Activity Based Management

(Manajemen Berdasarkan Aktivitas)

Disusun oleh:

1. Ni Putu Bella Indry Cahyani (1907531139)

2. Putu Deby Cahyani Pramesti (1907531143)
3. Nyoman Cyntia Riesta Utami (1907531167)
4. Ni Made Febby Dwi Paramitha (1907531189)

Mata Kuliah :
Akuntansi Manajemen (A2)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021
1. Manajemen Berbasis Aktivitas ( Activity Based Management)
Manajemen Berbasis Aktivitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan
dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini (Hansen dan Mowen, 2004 : 487).
Menurut Mulyadi (2001 ; 614), manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan
pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan
customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Sedangkan menurut
Supriyono (1999 ; 354), manajemen berbasis aktivitas (MBA) adalah suatu disiplin (sistem
yang luas dan pendekatan yang terintegrasi) yang memusatkan perhatian manajemen pada
aktivitas - aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan nilai yang diterima oleh
konsumen dan laba yang diperoleh dari penyediaan nilai tersebut.
Dari definisi – definisi di atas, dapat diketahui bahwa ABM memiliki dua frasa
penting yaitu:
a) Manajemen berbasis aktivitas berfokus kepengelolaan secara terpadu dan bersistem
pada aktivitas yang bertujuan meningkatkan customer value dan laba.
b) Manajemen berbasis aktivitas berfokus ke aktivitas yaitu serangkaian kegiatan
yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan penyerahan jasa.
ABM bertujuan untuk meningkatkan customer value secara berkelanjutan dan
penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan, biaya dapat berkurang,
sehingga laba akan meningkat. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas bukan
penambah nilai dan aktivitas penambah nilai yang tidak dilaksanakan secara efisien.
Dengan demikian, fokus ABM adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri, yaitu
dengan menghilangkan aktivitas bukan penambah nilai dan memperbaiki aktivitas
penambah nilai yang akibatnya adalah menurunkan biaya dan meningkatkan laba.

1.1 Dimensi ABM

Manajemen berdasarkan aktivitas meliputi penghitungan biaya produk atau Activity
Based Costing (ABC) dan analisis nilai proses atau Process Value Analysis (PVA).
Jadi, model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu:
a) Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber daya,
aktivitas, produk dan pelanggan (dan objek biaya lainnya yang diperlukan).
Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki keakuratan pembebanan biaya.
Sebagaimana disebutkan pada model terserbut, sumber biaya ditelusuri
pada aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan pada produk dan
 pelanggan. Dimensi penghitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk
penghitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
Dimensi biaya atau dimensi ABC atau dimensi vertikal atau dimensi
pembebanan biaya adalah dimensi ABM. Yang bertujuan
menyempurnakan keakuratan biaya pada objek - objek biaya dengan cara :
1. Sumber- sumber. Tahap pertama ABC adalah mengidentifikasi biaya
sumber - sumber.
2. Aktivitas - aktivitas. Tahap kedua ABC adalah menelusuri biaya –
biaya sumber - sumber pada aktivitas - aktivitas
3. Objek biaya. Tahap ketiga ABC adalah membebankan biaya pada
objek- objek biaya misalnya berbagai produk atau konsumen yang
mengkonsumsi aktivitas - aktivitas.
b) Dimensi proses, memberikan informasi tentang aktivitas apa yang dikerjakan,
mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya. Dimensi inilah yang
memberikan kemampuan untuk berhubungan dan mengukur perbaikan
berkelanjutan (Hansen dan Moven, 2004: 487).
Dimensi proses atau dimensi mendatar atau analisis nilai proses adalah
dimensi ABM yang mengendalikan aktivitas - aktivitas dengan cara :
1. Menganalisis driver- driver biaya. Analisis driver biaya adalah
mengidentifikasi faktor - faktor yang menyebabkan biaya atau menjelaskan
mengapa biaya aktivitas terjadi (analisis driver aktivitas).
2. Mengidentifikasikan aktivitas. Mengidentifikasikan aktivitas adalah
menilai aktivitas - aktivitas apa yang dilaksanakan.
3. Menganalisis kinerja. Menganalisis kinerja adalah mengevaluasi aktivitas –
aktivitas yang dilaksanakan untuk menilai seberapa baik kinerja.

1.2 Tujuan dan Manfaat ABM

Tujuan ABM adalah untuk meningkatkan nilai produk atau jasa yang diserahkan
ke konsumen. Oleh karena itu, dapat digunakan untuk mencapai laba ekstra dengan
menyediakan nilai tambah bagi konsumennya.
ABM memusatkan pada akuntabilitas aktivitas – aktivitas dan bukan pada biaya,
ABM menekankan pada maksimalisasi kinerja secara luas daripada kinerja individual.
 Manfaat ABM menurut Supriyono (Supriyono, 1999: 356) adalah :
1. Mengukur kinerja keuangan dan pengoperasian (non keuangan) organisasi
dan aktivitas - aktivitasnya.
2. Menentukan biaya- biaya dan profitabilitas yang benar untuk setiap tipe
produk dan jasa.
3. Mengidentifikasikan aktivitas- aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah.
4. Mengelompokkan aktivitas- aktivitas (faktor- faktor yang men-driver biaya –
biaya) dan mengendalikannya.
5. Mengefisiensikan aktivitas bernilai tambah dan mengeliminasi aktivitas –
aktivitas tak bernilai tambah.
6. Menjamin bahwa pembuatan keputusan, perencanaan, dan pengendalian
didasarkan pada isu - isu bisnis yang luar dan tidak semata berdasarkan
pada informasi keuangan.
7. Menilai penciptaan rangkaian nilai tambah untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasaan konsumen.

1.3 Perencanaan Sistem

Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk inplementasi ABM dan menjawab
berbagai masalah berikut ini :
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan
untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.

1.4 Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi Aktivitas

Identifikasi, definisi, dan klasifikasi aktivitas membutuhkan perhatian lebih banyak
ABM daripada ABC. Mengetahui pekerjaan apa saja yang membentuk suatu aktivitas
merupakan hal yang sangat berguna untuk meningkatkan efisiensi aktivitas yang
bernilai tambah. Hal penting yang perlu diketahui adalah implementasi yang berhasil
membutuhkan waktu dan kesabaran. Hal ini berlaku ketika menggunakan informasi
baru yang disediakan sistem ABM.
1.5 Penyebab Kegagalan Implementasi ABM
Sebagai sistem, ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan. Salah satu alasan
utamanya adalah kurangnya dukungan dari manajemen tingkat atas. Hilangnya
dukungan bisa terjadi jika implementasi membutuhkan waktu yang terlalu lama atau
hasil yang diharapkan tidak tampak nyata.
Kegagalan dalam mengintegrasikan sistem baru tersebut adalah alasan utama lain
dari kegagalan sistem ABM. Probabilitas dari keberhasilan meningkat jika sistem ABM
tidak bersaing dengan berbagai program perbaikan lain atau sistem akuntansi resmi
lainnya.

1.6 ABM dan Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui empat eleman penting, yaitu pemberian tanggung
jawab, pembuatan ukuran kinerja, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan.
Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu
sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan
bersama.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan keuangan memberikan
tanggung jawab pada berbagai unit perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran
kinerja dalam bentuk keuangan. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dikembangkan untuk
perusahaan yang beroprasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan berkelanjutan.
Sistem akuntansi ini mengukur kinerja sehingga menekankan pada pandangan
keuangan dan non keuangan.

1.7 Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Dibandingkan dengan

Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas
1. Pemberian Tanggung Jawab
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan keuangan berfokus pada unit
fungsional perusahaan dan berbagai individu. Pertama, sebuah pusat
pertanggungjawaban akan diidentifikasi. Pusat ini biasanya adalah unit perusahaan,
seperti pabrik, departemen atau lini produksi. Apa pun unit fungsionalnya,
tanggung jawab didefinisikan dalam bentuk keuangan (contohnya, biaya).
Sedangkan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas atau proses, titik
utamanya akan mengubah inti dan individu menjadi proses dan tim. Optimalisasi
 keseluruhan sistem adalah penekanannya. Selain itu, tanggung jawab keuangan
tetap merupakan hal yang penting.
Ada tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai hal
dilakukan, yaitu perbaikan proses, inovasi proses, dan penciptaan proses. Perbaikan
proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu
proses yang telah ada. Inovasi proses (reakayasa ulang bisnis) merujuk pada
kinerja proses dalam cara baru yang radikal dengan tujuan mencapai perbaikan
yang dramatis dalam hal waktu respon, kualitas dan efisiensi. Penciptaan proses
merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan maksud
memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
2. Penetapan Ukuran Kinerja
Setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus diidentifkasikan dan
standar harus ditetapkan untuk berfungsi sebagai benchmarking untuk ukuran
kinerja. Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah tahap penting dalam
aktivitas benchmarking untuk sistem berdasarkan keuangan. Hal ini berarti ukuran
kinerja bersifat objektif dan relatif stabil sepanjang waktu. Pertama, ukuran kinerja
berorientasi pada proses sehingga harus memperhatikan berbagai atribut proses,
seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar ukuran kinerja berubah
untuk mencerminkan berbagai kondisi dan tujuan baru, serta membantu
mempertahankan kemajuan apa pun yang telah dicapai. Ketiga, standar optimal
membutuhkan suatu peran penting. Standar ini menentukan pencapaian utama
target sehingga identifikasi potensi digunakan untuk perbaikan. Mengidentifikasi
standar bernilai-tambah untuk tiap aktivitas jauh lebih ambisius daripada sistem
pertanggungjawaban keuangan tradisional.
3. Evaluasi Kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan
membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasilyang dianggarkan.
Kinerja keuangan yang diukur melalui kemampuan untuk memenuhi atau
mengalahkan standar keuangan tertentu yang tidak berubah, sangatlah ditekankan.
Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai berbagai
dimensi yang sangat penting atas kinerja. Kinerja dievaluasi dengan menilai
apakah berbagai ukuran ini membaik dengan berjalannya waktu. Hal yang sama
juga berlaku untuk berbagai ukuran yang berkaitan dengan kualitas dan
[Link] ukuran pengurangan biaya yang dicapai, tren dalam biaya, dan
 biaya per unit hasill adalah berbagai indikator yang sangat bergunauntuk melihat
apakah suatu proses telah membaik atau belum. Tujuannya adalah menghasilkan
biaya rendah, produk yang berkualitas tinggi, dan pengiriman secara tepat waktu.
4. Pemberian Penghargaan
Sistem penghargaan dalam sistem akuntansi keuangan berdasarkan keuangan
didesain untuk mendorong setiap orang dalam mencapai atau mengalahkan standar
anggaran. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, sistem
penghargaannya lebih rumit. Tiap orang bertanggungjawab sebagai tim serta atas
kinerja individual. Karena perbaikan yang berkaitan dengan proses kebanyakan
dicapai melalui usaha tim, penghargaan berbasis kelompok adalah paling tepat
daripada penghargaan untuk perorangan.

2. Analisis Nilai Proses

2.1 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas;
analisis ini akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya; dan analisis ini
menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan sistem sebagai kinerja individual.
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional. Analisis nilai proses
berkaitan dengan analisis penggerak, analisisi aktivitas, pengukuran kinerja aktivitas.

2.2 Manfaat Analisis Nilai Proses

• Meningkatkan nilai konsumen (costumer value).
Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam wujud
produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus
memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau
mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari “garbage
in, garbage out“.
• Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency).
Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan
mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih
secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif
berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan
bagaimana untuk mendefinisikan nilai.
2.3 Analisis Penggerak: Pencarian Akar Pemicu
Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya aktivitas.
Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan
sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya:
membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer,
printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk
dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya adalah program komputer.

2.4 Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan
pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan
empat hal :
1. Aktivitas apa saja yang dilakukan
2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
4. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk memilih dan
mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai
Hal ini merupajan bagian yang paling penting dalam analisis aktivitas. Berbagai aktivitas
tersebut dapat diklasifikasikan sebagai bernilai-tambah atau tak-bernilai-tambah

2.4.1 Aktivitas Bernilai-Tambah

Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan kegiatan
operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas bernilai tambah adalah
aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan dengan efisien. Biaya untuk
melaksanakan aktivitas bernilai tambah disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah.
Biaya ini merupakan biaya yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas.
Aktivitas yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
- Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilaukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi 3
kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
(2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3)
aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
2.4.2. Aktivitas Tak-Bernilai-Tambah
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi dilaksanakan dengan
tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini disebut dengan biaya aktivitas tidak
bernilai tambah. Biaya inilah yang harus dieliminasi karena menimbulkan adanya
pemborosan. Contohnya:
 Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk setiap jenis
produk
 Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses dan barang
jadi dari satu departemen ke departemen lain.
 Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku, menunggu
datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen lain
 Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan bahwa
barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
 Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam Proses, produk
selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu pemakaian atau
pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya
(cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam
lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang
diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini
mendorong perusahaan harus selalau melakukan perbaikan yang terus menerus dalam
melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya melalui dengan 4
cara berikut ini:
a.       Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan mengidentifikasikan
kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b.      Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi yang saling
bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda. Dipilih aktivitas yang
biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c.       Activity reduction
 Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi dan peningkatan
aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d.      Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi, khususnya
dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa meningkatkan biaya
aktivitasnya.

2.5 Pengukuran Kinerja Aktifitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan
pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat
dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya
perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama
yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.
a.   Waktu
- Reliability : Jumlah pengiriman yang tepat waktu atau jumlah pengiriman
- Responsiveness : cycle time (waktu untuk melaksanakan 1
aktivitas), velocity (jumlah output aktivitas yang dihasilkan dalam satuan waktu
tertentu)
- Manufacturing cycle efficiency : waktu pemrosesan/(waktu proses+ waktu
perpindahan + waktu inspeksi + waktu tunggu )
b.   Kualitas: jumlah produk cacat, jumlah produk cacat/total produksi, % kegagalan
eksternal, jumlah sisa bahan atau jumlah bahan yang digunakan. Untuk aktivitas
pembelian ukuran kualitas dapat dinilai dengan Jumlah kesalahan atau jumlah total
permintaan pembelian, jumlah kesalahan setiap order pembelian.
c.   Efisiensi
- Efisiensi operasi: Output/bahan, output/JKL, output/ jam mesin
- Efisiensi mesin : % kapasitas mesin yang terpakai
- Persediaan : Perputaran persediaan, jumlah persediaan, lamanya persediaan

3. Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga
dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu. Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam
melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena
banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard
(akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka
bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan
untuk efisiensi aktivitas meliputi :

a. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak
bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak
bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah
biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai
contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat
ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan
harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi
untuk [Link] bernilai tambah ( standar quantities yaitu SQ) dapat dihitung
dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar
price yaitu SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara
output aktual tingkat aktivitas (activity quantity yaitu AQ) dan tingkat bernilai tambah
( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.
Biaya bernilai tambah = SQ x SP
Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP
SQ  =   Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas
SP  =   Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas
AQ =   Kuantitas aktual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas aktual
dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.
Contoh kasus:
PT. ABC adalah perusahaan yang bergerak dibidang manufaktur mesin diesel.
Pengamatan difokuskan pada empat aktivitas yaitu penggunaan mesin, pengerjaan
ulang, pengesetan, dan inspeksi (dianggarkan sebesar Rp. 6.000.000 untuk dua
pengawas)

Aktivitas Pemicu Aktivitas Kuantita Kuantitas Harga

 s Standar Sesungguhnya Standar
Penggunaan mesin Jam produksi 10.000 12.000 Rp. 4.000
Pengerjaan ulang Jam pengerjaan ulang 0 10.000 Rp. 900
Pengesetan Jam pengesetan 0 6.000 Rp. 6.000
Peginspeksian Jumlah inspeksi 0 4.000 Rp. 1.500
Perhitungan:
Biaya bernilai tambah :
- Penggunaan mesin = 10.000 x Rp.4.000 = Rp. 40.000.000

Biaya tidak bernilai tambah:

- Penggunaan mesin = (12.000 – 10.000) x Rp. 4.000 = Rp. 8.000.000

- Pengerjaan ulang = (10.000 – 0) x Rp. 900 = Rp. 9.000.000
- Pengesetan = (6.000 – 0) x Rp. 6.000 = Rp. 36.000.000
- Inspeksi = (4.000 – 0) x Rp.1.500 = Rp. 6.000.000

Dalam Rupiah

Aktivitas Biaya bernilai Biaya tidak Biaya

tambah bernilai tambah sesungguhnya
Penggunaan mesin 40.000.000 8.000.000 48.000.000
Pengerjaan ulang 9.000.000 9.000.000
Pengesetan 36.000.000 36.000.000
Penginspeksian 6.000.000 6.000.000
Total 40.000.000 59.000.000 99.000.000

b. Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian,
perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama.
Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan
namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para
manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin
dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun
seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi. Contoh
kasus pelaporan trend :
Dalam Rupiah

Biaya Tidak Bernilai Tambah

 Aktivitas 2012 2013 Perubahan
Penggunaan Mesin 8.000.000 5.000.000 3.000.000 (U)
Pengerjaan Ulang 9.000.000 4.500.000 4.500.000 (U)
Pengesetan 36.000.000 24.000.000 12.000.000 (U)
Inspeksi 6.000.000 3.000.000 3.000.000 (U)
Total 59.000.000 36.500.000 22.500.000 (U)

c. Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang
ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak
bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui
pengulangan penggunaan dua subsiklus utama :
1. Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen. Siklus kaizen didefinisikan dengan
urutan rencana -> lakukan -> periksa -> bertindak (plan-do-check-act). Standar
kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.
2. Siklus pemeliharaan. Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar -> lakukan
-> periksa -> bertindak (standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan
perbaikan sebelumnya. Kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk
memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka
tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .
d. Benchmarking
Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan
dengan para pesaing atau industri lain. Contoh kasus dari benchmarking:
Diasumsikan output dari aktivitas pembelian diukur melalui jumlah pesanan
pembelian. Biaya aktivitas pembelian untuk satu pabrik adalah Rp.10.000.000 dan
output aktivitasnya 2.500 pesanan pembelian. Maka menghasilkan biaya per unit
sebesar Rp.4.000 perpesanan. Jika biaya unit yang terbaik adalah Rp.3.000
perpesanan, sehingga pabrik tersebut mengetahui bahwa mereka mampu memperbaiki
efisiensi aktivitasnya.
e. Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang
 berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur
hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk,
dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang
berhubungan dengan produk  keseluruhan daur hidupnya. Karena kepuasan total
pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya hidup
keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya
hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian
oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.
Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan
rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk
merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk.
Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai
nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan
ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode
pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang
ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang
dimilikinya.

4. Perhitungan Biaya Pelanggan Dan Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Dalam sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, keakuratan perhitungan harga pokok
produk di perbaiki dengan penelusuran biaya aktivitas pada produk yang memakai aktivitas.
ABC juga dapat digunakan untuk menentukan keakuratan biaya pelanggan dan pemasok.

4.1 Perhitungan Biaya Pelanggan Berdasarkan Aktivitas

Para pelanggan adalah objek biaya yang cukup berpengaruh. Manajemen atas pelanggan
menghasilkan pendapat signifikan dalam laba. Para pelanggan dapat mengonsumsi aktivitas
penggerakan pelanggan dalam proporsi yang berbeda. Mengetahui besarnya biaya untuk
melayani para pelanggan yang berbeda adalah informasi yang sangat penting untuk beberapa
tujuan, seperti penentuan harga, penentuan bauran pelanggan, dan perbaikan profabilitas.
Selanjutnya, karena keanekaragaman pelanggan, beberapa penggerak dibutuhkan untuk
menelusuri secara akurat. Hasil ini berarti ABC dapat berguna bagi organisasi yang mungkin
hanya memiliki satu produk, produk sejenis, atau struktur JIT di mana penelusuran langsung
mengurangi nilai ABC untuk perhitungan harga pokok produk.
Perhitungan Biaya Pelanggan versus Perhitungan Harga Pokok Produk
Pembebanan biaya layanan pelanggan pada pelanggan dilakukan dengan cara yang sama
dengan biaya produksi dibebankan produk. Aktivitas yang digerakan pelanggan
diindentifikasi dan dimasukan dalam daftar kamus aktivitas. Biaya sumber daya yang
digunakan dibebankan pada aktivitas dan biaya aktivitas dibebankan kepada setiap
pelanggan. Model dan prosedur sama yang berlaku pada produk, juga berlaku kepada
pelanggan. Contoh sederhana akan digunakan untuk mengilustrasikan prinsip dasar
perhitungan biaya pelanggan ABC.
Contoh: Anggaplah RPT,Inc. Memprodusi suku cadang kecil untuk 11 pembeli
utama. ABC digunakan untuk membebankan biaya produksi pada produk. Dari sebelas
pelanggan, terdapat satu rekening yang mencatat 50 persen dari total penjualan dan 10
rekening untuk penjualan lainnya. Pesanan yang dibuat oleh kesepuluh pelanggan yang lebih
kecil memiliki ukuran yang kira-kira sama. Data mengenai aktivitas pelanggan RPT adalah
sebagai berikut.
Pelanggan Sepuluh Pelanggan
Besar yang Lebih Kecil
Unit yang dibeli 500.000 500.000
Pesanan yang dibuat 2 200
Jumlah tindakan penjualan 10 210
Biaya produksi $ 3.000.000 $ 3.000.000
Biaya pemenuhan pesanan yang dialokasikan* $ 202.000 $ 202.000
Biaya tenaga penjualan yang dialokasikan* $ 110.000 $ 110.000
*Dialokasikan berdasarkan volume penjualan

Berdasarkan data diatas, ABC memperbaiki pembebanan dengan menggunakan penggerak-

penggerak yang lebih baik merefleksikan pemakaian aktivitas oleh pelanggan : jumlah
pesanan dan jumlah tindakan penjualan. Tarif Aktivitas adalah $ 2.000 per pesanan ($
404.000/202 pesanan) untuk pemenuhan pesanan dan $ 1.000 per tindakan ($ 220.000/220
tindakan) untuk aktivitas penjualan.

Pelanggan Sepuluh Pelanggan

Besar yang Lebih Kecil
Biaya pemenuhan pesanan $ 4.000 $ 400.000
Biaya tenaga penjualan 10.000 210.000

Hal ini menunjukkan perbedaan dari biaya pelayanan pada setiap tipe pelanggan. Pelanggan
yang lebih kecil dibiayai lebih banyak, padahal jumlah pesanannya lebih sedikit, bahkan
tenaga penjualan harus melakukan lebih banyak negosiasi dengan tipe pelanggan ini untuk
membuat penjualan.

4.2 Perhitungan Biaya Pemasok Berdasarkan Aktivitas

Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat membantu manajer untuk
mengidentifikasi biaya yang sebenarnya dari pada pemasok. Biaya pemasok lebih banyak
daripada harga pembelian komponen atau bahan yang dibutuhkan. Perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas adalah kunci penelusuran biaya yang berhubungan dengan pembelian,
kualitas, keandalan, dan kinerja pengiriman kepada para pemasok.
Metodologi Perhitungan Biaya Pemasok
Pembebanan biaya untuk aktivitas yang berhubungan dengan pemasok mengikuti pola yang
sama dengan perhitungan biaya pelanggan dan perhitungan harga pokok produk pada ABC.
Aktivitas yang digerakkan oleh pemasok, seperti pembeli menerima, memeriksa komponen
yang datang, mengerjakan ulang produk (karena komponen yang cacat), mempercepat
pengiriman produk (karena keterlambatan pengiriman dari pemasok), dan perbaikan produk
yang masih masa garansi (karena komponen yang cacat dari pemasok).
Contoh: Manajer pembelian RTP menggunakan dua pemasok, Murray, Inc. Dan Plata
Associates, sebagai sumber dari dua komponen elektronik yang digunkan dalam produksi
panel elektronik (untuk truk besar): komponen A1 dengan komponen B2. Manajer pembelian
lebih suka menggunakan Murray karena memberikan biaya lebih rendah. Akan tetapi,
pemasok kedua juga digunakan untuk memastikan pasokan yang pastiakan komponen
tersebut. Sekarang, pertimbangkanlah dua aktivitas: memperbaiki produk (yang di beli dari
pemasok) atau cacat produksi, termasuk saat perakitan. Percepatan pengiriman produk
dilakukan karena keterlambatan pengiriman komponen atau gagal proses. Kegagalan
komponen dan keterlambatan pengiriman dapat diatributkan kepada pemasok, sedangkan
biaya cacat produksi, perakitan, dan kegagalan proses diatributkan pada proses internal.
Perbaikan masa garansi yang dapat ditributkan kepada pemasok komponen yang dibebankan
kepada pemasok denagn menggunakan jumlah komponen yang gagal sebagai penggerak.
Biaya percepatan pengiriman yang diatributkan kepada keterlambatan pengiriman
dibebankan denagan menggunakan jumlah pengiriman yang terlambat sebagai penggerak.
Berikut ini informasi biaya aktivitas dan data lain yang dibutuhkan untuk perhitungan biaya
pemasok.
I. Biaya Aktivitas yang Disebabkan oleh Pemasok (misalnya kegagalan komponen atau
keterlambatan pengiriman)
Aktivitas Biaya
Perbaikan Produk........................................................................................$800.000
Pengiriman Produk........................................................................................200.000

II. Data Pemasok

Murray, Inc. Plata Associates
Komponen Komponen Komponen Komponen
A1 B2 A1 B2
Harga pembelian unit $ 20 $ 52 $ 24 $ 56
Unit yang dibeli 80.000 40.000 10.000 10.000
Unit yang gagal 1.600 380 10 10
Keterlambatan pengiriman 60 40 0 0

Dengan menggunakan data yang ditampilkan, tarif aktivitas untuk pembebanan biaya kepada
pemasok dihitung sebagai berikut.
Tarif perbaikan = $800.000/2.000*
= $400 per komponen yang gagal
*(1.600+380+10+10)
Tarif percepatan pengiriman = $200.000/100*
= $2.000 per keterlambatan pengiriman
*(60+40)
Dengan menggunakan data tarif dan aktivitas ini, total biaya pembelian per unit setiap
komponen dihitung dan ditunjukan pada tabel perhitungan pemasok. Hasilnya
memperlihatkan bahwa pemasok “biaya rendah” sebenarnya memiliki biaya yang lebih tinggi
ketika aktivitas yang berhubungan dengan pemasok, seperti perbaikan produk dan percepatan
pengiriman diperhitungkan. Jika semua biaya diperhitungkan, maka pilihan menjadi jelas:
Plata Associates adalah pemasok yang lebih baik dengan kualitas produk yang lebih tinggi
dan pengiriman yang lebih tepat waktu sehingga biaya keseluruhan per unit lebih rendah.

Murray, Inc. Plata Associates

Komponen Komponen Komponen Komponen
A1 B2 A1 B2
Biaya pembelian :
$ 20 x 80.000 $ 1.600.000
$ 52 x 40.000 $ 2.080.000
$ 24 x 10.000 $ 240.000
 $ 56 x 10.000 $ 560.000
Perbaikan produksi :
$ 400 x 1.600 640.000
$ 400 x 380 152.000
$ 400 x 10 4.000
$ 400 x 10 4.000
Percepatan pengiriman produk :
$ 2.000 x 60 120.000
$ 2.000 x 40 80.000
Biaya total $ 2.360.000 $ 2.312.000 $ 244.000 $ 564.000
Unit ÷ 80.000 ÷ 40.000 ÷ 10.000 ÷ 10.000
Biaya total unit $ 29,50 $ 57,80 $ 24,40 $ 56,40
Berikut ini adalah tabel Perhitungan Pemasok :
Kesimpulan
1. Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan memperbaiki nilai
bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. ABM memiliki sudut
pandang biaya dan sudut pandang proses. Sudut pandang biaya berkaitan dengan
pembebanan biaya secara akurat dan sudut pandang proses berkaitan dengan pengurangan
biaya dengan mengeliminasi pemborosan.
2. Analisis nilai proses menyediakan informasi mengenai alasan suatu pekerjaan dilakukan
dan seberapa baik pekerjaan tersebut dilakukan. Analisis nilai proses melibatkan analisis
penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja.
3. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efisiensi, kualitas, dan
waktu. Ukuran keuangan dari efisiensi memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi
nilai dolar untuk perbaikan yang potensial dan perbaikan yang tercapai. Laporan biaya
bernilai dan tak bernilai-tambah, tren dalam biaya, benchmarking, standar Kaizen,
manajemen kapasitas, dan perhitungan anggaran daur-hidup adalah contoh-contoh dari
ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas.
4. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat keputusan
penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan
pelanggan secara lebih sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya,
penelusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungjinkan
manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga
menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

Referensi Tulisan :
[Link]
[Link]
_Aktifitas
[Link]
abm_1718.html
[Link]
[Link]
berdasarkan-aktivitas-makalah-akuntansi-manajemen/amp/
Hansen, Don R. Mowen, Maryanne M. 2011. Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8. Jakarta :
Salemba Empat.