang tidakdapatdikendalikan, sehinggalabaterkendali unit bisnis
unit initidakdapatlangsungdiperbandingkandenganlabadariperusahaan lain pada industri
yang sama.
4. LabaBersihSebelumPajak Unit Bisnis/Divisi
Lababersihsebelumpajak unit bisnis/divisi dihitungdaripendapatan unit bisnis/divisi
dikurangibiayalangsung unit bisnis/divisi,
alokasibiayakantorpusattetapibelumdiperhitungkanpajakpenghasilandari unit
bisnis/divisi.
5. LabaBersih Setelah Pajak Unit Bisnis/Divisi
Lababersihsetelahpajak unit bisnis/divisi dihitungdaripendapatan unit bisnis/divisi
dikurangibiayalangsug unit bisnis/divisi, alokasikantorpusat, dan pajakpenghasilan unit
bisnis/divisi.

4.5 PUSAT INVESTASI

Pusat investasi merupakan pusat pertanggung jawaban berdasarkan tingkat laba yang
dihasilkan dikaitkan dengan besarnya investasi yang ditanamkan. Penilaian pusat investasi
sama dengan penilaian pusat laba namun perbedaannya adalah ditambah dengan analisis
terhadap penempatan investasi dan hasil yang dicapai.

Investasi diukur berdasarkan penciptaan laba yang dicapai oleh unit bisnis/divisi
sebagai berikut:

1. Investasidiukurberdasarkanjumlahaktiva.
2. Investasidiukurberdasarkanjumlah utang dan modal.
3. Investasidiukurberdasarkanjumlah modal sendiri.
Penilaianprestasi Pusat Investasi pada
dasarnyadapatdilakukandenganmenggunakanmetodeberikut:
- Return on Investment/ROI
- LabaResidu/Economic Value Added (EVA)

Tingkat PengembalianInvestasi (Return On Investment)

Tingkat pengembalianinvestati/return on investment adalah salah
satudarirasiokemampulabaan yang
berfungsiuntukmengukurkemampuanperusahaandengankeseluruhan dana yang
diinvestasikandalamaktiva yang
digunakandalamoperasionalperusahaanuntukmenghasilkanlaba,
sehinggarasiotingkatpengembalianinvestasi/return on investment adalah:
Total Laba Bersih
Rumus ROI =
Total Investasi
a). KeunggulanPendekatan ROI
Keunggulanmenggunakanrasiotingkatpengembalianinvestasi/return on investment
adalahsebagaiberikut:
1. Mudahmenghitungnyakarenaangkadiambildarilaporanlabarugi dan laporanneraca.
2. Mudahdipahami. Semakinbesarangka ROI, semakinbaikkinerja unit bisnis/divisi dan
semakindisukai oleh penanam modal ataucalonpenanam modal.
3. Mendorong manager untukmemfokuskan pada hubunganantarapenjualan, beban dan
investasi.
4. Mendorong manager
untukmeningkatkanpenjualandenganmeningkatkankeahlianpenjual dan
fasilitaspenjual.
5. Mendorong manager untukmeningkatkanefisiensibiayaperusahaan.
 6. Mendorong manager untukmeningkatkanefektifitaspengunaanaktivaoperasi.
b). KeterbatasaanPendekatan ROI
Keterbatasanmenggunakanrasiotingkatpengembalianinvestasi/return on investment:
 Ada beberapacaramenghitungtingkatpengembalianinvestasi/return on
investmentsehinggasulituntukmenentukanangka ROI yang
akandigunakansebagaistandaruntukmengukurkinerjaperusahaan.
 ROI tidakmengitunglabamenurutnilaiwaktudariuang,
sehinggahalinimenyebabkankeputusan yang diambilkurangtepat.
 Manajeratau controller pusatinvestasicenderunguntukmenolakinvestasi yang
dapatmenurunkanangka ROI pusatpertanggungjawabannya pada jangkapendek,
walaupuninvestasitersebutakanmeningkatkankemampulabaanperusahaansecarakeseluruh
an.
 Manajerpusatinvestasihanyaberfokus pada laba dan ROI pada
jangkapendektanpamemperhatikankepentinganjangkapanjang.

Economic Value Added (EVA)

Economic Value Addedmerupakan salah satukonsepukurankinerjakeuangan yang
dikemukakanpertama kali pada awaltahun 1989, akantetapi pada saatitukurangditanggapi
oleh analisiskeuanganlainnyahinggasampaidengan September 1993 sebuahartikel pada
majalahFortunemenjelaskansecararincitentangkonsep EVA dan implementasisukses yang
dilakukan oleh Joel Stern dan Bennett Stewart pada perusahaanbesar di Amerika Serikat.
Metode EVA bertujuanuntukmengukurkinerjainvestasisuatuperusahaan dan
sekaligusmemperhatikankepentingan dan harapanpenyandangan dana yaitukreditur dan
pemegangsaham. EVA adalahjumlahuang, bukanrasio. EVA
dapatdiperolehdariselisihlababersihoperasionaldenganbeban modal (capital charge).
Sehinggarumus EVA adalahsebagaiberikut:
EVA = Lababersihsebelumpajak – Pajak – Beban modal
EVA = Lababersihoperasional (Net operating profit) – Beban modal (capital charge)
Beban Modal (Capital charge) = Biaya Modal (Cost of capital) x Modal yang digunakan
(Capital employed)
Hasil dariperhitungan EVA dapatdiartikansebagaiberikut:
 EVA > 0, berartitelahterjadinilaitambahekonomis (economic value added)
dalamperusahaan.
 EVA < 0, perusahaanbelumberhasilmenciptakannilaitambahekonomis,
karenalababersihoperasionaltidakdapatmemenuhiharapan para penyandang dana, yaitu
para penanam modal tidakmendapatkanpengembalian yang sebandingdenganinvestasi
yang ditanamkan dan
krediturhanyamendapatkanbungasedangkanpokokpinjamanbelumdikembalikanataudike
mbalikansebagiansaja.
 EVA = 0, menunjukkanposisiimpas yang
berartiperusahaanhanyamampumenghasilkanlaba yang
cukupuntukmemenuhikewajibannya pada penyediaan dana baikkreditur dan
pemegangsaham.

a). Keunggulan EVA

Beberapakeunggulan yang dimiliki EVA adalah:
 EVA mudahdihitung dan mudahdipahami.
 EVA menggambarkanarus kas perusahaan yang sebenarnya yang
memfokuskanpenilaiannya pada nilaitambahdenganmengikutsertakanbebanbiaya
modal sebagaikonsekuensiinvestasi, yang takdilakukan pada
pendekatanakutansitradisional .
 EVA
mengurangiterjadinyakesalahandalampengambilankesimpulanataskondisiperusahaan
yang sesungguhnya, karenaadanyapertimbanganpenanam modal atasfaktorrisiko dan
hasildiperolehberupa dividend an bunga.
 EVA membantu para penyandang dana untukmendapatkanpenghasilan yang
maksimal.
 Penilaiankinerjadenganmenggunakanpendekatan EVA
menyebabkanperhatianmanajemensesuaidengankeputusanpemegangsahamsehingga
para manajerakanberpikir dan bertindakseperti yang dipikirkan oleh para penyandang
dana yaitu: pemegangsaham dan kredituruntukmemilihinvestasi yang
memaksimalkantingkatpengmbalian dan meminimalkantingkatbiaya modal
sehingganilaiperusahaandapatdimaksimalkan.
 Metode EVA memilikiartisekalipundihitungsecaramandiritanpamemerlukan data
pembandingseperti data historisperusahaan, standarperusahaan, standarperusahaan
lain ataustandarindustri.
b). Keterbatasan EVA

Beberapaketerbatasan EVA adalahsebagaiberikut:

 Metode EVA adalahsulituntukmenghitungbiaya modal, membutuhkansumberdaya
(waktu, tenaga,) yang besaruntukmendasarkanperhitunganbiaya modal dan
jikaterjadikesalahanperhitunganbiaya modal akanmengurangimanfaat EVA.
 Perhitungan EVA memerlukanestimasiatasbiaya modal dan
estimasiinisulitdilakukanuntukperusahaan yang belum go-public,
denganmenggunakanestimasitersebutdapatmenyebabkankesalahandalamperhitunganbi
aya modal.
 EVA sulitditerapkan pada perusahaan yang beroperasi pada Negara yang
kondisiperekonomiantidakstabildengantingkatsukubunga yang berfluktuasi.
 EVA hanyamengukurhasilakhir dan tidakmengukuraktivitas
(sepertitingkatloyalitaskonsumen dan tingkatretensikonsumen)
perusahaansehingganilaisuatuperusahaanmerupakanakumulasi EVA
selamaumurperusahaantersebut.
 Masih banyakperusahaan yang mengukurkinerjainvestasiperusahaan yang
bersifatjangkapendeksehinggaselalumetode EVA
bukanmenjadipengukurankinerjainvestasi.
 EVA adalahukurankinerjainvestasiberdasarkan pada peristiwa yang sudahterjadi.

c). Tahapan Perhitungan EVA.

Langkah-langkahperhitungan EVA adalahsebagaiberikut:

 Menghitunglababersihsetelahpajakpenghasilan.
 Menghitungbiaya modal (cost of capital)
 Menghitungbiayahutang (cost of debt)
 Menghitungestimasibiaya modal saham (cost of equity). Capital Asset Pricing
Modelmerupakan model untukmenaksirkeuntungansekuritas, baikkeuntungan yang
actual maupunkeuntungan yang diharapkan. CAPMdikembangkan oleh William
Sharpe pada tahun 1965.
RumusCAPM:
Er = Risk free rate + Risk premium
Er = rf + β (rm-rf)
Er = keuntungan yang diharapkan (expected return) ataudisebutdengancost
 of capital.
rf = tingkatbungainvestasi yang bisadiperolehtanparisiko (risk free rate),
contohuangtunai.
β = risikosistematis (beta)
rm = tingkatbungainvestasi rata-rata darikeseluruhan pasar (return rate from
market benchmark), sepertidari S&P 500.
 Menghitungstruktur modal.
 MenghitungWACC (Weighted Average Cost of Capital).
 Menghitung EVA.
Eva dihitungdenganmenggunakanrumussebagaiberikut:
EVA = Lababersihsebelumpajak – Pajak – Beban modal

d). Aplikasi ROI dan EVA

Terdapatbeberapacarauntukmenaikkan EVA:
1. Meningkatkanlababersihtanpameningkatkan modal
yaitudenganmengoptimalkanpenggunaanaktiva yang ada
2. Mengurangiinvestasi yang tidakmemberikannilaitambah (value added), contoh:
meningkatkaninvestasiterhadapspekulasimatauangasing yang berfluktasi.

4.6 HARGA TRANSFER

Harga transfer adalahjumlahnilaiuanguntuksetiap transfer produk (barang/jasa)
daripusatpertanggungjawaban yang satukepadapusatpertanggungjawaban yang lain
atausebaliknya. Harga transfer berperansebagai salah
satualatuntukmenciptakanmekanismeintegritasyaitudengankebijakanini,
manajerpusatpertanggungjawabanbisnis unit diharuskanuntukmenetapkanharga transfer yang
adilbagisemuapusatpertanggungjawabanlaba yang terlibat, sehinggaduaataulebih unit
bisnisdapatberinteraksidalammencapaitujuanperusahaan.

4.7 TUJUAN HARGA TRANSFER

Penentuharga transfer antarapusatpertanggungjawabanterdapatbeberapatujuan, antara
lain:
1. Memberikankebebasankepadapusatpertanggungjawabanuntukmembuatkeputusan.
2. Memberikaninformasi yang relevanbagi unit bisnisuntukmenentukantimbalbalik
yang optimal antarabiaya dan pendapatanperusahaan.
 3. Meningkatkanlaba unit bisnis dan
sekaligusmeningkatkanlabaperusahaansehinggatujuandariperusahaantercapai.
4. Membantumengevaluasikinerjaekonomidari unit bisnissecaraakurat.
5. Sistemdalammasing-masing unit bisnisharussederhana, mudahdimengerti dan
mudahdikerjakan oleh staf unit bisnis.
Penetapanharga transfer akansangatberjalanefektif dan kondusifapabiladidukung oleh
faktor-faktorpositifbrikutini:
1. Pihak-pihak yang berkepentingan yang dapatmempengaruhikesuksesanorganisasi,
sabagaicontohadalahpelanggan, karyawan, pemasok, dewan pemerintah,
komisaris, pemegangsaham, komunitas local maupun professional.
2. Terdapatsuasana yang baik yang mendukungpenetapanharga transfer yang adil,
yaituantara unit yang melakukan transfer yang adil, yaituantara unit yang
melakukan transfer dengan unit yang menerima transfer berada pada situasi yang
menang-menang (win-win solution).
3. Produk yang akandilakukan transfer sebaiknyamemilikiharga pasar di
luarperusahaan (a market price).
4. Terdapatkebebasandalammenentukansumberperolehanbarang/jasa (freedom to
determine the source).
5. Pihak-pihak yang tidakberkepentinganmemilikiinformasi yang
lengkapdalammengambilkeputusan (full information) tentangbiaya dan
pendapatan
6. Unit bisnis/divisi memiliki proses negosasi.

4.8 KETERBATASAN DALAM PENENTUAN SUMBER (CONSTRAINTS ON

SOURCING)
Dalampenentuansumberterdapatduahal yang menimbulkanketerbatasanyaitu:
1. Keterbatasanpenyediaaanbarang/jasa di luarperusahaan (Limited Markets)
2. Terdapatkelebihanatauketerbatasankapasitasdalamperusahaan (Excess or Shortage
of Industry’s Capacity)

4.9 PENENTUAN HARGA TRANSFER

Penentuharga transfer sebaiknyasamadenganharga yang dijualkepadakonsumenluar
(bukandarisatugrupperusahaan) ataudibelidaripemasokluar (bukandarisatugrupperusahaan)
 Penentuanharga transfer dapatdilakukandenganmenggunakanmetode-metodeberikut:
1. Harga transfer ditentukanberdasarkanhrga pasar.
2. Harga transfer berdasarkanhargapokok.
3. Harga transfer berdasarkanhasilnegosiasi
Pusat tanggung jawab dapat diartikan sebagai unit kerja dalam organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan dalam unit
kerjanya. Pusat pertanggungjawaban pada dasarnya di bentuk untuk mencapai suatu sasaran
tertentu. Sasaran umum organisasasi biasanya diputuskan dalam suatu proses perencanaan
strategis yang dalam hal ini diasumsikan telah di tetapkan sebelum awal proses pengendalian
manajemen dimulai.

4.10 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Sistem pengendalian manajemen harus di dukung dengan struktur organisasi yang
baik. Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban dengan
tujuan:

 Menyusun perencanaan,prosespelaksanaan,alatpengendalian,dan penilaian kinerja

perusahaan.
 Menyusun tugas dan tanggungjawab yang jelas antara karyawan dan departemen dalam
perusahaan.
 Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang kepada karyawan dan departemen yang
memiliki keahlian dan kompetensi.
 Memudahkan untuk mencapai sasaran organisasi
 Menumbuhkan motuvasi terhadap unit bisnis untuk meningkatkan kreativitas dan
inovatif
 Melaksanakan pengendalian pelaksanaan strategi manajemen secara efektif.

Elemen diagram sistematis terkait dengan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan

sebagai berikut:

inputPROSESoutput

sumber daya produk

upah,bahan

baku.
 Gambar 5.1 hubungan input dan output

Gambar 5.1 menggambarkan fungsi dari setiap pusat tanggung jawab. Setiap pusat
tanggung jawab menjaga supaya setiap kegiatan mencapai hasil yang optimal. Bagian
pembelian bertanggung jawab untuk membeli bahan buku, suku cadang mesin dan pembelian
lainnya dengan harga yang murah, mutu yang tinggi dan jangka waktu kredit yang
menguntungkan perusahaan; bagian produksi bertanggung jawab untuk memakai bahan baku
dan jam kerja karyawan pabrik yang telah ditentukan secara bersama dalam organisasi.
Sumber daya yang dimasukan sebagai bahan baku, jam kerja karyawan pabrik dan bahan
pembantu ( input) di proses denganmesin dan modal kerja lainnya dengan menghasilkan
produk (baik berupa barang atau jasa).

Jika perusahaan berbentuk pabrik maka hasilnya adalah produk yang berwujud yaitu
barang, sedangkan untuk perusahaan yang berbentuk jasa seperti bank,pendidikan,rumah
sakit, binatu dan jasa lainnya maka hasilnya adalah produk tak berwujud yaitu jasa.

Seperti yang diketahui dalam produksi bahwa output dari sebuah unit kerja bisa
merupakan input untuk unit kerja lainnya. Sebagai contoh sebuah pabrik kelapa sawit yang
bisa mengolah sampai dengan CPO (crudepalmoil) maka input dari pabrik tersebut dari
pabrik tersebut adalah tandan buah segar (TBS) dan diolah menjadi crudepalmoil (output).
Lebih lanjut crudepalm 0il dijadikan input untuk pabrik kelapa sawit yang memiliki fasilitas
untuk mengolah CPO menjadi olein (minyak goreng).

4.11 MENGUKUR PRODUKTIVITAS

Produktivitas dapat diukur :

Produktivitas :
Output

input
Misalkan untuk memproduksi produk A 5kg di butuhkan bahan 7 kg
untuk meningkatkan produktivitas maka dapat dilakukan dengan:

a. Meningkatkan jumlah unit output dengan mengurangi jumlah unit input; jika
dimisalkan seperti angka diatas maka output produk A.5.5Kg dan bahan yang
diburuhka adalah 6.5 kg.
b. Meningkatkan jumlah unit outputyang melebihi peningkatan jumlah unit input.
c. Menurunkan jumlah unit output yang lebih kecil dari penurunan jumlah unit input.
d. Jumlah unit outputadalah tetap tetapi jumlah unit input yang menurun.
e. Jumlah unit output meningkat dan jumlah unit input yang tetap
4.12 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS
Istilah efisiensi dan efektivitas selalu di pergunakan dalam menilai kinerja dari suatu
pusat pertanggungjawaban.
Efisiensi merupakan perbandingan antara keluaran dan masukan atau jumlah keluaran yang
dihasilkan dri satu unit input yang dipergunakan. Pengukuran efisiensi dapat dikembangkan
dengan cara membandingkan antara kenyataan biaya yang dipergunakan dengan standar
pembiayaan yang telah ditetapkan,yaitu gambaran tentang tingkat biaya tertentu yang dapat
mengungkapkan berapa besar biaya yang diperlukan untuk dapat menghasilkan sejumlah
output tertentu. Namun pengukuran tersebut belum dapat dikatakan sempurna karena:
- Catatan besarnya biaya tidak mencerminkan suatu pengukuran yang akurat
mengenai besarnya input yang dipergunakan,.
- Standar biaya hanyalah suatu nilai perkiraan yang terbaik yang dapat
menggambarkan seberapa besar jumlah sumber daya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan suatu tingkat keluaran tertentu pada situasi atau kondisi
lingkungan tertentu.
Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggung jawaban dengan
sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap
nilai pencapaian sasaran tersebut. Efisiensi sering di kaitkan dengan mengerjakan sesuatu
dengan benar ( doingthethingsright ) sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar
(doingtherightthings) sehingga produktivitas adalah mengerjakan hal yang benar dengan
benar ( doingtherightthingsright ).

1. Menyusun rencana
Jika seorang controller bekerja tanpa ada perencanaan apa yang harus dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya, maka controller akan menghabiskan sebagian besar
waktunya untuk bertanya ”apa yang harus dikerjakan? Bagaimana mengerjakannya?”.
Perencanaan dibuat untuk membantu memilih alternatif yang paling baik dan efisien. Secara
prinsip, perencanaan dilakukan agar setiap kegiatan memiliki tujuan yang jelas dan ada
metode yang paling efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tersebut.
Dengan menyusun perencanaan akan di peroleh banyak manfaat seperti berikut.
 Mempermudah untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan (
changemanagement ).
 Mempurdahdlama melakukan koordinasi dalam departemen organisasi.
 Memperjelas tujuan sehingga lebih mudah di pahami.
 Meminimaliskan kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (non valueaddedactivities ).
 Menghemat sumber daya, seperti: waktu, tenaga dan dana.
Ada pepatah yang mengatakan” ifyou fail plan,you plan to fail”

2. Nilai tambah ( valueadded )

Di dalam melakukan pekerjaan seorang controller harus fokus tidak mengerjakan
sesuatu yang tidak menambah nilai untuk organisasi, seperti contoh pada saat kerja, controller
membalas atau melanjutkan email yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, mengerjakan
pekerjaan atau kegiatan pribadi, melakukan chatting dengan instantmessenger,
browsingfacebook,wayn,friendster,dan yang [Link] jika terdapat banyak pekerjaan,
maka controller harus dapat memprioritaskan mana yang harus diselesaikan terlebih dahulu (
firstthingfirst ), jangan melakukan lebih dari satu pekerjaan pada saat yang sama justru akan
menurunkan kinerja yang mengakibatkan kinerja organisasi buruk.
 BAB V
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA
Ditulis Oleh: Jessica Lawrencia

Pusat tanggungjawabdapatdiartikansebagaisetiap unit kerjadalamorganisasi yang

dipimpin oleh seorangmanajer yang bertanggungjawabataskegiatan-kegiatandalam unit
kerjanya. Pusat pertanggungjawaban pada
dasarnyadibentukuntukmencapaisuatusasarantertentu.
Sasaranumumorganisasibiasanyadiputuskandalamsuatusasarantertentu.
Sasaranumumorganisasibiasanyadiputuskandalamsuatu proses perencanaanstrategis yang
dalamhalinidiasumsikantelahditetapkansebelumawal proses pengendalianmanajemendimulai.

5.1 MANFAAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

SistemPengendalianManajemenharusdidukungdenganstrukturorganisasi yang baik.
Organisasimerupakankumpulandariberbagaipusatpertanggungjawabandengantujuan:
 Menyusunperencanaan, proses pelaksanaan, alatpengendalian, dan
penilaiankinerjaperusahaan.
 Menyusuntugas dan tanggungjawab yang jelasanatarakaryawan dan
departemendalamperusahaan
 Mendelegasikantanggungjawab dan wewenangkepadakaryawan dan departemen
yang memilikikeahlian dan kompetensi
 Memudahkanuntukmencapaisasaranorganisasi
 Menumbuhkanmotivasiterhadap unit bisnisuntukmeningkatkankreativitas dan
inovatif.
 Melaksanakanpengendalianpelaksanaanstrategimanajemensecaraefektif.

Elemen diagram sistematis terkait dengan pusat pertanggungjawaban dapat digambarkan

sebagai berikut:
Input Outpu
PROSES
Sumber daya: upah, bahan Produk

Gambar di atas menggambarkan fungsi dari setiap pusat tanggung jawab. Setiap pusat
tanggung jawab menjaga supaya setiap kegiatan mencapai hasil yang optimal. Bagian
pembelian bertanggung jawab untuk membeli bahan baku, suku cadang mesin dan pembelian
lainnya dengan harga yang murah, mutu yang tinggi dan jangka waktu kredit yang
menguntungkan perusahaan; bagian produksi bertanggung jawab untuk memakai bahan baku
sesuai dengan standar jumlah pemakaian bahan baku dan jam kerja karyawan pabrik yang
telah ditentukan secara bersama-sama dalam organisasi. Sumber daya yang dimasukkan
sebagai bahan baku, jam kerja karyawan pabrik dan bahan pembantu (input) diproses dengan
mesin dan modal kerja lainnya dengan menghasilkan produk (baik berupa barang atau jasa).
 Jika perusahaan berbentuk pabrik maka hasilnya adalah produk yang berwujud yaitu
barang, sedangkan untuk perusahaan yang berbentuk jasa seperti bank, pendidikan, rumah
sakit, binatu dan jasa lainnya maka hasilnya adalah produk tak berwujud yaitu jasa.

Seperti yang diketahui dalam produksi bahwa outputdari sebuah unit kerja bisa
merupakan inputuntuk unit kerja lainnya. Sebagai contoh sebuah pabrik kelapa sawit yang
bisa mengolah sampai dengan CPO (CrudePalm Oil) maka input dari pabrik tersebut adalah
tandan buah segar (TBS) dan diolah menjadi CrudePalm Oil (output). Lebih lanjut
CrudePalm Oil dijadikan inputuntuk pabrik kelapa sawit yang memiliki fasilitas untuk
mengolah CPO menjadi Olein (minyak goreng).

5.2 MENGUKUR PRODUKTIVITAS

Produktivitasdapatdiukurdenganrumus: Produktivitas = Output
Input
Misalkanuntukmemproduksiproduk A 5 kg dibutuhkanbahan 7 kg.
Untukmeningkatkanproduktivitasmakadapatdilakukandengan:
a Meningkatkanjumlah unit output denganmengurangijumlah unit input;
jikadimisalkansepertiangka di atasmakaoutput produk A 5.5 kg dan bahan yang
dibutuhkanadalah 6.5 kg.
b Meningkatkanjumlah unit output yang melebihipeningkatanjumlah unit input.
c Menurunkanjumlah unit output yang lebihkecildaripenurunanjumlah unit input.
d Jumlah unit output adalahtetaptetapijumlah unit input yang menurun.
e Jumlah unit output meningkat dan jumlah unit input yang tetap.

5.3 EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS

Efisiensimerupakanperbandinganantarakeluarandenganmasukanataujumlahkeluaran
yang dihasilkandarisuatu unit inputyangdipergunakan.
Pengukuranefisiensidapatdikembangkandengancaramembandingkanantarakenyataanbiaya
yang dipergunakandenganstandarpembiayaan yang telahditetapkan,
yaitugambarantentangtingkatbiayatertentu yang dapatmengungkapkanberapabesarbiaya yang
diperlukanuntukdapatmenghasilkansejumlahoutput tertentu.
Namunpengukurantersebutbelumdapatdikatakansempurnakarena:
1) Catatanbesarnyabiayatidakmencerminkansuatupengukuran yang
akuratmengenaibesarnyainput yang dipergunakan
2) Standarbiayahanyalahsuatunilaiperkiraan yang terbaik yang
dapatmenggambarkanseberapabesarjumlahsumberdaya yang
dibutuhkanuntukmenghasilkansuatutingkatkeluarantertentu pada
situasiataukondisilingkungantertentu.

Efektivitas adalah hubungan antara keluaran suatu pusat pertanggungjawaban dengan

sasaran yang harus dicapainya. Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap
nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan semakin efektif pula unit tersebut.
 Efisiensi sering dikaitkan dengan mengerjakan sesuatu dengan benar
(doingthethingsright) sedangkan efektif adalah melakukan hal yang benar
(doingtherightthings) sehingga produktivitas adalah mengerjakan hal yang benar dengan
benar (doingtherightthingsright).

1. MenyusunRencana
Jikaseorang controller bekerjatanpaadaperencanaanapa yang harusdikerjakan dan
bagaimanacaramengerjakannya, maka controller
akanmenghabiskansebagianbesarwaktunyauntukbertanya "Apa yang harusdikerjakan?
Bagaimanamengerjakannya?". Perencanaandibuatuntukmembantumemilihalternatif yang
paling baik dan paling efisien. Secaraprinsip, perencanaandilakukan agar
setiapkegiatanmemilikitujuan yang jelas dan adametode yang paling efektif dan
efisienuntukmencapaitujuantersebut.
Denganmenyusunperencanaanakandiperolehbanyakmanfaatsepertiberiku
t:
 Mempermudahuntukberadaptasidenganperubahan-perubahanlingkungan
(change management)
 Mempermudahdalammelakukankoordinasidalamdepartemenorganisasi.
 Memperjelastujuansehinggalebihmudahdipahami,
Meminimisasikankegiatan yang tidakmemilikinilaitambah (non value
added activities).
 Menghematsumberdaya, seperti: waktu, tenaga dan dana.
Ada pepatah yang mengatakan"If you fail to plan, you plan to fail".
2. Nilai Tambah (value added)
Di dalammelakukanpekerjaanseorangcontrollerharusfokustidakmengerjakansesuatu yang
tidakmenambahnilaiuntukorganisasi, seperticontoh pada saatkerja,
controllermembalasataumelanjutkan email yang tidakberhubungandenganpekerjaan,
mengerjakanpekerjaanataukegiatanpribadi, melakukanchattingdenganinstant messenger,
browsing facebook, wayn, friendster, dan yang lainnya. Dan
jikaterdapatbanyakpekerjaan, makacontrollerharusdapatmemprioritaskan mana yang
harusdiselesaikanterlebihdahulu (first thing first),
janganmelakukanlebihdarisatupekerjaan pada saat yang sama. Karena
melakukanlebihdarisatupekerjaan pada saat yang samajustruakanmenurunkankinerja
yang mengakibatkankinerjaorganisasi yang buruk.
Pusat pertanggungandapatdikelompokkanmenjadi:
 pusatpendapatan (revenue center);
 pusatkeuangan (cost center);
 pusatlaba (profit center); dan
 pusatinvestasi (investment center);

Pusat Pendapatan (Revenue Center)

Pendapatanadalahjumlahuang yang diterima oleh perusahaandarike- giatannya, yang
utamanyadaripenjualanproduk dan/ataujasakepada pe- langgan. Bagipenanamsaham
(shareholder), labaataukeuntunganlebihpentingdibandingpendapatan. Labaadalahjumlahuang
yang diterimadaripendapatanataupenjualansetelahdikurangipengeluaran/biaya.
Pada pusatpendapatanselaludikaitkandenganupayadepartemenpenjualan dan
departemenpemasaranuntukmencapai target pendapatan/penjualanperusahaan.
Dalampusatpendapatan, yaitudepartemenpenjualan/ departemenpemasaran juga
terdapatpusatpembiayaan (cost center), tetapiukuran
(dalamhaliniditunjukkandalamsatuanmoneter) pada pusat penda-
patanlebihbesardaripadapusatpembiayaan. Sehinggapusatpertanggung-
jawabanpendapataninitidakdapatdianggapsebagaipusatlaba (profit center)
karenabelumdiperhitungkanbiaya-biayasecarakeseluruhan.

5.4 DEPARTEMEN PENJUALAN DAN DEPARTEMEN PEMASARAN

1. DepartemenPenjualan
Yang menjaditanggungjawabdaridepartemenpenjualanadalahmencapaitarget
penjualanperusahaanbaik total nilai rupiah dan jumlah unit yang dijual per sku (stock
keeping unit). Sebagaicontoh: perusahaan PQR adalahsebuahperusahaan distributor
makananringan. Produkperusahaan PQR adalah roti kering, yang
dimisalkanhanyamendistribusiproduk roti keringdengantiga rasa yang berbeda yang
masing-masingmemiliki 3 kemasan yang berbeda. Jadi roti keringtersebutmemiliki 3 rasa
yaitu: keju, coklat, dan susu. Selanjutnnyakemasandari roti adalah 150 gr, 300 gr dan 750
gr.
Sehinggakesembilansku (stock keeping unit) perusahaan PQR adalah:
1. Roti kering rasa keju yang dikemas 150 gr;
2. Roti kering rasa keju yang dikemas 300 gr;
3. Roti kering rasa keju yang dikemas 750 gr;
4. Roti kering rasa coklat yang dikemas 150 gr;
5. Roti kering rasa coklat yang dikemas 300 gr;
6. Roti kering rasa coklat yang dikemas 750 gr;
7. Roti kering rasa susu yang dikemas 150 gr;
8. Roti kering rasa susu yang dikemas 300 gr;
9. Roti kering rasa susu yang dikemas 750 gr;
2. AnggaranPenjualan
Anggaranpenjualanmerupakanalat dan peta untukmencapaiangkapenjualan yang
sudahditargetkan dan disepakati oleh organisasi.
Seorangcontrollerberperanuntukmengevaluasihasilpenjualan yang dicapai oleh
departemenpenjualandenganmembandingkanhasilpenjualan
dan/ataupendapatandengananggaranpenjualan dan hasilpenjualan yang dicapai pada
tahunlaluataubulanlalu. Oleh karenaitu,
penyusunananggaranpenjualanharusmemberitantanganuntukdepartemenpenjualan yang
artinyaanggaranpenjualan yang tidakkonservatifatauanggaranpenjualan yang
sangatoptimissehinggasusahdicapai.
Anggaranpenjualan yang
terlalukonservatifmenyebabkandepartemenpenjualanmerasatidakmemerlukankreativitas
 dan inovasisedangkananggaranpenjualan yang
terlaluoptimismengakibatkandepartemenpenjualan yang
tidakdapatmencapaisasarananggaranperencanaansehinggasasaranlabaperusahaantidakterc
apai.
3. MetodePenyusunanAnggaran
Perusahaan menyusunanggaranpenjualandapatdigunakanmetodesebagaiberikut:
1. Metode Non-Kuantitatif
 Metodeberdasarkanangkadari para eksekutifperusahaan (Top Down Method).
Metodeinimerupakanmetodeanggaran yang paling lama dan paling
mudahdilaksanakan,
karenapimpinanpuncakmenentukanangkadalamanggaranpenjualanuntukperiodet
ertentu yang selanjutnyaangkatersebutdirata-
ratakanuntukmendapatangkadalamanggaranpenjualan;
 Metodedarikombinasitenagapenjual. Metodeinimerupakanangkapenjualan yang
diusulkan oleh seorangtenagapenjualkepadaatasannya.
Selanjutnyaatasanpenjualtersebutmelakukanevaluasi dan
perbandingandenganhasilpenjualan yang dicapai pada bulan-bulan yang
telahlewat. Biasanyametodeinimenghasilkanjumlahpenjualan yang
aktuallebihbesardaripadajumlahpenjualan yang dianggarkan;
 Metodeberdasarkanharapanpelanggan (Buyers' Expectation Method). Banyak
perusahaanselalubertanyakepadapotensialpelanggan,
pelanggankiniataupelanggan di masa lalutentangapa yang menjadikebutuhan dan
keinginanmereka di masa yang akandatang.
Umumnyaperusahaanbertanyakepada 20% pelanggan yang melakukan 80%
pembelianprodukperusahaan.
 MetodeDelfi. Metodeinidapatdigunakanuntukmeramalkanpenjualan di masa
yang akandatang. Metodeinibiasanyamelibatkanahli-ahli, jawaban-
jawabanataspertanyaansesipertamadibuatringkasan dan
digunakanuntukmenjadikanpertanyaanuntuksesiberikutnya.
 MetodeSkenario. Metodeinimemberikangambaranpenjualanprodukperusahaan
pada masa yang akandatangberdasarkanbeberapaasumsi.
2. MetodeKuantitatif
 MetodeAnalisisTren Waktu (Time Series Analysis). Metodeinimenggunakan data
yang adasebagaidasarpenyusunananggaran di masa yang akandatang.
ElemendariAnalisisTime Series:
a Trenmenunjukkankeseluruhangrafikbaikmeningkatataupunmenurun.
Secaramakro, untuk masa yang
jangkapanjangdisebabkanpengembanganteknologi, penambahan modal,
dan peningkatanjumlahpopulasi;
b Musiman (Seasonal)
menunjukkanpolapergerakanpenjualanselamasetahunbiasanyauntukjangk
apendek. Pola
musimanselaludikaitkandenganpolapembeliansecaramusiman,
 seperticontoh: penjualanprodukcoklat yang meningkat pada bulan
Valentine dan menjelang Hari Natal dan TahunBaru;
c Cyclicalmenunjukkanpengulanganpergerakanpenjualanuntukwaktu yang
berbeda. Jika di dalamsuatuorganisasiterdapatpergerakancyclical yang
tetapmakadapatdigunakanuntukdijadikansebagaianggaranpenjualan;
d Yang tidakkonsisten (erratic), menunjukkanpergerakanpenjualan yang
tidakkonsistenhalinidisebabkan oleh demonstrasiburuh,
kekuranganbahanbaku, kebakaran, tsunami, gempabumi, dan lain
sebagainya. Karena pergerakaninitidakkonsistenmakatidakdigunakan di
dalammembuatanggaranpenjualanuntukjangkapanjang.
 Regresi dan Korelasi
Jikapenjualandihubungkandenganfaktor lain selainwaktumakametoderegresi dan
korelasiadalahteknik yang baikuntukdigunakan.
Metodeinimerupakanpersamaanmatematika yang
dapatmengujihubunganantaravariabelpenjualandenganvariabel-variabel yang
lain.
Contohuntukkoefisienkorelasi yang negatifadalahjikatingkatsukubunga naik
makajumlahpenjualanmobilakanmenurun. Contohkoefisienkorelasi yang
positifadalahjikatingkatpendapatanmasyarakatmeningkatmakajumlahpenjualanm
obilmeningkat.
Jikahasildaripenghitungankoefisienmendekatikeangka 1
makahubunganvariabel-variable adalahkuat; dan
jikahasildaripenghitungankoefisienmendekatikeangka 0 makahubunganvariabel-
variabeladalahlemah.
Metoderegresimenunjukkanbesarnyavariabelbebas yang
mempengaruhitingkatpenjualan (variabelterikat/dependent variable).
Jikapersamaandiketahuimakanilaipenjualandapatdianggarkanberdasarkannilaidar
ivariabel-variabelbebas.

Dimisalkan anggaran penjualan dari perusahaan PQR adalah sebagai berikut:

Tabel 1 Anggaran Penjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
Anggaran Penjualan
Bulan Januari 20xx
No Nama Produk Unit Harga Jual Total

1 Roti kering, Keju 150 3,000 2,000 6,000,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 4,000 8,000,000

3 Roti kering, Keju 750 1,000 6,000 6,000,000

4 Roti kering, Coklat 150 5,000 2,000 10,000,000

5 Roti kering, Coklat 300 3,000 4,000 12,000,000

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 6,000 6,000,000

 7 Roti kering, Susu 150 3,000 2,000 6,000,000

8 Roti kering, Susu 300 2,000 4,000 8,000,000

9 Roti kering, Susu 750 1,000 6,000 6,000,000

Total 68,000,000

Anggaran penjualan yang lengkap sebaiknya menunjukkan gambaran sebagai berikut:

- Penjualandirincimenurutbulan, kwartalan, semester dan tahunan.

- Penjualandirincimenurutjenis-jenisproduk.
- Penjualandirincimenurutdaerahpenjualan.
- Penjualandirincimenurutpelanggan.
- Penjualandirincimenuruttenagapenjual.
- Penjualandirincimenurut divisi organisasiatauoperasi.

Realisasipenjualan Perusahaan PQR adalahsebagaiberikut:

Tabel 2RealisasiPenjualan Perusahaan PQR

Perusahaan PQR
RealisasiPenjualan
BulanJanuari 20xx
No Nama Produk Unit Harga Jual Total

1 Roti kering, Keju 150 3,200 2,000 6,400,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 4,000 8,000,000

3 Roti kering, Keju 750 990 6,000 5,940,000

4 Roti kering, Coklat 150 5,300 2,000 10,600,000

5 Roti kering, Coklat 300 2,500 4,000 10,000,000

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 6,000 6,000,000

7 Roti kering, Susu 150 3,000 2,000 6,000,000

8 Roti kering, Susu 300 2,000 4,000 8,000,000

9 Roti kering, Susu 750 1,000 6,000 6,000,000

Total 66,940,000

Selisih anggaran penjualan dengan realisasi penjualan Perusahaan PQR adalah

sebagai berikut:
 Tabel 3Varians Penjualan Perusahaan PQR
Perusahaan PQR
Varians Penjualan
Bulan Januari 20xx
Lebih/
Anggaran Realisasi (Kurang) Harga Jual Total
No Nama Produk
Unit Unit per Unit Selisih
Unit

1 Roti kering, Keju 150 3,000 3,200 200 2,000 400,000

2 Roti kering, Keju 300 2,000 2,000 - 4,000 -

3 Roti kering, Keju 750 1,000 990 (10) 6,000 (60,000)

4 Roti kering, Coklat 150 5,000 5,300 300 2,000 600,000

5 Roti kering, Coklat 300 3,000 2,500 (500) 4,000 (2,000,000)

6 Roti kering, Coklat 750 1,000 1,000 - 6,000 -

7 Roti kering, Susu 150 3,000 3,000 - 2,000 -

8 Roti kering, Susu 300 2,000 2,000 - 4,000 -

9 Roti kering, Susu 750 1,000 1,000 - 6,000 -

Total (1,060,000)

Tabel 3. menunjukkan selisih realisasi penjualan dengan anggaran penjualan yang

disebabkan selisih jumlah unit yang dijual. Terdapat 4 (empat) jenis produk yang selisih
penjualannya yaitu 2 produk yang penjualannya melebihi jumlah unit yang dianggarkan,
yaitu Roti Kering Keju 150 gr dan Roti Kering Coklat 150 gr; dengan 2 produk yang
penjualannya di bawah jumlah unit yang dianggarkan yaitu Roti Kering Keju 750 gr dan Roti
Coklat 300 gr.

Tabel di atas mengasumsikan bahwa realisasi harga jual per unit adalah sama dengan
harga jual per unit yang dianggarkan sehingga dengan selisih jumlah unit yang dijual
mengakibatkan total selisih realisasi penjualan dengan anggaran penjualan adalah 1.060.000,
Di dalam dunia usaha sering terjadi selisih realisasi jumlah unit yang dijual dengan jumlah
unit yang dianggarkan dan sering dipengaruhi selisih realisasi harga jual per unit dengan
harga jual per unit yang dianggarkan. Fungsi dari departemen penjualan adalah mempelajari
penyebab tidak tercapainya anggaran penjualan yang telah disepakati untuk meningkatkan
kinerja penjualan di masa yang akan datang.

Penyebab selisih dari anggaran penjualan adalah:

 Anggaranpenjualanditetapkanterlaluoptimistiksehinggasusahdicapai oleh
departemenpenjualan;
 Kemasanproduk yang kurangmenarikpelanggan;
  Rasa yang tidaksesuaidenganpelanggan;
 Dayabelimasyarakat yang rendah;
 Pengirimanproduk yang terlambatsampaiketangankonsumen.

Jadi, fungsi seorang controlleruntuk meningkatkan kemampuan departemen

penjualannya adalah:

 Merekrut dan seleksistafpenjualan yang baikdari yang terbaik;

 Memberikanpelatihan dan pendidikankepadastafpenjualan;
 Mengendalikanpersediaanperusahaan. Denganmenggunakan data
penjualanhistoris dan kemungkinanpelangganpotensial di masa yang
akandatanguntukmengendalikanpersediaanbahanbaku dan jadwalproduksi;
 Melakukanmotivasiterhadapstafdalamdepartemenpenjualansupayasemangatmenj
ualtinggi;
 Mengembangkanteknik-
teknikuntukpengumpulaninformasitentangprospekpelanggan;
 Mengembangkankomunikasi yang efektif; yaitudalamhalmenulissurat yang
efektif, seniberbicara yang baik dan benardengansiapasajadimanasaja dan hal
yang mana saja; dan menggunakanalat-alatkomunikasi yang efektif;
 Melakukanpresentasipenjualan yang efektif;
 Melatih para stafpenjualuntukmenanganiprospek yang menolakuntukbertemu;
 Memberikanpelatihan dan pendidikansupayamelayanipurnajual (after sales
service) yang baik yang pada akhirnyauntukmeningkatkankepuasankonsumen;
4. DepartemenPemasaran
Pemasaranadalahhal yang
pentingbagiperusahaankarenamajumundurnyasuatuperusahaantergantung
padaberhasiltidaknyastrategipemasaranperusahaantersebut, Pemasaranmerupakan salah
satudarikegiatanutama yang dilakukan oleh para
pengusahauntukmempertahankanperputaranrodaperusahaan, untukberkembang dan
mendapatkanlaba yang optimum.
Pemasaranberfungsiuntukmemenuhikebutuhan dan keinginanmanusia. Kebutuhan dan
keinginanmanusiaadalahmakanan, udara, air, pakaian dan perumahanuntuktetaphidup.
Banyak orang mendambakanrekreasi, pendidikan dan jasa-jasalainnya.
Pemasaranitumerupakandisiplinilmu yang dipergunakan oleh
perusahaanuntukmengubahkebutuhan-kebutuhan orang menjadipeluang yang
menguntungkanbagiperusahaan. Teknologimerupakankekuatan yang
menentukanuntukmenciptakanpeluang-peluangbaru dan
akanmemainkanperanankuncidalammembentukgayahidup di masa mendatang.
Namunpenemuansebuahteknologibaruhanyalahmenjawabsebagianmasalahpemasaran.
Keberhasilanpemasaranteknologibaruitusendiri juga sangatmenantang,
karenaituteknologitinggitidakakandibelisampaiteknologiitudibentukgunamemenuhikeingi
nankelompok-kelompokpembeli yang khusus dan dikomunikasikandalambentuk yang
menarikdenganharga dan tingkatpelayanan yang cukupmemotivasi pasar.
 Pemasarantidakterbatasdalamdunisbisnissaja,
tetapipemasaranmempunyaikemasyarakatan yang luas. Sehingga,
pemasaranadalahkeseluruhansistemdarikegiatan-kegiatanbisnisuntukmerencanakan,
menentukanharga, mempromosikan, dan mendistribusikanbarang dan jasa yang
dengantujuanuntukmemenuhiataumelebihikebutuhan dan keinginankonsumen.
Kegiatanpemasaran pada suatuperusahaantumbuh dan berjalankarena salah
satupenyebab di bawahini:
 Merosotnyapenjualan.
 Pertumbuhan yang lamban.
 Pola pembelian yang berubah.
 Persaingan yang semakinketat.
 Pengeluaranuntukpenjualan yang semakinmeningkat.
5. Peranan Controller dalamBidangPemasaran
Controller dan fungsidaridepartemenpemasaranadalah:
 Melakukansegmentasi pasar;
Segmentasi pasar merupakanalat yang dimiliki oleh
seorangmanajerpemasaransupayaperusahaandapatbertumbuhlebihbesar dan
untukmerebutpangsa pasar yang lebihbesar.
 Melakukan target pasar;
Target pasar adalahmengevaluasidayatarikmasing-
masingsegmendenganmenggunakanvariabel-variabel yang
dapatmengkuantifikasikemungkinanpermintaandarisetiapsegmen (misalnya,
tingkatpertumbuhansegmenbersangkutan), biayamelayanisetiapsegmen (misalnya:
biayadistribusi), biayamemproduksiproduk dan jasa yang diinginkanpelanggan
(misalnyabiayaproduksi dan diferensiasiproduk) dan kesesuaianantarakompetensi inti
perusahaan dan peluang pasar sasaran.
 Posisi;
Departemenpemasaranharusmemilihpolapemusatan pasar yang
akanmemberikankesempatanmaksimum pada
perusahaanuntukmendapatkankedudukan yang kuatmelaluikomunikasi, pelayanan
yang prima, produk yang memberikanspesifikasi yang melebihikebutuhan dan
keinginankonsumen.
 Merumuskanbauranpemasaran (marketing mix) yang tepatuntukprodukperusahaan;
Bauranpemasaranadalahkombinasidariempatelemenataukegiatan yang merupakan
inti darisistempemasaranperusahaan, yaitu: produk (product), strukturharga (price),
kegiatanpromosi (promotion) dan sistemdistribusi (distribution channel).
Produkadalahsuatubarangataujasa yang dihasilkanuntukmemenuhikebutuhan dan
keinginanmanusia,
sedangkanuntukmemperolehproduktersebutharusadanyasuatupengorbananbaik yang
berbentukuangmaupuntenaga.
Hargaadalahnilaisuatuproduk (barangataujasa) yang
diukurdenganalatmoneteryaituuang.
 Berdasarkannilaitersebutseseorang/perusahaanbersediamelepaskanhakproduk
(barangataujasa) yang dimilikikepadapihaklain.
Produsenmenghendaki para pembelitetapsetia pada hasilproduksinya,
sehinggaprodusenharusmengusahakan agar produk yang dihasilkanmudahdiperöleh
pada tempat dan waktuyang diinginkanpembelisehinggafungsicontroller
dengankepalabagianataukepala divisi pemasaranadalahdenganmenetapkan dan
menggunakansalurandistribusi yang tepat.
Promosiadalah salah satuelemendaribauranpemasaran yang
berfungsiuntukmengenalkanproduk yang dihasilkanataudijualkepadakonsumen. Oleh
sebabitu, kegiatanpromosiadalahsegalausaha yang
dilakukanpenjualuntukmembujukkonsumen agar membeli. Di
sampingitupromosibertujuanuntukmengingatkankembalikepadakonsumen lama agar
melakukanpembelianulang. Promosi juga
merupakankegiatanuntukmenyebarluaskaninformasidan
mendidikkonsumententangproduk yang dijual.
 Meningkatkankemampulabaanuntukmerekproduk (brand profit-ability);
 Mengatur dan mengoptimalkanpromosibelow the line, seperti: pembagianbrosur,
pembagiansampel.
 Mengoptimalkanabove the lineperusahaan, seperti: iklanpromosiproduk di televisi,
pemasangan billboard untukiklanprodukperusahaan dan yang lain.

Pusat Biaya (Cost Center)

Pusat Pembiayaanadalahpusatpertanggungjawaban di mana
masukkannyadiukurdalamsatuanuang, akantetapikeluarannyatidakdiukurdalamsatuanuang.
Fungsi controller
adalahuntukmeminimalkanpengeluaranbiayasetiapdepartemendalamperusahaan.
Controller adalah manager eksekutif yang
bertanggungjawabatasfungsiakuntansiperusahaan. Controller
mengkoordinasikankeikutsertaanmanajerdalamtahapperencanaan dan
pengendalianuntukmencapaisasaran-
sasaranperusahaandalammenentukankeefektifanpelaksanaankebijakan dan
dalammenyusunstruktur dan proseduroperasional.
Pengendalianbiaya yang efektiftergantung pada komunikasi yang
baikantarainformasiakuntansidenganmanajemen. Melaluipenerbitanlaporanprestasikerja,
controller memberi saran kepadaberbagaitingkatanmanajemenuntukperbaikan.

5.5 PENGERTIAN BIAYA

Biayaadalahpengorbanansumberekonomis, yang diukurdalamsatuanuang, yang
telahterjadiataukemungkinanakanterjadiuntukmencapaitujuanorganisasi, termasukhargapokok
yang dikorbankan di dalamusahauntukmemperolehpenghasilan.
Unsurbiayameliputi:
1) Merupakanpengorbanansumberekonomi.
2) Diukurdengansatuanuang.
 3) Yang telahterjadiatau yang akanterjadi.
4) Untuktujuantertentu.
Biayasebagaisuatunilaitukarataupengorbanan yang
dilakukanuntukmemperolehmanfaat. Biaya (cost)
merupakanpengorbanansumberekonomiuntukmemperolehaktiva. Biaya (cost)
berbedadenganbeban (expense). Beban (expense) merupakanpengorbanansumberekonomi
yang ditujukanuntukmemperolehpendapatan pada periodedimanabebanituterjadi. Beban
(expense) merupakanbagiandari cost yang telahdigunakanuntuk mem- perolehpendapatan.
Karena biayamemberikanmanfaat di waktu yang akandatang, makabiayamerupakanaktiva
yang dicantumkandalamlaporanneraca, sebagaicontoh: biayapendirianperusahaan,
biayasewadibayardimuka dan sebagainya. Sedangkanbebantidakdapatmemberimanfaatlagi di
waktu yang akandatang, makaditempatkan pada perkiraanlaba-rugi, sebagaicontoh:
bebanpromosi, bebantenagapenjual, bebanpendidikan dan pelatihan, bebanperjalanandinas
dan bebanlainnya.
Berdasarkan data biaya, baik data biaya masa lalu, data biaya masa kini dan data
biaya masa yang akandatangsemuanyamempunyaimanfaatmasing-masing.
Untukmengadakanpengawasanterhadapbiaya-biayasaatini, diperlukan data biaya masa lalu,
demikian juga pengambilankeputusan, disajikan dan dianalisis,
sehinggadapatdigunakanuntukkepentinganperusahaan, antara lain untukperencanaanlaba,
pengawasanbiaya, penilaianlabatahunan, menetapkanhargajual dan
untukmengambilsuatukeputusan.

5.6 PERILAKU BIAYA

Pemahamanmengenaiperilakubiayasangatdiperlukan di dalampenyusunananggaran.
Jikajumlahproduksimeningkat, makabiayabahanbaku dan biayatenagakerjaberdasarkanjumlah
unit produksiakanmeningkat. Meskipundemikian, adabeberapabiaya lain yang tidak
(misalnyabiayapenyusutan, biayagajimanajerpabrik, biayaasuransi, dan
biayatidaklangsunglainnyaitidakakanberubahmeskipun volume produksimeningkat.
Berdasarkanuraian di atasmakaperilakubiayadapatdikategorikansebagai: biayavariabel dan
biayatetap. Biayavariabeladalahbiaya yang
berubahsesuaidenganpeningkatanjumlahproduksiataujumlah unit yang
dijualyaitujikaproduksikursimeningkatmakaterjadipeningkatanbebankayu,
bebanupahlangsung dan bebanlainnya (paku dan cat). Biayatetapadalahbiaya yang
tidakberubahwalaupunjumlah unit produksimeningkatataujumlah unit yang dijualmeningkat,
seperti: bebanlistrik, bebanasuransi, bebanpenyusutanmesin, bebanpenyusutanpabrik,
bebanpenyusutankantor, bebangajikantor dan sebagainya.

5.7 PENGURANGAN BIAYA DAN PENGHEMATAN BIAYA

Penguranganbiaya (cost reduction) dan penghematanbiaya (cost saving)
merupakanduakonsep yang perlumendapatperhatiansecaraserius.
a) PenguranganBiaya
 Program penguranganbiayaditujukan pada usaha-
usahauntukmengurangiataumenekanbiayamelaluipenyempurnaanmetode yang
digunakan, pendekatanbaru, dan pengaturankerja yang lebihbaik agar
diperolehhasilproduksi yang lebihbermutu dan produktif.
Sebagaicontohdaripenguranganbiaya (cost cutting)
adalahmelakukanpemutusanhubungankerjadengankaryawan yang
memilikigajitinggi. Keputusan
iniakanbermanfaatuntukjangkapendekkarenaakanmenurunkanmotivasikaryawanda
lamperusahaansehinggaperusahaanmenghadapiancamanbahwakinerjaperusahaan
yang terusmenerusmengalamipenurunan dan pada
akhirnyaperusahaantidakdapatbersaingdenganpesaing yang lain.
b) PenghematanBiaya
Dalamartiluas, penghematanbiayameliputipenguranganbiayasecarabijaksana.
Penghematanbiayadapatdilakukandenganberbagaicara, misalnyamelalui program
penguranganbiaya, perencanaanbiaya, dan perhatian yang
terusmenerusterhadapkeputusan-keputusanbiaya yang diambil yang
berkaitandenganpengeluaranbiaya. Sebagaicontohperusahaan A
melakukanpenghematanoperasionalperusahaandenganmengurangijumlahrapatperu
sahaan, biayaperjalanandinasdihematdenganmenurunkantingkat hotel staf yang
melakukanperjalanandinasdari hotel berbintang 5 menjadi hotel berbintang 4.

5.8 HUBUNGAN BIAYA DENGAN PRODUK

Biaya yang
terjadidapatdikelompokanberdasarkanhubungannyadenganprodukyaitubiayapabrikasi,
biayapenelitian dan pengembangan dan biayakomersial.
1. BiayaPabrikasi
Biayapabrikasiseringdisebutbiayaproduksi yang terdiridari:
a BiayaBahan
Biayabahanadalahbahan yang digunakanuntukmembuatbarangjadi.
Biayabahanmerupakannilaiataubesarnya rupiah yang terkandungdalambahan yang
digunakanuntuk proses produksi. Biayabahanterdiridari:
 Biayabahanlangsung (direct material) adalahbahanmentah yang
digunakanuntukmemproduksibarangjadi yang secarafisikdapatdiidentifikasi pada
barangjadi. Misalnyakayuuntukmembuatlemari, kainuntukmembuat baju.
 Biayabahantidaklangsung (indirect material) adalahbahan yang
digunakanuntukmenyelesaikansuatuproduktetapipemakaiannyarelatifkecil,
ataupemakaiannyasangatrumituntukdikenali di produkjadi. Misalnyapaku dan lem
pada lemari, benang pada baju.
b Biaya Tenaga Kerja
Tenaga kerjaadalahkaryawanbekerjauntukmengubahbahanbakumenjadibarangjadi.
Biayatenagakerjalangsungadalahgajiatauupahkaryawandalam proses produksi.
Biayatenagakerjaterdiridari:
  Biayatenagakerjalangsung (direct labor) adalahgajiatauupahtenagakerja yang
dipekerjakanuntukmemprosesbahanbakumanjadibarangjadi.
Misalnyaupahkaryawan pada bagianmenjahit baju.
 Biayatenagakerjatidaklangsung (indirect labor)
adalahgajiatauupahtenagakerjabagianproduksi yang
tidakterlibatsecaralangsungdalam proses pengerjaanbahanmenjadibarangjadi.
Misalnyapengawas (supervisor) daripenjahit yang bekerjadalampenyelesaian baju.
c Biaya Overhead Pabrik (BOP)
Biaya overhead pabrikadalahbiayabahantidaklangsung,
biayatenagakerjatidaklangsung dan semuabiayapabrikasilainnya yang
tidakdapatdibebankanlangsungkeproduktertentu. Yang termasukbiaya overhead
pabrikantara lain biayagajimandor, biayagajimanajer, biayapenyusutanmobil,
biayapenyusutanpabrik, biayapenyusutanmesin, biayapemakaianminyakpelumas,
biayalistrik, biayaasuransi, dan biayapabrikaselainnya.

2. BiayaPenelitian dan Pengembangan

Biayapenelitian dan
pengembanganmerupakanbiayatidaklangsungdalamperusahaanpabrik. Hal
inidisebabkanpenelitian dan pengembangan yang mengkonsumsiwaktu yang lama dan
tenagabanyaksebelumsebuahprodukunggulandipasarkan.
Perusahaanperlumerencanakanbiayapenelitian dan
pengembangansehinggaperusahaandapatmengoptimalkanlabaperusahaan.
Peranandaridepartemenpenelitian dan
pengembangandalamsuatuperusahaanadalahuntukmenghasilkanproduk yang
sesuaidengankebutuhan dan keinginankonsumenakhirdenganharga yang
dapatbersaingdenganprodukpesaingatauproduksubstitusilainnya.
Penelitianadalahsegalakegiatandalamsuatuperusahaanuntukmenghasilkanproduk
yang baruatauprodukbaruatasproduk yang sudahada.
Pengembanganadalahsemuakegiatanuntukmenerapkanataumengembangkanhasilpeneli
tian yang sudahada. Bagianpenelitian dan pengembanganperusahaan A yang bergerak
di bidangkembanggulamelakukanpenelitian dan pengembanganuntukprodukpermen
yang baru. Penelitian dan
pengembanganatasprodukpermenbarudapatberupapengembanganatasresepuntukperme
ntersebut. Selainmengembangkanresepbaruuntukpermen, bagianpenelitian dan
pengembangansesuaidenganvisi dan
misiperusahaanberusahauntukmenghasilkanpermen yang dapatbersaingdenganpermen
yang ada di pasar, yaitudariaspekharga, aspektekstur, dan aspeklainnya.
Pada dasarnyabagianpenelitian dan pengembangan pada perusahaan A
melakukanpercobaanberkali-kali sampaidenganmenghasilkanpermen yang
sesuaidenganselerakonsumendenganharga yang bersaing. Hal inidilakukan,
dimulaidaribagianpenelitiandan pengembanganmeracikbahan-bahanuntukpermen
(biasanyaadalahgula, perasa, warna dan campuranlainnya) yang
kemudianhasildaripercobaandiminta para pencoba (sensory tester)
untukmencobaproduk mana yang paling sempurna. Kemudianbahan-bahandariproduk
 yang terpilihdisampaikankepadabagiankeuanganuntukmenghitunghargapokokproduksi
dan hargapokokpenjualansehinggaditentukanhargajualkepadakonsumen
(setelahmemperhitungkanjaringandistribusi yang digunakanpabriktermasuklabakotor
yang diberikankepada distributor, agen, pedagangbesar dan pedagangpengecer,
sertabiayapemasaran dan biayaadministrasi dan umum). Jikahargajualeceranpermen
yang ditentukan oleh
bagiankeuanganlebihtinggidenganhargajualeceranpermenpesaingmakabagianpenelitian
dan pengembanganperusahaan A melakukanpercobaanuntukmenghasilkanpermen
yang lain. Proses initerusberlanjutsampaidiperolehpermen yang
sesuaidenganselerakonsumen dan harga yang bersaingdenganpermen yang lain.
Efektivitasbagianpenelitian dan
pengembangandapatdiukurdenganjalanmembandingkanantararealisasi dan
rencanamenciptakanprodukbaruataupunpeningkatanteknologi.

3. BiayaKomersial
Biayakomersialterdiridari:
1) Biayapemasarandimulai pada saat proses pabrikasidiselesaikan dan barang-
barangsudahdalamkondisisiapuntukdijual. Biayapemasaranmeliputibiayapenjualan,
biayapromosi, biayagajikaryawanbagianpenjualan dan
gajikaryawanbagianpemasaran, insentifpenjualan, iklan, dan
biayapemasaranlainnya.
2) Biayadistribusi yang terdiridaribiayapergudangan dan penyimpanan dan
biayapengiriman.
Biayadistribusidalamsebuahperusahaanadalahbiayapengirimanbarangkepadapelang
ganataukonsumenakhir, biayauntukpenyimpanan, penangananpersediaan,
pembukuan, dan penyiapanpengiriman.
3) Biayaadministrasi dan umummeliputibiaya yang dikeluarkandalammengatur dan
mengendalikanorganisasi. Biayaadministrasi dan umumadalahgajidirektur,
gajisatpam, biayaalattuliskantor, biayapenyusutankantor,
biayapenyusutankomputer, biayapiutangtaktertagih, dan biayalainnya.

+ =
Biaya Bahan Biaya Upah Biaya Utama
+ + = =
Biaya Bahan Biaya upah kerja Biaya tidak Biaya
Tidak tidak langsung langsung lainnya overheadpabri
LangsungBiaya k
+ = =
Biaya pemasaran Biaya distribusi Biaya administrasi Biaya
umum komersial

+ =
Biaya utama Biaya overheadpabrik Biaya pabrik
+ =
Biaya komersial Biaya pabrik Total biaya operasional
5.9 BIAYA PABRIK
Kemampuanmenghasilkandarisuatujenissumberdayatergantungkepadabaiktidaknyape
ngelolaandariberbagaijenissumberdaya yang digunakan di
dalamkegiatanpengelolaanatauproduksi. Dalamhalini,
bagianproduksiperusahaanbertanggungjawabataskegiatan-kegiatanpembelian,
pengadaanbahan-bahanbaku dan bahanpembantu, penciptaan dan pemeliharaanmutu,
termasukrekayasa dan pembuatan program yang berkaitan.
Perusahaan dapatmemasarkanbarangataujasadenganharga yang
lebihrendahmelaluipenghematan (efficiency) di dalamkegiatanproduksinya. Mutu yang baik
juga dapatdiwujudkanmelaluipenggunaanteknik-teknik dan metode-metodepengolahan yang
baik.

Tugas utama pusat pertanggung jawaban biaya pabrik adalah mengatur kegiatan
pengolahan dengan biaya paling rendah. Pencapaian biaya paling rendah ini dicapai melalui
kegiatan pengadaan bahan baku dan bahan sumber bahan baku yang menawarkan harga yang
paling rendah dengan mutu bahan baku yang tinggi serta pabrik pemasok yang jarak ke
tempat pabrik perusahaan tidak terlalu jauh sehingga biaya pengangkutan tidak akan
mengakibatkan biaya pengadaan bahan tersebut menjadi lebih tinggi dari yang akan
dikeluarkan untuk bahan baku yang harganya lebih tinggi tetapi jarak gudang pemasok ke
tempat pabrik perusahaan lebih dekat.

Biaya-biaya penyimpanan dan penanganan juga merupakan pertimbangan penting.

Kemudian perencanaan dan juga pengawasan produksi juga dapat membantu untuk
menghindarkan terjadinya kekurangan maupun kelebihan persediaan bahan baku di mana
keduanya merupakan suatu keadaan yang akan merugikan perusahaan.

Pemborosan penggunaan bahan bahan baku, terutama bahan-bahan pembantu dapat

dihindari melalui perencanaan dan pengawasan produksi yang baik. Pengaturan letak mesin-
mesin dan peralatan lainnya (factorylayout) akan membantu di dalam usaha penghematan
biaya produksi produk perusahaan tersebut.

Sumber daya manusia akan lebih berdayaguna dengan perencanaan dan pengawasan
produksi yang baik. Penentuan secara tepat jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk setiap
satuan waktu atau setiap satuan pekerjaan.

Tujuan utama dari pusat pertanggung jawaban biaya pabrik adalah untuk menciptakan
nilai tambah (valueadded) bagi sumber-sumber daya sehingga hasil atau hasil-hasil
pengolahan perusahaan akan mempunyai nilai yang lebih besar daripada jumlah nilai seluruh
sumber daya yang digunakan. Unsur- unsur utama dari fungsi produksi adalah kegiatan
pengubahan (conversion) sumber daya (inputs) yang dibutuhkan ke dalam kegiatan
pengubahan yang menghasilkan produk (output).

Jadi, berbagai jenis sumber daya/masukan (inputs) terdiri dan tanah, modal, tenaga
kerja, dan wirausaha (enterpreneurship). Kegiatan pengolahan dimulai dengan perencanaan
pengadaan sumber-sumber daya tersebut yang menyangkut jumlah dan jenisnya, serta waktu
yang diinginkan di mana masing-masing sumber daya akan tersedia. Melalui kegiatan proses
produksi (conversion), berbagai jenis dan jumlah sumber daya itu diubah menjadi hasil
keluaran (output) yang terdiri dari barang-barang dan/atau jasa-jasa. Selama kegiatan
pengolahan, perlu dilakukan: pemeriksaan (inspection) dan penyesuaian (adjustment).
Barang-barang yang sudah mendekati tahap penyelesaian diperiksa dengan
membandingkannya dengan spesifikasi produk (specification). Jika terjadi penyimpangan
maka dilakukan penyesuaian sehingga produk yang dihasilkan benar-benar memenuhi
kriteria, Pada akhirnya produk (barang dan/atau jasa) kemudian dijual kepada pelanggan atau
konsumen baik secara tunai maupun secara kredit.

5.10 FUNGSI CONTROLLER/MANAJER TERHADAP PENGENDALIAN BIAYA

PABRIK
Seorang manajer perusahaan harus mengembangkan sistem dan prosedur operasional
sehingga catatan akuntansi perusahaan dapat berfungsi untuk:

 Mengurangipenggunaanbahanbaku yang tidakefisien;

 Mengurangirisikokehilanganbahanbakuatauprodukjadi;
 Mengurangiketerlambatanproduksikarenakekuranganbahanbaku;
 Mengurangiinvestasiterhadappersediaanbahanbakuataubarangjadi;
 Mengurangibiayapenanganandan penyimpananbahanbakumaupunbarangjadi;
 Membatasijumlahpegawai yang dimasukkandalam daftar
upahsehinggatidakterjadipemborosandalampenggunaansumberdayamanusia;
 Meningkatkanprestasikerjakaryawandenganmembandingkanhasil yang
dicapaiantarakaryawan yang satudengankaryawan yang lain, dan
perbandinganantaraprestasi yang dicapaikaryawan pada saatinidenganprestasi yang
dicapai yang lalu;
 Mengurangibiayalembur dan pemakaiankaryawan yang berlebihan;
 Melakukananalisisterhadapstandarkerjakaryawan.

5.11 BIAYA PEMASARAN DAN BIAYA DISTRIBUSI

Pemasaran merupakan salah satu dari kegiatan utama yang dilakukan oleh para
pengusaha untuk mempertahankan perputaran roda perusahaan, untuk berkembang dan
mendapatkan laba yang optimum. Di dalam departemen pemasaran selalu ditekankan untuk
mengkombinasikan bauran pemasaran (marketing mix) sehingga produk perusahaan memiliki
perbedaan yang mengungguli produk pesaing atau produk substitusi. Misalnya perusahaan
memiliki keunggulan atas jasa pelayannya yang terbaik dengan melatih karyawan perusahaan
yang ramah, siap untuk membantu pelanggan setiap saat, sistem dan prosedur yang mudah
dan cepat.

Statistik menunjukkan bahwa biaya pemasaran adalah 10 (sepuluh) kali lebih besar
untuk mendapatkan seorang pelanggan baru dibandingkan den- gan biaya pemasaran untuk
mempertahankan seorang pelanggan yang sudah ada. Oleh sebab itu, fungsi controller dan
kepala bagian pemasaran mengembangkan publicrelation yang cepat tanggap atas keluhan
pelanggan sehingga perusahaan dapat mempertahankan pelanggan yang ada dan sekaligus
untuk memperoleh pelanggan yang baru.

Distribusi merupakan salah satu variabel dari beberapa variabel pemasaran lainnya
(produk, harga, promosi) sehingga distribusi merupakan hal yang penting bagi setiap
perusahaan bahkan untuk perusahaan yang bergerak di bidang jasa. Distribusi merupakan
suatu kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk menyalurkan dan memudahkan
masyarakat untuk memperoleh/membeli/menggunakan fasilitas produk perusahaan.
Pemilihan saluran distribusi akan menyangkut keputusan-keputusan mengenai penggunaan
penyalur atau perantara pemasaran seperti grosir, agen, makelar, pengecer, dan jenis penyalur
lainnya serta bagaimana untuk menjalin hubungan yang baik dan saling menguntungkan
dengan para perantara/ penyalur tersebut dalam jangka waktu yang panjang. Tujuan dari
distribusi adalah untuk lebih mempermudah dan memperlancar kelompok konsumen untuk
menjangkau dan menjamin ketersediaan produk sehingga produk mudah diperoleh di mana
saja dan kapan saja pada saat dibutuhkan konsumen, dengan demikian tujuan perusahaan
untuk mencapai hasil penjualan yang menguntungkan dapat tercapai.

5.12 LOGISTIK
Sebuah perusahaan yang memproduksi barang, umumnya memiliki dua fungsi utama,
yaitu fungsi produksi dan fungsi pemasaran. Selain kedua fungsi utama tersebut di atas
diperlukan fungsi pendukung lainnya untuk menjamin kelancaran jalannya perusahaan. Salah
satu fungsi pendukung yang sangat penting di dalam perusahaan adalah logistik.

Kegiatan logistik pada setiap perusahaan dapat berbeda, tergantung pada struktur
organisasi perusahaan yang bersangkutan. Secara umum kegiatan logistik adalah mengatur
jadwal penerimaan barang, jadwal pengiriman barang sehingga kegiatan logistik meliputi
masalah transportasi, inventarisasi, komunikasi, penempatan lokasi fasilitas, serta pengurusan
dan penyimpanan produk. Tujuan dari bagian logistik adalah untuk memenuhi kebutuhan
barang yang sesuai ke tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dan pada kondisi yang
diinginkan, sehingga memberikan manfaat kepada perusahaan. Dalam arti luas, ruang lingkup
kegiatan logistik meliputi segala sesuatu yang memindahkan produk ke dalam gudang
perusahaan dan dari gudang perusahaan ke gudang pelanggan.

Tanggung jawab manajer logistik adalah sebagai tanggung jawab untuk mendesain
dan mengurus suatu sistem untuk mengawasi arus penyimpanan bagi bahan baku, suku
cadang dan barang jadi agar dapat diperoleh manfaat vang maksimum bagi perusahaan. Jadi,
tujuan logistik adalah menyampaikan barang jadi dan bermacam-macam bahan baku dalam
jumlah yang tepat pada waktu yang dibutuhkan, dan dengan total biaya yang paling kecil.

5.13 ELEMEN-ELEMEN SISTEM LOGISTIK

Adapun elemen yang terintegrasi untuk membentuk sistem logistik, terdiri dari:

a Fasilitas yang tersedia.

 Jaringanfasilitassuatuperusahaan yang
dapatmenghubungkanlokasidarisuatutempatketempat yang lain
sehinggaprodukperusahaandapatdiolahdaribahanbaku yang berstandartinggi yang
diperolehdaridaerah yang dekatdenganpabrikperusahaansehingga pada
akhirnyabiayaproduksiprodukperusahaanmenjadikecil.
Denganadanyaseleksiterhadapfasilitas yang
adadapatmemberikanbanyakkeuntungan yang kompetitifuntukperusahaan.
b Transportasi
Terdapattigaaspektransportasi yang harusdiperhatikandalamlogistik:
1) Kecepatanwaktupelayanan yang
dibutuhkanuntukmemindahkanbarangdaritempat yang satuketempat yang lain.
Hal
inipentingmengingatketerlambatandistribusiatasprodukjadimengakibatkanperus
ahaankehilanganpenjualan yang pada gilirannyamengecikanlabaperusahaan.
Sedangkanketerlambatanbahanbaku yang
masukkepabrikperusahaanmengakibatkanketerlambatanuntukmelakukan proses
produksi, sehinggaperusahaanmengalamikerugiansebesarupahkaryawan yang
tidakbekerjasaatmenunggutibanyabahanbakukepabrik.
2) Biayatransportasi.
Fungsilogistikadalahuntukmengecilkanbiayatransportasidengancaramenggump
ulkanataumengirimkanproduksesuaidenganrutepengiriman,
sehinggaperjalananpengirimanproduktidakmenggunakanwaktu dan sumberdaya
yang lain secarasia-sia.
3) Konsistensi. Karyawan yang
bertanggungjawabataslogistikselalumeningkatkankemampuansecarakonsistenu
ntukmencapaitingkatprestasi yang baikdalamhalalokasiwaktu yang teratur dan
perencanaanrutepengiriman yang
tepatsehinggamobilpengirimantidakterbuangwaktunyakarenarute yang salah.
c Pengadaanpersediaan
PengadaanpersediaanPengadaanpersediaandiperhitungkanberdasarkanbesarnyaperm
intaanpelanggan. Perusahaan dapatmenggunakansistemeconomics orderquantity
(EOQ) ataupundenganmaterial requirement planning (MRP)
untukmerencanakanjumlahbahanbaku dan sumberdaya lain yang diperlukanuntuk
proses produksiatauuntukmelakukanperdagangan.
d Komunikasi
Komunikasi yang baiksangatbermanfaatdalamlogistikkarenakekuranganinformasi
yang bermutudapatmenimbulkanbanyakmasalah.
Kekurangantersebutadalahinformasi yang diterimatidakakurat, kuranglengkap dan
informasi yang diterimasudahtidakdibutuhkanlagi/kadaluarsa. Jadikomunikasi yang
cepat dan akuratmempengaruhiprestasilogistik.
e Penanganan dan Penyimpanan
Penanganan dan penyimpananmeliputipenyimpananbahanbaku yang
sesuaidengankebutuhanproduk, sepertibahanbakuharusdisimpan pada suhukamar
rata-rata 20°C, bahanbakutidakdisimpan pada daerah yang lembab dan
 gudangharusterkunciuntukmencegahkehilangan. Jadi,
jikajumlahpersediaanbahanbakuperusahaan
yangtidakterpakaisangatbanyakmakaselainperusahaanmeningkatkanbiayainvestasis
ebesarhargapokokbahanbakutersebut, perusahaan juga
meningkatkantingkatkerusakan/kadaluarsa dan
kehilanganproduksekaligusmeningkatkanbiayagudang.

5.14 RANTAI PEMASOK (SUPPLY CHAIN)

Supply chain/rantai pemasok adalah sekumpulan aktivitas (dalam bentuk
entitas/fasilitas) yang terlibat dalam proses produksi dan distribusi barang mulai dari bahan
baku sampai produk jadi sampai ke tangan konsumen akhir, Supply chain terdiri dari
perusahaan yang mengangkat bahan baku dari bumi/alam, pabrik yang memproduksi bahan
baku menjadi bahan setengah jadi, pabrik yang memproduksi barang setengah jadi menjadi
barang jadi dan mendistrubusikan barang jadi ke konsumen akhir. Perusahaan-perusahaan
tersebut termasuk supplier, pabrik, distributor, toko atau ritel, serta perusahaan pendukung
seperti jasa logistik.

Supply Chaindigunakan untuk memaksimalkan nilai yang dihasilkan secara keseluruhan.

Supply Chainbertujuan untuk mengurangi pemborosan (waste) atau aktivitas-aktivitas

tidak bernilai tambah (non valueaddedactivities) sepanjang arus total supplychain dan
terhadap produk yang bergerak sepanjang rantai nilai dari supplychain itu. Fungsi dari
supplychain adalah sebagai berikut:

1) menghilangkanataumengecilkanbiayatransaksi,
2) mengembangkan dan menerapkanstandaroperasionalperusahaan,
3) menurunkanataumengurangiwaktutunggupersediaan,
4) menurunkanataumengurangijumlahpersediaanperusahaan.

Perusahaan Indonesia telah menerapkan supplychain dalam perusahaannya namun

tidak semua dari mereka yang menerapkan pendekatan yang integratif dan kolaboratif.
Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-kegiatan utama yang
masuk dalam klasifikasi supplychain adalah:
 kegiatanmengembangkanprodukbaru (product development activity);
 kegiatanmendapatkanbahanbaku (procurement activity);
 kegiatanmerencanakanproduksi dan persediaan (production and inventory
planning and control activity);
 kegiatanmelakukanproduksi (production activity); kegiatanmelakukanpengiriman
(distribution activity).

Tabel 1Ringkasan Kegiatan Dari BeberapaDepartemen

Departemen Cakupan kegiatan

Pengembangan Produk Melakukan riset pasar, merancang produk baru, melibatkan

 pemasok dalam perancangan produk baru.

Pengadaan Memilik pemasok, mengevaluasi kinerja pemasok, melakukan

pembelian bahan baku dan komponen, memonitor risiko
pemasok, membina dan memelihara hubungan dengan pemasok.

Perencanaan dan Perencanaan permintaan, peramalan permintaan, perencanaan

Pengendalian kapasitas, perencanaan produksi dan persediaan.

Produksi Pelaksanaan produksi, pengendalian kualitas.

Distribusi Perencanaan jaringan distribusi, penjadwalan pengiriman,

mencari dan memelihara hubungan dengan perusahaan jasa
pengiriman, memantau tingkat pelayanan dari setiap perusahaan
distribusi.

5.15 PENGENDALIAN BIAYA DISTRIBUSI

Pengendalian yang dilakukan adalah menggunakan konsep tanggung jawab dan
tujuan biaya. Pengendalian biaya distribusi sangat penting terutama karena alasan sebagai
berikut:

a. Biayadistribusiseringmerupakanpersentasebiaya yang cukupbesardari total biaya.

b. Baikmanajemenmaupuntenagapenjualancenderunguntukmenghabiskanataumelebi
hibiayamenjamulangganansehinggahaliniakanmembesarkanbiayadisribusi.
c. Sikappembeli dan sikappenjual yang
selaluberbedasehinggamempersulitcontrolleruntukmelakukanpengendalian.
d. Metode-metode yang digunakandalam proses distribusilebihbanyak dan
setiapkegiatanmemilikitingkatbiaya yang
berbedasehinggahalinimenyebabkanpengukuranbiayalebihsulit.

Biayadistribusiadalahbiaya-biaya yang dikeluarkan oleh

perusahaanuntukmemasarkanbarangataumenyampaikanbarangke pasar dan termasuk di
dalamnyaadalahsebagaiberikut:

1) Biayatenagakerjabagianpenjualan:
a. Manajer/Supervisor penjualan.
b. Salesman.
c. Pegawaikantorpenjualan.
2) Biayaongkosangkutadalahbiayapengangkutanbarangjadidaripabrikke pasar.
3) Biayaperjalanandinas:
a. Biaya transport petugaspenjualan.
b. Biayapenginapanpetugaspenjualan.
c. Biayakonsumsipetugaspenjualan.
4) Biayatelepon yang
dikeluarkanuntukkepentinganpemasaranataupenjualanbarang.
 5) Komisiyaituuang yang diberikankepadakaryawan yang
telahberjasadalamtransaksijualbelibarang dan jasa.
6) Penyusutanaktivatetapbagianpenjualan.
7) Biayaadministrasipenjualan.
8) Biayaasuransipenjualan.
9) Biayaiklan dan promosi.

Berikutadalahteknik-teknik yang digunakan oleh controller

untukmemperbaikikekurangan yang dihadapi oleh suatuperusahaanadalah:

 Melakukanmutasitenagapenjual. Hal
iniuntukmencegahkompromiantaratenagapenjualdenganagenatautoko yang
menjadipelangganperusahaan.
Seringperusahaanmelakukanmutasitenagapenjual yang
berprestasiuntukmengembangkan pasar yang baru;
 Melakukanperubahanterhadapmetodepenjualanataujaringandistribusi,
misalnyadenganmerubahmetodepengambilan order penjualan dan
metodepengirimanproduk;
 Meningkatkansarana dan prasaranabagianpemasaran dan
jaringandistribusiperusahaan, misalnyaperluasanruanggudang, penambahan
armada pengiriman yang baru (peremajaan armada);
 Mengembangkan data untukmengetahuidaerah yang memilikipenjualan yang
tinggiuntukprodukperusahaan dan untukmengetahuidaerah yang
memilikipenjualan yang paling lambatatasprodukperusahaan.
Denganinformasiini,
perusahaandapatmelakukanperencanaanuntukmendistribusikanproduk yang
penjualantinggi pada daerah yang lambatpenjualannya. Contoh: permen rasa
pisang seharusnyatidakdiproduksiuntukmasyarakat Indonesia
karenapenjualannyasangatlambat. Sedangkanmelakukanproduksipermen rasa
pisang untuk Negara Filipina karenatingkatpenjualanpermen rasa pisang yang
tinggi di Negara Filipina;
 Melakukanperubahanatasiklan dan metodepromosiperusahaan. Perusahaan B
yang biasanyamelakukaniklan di
televisimengubahiklanperusahaanmenjadipembagiansampel di tempatramai,
seperti mall, terminal, pasar tradisional, dan lainnya.

5.16 ANGGARAN BIAYA

Penyusunananggaranlabataktis, semuabiaya pada
[Link]
aanbiayaharusmelibatkansemuatingkatanmanajemen, sehinggaanggaranbiaya yang
realistisdapatdisusununtukmasing-
[Link]
gjawaban yang baik, makakegiatan-kegiatanharusdirencanakanterlebihdahulu. Misalnya,
untukmenyusunanggaranbiayadaridepartemenpemasaran,
besarnyapermintaanprodukharusdiestimasilebihdahulusetelahpenjualandianggarkan.
Selanjutnyadepartemenpemasaran dan/
departemenpenjualandapatmemberikananggaranmengenai total biayagajipenjual,
biayaperjalanandinas, biayapelatihan dan pendidikanpenjual, biayateleponpenjual dan
biayalainnyatermasukadanyaanggaranuntukmenambahtenagapenjual yang baru.

1) AnggaranBahan Baku
Proses perencanaan dan pengendaliandilakukan pada
kegiatanproduksiperusahaanbertujuanuntukmenghasilkanproduk yang
sesuaidenganmutu yang diinginkan oleh pelanggan.
Salah satuunsur yang
mendukungkelancaranproduksiadalahtersedianyabahanbaku. Bahanbaku yang
memilikikualitas yang
baikdapatmeningkatkankualitasproduksehinggaproduktersebutmemilikinilaijual yang
lebihdibandingkanproduk lain yang sejenis. Salah satualat yang
dapatdigunakanmanajemenuntukmengelolabahanbaku agar efektif dan
efisienadalahanggaransehinggapenggunaan dan
pembelianbahanbakudapatterusdiawasi.
Anggaranbahanbakuadalahpenyediaanbahandengankuantitas dan kualitas yang
diisyaratkan dan pada waktu dan tempat yang diperlukandalam proses produksi, yang
berartibahwabahanbaku yang diperolehtidakbolehberlebihanjumlahnya, dan
mestinyadipertanggungjawabkansecarapenuh dan
dipergunakansesuaidengankebutuhan.
Pengendalianbahanbakumencakupruanglingkup yang luasseperti proses perencanaan,
spesifikasi, pembelian, penggunaan, dan bahansisasertapemborosan.
Anggaranbiayabahanbakubertujuanuntuk:
 Menentukanjumlahbahanbaku yang diperlukan;
 Menentukanjumlahpembelianbahanbaku yang diperlukan;
 Mengurangirisikokehilangan, kerusakan, kadaluarsa;
 Mengurangitingkatinvestasidalamnilaipersediaan dan
sekaligusmengurangibiayapenangananterhadappersediaan;
 Memperkirakanjumlah dana yang diperlukanuntukmembelibahanbaku;
 Menentukanhargapokokproduksecaratepat;
 Menghilangkanpeluangpemborosan dan penggelapanbahanbaku yang
disebabkanpermintaankebutuhanbahanbakusecaraberlebihan;
 Menghasilkanprodukdenganharga yang kompetitif di pasar.

Denganmelakukanperbandinganantaraanggaran yang
disusunperusahaandenganhasilaktual pada proses
produksimerupakananalisiskinerjaterhadapdepartemenproduksi. Jikaterdapatselisih
yang signifikan,
manajemenharusmenelusurilebihlanjutuntukmenentukanpenyebabtimbulnyaselisihters
[Link], yaitufavorable variance dan unfavorable
 [Link] varianceadalahselisih yang
menyebabkanpenghematanpenggunaan unit bahanbakuuntuk proses
produksisecararelatifterhadapjumlah yang dianggarkan, sedangkanunfavorable
varianceadalahselisih yang
menyebabkanpeningkatanpenggunaanbahanbakusecararelatifterhadapjumlah yang
dianggarkan. Selainselisihpenggunaanbahanbaku, terdapatselisihhargabahanbaku.
Selisihhargaadalahperbedaanantaraharga yang dibeli (hargaaktual) denganharga yang
[Link] yang terjadihargabeli (aktual)
lebihtinggidarihargaanggaranmakadikatakantidakmenguntungkan (unfavorable), dan
sebaliknya, jikaselisih yang terjadihargabeli (aktual)
lebihkecildarihargaanggaranmakadikatakanmenguntungkan (favorable).

2) Anggaran Tenaga KerjaLangsung

Biayaupahtenagakerjalangsungadalahpembayaranupahkepadakaryawan yang
langsungberkaitandenganhasilproduksiproduktertentu. Seperti pada
bahanbakulangsung, biayatenagakerjalangsung juga dapatditelusuridariproduk yang
dihasilkan.
Penjumlahandaribiayabahanbakudenganupahtenagakerjalangsungseringdisebutbiayap
okok (prime cost). Favorable varianceadalahselisih yang
menyebabkanpenghematanpenggunaanrealisasi jam kerjadalam proses
produksisecararelatifterhadapstandar jam kerja yang dianggarkan,
sedangkanunfavorable varianceadalahselisih yang
menyebabkanpeningkatanpenggunaanrealisasi jam kerjasecararelatifterhadapjumlah
yang dianggarkan. Selainselisihstandar jam kerjatenagakerjalangsung,
terdapatselisihupah per jam tenagakerja. Selisihupah per jam
adalahperbedaanantaraupah yang dibayar (upahaktual) denganupah yang
[Link] yang terjadiupah (aktual)
lebihtinggidariupahanggaranmakadikatakantidakmenguntungkan (unfavorable), dan
sebaliknya, jikaselisih yang terjadiantaraupah (aktual)
lebihkecildariupahanggaranmakadikatakanmenguntungkan (favorable).

3) AnggaranBiayaAdministrasi dan Umum

Biayaadministrasimeliputibiaya-biayaoperasional yang
bukanmerupakanbiayaproduksi dan [Link], biayaadministrasi dan
biayaumumdikeluarkandalamrangkapengawasan dan
pemberianjasakepadasemuafungsiutamaperusahaan dan
bukandalamrangkapelaksanaan salah [Link] dan
umumharusdikaitkansecaralangsungdengansuatupusattanggungjawabtertentu,
sehinggamanajer yang bersangkutanbertanggungjawabatasperencanaan dan
pengendalianbiayaadministrasitersebut.
Anggaranbiayaadministrasi dan umummerupakanbatasataspengeluaranbiaya yang
dapatdilakukan oleh manajer dan para stafdepartementersebut yang
menjadipusatpertanggungjawabanbiaya yang
bersangkutansehinggamerupakanpedoman agar biaya yang
 sesungguhnyatidakmelebihijumlah yang dianggarkan.
Berikutdiberikancontohanggaran dan realisasibiayaadministrasi dan umum:

Tabel 2Anggaran dan RealisasiBiaya PT. B

PT. B
Anggaran dan RealisasiBiaya (dalam 000)
Anggaran Anggaran Total
No. Keterangan Realisasi Selisih
Semester I Semester II Anggaran

1. B. Gaji dan Tunjangan 6.000 6.500 12.500 15.750 3.250

2. B. Insentif 1.500 1.500 3.000 3.750 750

3. B. Iklan dan Pemasaran 2.500 2.500 5.000 6.500 1.500

4. B. Telepon dan Fax 1.500 1.500 3.000 3.200 200

5. B. PerjalananDinas 2.000 3.000 5.000 7.000 2.000

6. BiayaAsuransi 3.000 3.000 6.000 8.000 2.000

7. BiayaPengangkutan 3.500 4.500 8.000 9.000 1.000

8. BiayaPenyusutan 2.500 2.500 5.000 5.000 0

9. BiayaUmum 3.000 3.000 6.000 8.250 2.250

10. Total 25.500 28.000 53.500 66.450 12.950

Tabel 2,menunjukkananggaranbiaya PT. B yang disusunsetiap semester.

Ikhtisaranggaran di atasdihitungdaridepartemen-departemen di mana
[Link]-
masingkepaladepartemenmenyerahkananggaranbiayauntukdipertimbangkan dan
disetujui oleh controller.
Dari contoh di atasdapatdilihatbahwapihakmanajemenperusahaan PT. B
tidakmelakukanperencanaan dan
pengendalianbiayamerekadengarbaiksehinggaterjadiselisihmendekati 20%,
dariperbandinganantaraanggarandenganrealisasinya.
Dengandisusunanggaranbiaya dan
membandingkanrealisasibiayadengananggaranbiayatersebutsehinggamanajemenpunc
akperusahaan PT. B dapatmengawasipengeluaranbiaya yang terjadi pada masing-
[Link] yang
baikataspengeluaranbiayaperusahaan, makaselisihperbandinganbiaya yang
terjadiantararealisasidengan yang
dianggarkantersebutdapatdiperkecilataudapatditekan se-
hinggapengeluaranbiayatidakmelebihijumlahbiaya yang dianggarkan.

4) AnggaranBiayaKebijakan
Anggaranbiayakebijakanadalahanggaran yang
digunakanuntukpusatpertanggungjawabanbiaya yang
 [Link]
aranbiayakebijakanadalahanggaranbiaya yang disusun oleh
departemenakuntansi/pembukuan, departemensumberdayamanusia dan
departemenpendukunglainnya di dalamperusahaan.
Anggaranbiayakebijakanmempunyaikarakteristiksebagaiberikut:
1. Anggaranbiayatersebuttidakdirancanguntukmengukurefisiensiatauinefisiensi.
2. Penyusunanggaranbertanggungjawabataspengeluaran dan jumlah yang
ditentukan, baikselisihlebihataupunkurangantarapengeluaranbiaya yang
aktualdenganbiaya yang dianggarkan
(namunsetiapperusahaanmemberikanbatasantoleransi yang dapatditerima),
kecualijikaadaperubahan yang disetujuisecaranyata.
Efisiensi pada pusatbiayakebijakansulitdiukur,
karenasebagianbesarbiayanyatidakberhubunganeratdengan volume kegiatan.

BAB VI
PUSAT LABA DAN HARGA TRANSFER
Ditulis Oleh: Iska putriani Br. Sitanggang

6.1 PUSAT LABA

Pusat labaadalahpusatpertanggungjawaban yang kinerjapimpinannyadilihatdarilaba
yang dihasilkan. Untukperusahaan/organisasi yang "Profit
oriented"(Labasebagaitujuanutama),
pusatlabamerupakanpusatpertanggungjawabanterpenting. Karena itu,
dalamkonsepsistempengendalianmanajemennya, pimpinanpusatlabamemilikikewenangan/
tanggungjawabataspendapatan dan biaya. Pusat laba yang
kewenanganpimpinannyaterbatasterhadappendapata dan/ataubiayadinamakanpusatlabasemu
(pseudo profit center).

Ilustrasipusatlabasemusebagaiberikut:

"PT piawai info data mempunyaidiverensifikasiusahaantara lain, jualbelikomputer,

mesin ATM (Automatic Teller Machine = AnjunganTunaiMandiri),telepongenggam dan
warungtelekomunikasi di seputarjabodetabek (Jakarta- Bogor- Tanggerang- Bekasi). Dari
segipengendalianmanajemen, keempatusahainidiperlukansebagaipusatlaba.
Khusususahawarteldianggap paling menguntungkan. Karena
itupengelolaannyaditanganimanajer area yang andal. Melihatkasuaini, kesanpertama yang
munculadalahwartelinibagaikanpusatlaba yang murni. Padahaltidakbegitu.
Meskipunpusatlabawarteldiasumsikankontribusiterbesarkepadaperusahaan,
tetapisebenarnyamanajer area
ituhanyamemimpinpusatlabasemukarenaiatidakmempunyaikewenanganatastarifjasa/layanank
omunikasi. Tarif ini di tetapkan PT Telkom.

6.2 TRANSFER PRINCING

Setiapperusahaan yang
berorientasilabasenantiasamengupayakankiatuntukmemaksimalkankeuntungannya. Karena
itu, pada perusahaan-
perusahaanbesarbanyakdilakukanstrategidesentralisasiterhadappencapaianlabamelaluipusatpe
rtanggungjawaban agar misinyaberhasil. Salah satukiatnyaadalahTransfer Princingatauada
juga yang menyebutnyadenganTransaksi Intern. Secarakonsep, Transfer
Princingmerupakanharga yang diperhitungkanuntukkepentinganpengendalianmanajenatas
transfer barang dan/ataujasaantar unit pusatlaba pada
suatuperusahaanataukelompokperusahaan yang salaingberafiliasi. Mengingat
"substansipengendalianmanajemen" Sangatsignifikan,
makakeharmonisantujuanantarpusatlabasangatkondusifbagikelangsungankehidupanperusahaa
n.

DalamhaliniManajemenPuncakdituntutproaktifmengkajioperasiantarpusatlabasecarakom
prehensifsehinggapotensipusatdayaperusahaandapatdialokasikansecara optimal.

Dasar penetapanharga Transfer:

 Cost Method
 Market Method
 Negotiation Methed
 Arbitration Medhod

CostMethod

Dalammetodeinibesarnyaharga transfer atasbarang

dan/ataujasaditentukanberdasarcostdenganmenambahsejumlah "mark up". Variasiharga
transfer metodeiniantara lain: actual variabel cost, standard variabel cost, standard full cost,
average cost, dan full cost plus mark-up. Metodeinidianggap" Feasible"Untuktransaksi intern
yang menerapkankonsep"Cost Center". Jadikinerjapusatlababerdasarefisiensi dan
efektivitasbiaya. Metodeiniditerapkanbilaharga pasar tidaktersediaataukurangakurat.

Market mathod

Dalammetodeini, pada prinsipnyakonsep transfer atasbarang

dan/ataujasaditentukanberdasarharga pasar (Replacement cost). Variasimetodeiniyakni:
Current market price dan market price minus discount. Metodeinidianggap yang
terbaikuntukmengukurkinerjapusatpertanggungjawaban,
sebabmencerminkanprofitabilitasproduk
dan/ataujasasertamemacupusatpertanggungjawabanuntukbekerjasecarakompetitif.
Metodeiniditerapkan pada kondisi "intermediate market", cukupbersaing dan
ketergantunganantarunitnya minimal.

Negotiation Method

Dalammetodeinibesarnyaharga transfer ditentukan oleh "Negosiasi" Antarnpusatlaba

yang bertransaksi dan berbagaipusatlabaitudiasumsikanmemilikitingkatpengendalian yang
memadaiataspertanggungjawabannyasehinggabergaining position-nya juga
dianggapberimbang.

Arbitration Method

Substansimetodeiniadalahhargatransfernyaditetapkanberdasarinteraksiantarpusatlabaden
gantingkatharga yang dianggap "optimal"bagikepentinganperusahaan, dan
disiniadaketerbatasantingkatkewenangan/ pengendalainantarpusatlabadalam "final decision".
Jadimetodeinihakikatnyabisamengesampingkan target masing- masingpusatlaba.

Dewasainitransfer Princingsemakinpopulerkarenabisamenjadipengendalilaba intern

maupunteknikuntukmemaksimalkanlaba, terutama di Perusahaan Multi Nasional
(MNC/TNC)= Trans National Company).

Hal-hal yang perludicermatiataspenerapantransfer princingantara lain:

 Transaksi intern hendaknyadapanmenciptakansistempengemdalianmanajemen yang

kondusifantarpusatlaba. Karena ituperludihindatiadanyapemaksaantransaksi intern
dari "Pusat Laba Hulu" Ke "Pusat LabaHilir" (Upstream fixed costs and profits).
Dipandangdarisegipelaporan, harga transfer biladiilustrasikansebagaiberikut:
 Pusat laba I Pusat laba II Pusat laba III
Penjualan 1000 1400 1700
Buaya 800 1000 1400
Laba 200 400 300
Pajak 100 100 75
Lababersih 100 300 225

Keterangan:

Pusat laba I menjualkepusatlaba II denganhargajual 125% daricost dan

pusatlabaIImenjualkepusatlaba III sebesar 140% dariharga Transfer Pusat Laba I dan Pusat
Laba III menjualkekonsumensebesar 1,21% dariharga transfer Pusat Laba II.

Jadi, konseptransfer
princingtetapmemberikankebebasanatauindepedenaitiappusatlabauntukmemilih,
membelibarang dan/ataujasadaridalamatauluarperusahaan.

 Transaksi intern
darisudutpandangfiskalbisadiartikansebagaiupayaunukmengalihkanpenghasilan dan
biaya - dasarpengenaanpajak - darisuatuperusahaankepadasatuataulebihperusahaan
lain - yang mempunyaihubunganistimewa-
denganmaksudmeminimalkanjumlahpajakterhutang. Karena
itusemuatransaksiyangterjadicenderungdianggap "transaksiistimewa" (Related parties
transactions atastransaksi yang tidakarm's length).

Berikutilustrasipenetapanharga transfer pada suatuperusahaan:

1. PT C menerapkan harga transfer berdasarkan biaya variabel untuk pengalihan outputdari

divisi I ke dibisi II. Divisi I dapat mengalihkan biaya variabel per unit outputnyaoutputnya ke
Divisi II Rp 100,- dan menjual outputnya ke pasar eksternal sejumlah 75.000 unit dengan
harga Rp 250,- atau 100.000 unit dengan harga Rp 200,- per unit (asas EconomicofScale).
Biaya variabel untuk outputper unit di Devisi II Rp 300,- (belum termasuk biaya intern dari
Divisi I). Sejumlah 125.000 unit produk Divisi II bisa di jual ke pasar eksternal dengan harga
per unit Rp 900,- atau 160.000 unit dengan harga per unit Rp 800,- (asas EconomicofScale).
 Adanyaalternatifmenjualoutput lebihbesartetapidenganhargalebihrendahini, baik di
Divisi I maupun di Divisi II di kemukakan oleh bagianpemasaran dan Litbang,
mengingatperusahaanbelumberoperasi pada tingkatkapasitaspenuh (Full Capacity).
Berdasarusul yang dikemukakan, kedua Divisi
mencobamengkajinyasebelummemutuskanalternatif mana yang akandiambil:
Divisi I
Contribution margin (= penjualan - biayavariabel)
Alternatif:
1) 75.000 x (Rp 250- Rp 100) = Rp 11.250.000,-
2) 100.000 x (Rp 200- Rp 100) = Rp 10.000.000,-
Kalaubeginikondisinya, tampakbawahbagiDevisi I lebihbesar Contribution Marginnya pada
alternatif I.
Devisi II
Alternatif:
1) 125.000 x (Rp 900- Rp 300- Rp 250) = Rp 43.750.000,-
2) 160.000 x (Rp 800- Rp 300- Rp 250) = Rp 64.000.000,-

Jikakondisiini yang dimaksud, memangmenghasilkan Contribution Margin yang

lebihbesarbagiDevisi II tetapiasasharga transfer dianggaptidakberlakubagi Divisi I,
jadihanyamemposisikan Divisi I
sebagaibagianEntitasperusahaanbukanpusatpertanggungjawaban yang independen.

Negosiasi Divisi I dan II

Disivi II menghendaki Contribution Margin= Rp 43.000.000,- jikaoutput yang

harusdijual 160.000 unit, berarti Contribution Margin per unit adalah

Rp 43.750.000,- : 160.000= Rp 273,44

Divisi II berasumsibahwakondisiinibisadicapaibilaHarga Transfer per unit :

Rp 800 - Rp 300 - Harga Transfer = Rp 273,44,

Harga transfer = Rp 226,56 per unit.

Karena ituDevisi II menawarkepadaDevisi I agar harga transfer diturunkandariRp 250,-

menjadiRp 226,56 sehinggausulanuntukmenjualsejumlah 160.000 unit bisadipertimbangkan.
 Di lain pihak, Divisi I dapatmentransfer 125.000 unit keDevisi II denganHarga Transfer
= Rp 250,- per unit sehingga total Contribution Marginnya = 125.000 x (Rp 250- Rp 100) =
Rp18.750.00,- yang memangcenderungmenguntungkandirinya (Divisi I). Karena itu, jika
Divisi I dimintamenjualsebanyak 160.000 unit, maka Contribution Margin yang
diharapkanRp 18.750.000,- atauRp 117,19,- per unit yang berartiHarga Transfer (HT):

HT- Rp 100 = Rp 117,19,-

HT = Rp 217,19,-

Dengandemikianterdapatpeluangnegosiasi yang kondusifbagi Divisi I dan II

jikaManajemenmenghendakiusulanBagianLitbangditerima, yaitu:

Divisi I menetapkanHarga Transfer - minumum = Rp 21,19,-

Divisi II menghendakiHarga Transfer - maksimum = Rp 226,56,-

Seandainyadiputuskanbesarnyaharga transfer Rp 225,- makahalinicukupkondusifbagi

Divisi I dan Divisi II.

2. Nio Company merupakanperusahaanotomotif yang berpusat di korea. Perusahaan

inimelihatpotensiuntukmeningkatkanlabasetelahmencermatiadanyaperbedaantarifpajakantara
korea dan indonesia (Tax Defferentiation). Karena itudidirikananakperusahaan(Sister
Company)-berkedudukan di Indonesia-bernama PT Huberta. Sahamanakperusahaanini 75%
dimilikiNio Co. dan 25% dimiliki Tuan Harsuto. KebijakanbisnisNio Co. sebagaiberikut :

 Produknya 20% dijualke pasar DalamNegeri (Korea) dan 80%diekspor ke Indonesia

sebagaiotomotif "built up"
 TarikPajak di Korea 50% dan Indonesia 30%
 DalamKondisi normal, hargaproduk per unit Nio Co. berdasarkanbiaya plus mark-up
10% . total Biaya per unit di koreasebesarRp 24.000.000,-Sedangkan di Indonesia,
selainharga transfer, tambahanbiaya yang terjadi di PT Huberta per unit produknya se-
besarRp 1.000.000,- Hargajual per produkkekonsumen Indonesia sebesarRp
35.000.000,-
 Jikadiasumeikanproduk yang dijual oleh Nio Co 1.000 unit,
makaperbandinganlabasetelah dan sebelummelakukan Transfer Princingsertaperhitungan
"profit sharing" (pembagianlaba) antaraperusahaaninduk dan anaksebagaiberikut:

Dalam Negeri Ekspor Di Indonesia Konsolidasi

Penjualan Rp Rp Rp Rp
[Link],- [Link],- [Link],- [Link],-
Biaya 1 Rp Rp Rp Rp
[Link],- [Link],- [Link],- [Link],-
Biaya 2 - - Rp Rp 800.000.000,-
800.000.000,-
EBT Rp480.000.000,- Rp Rp Rp
[Link],- [Link],- [Link],-
Pajak Rp Rp 960.000.000,- Rp Rp
240.000.000,- [Link],- [Link],-
EAT Rp Rp 960.000.000,- Rp Rp
240.000.000,- [Link],- [Link],-
EBT = Earning Before Tax

EAT = Earning After Tax

LababersihNio Co, seandainyatidakmelakukanTransfer princing,sebesarRp 240.000.000

+ Rp 960.000.000 = Rp [Link],- setelahmelakukanTransfer PrincingPrincing, laba
yang dicapairelatiflebihbesar, yaituRp [Link],- Selanjutnya, jikadiadakanprofit
sharing antara para pemegangsaham, makabagianmerekamasing- masingsebagaiberikut:

Nio Co = Rp 240.000.000 + (Rp [Link],- X 75%) = Rp 3.432.000,- .

 BAB VII
MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN ASET YANG DIKELOLA
Ditulis Oleh: Nando Juli Esa Putra

7.1 STRUKTUR ANALISIS

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan analogi dari tujuan pusat laba yaitu:

1. Untuk memberikan informasi yang berguan dalam membuat keputusan yang bagus
mengenai aset yang digunakan dan untuk memacu para manajer.
2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.
Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang digunakan untuk
menghasilakn laba tersebut tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk
beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting
dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat
pengambalian (return) yang memuaskan atas modal yang digunakan.

Pihak manajemen senior akan sulit untuk membandingkan kinerja laba dari suatu unit
usaha dengan unit usaha yang lain, atau dengan unit yang sama di perusahaan lain kecuali
jumlah akriva yang digunakan ikut diperhitungakan. Membandingkan perbedaan laba yang
mencolok tidak akan berarti jika unit usaha yang menggunkan sumber daya yang berbeda;
dengan kata lain, semakin banyak sumber daya yang digunakan, seharusnya semakin besar
laba yang di peroleh. Perbandingan semacam ini digunakan untuk menilai kinerja manjer unit
usaha dan untuk memutuskan cara pengalokasian sumber daya.

Para manajer unit usaha mempunyai dua sasaran kinerja yaitu:

1. Mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang   digunakan.
2. Mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika pengguna tersebut
menghasilkan tingkat pengemballian yang memadai.
Tujuan dari menghubungkan laba dengan investasi adalah untuk memotivasi para manajer
unit usaha guna mencapai sasaran-sasaran tersebut diatas.

Tingkat pengembalian atas investasi (ROI) adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangnya
(numerator) adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya
(denominator)adalah aset yang digunakan.
Nilai tambahan ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh
dengan mengurangkan beban moral (capitalcharge) dari laba operasi bersih (net operating
profit). Beban moral diperoleh dari perkalian antara jumlah aset yang digunakan dengan
suatu tingkat tarif (rate). 

7.2 MENGUKUR ASET YANG DIGUNAKAN

Dalam memutuskan dasar investasi apa yang digunakan untuk mengevaluasi pusat
investasi, kantor pusat menanyakan dua hal: Pertama, praktik-praktik apa saja yang akan
membuat para manajer unit usaha menggunakan aset mereka dengan efisien dan untuk
mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aset tetap? Kedua, praktik-prakti apa saja yang
paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi?

Kas
Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat
memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha
memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus aks
masuk dan arus kas keluar. Saldo kas unit usaha mungkin hanya akan merupakan “selisih”
antara penerimaan dan pengeluran harian. Akibatnya, saldo kas pada tingkat unit usaha
cenderung jauh lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang diperlukan, jika unit usaha
merupakn suatu perusahaan independen.

Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam investais. Alasannya karena jumlah kas
tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian, jumlah piutang dan perusahaan akan
mendekati jumlah modal kerja (workingcapital).

Piutang
Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui
kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung, melalui penetapan
persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit, serta melalui
wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah jatuh tempo. Unsur piutang sering
dimasukan pada saldo aktual akhir periode, meskipun rata-rata antar periode secara konsep
merupakan ukuran yang lebih baik atas jumlah yang seharusnya dikaitkan dengan laba.

Memasukan unsur piutang pada harga jual atau harga pokok penjualan merupakan hal yang
masih diperdebatkan. Suatu pihak berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam
piutang hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang
memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi. Dilain pihak, unit usaha dapat
menginvestasikan kembali uangyang diperoleh dari piutang, sehingga piutangharus
dimasukkan pada harga jualnya. Alternatif yang lebih sederhana yaitu, memasukan piutang
pada nilai buku, yang merupakan harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak teragih.
Jika unit usaha tersebut tidak mengendalikan kredit maupun penagihannya, maka piutang
dapat dihitungberdasarkan suatu rumus yang konsisten dengan periode pembayaran normal. 

Persediaan
Persediaan dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih baik
secara konsep. Jika perusahaan menggunakan metode LIFO untuk tujuan akuntansi
keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk pelaporan laba unit usaha,
karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah padapeiode terjadinya inflasi. Dalam
kondisi-kondisi tersebut, persediaan sebaiknya dinilai pada biaya standar rata-rata, dan biaya
yang sama sebaiknya digunakan untuk mengukur harga pokok penjualan pada laporan laba
rugi unit usaha.

Jika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran dimuka atau pembayaran
cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan waktu
porduksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaankotor, atau
dilaporkan sebagai kewajiban.

Modal Kerja secara Umum

Perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukan
seluruh aset lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar.
Alasannya dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi
utang atau kewajiban lancar lainnya. Tetapi metode tersebut menyatakan terlalu tinggi jumlah
modal korporat yang diperlakukan untuk mendanai unit usaha, karena kwajiban lancar
merupakn sumber modal, sering kali dengan biaya bungan sama dengan nol. Dilain pihak,
seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar. Metode ini menyediakan ukuran
yang baik atas modal yang disediakan oleh perusahaan, dimana perusahaan mengharapkan
agar unit usaha memperoleh pengembalian. Tetapi, hal tersebut mengimplikasi bahwa para
manajer unit usaha bertanggung jawab atas beberapa kewajiban lancar dimana para manajer
tersebut tidak memiliki kendali.
Properti, Pabrik dan Peralatan
Dalam akuntansi keuangan, aset tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan dan biaya ini
dihapuskan sepanjang umur ekonomis aset melalui [Link] semua perusahaan
menggunakan metode yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aset dari unit
usaha. Hal ini menyebabkan permasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk
tujuan yang dimaksudkan. Permasalahan tersebut akan dianalisis pada bagian-bagian berikut:

Akuisisi Peralatan Baru

Dengan perhitungan EVA, pembelian mesin akan menaikan pendapatan sebelum pajak, tetapi
kenaikan ini lebih dibandingkan dengan kenaikan beban modal (capitalcharge). Perhitungan
EVA menandakan bahwa profitabilitas telah menurun walaupun fakta ekonomi menunjukan
bahwa laba mengalami kenaikan.

Jumlah EVA dalam tahun-tahun selanjutnya akan meningkat seiring dengan penurunan nilai
buku dari mesin tersebut. Kenaikan EVA setiap tahunnya tidak mencerminkan perubahan
ekonomi yang sebenarnya. Meskipun tampaknya terjadi kenaikan profitabilitas secara
konstan, namun sebenarnya tidak ada perubahan profitabilitas pada tahun setelah mesin
tersebut dibeli. Unit usaha yang memiliki aset yang sudah tua, atau yang sudah sepenuhnya
disusutkan, akan cenderung melaporkan EVA yang lebih besar daripada unit usaha yang
memiliki aset yang lebih baru.

Jika profitabilitas diukur dengan ROI, maka akan terjadi ketidakkonsistenan yang sama.
Terbukti bahwa jika aset yang telah disusutkan dimasukan ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih, maka profitabilitas unit usaha tersebut akan dinyatakan secara
salah (misstated)  pada nilai buku bersih, dan para manajer unit usaha tidak akan termotivasi
untuk mengambil keputusan akuisisi yang tepat.

Nilai Buku Kotor

Fluktuasi dalam EVA dan ROI dari tahun ke tahun dapat dihindari dengan memasukan unsur
aset yang dapat disusutkan (depreciableasset) dalam dasar investasi pada nilai buku kotornya
(grossbookvalue), dan bukan nilai buku bersih (net bookvalue). ROI yang dihitung
berdasarkan nilai buku kotor akan selalu menyatakan terlalu rendah tingkat pengembalian
sebenarnya.
Dispoisisi Aset
Jika satu mesin baru dianggap akn menggantikan mesin yang telah adaa dan yang masih
memiliki nilai buku yang belum disusutkan, diketahui bahwa nilai buku tersebut tidak relevan
dalam analisis ekonomi atas usulan pembelian (kecuali bahwa secara tidak langsung hal
tersebut mempengaruhi pajak penghasilan). Tetapi, menghilangkan nilai buku daria aset lama
dapat emmpengaruhi perhitungan profitabilitas unit usaha secrasubtansial. Nilai buku kotor
akan meningkat hanya sebesar selisih antara nilai buku bersih setelah tahun pertama dari
mesin yang baru dengan nilai buku bersih dari mesin yang [Link] total, jika aset
dimasukkan ke dalam dasar investasi pada biaya awalnya, maka manajer unit usaha akan
termotivasi untuk menghilangkan aset tersebut-meskipun kativa itu memiliki suatu
kegunaan. 

Penyusustan Anuitas
Jika penyusutan ditentukan oleh metode anuitas, dan bukan oleh metode garis lurus, maka
perhitungan profitabilitas unit usaha akan menunjukan EVA dan ROI yang tepat, karena
metode penyusutan anuitas sesungguhnya mengaitkan pengembalian investasi yang implisit
dalam perhitungan nilai sekarang. Penyusutan anuitas merupakan kebalikan dari penyusutan
yang dipercepat, di mana jumlah penyusutan tahunan adalah rendah pada tahun-tahun
pertama ketika nilai investasinya masih tinggi dan meningkat setiap tahunnya seiring dengan
menurunnya nilai investasi; tetapi pengembalian hasil tetap konstan.

Metode Penilaiaan yang Lain   

Beberapa perusahaan menggunakan nilai buku bersih tetapi menetapkan batas bawah,
biasanya 50 persen, sebagai biaya awal yang dapat dihapus. Hal ini mengurangi distorsi yang
terjadi dalam unit usaha yang memiliki aset yang tua. Kesulitan dalam metode ini adalah
bahwa suatu unit usaha dengan aset tetap yang memiliki nilai buku bersih diatas 50 persen
nilai buku kotornya dapat mengurangi dasar investasi dengan sepenuhnya membuang aset-
aset yang masih bagus. Perusahaan-perusahaan lain sama sekali tidak menggunakan catatan
akuntansi dan menggunakan estimasi nilai sekarang dari aset.

Permasalahan utama dalam menggunakan nilai-nilai nonakuntasi adalah bahwa nilai tersebut
cenderung subjektif, dibandingkan dengan nilai-nilai akuntansi, yang tampak lebih objektif
dan umumnya tidak menimbulkan pertentangan. Akibatnya, data akuntansi memiliki aura
realitas bagi manajemen operasi.
Masalah yang berkaitan dengan penggunaan jumlah nonakuntansi dalam sistem internal
adalah bahwa proftabilitas unit usaha tidak akan konsisten dengan profitabilitas perusahaan
yang dilaporkan kepada para pemegang saham. Persoalan lain dalam menggunakan nilai
pasar sekarang adalah memutuskan bagaimana menentukan nilai ekonomis.

Aset-aset yang Disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan yaitu perjanjian
tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aset ynag seharusnya didapatkan
dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu, sewa guna usaha
jangka panjang yang setara dengan nilai sekarangdari arus beban sewa) adalah sama dengan
utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya dilakukan oleh
kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya diberlakukan pada kebebasan
manajer unit usaha untuk melakukan sewa guna usaha atas aset.

Aset Tidak Berwujud

Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan (R&D) yang
intensif (misalnya, mengembangkan dana yang besar untuk mengembangkan produk baru);
sedang yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran (misalnya, perusahaan menghabiskan
banyak dana untuk iklannya). Dengan menghitung aset semacam ini sebagai investasi jangka
panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat jangka pendek yang lebih sedikit dari
pengurangan atas pengeluaran untuk pos tersebut.

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana
korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan
laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak
dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang
tidak lazim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit
usaha itu sendiri.

Beban Modal
Kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal.
Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang
karena dana yang terlihat merupakan campuran antara utang da modal berbiaya lebih tinggi
(higher-costequity). Biasanya, terif tersebut ditetapkan dibawah estimasi biaya modal
perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha berada diatas nol. 

Survei-survei Praktik
Kebanyakan perusahaan memasukan unsur aset tetap ke dalam dasar investasi pada nilai
buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukannya karena ini merupakan jumlah
dengan mana aset tersebut dicatat dalam laporan keuangan, dan oleh karenanya, sesuai
dengan laporan keuangan tersebut mencerminkan jumlamondal yang digunakan dalam divisi
tersebut.

Hampir semua perusahaan yang mempunyai pusat investasi mengevaluasi unit-unit usahanya
berdasarkan ROI, dibandingkan yang menggunakan EVA. Ada tiga keuntungan ROI.
Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif dimana semua mempengaruhi
laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan
sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat
diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap profitabilitas, tanpa
mempedulikan ukuran dan jenis usahanya. Kinerja dari unit yang berbeda dapat saling
dibandingkan. Selain itu, data ROI pesaing bersedia sehingga dapat dijadiakan sebagai dasar
perbandingan.

Pendekatan EVA memiliki empat keunggulan diabanding ROI. Pertama, dengan EVA
seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Di lain
pihak, pendekatan ROI memberiakn insentif yang berbeda untuk investasi diantara unit-unit
usaha. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat
menurunkan laba keseluruhan. Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan
untuk jenis aset yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki
korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.
Para pemegang saham merupakan pemilik kepentingan yang penting dalam perusahaan. Ada
beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi
perusahaan: a). Mengurangi risiko pengambilalihan (takeover); b). Menciptakan nilai tukar
unutk agresivitas dalam merger dan akuisisi, dan c). Mengurangi biaya modal, sehingga
memungkinkan investasi yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan. Jadi,
mengoptimalkan nilai pemegang saham merupakan tujuan penting bagi suatu perusahaan.
Mandat terbaik untuk nilai pemegang saham pada tingkat unit usaha adalah meminta para
manajer unit usaha untuk menciptakandan meningkatkan EVA. EVA diukur dengan cara
sebagai berikut:

EVA = Laba bersih – Beban modal

dengan

Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan                       

Cara lain untuk menyatakan persamaan (1) adalah :

EVA = Modal yang digunakan (ROI – Biaya modal)           

                

7.3 PERTIMBANGAN TAMBAHAN DALAM MENGEVALUASI MANAJER

Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan

secara luas. Diketahui bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata
dan menyebabakan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha.
Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi, EVA
tidak menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan perhitungan aset tetap kecuali metode
penyusutan anuitas yang dipergunakan, dan hal ini jarang dilakukandalam praktik bisnis
sehari-hari. EVA menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba.
Seluruh unit usaha, tanpa melihat profitabilitasnya, akan termotivasi unutk meningkatkan
investasi jika tingkat pengembalian dari investasi tersebut melebihi tarif yang ditentukan oleh
sistem pengukuran.

Investasi dalam aset tetap dikendalikan oleh proses anggaran modal sebelun
terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan apakah ada arus kas yang
diantisipasi terwujud. Hal tersebut jauh dari memuaskan karena penghematan atau
pendapatan aktual dari akuisisi aset tetap tidak dapat diidentifikasikan.

7.4 MENGEVALUASI KINERJA EKONOMI SUATU ENTITAS

Laporan kinerja ekonomi unit usaha agak berbeda. Laporan-laporan manajemen

dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan
selang waktu yang tidak tetap, biasannya sekali dalam selang beberapa tahun. Laporan-
laporan manajemen cenderung menggunakan informasi historis atas biaya aktual yang terjadi,
sedangkan laporan-laporan ekonomi menggunakan informasi yang cukup berbeda.

Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan tersebut

memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika
tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha tersebut, memperbesarnya,
memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya. Laporan-laporan ekonomi dapat dijadiakan
dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secra keseluruhan. Nilai semacam ini
disebut breakupvalue-yaitu, estimasi jumlah yang akan diteriam oleh para pemegang saham
jika masing-masing unit usaha dijual. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan
tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih terfokus pada profitabilitas dimasa depan
daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu.