Organizational Ananlysis and Competitive Advantage

A Resource-Based Approach to Organizational analysis—Vrio

Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal untuk peluang dan ancaman diperlukan agar
perusahaan dapat memahami lingkungan kompetitifnya dan tempatnya di lingkungan itu. Ini
adalah tempat awal mutlak untuk analisis strategis. Namun, agar organisasi dapat berkembang, tim
kepemimpinan senior harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri untuk mengidentifikasi faktor-
faktor strategis internal — kekuatan dan kelemahan kritis yang mungkin menentukan apakah
perusahaan akan dapat memanfaatkan peluang sambil menghindari ancaman. Pemindaian internal
ini, sering disebut sebagai analisis organisasi, berkaitan dengan mengidentifikasi,
mengembangkan, dan memanfaatkan sumber daya dan kompetensi organisasi.
Core and Distinctive Competencies
Sumber daya adalah aset organisasi dan dengan demikian merupakan blok bangunan dasar
organisasi. Mereka termasuk aset berwujud (seperti pabrik, peralatan, keuangan, dan lokasi), aset
manusia (jumlah karyawan, keterampilan, dan motivasi mereka), dan aset tidak berwujud (seperti
teknologi [paten dan hak cipta], budaya, dan reputasi). Kapabilitas mengacu pada kemampuan
perusahaan untuk mengeksploitasi sumber dayanya. Mereka terdiri dari proses bisnis dan rutinitas
yang mengatur interaksi antar sumber daya untuk mengubah masukan menjadi keluaran.
Kemampuan didasarkan pada fungsional dan berada dalam fungsi tertentu. Jadi, ada kapabilitas
pemasaran, kapabilitas manufaktur, dan kapabilitas manajemen sumber daya manusia. Ketika
kapabilitas ini terus-menerus diubah dan dikonfigurasi ulang untuk membuatnya lebih adaptif
dengan lingkungan yang tidak pasti, itu disebut kapabilitas dinamis.
Sumber daya dan kapabilitas hanya bernilai jika menyediakan kemampuan untuk menghasilkan
keuntungan yang luar biasa. Pendekatan berbasis sumber daya adalah cara yang diteliti dengan
baik dan sangat efektif untuk menganalisis sumber daya dan kapabilitas untuk menentukan mana
yang mungkin memberikan keunggulan kompetitif yang nyata bagi organisasi.
Pendekatan yang digunakan saat ini berakar pada karya-karya Wernerfelt pada tahun 1984 diikuti
oleh operasionalisasi yang efektif oleh Jay Barney yang pertama kali mengusulkan kerangka VRIN
yang kemudian ia kembangkan menjadi kerangka analisis VRIO, mengajukan empat pertanyaan
untuk mengevaluasi kompetensi perusahaan:
1. Berharga: Apakah ini memberikan nilai pelanggan dan keunggulan kompetitif?
2. Kelangkaan: Apakah hanya satu pesaing lain atau lebih disukai tidak ada pesaing yang
memilikinya pada tingkat yang relatif sama?
3. Imitabilitas: Apakah pesaing memiliki kemampuan finansial (dilihat dalam arti luas) untuk
meniru?
4. Organisasi: Apakah perusahaan terorganisir untuk mengeksploitasi sumber daya?

Imitabilitas adalah tingkat di mana sumber daya, kapabilitas, atau kompetensi inti perusahaan
dapat diduplikasi oleh orang lain. Sejauh kompetensi khusus perusahaan memberikan keunggulan
kompetitif di pasar, pesaing akan melakukan apa yang mereka bisa untuk belajar dan meniru
rangkaian keterampilan dan kapabilitas tersebut. Upaya pesaing dapat berkisar dari rekayasa balik
(yang melibatkan pembongkaran produk pesaing untuk mengetahui cara kerjanya), hingga
mempekerjakan karyawan dari pesaing, hingga pelanggaran paten langsung. Kompetensi inti dapat
dengan mudah ditiru sejauh itu transparan, dapat dialihkan, dan dapat direplikasi.
 Transparansi adalah kecepatan perusahaan lain dapat memahami hubungan sumber daya
dan kapabilitas yang mendukung strategi perusahaan yang sukses.
 Transferabilitas adalah kemampuan pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan
kapabilitas yang diperlukan untuk mendukung tantangan kompetitif.
 Replikabilitas adalah kemampuan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan
kemampuan yang digandakan untuk meniru kesuksesan perusahaan lain.
Business Models
Saat menganalisis sebuah perusahaan, akan sangat membantu jika mempelajari model bisnis
seperti apa yang diikutinya. Model bisnis adalah metode perusahaan untuk menghasilkan uang
dalam lingkungan bisnis saat ini. Ini mencakup karakteristik struktural dan operasional utama dari
sebuah perusahaan — bagaimana perusahaan memperoleh pendapatan dan menghasilkan laba.
Model bisnis biasanya terdiri dari lima elemen:
 Siapa yang dilayaninya
 Apa yang disediakannya
 Bagaimana itu menghasilkan uang
 Bagaimana hal itu membedakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
 Bagaimana ia menyediakan produk / layanannya
Model bisnis yang paling sederhana adalah menyediakan barang atau jasa yang dapat dijual
sedemikian rupa sehingga pendapatan melebihi biaya dan semua pengeluaran. Model lain bisa jauh
lebih rumit. Beberapa dari banyak model bisnis yang mungkin adalah:
 Model solusi pelanggan: IBM menggunakan model ini untuk menghasilkan uang bukan
dengan menjual produk IBM, tetapi dengan menjual keahliannya untuk meningkatkan
operasi pelanggannya. Ini adalah model konsultasi.
 Model piramida laba: General Motors menawarkan rangkaian mobil lengkap untuk
menutup setiap ceruk di mana pesaing mungkin menemukan posisi. Kuncinya adalah
membuat pelanggan membeli di titik masuk dengan harga rendah dan margin rendah
(Chevrolet Spark — harga eceran yang disarankan pabrikan US $ 13.485) 20 dan
menaikkan mereka ke produk mahal dan bermargin tinggi (Cadillac dan Buick) di mana
perusahaan menghasilkan uangnya.
 Sistem multikomponen / model dasar terpasang: Gillette menemukan model klasik ini
untuk menjual pisau cukur dengan harga impas untuk menghasilkan uang dari pisau cukur
dengan margin lebih tinggi.
  Model periklanan: Mirip dengan sistem multikomponen / model dasar terpasang, model ini
menawarkan produk dasarnya secara gratis untuk menghasilkan uang dari iklan. Berasal
dari industri surat kabar, model ini banyak digunakan di radio dan televisi komersial.
 Model Switchboard: Dalam model ini, sebuah perusahaan bertindak sebagai perantara
untuk menghubungkan banyak penjual ke banyak pembeli. Perencana keuangan menyulap
berbagai macam produk untuk dijual ke banyak pelanggan dengan kebutuhan berbeda.
 Model waktu: R&D produk dan kecepatan adalah kunci sukses dalam model waktu.
Menjadi yang pertama memasarkan dengan inovasi baru memungkinkan perintis seperti
Google memperoleh keuntungan yang luar biasa. Pada saat industri lainnya menyusul,
Google telah beralih ke pendekatan yang lebih baru dan lebih inovatif untuk membuat
orang datang kembali.
 Model efisiensi: Dalam model ini, perusahaan menunggu sampai produk menjadi standar
dan kemudian memasuki pasar dengan harga rendah, pendekatan margin rendah yang
menarik ke pasar massal.
 Model blockbuster: Di beberapa industri, seperti farmasi dan studio film, profitabilitas
didorong oleh beberapa produk utama. Fokusnya adalah pada investasi tinggi pada
beberapa produk dengan potensi hasil yang tinggi — terutama jika produk tersebut dapat
dilindungi oleh paten.
 Model pengganda laba: Ide dari model ini adalah untuk mengembangkan konsep yang
mungkin atau mungkin tidak menghasilkan uang sendiri tetapi, melalui sinergi, dapat
menghasilkan banyak produk yang menguntungkan.
 Model kewirausahaan: Dalam model ini, sebuah perusahaan menawarkan produk / layanan
khusus ke ceruk pasar yang terlalu kecil untuk dapat bermanfaat bagi pesaing besar tetapi
memiliki potensi untuk tumbuh dengan cepat.
 Model standar industri de facto: Dalam model ini, sebuah perusahaan menawarkan produk
secara gratis atau dengan harga yang sangat rendah untuk memenuhi pasar dan menjadi
standar industri. Setelah pengguna terkunci, perusahaan menawarkan produk dengan
margin lebih tinggi menggunakan standar ini.
Untuk memahami cara kerja beberapa model bisnis ini, penting untuk mempelajari di rantai nilai
mana perusahaan menghasilkan uang. Meskipun sebuah perusahaan mungkin menawarkan
sejumlah besar produk dan layanan, satu elemen bisnis mungkin menyumbang sebagian besar
keuntungan.
Value-Chain Analysis
Rantai nilai adalah serangkaian aktivitas penciptaan nilai yang terkait yang dimulai dengan bahan
baku dasar yang berasal dari pemasok, berlanjut ke serangkaian aktivitas nilai tambah yang terlibat
dalam produksi dan pemasaran produk atau layanan, dan diakhiri dengan distributor mendapatkan
barang akhir ke tangan konsumen akhir. Analisis rantai nilai berfungsi untuk setiap jenis bisnis
terlepas dari apakah mereka menyediakan layanan atau memproduksi produk.
Industry Value-Chain Analysis
Rantai nilai di sebagian besar industri dapat dibagi menjadi dua segmen, hulu dan hilir. Dalam
industri perminyakan, misalnya, hulu mengacu pada eksplorasi minyak, pengeboran, dan
pemindahan minyak mentah ke kilang, dan hilir mengacu pada pemurnian minyak ditambah
pengangkutan dan pemasaran bensin dan minyak sulingan ke distributor dan pengecer SPBU.
Meskipun sebagian besar perusahaan minyak besar terintegrasi sepenuhnya, mereka sering kali
memiliki perbedaan dalam jumlah keahlian yang mereka miliki di setiap bagian rantai nilai.
Suatu industri dapat dianalisis dalam kaitannya dengan margin keuntungan yang tersedia di titik
mana pun di sepanjang rantai nilai. Dalam menganalisis keseluruhan rantai nilai suatu produk,
perhatikan bahwa meskipun sebuah perusahaan beroperasi naik turun di seluruh rantai industri,
biasanya perusahaan tersebut memiliki bidang keahlian di mana aktivitas utamanya berada. Pusat
gravitasi perusahaan adalah bagian dari rantai tempat keahlian dan kapabilitas terbesar perusahaan
berada — kompetensi intinya. Menurut Galbraith, pusat gravitasi sebuah perusahaan biasanya
adalah titik di mana perusahaan tersebut dimulai. Setelah perusahaan berhasil membangun dirinya
sendiri pada titik ini dengan memperoleh keunggulan kompetitif, salah satu langkah strategis
pertamanya adalah bergerak maju atau mundur di sepanjang rantai nilai untuk mengurangi biaya,
menjamin akses ke bahan baku utama, atau untuk menjamin distribusi.
Corporate Value-Chain Analysis
Setiap perusahaan memiliki rantai nilai internal aktivitasnya sendiri. Lihat Gambar 5–2 untuk
contoh rantai nilai perusahaan. Porter mengusulkan bahwa kegiatan utama perusahaan manufaktur
biasanya dimulai dengan logistik masuk (penanganan bahan baku dan pergudangan), melalui
proses operasi di mana produk diproduksi, dan berlanjut ke logistik keluar (pergudangan dan
distribusi), hingga pemasaran dan penjualan, dan terakhir ke servis (pemasangan, perbaikan, dan
penjualan suku cadang).
Pemeriksaan sistematis dari aktivitas nilai individu dapat mengarah pada pemahaman yang lebih
baik tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Porter, “Perbedaan di antara rantai
nilai pesaing adalah sumber utama keunggulan kompetitif.” 25 Analisis rantai nilai perusahaan
melibatkan tiga langkah berikut:
1. Memeriksa rantai nilai setiap lini produk dalam kaitannya dengan berbagai aktivitas yang
terlibat dalam memproduksi produk atau layanan tersebut: Aktivitas mana yang lulus uji
VRIO dan oleh karena itu merupakan kekuatan sejati (kompetensi inti) atau area di mana
organisasi secara substansial tertinggal dan oleh karena itu merupakan kelemahan (inti
kekurangan)?
2. Periksa "keterkaitan" dalam setiap rantai nilai lini produk: Kaitan adalah hubungan antara
cara satu aktivitas nilai (misalnya, pemasaran) dilakukan dan biaya kinerja aktivitas lain
(misalnya, kendali mutu). Dalam mencari cara agar korporasi memperoleh keunggulan
kompetitif di pasar, fungsi yang sama dapat dilakukan dengan cara yang berbeda dengan
hasil yang berbeda pula.
3. Periksa potensi sinergi di antara rantai nilai lini produk atau unit bisnis yang berbeda:
Setiap elemen nilai, seperti periklanan atau manufaktur, memiliki skala ekonomi yang
melekat di mana aktivitas dilakukan dengan biaya per unit output serendah mungkin. Jika
 produk tertentu tidak diproduksi pada tingkat yang cukup tinggi untuk mencapai skala
ekonomis dalam distribusi, produk lain dapat digunakan untuk berbagi saluran distribusi
yang sama. Ini adalah contoh ruang lingkup ekonomi, yang dihasilkan ketika rantai nilai
dari dua produk atau layanan yang terpisah berbagi aktivitas, seperti saluran pemasaran
atau fasilitas manufaktur yang sama. Biaya produksi bersama beberapa produk bisa lebih
rendah daripada biaya produksi terpisah.
Scanning Functional Resources and Capabilities
Cara termudah untuk memulai analisis rantai nilai perusahaan adalah dengan memeriksa area
fungsional tradisional secara cermat untuk mengetahui potensi kekuatan dan kelemahan. Sumber
daya dan kapabilitas fungsional tidak hanya mencakup aset keuangan, fisik, dan manusia di setiap
area tetapi juga kemampuan orang-orang di setiap area untuk merumuskan dan melaksanakan
tujuan fungsional, strategi, dan kebijakan yang diperlukan. Sumber daya dan kemampuan ini
mencakup pengetahuan tentang konsep analitis dan teknik prosedural yang umum di setiap area,
serta kemampuan orang di setiap area untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan
dengan benar, sumber daya dan kapabilitas ini menjadi kekuatan untuk melaksanakan aktivitas
yang memiliki nilai tambah dan mendukung keputusan strategis.
Basic Organizational Structures
Meskipun terdapat variasi bentuk struktural yang hampir tak terbatas, tipe dasar tertentu
mendominasi dalam organisasi modern yang kompleks. Struktur konglomerat adalah varian dari
struktur divisi dan karenanya tidak digambarkan sebagai struktur keempat. Jika salah satu struktur
dasar tidak dengan mudah mendukung strategi yang sedang dipertimbangkan, manajemen puncak
harus memutuskan apakah strategi yang diusulkan layak atau apakah struktur tersebut harus diubah
ke struktur yang lebih rumit seperti matriks atau jaringan. Secara umum, setiap struktur cenderung
mendukung beberapa strategi perusahaan lebih baik daripada yang lain:
 Struktur sederhana tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk
perusahaan kecil yang didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi di ceruk pasar yang cukup kecil dan mudah diidentifikasi. Karyawan cenderung
menjadi generalis dan serba bisa. Dalam hal tahapan pengembangan (akan dibahas di Bab
9), ini adalah perusahaan Tahap I.
 Struktur fungsional sesuai untuk perusahaan menengah dengan beberapa lini produk dalam
satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis yang penting bagi
industri tersebut, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia.
Dalam hal tahapan pengembangan (dibahas dalam Bab 9), ini adalah perusahaan Tahap II.
 Struktur divisi sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa
industri terkait. Karyawan cenderung menjadi spesialis fungsional yang diatur menurut
perbedaan produk / pasar. Perusahaan Clorox terdiri dari lima divisi besar: (1) Pembersihan
(misalnya, Clorox, 409, dan Tilex); (2) Rumah Tangga (misalnya, Senang, Kingsford, dan
Langkah Segar); (3) Gaya Hidup (misalnya, Brita dan Burt's Bees); (4) Profesional (Solusi
Komersial); dan (5) Internasional (misalnya, Chux dan Poett). Manajemen berupaya
menemukan sinergi antar aktivitas divisi melalui penggunaan komite dan keterkaitan
 horizontal. Dalam hal tahapan pengembangan (akan dibahas pada Bab 9), ini adalah
perusahaan Tahap III.
 Struktur konglomerat sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di
beberapa industri yang tidak terkait. Varian dari struktur divisi, struktur konglomerat
(kadang-kadang disebut perusahaan induk) biasanya merupakan kumpulan dari perusahaan
independen secara hukum (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu payung
perusahaan tetapi dikendalikan melalui dewan direksi anak perusahaan. Sifat anak
perusahaan yang tidak terkait mencegah segala upaya untuk mendapatkan sinergi di antara
mereka. Dalam hal tahapan pengembangan (dibahas dalam Bab 9), ini juga merupakan
perusahaan Tahap III.
Culture
Budaya perusahaan adalah kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari dan dibagikan
oleh anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke generasi lainnya.
Budaya perusahaan secara umum mencerminkan nilai-nilai pendiri dan misi perusahaan. Ini
memberi perusahaan rasa identitas: “Inilah kami. Inilah yang kami lakukan. Inilah yang kami
perjuangkan. ” Budaya tersebut mencakup orientasi dominan perusahaan, seperti R&D di 3M,
tanggung jawab bersama di Nucor, layanan pelanggan di Nordstrom, inovasi di Google, atau
kualitas produk di BMW. Ini sering kali mencakup sejumlah aturan kerja informal (membentuk
"cara perusahaan") yang diikuti karyawan tanpa pertanyaan. Praktik kerja ini dari waktu ke waktu
menjadi bagian dari tradisi perusahaan yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Oleh karena itu,
budaya mencerminkan nilai-nilai perusahaan.
Budaya perusahaan memiliki dua atribut yang berbeda, intensitas dan integrasi. Intensitas budaya
adalah sejauh mana anggota suatu unit menerima norma, nilai, atau konten budaya lain yang terkait
dengan unit tersebut. Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah
organisasi:
1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan
2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan untuk sesuatu yang lebih besar dari diri
mereka sendiri
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan dalam memahami
aktivitas organisasi dan digunakan sebagai panduan untuk perilaku yang sesuai.
Budaya perusahaan membentuk perilaku masyarakat dalam suatu perusahaan, sehingga
mempengaruhi kinerja perusahaan. Budaya yang kuat tidak hanya mendorong kelangsungan
hidup, tetapi juga harus menciptakan dasar untuk posisi kompetitif yang unggul dengan
meningkatkan motivasi dan memfasilitasi koordinasi dan kontrol.
Strategic Marketing Issues
Manajer pemasaran adalah penghubung utama perusahaan ke pelanggan dan persaingan. Oleh
karena itu, manajer harus sangat memperhatikan posisi pasar dan bauran pemasaran perusahaan
serta dengan reputasi perusahaan dan mereknya secara keseluruhan.
Market Position and Segmentation
Posisi pasar berurusan dengan pertanyaan, "Siapakah pelanggan kami?" Ini mengacu pada
pemilihan area tertentu untuk konsentrasi pemasaran dan dapat dinyatakan dalam istilah pasar,
produk, dan lokasi geografis. Melalui riset pasar, perusahaan dapat mempraktikkan segmentasi
pasar dengan berbagai produk atau layanan sehingga manajer dapat menemukan ceruk apa yang
dicari, jenis produk baru apa yang akan dikembangkan, dan bagaimana memastikan bahwa banyak
produk perusahaan tidak bersaing secara langsung satu sama lain.
Marketing Mix
Bauran pemasaran mengacu pada kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah kendali
perusahaan yang dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif.
Product Life Cycle
Siklus hidup produk adalah grafik yang menunjukkan waktu yang diplotkan terhadap penjualan
suatu produk saat bergerak dari pengenalan melalui pertumbuhan dan kematangan ke penurunan.
Konsep ini digunakan oleh manajer pemasaran untuk membahas bauran pemasaran suatu produk
atau kelompok produk tertentu dalam kaitannya dengan kemungkinan keberadaannya dalam siklus
hidup. Dari perspektif manajemen strategis, konsep ini bernilai kecil karena posisi sebenarnya dari
setiap produk dan kurva sebenarnya dari produk tersebut hanya dapat dipastikan setelahnya.
Strategi adalah tentang membuat keputusan secara real-time untuk masa depan bisnis. Fitur
Masalah Inovasi menunjukkan bagaimana perusahaan dapat menggunakan kebijaksanaan
konvensional dari siklus hidup produk untuk keuntungannya melawan pesaing terdepan.
Brand and Corporate Reputation
Merek adalah nama yang diberikan untuk produk perusahaan yang mewujudkan semua
karakteristik barang tersebut di benak konsumen. Seiring waktu dan dengan periklanan dan
eksekusi yang efektif, sebuah merek mengandung arti berbagai karakteristik di benak konsumen.
10 merek paling berharga di dunia pada tahun 2015 adalah Apple, Microsoft, Google, Coca-Cola,
IBM, McDonald's, Samsung, Toyota, General Electric, dan Facebook, dalam urutan tersebut.
Menurut Forbes, nilai merek Apple adalah US $ 145,3 miliar.
Merek perusahaan adalah jenis merek di mana nama perusahaan berfungsi sebagai merek. Dari 10
besar merek dunia yang terdaftar sebelumnya, semuanya adalah nama perusahaan. Nilai merek
perusahaan adalah bahwa merek tersebut biasanya mewakili kesan konsumen terhadap perusahaan
dan dengan demikian dapat diperluas ke produk yang saat ini tidak ditawarkan — terlepas dari
keahlian aktual perusahaan.
Strategic Financial Issues
Seorang manajer keuangan harus memastikan sumber dana terbaik, penggunaan dana, dan
pengendalian dana. Semua masalah strategis memiliki implikasi keuangan. Uang tunai harus
dikumpulkan dari sumber internal atau eksternal (lokal dan global) dan dialokasikan untuk
penggunaan yang berbeda. Aliran dana dalam operasional organisasi harus dipantau. Sejauh
perusahaan terlibat dalam aktivitas internasional, fluktuasi mata uang harus ditangani untuk
memastikan bahwa keuntungan tidak terhapus oleh naik atau turunnya dolar versus yen, euro, atau
mata uang lainnya. Manfaat dalam bentuk pengembalian, pembayaran kembali, atau produk dan
layanan harus diberikan kepada sumber pembiayaan dari luar. Semua tugas ini harus ditangani
dengan cara yang melengkapi dan mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan. Struktur
modal perusahaan (jumlah hutang dan ekuitas) dapat mempengaruhi pilihan strategisnya.
Financial Leverage
Campuran dana jangka pendek dan jangka panjang yang dihasilkan secara eksternal terkait dengan
jumlah dan waktu dana yang dihasilkan secara internal harus sesuai dengan tujuan, strategi, dan
kebijakan perusahaan. Konsep leverage keuangan (rasio total hutang terhadap total aset) sangat
membantu dalam menggambarkan bagaimana hutang digunakan untuk meningkatkan pendapatan
yang tersedia bagi pemegang saham biasa. Ketika perusahaan membiayai aktivitasnya dengan
penjualan obligasi atau catatan alih-alih melalui saham, laba per saham didorong: bunga yang
dibayarkan atas hutang mengurangi pendapatan kena pajak, tetapi lebih sedikit pemegang saham
yang membagikan keuntungan daripada jika perusahaan telah menjual lebih banyak saham untuk
dibiayai aktivitasnya
Capital Budgeting
Penganggaran modal adalah analisis dan pemeringkatan kemungkinan investasi dalam aset tetap
seperti tanah, bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan dan penerimaan tambahan
yang akan dihasilkan dari setiap investasi. Departemen keuangan yang baik akan dapat
menyiapkan anggaran modal tersebut dan memeringkatnya berdasarkan beberapa kriteria yang
diterima atau tingkat rintangan (misalnya, tahun untuk membayar kembali investasi, tingkat
pengembalian yang diinginkan, atau waktu untuk mencapai titik impas) untuk tujuan pengambilan
keputusan strategis.
Strategic Research and Development (R&D) Issues
Manajer Litbang bertanggung jawab untuk menyarankan dan menerapkan strategi teknologi
perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan dan kebijakan perusahaan. Pekerjaan manajer, oleh
karena itu, melibatkan (1) memilih di antara teknologi baru alternatif untuk digunakan dalam
perusahaan, (2) mengembangkan metode untuk mewujudkan teknologi baru dalam produk dan
proses baru, dan (3) menyebarkan sumber daya sehingga teknologi baru dapat berhasil
diimplementasikan.
R&D Intensity, Technological Competence, and Technology Transfer
Perusahaan harus menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk penelitian dan pengembangan
yang efektif. Intensitas R&D perusahaan (pengeluarannya untuk R&D sebagai persentase dari
pendapatan penjualan) adalah sarana utama untuk mendapatkan pangsa pasar dalam persaingan
global. Jumlah yang dihabiskan untuk R&D sangat bervariasi. Namun, hanya mengeluarkan uang
untuk R&D atau proyek baru tidak berarti bahwa uang itu akan membuahkan hasil yang
bermanfaat. Korporasi tidak hanya harus melakukan upaya penelitian yang konsisten (yang diukur
dengan pengeluaran perusahaan yang cukup konstan yang menghasilkan inovasi yang dapat
digunakan), tetapi juga harus mahir dalam mengelola personel penelitian dan mengintegrasikan
inovasi mereka ke dalam operasi sehari-hari.
R&D Mix
R & D dasar dilakukan oleh para ilmuwan di laboratorium yang dilengkapi dengan baik di mana
fokusnya adalah pada bidang masalah teoretis. Indikator terbaik dari kemampuan perusahaan di
bidang ini adalah paten dan publikasi penelitiannya. R&D Produk berkonsentrasi pada pemasaran
dan berkaitan dengan peningkatan produk atau kemasan produk. Pengukuran kemampuan terbaik
di bidang ini adalah jumlah produk baru yang berhasil diperkenalkan dan persentase total
penjualan dan keuntungan yang berasal dari produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir.
R & D rekayasa (atau proses) berkaitan dengan rekayasa, berkonsentrasi pada kontrol kualitas, dan
pengembangan spesifikasi desain dan peralatan produksi yang ditingkatkan. Kemampuan
perusahaan di bidang ini dapat diukur dengan pengurangan yang konsisten dalam biaya produksi
unit dan dengan jumlah cacat produk.
Impact of Technological Discontinuity on Strategy
Manajer R&D harus menentukan kapan harus meninggalkan teknologi saat ini dan kapan harus
mengembangkan atau mengadopsi teknologi baru. Richard Foster dari McKinsey and Company
menyatakan bahwa perpindahan satu teknologi ke teknologi lainnya (diskontinuitas teknologi)
adalah fenomena yang sering dan penting secara strategis. Diskontinuitas seperti itu terjadi ketika
suatu teknologi baru tidak dapat begitu saja digunakan untuk meningkatkan teknologi saat ini,
tetapi sebenarnya menggantikan teknologi tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Menurut Foster, untuk setiap teknologi dalam bidang atau industri tertentu, penggambaran kinerja
produk terhadap upaya / pengeluaran penelitian pada grafik menghasilkan kurva berbentuk S.
Teknologi informasi masih berada pada kemiringan ke atas yang curam dari kurva S-nya di mana
peningkatan yang relatif kecil dalam upaya R&D menghasilkan peningkatan kinerja yang
signifikan. Ini adalah contoh Hukum Moore (yang sebenarnya merupakan rule of thumb dan bukan
hukum ilmiah), yang menyatakan bahwa jumlah transistor yang dapat muat pada sebuah chip
komputer (mikroprosesor) akan berlipat ganda (dengan kata lain, daya komputasi akan berlipat
ganda. ) setiap 18 bulan.
Strategic Operations Issues
Tugas utama manajer operasi (manufaktur atau jasa) adalah mengembangkan dan mengoperasikan
sistem yang akan menghasilkan sejumlah produk atau jasa yang dibutuhkan, dengan kualitas
tertentu, dengan biaya tertentu, dalam waktu yang ditentukan. Banyak konsep dan teknik utama
yang populer digunakan di bidang manufaktur dapat diterapkan pada bisnis jasa. Dalam istilah
yang sangat umum, pembuatan bisa terputus-putus atau kontinu. Dalam sistem intermiten (toko
pekerjaan), item biasanya diproses secara berurutan, tetapi pekerjaan dan urutan prosesnya
berbeda-beda. Contohnya adalah bengkel mobil. Di setiap lokasi, tugas menentukan detail
pemrosesan dan waktu yang diperlukan untuk itu. Toko pekerjaan ini bisa sangat padat karya.
Sebaliknya, sistem kontinu adalah yang ditata sebagai garis tempat produk dapat terus dirakit atau
diproses. Contohnya adalah jalur perakitan mobil. Perusahaan yang menggunakan sistem kontinu
banyak berinvestasi dalam investasi tetap seperti proses otomatis dan mesin yang sangat canggih.
Tenaga kerjanya, relatif kecil tetapi sangat terampil, menerima gaji daripada upah per satuan.
Akibatnya, perusahaan ini memiliki biaya tetap yang tinggi. Ia juga memiliki titik impas yang
relatif tinggi, tetapi garis biaya variabelnya naik perlahan. Ini adalah contoh leverage operasi,
dampak dari perubahan tertentu dalam volume penjualan terhadap pendapatan operasional bersih.
Keuntungan dari leverage operasi yang tinggi adalah bahwa setelah perusahaan mencapai titik
impas, keuntungannya meningkat lebih cepat daripada perusahaan yang kurang otomatis yang
memiliki leverage operasi yang lebih rendah.
Experience Curve
Kerangka konseptual yang telah berhasil digunakan oleh banyak perusahaan besar adalah kurva
pengalaman (awalnya disebut kurva pembelajaran). Kurva pengalaman menunjukkan bahwa biaya
produksi unit turun dengan beberapa persentase tetap (biasanya 20% -30%) setiap kali total volume
akumulasi produksi dalam unit berlipat ganda. Persentase aktual bervariasi menurut industri dan
didasarkan pada banyak variabel: jumlah waktu yang dibutuhkan seseorang untuk mempelajari
tugas baru, skala ekonomi, peningkatan produk dan proses, dan biaya bahan baku yang lebih
rendah, antara lain.
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman dalam memperkirakan biaya produksi dari
(1) produk yang belum pernah dibuat dengan teknik dan proses saat ini atau (2) produk saat ini
yang diproduksi dengan teknik atau proses yang baru diperkenalkan. Konsep ini pertama kali
diterapkan di industri badan pesawat dan dapat diterapkan di industri jasa juga.
Flexible Manufacturing for Mass Customization
Penggunaan fasilitas produksi massal yang besar, terus menerus, untuk memanfaatkan ekonomi
yang berpengalaman baru-baru ini telah dikritik. Penggunaan Computer-Assisted Design and
Computer-Assisted Manufacturing (CAD / CAM) dan teknologi robot berarti bahwa waktu
pembelajaran lebih singkat dan produk dapat diproduksi secara ekonomis dalam batch kecil yang
disesuaikan dalam proses yang disebut kustomisasi massal — produksi berbiaya rendah dari
barang dan layanan yang disesuaikan secara individual. Ruang lingkup ekonomi (di mana bagian
umum dari aktivitas manufaktur berbagai produk digabungkan untuk mendapatkan ekonomi
meskipun sejumlah kecil dari setiap produk dibuat) menggantikan skala ekonomi (di mana biaya
unit dikurangi dengan membuat sejumlah besar produk yang sama) dalam pembuatan fleksibel.
Manufaktur yang fleksibel memungkinkan keluaran volume rendah dari produk yang disesuaikan
dengan kebutuhan dengan biaya per unit yang relatif rendah melalui ruang lingkup ekonomis.
Strategic Human Resource MANAGEMENT (HRM) Issues
Tugas utama manajer sumber daya manusia adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dan
pekerjaan. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan praktik HRM yang baik memiliki
keuntungan lebih tinggi dan tingkat kelangsungan hidup yang lebih baik daripada perusahaan
tanpa praktik ini. Departemen HRM yang baik harus tahu bagaimana menggunakan survei sikap
dan perangkat umpan balik lainnya untuk menilai kepuasan karyawan dengan pekerjaan mereka
dan dengan perusahaan secara keseluruhan. Manajer HRM juga harus menggunakan analisis
pekerjaan untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan tentang apa yang harus diselesaikan
setiap pekerjaan dalam hal kualitas dan kuantitas
Uraian pekerjaan terkini sangat penting tidak hanya untuk seleksi karyawan yang tepat, penilaian,
pelatihan, dan pengembangan untuk administrasi gaji dan gaji, dan untuk negosiasi
ketenagakerjaan, tetapi juga untuk meringkas sumber daya manusia di seluruh perusahaan dalam
hal kategori keterampilan karyawan.
Increasing Use of Teams
Praktik manajemen telah beralih ke pemanfaatan karyawan yang lebih fleksibel agar sumber daya
manusia diklasifikasikan sebagai kekuatan. Oleh karena itu, manajer sumber daya manusia perlu
memiliki pengetahuan tentang pilihan pekerjaan seperti kerja paruh waktu, berbagi pekerjaan,
waktu fleksibel, cuti panjang, dan pekerjaan kontrak, dan terutama tentang penggunaan tim yang
tepat.
Tim virtual adalah kelompok rekan kerja yang tersebar secara geografis dan / atau organisasi yang
berkumpul menggunakan kombinasi telekomunikasi dan teknologi informasi untuk menyelesaikan
tugas organisasi.
Karena lebih banyak perusahaan melakukan outsourcing untuk beberapa aktivitas yang
sebelumnya dilakukan secara internal, struktur organisasi tradisional digantikan oleh serangkaian
tim virtual, yang jarang, jika pernah, bertemu langsung. Tim semacam itu dapat dibentuk sebagai
kelompok sementara untuk menyelesaikan tugas tertentu atau mungkin lebih permanen untuk
menangani masalah berkelanjutan seperti perencanaan strategis. Keanggotaan dalam tim ini sering
kali berubah-ubah, tergantung pada tugas yang harus diselesaikan. Mereka dapat mencakup tidak
hanya karyawan dari berbagai fungsi dalam perusahaan, tetapi juga anggota berbagai kelompok
pemangku kepentingan, seperti pemasok, pelanggan, dan firma hukum atau konsultan.
Penggunaan tim virtual untuk menggantikan kelompok kerja tatap muka tradisional didorong oleh
lima tren:
1. Struktur organisasi yang lebih datar dengan kebutuhan koordinasi lintas fungsi yang
semakin meningkat
2. Lingkungan yang bergejolak membutuhkan lebih banyak kerjasama antar organisasi
3. Meningkatkan otonomi dan partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan
4. Persyaratan pengetahuan yang lebih tinggi berasal dari penekanan yang lebih besar pada
layanan
5. Meningkatkan globalisasi perdagangan dan aktivitas perusahaan
Union Relations and Temporary/Part-Time Workers
Pekerja Jika bagian dari organisasi adalah serikat pekerja, manajer sumber daya manusia yang baik
harus dapat bekerja sama dengan serikat pekerja. Untuk meningkatkan fleksibilitas, menghindari
PHK, dan mengurangi biaya tenaga kerja, perusahaan menggunakan lebih banyak pekerja
sementara (juga dikenal sebagai pekerja kontingen). Lebih dari 90% perusahaan A.S. dan Eropa
menggunakan pekerja sementara dalam kapasitas tertentu; 43% menggunakannya dalam fungsi
profesional dan teknis.69 Pada 2016, sekitar 18,2% tenaga kerja A.S. terdiri dari pekerja paruh
waktu. 70 Persentase ini bahkan lebih tinggi di Jepang, di mana 26% pekerjanya paruh waktu, dan
di Belanda, di mana 36% dari semua pekerjanya bekerja paruh waktu.71 Serikat pekerja prihatin
bahwa perusahaan menggunakan pekerja sementara untuk menghindari mempekerjakan pekerja
berserikat yang lebih mahal
Quality of Work Life and Human Diversity
Departemen sumber daya manusia telah menemukan bahwa untuk mengurangi ketidakpuasan
karyawan dan upaya serikat pekerja (atau, sebaliknya, untuk meningkatkan kepuasan karyawan
dan hubungan serikat yang ada), mereka harus mempertimbangkan kualitas kehidupan kerja dalam
desain pekerjaan. Sebagian merupakan reaksi terhadap penekanan tradisional yang berat pada
faktor teknis dan ekonomi dalam desain pekerjaan, kualitas kehidupan kerja menekankan pada
peningkatan dimensi manusia dalam pekerjaan. Oleh karena itu, manajer sumber daya manusia
yang berpengetahuan luas harus dapat meningkatkan kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan
(1) memperkenalkan pemecahan masalah secara partisipatif, (2) menata ulang pekerjaan, (3)
memperkenalkan sistem penghargaan yang inovatif, dan (4) meningkatkan lingkungan kerja.
Perusahaan juga menemukan bahwa dengan mendesain ulang pabrik dan kantor mereka untuk
meningkatkan efisiensi energi, mereka dapat menerima efek samping dari peningkatan kualitas
kehidupan kerja karyawan mereka — yaitu, meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Lihat fitur
Masalah Keberlanjutan untuk mempelajari bagaimana program pelestarian lingkungan yang
ditingkatkan telah mengubah Olimpiade.
Strategic Information Systems/Technology Issues
Tugas utama manajer sistem / teknologi informasi adalah merancang dan mengelola aliran
informasi dalam suatu organisasi dengan cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan disintesis sedemikian rupa
sehingga akan menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Sistem informasi
perusahaan dapat menjadi kekuatan atau kelemahan dalam berbagai bidang manajemen strategis.
Tidak hanya dapat membantu dalam pemindaian lingkungan dan dalam mengendalikan banyak
aktivitas perusahaan, ini juga dapat digunakan sebagai senjata strategis dalam mendapatkan
keunggulan kompetitif.
Impact on Performance
Sistem / teknologi informasi menawarkan empat kontribusi utama bagi kinerja perusahaan.
Pertama, (dimulai pada 1970-an dengan komputer mainframe) digunakan untuk mengotomatiskan
proses back-office yang ada, seperti penggajian, catatan sumber daya manusia, hutang dan piutang,
dan untuk membangun database yang besar. Kedua, (dimulai pada 1980-an) digunakan untuk
mengotomatiskan tugas-tugas individu, seperti melacak klien dan pengeluaran, melalui
penggunaan komputer pribadi dengan perangkat lunak pengolah kata dan spreadsheet. Database
perusahaan diakses untuk menyediakan data yang cukup untuk dianalisis dan untuk membuat
skenario bagaimana-jika. Dua kontribusi pertama ini cenderung berfokus pada pengurangan biaya.
Ketiga, (dimulai pada 1990-an) digunakan untuk meningkatkan fungsi bisnis utama, seperti
pemasaran dan operasi. Kontribusi ketiga ini berfokus pada peningkatan produktivitas. Sistem ini
menyediakan dukungan pelanggan dan bantuan dalam distribusi dan logistik.
Supply Chain Management
Perluasan Internet yang berorientasi pemasaran ke dalam intranet dan ekstranet memberikan
kontribusi yang signifikan terhadap kinerja organisasi melalui manajemen rantai pasokan.
Manajemen rantai pasokan adalah pembentukan jaringan untuk mencari bahan mentah, membuat
produk atau membuat layanan, menyimpan dan mendistribusikan barang, dan mengirimkannya ke
pelanggan dan konsumen. Penelitian menunjukkan bahwa sumber daya jaringan pemasok
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.83 Sebuah survei terhadap
eksekutif global mengungkapkan bahwa minat mereka pada rantai pasokan pertama-tama adalah
untuk mengurangi biaya, kemudian meningkatkan layanan pelanggan dan memasarkan produk
baru dengan lebih cepat. Lebih dari 85% eksekutif senior menyatakan bahwa meningkatkan kinerja
rantai pasokan perusahaan mereka adalah prioritas utama. Perusahaan seperti Wal-Mart, Dell, dan
Toyota, yang dikenal sebagai contoh dalam manajemen rantai pasokan, hanya membelanjakan 4%
dari pendapatan mereka untuk biaya rantai pasokan dibandingkan dengan 10% oleh perusahaan
rata-rata.
The Strategic Audit: A Checklist for Organizational Analysis
Salah satu cara melakukan analisis organisasi untuk memeriksa kekuatan dan kelemahan
perusahaan adalah dengan menggunakan Audit Strategis yang terdapat pada Lampiran 1.A di akhir
Bab 1. Audit menyediakan daftar pertanyaan menurut bidang yang menjadi perhatian. Misalnya,
Bagian IV audit memeriksa struktur perusahaan, budaya, dan sumber daya. Ini melihat sumber
daya dan kapabilitas organisasi dalam hal bidang fungsional pemasaran, keuangan, R&D, operasi,
sumber daya manusia, dan sistem informasi, antara lain.
Synthesis of Internal Factors (IFAS)
Setelah ahli strategi memindai lingkungan organisasi internal dan mengidentifikasi faktor-faktor
untuk perusahaan tertentu mereka, mereka mungkin ingin meringkas analisis mereka terhadap
faktor-faktor ini menggunakan formulir seperti yang diberikan pada Tabel 5–2. Tabel IFAS
(Internal Factor Analysis Summary) ini adalah salah satu cara untuk mengatur faktor internal ke
dalam kategori kekuatan dan kelemahan yang diterima secara umum serta untuk memeriksa
seberapa baik manajemen perusahaan tertentu.
menanggapi faktor-faktor spesifik ini mengingat pentingnya faktor-faktor ini bagi perusahaan.
Gunakan kerangka kerja VRIO (Nilai, Kelangkaan, Imitabilitas, dan Organisasi) untuk menilai
pentingnya setiap faktor yang mungkin dianggap sebagai kekuatan. Kecuali untuk orientasi
internalnya, Tabel SAK ini dibuat dengan cara yang sama seperti Tabel EFAS yang dijelaskan
pada Bab 4 (pada Tabel 4-5). Untuk menggunakan Tabel IFAS, selesaikan langkah-langkah
berikut: