SBT - KELOMPOK 3

STRATEGI BISNIS PT PRODIA WIDYAHUSADA TBK

oleh

Aplentsia Dwi Anggraini 2020070942

Farah Avianti Putri 2020070949
Febriani Evelin Mauli Siahaan 2020070950
Ghea Annisa Niftia 2020070954
Novianti Maudy P. 2020070961
Nur Fitriyanti Agustina 2020070962

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

MM EKSEKUTIF MUDA 23
PPM SCHOOL OF MANAGEMENT
JAKARTA
2021
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI.............................................................................................................1
DAFTAR GAMBAR.................................................................................................4
DAFTAR TABEL......................................................................................................5
ABSTRAK................................................................................................................6
BAB I........................................................................................................................8
PENDAHULUAN......................................................................................................8
1.1 Latar Belakang Masalah...............................................................................8
1.2 Rumusan Masalah........................................................................................9
1.3 Tujuan Penelitian..........................................................................................9
1.4 Keterbatasan Penelitian...............................................................................9
BAB II.....................................................................................................................11
KAJIAN TEORI......................................................................................................11
2.1 Pengertian Strategi Bisnis.........................................................................11
2.2 Peran Visi dan Misi dalam Penyusunan Strategi Bisnis........................12
2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Makro......................................................14
2.4 Analisis Industri dan Kelompok Strategik...............................................15
2.5 Analisis Lingkungan Internal....................................................................17
2.6 Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage).....................................18
2.7 Pengembangan Alternatif Strategi............................................................19
2.7.1 Internal-External (IE) Matrix...................................................................19
2.7.2 Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix.............21
2.7.3 Pengembangan Alternatif Strategi.........................................................21
2.8 Visi dan Penetapan Sasaran Strategik.....................................................23
2.9 Formulasi Strategi Bisnis..........................................................................24
2.10 Peta Strategi..............................................................................................25
2.11 Kerangka Analisis.....................................................................................25

1
BAB III METODOLOGI PENELITIAN...................................................................27
3.1 Jenis Penelitian...........................................................................................27
3.2 Cara Memperoleh Data...............................................................................27
3.3 Cara Mengolah Data...................................................................................27
3.4 Cara Menjamin Kualitas Penelitian...........................................................28
BAB IV...................................................................................................................29
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN...................................................................29
4.1 Bisnis Inti.....................................................................................................29
4.2 Analisis Visi dan Misi Perusahaan............................................................30
4.3 Segmen Pelanggan yang Dilayani (Customer’s Segment)....................32
4.4 Proposisi Nilai yang Ditawarkan (Value Proposition).............................33
4.5 Kinerja Perusahaan Saat Ini......................................................................35
BAB V....................................................................................................................37
ISU STRATEGIK EKSTERNAL............................................................................37
5.1 Definisi Industri dan Rantai Nilai Industri................................................37
5.2 Peluang dan Ancaman dari Lingkungan Makro......................................38
5.2.1 Peluang Berdasarkan Aspek Politik & Hukum.......................................38
5.2.2 Peluang Berdasarkan Aspek Ekonomi...................................................40
5.2.3 Peluang Berdasarkan Aspek Sosial Budaya.........................................41
5.2.4 Peluang Berdasarkan Aspek Teknologi.................................................43
5.2.5 Peluang Berdasarkan Aspek Lingkungan Hidup...................................46
5.2.6 Ancaman Berdasarkan Aspek Ekonomi.................................................47
5.2.7 Ancaman Berdasarkan Aspek Sosial Budaya.......................................49
5.3 Daya Tarik Industri.....................................................................................50
5.4 Faktor Kunci Sukses..................................................................................54
5.5 Konsolidasi Isu Strategik Eksternal dengan Matriks EFE......................55
BAB VI...................................................................................................................60
ISU STRATEGIK INTERNAL................................................................................60
6.1 Analisis Persaingan dengan CPM.............................................................60
6.2 Kekuatan dan Kelemahan dari Analisis Fungsional...............................61
6.2.1 Pemasaran.............................................................................................61
6.2.2 Operasional............................................................................................63

2
 6.2.3 Keuangan...............................................................................................65
6.2.4 Sumber Daya Manusia...........................................................................66
6.2.5 Research and Development...................................................................67
6.2.6 Sistem Informasi.....................................................................................68
6.3 Kekuatan dan Kelemahan dari Analisis Rantai Nilai..............................70
6.4 Kekuatan dan Kelemahan dari Analisis VRIO.........................................73
6.5 Konsolidasi Isu Strategik Eksternal dengan Matriks IFE.......................76
BAB VII..................................................................................................................79
FORMULASI STRATEGI BISNIS.........................................................................79
7.1 Sasaran Strategik 3 Tahun Mendatang....................................................79
7.2 Keunggulan Bersaing Perusahaan...........................................................79
7.3 Alternatif Strategi dari Matriks IE..............................................................80
7.4 Alternatif Strategi dari Matriks TOWS......................................................80
7.5 Penetapan Strategi Prioritas.....................................................................82
BAB VIII.................................................................................................................85
PETA STRATEGI..................................................................................................85
8.1 Peta Strategi................................................................................................85
8.2 Balanced Scorecard...................................................................................86
BAB IX...................................................................................................................88
PEMBELAJARAN INDIVIDU................................................................................88
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................92

3
 DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Matriks IE............................................................................................20

Gambar 2. Matriks TOWS....................................................................................21
Gambar 3. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).....................25
Gambar 4. Kerangka Analisis.............................................................................27
Gambar 5. Segmen Pelanggan PT Prodia Widyahusada Tbk.........................34
Gambar 6. Daftar Tes dan Panel Pemeriksaan PT Prodia Widyahusada Tbk36
Gambar 8. IE Matrik Prodia.................................................................................82
Gambar 9. Peta Strategi Prodia..........................................................................87

4
 DAFTAR TABEL

Tabel 1. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Politik & Hukum.....................43

Tabel 2. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Ekonomi..................................44
Tabel 3. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Sosial Budaya........................46
Tabel 4. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Teknologi................................49
Tabel 5. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Lingkungan Hidup.................50
Tabel 6. Hasil Ancaman Analisis Makro Faktor Ekonomi...............................52
Tabel 7. Hasil Ancaman Analisis Makro Faktor Sosial Budaya......................53
Tabel 8. Hasil Analisis Tekanan Pendatang Baru............................................55
Tabel 9. Hasil Analisis Tekanan Daya Tawar Pembeli....................................56
Tabel 10. Hasil Analisis Tekanan Daya Tawar Pemasok.................................56
Tabel 11. Hasil Analisis Tekanan Intensitas Persaingan.................................57
Tabel 12. Hasil Analisis Tekanan Produk Pengganti.......................................57
Tabel 12. EFE Matrix PT Prodia Widyahusada.................................................58
Tabel 13. Analisa Matrix CPM.............................................................................64
Tabel 13. Analisis Fungsional PT Prodia Widyahusada Tbk..........................65
Tabel 14. Detail jejaring outlet Prodia................................................................66
Tabel 15. Operasi Segmen PT Prodia Widyahusada Tbk................................68
Tabel 16. Analisis VRIO PT Prodia Widyahusada Tbk.....................................78
Tabel 17. IFE Matrix.............................................................................................80
Tabel 18. Matrix TOWS PT Prodia Widyahusada Tbk......................................85
Tabel 19. Alternatif Strategi Berdasarkan Jenis Strategi...............................85
Tabel 20. Quantitative Strategic Planning Matrix Prodia................................87
Tabel 21. Balance Score Card Prodia................................................................90

5
 ABSTRAK

PT Prodia Widyahusada Tbk atau seringkali dikenal dengan Laboratorium Klinik

Prodia didirikan pertama kali di Solo pada tanggal 7 Mei 1973 dengan visinya
sebagai layanan kesehatan terpercaya dan juga centre of excellence dan misinya
adalah memberikan diagnosa yang lebih baik dan untuk memberikan yang terbaik
kepada pelanggan yang bergabung dengan Prodia. Penelitian ini menganalisis
faktor - faktor eksternal dan internal perusahaan untuk mengidentifikasi peluang
dan ancaman. Pertama dilakukan analisis lingkungan eksternal dengan
menggunakkan PESTEL dan Porter’s 5 Forces menghasilkan EFE Matrix. Untuk
EFE Matrix sebesar 3.4525, selanjutnya analisis lingkungan internal perusahaan
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dengan melihat analisis
fungsional, analisis rantai, dan VRIO dengan melihat faktor analisis persaingan
CPM menggunakkan faktor kunci sukses yaitu inovasi produk, service quality,
harga, dan aksesibilitas. Berdasarkan analisis CPM pada industri total skor 3.7.
Kemudian dirumuskan IFE Matrix memiliki total skor 3.5575. Selanjutnya
keunggulan perusahaan dilihat dari IE Matrix masuk ke dalam kuadran I
merupakan kategori grow and build. Tahap selanjutnya membuat satu TOWS
Matrix, kemudian akan menghasilkan beberapa alternatif strategi yaitu market
penetration, product development, market development. Related diversification.
Kemudian kelompok menetapkan strategi prioritas dari QSPM, diantara ketiga
industri kelompok memilih strategi product development untuk selanjutnya
dibuatkan peta strateginya.

Kata Kunci : Analisis Eksternal, Analisis Internal, KSF, CPM, TOWS, QSPM

6
 ABSTRACT

PT Prodia Widyahusada Tbk, also known as Prodia Laboratory Clinic, was

established in Solo on May 7, 1973. Prodia has the vision to be a reliable
healthcare service and to become the center of excellence. For the mission,
Prodia wants to provide a better diagnosis for their customer and provide the best
to those who join Prodia. This study aims to get an alternative strategy for Prodia.
This study started by analyzing the external and internal factors. Pestel and
Porter's 5 Forces were used to identify opportunities and threats and produce the
EFE Matrix for the external factors. The total score for the EFE Matrix was
3,4525. Then we analyzed the company's internal environment to identify
strengths and weaknesses. We used functional analysis, chain analysis, and
VRIO to examine the internal factor by looking at the CPM competition factor
analysis using the critical success factors: product innovation, service quality,
price, and accessibility. Based on the CPM analysis of the industry, the total score
is 3.7. Then, we formulated the IFE Matrix with a total score of 3.5575. To
examine Prodia's position, we developed the IE matrix using the total score from
EFE and IFE Matrix. Based on the IE matrix, Prodia was placed in Quadrant 1,
the growth and development category. The next stage created TOWS Matrix to
produce alternative strategies for Prodia, which were market penetration, product
development, market development, and related diversification. Then the group
determines the priority strategy of the QSPM, which the result was product
development strategy for further strategic map making.
Keyword : The External Analysis, The Internal Analysis, KSF, CPM, TOWS,
QSPM

7
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Seiring dengan perjalanan waktu, masyarakat semakin sadar akan pentingnya
menjaga kesehatan. Prodia, sebagai Laboratorium Klinik terbesar di Indonesia,
menyadari bahwa keadaan ini menuntut penyedia pelayanan kesehatan untuk
dapat memberikan pelayanan terbaik guna memuaskan permintaan pelanggan.
Dalam usaha tersebut, Prodia memperluas jejaring laboratorium klinik di seluruh
Indonesia dengan melakukan relokasi dan membuka cabang baru sebanyak 287
outlet di 34 provinsi dan 126 kota. Usaha ini dilakukan dengan tujuan menjangkau
dan melayani masyarakat secara cepat dengan fasilitas serta pelayanan
kesehatan yang dimiliki oleh Prodia.
Hal lain yang dilakukan adalah dengan mengembangkan sistem dan teknologi
guna memudahkan pelanggan dalam menjangkau fasilitas kesehatan Prodia.
Prodia mengembangkan Prodia Mobile Application di mana pada aplikasi ini
pelanggan dapat dengan mudah mengetahui lokasi outlet Prodia terdekat,
melakukan registrasi online, serta melihat hasil tes secara online. Selain itu,
Prodia juga melakukan pembaharuan sistem automasi laboratorium untuk
meningkatkan kualitas proses kerja dari proses pra-analitik, analitik, dan pasca-
analitik.
Namun, usaha tersebut harus dilakukan secara berkelanjutan dengan
berfokus pada penyusunan strategi dalam meminimalisir tantangan keadaan yang
ada. Perkembangan teknologi hingga adanya Ekonomi Digital Indonesia
merupakan tantangan bagi Prodia dalam memberikan pelayanan terbaik kepada
pelanggan. Selain itu, perkembangan teknologi mendorong adanya perubahan
perilaku konsumen, digital shifting. Peningkatan digital shifting ini didukung pula
dengan penelitian Indonesian Consumer Survey oleh Mckinsey & Company tahun
2019, pada laporan Prodia, yang menyatakan user growth untuk penggunaan

8
telemedicine menjadi salah satu yang tertinggi, yaitu sebesar 62%, dibandingkan
dengan yang lainnya. Digital shifting ini diproyeksikan akan semakin meningkat
sehingga tantangan ini menuntut Prodia semakin sadar akan perkembangan
teknologi yang ada dan terus berinovasi. Pada laporan tahun 2019 disebutkan
pula bahwa tantangan yang dihadapi adalah adanya peningkatan jumlah sampel
per tahun, yaitu sebesar lebih dari 550 ribu sampel. Peningkatan ini diproyeksikan
akan meningkat 2 kali lipat dalam 5 tahun ke depan. Hal ini menjadi krusial bagi
Prodia mengingat misi dari Prodia adalah untuk memberikan diagnosa yang baik.
Demi menjawab tantangan dan mewujudkan kebutuhan masyarakat akan
pentingnya kesehatan, Prodia membutuhkan suatu strategi bisnis yang fokus dan
terarah dalam jangka panjangnya, serta untuk melengkapi inovasi dan sistem
teknologi informasi yang sudah diimplementasikan selama ini. Strategi bisnis juga
sangat diperlukan untuk menyiapkan perusahaan dalam menghadapi tantangan-
tantangan kedepannya, baik yang sudah diprediksikan ataupun belum. Oleh
karena itu, strategi bisnis diharapkan dapat menjadi peta bagi perusahaan untuk
menuju kemaslahatan yang lebih baik lagi.

1.2 Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
a. Bagaimana hasil analisis lingkungan makro dari industri laboratorium klinik?
b. Bagaimana hasil analisis industri laboratorium klinik?
c. Bagaimana hasil analisis lingkungan internal PT Prodia Widyahusada Tbk?
d. Strategi apa yang dapat diadaptasi oleh PT Prodia Widyahusada Tbk?

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian adalah untuk membuat suatu strategi bisnis PT
Prodia Widyahusada Tbk untuk mencapai tujuan bisnisnya dan menjadi
pemain yang kompetitif dalam industri pelayanan kesehatan berdasarkan
hasil analisis lingkungan makro, analisis industri, dan analisis lingkungan
internal.

9
1.4 Keterbatasan Penelitian
Penelitian yang dilakukan masih memiliki kekurangan dan keterbatasan,
diantaranya sebagai berikut :
1. Penelitian ini dibuat dengan data-data yang terbatas yang sifatnya
sekunder, diakses dari laporan keuangan, website, dan media berita
khususnya yang terkait dengan sub industri laboratorium klinik dan
PT Prodia Widyahusada Tbk.
2. Sulitnya mengakses data internal menjadikan penelitian ini dapat
menghasilkan analisis yang kurang mendalam terkait
perusahaannya.
Keterbatasan yang dialami dapat menjadi faktor untuk diperhatikan bagi
peneliti-peneliti yang akan datang dalam menyempurnakan penelitiannya.

10
 BAB II

KAJIAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi Bisnis

Strategi bisnis adalah kemampuan pengusaha/perusahaan dalam analisis
lingkungan eksternal dan internal perusahaan, perumusan (formulasi) strategi,
pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan, serta melakukan evaluasi untuk mendapatkan
umpan balik dalam merumuskan strategi yang akan datang. Variabel ini diukur
dengan 3 dimensi yaitu: differentiation, low cost, dan focus strategy (Mahmud dan
Anomsori, 2011). Perubahan yang terjadi dalam lingkungan bisnis telah
mengakibatkan perusahaan-perusahaan yang ada untuk berupaya menyesuaikan
strateginya dengan perubahan tersebut. Strategi yang baik adalah strategi yang
mampu untuk menyesuaikan diri dengan berbagai perubahan lingkungan bisnis
yang terjadi untuk meraih keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing hanya
dapat diraih melalui upaya curah-gagas tentang desain dan strategi yang terus
menerus untuk dapat mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus
(sustainable competitive advantages). Dengan begitu, perusahaan dapat
mendominasi pasar lama dan baru (Sinarasri, 2013). Para ahli perencana strategi
percaya bahwa filosofi umum yang menggambarkan bisnis atau usaha
perusahaan tercermin pada misi yang harus dapat diterjemahkan pada
pernyataan dalam strategi bisnis yang ditetapkan.
Perencanaan strategi menyatakan bahwa strategi jangka panjang
diturunkan dari usaha perusahaan untuk mencari dasar keunggulan bersaing dari
strategi generik yaitu mengejar untuk mencapai biaya rendah (overall cost
leadership) dalam industri, mengejar untuk menciptakan produk yang unik untuk
pelanggan yang bervariasi atau diferensiasi (differentiation) dan mengejar untuk
melayani permintaan khusus pada satu atau beberapa kelompok konsumen atau
industri. Senada dengan penelitian tersebut, Porter memberikan gambaran

11
strategi bisnis dari hasil penelitian yang dikembangkannya yang disebut sebagai
strategi generik yaitu strategi kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. Miller
memodifikasi kerangka kerja dari Porter dengan mengajukan dua tipe dari
diferensiasi sebagai ganti dimensi fokus yang didasarkan pada pemasaran dan
inovasi Evaluasi kinerja yang efisien dan efektif maka dibutuhkan pengelolaan
(manajemen) terhadap strategi-strategi evaluasi kinerja yang sesuai dengan
karakteristik usaha yang bersangkutan. Manajemen strategi sebagai sekumpulan
keputusan dan kegiatan dalam memformulasikan dan mengimplementasikan
rencana yang dirancang dalam mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategi
biasanya dihubungkan dengan pendekatan manajemen yang integrative yang
mengedepankan secara bersama-sama seluruh elemen, seperti perencanaan,
pelaksanaan, dan pengendalian sebuah strategi bisnis.
Manajemen strategi bertujuan untuk mengidentifikasi mengapa dalam
persaingan beberapa perusahaan bisa sukses sementara sebagian lainnya
mengalami kegagalan. Peran manajemen strategi adalah trendwatching dan
envisioning, penerjemahan visi dan strategi ke dalam rencana tindakan, dan
pengelolaan sumberdaya untuk mewujudkan visi organisasi, melalui pendekatan
yang bersifat holistik dan sistemik. Alasan akan perlunya pendekatan sistem
dalam pelaksanaan manajemen strategi adalah untuk menghadapi lingkungan
bisnis yang kompleks dan turbulen, perencanaan, dan implementasi rencana
membutuhkan konsensus, dan keluaran suatu organisasi bersifat maya dan tidak
terstruktur. Adapun proses manajemen strategi diawali oleh pengamatan
terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan, dilanjutkan dengan
formulasi strategi, implementasi strategi, serta diakhiri oleh evaluasi dan
pengendalian.

2.2 Peran Visi dan Misi dalam Penyusunan Strategi Bisnis

Perencanaan strategi bisnis terdiri dari empat komponen yaitu visi, misi,
strategi, dan tindakan (Aktan, 2003). Salah satu langkah terpenting dalam strategi
bisnis adalah perumusan pernyataan misi dan visi. Keberhasilan pada hal ini
bergantung pada identifikasi dan rumusan yang benar dari pernyataan visi dan

12
misi. Pernyataan misi dan visi juga berkontribusi pada identitas pada suatu
organisasi atau perusahaan (DPT, 2006).
Manajemen strategi dan perencanaan strategi bisnis bertujuan untuk
menciptakan kesetiaan yang permanen terhadap misi dan visi organisasi, serta
untuk menumbuhkan budaya yang mendefinisikan dan mendukung pernyataan
misi dan visi. Pernyataan misi dan visi memandu semua aktivitas organisasi dan
bisnis. Dengan demikian, keputusan ini perlu dibuat setelah pertimbangan yang
cermat sehingga dapat berkontribusi pada perencanaan dan pelaksanaan
kegiatan bisnis lainnya (Akgemci, 2007).
Fungsi pernyataan misi adalah memandu seluruh proses strategi bisnis.
Misi menyatakan apa yang diinginkan oleh perusahaan dan kepada siapa yang
akan dilayaninya. Pernyataan misi adalah sekumpulan tujuan yang membantu
perusahaan mencapai tujuannya dan yang mengungkapkan tujuan strategisnya.
Menurut Dinçer (2004), misi adalah tujuan jangka panjang, nilai dan kepercayaan
bersama, unik untuk setiap perusahaan/organisasi dan spesifik mengenai
kualitasnya. Pernyataan misi harus jelas, ringkas, dan intens. Misi harus
menentukan tujuan perusahaan, mengidentifikasi konsumen dan organisasi yang
dilayani, menyatakan bidang kegiatan bisnis, menyebutkan kebutuhan yang
dilayani oleh perusahaan, dan mengungkapkan tugas hukum perusahaan (DPT,
2006). Pernyataan misi yang baik adalah pengintegrasi yang kuat untuk modal
intelektual perusahaan (Bratianu, Jianu, Vasilache, 2007; Bratianu, 2008) dan
harus memiliki karakteristik umum berikut:
● Untuk merefleksikan bidang eksistensial visi perusahaan.
● Untuk memasukkan nilai-nilai inti perusahaan.
● Agar layak, dapat dipahami dan ringkas.
● Bersikap murah hati dalam menyatakan tujuan perusahaan.
● Untuk memiliki dampak semantik pada semua pemangku kepentingan.
● Memiliki rumusan literatur yang baik.
Salah satu peran penting dari pernyataan misi adalah untuk membedakan satu
bisnis dari yang lain yang dapat memperjelas karakteristik uniknya.

13
 Pernyataan visi adalah elemen penting lainnya dari strategi bisnis. Visi
didefinisikan sebagai “pandangan ke arah yang tidak diketahui dalam
menentukan masa depan, yang menggabungkan fakta, harapan, impian,
ancaman, dan peluang saat ini”. Dalam manajemen bisnis, pernyataan visi
mengacu pada tujuan bisnis jangka panjang. Visi membentuk dan memandu
praktik bisnis masa depan. Visi juga mendefinisikan perusahaan ingin menjadi
apa di masa depan dan posisi mana yang ingin diperolehnya (Efil, 2004), dan
merupakan ekspresi dari mimpi tentang keadaan yang diinginkan di masa depan.
Ketika bisnis memiliki visi yang kuat, itu membantu mereka dalam memprediksi
kejadian di masa depan, bersiap untuk perubahan dan inovasi, memiliki
keberanian untuk menghadapi masa depan, memprediksi perubahan permintaan
pelanggan, dan meningkatkan efisiensi karyawan (Yalçın, 2005).

2.3 Analisis Lingkungan Eksternal Makro

Analisis Lingkungan Eksternal Makro dilakukan untuk mengetahui
mengenai potensi ancaman dan peluang dari suatu perusahaan dari segi
eksternal. Alat analisis yang digunakan dalam melakukan analisis eksternal ini
adalah PESTLE. Lebih lanjut Houben, dkk (1999) menjelaskan bahwa melakukan
analisis dengan PESTLE dapat membantu perusahaan dalam mengerti mengenai
situasi pasar, market development, dan juga tren yang sedang terjadi. Yüksel
(2012) melihat bahwa analisis PESTLE mempunyai dua fungsi dasar bagi
perusahaan. Fungsi pertama adalah PESTLE memungkinkan perusahaan untuk
melakukan identifikasi kondisi eksternal saat ini. Fungsi kedua adalah data yang
dihasilkan memungkinkan perusahaan untuk memprediksi situasi dan keadaan
yang mungkin ditemui di masa depan.
Terdapat enam faktor penting yang dilihat dalam menganalisis dengan
menggunakan PESTLE, yaitu :
a. Politik
Pada bagian ini perusahaan berusaha untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal dari kebijakan & tindakan yang dilakukan oleh pemerintah,
pembatasan perdagangan dan stabilitas politik.

14
b. Ekonomi
Perusahaan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dari segi ekonomi,
seperti tingkat inflasi, pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, biaya hidup,
c. Sosial
Melihat ancaman dan peluang yang ada dari gaya hidup, tren yang ada di
masyarakat, pertumbuhan penduduk
d. Teknologi
Melihat ancaman dan peluang dari inovasi teknologi, seberapa sadar
masyarakat dengan perubahan teknologi yang ada,
e. Legal
Pada bagian ini identifikasi ancaman dan peluang yang eksternal dengan
fokus terhadap undang-undang yang berlaku, seperti undang-undang
ketenagakerjaan, undang-undang
f. Lingkungan
Pada bagian ini identifikasi ancaman dan peluang dari faktor eksternal
dengan melihat dari isu lingkungan, seperti global warming, pandemi.

2.4 Analisis Industri dan Kelompok Strategik

Konsep dari analisis industri pada dasarnya merupakan suatu penilaian
bagaimana perusahaan dalam menghadapi kondisi lingkungan kompetitif dilihat
dari isu-isu relevan industri, apakah dapat memberikan peluang maupun
ancaman yang nantinya dapat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dan
profitabilitas perusahaan. Apabila perusahaan dapat mengetahui bagaimana
peluang dan ancaman di dalam suatu industri, perusahaan tentunya dapat
mengidentifikasi strategi apa yang akan digunakan untuk kedepan untuk dapat
bertahan dan unggul di dalam suatu industri.
Dalam karya tulis ini analisis industri yang digunakan yaitu “The Five
Forces” oleh Michael Porter dimana model analisis dapat diterapkan pada segala
segmen ekonomi dimana dapat digunakan untuk memahami tingkat persaingan
dalam industri, attractiveness, dan profitabilitas dari suatu pasar ataupun industri.

15
Berikut merupakan 5 faktor yang dapat menjadi penilaian dalam “The Five
Forces” :
1) Rivalry among existing competitors
Pada kekuatan ini merujuk pada seberapa banyak jumlah pesaing yang ada
dalam suatu industri dan bagaimana dampak pelemahan yang diberikan pada
perusahaan. Semakin besarnya jumlah pesaing serta produk atau jasa serupa
yang ditawarkan, maka kekuatan suatu perusahaan akan semakin rendah.
Pemasok dan pembeli akan memilih mencari perusahaan dengan persaingan
yang tinggi karena memiliki kekuatan untuk mendapatkan harga yang lebih
rendah. Sebaliknya, ketika persaingan rendah, perusahaan memiliki kekuatan
yang lebih besar untuk menetapkan harga yang lebih tinggi dan menetapkan
ketentuan kesepakatan untuk mencapai penjualan dan keuntungan yang lebih
tinggi.
2) Threat of new entrants
Faktor lain yang dapat mempengaruhi kekuatan perusahaan pada bagaimana
kekuatan pesaing baru dalam pasar. Industri dengan barriers to entry yang
tinggi memiliki kekuatan dimana dapat menetapkan harga yang lebih tinggi,
sedangkan apabila suatu industri memiliki barriers to entry yang rendah maka
kompetisi di antara pesaing akan semakin ketat. Ancaman pemain baru tinggi
saat modal yang dibutuhkan rendah, customer switching costs rendah, skala
kompetisi masih rendah
3) Bargaining power of buyers
Kemampuan pembeli untuk dapat mempengaruhi harga pasar bergantung
pada seberapa banyak pembeli dalam suatu pasar dan juga seberapa besar
biaya yang dikeluarkan perusahaan agar dapat menemukan pembeli dan
pasar yang baru. Pembeli memiliki kekuatan untuk melakukan tawar menawar
harga apabila jumlah pembeli yang ada cukup banyak, apabila jumlah pembeli
lebih kecil perusahaan dapat memiliki kekuatan untuk menetapkan harga yang
lebih tinggi sehingga meningkatkan profitabilitas.
4) Bargaining power of suppliers

16
 Pada kekuatan ini semakin sedikit pemasok ke suatu industri, semakin banyak
perusahaan akan bergantung pada pemasok. Akibatnya, pemasok memiliki
lebih banyak kekuatan dan dapat menaikkan biaya input dan mendorong
keuntungan lain dalam perdagangan. Di sisi lain, ketika ada banyak pemasok
atau biaya peralihan yang rendah di antara pemasok saingan, perusahaan
dapat menekan biaya inputnya dan meningkatkan keuntungannya.
5) Threat of substitute products or service
Threat of substitute products or service yang dapat digunakan sebagai
pengganti produk atau jasa perusahaan menimbulkan ancaman. Perusahaan
yang memproduksi barang atau jasa yang tidak memiliki substitusi tentunya
memiliki kekuatan untuk menaikkan harga jika dalam kondisi yang sebaliknya,
pelanggan akan memiliki pilihan untuk tidak membeli produk lain sehingga
kekuatan perusahaan tersebut lemah.
Konsep kelompok strategis pertama kali diperkenalkan oleh Hunt (1972)
untuk menjelaskan perbedaan kinerja antara perusahaan yang mengikuti
strategi yang berbeda. Menurut Porter (1980), kelompok strategis adalah
sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengikuti strategi yang
sama atau serupa sepanjang satu set dimensi strategis. Dimensi mencakup
variabel keputusan strategis yang paling membedakan strategi bisnis dan
posisi kompetitif perusahaan dalam suatu industri seperti ruang lingkup dan
mode persaingan. Para peneliti berpendapat bahwa mungkin ada perbedaan
antara kinerja perusahaan yang termasuk dalam kelompok strategis yang
berbeda. Parker (2006) dalam penelitiannya menyatakan adanya analisis
strategik grup akan menyediakan sarana bagi manajer untuk menggabungkan
perusahaan ke dalam kelompok yang menggunakan strategi grup serupa agar
memiliki pemahaman yang lebih baik tentang dinamika persaingan suatu
industri dan evolusinya.

2.5 Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel kekuatan dan kelemahan
yang ada dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka

17
pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel lingkungan internal meliputi
struktur, budaya dan sumber daya organisasi (Wheelen dan Hunger, 2001).
1. Struktur. Merupakan cara bagaimana organisasi diorganisasikan
berkenaan dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur
sering disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan
menggunakan bagan organisasi.
2. Budaya. Budaya merupakan pola keyakinan, pengharapan dan nilai-
nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma organisasi secara
khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat diterima
anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif. Budaya
organisasi memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah
organisasi.
a. Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan.
b. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap
sesuatu yang lebih besar dari pada diri mereka sendiri.
c. Budaya menamba stabilitas organisasi sebagai suatu sistem
sosial.
d. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar
digunakan untuk menerima berbagai kegiatan organisasional
dan juga sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat.
3. Sumber Daya Organisasi. Aset yang merupakan bahan baku bagi
produksi barang dan jasa organisasi yang meliputi keahlian orang,
kemampuan, dan bakat manajerial.

2.6 Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)

Suatu perusahaan atau industri dikatakan memiliki keunggulan bersaing
apabila memiliki karakteristik atau atribut yang tidak dimiliki oleh pesaingnya,
melakukan sesuatu yang lebih baik dari pesaingnya, atau mampu melakukan
sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh industri lain di pasar yang sama (Porter,
1998). Day dan Wensley (1988) menyatakan bahwa keunggulan bersaing
merupakan bentuk-bentuk strategi untuk membantu perusahaan dalam

18
mempertahankan kelangsungan hidupnya. Ketika aktivitas organisasi tertentu
lebih menguntungkan daripada pesaing pasarnya atau ketika mengungguli
mereka sehubungan dengan hasil aktivitas signifikan lainnya termasuk, misalnya,
pangsa pasar, kualitas produk atau kemajuan teknologi (Ceglinski, 2016).

2.7 Pengembangan Alternatif Strategi

Pengembangan dalam pengertian umum berarti pertumbuhan, perubahan
secara perlahan (evolusi) dan perubahan secara bertahap (Punaji, 2012). Dalam
kamus umum Bahasa Indonesia karya Wjs Poerwadarminta dalam buku
Pengembangan Media Pembelajaran karya Sukiman, pengembangan adalah
perbuatan menjadikan bertambah, berubah sempurna. Kegiatan pengembangan
meliputi tiga tahapan yaitu perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi yang diikuti
dengan kegiatan penyempurnaan sehingga diperoleh bentuk yang dianggap
memadai (Sukiman, 2012). Jadi dapat diartikan bahwa pengembangan adalah
suatu proses atau usaha untuk melakukan suatu perubahan baik secara perlahan
maupun secara bertahap dengan memperdalam dan memperluas pengetahuan
yang telah ada melalui proses perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi. Menurut
Undang-undang Republik Indonesia Nomor 18 Tahun 2002, pengembangan
adalah kegiatan ilmu pengetahuan dan teknologi yang bertujuan memanfaatkan
kaidah dan teori ilmu pengetahuan yang telah terbukti kebenarannya untuk
meningkatkan fungsi, manfaat dan aplikasi ilmu pengetahuan dan teknologi yang
telah ada, atau menghasilkan teknologi baru.
Jadi, pengembangan strategi merupakan pengembangan deklarasi
maksud yang mendefinisikan cara untuk mencapai tujuan, dan memperhatikan
alokasi sumberdaya perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan
mencocokkan sumberdaya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal. Dalam
tahap pencocokan ini, perusahaan dapat menggunakan berbagai macam teknik
atau tools. Berikut tools yang dapat digunakan :

19
2.7.1 Internal-External (IE) Matrix
Matriks Internal-Eksternal (Matriks IE) memposisikan berbagai divisi
organisasi dalam sembilan tampilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi
utama: skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE pada sumbu Y.
Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat matriks IFE dan matriks EFE
yang terkait dengan organisasi tersebut. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi
tersebut memungkinkan komposisi matriks IE di tingkat perusahaan.

Gambar 1. Matriks IE

Pada sumbu X dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 hingga 1,99
menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 hingga 2,99 dianggap sedang;
skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Sama halnya dengan sumbu Y, skor bobot EFE
total 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; skor 2,0 hingga 2,99 dianggap sedang;
skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki implikasi
strategi yang berbeda. Pertama, ketentuan pembagian yang termasuk dalam sel
I, II dan IV dapat digambarkan sebagai Grow and Build yang menghasilkan
strategi intensif seperti pengoperasian penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk atau strategi integratif menggunakan integrasi mundur,
integrasi maju dan integrasi horizontal bisa menjadi yang paling tepat untuk divisi

20
ini. Kedua, pembelahan yang masuk ke dalam sel III, V dan VII dapat ditangani
dengan baik melalui strategi Hold and Maintain; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam
jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum divisi yang dimasukkan dalam sel VI, VIII,
atau IX adalah Harvest or Divest. Organisasi yang berhasil akan masuk atau
berada di sekitar sel I dalam matriks IE.

2.7.2 Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix

Matrik TOWS digunakan sebagai alat untuk menyusun faktor-faktor
strategis baik secara eksternal dan internal. Matrik TOWS dapat menggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan dan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Matrik TOWS dapat menghasilkan 4 sel alternatif strategis yaitu strategi SO,
strategi ST, strategi WO, strategi WT. Dimana matrik TOWS memiliki 4 sel faktor
kunci yaitu T-O-W-S faktor kunci tersebut diperoleh setelah menyelesaikan matrik
IFE dan EFE. Kemudian keempat faktor tersebut dimasukkan ke dalam matrik
TOWS. Faktor kunci S dan W dimasukkan ke kolom paling atas selanjutnya untuk
faktor O dan T di masukkan ke kolom paling kiri dan kolom kiri paling atas
dibiarkan kosong. Tahap selanjutnya mencocokkan dan mencatat ke kolom yang
telah ditentukan dan sertakan pula catatan dari jenis (S1,O1,W1,T1) di belakang
setiap strategi berfungsi untuk mengungkapkan dasar pemikiran setiap strategi
(Liani, 2019).

21
 Gambar 2. Matriks TOWS

2.7.3 Pengembangan Alternatif Strategi

David (2011) menjelaskan bahwa terdapat 11 tipe strategi sebagai tipe
alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan. 11 tipe strategi tersebut
dikelompokan ke dalam 4 kategori, yaitu :
a. Strategi Integrasi
Terdapat tiga integrasi pada strategi integrasi yaitu forward integration,
backward integration, dan horizontal integration dimana umumnya
ketiganya disebut sebagai vertical integration strategies. Vertical
integration strategies sendiri adalah strategi yang memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kendali atas distributor, pemasok, dan
pesaing.
- Forward Integration
Perusahaan berusaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali
yang besar atas distributor
- Backward Integration
Perusahaan berusaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali
yang besar atas pemasok perusahaan.
- Horizontal Integration
Perusahaan berupaya untuk memperoleh kepemilikan atau kendali
yang besar atas pesaing perusahaan.
b. Strategi Intensif
Terdapat tiga tindakan yang dapat dilakukan dalam strategi intensif
yaitu market penetration, market development, dan product
development.
- Market Penetration
Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan market share melalui
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini dengan usaha
pemasaran yang lebih intensif. Hal yang termasuk dalam strategi ini

22
 adalah peningkatan jumlah salespersons, peningkatan pengeluaran
untuk iklan, hingga upaya dalam meningkatkan publisitas
- Market Development
Strategi ini berupaya dalam mengenalkan produk atau jasa yang
ada ke wilayah geografis yang baru.
- Product Development
Strategi ini berupa meningkatkan penjualan dengan melakukan
pengembangan pada produk baru modifikasi produk atau jasa yang
sudah ada.
c. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua tipe pada strategi ini, yaitu related dan unrelated. Related
diversification adalah usaha perusahaan dalam melakukan diversifikasi
produk atau jasa tetapi masih dalam segmen atau industri yang sama.
Unrelated diversification juga melakukan diversifikasi produk atau jasa
tetapi tidak dalam segmen atau industri yang sama.
d. Strategi Defensif
Pada strategi ini, tindakan yang dapat dilakukan oleh perusahaan
adalah retrenchment, divestiture, dan liquidation.
- Retrenchment
Perusahaan melakukan pengurangan biaya dan aset sebagai upaya
penyelamatan dari penjualan dan laba yang menurun.
- Divestiture
Perusahaan menjual satu divisi atau sebagian dari bagian
organisasi. Umumnya dilakukan oleh perusahaan dalam usaha
mendapatkan modal untuk melakukan akuisisi atau investasi
strategi.
- Liquidation
Tindakan yang dilakukan oleh perusahaan adalah menjual aset dari
perusahaan.

23
2.8 Visi dan Penetapan Sasaran Strategik
Visi dalam suatu perusahaan merupakan gambaran dari apa yang
diharapkan dan ingin dicapai oleh perusahaan dimasa yang akan datang.
Pernyataan visi menyajikan maksud strategis perusahaan yang memfokuskan
energi dan sumber daya perusahaan pada pencapaian masa depan yang
diinginkan (Pearce & Robinson, 2008:44)
Untuk dapat mencapai sasaran jangka panjang perusahaan menetapkan
sasaran strategik yang akan diambil. Sasaran strategik berupa indikator
keberhasilan yang dapat diukur, dimana akan ditentukan secara realistis dengan
mempertimbangkan berbagai kapasitas dan kemampuan perusahaan

2.9 Formulasi Strategi Bisnis

Formulasi strategi merupakan pengembangan perencanaan jangka
panjang untuk manajemen yang efektif melalui analisis lingkungan. Termasuk
juga didalamnya terdapat misi, visi, dan tujuan dari perusahaan, mengembangkan
strategi, dan pengarahan kebijakan (Wheelen and Hunger, 2012). Menurut
Sedarmayanti (2014), perancangan strategi atau formulasi strategi adalah
pelaksanaan strategi diawali dengan perumusan visi, misi, dan nilai. Kemudian
dilanjutkan menentukan dengan menganalisis/melakukan pencermatan
lingkungan internal dan eksternal. Menurut David (2012) perancangan strategi
adalah individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan
sebuah organisasi.
● The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Menurut Sedarmayanti (2014:98), QSPM merupakan teknik yang
secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan.
Metode ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi
untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal – eksternal yang
diidentifikasikan sebelumnya. Terdapat 6 langkah yang dibutuhkan untuk
membuat QSPM, David (2011) :

24
 1) Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
sama dengan matrik SWOT.
2) Memberikan bobot untuk kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matrik
IFE dan EFE.
3) Periksa tahap 2, dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan untuk diterapkan.
4) Tentukan attractive score (AS) dengan memeriksa setiap faktor
eksternal maupun internal. Rentang untuk Tarik Skor adalah 1 =
tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat
menarik.
5) Hitung total attractiveness scores (TAS) kemudian mengkalikan
bobot dengan daya tarik (AS). vi. Hitung jumlah total attractiveness
score, nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih
menarik
Format dari QSPM dapat dilihat pada gambar berikut ini.

Gambar 3. The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

2.10 Peta Strategi

Komponen yang paling penting dari sistem manajemen balance scorecard
adalah strategy map atau peta strategi yang dibuat untuk menguraikan
bagaimana organisasi menciptakan nilai yang dihubungkan dengan pelaksanaan

25
strategi dan perumusan strategi. Kaplan dan Norton (2001) menyatakan bahwa
peta strategi membantu organisasi melihat strategi dalam bentuk yang lebih
kohesif, terintegrasi, dan sistematis dan lebih dari sekedar pemahaman, peta
strategi menyediakan landasan bagi sistem manajemen untuk
mengimplementasikan strategi secara efektif dan cepat.

2.11 Kerangka Analisis

Berikut merupakan kerangka analisis dari penelitian ini :

26
 Gambar 4. Kerangka Analisis

27
 BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif. Penelitian kualitatif
adalah jenis penelitian ilmiah dipergunakan untuk:
● mencari jawaban atas pertanyaan
● secara sistematis menggunakan serangkaian prosedur yang telah
ditentukan untuk menjawab pertanyaan
● mengumpulkan bukti
● menghasilkan temuan yang tidak ditentukan sebelumnya
● menghasilkan temuan yang dapat diterapkan di luar batas penelitian
Selain itu, penelitian ini berupaya untuk memahami masalah atau topik
penelitian tertentu dari perspektif perusahaan yang terlibat. Penelitian kualitatif
sangat efektif dalam memperoleh informasi spesifik tentang nilai, opini, perilaku,
dan konteks sosial dari populasi tertentu.

3.2 Cara Memperoleh Data

Penelitian ini menggunakan data sekunder. Data sekunder dari penelitian
ini didapatkan dari laporan keuangan tahun 2019 PT Prodia Widyahusada Tbk
serta laporan lain yang memuat informasi mengenai PT Prodia Widyahusada Tbk.

3.3 Cara Mengolah Data

Data yang telah diperoleh diolah menggunakan metode kualitatif dan
kuantitatif. Pengolahan data kuantitatif yaitu menggunakan penilaian bobot dan
rating seperti pada alat analisis External Factor Evaluation (EFE), Internal Factor
Evaluation (IFE), Competitive Profile Matrix (CPM), Internal-External Matrix, dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Setelah itu, data yang selanjutnya
diolah berupa data kualitatif.

28
3.4 Cara Menjamin Kualitas Penelitian
Untuk menjamin kualitas penelitian ini kami memastikan bahwa sumber
data yang digunakan adalah fakta atau dari sumber terpercaya. Sumber
berupa fakta didapatkan dari laporan kinerja perusahaan (annual report) dan
berita atau artikel yang dikeluarkan oleh perusahaan di website-nya.
Sedangkan sumber lainnya yang digunakan berasal dari artikel bisnis, berita
terpercaya, dan jurnal penelitian lainnya.

29
 BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1 Bisnis Inti

PT Prodia Widyahusada Tbk (Prodia) atau seringkali dikenal dengan
Laboratorium Klinik Prodia didirikan pertama kali di Solo pada tanggal 7 Mei 1973
oleh beberapa orang idealis berlatar belakang pendidikan farmasi. Komitmen
Prodia untuk mempersembahkan hasil pemeriksaan yang terbaik, pada akhirnya
mengantarkan Prodia menjadi Laboratorium Klinik terbaik dan terbesar di
Indonesia seperti sekarang ini serta menjadi Pusat Rujukan Nasional atau Prodia
National Reference Lab (PNRL).
Sebagai pelopor industri jejaring laboratorium klinik swasta independen
terkemuka di Indonesia, Prodia melakukan pembenahan internal dan inovasi
dalam menjalankan bisnisnya. Beberapa akreditasi dari luar negeri berhasil
diperoleh Prodia, antara lain akreditasi dari College of American Pathologist
(CAP) dan pengakuan internasional berupa sertifikasi level-1 NGSP untuk jasa
diagnosa HbA1c. Penghargaan CAP dan NGSP merupakan dua penghargaan
yang cukup bergengsi dimana Prodia merupakan laboratorium pertama dan satu-
satunya di Indonesia yang berhasil memperoleh kedua penghargaan tersebut.
Sampai dengan akhir tahun 2019, Prodia memiliki 287 outlet yang tersebar
di 126 kota di 34 provinsi di Indonesia. Hal ini menjadikan Prodia sebagai
laboratorium klinik nomor 1 terbesar berdasarkan kategori pendapatan dan
jejaring laboratorium di Indonesia; merek laboratorium klinik premium; dan
pelopor serta pengaruh dominan dalam industri laboratorium klinik.
Sejak tanggal 7 Desember 2016, Prodia resmi tercatat sebagai
Perusahaan Terbuka yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Dana dari
penawaran saham perdana tersebut sebagian besar dipergunakan untuk
memperbesar jejaring outlet disusul dengan pembelian alat-alat teknologi
diagnostik generasi terbaru selain untuk keperluan modal kerja.

30
4.2 Analisis Visi dan Misi Perusahaan
Dalam penyusunan strategi bisnisnya, PT Prodia Widyahusada Tbk. tidak
lupa untuk mencanangkan visi dan misi bagi perusahaan sebagai panduan dan
tujuan dari seluruh shareholder dan stakeholder sebelum melakukan analisis
internal dan eksternal perusahaan. Dengan analisis visi dan misi akan terlihat
bagaimana cara pandang perusahaan dalam mengidentifikasi nilainya untuk
menjawab permasalahan yang ada atau bersaing dengan kompetitor lainnya.
Berikut ini adalah pernyataan dari visi PT Prodia Widyahusada Tbk.
1. Layanan Kesehatan Terpercaya menunjang Pengobatan Generasi
Baru (Transforming toward reliable Next Generation Health Care)
2. Sebagai Centre of Excellence, yaitu :
■ Menjadi Menjadi pelopor pengembangan ilmu kedokteran
laboratorium
■ Pusat informasi diagnostik
■ Sebagai laboratorium pusat rujukan nasional
■ Sebagai pusat penunjang penelitian
■ Laboratorium sentral untuk uji klinik obat
■ Laboratorium sentral untuk semua bidang kedokteran

Pernyataan visi PT Prodia Widyahusada Tbk. dirincikan dalam

menggambarkan organisasi bisnis ini dalam jangka panjang. Dalam pernyataan
visi perusahaannya, PRDA menegaskan posisinya sebagai pemimpin industri
laboratorium klinik. Terlihat jelas bahwa penerapan visi ini juga untuk memastikan
daya saing produk laboratorium klinisnya dengan merinci secara detail
laboratorium Prodia sebagai pusat dari segala bentuk diagnostik hingga
pengembangan ilmu kedokteran laboratorium. Visi perusahaan juga mencakup
inovasi yang berkualitas dan berkelanjutan dengan terus menerus
bertransformasi untuk menunjang Pengobatan Generasi Baru. Pernyataan visi
perusahaan ini berorientasi pada masa depan, jelas, dan menantang serta
memberi inspirasi bagi para pekerja dan mitra bisnisnya. Dengan
mempertimbangkan karakteristik tersebut, pernyataan visi perusahaan PT Prodia

31
memiliki kualitas yang tinggi dan holistik karena mencakup sasaran strategis
untuk kepemimpinan dalam bisnis, kualitas produk, sumber daya manusia, dan
lain-lain.
Sementara itu, di bawah ini adalah pernyataan dari misi PT Prodia
Widyahusada Tbk,
1. Untuk DIAgnosa lebih baik, yaitu :
■ Diagnosa yang bermutu, akurasi dan presisi yang tinggi
■ Mampu mendiagnosa dini, sensitivitas & spesifisitas
(menghindari pengulangan)
■ Pemeriksaan lengkap & up to date sesuai perkembangan
ilmu kedokteran laboratorium (sehingga mampu bersifat
preventif)
■ Mampu memberikan informasi
■ Diagnostik, bukan sekedar hasil namun berisi ‘makna’ atas
hasil
2. Untuk si DIA yang bergabung dengan Prodia, yaitu :
■ Untuk membina kesejahteraan keluarga bersama
■ Untuk kebanggaan dan kepuasan kerja

Dari pernyataan misi di atas, poin 1 sudah merefleksikan visi perusahaan

dengan jelas dan hal ini sesuai dengan teori dari Bratianu (2008). Untuk
merealisasikan visinya dalam Centre of Excellence, PRDA terus mengupayakan
diagnosa yang dilakukan oleh timnya lebih baik lagi dan sudah memerincikan apa
saja yang harus dilakukan dengan jelas serta mudah dimengerti. Dan pada poin 2
PRDA sudah sangat jelas mengedepankan kualitas mutu untuk menjamin
kepuasan dari pelanggan. Secara garis besar, pernyataan misi sudah dapat
mewakili sintesa dari apa yang dilihat oleh pelanggan dan karyawan sebagai
bisnis inti, produk serta layanan apa yang harus direalisasikan, ditambah dengan
target pelanggan dan nilai apa harus disampaikan kepada mereka.

Disisi lain, pernyataan misi PRDA kurang menanamkan core values

perusahaan. Kalimat yang digunakan terlalu umum sehingga dikhawatirkan akan

32
kurang mampu memberikan dampak kepada seluruh stakeholder. Selain itu,
secara literasi kalimat pada misi PRDA juga bisa dikembangkan kembali karena
misi perusahaan juga sangat membantu image di masyarakat (David, 2013).
Dengan formulasi literasi yang baik pada pernyataan misi, masyarakat akan
semakin percaya dengan kualitas dari suatu perusahaan. Akhirnya, kesimpulan
misi Prodia adalah untuk memberikan diagnosa yang lebih baik dan untuk
memberikan yang terbaik kepada mereka yang bergabung dengan Prodia.
Keberhasilan strategi bisnis Prodia sangat bergantung pada rumusan misi
dan visi yang benar, serta partisipasi yang luas dalam perumusannya. Pernyataan
visi dan misi juga berkontribusi pada penciptaan identitas suatu perusahaan,
sementara pernyataan misi akan memperkenalkan perusahaan kepada publik
dan membedakannya dari perusahaan lain dengan menekankan keunikannya.
Oleh karena itu, dari penjabaran analisis visi dan misi di atas dapat dipastikan
bahwa Prodia harus memiliki strategi bisnis yang baik untuk merealisasikan visi
dan misi yang telah dibuatnya.

4.3 Segmen Pelanggan yang Dilayani (Customer’s Segment)

Prodia berupaya meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yang
diberikan kepada seluruh segmen pelanggan dengan mengedepankan
multisegmen strategi. Prodia berfokus untuk menyediakan layanan yang
komprehensif untuk berbagai segmen pelanggan dengan dukungan dari
hubungan yang kuat dengan para praktisi dan institusi pelayanan kesehatan.
Prodia memiliki beberapa segmen pelanggan diantaranya pelanggan individu,
rujukan dokter, referensi pihak ketiga, serta klien korporasi.
Pada tahun 2019, upaya peningkatan kualitas layanan yang dilakukan
Prodia kepada seluruh segmen pelanggan ini berdampak pada peningkatan
kontribusi pendapatan dari seluruh segmen pelanggan.
Melalui strategi inovasi yang menambah nilai bagi pelanggan, masing-
masing segmen usaha memberikan kontribusi yang signifikan terhadap
pendapatan perusahaan. Segmen pelanggan individu dan rujukan dokter
menyumbang masing-masing sekitar 32,7% dan 30,6% kepada pendapatan

33
perusahaan. Sedangkan, kontribusi segmen referensi pihak ketiga dan klien
korporasi sekitar 21,4% dan 15,3% terhadap pendapatan perusahaan.

Gambar 5. Segmen Pelanggan PT Prodia Widyahusada Tbk

4.4 Proposisi Nilai yang Ditawarkan (Value Proposition)

Proposisi nilai yang ditawarkan PT Prodia Tbk adalah berupa pelayanan
kesehatan berkualitas yakni untuk diagnosa yang lebih baik. Untuk
mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar dalam tes laboratorium klinik di
Indonesia, Prodia memiliki strategi pengembangan produk dengan dukungan
teknologi terkini. Prodia telah mengembangkan Next Generation Technology Lab
yang akan mendukung layanan preventive personalized medicine atau Genomic
Health Risk, precision medicine meliputi targeted therapy, genomic screening
yang bersifat non invasive serta pemeriksaan molekuler lainnya. Dengan targeted
therapy maka dokter akan mengetahui jenis mutasi gen kanker pasien kemudian
memilih obat yang spesifik untuk mutasi tertentu sehingga keberhasilan
pengobatan meningkat. Layanan personalized medicine, ini merupakan
pengobatan yang lebih tepat sasaran kepada individu yang memiliki kesamaan
genetik, lingkungan dan gaya hidup. Penambahan fasilitas tersebut mengukuhkan
posisi Prodia sebagai Next Generation Healthcare Provider dengan jejaring
layanan pemeriksaan kesehatan terbesar di Indonesia dari Aceh hingga Papua.

34
35
 Gambar 6. Daftar Tes dan Panel Pemeriksaan PT Prodia Widyahusada Tbk

4.5 Kinerja Perusahaan Saat Ini

Kinerja PT Prodia tbk saat ini dapat dilihat dari rasio profitabilitas, rasio
likuiditas, rasio solvabilitas, serta rasio aktivitas yang ada pada Laporan
Keuangan Prodia Tahun 2019. Berikut penjelasan kinerja perusahaan dilihat dari
keempat rasio tersebut :
a. Rasio Profitabilitas
Rasio profitabilitas menunjukan kemampuan perusahaan dalam
keuntungan. Berdasarkan laporan keuangan tahun 2019, rasio profitabilitas
Prodia tahun 2019 mengalami kenaikan jika dibandingkan dengan tahun
sebelumnya. Hal ini terlihat dari peningkatan margin laba bruto, margin laba
bersih, serta margin EBITDA. Peningkatan ini didukung dari meningkatnya
pendapatan yang dihasilkan dari tes laboratorium, yang berkontribusi
sebesar 89,53%, serta tes esoterik, sebesar 18,5%.
b. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas menunjukan kemampuan perusahaan dalam memenuhi
kewajiban finansial jangka pendek. Jika dilihat dari rasio lancar dan rasio
cepat, rasio likuiditas Prodia mengalami peningkatan jika dibandingkan
dengan tahun sebelumnya. Peningkatan yang terjadi ini menandakan

36
 bahwa kemampuan Prodia dalam memenuhi semua liabilitas jangka
pendek dengan menggunakan aset lancar yang dimiliki sudah baik.
c. Rasio Solvabilitas
Rasio solvabilitas menunjukan kemampuan perusahaan dalam memenuhi
seluruh kewajiban dengan menggunakan seluruh aset atau ekuitas.
Berdasarkan laporan keuangan Prodia tahun 2019, rasio solvabilitas Prodia
mengalami penurunan . Hal ini terlihat dari penurunan rasio utang terhadap
ekuitas, sebesar 2,40% dibandingkan tahun sebelumnya, dan rasio utang
terhadap aset, sebesar 0,79% dibandingkan tahun sebelumnya. Kondisi ini
menunjukkan kemampuan perusahaan sudah baik dalam melunasi hutang
dengan aset yang dimiliki
d. Rasio Aktivitas
Rasio aktivitas menunjukan penggunaan aktiva pada perusahaan. Pada
laporan tahun 2019, rasio lama penagihan hutang Prodia tahun 2019
adalah 74 hari dengan rasio perputaran piutang sebesar 4,48 kali.

37
 BAB V

ISU STRATEGIK EKSTERNAL

5.1 Definisi Industri dan Rantai Nilai Industri

Laboratorium Klinik Prodia adalah perusahaan yang bergerak dalam
bidang industri klinik laboratorium. PT Prodia Widyahusada merupakan
perusahaan yang termasuk dalam Industri layanan kesehatan dengan sub industri
laboratorium klinik. ampai saat ini PT Prodia Widyahusada memiliki reputasi
sebagai pemimpin pasar dalam industri tersebut.
Dalam konsep oleh Michael Porter (1985) rantai nilai dapat didefinisikan
sebagai rangkaian kegiatan untuk dapat menghasilkan produk ataupun jasa.
Value chain analysis adalah proses di mana sebuah perusahaan mengidentifikasi
kegiatan utama dan bantuan yang menambah nilai produk, kemudian
menganalisisnya untuk mengurangi biaya atau meningkatkan diferensiasi. Value
chain analysis merupakan strategi yang digunakan untuk menganalisis kegiatan
internal perusahaan. Dengan kata lain, dengan melihat ke dalam kegiatan
internal, analisis itu mengungkap di mana keunggulan kompetitif suatu
perusahaan atau kekurangannya.
Kegiatan utama menambah nilai langsung sebagai input transformasi
perusahaan dari input menjadi output :
 Supply chain management.
 Operations.
 Distribution.
 Marketing and sales.
 After-sales service.
Aktivitas lain yang disebut sebagai kegiatan aktivitas pendukung dan menambah
nilai secara tidak langsung yaitu :
 Research and development (R&D).
 Information systems.

38
5.2 Peluang dan Ancaman dari Lingkungan Makro
Dalam melakukan analisis terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan
makro kami menggunakan analisis PESTEL, dimana analisis ini akan membagi 6
aspek peluang dan ancaman yang ada, yaitu aspek politik, hukum, ekonomi,
sosial budaya, teknologi, dan lingkungan hidup.

5.2.1 Peluang Berdasarkan Aspek Politik & Hukum

Berdasarkan dari diumumkannya oleh Presiden Joko Widodo perombakan
(reshuffle) Kabinet Indonesia Maju pada tanggal 12 Desember 2020 dimana
dalam pengumuman itu Jokowi mengenalkan 6 menteri barunya. Reshuffle
kabinet pemerintahan di Indonesia ini bukan suatu hal yang baru dalam satu kali
masa periode seorang presiden seperti pada saat periode kepemimpinan Jokowi
– JK dengan kabinetnya yang disebut Kabinet Kerja telah mengalami reshuffle
sebanyak tiga kali. Oleh karena itu kami melihat bahwa perombakan kabinet
dalam pemerintahan mungkin saja akan terus berlangsung tergantung dari
dianggap maksimal atau tidaknya performance dan kinerja seorang Menteri
dalam menjalankan tugasnya berdasarkan penilaian dari Presiden.
Adanya perombakan cabinet ini akan memberikan dampak pada
keberlangsungan bisnis di Indonesia, seperti berdasarkan penelitian dari
dibuktikan oleh penelitian dari Aulia dan Bambang (2017) dengan judul penelitian
“Pengaruh Pelantikan Kabinet Kerja Hasil Reshuffle Jilid Ii Terhadap Harga
Saham Lq-45” hasilnya menunjukan bahwa pasar menganggap peristiwa
pelantikan Kabinet Kerja hasil reshuffle jilid II merupakan good news, sehingga
disambut dengan baik oleh pelaku pasar.
Diumumkannya perombakan kabinet pada bulan Desember 2020 lalu
diyakini akan menjadi sentimen positif bagi Indeks Harga Saham Gabungan
(IHSG). Karena saat ini perekonomian butuh peningkatan kepercayaan diri untuk
penanganan Covid lebih baik. Dengan pandemi yang terkendali maka aktivitas
ekonomi dan kepercayaan pelaku pasar juga akan meningkat. Berdasarkan hal

39
tersebut kami melihat hal itu merupakan sebuah peluang bagi sektor Kesehatan
juga dimana adanya perombakan cabinet ini mempengaruhi perubahan pada
Menteri Kesehatan yang mana wajah baru pada posisi Menteri Kesehatan ini
akan memberikan harapan baru dalam penanganan pandemi dan perubahan
pada sistem pelayanan Kesehatan mengingat kondisi Indonesia yang sedang
terpuruk saat ini.
Selanjutnya peluang lainnya dari faktor politik dan hukum ini adalah
terbitnya Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 99 Tahun 2020 terkait
Pengadaan Vaksin dan Pelaksanaan Vaksin. Pada Perpres ini dinyatakan bahwa
pemerintah telah menunjuk badan-badan sektor Kesehatan milik Pemerintah lah
yang akan menjadi pelaksana dari hal ini. Seperti BioFarma yang telah ditunjuk
sebagai badan yang akan memenuhi kebutuhan vaksin dan RSUD yang akan
menjadi sektor pelayanan Kesehatan untuk upaya pelaksanaan vaksinasi.
Kami menilai bahwa dengan turunnya Perpes pada kondisi saat ini dimasa
yang akan datang mungkin membuka peluang bagi para pemain dalam sektor
pelayanan Kesehatan dan khususnya para pelaku bisnis pada laboratorium klinik
untuk meningkatkan partnership dalam rangka pengadaan dan pelaksanaan
vaksin dimana dengan mungkin masih terus berlangsungnya situasi pandemi
covid yang setiap harinya kasus Covid-19 ini masih terus bertambah maka
Perpres ini akan terus digunakan dan akan terus disesuaikan dengan kondisi
situasi yang ada. Kami melihat kedepannya mungkin kapasitas produksi
BioFarma sebagai pengada vaksin yang telah ditunjuk oleh Pemerintah terbatas
dan kapabilitas puskesmas/RSUD pun dalam melaksanakan vaksin juga
diperlukan bantuan untuk menginokulasi sekitar 271,34 juta masyarakat
Indonesia, dimana hal ini sesuai dengan tujuan agar semua warga negara
Indonesia dapat mendapatkan vaksin secara merata.

40
 Tabel 1. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Politik & Hukum

5.2.2 Peluang Berdasarkan Aspek Ekonomi

Perekonomian mengalami kontraksi sehingga perlu untuk menemukan
sumber pendapatan lain yang adil dan merata secara berkelanjutan. Salah satu
harapannya adalah melalui ekonomi digital yang sangat potensial dan bahkan
penting untuk memulihkan perekonomian pasca pandemi.
Ekonomi digital terus berkembang di tanah air, bahkan Indonesia dinilai
memiliki potensi besar karena tingkat penetrasi pengguna internetnya terus
meningkat. Konsep ekonomi digital pertama kali diperkenalkan oleh Don Tapscott
(The Digital Economy, 1995), yaitu sebuah sosio politik dan sistem ekonomi yang
mempunyai karakteristik sebagai sebuah ruang intelijen, meliputi informasi,
berbagai akses instrumen, kapasitas, dan pemrosesan informasi. Komponen
ekonomi digital yang berhasil diidentifikasi pertama kalinya yaitu industri
teknologi, informasi, dan komunikasi (TIK), aktivitas e-commerce, serta distribusi
digital barang dan jasa. Ekonomi digital memiliki dampak yang signifikan terhadap
perekonomian Indonesia. Data Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan, pada
tahun 2017 kontribusi pasar digital terhadap Produk Domestik Bruto (PDB)
Indonesia meningkat 4% dibandingkan tahun 2016 sebesar 3,61 persen, dan
tahun 2018 diperkirakan mencapai 10%. Berdasarkan Laporan Oxford Economics
tahun 2016, setiap 1 persen peningkatan penetrasi mobile diproyeksikan
menyumbang tambahan 640 juta USD kepada PDB Indonesia serta membuka
10.700 lapangan kerja baru pada tahun 2020.
Kementerian Keuangan mencatat peningkatan ekonomi digital mencapai
25% selama pandemi. Seperti diketahui, selama merebaknya Covid-19, banyak
kegiatan baik itu pendidikan bahkan kesehatan maupun ekonomi, sedang

41
ditransformasikan secara digital. Hal ini menurut kami adalah sebuah peluang
bagi sektor pelayanan Kesehatan, dimana pendapatan kesehatan digital di
Indonesia meningkat dengan cepat, dari 95 juta pada tahun 2017 dan meningkat
sekitar 60% per tahunnya. Selain itu berdasarkan Asosiasi Fintech Pendanaan
Bersama Indonesia (AFPI) dinyatakan selama masa wabah COVID-19 ini, secara
umum penurunan terjadi hampir pada sebagian besar platform penyelenggara
Fintech P2P Lending. Namun ada beberapa sektor yang terjadi peningkatan
penyaluran pembiayaan seperti distribusi pada healthcare, utamanya pada
UMKM farmasi, obat-obatan, alat pendukung Kesehatan, dan pelayanan
Kesehatan berbasis digital dimana transaksi di aplikasi Kesehatan. Pasar Global
untuk Teknologi Kesehatan Digital pun diperkirakan akan meningkat dari
perkiraan nilai awalnya sebesar USD 44,32 miliar pada tahun 2018 menjadi nilai
perkiraan USD 62,07 miliar pada tahun 2026, mencatat CAGR sebesar 4,3%
dalam periode perkiraan 2019-2026. Kenaikan nilai pasar ini tak lepas dari
peningkatan jumlah pengguna smartphone. Oleh karena itu hal ini merupakan
suatu peluang untuk sektor pelayanan Kesehatan untuk memulai
menegembangkan fitur-fitur pelayanannya secara digital dan atau membangun
suatu partnership dengan perusahaan digital lainnya untuk dapat terus bersaing
dalam sektor ini.

Tabel 2. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Ekonomi

5.2.3 Peluang Berdasarkan Aspek Sosial Budaya

Berdasarkan data Kementerian Kesehatan, tambahan kasus per hari
mengalami tren di atas 10.000 kasus dalam dua pekan terakhir, sementara
fasilitas kesehatan "nyaris kolaps" dengan sejumlah orang yang dinyatakan positif
Covid-19 mengaku kesulitan mendapat perawatan. Di sisi lain, positive rate di
Indonesia hampir mencapai 30%, jauh melampaui standar organisasi kesehatan

42
dunia (WHO) sebesar 5%. Artinya, satu dari tiga orang yang di tes dinyatakan
positif virus corona. Perkembangan pemeriksaan COVID-19 di Indonesia terus
mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Di minggu ketiga Oktober ini, kita
telah berhasil mencapai 82,51% dari target WHO yang sebelumnya pada Juni
2020 lalu, Indonesia hanya mampu mencapai pemeriksaan 16,86% dari target
WHO. Seperti diketahui, jumlah masyarakat yang terpapar Covid-19 terus
mengalami peningkatan yang signifikan. Bahkan data kasus harian pada Januari
2021 tercatat mencapai 12.818 orang. Maka itu peningkatan kapasitas
pemeriksaan harus dilakukan, sehingga tidak menutupi kemungkinan bisa
mencapai 17.000 per hari hingga 20.000 per hari.
Tersebarnya wabah pandemi Coronavirus Disease 2019 (Covid-19) telah
mengubah tatanan dunia dalam waktu singkat. Pandemi Covid-19 telah
menyebabkan perubahan sosial yang tidak direncanakan. Perubahan sosial yang
terjadi secara sporadis (secara tiba-tiba dan tidak merata) dan tidak dikehendaki
kehadirannya oleh masyarakat. Kondisi masyarakat yang belum siap menerima
perubahan akibat pandemi Covid-19 tentu dapat menggoyahkan nilai dan norma
sosial yang telah berkembang dan dianut oleh masyarakat selama ini.
Harus diakui bahwa dampak pandemi Covid-19 telah memaksa komunitas
masyarakat harus adaptif terhadap berbagai bentuk perubahan sosial yang
diakibatkannya. Berbagai ragam persoalan yang ada telah menghadirkan
desakan transformasi sosial di masyarakat, bahkan, bukan tidak mungkin
peradaban dan tatanan kemanusiaan akan mengalami pergeseran ke arah dan
bentuk yang jauh berbeda dari kondisi sebelumnya. Lebih lanjut, wajah dunia
pasca pandemi bisa saja tidak akan pernah kembali pada situasi seperti awalnya.
Dengan demikian, segala bentuk aktivitas masyarakat yang dilakukan di masa
pra-pandemi, kini harus dipaksa untuk disesuaikan dengan standar protokol
Kesehatan
Normal baru menekankan masyarakat pada perubahan perilaku untuk
tetap menjalankan aktivitas secara normal, namun tetap merajuk pada protokol
kesehatan yang kemudian harus dibiasakan. Meskipun begitu, penerapan normal
baru tidak akan berjalan dengan maksimal, apabila tidak disertai dengan

43
kedisiplinan tinggi oleh masyarakat. New normal seharusnya mengubah perilaku
lama menjadi kebiasaan baru dengan memakai masker, menjaga jarak sosial
maupun fisik, rajin mencuci tangan, serta disiplin mengikuti protokol kesehatan.
Perubahan sosial di tengah pandemi Covid-19 juga telah melahirkan
kebiasaan-kebiasaan baru berupa terjadinya perubahan perilaku sosial
masyarakat dalam berbagai aspek kehidupan. Berdasarkan hasil survei sosial
demografi dampak Covid-19 yang dilakukan oleh Badan Pusat Statistik (BPS)
tahun 2020 diketahui bahwa sekitar 72% responden yang selalu atau teratur
menjaga jarak fisik dalam seminggu terakhir, sebanyak 80,20% responden
menyatakan mereka sering/selalu mencuci tangan dengan sabun dan
menggunakan masker, 82,52% responden selalu menghindari transportasi umum
(termasuk transportasi online), dan sebanyak 42% responden mengaku
mengalami peningkatan aktivitas belanja online selama Covid19. Berdasarkan hal
ini kami melihat kesadaran masyarakat akan kebiasaan baru ini telah
menumbuhkan urgensi untuk hidup sehat dan patuh pada protokol Kesehatan,
yang dimana bagia sektor pelayanan Kesehatan ini merupakan peluang karena
akan meningkatnya kebutuhan pelayanan kesehatan sebagai garda terdepan
untuk membantu penanganan dan pencegahan situasi saat ini.

Tabel 3. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Sosial Budaya

5.2.4 Peluang Berdasarkan Aspek Teknologi

Revolusi Industri 4.0 secara fundamental mengakibatkan berubahnya cara
manusia berpikir, hidup, dan berhubungan satu dengan yang lain. Era ini akan
mendisrupsi berbagai aktivitas manusia dalam berbagai bidang, tidak hanya
dalam bidang teknologi saja, namun juga bidang yang lain seperti ekonomi,
sosial, dan politik. Paradigma bisnis pun bergeser dari penekanan owning

44
menjadi sharing (kolaborasi). Industri 4.0 tak hanya menyangkut digitalisasi
proses dengan bantuan automasi dan robot semata. Lebih dari itu, era industri
keempat juga erat hubungannya dengan penggunaan perangkat komputer dan
internet. Melalui kecanggihan internet, proses produksi di berbagai industri kini
bisa dipantau dan diketahui dari jarak jauh. Oleh karena itu, kehadiran internet of
things (IoT) merupakan salah satu bagian penting pada era industri 4.0. Masifnya
penggunaan internet di masyarakat ternyata juga memicu pengembangan
teknologi lainnya.
Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Hootsuite pengguna internet
di seluruh dunia kini tercatat ada 4,66 miliar jiwa. Jumlah ini meningkat 316 juta
jiwa (7,3%) dibandingkan periode yang sama tahun lalu. Saat ini angka penetrasi
internet global mencapai 59,5%. Salah satu pemicunya adalah pandemi Covid-19
yang membuat orang harus berada di rumah dan terhubung menggunakan
internet. Jumlah pengguna internet di dunia pun mungkin lebih besar
dibandingkan angka di atas. Secara umum, rata-rata pengguna internet
menghabiskan waktu 7 jam per hari di depan perangkat. Angka ini setara dengan
lebih dari 48 jam waktu online per minggunya. Jika penggunaan internet terus
berjalan seperti di atas sepanjang 2021, pengguna internet di dunia diperkirakan
akan menghabiskan 12 triliun jam untuk online.
Berdasarkan hasil survei pengguna internet di Indonesia periode 2019-
kuartal II 2020 yang dirilis APJII, jumlah pengguna internet per kuartal II tumbuh
cukup signifikan dibandingkan dengan hasil survei pada 2019 lalu tentang
perilaku pengguna internet 2018. Ini menggambarkan ada kenaikan jumlah
pengguna internet Indonesia sebesar 8,9% atau setara 25,5 juta pengguna di
medio tahun ini. Pengguna di Pulau Jawa masih berkontribusi terbesar terhadap
kenaikan jumlah pengguna internet tersebut, yakni 56,4%. Pengguna internet
terbesar kedua berasal dari Pulau Sumatera dengan 22,1%. Disusul Pulau
Sulawesi (7%), Kalimantan (6,3%), Bali-Nusa Tenggara (5,2%), dan Maluku-
Papua (3%). Survei juga mengungkapkan bahwa beberapa ibukota provinsi
memiliki penetrasi internet lebih tinggi dibandingkan penetrasi provinsi bahkan
nasional yang rerata 73,7%. Beberapa ibu kota provinsi dimaksud antara lain; DKI

45
Jakarta 85%; Bandung 82,5%; dan Surabaya 83%. Bahkan Serang di Banten
jumlah penetrasi tembus 100%.
Meningkatnya penggunaan internet ini, akan memberikan peluang bagi
berbagai sektor bisnis dimana harus dapat menyediakan informasi dan pelayanan
sesuai dengan kebutuhan konsumen, meningkatkan kerja sama, memungkinkan
untuk membuka pasar, produk, atau pelayanan baru, serta mengintegrasikan
aktivitas secara online. Pada sektor pelayanan Kesehatan sendiri Pemanfaatan
informasi kesehatan dari internet dalam pelayanan kesehatan terus meningkat
dan dapat dikatakan sebagai revolusi bagi pasien. antara lain untuk (1)
memutuskan cara mengobati penyakit, (2) menanyakan hal-hal baru atau
meminta pendapat kedua dari dokter lain, (3) membuat keputusan untuk
berkunjung ke dokter, dan (4) mencari cara merawat diri sendiri. Sehingga
penggunaan internet dapat menimbulkan model consumerist yang membuat
hubungan pasien dan dokter menjadi lebih efektif (Hedy S., 2007). Oleh karena
itu sektor pelayanan Kesehatan memiliki peluang untuk menentukan strategi
dengan penggunaan teknologi yang tepat, dengan masif penggunaan internet dan
cepatnya akses informasi peluang pada sektor pelayanan Kesehatan untuk mulai
meningkatkan penggunaan Big Data ini dan dapat mengurangi biaya
pengelolaan, serta mempercepat kebutuhan analisis dan informasi dari pelayanan
kesehatan.
Tingginya pengguna internet berasal dari pengguna media sosial. Jumlah
pengguna medsos sendiri sebanyak 4,2 miliar pengguna dan jumlah populasi
global telah meningkat setidaknya 80 juta orang dengan 5,22 miliar orang
memakai smartphone, angka tersebut setara dengan 66,6 persen dari populasi
dunia. Data App Annie menunjukkan bahwa pengguna Android di seluruh dunia
memakai perangkatnya lebih dari 4 jam per hari. Ini artinya, pengguna Android
menghabiskan lebih dari 3,5 triliun jam memakai smartphone-nya selama 12
bulan terakhir. Saat ini pengguna internet menghabiskan waktu 7%lebih lama di
smartphone ketimbang di depan televisi.
Sedangkan penggunaan smartphone di Indonesia diprediksi akan terus
meningkat. Berdasarkan survey yang dilakukan Statista, pada 2015, hanya

46
terdapat 28,6% populasi di Indonesia yang menggunakan gawai tersebut. Seiring
berjalannya waktu, smartphone semakin terjangkau, sehingga meningkatkan
penggunaannya pula. Lebih dari setengah populasi di Indonesia atau 56,2% telah
menggunakan smartphone pada 2018. Setahun setelahnya, sebanyak 63,3%
masyarakat menggunakan smartphone. Hingga 2025, setidaknya 89,2% populasi
di Indonesia telah memanfaatkan ponsel pintar. Terlebih lagi International Data
Corporation (IDC) pada tahun 2020 merilis laporan baru terkait pangsa pasar
smartphone global. Menurut firma riset tersebut, pasar baru akan pulih dalam 2
tahun, tepatnya pada 2022 mendatang. Setahun kemudian, di 2023, perangkat
5G mendominasi sekitar 50% dari seluruh pasar smartphone. Hal ini menjadi
peluang bagi berbagai sektor bisnis terutama sektor bisnis yang menyediakan
layanan berbasis digital dimana smartphone sudah menjadi bagian yang tak
terelakan dari keseharian, terutama di tengah pandemi Covid-19 yang memang
serba online. Bagi sektor pelayanan Kesehatan ini merupakan peluang yang
cukup baik karena, akan semakin meningkatnya inovasi digital dalam
memberikan pelayanan kesehatan di era transformasi digital ini dengan tujuan
untuk memudahkan pasien.

Tabel 4. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Teknologi

5.2.5 Peluang Berdasarkan Aspek Lingkungan Hidup

Pemerintah berkomitmen untuk mewujudkan Indonesia Bebas Merkuri
2030 dengan menerbitkan Peraturan Presiden Nomor 21 Tahun 2019 tentang
Rencana Aksi Nasional Pengurangan dan Penghapusan Merkuri (RAN PPM).

47
Perpres tersebut merupakan implementasi Konvensi Minamata yang bertujuan
melindungi kesehatan manusia dan lingkungan hidup dari emisi dan lepasan
merkuri dan senyawa merkuri [Link] Diseases merupakan
kasus pencemaran merkuri yang paling terkenal di dunia, yaitu pembuangan
limbah yang mengandung merkuri dari pabrik pupuk Chisso di Teluk Minamata.
Tidak kurang dari 2.200 orang meninggal dan/atau menderita gangguan syaraf
serius. Dampak terhadap kesehatan ini baru dirasakan oleh masyarakat dalam
durasi 10-30 tahun sejak terjadi pencemaran. Kejadian ini memperlihatkan betapa
bahayanya jika merkuri terpapar kepada manusia sehingga harus diatur
pengelolaannya secara global. Perpres No. 21 Tahun 2019 menargetkan
pengurangan penggunaan merkuri di sektor manufaktur sebesar 50 persen dan
33,2 persen di sektor energi pada tahun 2030. Kemudian penghapusan merkuri
100 persen tahun 2025 untuk pertambangan emas skala kecil dan tahun 2020
untuk bidang kesehatan. Salah satu upaya yang dilakukan oleh Kementerian
Kesehatan dalam percepatan penghapusan alat kesehatan bermerkuri di fasilitas
pelayanan kesehatan adalah dengan melakukan workshop sinergi dan kolaborasi
pemangku kepentingan dalam pelaksanaan penghapusan dan penarikan alat
kesehatan bermerkuri. Dengan berjalannya proyek pemerintahan terkait hal ini
akan meningkatkan keamanan dari lingkungan hidup yang terbebas dari
penggunaan merkuri dan mengurangi limbah merkuri di masa mendatang. Ini juga
menjadi peluang bagi para pelaku bisnis di sektor pelayanan Kesehatan untuk
menunjukan ke ikut sertaannya berkontribusi dalam merealisasikan kebijakan
pemerintah tersebut dimana harus sudah memulai dapat menyediakan fasilitas
pelayanan yang aman bagi masyarakat dan lingkungan hidup dibantu dengan
semakin berkembangnya teknologi saat ini.

Tabel 5. Hasil Peluang Analisis Makro Faktor Lingkungan Hidup

48
5.2.6 Ancaman Berdasarkan Aspek Ekonomi
Badan Pusat Statistik (BPS), merilis angka pertumbuhan ekonomi
Indonesia triwulan II-2020 sebesar minus 5,32% dibandingkan triwulan II-2019,
atau year on year (yoy). Dibandingkan dengan triwulan I-2020, atau quarter to
quarter (qtq), angkanya minus 4,19%. Untuk Indonesia, jika pertumbuhan kuartal
II-2020 dibedah, semakin jelas bahwa perekonomian kita sangat butuh pandemi
ini dikendalikan. Pada 2020 pun demikian. Pada kuartal I-2020, konsumsi tumbuh
2,83% sementara ekonomi tumbuh 2,97%. Pada kuartal II-2020, konsumsi
terkontraksi minus 5,51%, ekonomi minus 5,32%. Pertumbuhan ekonomi Q2 2020
ini juga yang terburuk sejak krisis 1998. Waktu itu pertumbuhan Indonesia minus
16,5% (sepanjang 1998). Sementara itu pada Q2 2008 lalu, saat krisis finansial
global melanda, Indonesia masih sanggup tumbuh 2,4 persen. Lalu secara
keseluruhan sepanjang tahun pada krisis 2008, ekonomi Indonesia masih bisa
tumbuh 6,1%.
Kini, pertumbuhan ekonomi Indonesia lebih mengandalkan mesin
domestik, yaitu konsumsi rumah tangga dan pemerintah. Konsumsi rumah tangga
memiliki kontribusi yang sangat besar terhadap pertumbuhan ekonomi nasional,
lebih dari 50% terhadap produk domestik bruto (PDB). Dengan besarnya
kontribusi konsumsi rumah tangga pada struktur PDB Indonesia, maka menjaga
daya beli masyarakat menjadi sesuatu yang penting dilakukan dalam kondisi tidak
normal seperti saat ini.
Menurut lembaga internasional, negara maju diproyeksi bakal pulih dan
tumbuh di kisaran 3,3% pada tahun 2021 dan sebesar 3,5% di tahun 2022.
Berdasarkan proyeksi IMF disebutkan perekonomian Indonesia akan tumbuh
sekitar 6% pada tahun 2022 namun hal ini masih merupakan proyeksi sebelum
Covid-19. Bank Dunia memproyeksi pertumbuhan ekonomi global pada tahun
2021 ini sebesar 4%. Angka tersebut menguat bila dibandingkan dengan laju
perekonomian global pada tahun 2020 yang mengalami kontraksi sebesar 4,3%.
Namun demikian, di dalam laporan Proyeksi Ekonomi Global edisi Januari
2021, Bank Dunia menilai kinerja perekonomian tahun 2021 masih lebih rendah
bila dibandingkan dengan proyeksi sebelum pandemi Covid-19 yang

49
memperkirakan pertumbuhan ekonomi bakal di kisaran 5%. Pertumbuhan
ekonomi pun diperkirakan akan melambat pada tahun 2022 mendatang, yakni
menjadi sebesar 3,8%. Bank Dunia menyatakan, meski mengalami pemulihan,
prospek perekonomian global ke depan masih diliputi ketidakpastian. Namun,
proses vaksinasi serta pengelolaan pandemi yang efektif menjadi kunci utama
dalam pemulihan ekonomi ke depan. Menurut lembaga internasional tersebut,
negara maju diproyeksi bakal pulih dan tumbuh di kisaran 3,3% pada tahun 2021
dan sebesar 3,5% di tahun 2022. Iklim perekonomian dan keuangan masih diliputi
ketidakpastian. Sebab, meski proses distribusi vaksin memberikan dampak
positif, tetapi bila ditunda dan tidak diselaraskan dengan pengelolaan yang baik,
dapat menyebabkan pandemi lebih berlarut sehingga menjadi risiko yang
memperlambat pemulihan ekonomi. Hal ini akan menjadi sumber ancaman bagi
sektor pelayanan Kesehatan juga dimana ancaman resesi akan timbul dan daya
beli pun akan semakin menurun. Jika hal ini terus terjadi sumber-sumber daya
yang ada dalam sektor pelayanan Kesehatan pun akan sulit dikelola sehingga
akan berdampak pada penurunan kualitasnya, karena pengelolaan ini yang
membutuhkan kestabilan ekonomi.

Tabel 6. Hasil Ancaman Analisis Makro Faktor Ekonomi

5.2.7 Ancaman Berdasarkan Aspek Sosial Budaya

Kondisi pandemi membuat pola kehidupan sehari-hari berubah dengan
tujuan mencegah penyebaran penyakit. Ada pergeseran akibat pembatasan
kontak fisik menjadi kehidupan online. Kegiatan yang terdampak di antaranya
adalah kegiatan pembelajaran yang tidak menyangkut aktivitas fisik seperti
belajar di kelas, dan perkuliahan, yang tetap berlangsung dengan model berbeda.
Melalui Surat Edaran Mendikbud RI No 3 Tahun 2020 tentang Pencegahan

50
COVID-19 pada satuan Pendidikan, semua pendidikan tinggi di Indonesia,
mengambil langkah tegas atas himbauan pemerintah untuk melakukan aktivitas
belajar dari rumah.

Sisi negatif dari sistem pembelajaran online salah satunya adalah tidak
semua mahasiswa memiliki tingkat pemahaman yang sama. Bagi mahasiswa
yang rajin dan mudah menyerap informasi maka cara belajar online akan dengan
mudah diserap, namun bagi yang kurang terbiasa dengan cara itu, kemungkinan
akan kesulitan tidak hanya waktu menyerap perkuliahan berbasis online yang
disampaikan dosennya tetapi juga kemampuan beradaptasi dengan aplikasi
teknologi yang digunakan dalam kegiatan belajar mengajar. Demikian juga secara
pelan-pelan hilangnya pertemuan fisik karena perkuliahan yang disampaikan via
online akan berdampak pada hilangnya rasa kemanusiaan seperti rasa empati
dan kepedulian. Lalu pada pembelajaran sektor-sektor khusus yang
membutuhkan banyak praktikum langsung pun menjadi terhambat. Ditambah lagi
sebelum masa pandemi virus corona, kualitas guru di Indonesia masih belum
merata di tahun 2017 dari 3,9 juta guru sebanyak 25% masih belum memenuhi
syarat kualifikasi akademik dan 52% guru belum memiliki sertifikat profesi.
Sementara, dalam menjalankan tugasnya seorang guru harus memiliki empat
kompetensi, yakni kompetensi pedagogik, profesional, kepribadian, dan sosial.
Dengan banyaknya hambatan dalam proses pembelajaran dan menjadi tidak
optimal karena dilaksanakan secara online kualitas dari pada mahasiswa atau
siswa pun dipertanyakan dan dianggap akan mengalami penurunan. Dalam
sektor pelayanan Kesehatan dengan terus berlangsungnya kegiatan proses
belajar mengajar dengan sistem online ini pun menjadi ancaman berdampak pada
penurunan kualitas SDM nya karena banyaknya praktik klinik bagi mahasiswa
kedokteran dan profesi kesehatan lain, praktik laboratorium, dan penelitian
kesehatan menjadi terhambat karena tidak optimal jika dilaksanakan secara
online.

51
 Tabel 7. Hasil Ancaman Analisis Makro Faktor Sosial Budaya

5.3 Daya Tarik Industri

Daya Tarik pada Industri Kesehatan seperti pada PT Prodia Tbk adalah
sebagai berikut:
a) Tekanan pendatang Baru
Sehat merupakan kebutuhan semua orang. Itu sebabnya, bisnis di bidang
medis tidak pernah surut. Seperti bisnis laboratorium klinik. Bukan hanya orang
sakit yang membutuhkan jasa laboratorium klinik, tetapi juga orang sehat yang
ingin menjaga diri supaya mereka tetap sehat. Seperti yang telah kita ketahui
Pemerintah melalui BPJS Kesehatan dan Kemnaker bersinergi integrasikan data
badan usaha dan pekerja. Sinergi ini dilakukan sebagai upaya memastikan
seluruh badan usaha dan pekerjanya terlindungi terhadap akses layanan
kesehatan dalam Program Jaminan Kesehatan Nasional-Kartu Indonesia Sehat
(JKN-KIS). Hingga 31 Agustus 2020, badan usaha yang telah terdaftar dalam
program JKN-KIS sebanyak 318.062, jumlah pekerja 16.477.500 dan anggota
keluarga 20.886.757, sehingga terdapat total 37.364.257 jiwa peserta segmen
PPU Badan Usaha. Dengan semakin tingginya pertumbuhan jumlah gerai
didukung membaiknya kesadaran masyarakat. Masyarakat sudah menganggap
kesehatan sebagai kebutuhan primer, layaknya pendidikan. Mereka sudah sadar,
tindakan pencegahan jauh lebih baik ketimbang mengobati. Untuk membuka
sebuah klinik lab baru diperlukan Modal awal yang besar dikarenakan sebuah lab
harus memberikan berbagai perlengkapan laboratorium modal awal ini digunakan
untuk perizinan, perlengkapan atau instrumen laboratorium, dan design yang
harus terstandar minimal sesuai Good Laboratory Practice, disamping itu

52
diperlukan rekrutmen karyawan yang akan bekerja di gerai mitra. Karyawan harus
lulusan kejuruan analis farmasi.
Dengan telah adanya sebuah lab klinik yang memiliki brand image tinggi,
memungkinkan masyarakat untuk kembali kepada lab klinik dengan brand image
yang tinggi meskipun pendatang baru banyak bermunculan. Konsumen
cenderung membeli atau menggunakan merek yang sudah dikenal karena
merasa aman dengan sesuatu yang sudah dikenal. Dengan kata lain, sebuah
merek yang dikenal mempunyai kemungkinan bisa diandalkan, kemantapan
dalam bisnis, dan kualitas yang dipertanggungjawabkan. Maka hal ini
menunjukkan bahwa brand loyalty yang tinggi menjadikan sebuah peluang untuk
industri layanan kesehatan sub industri laboratorium klinik.
Tabel 8. Hasil Analisis Tekanan Pendatang Baru

b) Tekanan Daya Tawar Pembeli

BPJS Kesehatan mencatat bahwa pada akhir 2020, jumlah peserta
program Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) sebanyak 222,46 juta orang. Angka
itu berkurang sekitar 1,64 juta orang dibandingkan dengan jumlah peserta pada
2019 sebanyak 224,1 juta orang. Pengurangan jumlah peserta di antaranya
terjadi di segmen Penerima Bantuan Iuran (PBI) dari anggaran pendapatan
belanja daerah (APBD) yang pada 2020 sebanyak 36,16 juta orang, dari 2019
sebanyak 38,8 juta orang. Jumlah peserta Pekerja Penerima Upah (PPU)
Pegawai Negeri pun berkurang menjadi 17,37 juta orang pada 2020, dari 19,32
juta orang pada 2019. Lalu, peserta Bukan Pekerja (BP) jumlahnya berkurang
menjadi 4,1 juta orang pada 2020 dari sebelumnya 5,01 juta pada 2019.
Pengurangan itu tak lepas dari berlakunya Peraturan Presiden 64/2020 tentang
Jaminan Kesehatan. Yang mengatur bahwa peserta PBI APBD dialihkan menjadi
tanggung jawab pemerintah pusat, dari semula ditanggung oleh pemerintah

53
daerah. Selain itu, terdapat peserta yang beralih ke segmen mandiri, khususnya
mereka yang secara ekonomi dinilai mampu untuk membayar iuran sendiri.
Dengan adanya COVID-19 dan meningkatnya penyakit kronis, konsumen
semakin sadar akan kesehatan masing-masing sehingga menumbuhkan untuk
mencari variasi tes yang sesuai dengan kondisi masing-masing (precision
diagnosis). Masyarakat akan mengincar klinik yang memiliki kemampuan untuk
diagnosis yang mumpuni dan semakin presisi terhadap kondisi masing-masing
orang. Variasi tes yang diberikan oleh industri lab klinik cenderung sama antar
satu dengan yang lain pemahaman masyarakat akan kesehatan semakin tinggi
dan kebutuhan variasi tes pun semakin tinggi. Dengan adanya ancaman pada
tekanan daya tawar pembeli maka perusahaan akan berlomba-lomba untuk
berinovasi dalam memenuhi kebutuhan alat dan tes diagnosis yang presisi
dengan menawarkan variasi tes yang lebih leba

Tabel 9. Hasil Analisis Tekanan Daya Tawar Pembeli

c) Tekanan Daya Tawar Pemasok

Ketersediaan stok alat kesehatan dan bahan baku lab masih terbatas
karena mayoritas supplier impor dari luar. Ketergantungan Indonesia dengan
bahan baku dari impor menyebabkan banyaknya munculnya praktik-praktik kotor
yang dilakukan oleh mafia, kebutuhan alat kesehatan dan farmasi dalam negeri
yang masih bergantung pada pemenuhan dari luar negeri. Jumlahnya mencapai
90%, hanya 10% saja bahan baku yang bisa dipenuhi dari dalam negeri. Hal ini
merupakan ancaman karena supplier dapat menentukan harga sendiri karena
masih minimnya pemasok yang ada.

54
 Tabel 10. Hasil Analisis Tekanan Daya Tawar Pemasok

d) Tekanan Intensitas Persaingan

Persaingan antar sesama industri lab klinik semakin ketat. Lab klinik akan
berlomba untuk memberikan pelayanan yang baik. Lab klinik dituntut untuk
memberikan pelayanan dengan kualitas terbaik dan merupakan ancaman bagi lab
klinik yang tidak memberikan pelayanan terbaik

Tabel 11. Hasil Analisis Tekanan Intensitas Persaingan

e) Tekanan Produk Pengganti

Era digital membawa inovasi bagi pelayanan kesehatan melalui digital
health. Adanya shifting ke Digital Services seiring dengan perkembangan
teknologi dan belum pastinya pandemi dapat meningkatkan jumlah pemakaian
digital services. Dengan adanya kemudahan yang diberikan oleh digital services
di industri kesehatan membuat masyarakat cenderung memilih service yang
dapat dilakukan secara online, dimana pun, dan kapan pun. Maka aksesibilitas
diperlukan dalam industri ini. Pelaku industri yang tidak memiliki kemampuan TI
yang baik dalam memudahkan akses layanan kesehatan akan terancam, karena
masyarakat sekarang cenderung mencari layanan yang mudah dan cepat untuk
didapatkan.

55
 Tabel 12. Hasil Analisis Tekanan Produk Pengganti

5.3.1 Kesimpulan daya tarik industri dan kemampulabaan industri

Kesadaran masyarakat agar tetap sehat dan pengetahuan akan kesehatan
diri yang tinggi akan tetap mempertahankan daya tarik industri ini dalam jangka
panjang. Ditambah dengan hadirnya BPJS, membuka peluang bagi klinik lab
pratama untuk mendulang laba. Kemampuan industri dalam menyediakan
layanan kesehatan yang terpercaya akan menjadi kunci bagi industri untuk
bertumbuh dan berkembang. Sementara itu layanan digital dapat meratakan
pelayanan kesehatan ke daerah-daerah sehingga dapat menjadikan sumber
pemasukan yang baru bagi industri, sekaligus melengkapi kekurangan pada
kualitas layanan sebelumnya. Akan tetapi, ketergantungan impor dalam
memenuhi kebutuhan alkes dan bahan baku lab masih akan mengganjal. Jika di
masa depan nanti impor bisa dikurangi secara signifikan, laba industri dipastikan
akan meningkat lebih tinggi.

5.4 Faktor Kunci Sukses

Key success factors (KSF) atau faktor kunci keberhasilan adalah faktor-
faktor yang merupakan kondisi yang diperlukan untuk sukses di pasar tertentu.
Perusahaan yang memiliki kelemahan di salah satu faktor tersebut pasti akan
gagal. Setelah melakukan analisis eksternal industri, akan didapatkan faktor-
faktor penting dimana faktor kunci sukses ini akan dikombinasikan dengan faktor-
faktor internal dan menjadi Critical Success Factor (CSF). Untuk PT Prodia
Widyahusada Tbk terdapat empat Critical Success Factor yaitu Inovasi Produk,
Service Quality, Aksesibilitas, dan Harga.

56
5.5 Konsolidasi Isu Strategik Eksternal dengan Matriks EFE
Analisis menggunakan matriks EFE merupakan hasil dari identifikasi faktor
faktor eksternal menggunakan analisis Porter dan PESTEL dimana menghasilkan
peluang dan ancaman bagi PT Prodia Widyahusada. Berikut merupakan Tabel
EFE matrix PT Prodia Widyahusada.

Tabel 12. EFE Matrix PT Prodia Widyahusada

NO ISU STRATEJIK EKSTERNAL BOBOT NILAI B x

N

(1 - 4)

PELUANG

1 Semakin meningkatnya demand dari 0.3 3 0.9

kebutuhan pemeriksaan kesehatan dan juga
bertambahnya pelanggan sehingga menjadi
peluang dimana harus menyediakan
pelayanan kesehatan terjamin.

2 Ketidakpastian pasokan obat dan alat 0.1 1 0.1

kesehatan impor maka, industri kesehatan
akan mencari alternatif lain dari dalam negeri
sehingga dapat menjadi peluang bagi
industri kesehatan dalam mendapatkan
harga terjangkau

3 Konsisten melakukan ekspansi di daerah 0.15 2 0.3

yang masih belum terjangkau sehingga
menjadi peluang untuk ekspansi

ANCAMAN

4 Makin sulitnya perusahaan sejenis 0.25 4 1

untuk bersaing jika tanpa berinovasi karena
persaingan yang semakin ketat.

5 Dapat menjadi ancaman bagi pelaku industri 0.2 3 0.6

yang tidak memiliki kemudahan dalam akses
layanan kesehatan, karena masyarakat
sekarang cenderung mencari layanan yang

57
 mudah dan cepat untuk didapatkan

1 2.9

NO ISU STRATEJIK EKSTERNAL BOBOT NILA BxN

I

(1 -
4)

PELUANG

1 Adanya perombakan kabinet pemerintah akan 0.065 3 0.195

berpeluang kepada kemajuan pelayanan
kesehatan

2 Perpres No. 99 Tahun 2020 membuka peluang 0.04 2 0.08

bagi sektor lab klinik untuk bermitra dengan
pemerintah dalam pelaksanaan vaksinasi.

3 Adanya pertumbuhan pelayanan kesehatan 0.06 4 0.24

digital memberikan peluang baru bagi lab klinik

4 Peningkatan kasus Covid-19 diiringi dengan 0.035 3 0.105

peningkatan kesadaran masyarakat akan
kesehatan berpeluang terhadap sektor
pelayanan kesehatan untuk meningkatkan profit

5 Meningkatnya penggunaan internet ini, akan 0.055 4 0.22

memberikan peluang bagi sektor pelayanan
Kesehatan untuk mulai penggunaan Big Data
sehingga mengurangi biaya pengelolaan, serta
mempercepat kebutuhan analisis dan informasi
dari pelayanan kesehatan.

6 Peningkatan penggunaan smartphone di 0.05 4 0.2

Indonesia diprediksi akan terus meningkat,
sebanyak 63,3% merupakan peluang untuk
meningkatnya inovasi digital dalam pelayanan
kesehatan.

58
 7 Pembebasan dan pengurangan penggunaan 0.08 4 0.32
merkuri merupakan peluang bagi para pelaku
bisnis di sektor pelayanan Kesehatan untuk
menunjukan ke ikut sertaannya untuk
menyediakan fasilitas pelayanan yang aman
bagi masyarakat

8 Pelaku dengan modal yang kuat akan mampu 0.03 4 0.12

bertahan dalam industri lab klinik

9 Peluang bagi lab klinik dengan brand image 0.07 4 0.28

yang baik.

10 Banyaknya peserta BPJS akan membuka 0.025 2 0.05

peluang lab klinik untuk mendapatkan
peningkatan pasien

11 Lab klinik yang memiliki dan dapat 0.095 4 0.38

mempertahankan pelayanan kualitas yang baik
maka akan terus bertahan

ANCAMAN

12 Adanya pembatasan sosial memberikan 0.02 4 0.08

kesulitan kepada masyarakat untuk melakukan
mobilisasi dan walk-in ke klinik

13 Pengaruh dari iklim perekonomian dan 0.057 2 0.115

keuangan yang tidak pasti menjadi sumber 5
ancaman bagi sektor pelayanan kesehatan
dimana akan berpengaruh pada daya beli yang
semakin menurun.

14 Terhambatnya proses pembelajarannya akibat 0.075 3 0.225

metode online, menjadi ancaman dalam
memaksimalkan kualitas SDM pada sektor
pelayanan Kesehatan

15 Perusahaan akan berlomba-lomba untuk 0.047 4 0.19

berinovasi dalam memenuhi kebutuhan alat dan 5
tes diagnosis yang presisi dengan menawarkan
variasi tes yang lebih lebar

59
 16 Variasi tes yang sama antar lab klinik membuat 0.045 3 0.135
masyarakat mempunyai pilihan yang banyak
untuk tes kesehatannya

17 Supplier dapat menentukan harga sendiri karena 0.027 1 0.027

masih minimnya pemasok yang ada. 5 5

18 Ancaman bagi lab klinik yang tidak memberikan 0.085 4 0.34

pelayanan terbaik

19 Pelaku industri yang tidak memiliki kemampuan 0.037 4 0.15

TI yang baik dalam memudahkan akses layanan 5
kesehatan akan terancam, karena masyarakat
sekarang cenderung mencari layanan yang
mudah dan cepat untuk didapatkan

3.452
1 5

Dalam tabel diatas dapat terlihat evaluasi faktor eksternal (EFE)

menghasilkan nilai tertimbang sebesar 3,4525 dimana hasil tersebut didapatkan
dari perkalian antara bobot dan nilai pada tiap faktor dimana faktor tersebut
merupakan hasil analisa dari analisis makro dan analisis industri. Dalam evaluasi
faktor eksternal 2.5 merupakan nilai rata-rata dimana apabila perusahaan
mendapatkan nilai dibawah rata-rata menunjukan bahwa strategi perusahaan
kurang efektif untuk dapat bertahan di dalam industri untuk menghindari ancaman
dan kurang baik dalam memanfaatkan peluang.
Jika dilihat dari nilai tertimbang Prodia yaitu sebesar 3,4525 menunjukan
nilai yang diatas rata-rata, sehingga mengartikan bahwa Prodia memiliki strategi
perusahaan yang baik dimana dapat memanfaatkan peluang dan menghindari
ancaman eksternal pada Industri klinik laboratorium. Selanjutnya jika dilihat dari
bobot paling besar berada pada faktor pelayanan kesehatan yang terjamin yaitu
sebesar 0.095, menunjukan faktor yang paling signifikan dalam mempengaruhi
jika Prodia ingin sukses di dalam industri klinik laboratorium.
Dapat terlihat nilai pada bobot paling tinggi Prodia mendapatkan nilai 4
dengan skor 0,38 menunjukan Prodia dapat merespon dengan baik adanya

60
peluang yang ada. Hal tersebut didukung dengan data dimana untuk dapat
menjaga service quality Prodia memiliki program pengujian kualitas hasil yaitu
proficiency testing dimana bekerja sama dengan berbagai lembaga di dalam dan
luar negeri. Hingga saat ini, Prodia telah mengoperasikan jejaring layanan
sebanyak 285 outlet termasuk di 127 kota di 34 provinsi di seluruh Indonesia yang
sudah diuji. Prodia telah menandatangani nota kesepahaman dengan Ikatan
Dokter Indonesia (IDI) tentang dukungan penerapan standar pelayanan dan
pemeriksaan laboratorium klinik bagi para dokte
Pada ancaman dengan bobot paling besar 0,075 yaitu pada kualitas SDM
Prodia dapat merespon ancaman dengan baik dan mendapatkan nilai 4 dengan
skor 0,225. Prodia dituntut untuk mendorong perkembangan kualitas SDM
dimana aspek penting yang terkait diantaranya memahami bagaimana tren sosial,
tren teknologi, tren ekonomi dan politik, tren lingkungan, demografi, dan juga
memahami siapa yang menjadi stakeholder. Selain itu adanya continuous
improvement program yang dijadikan ajang kompetisi bagi internal Prodia
sehingga berhenti berkembang. Program ini bertujuan untuk memperbaiki sistem
yang ada atau mungkin menciptakan suatu sistem baru. Jadi semua improvement
berasal dari karyawan Prodia sendiri. Hal tersebut dilakukan sebagai salah satu
respon Prodia terhadap ancaman yang ada saat ini.
Jadi, secara garis besar dapat disimpulkan bahwa Prodia dapat
memanfaatkan adanya peluang di industri dengan baik walaupun ancaman yang
akan dihadapi di industri juga cukup besar.

61
 BAB VI

ISU STRATEGIK INTERNAL

6.1 Analisis Persaingan dengan CPM

Analisis Competitive Profile Matrix (CPM) dilakukan dengan cara
membandingkan perusahaan dengan pesaingnya. Critical Success Factor (CSF)
yang digunakan sama dengan yang telah dibahas pada bab sebelumnya yaitu,
inovasi produk, service quality, harga, dan aksesibilitas. Berikut merupakan tabel
CPM dalam industri klinik laboratorium:

Tabel 13. Analisa Matrix CPM

Berdasarkan hasil analisa CPM diatas dimana membandingkan antara

Prodia dengan Cito, Pramita dan Parahita sebagai kompetitor di dalam industri
klinik laboratorium Prodia mendapatkan nilai skor sebesar 3,7. Nilai skor tersebut
merupakan yang paling besar diantara kompetitor menunjukan perusahaan relatif
lebih kuat dibandingkan dengan kompetitor jika dilihat berdasarkan faktor penentu

62
keberhasilan (CSF). CSF sendiri merupakan faktor utama yang harus dimiliki
perusahaan apabila ingin menang atau sukses di dalam industri tertentu. Pada
faktor service quality, inovasi produk, dan aksesibilitas Prodia mendapatkan nilai
4 pada masing-masing faktor hal tersebut mengartikan bahwa Prodia memiliki
kompetensi yang kuat ada pada ketiga faktor tersebut. Namun ada satu faktor
yaitu Harga dengan skor nilai 0,1 menunjukan bahwa kelemahan Prodia ada pada
harga apabila dibandingkan dengan kompetitor pada industri sejenis relatif lebih
mahal. Faktor harga dapat menjadi pertimbangan untuk dapat dianalisis kembali.

6.2 Kekuatan dan Kelemahan dari Analisis Fungsional

Tabel 13. Analisis Fungsional PT Prodia Widyahusada Tbk

6.2.1 Pemasaran
Hingga akhir tahun 2019, Prodia telah mendapatkan berbagai
penghargaan yang didapatkan dari berbagai lembaga. Hal ini seperti yang
disampaikan dalam Annual Report 2019 bahwa prodia telah mengembangkan
brand equity yang kuat di pasar dan sangat dihormati serta dipercaya oleh
pelanggan di antara laboratorium klinik independen yang ada di Indonesia.
Untuk segi produk Prodia memiliki berbagai variasi produk untuk menyasar
konsumen yang ada. Produk-produk tersebut antara lain Clinical laboratorium

63
seperti pemeriksaan laboratorium, MCU perusahaan hingga Senior Health Centre
seperti Pro Healthy Brain. Sampai dengan akhir tahun 2019, Prodia memiliki 287
outlet yang tersebar di 126 kota di 34 provinsi di Indonesia. Hal ini menjadikan
Prodia sebagai laboratorium klinik nomor 1 terbesar berdasarkan kategori
pendapatan dan jejaring laboratorium di Indonesia; merek laboratorium klinik
premium; dan pelopor serta pengaruh dominan dalam industri laboratorium klinik.
Dengan adanya jejaring layanan kesehatan yang luas, Prodia dapat menjangkau
dan melayani seluruh masyarakat Indonesia dengan fasilitas dan layanan
kesehatan Prodia. Strategi perluasan jejaring layanan kesehatan ini sejalan
dengan upaya Prodia untuk mempertahankan posisi Prodia sebagai pemimpin
pasar di industri laboratorium kesehatan di Indonesia. Meskipun jangkauan
wilayah Sulawesi-Ambon-Papua dan Kalimantan hanya 10,80% dan 3,48% dari
total 287 jejaring outlet yang ada (tertinggi di area Greater Jakarta yaitu 25,08%
atau 72 outlet dari total 287).
Tabel 14. Detail jejaring outlet Prodia

Dari segi harga, harga pemeriksaan kesehatan yang ditawarkan di setiap

daerah dapat berbeda-beda, sebagai contoh harga pemeriksaan kesehatan yang

64
ditawarkan di bagian Timur Indonesia umumnya lebih mahal dibandingkan
dengan harga pemeriksaan kesehatan yang ditawarkan di Pulau Jawa. Hal ini
umumnya ditentukan oleh beberapa faktor baik internal maupun eksternal.
Pertimbangannya meliputi harga pokok untuk masing-masing pemeriksaan, fase
daur hidup tes, manfaat tambahan atau baru, inflasi, nilai tukar, standar hidup di
pasar yang dilayani oleh outlet, dan biaya logistik untuk beroperasi di wilayah
tersebut menjadikan harga tersebut dapat berbeda di tiap daerahnya.
Disamping itu, Prodia juga mendukung program program Pemerintah
seperti program dari Kementerian Kesehatan melalui strategi bundling tarif
pemeriksaan, dan strategi lainnya. Bagi Segmen Pelanggan Individu dan Segmen
Pelanggan Rujukan Dokter tidak terdapat perbedaan harga dari tarif yang sudah
ditetapkan. Sementara, untuk Segmen Pelanggan Korporat, pada umumnya
Prodia memberikan potongan harga sesuai kesepakatan dan negosiasi dengan
Pelanggan yang bersangkutan. Meskipun begitu, diantara kompetitornya prodia
memiliki harga yang lebih tinggi, namun ini disertai dengan pelayanan yang
semakin baik.
Alat pemasaran ilmiah utama Prodia adalah seminar, diskusi meja bundar
dan kegiatan promosi lainnya seperti menyediakan jurnal, buletin dan publikasi
ilmiah serta brosur informasi untuk penyedia layanan kesehatan, tenaga medik
profesional, dokter dan masyarakat umum. Prodia juga bermitra dengan ikatan
dokter anak dan perkumpulan obstetri dan ginekologi untuk melengkapi kegiatan
Prodia. Selain itu, Prodia bekerja sama dengan para ilmuwan untuk
mengembangkan dan memperkenalkan pemeriksaan baru dengan dukungan ahli
teknologi medik. Untuk tetap berinteraksi dengan pelanggan, perusahaan
memasarkan merek Prodia melalui situs website Prodia, Facebook Fanpage,
Instagram, dan Twitter, Youtube dan Linkedin. Prodia juga memiliki aplikasi
ponsel yang dapat diunduh melalui Android dan IOS dan digunakan oleh
pelanggan Perseroan dan dokter serta profesional kesehatan lainnya.

65
6.2.2 Operasional
Informasi segmen operasi disajikan secara konsisten dari segi inovasi
produk adalah untuk meningkatkan efisiensi internal dengan melakukan
optimalisasi pada model bisnis dan kualitas layanan. Dari segi Service Quality
Prodia memiliki sertifikasi berstandar ISO dan juga memiliki Empat laboratorium
rujukan regional yang berfungsi memungkinkan untuk mempersingkat waktu
penyampaian sample ke lokasi pemeriksaan. Untuk dari segi harga Prodia terus
melakukan pengembangan jejaring outlet peningkatan kemampuan dan kualitas
layanan serta modal kerja operasional dan kegiatan lainnya. Dan untuk yang
terakhir adalah aksesibilitas Prodia membuka sejumlah laboratorium klinik dan 1
klinik spesialis juga memiliki total 287 jejaring outlet di seluruh Indonesia. Segmen
operasi adalah komponen dari entitas yang melakukan aktivitas bisnis yang mana
memperoleh pendapatan dan menimbulkan beban, termasuk pendapatan dan
beban terkait transaksi dengan komponen lain dalam entitas yang sama, yang
hasil operasinya dikaji ulang secara berkala oleh pengambil keputusan
operasional untuk membuat keputusan tentang sumber daya yang dialokasikan
pada segmen tersebut dan menilai kinerjanya; dan tersedia informasi keuangan
yang dapat dipisahkan.
Pembuat keputusan dalam operasional adalah Direksi Perusahaan. Direksi
melakukan penelaahan terhadap pelaporan internal Perusahaan untuk menilai
kinerja dan mengalokasikan sumber daya. Manajemen menentukan operasi
segmen berdasarkan informasi berikut ini,

66
 Tabel 15. Operasi Segmen PT Prodia Widyahusada Tbk.

6.2.3 Keuangan
Tahun 2019 merupakan tahun yang cukup positif bagi pertumbuhan kinerja
usaha Prodia di tengah besarnya tantangan ekonomi global. Berbagai inovasi dan
langkah strategis Prodia bertujuan untuk memberikan nilai tambah yang
berkelanjutan bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan. Secara
keseluruhan, kinerja keuangan Perseroan pada tahun 2019 mencerminkan
investasi yang seimbang dan stabil dalam ekspansi dan tetap menguntungkan.
Prodia mencatatkan pendapatan Bersih tumbuh sebesar 9,03% menjadi
Rp 1.744,27 miliar dan Perseroan tetap melanjutkan kinerja positifnya dengan
mencatatkan peningkatan laba tahun berjalan (laba bersih) sebesar 19,84%, dari
Rp 175,45 miliar di tahun 2018 menjadi Rp 210,26 miliar di tahun 2019.

67
Peningkatan laba ini karena naiknya pendapatan dan efisiensi biaya-biaya yang
merupakan bagian dari strategi yang dijalankan Perseroan.
EBITDA mengalami kenaikan sebesar 13,89% menjadi Rp 316,03 miliar
pada tahun 2019. Arus kas bersih dari aktivitas operasi dalam posisi surplus
menjadi sebesar Rp 341,83 miliar. Margin EBITDA juga berhasil ditingkatkan
menjadi 18,12%. Pada tahun 2019, pendapatan tes laboratorium tercatat sebesar
Rp 1.558,83 miliar atau berkontribusi sekitar 89,36% kepada pendapatan Prodia.
Hal ini menunjukkan kuatnya kinerja bisnis inti dan keunggulan operasional
Prodia. Pendapatan non laboratorium meningkat menjadi Rp 199,72 miliar.
Pada tahun 2019, Prodia berhasil membukukan rasio lancar sebesar
873,79% dan rasio cepat sebesar 851,04%. Rasio keuangan ini juga
mencerminkan neraca Prodia yang juga semakin menguat. Pada tahun 2019,
ratio equity terhadap aset meningkat menjadi 82,5% dari 80,8% pada tahun 2018.
Yang menjadi catatan adalah Jumlah Kas dan Setara Kas pada akhir tahun 2019
sebesar Rp 91,85 miliar mengalami penurunan dari kas tahun lalu sebesar Rp
102,48 miliar. Penurunan jumlah kas dan setara kas ini disebabkan oleh kenaikan
arus kas digunakan untuk aktivitas investasi yaitu penempatan deposito
berjangka.
Perseroan menghitung solvabilitas dengan dua pendekatan, yakni
solvabilitas ekuitas dan solvabilitas aset. Solvabilitas merupakan kemampuan
Perseroan untuk memenuhi seluruh liabilitas dengan menggunakan seluruh aset
atau ekuitas. Per 31 Desember 2019, rasio solvabilitas ekuitas (Debt to Equity
Ratio) Perseroan adalah sebesar 21,17%. Sementara rasio solvabilitas aset
(Debt to Asset Ratio) Perseroan adalah sebesar 10,94%, dimana angka-angka ini
menunjukkan perusahaan yang sehat secara finansial.

6.2.4 Sumber Daya Manusia

Dalam mewujudkan visi menjadi penyedia layanan kesehatan terpercaya,
Prodia membuat beberapa kebijakan strategis tahun 2019 dimana di antaranya
adalah mempertahankan dan mengembangkan kompetensi sumber daya
manusia yang berdaya saing tinggi. Kebijakan strategis 2019 ini merefleksikan

68
Prodia sadar akan peran sumber daya manusia sangat besar dalam mewujudkan
visi dan misinya. Guna mewujudkan hal tersebut Prodia memiliki program utama.
Pertama, pengelolaan perencanaan tenaga kerja. Proses rekrutmen sendiri
dilakukan oleh Prodia secara independen dengan proses yang ketat, berbasis
kompetensi, serta memperhatikan prinsip kesetaraan,obyektif, dan tidak
diskriminatif. Pengelolaan SDM yang dimulai dari proses rekrutmen ini merupakan
upaya dalam menyaring tenaga kerja yang kompeten dan sesuai dengan
kebutuhan dari perusahaan sehingga eksistensi tenaga kerja ini dapat
berimplikasi baik dalam menjalankan visi dan misi.
Program selanjutnya berfokus pada melakukan peningkatan potensi
karyawan melalui program peningkatan karir dan talent management,
pengembangan sistem learning & development, mempunyai Human Capital
System serta meluncurkan Prodia Corporate University. Program pelatihan dan
pengembangan ini merupakan upaya peningkatan kompetensi dalam
menjalankan visi perusahaan untuk menjadi Centre of Excellence. Penjelasan
tersebut merefleksikan bahwa Prodia memandang maintaining dan peningkatan
potensi sumber daya manusia menjadi faktor penting. Lebih lanjut komitmen ini
tercermin dari diikutkannya karyawan dalam training, baik internal maupun
eksternal, serta adanya penyediaan beasiswa sekolah bagi karyawan dengan
kriteria tertentu. Hingga tahun 2019, Prodia telah memberikan sebanyak 96
subjek training dan jumlah karyawan yang menerima beasiswa adalah 305
orang. Program pengembangan potensi karyawan ini juga diiringi dengan
evaluasi kinerja karyawan berdasarkan key performance indicator untuk
mengetahui apakah potensi tersebut sudah diaplikasikan dengan baik.

6.2.5 Research and Development

Pada perusahaan research dan development merupakan salah satu
bagian yang paling penting dalam perusahaan untuk pembuatan produk atau jasa
yang baru di dalam perusahaan. Apabila perusahaan ingin memiliki keunggulan di
antara kompetitor tentunya research dan development harus dikelola dengan
baik.

69
 Dalam kegiatan pengembangan dan pelatihan Prodia memfokuskan pada
kegiatan untuk meningkatkan operasional seperti menambahkan menu
pemeriksaan yang ada serta meningkatkan prosedur dari laboratorium. Langkah
selanjutnya yang diambil adalah pengembangan dari sisi layanan, tes ataupun
panel yang baru. Tujuan utama Prodia adalah untuk dapat mempertahankan dan
mengembangkan kualitas yang terbaik, dimana dengan inovasi yang ada Prodia
dapat menghasilkan teknologi yang terbaik bagi pelanggan. Pada kondisi umum
dalam pemeriksaan memiliki beberapa tahapan yang cukup panjang, perusahaan
di masa yang akan mendatang akan mengadopsi cara untuk dapat meningkatkan
efisiensi dengan cara memanfaatkan teknologi dan pemeriksaan baru melalui
kombinasi antara inisiatif pengembangan internal, lisensi teknologi, dan
kemitraan.
Berikut merupakan beberapa kegiatan yang dilakukan pada bagian research :
● Prodia mengadakan seminar/workshop/kuliah tamu yang terlaksana di
tahun 2019 sebesar 28 seminar layanan penelitian dan research update.
● Prodia telah membantu 3.755 penelitian dan mengerjakan 450 jenis
pemeriksaan baru untuk kebutuhan riset.
● Prodia juga telah menjalin kerja sama dengan 35 universitas ternama di
Indonesia (yang terdiri dari 33 Fakultas Kedokteran, 1 Institusi Sains dan
Teknologi & 1 Fakultas Farmasi) dan 1 lembaga riset yaitu Lembaga
Biologi Molekuler

6.2.6 Sistem Informasi

Dikutip dari Laporan Tahunan PT Prodia Widyahusada Tbk 2019, Sistem
teknologi informasi tahun 2019 mengacu kepada Blueprint IT yang baru periode
2019-2024 yang disusun berdasarkan kebutuhan perkembangan business
perusahaan, Business Planning Prodia terutama mempersiapkan Next
Generation Medicine, Predictive Analytic dan Sistem Automasi Laboratorium.
Pada tahun 2019, Prodia terus memperluas jejaring pelayanan kesehatan di
seluruh Indonesia, mengembangkan tes pemeriksaan baru yang berbasis genetik
untuk mendukung personalized medicine, menggunakan sistem teknologi

70
informasi untuk meningkatkan kualitas layanan, memperbaharui sistem automasi
laboratorium, dan mengembangkan kompetensi sumber daya manusia yang
berdaya saing tinggi di bidang layanan kesehatan.
Sejak beberapa tahun terakhir, Perseroan telah menyediakan sejumlah
platform aplikasi untuk memudahkan pelanggan diantaranya Prodia Mobile
Application yang dapat diunduh di google play dan app store, e-Prodia yang terdiri
dari e-registration, e-payment, dan hasil pemeriksaan online. Personal assistant
virtual Prodia berbasis online bernama TANIA (Tanya Prodia) yang dapat diakses
secara online melalui LINE, telegram, facebook messenger dan website Prodia,
dan layanan Kontak Prodia 1500-830. Perseroan juga telah menyediakan layanan
terpadu (one-stop services) dari konsultasi hingga analisis hasil pemeriksaan
dengan dokter yang dapat menyediakan konsultasi awal.
Pada tahun 2019 juga, Prodia telah menggunakan sistem Total Laboratory
Automation (TLA) di laboratorium pusat rujukan nasional atau PNRL (Prodia
National Reference Lab) yang berlokasi di Prodia Tower, Jakarta. Penggunaan
sistem automasi laboratorium ini bertujuan untuk mempercepat waktu selesai
hasil pemeriksaan atau turn around time (TAT). Lab Otomasi ini telah dilengkapi
dengan 2 (dua) alat kimia klinik dan 5 (lima) alat metode imuno-esai dari Abbott
Diagnostic. Selain itu dilakukan juga pengembangan aplikasi laboratory
information system (LIS) secara komprehensif, mudah digunakan dan diakses,
cepat, aman dan dapat diandalkan.
Dalam memenuhi kebutuhan bisnis dan melampaui harapan pengguna,
perseroan secara bertahap dan terencana mengimplementasikan dan
meningkatkan infrastruktur komunikasi data dan perangkat keras (hardware)
sehingga memungkinkan layanan yang cepat, aman dengan biaya efektif untuk
semua aplikasi. Guna mencapai tujuan tersebut, dilakukan beberapa inisiatif di
antaranya, yaitu
1. Mengimplementasikan penggunaan video conference bagi kantor pusat
dan seluruh kantor regional,
2. Mengembangkan data recovery center (DRC),

71
 3. Menambah back up link di cabang besar dan meningkatkan hardware
infrastruktur di kantor pusat, wilayah dan cabang.
Dalam penanganan risiko keuangan sendiri dilakukan dengan penerapan
sistem teknologi informasi ERP yang meningkatkan kontrol kebijakan dan proses
Keuangan, koordinasi fungsi keuangan pusat, wilayah dan semua Laboratorium
Klinik Prodia, serta mempermudah monitoring realisasi anggaran terhadap
aktivitas yang dilakukan. Penanganan risiko keuangan terhadap piutang
pelanggan korporasi dilakukan dengan diberlakukannya sistem termin
pembayaran, penetapan limit penjualan kredit ataupun penghentian layanan
kredit untuk piutang di atas waktu tertentu.
Metode pembelajaran pun di Prodia Corporate University (ProU) saat ini
sudah didukung oleh sarana teknologi informasi berupa Learning Management
System yang tidak hanya melakukan classroom learning, melainkan juga melalui
e-Learning. Hal ini perlu dilakukan mengingat Prodia mempunyai ratusan outlet
yang tersebar di seluruh Indonesia. Pada tahun 2019, selain melengkapi sarana
pembelajaran, ProU melakukan sertifikasi terhadap Learning Technologist & para
Facilitator.
Dalam menyiapkan operasional IT dan Governance IT yang baik, maka
telah dilakukan dan menerapkan struktur organisasi baru bagi departemen IT
solution dan memperbaiki proses-proses teknologi informasi secara terus
menerus. Inisiatif yang dilakukan untuk meningkatkan IT Governance tersebut
antara lain:
1. Implementasi IT Risk management, review dan implementasi sistem
operasional IT yang efisien dan efektif.
2. Perseroan berhasil memperoleh sertifikasi keamanan informasi ISO
27001 dari DAkkS Jerman, hal ini menjadikan Prodia sebagai
healthcare provider pertama di Indonesia yang memperoleh sertifikasi
ISO 27001. Di Tahun 2019 Perseroan melakukan regular surveillance
untuk memastikan Sistem Security Perseroan masih mengikuti standar
ISO 27001.

72
 Prodia akan terus melakukan inovasi untuk informasi teknologi terus
dikembangkan, melakukan penyesuaian serta adaptasi terhadap perkembangan
teknologi untuk mendukung terciptanya tujuan bisnis Perseroan.

6.3 Kekuatan dan Kelemahan dari Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai merupakan alat strategi yang digunakan untuk
menganalisis aktivitas internal dan tujuannya untuk mengenali aktivitas yang
paling berharga dan aktivitas mana yang dapat ditingkatkan untuk meningkatkan
keunggulan kompetitif. Berikut adalah analisis rantai nilai PT Prodia Widyahusada
Tbk.

Gambar 7. Value Chain PT Prodia Widyahusada Tbk

Primary activity dari PT Prodia Widyahusada terdiri dari pra pelayanan

(pre-service), Proses pelayanan (point-of-service), dan pasca pelayanan (pasca-
service). Kegiatan sebelum pelayanan (pre-service) seperti kegiatan pemasaran
dan menentukan target pasar yang akan dilayani, penentuan harga yang
ditawarkan, promosi dan distribusi atau logistik yang disediakan. Prodia
menawarkan produk berupa tes laboratorium klinik. Tantangan bagi Prodia adalah

73
bagaimana pelanggan tertarik dengan pelayanannya. Pada tahun 2019, nilai CSI
(Customer Satisfaction Index) Prodia secara keseluruhan sangat baik (>80%), hal
ini menunjukkan service quality Prodia cukup baik menurut pelanggan. Promosi
yang dilakukan dapat dikemas dalam bentuk kegiatan kerjasama seperti seminar,
diskusi meja bundar, menyediakan jurnal, buletin dan publikasi ilmiah serta brosur
informasi untuk penyedia layanan kesehatan, tenaga medik profesional, dokter
dan masyarakat umum. Untuk harga, kekurangan Prodia yaitu harga pemeriksaan
kesehatan yang ditawarkan di setiap daerah dapat berbeda-beda, namun hal ini
terjadi karena beberapa pertimbangan yang telah dibahas pada analisis
fungsional. Distribusi atau logistik adalah bagaimana penyampaian pelayanan
kesehatan kepada pelanggan dan perlengkapan yang diperlukan untuk
memberikan pelayanan kesehatan tersebut.
Kegiatan saat pelayanan kesehatan diberikan (point-of-service) terdapat
beberapa hal yang harus diperhatikan, yaitu saat memberikan pelayan
pemeriksaan harus membuat pelanggan merasa puas dengan kualitas pelayanan
yang diberikan. Kualitas pelayanan yang dimaksudkan adalah sesuai dengan
standar pelayanan atau melebihi standar pelayanan minimal dan sesuai dengan
harapan atau melebihi harapan pelanggan. Hasilnya jika pelanggan merasa puas
dan senang dengan pelayanan yang diberikan, maka pelanggan akan kembali
lagi suatu saat ketika mereka membutuhkan pelayanan laboratorium klinik.
Setelah Pelayanan Kesehatan (After service) juga bagian penting dari
pelayanan sebuah laboratorium klinik. Pelayanan non klinis diterima pelanggan
sejak masuk wilayah laboratorium klinik seperti kenyamanan, keramahan
petugas, kafetaria, toilet yang bersih dan nyaman, dan fasilitas lainnya. Selain itu
Prodia sangat terbuka terhadap customer service yang dapat diakses melalui
aplikasi, call centre, line, maupun telegram.
Pembahasan sebelumnya adalah kegiatan service delivery dan selanjutnya
adalah kegiatan penunjang yang firm infrastructure, human resources
management, information system, research development, dan finance. Firm
infrastructure merupakan aktivitas yang diperlukan agar kegiatan operasional
perusahaan dapat berjalan dengan lancar. Firm infrastructure dapat dilihat dari

74
sistem kontrol perusahaan, budaya perusahaan. Budaya perusahaan
berpengaruh terhadap motivasi dan kinerja pegawai, yang akhirnya berhubungan
pada pelayanan kepada pelanggan dan menentukan kepuasan pelanggan.
Human resource management merupakan aktivitas yang diperlukan untuk
mengelola sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan seperti proses
rekrutmen sendiri dilakukan oleh Prodia secara independen dengan proses yang
ketat, berbasis kompetensi, serta memperhatikan prinsip kesetaraan, obyektif,
dan tidak diskriminatif. Program selanjutnya berfokus pada melakukan
peningkatan potensi karyawan melalui program peningkatan karir dan talent
management, pengembangan sistem learning & development, serta meluncurkan
Prodia Corporate University, pengelolaan sumber daya manusia menjadi hal yang
penting karena jika perusahaan mengalami kekurangan karyawan, hal tersebut
akan berakibat pada beban kerja yang terlalu tinggi, kelelahan, dan dapat
mengakibatkan penundaan pelayanan atau pelayanan menjadi lama.
. Information systems adalah aktivitas yang diperlukan untuk
mengembangkan teknologi atau produk yang dimiliki oleh perusahaan.
Laboratorium klinik juga mengikuti trend kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi. Laboratorium klinik dapat melakukan inovasi-inovasi agar dapat terus
menarik pelanggan baik baru maupun pelanggan lama.
Jika pengelolaan keuangan (finance) tidak dimiliki secara memadai, maka
akan kesulitan untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang dapat
memberikan kepuasan kepada pelanggan. Seperti jika laboratorium klinik
kesulitan dalam segi finansial sehingga tidak dapat menyediakan peralatan dan
kebutuhan lainnya sesuai dengan kebutuhan, maka pelayanan juga akan
terganggu dan dapat mengecewakan pelanggan. Pelanggan dapat mencari
laboratorium lain yang lebih dapat memuaskan mereka.
Secara keseluruhan PT Prodia Widyahusada Tbk sudah cukup baik untuk
kegiatan utama maupun kegiatan pendukung. Potensi kelemahan dapat terjadi
pada saat pelayanan karena biaya jasa profesional menempati posisi kedua
dalam beban akrual perusahaan disusul oleh biaya pemeliharaan dan biaya
pemasaran. Namun biaya jasa profesional merupakan kegiatan utama yang

75
menghasilkan pendapatan, sehingga biaya pemeliharaan dan biaya pemasaran
yang perlu diperhatikan Prodia agar pengeluaran tetap sesuai dengan plan yang
ada agar sesuai budget perusahaan.

6.4 Kekuatan dan Kelemahan dari Analisis VRIO

Analisis VRIO digunakan untuk mengevaluasi kondisi internal perusahaan.
Tabel di bawah ini merupakan analisis VRIO yang kami lakukan pada PT Prodia
Widyahusada Tbk.,
Tabel 16. Analisis VRIO PT Prodia Widyahusada Tbk.

Resource/Capabilities V R I O Impact on S/W

Competitive
Advantage

Strategic Marketing (Scientific Competitive

activities dan Marcomm) Y N N N Parity S

Mengembangkan tes genomik Y Y Y Y Sustainable CA S

Jumlah cabang outlet sebanyak

287 yang tersebar di 34 provinsi Y Y Y Y Sustainable CA S

Menganggarkan 67% dari hasil

IPO untuk ekspansi Y Y Y Y Sustainable CA S

Mengembangkan digital Health Y Y N N Temporary CA S

Harga pelayanan Competitive

Y N N N Parity W

Bersertifikasi standar ISO dan

mutu Internasional Y Y Y Y Sustainable CA S

Memiliki scalable "hub and spoke"

model Y Y Y Y Sustainable CA S

76
SDM yang berkualitas Y Y N N Temporary CA S

Total Laboratory Automation di

Pusat Rujukan Y Y Y Y Sustainable CA S

Lab automasi dengan sistem IT

(middleware) yang canggih Y Y Y Y Sustainable CA S

Memiliki data recovery center Y Y Y Y Sustainable CA S

Mempunyai Human Capital

Information System Y Y N N Temporary CA S

Analisis VRIO kami turunkan dari Analisis fungsional dan rantai nilai
dengan memadukan CSF yang sudah dibahas sebelumnya. Dari sisi inovasi, PT
Prodia memiliki keunggulan dengan sudah memulai terlebih dahulu
mengembangkan tes genomik untuk mendukung personalized medicine, terutama
untuk penyakit-penyakit kronis, semenjak diluncurkan pada 2017 dan terus
dikembangkan hingga saat ini. Tahun 2020 saja, PT Prodia sudah mengenalkan 3
tes genomik yang baru untuk melengkapi portofolio menu tesnya. Selain itu, PT
Prodia juga memiliki lab otomasi dengan sistem IT middleware yang mutakhir.
Penggunaan sistem automasi laboratorium ini bertujuan untuk mempercepat
waktu selesai hasil pemeriksaan atau turn around time (TAT), menurunkan
kesalahan dari proses manual dan meningkatkan efisiensi proses.
Dari sisi service quality, PT Prodia memiliki strategi yang menunjukkan
keseriusan perusahaan demi meningkatkan kualitas pelayanan bagi pelanggan
seperti, mengikuti mutu internasional dan bersertifikat standar ISO, memiliki “hub-
and-spoke” model serta Total Laboratory Automation di Pusat Rujukan sehingga
waktu tunggu konsumen untuk mendapatkan hasil lab lebih singkat dan akurat.
PT Prodia juga memiliki data recovery center untuk mengamankan medical
record konsumen sehingga pelanggan juga merasa dimudahkan untuk
mengakses record tersebut.

77
 Selanjutnya dari sisi aksesibilitas, PT Prodia mempunya jaringan klinik
terbesar di Indonesia dengan jumlah cabang outlet sebanyak 287 klinik yang
tersebar di 34 provinsi (data 2019). Tingkat aksesibilitas PT Prodia juga diperkuat
dengan menganggarkan 67% dari hasil IPO yang mencapai Rp 1,22 triliun untuk
pengembangan jejaring outlet. Tidak ada perusahaan laboratorium klinik di
Indonesia yang mampu menganggarkan dana begitu besar untuk ekspansi
hingga saat ini sehingga perluasan jaringan akan menjadikan keunggulan PT
Prodia dalam menghadapi persaingan di masa depan.
Sementara itu, dilihat dengan kompetitornya PT Prodia memiliki kelemahan
di harga tesnya yang lebih mahal. Hal ini dikarenakan proses riset dan
pengembangan serta investasi IT yang cukup besar dalam pembuatan tesnya.
Namun di satu sisi, keakuratan dari tesnya sangat tinggi demi menjaga kualitas
produknya.
Dengan demikian, beberapa hal diatas adalah kekuatan dan kelemahan
yang yang berhasil kami identifikasi bagi PT Prodia untuk menghadapi persaingan
di industri laboratorium klinik.

6.5 Konsolidasi Isu Strategik Eksternal dengan Matriks IFE

Dalam melakukan analisis internal maka terlebih dahulu dibuat Matriks IFE
di mana faktor-faktor yang berada di matriks ini merupakan turunan dari Critical
Succes Factor (CSF) yang sebelumnya telah dibahas. Analisis internal ini
dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari Prodia dalam
menghadapi persaingan.
Tabel 17. IFE Matrix

IFE Matrix Prodia

No Kekuatan Weight Rating Score

1 Strategic Marketing (Scientific activities dan

Marcomm) 0,07 3 0,21

2 Mengembangkan tes genomik 0,085 4 0,34

3 Jumlah cabang outlet sebanyak 287 yang 0,08 4 0,32

78
 tersebar di 34 provinsi

4 Menganggarkan 67% dari hasil IPO untuk

ekspansi 0,075 4 0,3

5 Mengembangkan digital Health 0,0775 3 0,2325

6 Bersertifikasi standar ISO dan mutu

Internasional 0,095 4 0,38

7 Memiliki scalable "hub and spoke" model (lab

rujukan otomasi) 0,0925 3 0,2775

8 SDM yang berkualitas 0,0975 4 0,39

9 Lab automasi dengan system IT

(middleware) yang canggih 0,0875 4 0,35

10 Memiliki data recovery center 0,0825 4 0,33

11 Mempunyai Human Capital Information

System 0,09 4 0,36

Kelemahan

1 Harga tergolong mahal dibanding kompetitor 0,0675 1 0,0675

Total 1 3,5575

Berdasarkan tabel di atas terlihat bahwa total skor dari matriks IFE Prodia
adalah 3,5575. Angka ini menunjukan bahwa strategi serta kemampuan internal
perusahaan Prodia sudah baik dalam meminimalisir kelemahan internal yang ada
pada perusahaan. Selain itu, dari tabel di atas juga terlihat bahwa Prodia sendiri
mempunya 11 kekuatan internal dan 1 kelemahan internal. Faktor-faktor pada
matriks di atas merupakan turunan dari CSF di mana faktor kekuatan diturunkan
dari CSF inovasi produk, service quality, serta aksesibilitas dan faktor kelemahan
diturunkan dari CSF harga. Pada CSF inovasi produk, faktor tersebut diturunkan
menjadi mengembangkan tes genomic dan systems lab automasi dan lab
automasi dengan sistem IT (middleware) yang canggih. CSF service quality
diturunkan menjadi bersertifikasi standar ISO dan mutu internasional, memiliki
scalable “hub and spoke” model (lab rujukan automasi), SDM yang berkualitas,

79
memiliki data recovery center, serta mempunyai human capital information
system. Sedangkan faktor yang diturunkan dari CSF aksesibilitas adalah strategic
marketing, jumlah cabang outlet, menganggarkan 67% dari hasil IPO untuk
ekspansi, serta mengembangkan digital health.
Jika dilihat kembali pada tabel tersebut, faktor yang mendapatkan nilai skor
terbesar pada kekuatan adalah bersertifikasi ISO dan mutu internasional. Dalam
mewujudkan menghasilkan Diagnosa yang lebih baik maka Prodia berkomitmen
untuk menjaga kualitas hasil pemeriksaan dengan sertifikasi ISO dan mutu
internasional. Untuk mutu internasional, Prodia berhasil meraih sertifikasi
Westgard Sigma Verification Program. Prodia merupakan laboratorium klinik
pertama dan satu-satunya di Indonesia yang berhasil menerima sertifikasi ini.

80
 BAB VII

FORMULASI STRATEGI BISNIS

7.1 Sasaran Strategik 3 Tahun Mendatang

Berdasarkan visi dan misi dari PT Prodia Widyahusada Tbk untuk menjadi
penyedia layanan kesehatan terpercaya menunjang kesehatan generasi baru,
sasaran pengembangan strategi dari PT Prodia Widyahusada Tbk adalah sebagai
berikut:
1. Pendapatan tahun 2021 s.d. 2024 diproyeksikan mengalami kenaikan
sebesar Rp 252,312 miliar atau 20% dari pendapatan tahun 2019.

7.2 Keunggulan Bersaing Perusahaan

Keunggulan bersaing perusahaan atau competitive advantage dari produk
PT Prodia Widyahusada Tbk adalah diferensiasi dengan konsisten menyediakan
pemeriksaan dengan mutu diakui berstandar internasional, memperkenalkan
berbagai jenis tes baru yang hanya dimiliki oleh Prodia, meningkatkan
kemampuan layanan, serta mengembangkan jejaring outlet terluas di wilayah
potensial. Dibandingkan kompetitornya, PT Prodia Widyahusada menawarkan
produk berbentuk layanan kesehatan dengan sub industri laboratorium klinik yang
berorientasi pada pelanggan, yang sejalan dengan visi Prodia untuk menjadi
Centre of Excellence di bidang laboratorium kesehatan, Prodia telah menjalin
kerjasama dengan total 35 Institusi Pendidikan antara lain 34 universitas ternama
di Indonesia (yang terdiri dari 33 Fakultas Kedokteran, 1 Institusi Sains dan
Teknologi dan 1 Fakultas Farmasi) serta 1 lembaga riset terkemuka yaitu
Lembaga Biologi Molekuler Eijkman. Seluruh kerja sama ini ditujukan untuk
meningkatkan kegiatan penelitian dan pendidikan khususnya di bidang
kedokteran dan biomedik di Indonesia. Selain itu PT Prodia Widyahusada juga
mempunyai keunggulan mengembangkan tes pemeriksaan baru yang berbasis
genetik untuk mendukung personalized medicine, menggunakan sistem teknologi

81
informasi untuk meningkatkan kualitas layanan, memperbaharui sistem automasi
laboratorium, dan mengembangkan kompetensi sumber daya manusia yang
berdaya saing tinggi di bidang layanan kesehatan.

7.3 Alternatif Strategi dari Matriks IE

Dalam menentukan alternatif strategi untuk PT Prodia Widyahusada Tbk
maka perlu diketahui terlebih dahulu perusahaan berada pada kuadran berapa
jika dilihat dari Matriks Internal-Eksternal perusahaan tersebut. Penentuan
kuadran ini didasarkan dari hasil skor EFE dan IFE perusahaan.

Gambar 8. IE Matrik Prodia

Berdasarkan matriks tersebut, PT Prodia Widyahusada Tbk berada pada

kuadran I di mana kuadran ini masuk dalam kategori grow and build. Jika dilihat
dari skor pada matriks di atas, dapat terlihat jika skor IFE dari PT Prodia
Widyahusada Tbk lebih besar dibandingkan skor EFE. Hal ini menandakan
bahwa internal PT Prodia Widyahusada Tbk dapat dikatakan cukup kuat dalam
menghalau segala ancaman dari segi eksternal. Untuk itu diperlukan strategi
dalam upaya mempertahan posisinya saat ini. Jika dilihat berdasarkan teori yang
disampaikan oleh David, strategi yang tepat untuk diterapkan antara lain market
development, market penetration, diversifikasi, dan product development.

82
7.4 Alternatif Strategi dari Matriks TOWS
Melihat peluang, ancaman, kekuatan, serta kelemahan dari PT Prodia
Widyahusada Tbk maka dibuat satu TOWS Matrix. Dengan melihat kondisi
tersebut, perusahaan harus mempunyai strategi pemasaran tersendiri agar bisa
memenangkan persaingan pangsa pasar. Berikut merupakan matrix TOWS dari
PT Prodia Widyahusada Tbk.
Tabel 18. Matrix TOWS PT Prodia Widyahusada Tbk

Berdasarkan TOWS Matriks di atas, kelompok membuat beberapa

alternatif strategi sebagai berikut.

Tabel 19. Alternatif Strategi Berdasarkan Jenis Strategi

Jenis Strategi Strategi

Market Prodia melakukan market development yang konsisten dengan

83
Development cara terus melakukan ekspansi outlet di seluruh Indonesia (S3,
S4, O2)

Product Mengembangkan sistem dan teknologi informasi untuk

Development meningkatkan kualitas layanan dan kemudahan bagi pelanggan
(S2, S5, S7, S9, S10, S11, O3, O4, O5, O6)

Related Melakukan diversifikasi dengan brand baru dengan segmentasi

Diversification pasar berbeda (S4, S8, S6, O1, O7, O8)

● Market Development
Strategi ini berupaya dalam mengenalkan produk atau jasa yang
ada ke wilayah geografis yang baru. Strategi yang tepat saat ini dengan
melihat persaingan yang ada adalah melakukan ekspansi outlet di seluruh
Indonesia.

● Product Development
Strategi ini berupa meningkatkan penjualan dengan melakukan
modifikasi atau perbaikan kepada produk atau jasa yang sudah ada.
Prodia dapat mengembangkan sistem dan teknologi informasi untuk
meningkatkan kualitas layanan dan kemudahan bagi pelanggan.

● Related Diversification
Usaha diversifikasi (mengembangkan usaha-usaha baru) mungkin
perlu dilakukan apabila peluang-peluang pengembangan dalam usaha
yang sekarang kurang menarik atau terbatas. Artinya organisasi
sesungguhnya memiliki keunggulan tidak lagi menjanjikan. Oleh karena itu
prodia perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki untuk
memasuki segmen baru dengan produk atau jasa baru. Prodia dapat
melakukan diversifikasi dengan brand baru dengan segmentasi pasar
berbeda.

84
7.5 Penetapan Strategi Prioritas
Untuk menetapkan strategi prioritas, kelompok menggunakan alat analisis
The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).

85
 Tabel 20. Quantitative Strategic Planning Matrix Prodia

Berdasarkan pertimbangan dengan metode QSPM, strategi yang paling

menarik yang kami rekomendasikan adalah strategi 2, dimana kami lebih memilih
mengembangkan Product Development sebagai inovasi dimana Prodia dapat

86
mengembangkan sistem dan teknologi informasi untuk meningkatkan kualitas
layanan dan kemudahan bagi pelanggan sehingga dapat menjadi Leader in The
Next Generation Technology.

87
 BAB VIII

PETA STRATEGI

8.1 Peta Strategi

Berikut ini merupakan peta strategi yang dibuat berdasarkan dengan
prioritas yang dipilih, yaitu Product Development.

Gambar 9. Peta Strategi Prodia

Dalam mencapai visi dan misinya, PT Prodia mempunyai target untuk

meningkatkan profitabilitasnya dengan menambah pendapatan serta mengurangi
beban. Untuk memperbesar pendapatan, yang dapat dilakukan adalah dengan
meningkatkan market share terutama dari pengembangan produk baru
berdasarkan nilai serta menarik dan mempertahankan baik konsumen baru dan
lama sehingga diharapkan mereka dapat meningkatkan pengeluaran saat
memakai jasa lab klinik Prodia. Pelanggan akan kembali menggunakan jasa
prodia dengan cara meningkatkan kepuasan dari konsumen itu sendiri.

88
Sementara itu pengurangan beban dapat dilakukan oleh efisiensi dari operasi lab
itu sendiri. Seperti yang kita ketahui, PT Prodia mempunyai lab otomasi sehingga
dapat mengurangi operator alat hingga menjadi 2 orang saja, dari 7 orang
sebelumnya.
Lalu, PT Prodia dapat melakukan peningkatan jasa layanan dan kualitas
hasil tes pada segmen internal process yang dapat digunakan untuk menambah
kepuasan konsumen serta menarik konsumen. Dari peningkatan efisiensi lab,
penambahan produk berdasarkan nilai konsumen juga dapat memperbesar rasa
kepuasan konsumen terhadap perusahaan juga. Selain itu, dengan meningkatkan
sharing knowledge dengan komunitas kedokteran juga dapat menambah
konsumen baru karena salah satu sumber pendapatan PT Prodia adalah dari
segmen rujukan dokter. Untuk mendukung seluruh kegiatan ini, PT Prodia sudah
mempunyai bekal dengan meningkatkan sistem IT, kemampuan serta
pengetahuan dari karyawan pada segmen organizational capacity perusahaan.

8.2 Balanced Scorecard

Tabel 21. Balance Score Card Prodia

Balance Score Card Prodia

Visi 1. Sebagai Centre of Excellence

2. Menjadi layanan kesehatan terpercaya menunjang pengobatan
generasi baru

Misi 1. Untuk DIAgnosa lebih baik

2. Untuk si DIA yang bergabung dengan Prodia

Strategy Map Objective Measurement Target Initiatives

Profitability Net Profit 20% within 3

Financial years

Grow Revenue Increased

Revenue 9% per year

Cost Cost Efficiency Decreased

Efficiency Ratio 3% per year

Customer Increased Number of Increased 3 - Personalized

89
 customer customer 5% per year customer
satisfaction satisfaction index assistance

Increased Market share > 30%

market share index

Attract and Number of Increased 5 - Implement

retain more customer visit 10% per CRM Program
customer year

Number of repeat 85%

customer

Internal Enhanced Operation Decreased Internal

Processes Operating Expenses 7% operation
Process

Increased Number of Less than 5 Lab automation

Quality complain per month
Services

Enhanced Number of >4 Quality

quality of test innovation management
system

Value-based Expand More 5-10 per Engaging in

product Collaboration and year scientific
development Partnership research from
medical
community

Increased Number of Yr 1 = 1 Research

consulting seminar/worksho partner support and
and ps/ lecture scientific
knowledge attended marketing
sharing

Organizational Improve Training Avg score 3 1-on-1 Review

Capacity knowledge & Evaluation
skill
Number of Increased Employee
training activities from 2020 Training

Improve IT System 100% Info system

availability availability

90
91
 BAB IX

PEMBELAJARAN INDIVIDU

9.1 Aplentsia Dwi Anggraeni

Mata kuliah Strategi Bisnis dan Transformasi sangat membuka pandangan
saya dalam membedah bagaimana kerangka berpikir dalam penyusunan strategi
perusahaan. Perumusan strategi bisnis sangat mendetail sehingga diperlukan
pemikiran yang kritis dalam membaca keadaan industri saat ini hingga laporan
keuangan perusahaan. Seluruh informasi yang diperoleh dapat dianalisis lebih
lanjut agar dapat dimasukkan ke dalam berbagai macam Matriks yang membantu
kita untuk mengidentifikasi SWOT serta alternatif strategi yang sesuai dengan
matriks. Bahkan, dari pernyataan visi dan misi pun dapat dianalisis untuk
mendapatkan gambaran perusahaan akan menjadi seperti apa kedepannya
sehingga sangat berpengaruh terhadap strategi bisnis yang akan dilakukan.
Kerangka berpikir seperti ini juga sangat melatih kita dalam
menginterpretasikan suatu data karena jika dalam satu langkah saja salah, akan
berpengaruh ke langkah-langkah selanjutnya. Pelajaran ini sangat mendorong
kita agar melihat segala sesuatu dengan detail dan dipikirkan secara matang.
Strategi bisnis juga tidak hanya bertumbuh, bertumbuh, dan bertumbuh, akan
tetapi mempertahankan konsumen juga termasuk strategi yang sebelumnya tidak
terpikirkan. Mata kuliah ini juga memberikan kesempatan untuk membedah satu
perusahaan secara komprehensif yang sebelumnya mungkin tidak akan
dilakukan.

9.2 Farah Avianti Putri

Melalui pembelajaran ini saya memahami bahwa dalam menyusun strategi
bisnis dari suatu perusahaan itu harus melihat dari segala sudut pandang yaitu
berbagai faktor yang ada di internal maupun eksternal. Selain itu dalam

92
menentukan strategi bisnis kita harus memahami terlebih dahulu visi dan misi dari
perusahaan dan pada industri serta sub industri apa perusahaan itu bergerak. Hal
ini perlu dipahami agar tidak terjadi kesalahan dalam menganalisa peluang serta
ancaman dan mendapatkan kunci faktor sukses yang benar-benar relevan
dengan industri dari perusahaan.
Dalam pembelajaran ini pun saya jadi mengetahui bahwa seluruh aspek
lingkungan eksternal maupun internal yang ada dalam suatu perusahaan itu
dapat menjadi kekuatan bahkan kelemahan bagi suatu perusahaan jika tidak
dikelola dengan baik dan tidak dengan strategi yang tepat. Selain itu
pembelajaran ini membuat saya paham bahwa dalam menentukan suatu strategi
bisnis kita harus konsisten dengan data awal yang sudah dianalisa sebelumnya
sehingga program-program yang akan dilakukan dapat berjalan sesuai dengan
kebutuhan suatu perusahaan untuk mencapai kunci faktor suksesnya sehingga
dapat bersaing dengan para kompetitornya.

9.3 Febriani Evelin Mauli Siahaan

Manfaat pembelajaran yang saya dapat dari mata kuliah strategi Bisnis dan
Transformasi ini adalah memberikan panduan dalam menjalankan usaha juga
untuk mengamankan posisi tawarnya. Dengan strategi yang matang dan cerdas,
sebuah bisnis tak akan dengan mudah termakan waktu dan sekedar menjadi
pelengkap belaka. Sebuah strategi juga akan semakin matang melalui proses dan
pengalaman yang telah dilaluinya. Selain manfaat strategi bisnis yang akan
menjadi pedoman dalam menjalankan usaha, strategi ini juga penting dalam
melihat dan memanfaatkan setiap peluang usaha dan tantangan yang ada.
Pada mata kuliah ini juga saya mengetahui bagaimana cara menyusun
sebuah strategi dan bagaimana strategi tersebut dijalankan, adapun unsur
penting dalam penyusunan strategi bisnis yang pertama adalah perencanaan,
kemudian menganalisa Kelemahan dan Kekuatan lalu menganalisa Peluang dan
ancaman nya. Strategi bisnis juga bermanfaat memberikan kesempatan untuk
memanfaatkan peluang usaha yang ada, namun manfaat lain strategi bisnis juga

93
mampu menciptakan pasar atau bisnis baru dengan melihat trend perkembangan
yang terjadi sekarang dan 3 atau 5 tahun kedepan.

9.4 Ghea Annisa Niftia

Mata kuliah Strategi Bisnis dan Transformasi memberikan wawasan baru
kepada saya baru mengenai proses yang dilakukan dalam merumuskan strategi
bisnis perusahaan. Adanya tantangan dan tuntutan untuk menghasilkan
keuntungan membuat perusahaan harus mempunyai strategi bisnis yang baik
agar dapat menjaga perusahaan agar tetap bertahan. Dalam mata kuliah ini
diajarkan bahwa untuk dapat menentukan strategi bisnis yang tepat maka
diperlukan analisis yang mendalam dimana analisis ini tidak hanya melihat
peluang dan ancaman dari eksternal tetapi juga dari internal perusahaan. Analisis
ini penting untuk melihat seberapa kuat ancaman dari eksternal perusahaan dan
seberapa kuat internal perusahaan dalam menghalau ancaman tersebut. Melalui
analisis ini saya belajar bahwa perusahaan dengan sumber daya dan mempunyai
kemampuan menjaga sumber dayanya dengan baik yang akan bertahan. Ilmu
yang saya pelajari pada mata kuliah ini dapat saya aplikasikan pada pekerjaan
saya.

9.5 Novianti Maudy Purnama

Dari mata kuliah Strategi Bisnis dan Transformasi (SBT) saya
mendapatkan banyak hal terutama dalam menentukan keputusan perlu
dipertimbangan dari berbagai aspek, khususnya dalam menganalisis strategi di
suatu perusahaan. Ilmu-ilmu yang didapatkan ini sangat dapat diaplikasikan di
lingkungan perusahaan sendiri, seperti bagaimana cara menentukan KPI yang
baik, diturunkan dari mana, dan seharusnya bagaimana. Banyak yang secara
aktual lapangan sudah saya ketahui, namun secara detail dipelajari di mata kuliah
SBT ini.
Mata kuliah ini juga menuntut saya untuk memperdalam analisis bukan dari
1 sumber saja, tapi juga dari berbagai sumber valid dan kemudian
merangkumnya menjadi 1 rangkaian analisis. Ilmu-ilmu ini sangat bermanfaat

94
yang dimulai analisis eksternal dan analisis internal perusahaan hingga
menghasilkan balance scorecard merupakan hal baru bagi saya. Dengan analisis
yang tepat maka akan menghasilkan strategi yang tepat juga bagi sebuah
perusahaan sehingga apa yang dijalankan (program activity) akan sejalan untuk
mencapai tujuan perusahaan.

9.6 Nur Fitriyanti Agustina

Pembelajaran yang dapat saya ambil dari mata kuliah Strategi Bisnis dan
Transformasi yaitu dalam perusahaan tentunya harus memiliki strategi yang jelas
agar dapat mencapai competitive advantage perusahaan. Adanya kondisi yang
tidak menentu seperti kondisi pandemi ini tentunya memaksa perusahaan untuk
mencari cara bagaimana harus beradaptasi untuk mengatasi berbagai kondisi
tersebut, oleh karena itu diperlukan strategi bisnis yang mumpuni. Untuk dapat
menyusun strategi bisnis yang jelas saya mempelajari beberapa alat untuk
membantu analisis strategi seperti analisis makro, industri, serta internal
perusahaan. Setelah melakukan analisis-analisis tersebut saya mendapatkan
banyak insight perusahaan seperti bagaimana kondisi lingkungan eksternal saat
ini memberikan pengaruh bagi perusahaan, serta kekuatan apa yang sebenarnya
dimiliki oleh perusahaan sehingga saat merumuskan strategi menjadi lebih
terstruktur. Pada akhirnya apabila perusahaan sudah memiliki strategi yang
disusun dengan matang tentunya perusahaan tersebut akan terus dapat
berkompetisi di pasar dan dapat mencapai tujuan awal perusahaan.
Pembelajaran lain yang saya dapat dan sangat bermanfaat yaitu meningkatkan
pemahaman mengenai laporan keuangan dari perusahaan dan
mengintrepretasikan nya sehingga dapat mengetahui bagaimana kondisi
perusahaan.

95
 DAFTAR PUSTAKA

Akgemci, T. (2007). Strategic Management. Ankara: Gazi Kitapevi.

Aktan, C. (2003). Management in The Age of Change. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
Budiono, Gatut L. Mapping and Selecting Company’s Competitive Strategy.
European Research Studies Journal Volume XX, Issue 4A, 2017, pp. 696-
706.
BRĂTIANU, Constantin et al. (2008). VISION, MISSION AND CORPORATE
VALUES. A COMPARATIVE ANALYSIS OF THE TOP 50 U.S.
COMPANIES. Management & Marketing (2008) Vol. 3, No. 3, pp. 19-38.
Badan Pusat Statistik. 2020. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Triwulan I-
2020. Jakarta : BPS
Badan Pusat Statistik. 2020. Pertumbuhan Ekonomi Indonesia Triwulan II-2020.
Jakarta : BPS
Creswell, John.W. (2007). Qualitative Inquiry & Research Design: Choosing
Among Five Approaches. London: Sage Publication.
Ceglinski, Pawel. (2016). The Concept of Competitive Advantages. Logic,
Sources and Durability. Journal of Positive Management Vol 7 No 3 (2016)
pp 57-50.
David, Fred R. (2011). Strategic Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12. Jakarta:
Salemba Empat.
David, F. R. (2012). Strategic Management : Manajemen Strategis Konsep.
Bandung: Salemba Empat.
Day, George et al. (1988). Assessing Advantage: A Framework for Diagnostic
Competitive Superiority. Journal of Marketing, 52.
Devlet Planlama Teşkilatı (DPT). (2006). Strategic Planning Guide for Public
Administrations. Ankara: Yazar.
Dinçer Ö. (2004). Strategic Management and Business Policy. İstanbul: Beta
Yayınları.

96
Durna, U. ve Eren, V. (2002). Strategic Management in the Public Sector. Amme
İdaresi Dergisi, 35 (1), 55-75.
Efil, İ. (2004). Business Administration. İstanbul: Aktüel Yayınları.
Erçetin, Ş. Ş. (2000). Vision in The Leader. Ankara: Nobel Yayınları.
Hatmanti, Aulia dan Bambang Sudibyo. 2017. Pengaruh Pelantikan Kabinet Kerja
Hasil Reshuffle Jilid Ii Terhadap Harga Saham Lq-45. Jurnal Economia,
Volume 13, Nomor 1.
Hedy S., Catherine E., David C. 2007. Untangling the Web – The Impact of
Internet Use on Health Care and The Physician-patient relationship. Patient
Education and Counseling.
Hunt, H. K. (1972). Source effects, message effects, and general effects in
counteradvertising. ACR Special Volumes.
Houben, G., K, Lenie, & K. Vanhoof. (1999). A knowledge-based SWOT-analysis
system as an instrument for strategic planning in small and medium sized
enterprises. Decision Support System, 26 (2), 125-135
Hunger J, David dan Wheelen L, Thomas. 2001. Manajemen Strategis.
Yogyakarta. ANDI.
Hunger, J.D. dan Wheelen, T.L. (2012). Strategic Management and Business
Policy: Toward Global Sustainability (13th Edition). New York: Pearson.
[Link]. (2021, 09 Januari). Ini Sektor Esensial yang Buka 100
Persen Saat Jakarta PSBB Ketat. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
yang-buka-100-persen-saat-jakarta-psbb-ketat
Kaplan, R. S. dan David P. Norton. 2000. Balance Scorecard: Menerapkan
Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan: Pasla Yosi Peter R. Jakarta : Penerbit
Erlangga.
[Link]. (2021, 27 Januari). Pemerintah dan Asosiasi Fintech
Indonesia kembangkan ekonomi digital nasional. Diakses pada 29 Januari
2021, dari [Link]
fintech-indonesia-kembangkan-ekonomi-digital-nasional

97
[Link]. (2021, 29 Januari). Transaksi Ekonomi Digital Meningkat 25%
Selama Pandemi. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
meningkat-25-selama-pandemi/
[Link]. (2020, 28 May). New Normal, Ketidaknormalan yang Dinormalkan.
Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
ketidaknormalan-yang-dinormalkan
[Link]. (2020, 09 November). Pengguna Internet Indonesia hingga Kuartal
II 2020 Capai 196,7 Juta Orang. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
internet-indonesia-hingga-kuartal-ii-2020-capai-1967-juta-orang
[Link]. (2020, 22 Desember). Jokowi Ganti 6 Menteri, Berikut Riwayat
Reshuffle Kabinet sejak Periode Pertama. Diakses pada 25 Januari 2021,
dari [Link]
ganti-6-menteri-berikut-riwayat-reshuffle-kabinet-sejak-periode?page=all
[Link]. (2021, 06 Januari). Bank Dunia Proyeksi Pertumbuhan Ekonomi
Global 2021 Capai 4 Persen. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
proyeksi-pertumbuhan-ekonomi-global-2021-capai-4-persen
[Link]. (2021, 08 Januari). Telenursing, Solusi Pelayanan Keperawatan di
Masa Pandemi. Diaksesn pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
solusi-pelayanan-keperawatan-di-masa-pandemi?page=all
[Link]. (2021, 15 Januari). Update 15 Januari: 12.818 Kasus Harian Covid-
19, Jawa Barat Tertinggi. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
januari-12818-kasus-harian-covid-19-jawa-barat-tertinggi?page=all
Leask, G., & Parker, D. (2006). Strategic group theory: review, examination and
application in the UK pharmaceutical industry. Journal of Management
Development.

98
 Liani, Dita. (2019). Analisis TOWS dalam Menentukan Strategi Pemasaran
guna Meningkatkan Volume Penjualan pada CV Permadi Karya Mandiri
Blitar. Jurnal Penelitian Manajemen Terapan (PENATARAN) Vol. 4 No. 2
(2019) hlm. 200-210
[Link]. (2020, 02 Juni). Pendanaan Fintech Lending untuk UMKM
Kesehatan dan Pangan Naik. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
untuk-umkm-kesehatan-dan-pangan-naik

[Link]. (2021, 28 Januari). Pengguna Internet Dunia Tembus 4,66

Miliar, Rata-Rata Online di Smartphone. Diakses pada 29 Januari 2021,
dari [Link]
dunia-tembus-466-miliar-rata-rata-online-di-smartphone
Mahmud dan Anomsari, Analisis Pengaruh Orientasi Kewirausahaan,
Kemampuan Manajemen, dan Strategi Bisnis Dalam Peningkatan Kinerja
Perusahaan (Studi Pada Usaha Kecil Menengah di Kawasan Usaha Barito
Semarang), Seminar Nasional Teknologi Informasi & Komunikasi Terapan
2011 (Semantik 2011), 2011, hal. 3.
[Link]. (2020, 23 Desember). Euforia Reshuffle Kabinet Bisa
Bikin IHSG Kembali Ngebut. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
kabinet-bisa-bikin-ihsg-kembali-ngebut
[Link]. (2021, 28 Januari). Global Digital Health Technologies
Market Projected to Experience Major Revenue||Cerner Corporation (US),
Athenahealth (US), Qualcomm Technologies, Inc. (US). Diakses pada 29
Januari 2021, dari [Link]
technologies-market-projected-to-experience-major-revenuecerner-
corporation-us-athenahealth-us-qualcomm-technologies-inc-us/
Neuman, W. Lawrence. (2006). Social Research Methods : Qualitative and
Quantitative Approaches - 6th edition. Pearson International Edition.

99
 Papulova, Z. (2014). The Significance of Vision and Mission Development
for Enterprises in Slovak Republic. Journal of Economics, Business and
Management, Vol. 2, No. 1, February 2014.
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 99 Tahun 2020 terkait
Pengadaan Vaksin dan Pelaksanaan Vaksin.
Peraturan Presiden Nomor 21 Tahun 2019 tentang Rencana Aksi Nasional
Pengurangan dan Penghapusan Merkuri (RAN PPM)
Peraturan Gubernur (Pergub) Nomor 3 Tahun 2021 tentang Peraturan
Pelaksanaan Peraturan Daerah Nomor 2 Tahun 2020 Tentang
Penanggulangan Coronavirus Disease 2019
Pearce, J. A., & Robinson, R. B. 1. (2013). Strategic management:
Planning for domestic & global competition (13th ed.).
Porter, M. E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York: Free Press.
Prodia. (2019). Innovate For Better Health : Laporan Tahunan
Punaji Setyosari, Metode Penelitian Pendidikan dan Pengembangan, (Jakarta:
Kencana, 2012), 218-219.
[Link]. (2020, 08 April). Covid-19 dan Potret Pembelajaran Berbasis E-
learning. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
berbasis-elearning
[Link]. (2020, 31 Desember). Ekonomi Indonesia 2021: Membaik atau
Makin Memburuk?. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
membaik-atau-makin-memburuk
Sedarmayanti. (2014). Manajemen Strategi, Cetakan Kesatu. Refika Aditama,
Bandung
Sinarasri, Andwiani. 2013. Analisis Pengaruh Orientasi Kewirausahaan
Terhadap Strategi Bisnis Dalam Meningkatkan Kinerja Perusahaan (Studi
Kasus pada Pedagang Kaki Lima Bidang Kuliner di Semarang), Prosiding
Seminar Nasional 2013 Menuju Masyarakat Madani dan Lestari, hal. 46.

100
 [Link]. (2020, 01 Desember). Perubahan Sosial yang Terjadi karena
Pandemi Covid-19. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
yang-terjadi-karena-pandemi-covid-19
Sukiman, Pengembangan Media Pembelajaran, (Yogyakarta: Pedagogia,
2012), hal 53.
Tapscott, Don. 1995. The Digital Economy. United States: McGraw-Hill
[Link]. (2021, 22 Januari). Penduduk Indonesia Tercatat
271,34 Juta Jiwa, Jawa Barat Tertinggi. Diakses pada 29 Januari 2021,
dari [Link]
tercatat-27134-juta-jiwa-jawa-barat-tertinggi
[Link]. (2018, 01 Maret). Tak Usah Keluar Rumah, HaloDoc
Mudahkan Cek Laboratorium. Diakses pada 29 Januari 2021, dari
[Link]
halodoc-mudahkan-cek-laboratorium
Yalçın, İ. (2005). Restructuring Strategies in Small and Medium
Enterprises. Ankara: Nobel Yayınevi.
Yüksel, Ihsan. (2012). Developing a Multi-Criteria Decision Making Model
for PESTEL Analysis. International Journal of Business and Management,
24 (7), 52-66
Zel, U. (1997). Action-driven Leadership and Business Leadership. Ankara:
MPM Yayını.

101