MAKALAH KNOWLEDGE MANAGEMENT

“KM STRATEGY”

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK PROSES

Nurisnaini Masyitah Ely A021181530

Putri Firsati Ronia A021181361

Syarmila A021181008

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

i
 2020

ii
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, hidayah,
dan inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah tentang “KM Strategy.”

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai
pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan
banyak terima kasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik
dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan senang hati kami
menerima saran dan kritik dari pembaca agar saya dapat memperbaiki makalah ini.

Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun
inspirasi bagi setiap pembacanya.

Makassar, 10 November 2020

Kelompok Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................................i

DAFTAR ISI..........................................................................................................................ii

BAB 1 : PENDAHULUAN.....................................................................................................1

1.1 Latar Belakang..................................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah.............................................................................................................1

1.3 Tujuan...............................................................................................................................2

BAB 2 : PEMBAHASAN.......................................................................................................3

2.1 Pengertian KM Strategy....................................................................................................3

2.2 Praktek Umum Strategi Manajemen Informasi Dan Pengetahuan...................................4

2.3 Mengembangkan Strategi Manajemen Pengetahuan........................................................4

2.4 Jenis Strategi Manajemen Pengetahuan Teratas...............................................................9

2.5 Peta Jalan Strategi KM....................................................................................................10

2.6 Pilar Strategi Manajemen Pengetahuan yang Efektif.....................................................14

BAB 3 : PENUTUP..............................................................................................................16

3.1 Kesimpulan.....................................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................................iii

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pada saat sebuah perusahaan mencoba mengembangkan skala ekonominya, maka
dibutuhkan tingkat pengetahuan yang sangat luas pada setiap personil yang ada untuk dapat
berkompetisi dan bertahan. Untuk memudahkan sumber daya manusia dalam organisasi
bisnis diperlukan kemampuan untuk mengelola dan mengembangkan knowledge yang
dimiliki. Penghargaan dan pelembagaan peran pengetahuan dan pembelajaran merupakan
pendekatan yang efektif untuk membangun landasan kemampuan bersaing organisasi.

Organisasi harus memanfaatkan pengetahuannya untuk membangun strategi. Untuk

secara jelas menghubungkan manajemen dengan strategi, organisasi harus
mengartikulasikan kemauan strateginya, mengidentifikasi pengetahuan yang diperlukan
untuk melaksanakan strategi yang diinginkan, dan membandingkannya dengan pengetahuan
aktual untuk menjembatani perbedaan pengetahuan strategi. Untuk tetap kompetitif,
organisasi secara eksplisit perlu mengelola sumber daya intelektual dan kapabilitas.
Sedangkan dalam hal mengembangkan modal intelektual yang dipunyainya, organisasi perlu
melakukan penggunaan status sosial yang tumbuh dari interaksi antar anggota organisasi.
Sebagai organisasi bisnis, adalah wajar apabila mencari tahu tentang keunggulan bersaing
apa yang dimilikinya, dibandingkan dengan pesaingnya. Strategi organisasi berbasis
pengetahuan mensyaratkan keinginan kuat organisasi untuk menambah basis pengetahuan
yang ada.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa definisi dari KM strategy?
2. Apa saja praktek umum strategi manajemen informasi dan pengetahuan?
3. Bagaimana cara mengembangkan KM strategy?

1
 4. Apa jenis-jenis KM strategy teratas?
5. Apa saja yang menjadi peta KM strategy?
6. Apa yang menjadi pilar strategi manajemen pengetahuan yang efektif?

1.3 Tujuan
1. Untuk mengetahui pengertian KM strategy.
2. Untuk mengetahui praktek umum strategi manajemen informasi dan pengetahuan.
3. Untuk mengetahui cara mengembangkan KM strategy.
4. Untuk mengetahui jenis-jenis KM strategy teratas.
5. Untuk mengetahui peta KM strategy.
6. Untuk mengetahui pilar strategi manajemen pengetahuan yang efektif.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

Strategi KM memberikan blok bangunan dasar yang digunakan untuk mencapai

pembelajaran organisasi ini dan perbaikan berkelanjutan sehingga tidak membuang waktu untuk
mengulangi kesalahan dan agar setiap orang menyadari hal baru dan cara berpikir dan bertindak
yang lebih baik. Selain itu, akan ada sejumlah produk sampingan pengetahuan penting yang
harus diakui dan diinventarisasi sebagai aset pengetahuan organisasi.

Strategi manajemen pengetahuan harus menargetkan satu atau lebih dari tujuan ini, tetapi
strategi tersebut harus lebih dari sekadar tujuan tingkat tinggi. Robertson (2004) menunjukkan
bahwa strategi KM yang baik harus mengidentifikasi kebutuhan dan masalah utama dalam
organisasi, dan memberikan kerangka kerja untuk mengatasi hal ini. Berbagai jenis kebutuhan
bisnis dapat memicu kebutuhan KM.

2.1 Pengertian KM Strategy

Strategi manajemen pengetahuan adalah rencana tindakan yang menguraikan bagaimana
organisasi Anda akan mengelola informasi, data, dan pengetahuan perusahaan untuk
meningkatkan produktivitas dan efisiensi Anda. Strategi yang paling berhasil ini sangat
selaras dengan masing-masing departemen dan tujuan perusahaan. Strategi KM yang sukses
selaras dengan strategi dan tujuan organisasi Anda yang menyeluruh dan menjaga tim KM
Anda tetap fokus pada prioritas dan kebutuhan bisnis Anda

Strategi manajemen pengetahuan yang efektif harus:

1. Berkontribusi untuk tujuan organisasi secara keseluruhan

2. Seimbangkan orang, proses, dan teknologi
3. Bangun kapabilitas organisasi tepat waktu
4. Gunakan proses dan teknologi umum untuk mendorong kolaborasi
5. Ubah persepsi KM dengan menciptakan hasil yang nyata

3
2.2 Praktek Umum Strategi Manajemen Informasi Dan Pengetahuan
Saat menetapkan untuk membentuk strategi manajemen pengetahuan yang
komprehensif, setiap organisasi adalah unik. Namun, ada praktik umum yang menjangkau
organisasi dan industri, termasuk:

o Meningkatkan kesadaran dan pemahaman tentang manajemen pengetahuan di

perusahaan Anda
o Mengidentifikasi manfaat potensial untuk membangun kasus penggunaan bagi
organisasi Anda
o Menarik sumber daya untuk implementasi
o Mengkomunikasikan praktik terbaik

Memberikan rencana yang dapat dikomunikasikan tentang di mana organisasi Anda

sekarang, di mana Anda ingin berada, bagaimana manajemen pengetahuan akan membawa
Anda ke sana, dan bagaimana Anda akan mengukurnya.

2.3 Mengembangkan Strategi Manajemen Pengetahuan

Strategi KM adalah pendekatan umum berbasis masalah untuk mendefinisikan strategi
dan tujuan operasional dengan prinsip dan pendekatan KM khusus (Srikantajah dan Koenig
2000). Hasilnya adalah cara untuk mengidentifikasi bagaimana organisasi dapat
memanfaatkan sumber pengetahuannya dengan sebaik-baiknya. Setelah strategi KM
fundamental ini ditetapkan, pilihan dasar dan teknologi dapat dieksplorasi. Strategi KM
membantu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
o Pendekatan KM mana, atau serangkaian pendekatan KM, yang akan membawa nilai
paling besar bagi organisasi?
o Bagaimana organisasi dapat memprioritaskan alternatif ketika salah satu atau beberapa
alternatif menarik dan sumber daya terbatas?
Setelah strategi KM ditentukan, organisasi akan memiliki peta jalan yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan inisiatif, alat, dan pendekatan KM
sedemikian rupa untuk mendukung tujuan bisnis jangka panjang. Strategi tersebut digunakan

4
 untuk menentukan rencana aksi dengan melakukan analisis kesenjangan. Analisis
kesenjangan melibatkan penetapan status sumber daya pengetahuan dan pengungkit KM saat
ini dan yang diinginkan. Proyek-proyek khusus kemudian didefinisikan untuk mengatasi
kesenjangan spesifik yang diidentifikasi dan disepakati sebagai bidang prioritas tinggi.
Strategi KM yang baik terdiri dari komponen-komponen berikut:
1. Strategi dan tujuan bisnis yang diartikulasikan
a. Produk atau layanan
b. Target pelanggan
c. Distribusi pilihan atau saluran pengiriman
d. Karakterisasi lingkungan regulasi
e. Pernyataan misi atau visi
2. Uraian tentang masalah bisnis berbasis pengetahuan
a. Perlu kolaborasi
b. Perlu tingkat varians kinerja
c. Perlu inovasi
d. Perlu mengatasi informasi yang berlebihan
3. Inventrisasi sumber pengetahuan yang tersedia
a. Modal pengetahuan: pengetahuan diam-diam dan eksplisit, pengetahuan, keahlian,
pengalaman dalam benak individu dan komunitas atau tertanam dalam rutinitas
kerja, proses, prosedur, peran, dan artefak seperti dokumen atau laporan
b. Modal sosial: budaya, kepercayaan, konteks, jaringan informal, dan timbal balik
(misalnya, kesediaan untuk bereksperimen, mengambil risiko atau mampu gagal
tanpa takut akan dampaknya)
c. Modal infrastruktur: sumber daya pengetahuan fisik, misalnya LAN / WAN, server
file, intranet, PC, aplikasi, ruang kerja fisik dan kantor, dan struktur organisasi
4. Analisis poin leverage
Pengetahuan yang direkomendasikan yang menjelaskan apa yang dapat dilakukan
dengan pengetahuan dan artefak pengetahuan yang telah diidentifikasi di atas dan yang
mencantumkan proyek KM yang dapat dilakukan dengan maksud untuk
memaksimalkan ROI dan nilai bisnis, misalnya:

5
 a. Kumpulkan artefak dan manfaatkan, misalnya, basis data praktik terbaik, basis data
pelajaran yang dipelajari
b. Simpan untuk penggunaan di masa mendatang, misalnya gudang data,
pengumpulan intelijen untuk masalah / masalah tertentu, penambangan data,
penambangan teks
c. Fokus pada hubungan; menghubungkan "orang yang mengetahui" satu sama lain
dan ke masalah melalui CoP atau sistem lokasi keahlian; berhipotesis untuk
melaksanakan perencanaan skenario dan penyerbukan silang informal untuk
menghasilkan wawasan baru dan pemikiran terobosan
Langkah-langkah utama yang terlibat dalam mengembangkan strategi KM adalah
pertama-tama memahami organisasi dalam hal keadaannya saat ini (sebagaimana adanya)
dan tujuan bisnis yang diinginkan (menjadi). Analisis perbedaan antara kedua negara sering
disebut sebagai analisis kesenjangan dan sarana untuk mendapatkan dari "apa adanya" ke
"menjadi" sering direpresentasikan dalam bentuk peta jalan strategis KM. Peta jalan
biasanya mewakili strategi tiga hingga lima tahun dengan tonggak atau target yang jelas
untuk dicapai sepanjang waktu itu. Keadaan organisasi saat ini atau dasar dinilai
menggunakan informasi yang dikumpulkan dari berbagai sumber seperti dokumen kunci
(misalnya, laporan tahunan) dan dengan mewawancarai pemangku kepentingan utama
(misalnya, manajer senior, sumber daya manusia, teknologi informasi dan manajer unit
bisnis utama) . Pada titik inilah inisiatif KM yang ada juga akan diidentifikasi dalam bentuk
audit atau inventarisasi pengetahuan.

a. Audit Pengetahuan
Layanan audit pengetahuan mengidentifikasi informasi inti dan kebutuhan dan
penggunaan pengetahuan dalam organisasi. Ini mengidentifikasi kesenjangan, duplikasi,
aliran, dan bagaimana mereka berkontribusi pada tujuan bisnis. Inventarisasi pengetahuan
(kadang-kadang disebut audit informasi atau peta pengetahuan) adalah cara praktis untuk
memahami "mengetahui apa yang Anda ketahui" dengan menerapkan prinsip-prinsip
manajemen sumber daya informasi (IRM). Audit pengetahuan mengidentifikasi pemilik,
pengguna, penggunaan, dan atribut kunci dari aset pengetahuan inti. Willard (1993)
membahas lima aktivitas utama:

6
 1. Identifikasi Informasi apa yang ada disana? Bagaimana itu diidentifikasi dan diberi
kode?
2. Kepemilikan Siapa yang bertanggung jawab atas berbagai entitas informasi dan
koordinasi?
3. Biaya dan nilai Model dasar untuk membuat penilaian tentang pembelian dan
penggunaan
4. Pengembangan Meningkatkan nilainya atau merangsang permintaan
5. Eksploitasi Maksimalisasi nilai uang secara proaktif
Audit pengetahuan sering dilakukan dalam hubungannya dengan penilaian KM, yang
memberikan dasar untuk mengembangkan strategi KM (Skyrme 2001). Ini biasanya
melibatkan pengambilan stok kemampuan KM saat ini dan sering dilakukan sebagai
bagian dari latihan perumusan strategi KM
Audit pengetahuan akan menghasilkan jenis hasil berikut
1. Identifikasi aset dan aliran pengetahuan inti — siapa yang menciptakan, siapa yang
menggunakan
2. Identifikasi kesenjangan informasi dan pengetahuan yang diperlukan untuk
mengelola bisnis secara efektif
3. Area kebijakan informasi dan kepemilikan yang perlu ditingkatkan
4. Peluang untuk mengurangi biaya penanganan informasi
5. Peluang untuk meningkatkan koordinasi dan akses ke informasi yang umumnya
dibutuhkan
6. Pemahaman yang lebih jelas tentang kontribusi pengetahuan terhadap hasil bisnis
Program atau sistem KM tidak boleh dilaksanakan tanpa audit pengetahuan telah
dilakukan. Yang terpenting, pendahulu untuk menghabiskan banyak uang untuk
teknologi KM adalah audit pengetahuan yang tepat untuk menentukan dengan tepat alat
dan solusi apa yang paling tepat untuk memungkinkan KM yang lebih baik oleh orang-
orang yang memiliki pengetahuan di organisasi. Orang-oranglah yang akan diminta
untuk menggunakan teknologi yang baru diperoleh dan beradaptasi dengan sistem KM
yang baru. Oleh karena itu, sebaiknya setiap upaya dilakukan untuk berkonsultasi
dengan semua atau sebagian besar orang yang berpengetahuan di dalam organisasi
sebelum KM sistem dibeli dan diimplementasikan. Di sinilah audit pengetahuan

7
 memainkan peran penting dalam inisiatif KM baru. "Orang yang berpengetahuan"
adalah inti dari audit pengetahuannya dan karenanya tidak ada orang yang
berpengetahuan harus dimarjinalkan selama inisiatif / proses audit pengetahuan.
Audit pengetahuan biasanya dilakukan dengan mewawancarai individu atau
kelompok atau dengan memberikan kuesioner survei. Sangat disarankan agar
pertanyaan audit disiapkan sebelumnya meskipun metode wawancara dipilih. Kuesioner
yang komprehensif dapat berfungsi sebagai survei yang dikelola web atau sebagai
panduan wawancara.

b. Analisis Kesenjangan
Perbedaan antara kondisi KM yang ada dan yang diinginkan dari organisasi
dianalisis dalam hal enabler dan hambatan untuk implementasi KM yang sukses.
Analisis kesenjangan yang baik harus membahas poin-poin berikut (Zack 1999; Skyrme
2001):
o Apa perbedaan utama antara status KM organisasi saat ini dan yang diinginkan?
o Buat daftar hambatan untuk implementasi KM (misalnya, budaya di mana
"pengetahuan adalah kekuatan" atau di mana kepemilikan individu atas
pengetahuan secara konsisten dihargai)
o Buat daftar poin leverage KM atau pendukung (misalnya, inisiatif yang ada yang
dapat dikembangkan)
o Identifikasi peluang untuk berkolaborasi dengan inisiatif bisnis lain (misalnya,
menggabungkan tujuan kontinuitas pengetahuan dengan inisiatif perencanaan
suksesi dalam sumber daya manusia)
o Melakukan analisis risiko (misalnya, pengetahuan yang akan segera “keluar dari
pintu” karena akan segera pensiun atau pengetahuan yang dianggap berisiko karena
hanya sedikit individu yang kompeten di bidang ini dan sangat sedikit keahlian
mereka dalam berkode atau aset pengetahuan berwujud)
o Identifikasi redundansi dalam organisasi (misalnya, kasus tangan kanan tidak
mengetahui apa yang dilakukan tangan kiri)

8
 o dentifikasi silo pengetahuan (misalnya, kelompok, departemen atau individu yang
menimbun pengetahuan atau memblokir aliran pengetahuan ke kelompok,
departemen atau kolega lain)
o Tentukan bagaimana peringkat organisasi sehubungan dengan orang lain dalam
industri (misalnya, apakah mereka pengadopsi awal KM, pemimpin KM yang ditiru
oleh orang lain, atau mereka hanya menyadari kebutuhan KM dalam organisasi
mereka)
Salah satu cara untuk melakukan analisis kesenjangan adalah dengan menemukan
kesenjangan dalam pengetahuan. Cara yang baik untuk melakukan ini adalah dengan
sekali lagi mensurvei dan / atau mewawancarai pemangku kepentingan utama untuk
mengetahui jenis pengetahuan apa yang mereka inginkan. Suka untuk memiliki kontras
dengan apa yang sebenarnya mereka miliki. Selanjutnya, analisis kesenjangan akan
membutuhkan daftar tujuan KM yang diprioritaskan untuk ditangani oleh organisasi.
Daftar ini biasanya dikumpulkan melalui wawancara dengan manajemen senior dan
kelompok fokus dengan manajer dari semua divisi bisnis inti.
Hasil analisis kesenjangan harus divalidasi dengan kembali kepada pemangku
kepentingan yang awalnya terlibat dalam tahap pengumpulan informasi dan analisis
kebutuhan. Prioritas harus ditentukan berdasarkan konsensus dari pemangku
kepentingan utama organisasi. Hasilnya akan menjadi dokumen strategi KM yang dapat
digunakan sebagai peta jalan untuk mengimplementasikan inisiatif KM jangka pendek
dalam organisasi (mereka yang memiliki skor tertinggi pada kelayakan, biaya-manfaat,
dan prioritas) serta strategi KM jangka panjang yang akan menjelaskan beberapa
inisiatif yang lebih lama dan lebih kompleks.

2.4 Jenis Strategi Manajemen Pengetahuan Teratas

Mengkomunikasikan tindakan yang mudah dipahami yang perlu dilakukan oleh orang-
orang dalam organisasi untuk mencapai tujuan KM Anda membantu semua orang
memahami apa yang perlu dilakukan, oleh siapa, dan apa manfaatnya bagi mereka. Berikut
delapan jenis strategi manajemen pengetahuan yang dapat memandu Anda dalam
merencanakan tindakan yang diperlukan organisasi Anda:

9
 1. Perilaku Memotivasi: Untuk memotivasi berbagi pengetahuan, dengan jelas
mengkomunikasikan strategi dan tujuan KM kepada para pemangku kepentingan dan
memberikan insentif atau penghargaan untuk mencapai perilaku berbagi pengetahuan
yang diinginkan.
2. Mendorong Jaringan: Bantu karyawan Anda berbagi pengetahuan dengan memberikan
peluang untuk kolaborasi di seluruh silo organisasi dan melalui penggunaan perangkat
lunak sosial.
3. Kumpulkan Pengetahuan UKM: Jaga agar informasi dari UKM mengalir melalui pipa
KM Anda. Tangkap, analisis, dan kodifikasi pengetahuan ini secara konsisten dan
kemudian sediakan untuk dicari dan diambil kembali.
4. Analisis dan Aktifkan: Evaluasi yang cermat atas pengetahuan baru untuk memastikan
keakuratan adalah kuncinya. Kemudian menganalisis pengetahuan untuk mencari pola,
tren atau koneksi yang dapat mengarah pada pengetahuan baru.
5. Kodifikasi: Pengetahuan yang terkumpul harus dikodifikasi agar lebih mudah dicari dan
memungkinkan pemberian tag, pembuatan template, dan pembuatan katalog.
6. Menyebarluaskan: Pengetahuan yang didapat tidak memiliki nilai kecuali calon
pengguna mengetahui bahwa itu tersedia. Rencanakan untuk memberi tahu pengguna
tentang pengetahuan baru atau yang diperbarui dan di mana menemukannya melalui
saluran yang paling sering digunakan pengguna, termasuk email, buletin, situs web, atau
jejaring sosial.
7. Menerapkan KM yang Didorong Permintaan: Strategi KM yang efektif mencakup
merangsang permintaan akan pengetahuan. Dorong pengguna untuk mengajukan
pertanyaan, mengajukan pertanyaan, dan mencari. Dengan cara ini, Anda akan dapat
mengidentifikasi konten yang diminta dan menjadi lebih efisien dalam penangkapan
pengetahuan.
8. Menambah Melalui Teknologi: Bawa strategi KM Anda ke level berikutnya.
Pertimbangkan bagaimana komputasi kognitif dan kecerdasan buatan (AI) dapat
meningkatkan kemampuan manusia untuk observasi, analisis, pengambilan keputusan,
pemrosesan, dan menanggapi orang dan situasi.

10
2.5 Peta Jalan Strategi KM
Dokumen strategi KM yang khas akan berisi hasil audit, inventaris tentang apa yang
ada, inisiatif KM apa yang diimplementasikan atau dicoba, jenis pengetahuan apa yang ada,
siapa yang menggunakan pengetahuan ini, dan bagaimana dan apakah pengetahuan
dibagikan atau tidak. disebarluaskan ke seluruh organisasi. Secara paralel, penting juga
untuk menilai status saat ini dari dua pendukung utama KM: infrastruktur teknologi dan
jenis budaya yang berlaku (atau budaya mikro dalam unit yang berbeda). Semua bagian
audit kemudian dapat diintegrasikan untuk memberikan gambaran tentang organisasi pada
saat ini dan diagnostik tingkat tinggi: misalnya, tingkat kesiapan organisasi untuk KM
(berdasarkan model kematangan KM. Daftar isi dokumen strategi KM yang Strategi tersebut
harus berisi konten diagnostik dan preskriptif. Selain itu, rekomendasi tidak boleh terlalu
umum atau abstrak sehingga tidak jelas bagaimana implementasinya. Dengan kata lain,
rekomendasi harus dikemas bersama dengan sumber daya yang dibutuhkan untuk setiap
rekomendasi seperti biaya dan sumber daya manusia bersama dengan set keterampilan dan
pelatihan yang diperlukan

1. Menyeimbangkan Inovasi dan Struktur Organisasi

Klein (1999) membahas pentingnya menjaga keseimbangan antara cairan dan
kelembagaan sebagai keseimbangan dinamis yang idealnya ada antara inovasi dan
struktur organisasi. Domain intelektual fluida terdiri dari individu dengan ide yang
berasal dan tumbuh dari orang tertentu (intuisi), jaringan pribadi yang terbentuk di luar
bagan organisasi formal (CoP), pertemuan kebetulan yang terjadi di antara orang-orang,
dan improvisasi yang mengabaikan prosedur standar untuk menemukan cara yang lebih
baik melakukan banyak hal. Sebaliknya, organisasi berusaha untuk menyusun
pekerjaan, mengontrol proses, dan mengukur hasil. Pengetahuan eksplisit didefinisikan
dengan jelas dalam prosedur, laporan, memo, dan database. Pengetahuan ini biasanya
dibagikan secara selektif melalui rantai komando resmi atau hierarki organisasi. Jika
organisasi terlalu cair, tidak akan ada hubungan yang kuat antara pekerjaan pengetahuan
dengan tujuan bisnis, dan akan sulit untuk memiliki akuntabilitas yang jelas. Namun,
jika keseimbangan bergeser terlalu banyak untuk mendukung pelembagaan, organisasi

11
 berisiko menjadi terlalu formal, yang dapat menghambat inovasi dan komunikasi
terbuka yang diperlukan agar karya kreatif dapat berlangsung.
Beberapa perusahaan seperti Buckman Labs, 3M, Kao di Jepang, AES, dan lainnya
telah berhasil mencapai keseimbangan yang tepat (Klein 1999). Beberapa faktor
penentu keberhasilan mereka adalah:
o Konsistensi antara nilai inti, strategi bisnis, dan lingkungan kerja aktual
o Tekanan ditempatkan pada kebebasan pribadi, kerja sama, dan komunitas
o Para pemimpin puncak berfungsi sebagai teladan yang baik — mereka
"menjalankan pembicaraan"
Ada kebutuhan untuk terus memantau dan menyeimbangkan kembali, untuk
membangun kembali atau memperluas aset pengetahuan organisasi yang dipicu oleh
kesalahan, perubahan lingkungan, perubahan kompetensi, dan / atau perubahan kinerja.
Penting untuk diingat bahwa organisasi adalah sistem adaptif kompleks yang beroperasi
dalam lingkungan dinamis yang kompleks, dan tujuan akhirnya adalah keseimbangan
dinamis antara tekanan cairan dan kelembagaan. Disiplin just-in-time dapat diterapkan,
bersama dengan fokus pada budaya. Kecepatan dan keakuratan transmisi pengetahuan
harus optimal.

2. Jenis aset pengetahuan yang dihasilkan

Aset intelektual (IA) adalah aset tidak berwujud dan seringkali sangat berharga
yang dapat mencakup merek, pengetahuan karyawan, rahasia dagang, dan informasi
teknis. IA juga mencakup kekayaan intelektual (IP), aset tersebut seperti paten dan
merek dagang yang secara resmi dilindungi oleh undang-undang undang-undang.
Secara umum, modal intelektual mengacu pada perbedaan antara nilai pasar perusahaan
dan nilai bukunya. Ini terdiri dari pengetahuan organisasi dan kemampuan anggota
organisasi untuk bertindak berdasarkan pengetahuan tersebut. Modal intelektual sering
digunakan secara sinonim dengan istilah aset tidak berwujud, aset intelektual, atau aset
pengetahuan.
Modal intelektual tidak hanya mencakup aset tidak berwujud tradisional seperti
nama merek, merek dagang, dan niat baik, tetapi juga tidak berwujud baru seperti

12
 teknologi, keterampilan, dan hubungan pelanggan. Ini adalah sumber daya yang dapat
— dan harus — dimanfaatkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Aset intelektual adalah materi intelektual yang telah diformalkan, ditangkap, dan
dimanfaatkan untuk menghasilkan nilai yang lebih tinggi bagi perusahaan. Karena
organisasi lebih sepenuhnya mengenali peran aset ini dalam kesuksesan pasar, upaya
untuk mengidentifikasi dan menilai secara lebih akurat menjadi prioritas utama.
Sementara sebagian besar manajer dengan mudah menyadari bahwa investasi
organisasional mereka yang paling penting adalah dalam bakat, kapabilitas,
keterampilan, dan ide, seringkali mereka harus bergantung pada pengganti, ukuran
sumber daya nyata seperti orang, modal, inventaris, dan uang untuk keputusan kinerja.
Sebuah organisasi yang lebih menarik Pendekatan diperkenalkan oleh Stewart
(1997) di mana aset intelektual diklasifikasikan sebagai:
o Sebuah tubuh semi permanen pengetahuan diam-diam dan eksplisit tentang tugas,
orang, atau organisasi
o Sumber daya modal (manusia, struktural, dan relasional) yang menambah tubuh
pengetahuan ini
Edvisson dan Malone (1997) mengusulkan bahwa aset pengetahuan dapat
ditempatkan dalam salah satu kategori berikut:
o Modal manusia, atau semua kekuatan otak yang "berangkat jam 5 sore". Modal
manusia merepresentasikan pengetahuan yang melekat pada karyawan dan
kontraktor, dan sulit untuk dihitung. Cara terbaik untuk menilai itu adalah dengan
menghitung potensi yang melekat dalam pengetahuan manusia — nilai yang belum
terwujud.
o Modal struktural, atau semua kekuatan otak yang "bertahan setelah jam 5 sore".
Modal struktural mencakup kebijakan dan prosedur, aplikasi perangkat lunak yang
disesuaikan, kursus pelatihan, paten, dan sejenisnya. Komunitas keuangan dapat
lebih mudah menghitung nilai modal struktural karena memiliki sifat fisik.
o Modal pelanggan ( disebut juga modal hubungan), atau semua hubungan
perusahaan dengan pelanggan dan prospek. Nilai hubungan pelanggan dapat
dihitung dari segi bisnis yang disediakan pelanggan dan tren dalam hubungan

13
 tersebut. (Nilai hubungan masa depan atau kontrak yang sudah tidak berlaku sulit
untuk dihitung.)
Lev (2001) memandang aset tidak berwujud sebagai nonscarce. Penyebaran aset
tidak berwujud dimungkinkan pada saat yang sama dalam banyak penggunaan. Nilai tak
berwujud meningkat saat digunakan. Ini juga disebut sebagai skalabilitas: nilai benda
tak berwujud meningkat ketika skala penggunaannya meningkat. Benda tak berwujud
tidak tunduk pada pengembalian yang menurun seperti aset berwujud, tetapi memiliki
pengembalian yang meningkat. Benda tak berwujud juga memiliki efek jaringan yang
kuat. Meskipun tidak secara eksklusif berlaku untuk intangible, efek jaringan adalah
karakteristik intangible dalam arti bahwa intangible seringkali membentuk inti dari
jaringan penting.

2.6 Pilar Strategi Manajemen Pengetahuan yang Efektif

Manajer pengetahuan memiliki sejumlah alat, metode, dan taktik yang mereka miliki
untuk membangun budaya berbagi pengetahuan yang merangkul pembelajaran dan
kolaborasi, dan membuat knalpot — wawasan, ide, dan pengetahuan eksplisit dalam bentuk
konten — dapat ditemukan dan digunakan kembali oleh audiens siapa yang akan mendapat
manfaat darinya. Saya menganggap manajemen pengetahuan sebagai kemampuan
menyeluruh dengan manajer pengetahuan sebagai pelatih dan fasilitator, mendorong tim dan
individu untuk meningkatkan kemampuan KM mereka.
1) Audit pengetahuan - ketahui di mana silo dan repositori Anda dan seperti apa aliran
pengetahuan saat ini. Siapa ahlinya dan di mana ketergantungan berisiko? Apa domain
pengetahuan yang penting bagi bisnis dan apakah ada kesenjangan? Sebuah organisasi
mungkin memiliki lusinan lokasi tempat pengetahuan disimpan atau ditransfer — cari
duplikasi di seluruh sistem, dan proses di mana pengetahuan bocor karena percakapan
pemecahan masalah belum tertangkap di mana pun.
2) Manajemen dokumen (atau manajemen konten) - pertimbangkan arsitektur informasi
untuk pengetahuan eksplisit Anda sejak dini. Jauh lebih mudah untuk mengelola jika
konten berada di pusat di satu lokasi dan secara rutin dikelola.
3) Pembelajaran & Pengembangan - Petakan pengembangan staf dengan tujuan bisnis dan
minat karyawan sendiri, (mungkin dengan menggunakan kerangka kerja seperti SFIA

14
 atau metodologi seperti Intelligent Swarming), untuk menanamkan budaya
pembelajaran di seluruh tim Anda dan meningkatkan keterlibatan karyawan.
4) Operasi pengetahuan - Ini adalah bagian yang berkaitan dengan mobilisasi pengetahuan
itu. Metode apa yang akan Anda terapkan untuk memastikan pengetahuan mencapai
tujuannya? Mungkin KCS untuk fungsi bisnis seperti SDM, dukungan pelanggan,
keuangan dan hukum, yang menangani masalah berulang. Mungkin ini adalah intranet
yang memprioritaskan seluler dengan mesin telusur yang efektif untuk tim yang ada di
bidang yang bekerja di situs.
5) Analisis jejaring sosial - Ketahui siapa hub dan influencer Anda, sehingga Anda dapat
lebih mudah melakukan perubahan di seluruh organisasi dan mengidentifikasi anggota
tim yang mungkin menjadi mentor atau pelatih hebat.
6) Kreasi bersama & fasilitasi - Mengungkap pengetahuan diam-diam dan
mengembangkan kepemilikan kelompok dalam pemecahan masalah.
7) Coaching & mentoring - Bagus untuk mentransfer keahlian khusus, menjelaskan
kebiasaan organisasi kepada karyawan baru, dan untuk membangun kepercayaan diri
individu dan kinerja tim dalam kemampuan strategis.
8) Manajemen komunitas - Dorong kolaborasi yang lebih efektif dan dapatkan partisipasi
grup untuk membuat konten bernilai tinggi yang dapat digunakan kembali lebih dapat
ditemukan di jaringan dukungan pelanggan dan sosial perusahaan berskala besar.

15
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Keberhasilan organisasi bisnis dalam memenangkan persaingan dapat di tempuh dengan
membuat, dan mengimplementasikan strategi dengan tepat. Manajemen pengetahuan
merupakan keunggulan strategi organisasi diperlukan sebagai modal dasar untuk
mendukung strategi organisasi. Organisasi harus secara strategis mengeksplorasi dan
mengeksploitasi sumber daya pengetahuan dan kapabilitas organisasi yang
dimiliki. Signifikansi dari informasi terkini dan akurat mengenai pesaing adalah absolut:
semakin sedikit akses yang dimiliki mengenai pesaing, akan semakin terbatas pilihannya,
dan semakin ragu saat membuat keputusan atau mengenai arah dari pergerakan organisasi
bisnis tersebut. Mendapatkan informasi mengenai pesaing mungkin terlihat sulit, atau
mungkin terlihat menghabiskan terlalu banyak waktu dan energi. Sama seperti program
manapun jelas dibutuhkan waktu, tetapi prosesnya akan semakin mudah dan semakin efektif
dan akan semakin terbiasa dengannya.

16
 DAFTAR PUSTAKA

Dalkir, Kimiz. 2005. Knowledge Management in Theory and Practice. Elsevier Butterworth-
Heinemann. Oxford. URL:
[Link]
[Link]. Diakses pada tanggal 10 November 2020.

Https://[Link]/reference/knowledge-management-strategy

[Link]

iii