MAKALAH PERILAKU ORGANISASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN

“WORK DESIGN”

Dosen Pengampu:
Dr. Hendra Lukito SE,MM

Disusun Oleh :
Kelompok 4

1. Dian Fauziah 1920532029

2. Suci Widya 1920532030
3. Riedy Riandani 1920532031

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2020
 DESIGN PEKERJAAN

Merancang Pekerjaan Untuk Memungkinkan Keseimbangan Pekerjaan / Keluarga

Pengertian desain kerja (job design) adalah pengalokasian jenis-jenis pekerjaan

dengan mempertimbangkan beberapa ide dan selanjutnya mengkombinasikan pekerjaan
tersebut dengan tugas-tugas para pegawai, dan tugas tersebut disesuaikan dengan tujuan
organisasi dan kebutuhan dari individu. Banyak perusahaan di Amerika Serikat melakukan
eksperimen atas manfaat dan desain kerja dan memberi penawaran untuk mendorong
karyawan mencapai keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka. Tren ini
didorong oleh dua penyebab utama: pertama, organisasi ingin menarik, memotivasi, dan
mempertahankan nilai karyawan karena kekurangan keterampilan dalam beberapa kategori
pekerjaan utama (misalnya, sistem informasi, global pemasaran, dll.); dan kedua, banyak
karyawan bekerja lebih lama, bertahan dalam perjalanan yang lebih lama,dan melakukan
perjalanan lebih banyak setiap bulan dan, sebagai bentuk pengorbanan mereka kepada
perusahaan, dan hal ini mungkin memerlukan pengaturan kerja yang fleksibel guna
memelihara dan melestarikan kehidupan rumah tangga merekaa dan menyeimbangkan
pekerjaan dan kehidupan pribadi mereka.
Menanggapi 2 faktor penyebab ini, semakin banyak organisasi yang melakukannya
dan membantu karyawan mereka untuk mencapai keseimbangan kerja serta keluarga yang
lebih baik. Misalnya, Deloitte LLP ( Sebuah firma anggota Deloitte di AS, Touche dan
Tohmatsu), lembaga audit terkemuka, konsultasi, penasehat keuangan, pajak, dan firma
manajemen risiko yang menyediakan pengaturan kerja yang lebih fleksibel dan baik. James
E. Copeland Jr., mantan CEO dari firma tersebut, menyimpulkan bahwa pentingnya opsi
desain kerja yang fleksibel ini dengan mengatakan: "Fleksibel pengaturan kerja adalah salah
satu cara untuk mempertahankan orang-orang berbakat di perusahaan. Jika kita mengelola
fleksibelitas pengaturan kerja kita dengan baik, hal ini juga akan menguntungkan perusahaan
kita, klien kita, dan karyawan kita".
Berikut ini adalah Program-program Deloitte LLP terdiri dari bentuk aspek-aspek
desain kerja yang fleksibel :

1. Pengurangan jam kerja — Pegawai dapat memanfaatkan paruh waktu dan pengaturan
pembagian pekerjaan. Berbagi pekerjaan terjadi ketika dua individu berbagi tanggung
jawab pada satu posisi.
 2. Beban kerja yang berkurang — Individu tingkat senior yang berkinerja tinggi
mengurangi jadwal untuk jangka waktu tertentu untuk menyeimbangkan waktu
dengan keluarga mereka, Individu senior ini diberikan izin waktu untuk mengurus
bayi mereka yang baru lahir (jika ada) atau orang tua yang sakit, dan sejenisnya.

3. Waktu Fleksibel — Seorang Profesional yang berkerja penuh waktu diizinkan untuk
merancang jadwal kerja mereka agar sesuai dengan kebutuhan khusus mereka.
Biasanya, ini termasuk variasi dalam waktu mulai dan berakhir kapan atau dalam
jumlah jam kerja per hari.

4. Telecommuting — Profesional penuh waktu dapat memilih untuk bekerja dari rumah
selama sebagian minggu (Tidak ebih dari 50 persen) untuk mengakomodasi
kebutuhan keluarga atau pribadi.

5. Cuti panjang — Karyawan yang menginginkan waktu istirahat untuk keluarga (mis.,
Untuk membesarkan anak atauuntuk merawat orang tua lansia) dan alasan pribadi
lainnya dapat mengajukan cuti dengan durasi hingga lima tahun ke depan. Selama
periode ini, mereka tidak menerima bayaran atau tunjangan, tetapi mereka dapat tetap
terhubung melalui pendampingan, proyek ad hoc pendek, dan peluang pelatihan.

Berdasarkan praktik kerja yang sukses ini, Deloitte LLP baru-baru ini meluncurkan
“Program Kustomisasi karir bersama”(MCC) yang memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk menaikan atau menurunkan tanggung jawab pekerjaan mereka agar sesuai
dengan tujuan pribadi mereka terkait keseimbangan kerja / hidup. Program berjangka panjang
berorientasi karir pada pilihan jadwal kerja fleksibel seperti yang diuraikan di atas, program
MCC sedang diluncurkan kepada 46.000 karyawan perusahaan di Amerika Serikat. Tujuan
dari program baru ini adalah untuk menciptakan sistem yang lebih transparan dan formal
yang memenuhi kebutuhan kerja / kehidupan karyawan yang terus berubah sambil terus
melayani kebutuhan kliennya. Program mulai menunjukkan tanda-tanda awal keberhasilan
dalam survei baru-baru ini dan menemukan bahwa kepuasan karyawan dengan "keseluruhan
karir / kehidupan" mereka meningkat 25 persen. Juga, turn over karyawan yang berkinerja
tinggi di Deloitte LLP dilaporkan menurun setelah program MCC diperkenalkan.

Faktor penyebab utama ukuran kinerja pekerjaan yang efektif adalah desain pekerjaan
apa yang kita dapatkan saat kita mengklarifikasi apa yang harus dilakukan setiap karyawan
untuk perusahaan. Dalam arti yang lebih teknis, desain pekerjaan mengacu pada proses
dimana manajer memutuskan tugas dan wewenang pekerjaan individu. Pekerjaan dapat
menjadi sumber stres psikologis dan bahkan gangguan mental dan fisik. Pada catatan yang
lebih positif, pekerjaan dapat memberikan penghasilan, pengalaman hidup yang bermakna,
harga diri, pengaturan hidup kita, dan rasa hormat dari serta pergaulan dengan orang lain.
Jadi, kesejahteraan organisasi dan orang-orang berkaitan dengan seberapa baik manajemen
merancang pekerjaan. Chapter ini menjelaskan beberapa dari banyak teori dan praktik yang
berhubungan dengan desain pekerjaan dan desain ulangnya.

Design Ulang Pekerjaan

Design ulang Pekerjaan adalah kegiatan merancang atau menyusun kembali rencana-
rencana yang telah dibuat tentang tugas-tugas para pegawai sesuai dengan kebutuhan dan
kemampuan individu.1Manajemen merancang kembali proses-proses yang dilewati
perusahaan dalam menjalankan pekerjaan. Manajemen juga harus menilai atau mengevaluasi
proses-proses penting yang dapat menonjolkan kompetensi perusahaan tersebut. Sistem kerja
sekarang dan di masa depan akan semakin meluas dan penekanan dalam mendesain pekerjaan
tidak semata-mata berkisar pengkuran secara teknis untuk efisiensi namun berkisar pada
pilihan strategis yang dibuat oleh manajemen. Pekerja dapat menjadi lebih terlibat dalam
mendesain dan merekayasa pekerjaan. Tren yang ada menuju rekayasa yang menghasilkan
beberapa perubahan mendasar. Aktivitas yang tidak perlu dan tidak menghasilkan nilai-nilai
dihapuskan; tugas-tugas di-outsource; pekerjaan digabungkan; dan divisi-divisi
direstrukturisasi untuk meningkatkan efisiensi dan performa. Usaha ini menghasilkan
pembentukan tim yang cross-functional dan terhapusnya potensi konflik dalam area
tanggung jawabnya.

Merancang Pekerjaan Untuk Meningkatkan Kualitas Hidaup Dan Pekererjaan

Seperti yang diilustrasikan dalam sketsa pembukaan diatas, masalah mendesain

pekerjaan sekarang ini telah melampaui penentuan cara paling efisien dalam melakukan
tugas. Konsep kualitas kehidupan kerja (QWL) Pekerjaan sekarang banyak digunakan untuk
merujuk pada “filosofi manajemen yang meningkatkan martabat semua pekerja;
memperkenalkan perubahan dalam budaya organisasi; dan meningkatkan kesejahteraan fisik
dan emosional karyawan (misalnya, memberikan kesempatan untuk tumbuh dan
berkembang). Indikator kualitas kehidupan kerja antara lain tingkat kecelakaan, penggunaan
cuti sakit, pergantian karyawan, dan jumlah keluhan yang diajukan. Di beberapa organisasi,
program QWL dimaksudkan untuk meningkatkan kepercayaan, produktivitas, keterlibatan,
retensi, dan pemecahan masalah untuk meningkatkan kepuasan pekerja dan efektivitas
organisasi. Dengan demikian, konsep dan penerapan QWL bersifat luas dan bukan hanya
sekedar tentang pekerjaan, tetapi pekerjaan yang dilakukan dapat menjadi sumber kepuasan
yang penting bagi si pekerja itu sendiri. Tidaklah mengherankan untuk menemukan Konsep
kualitas kehidupan kerja mewujudkan karena teori dan gagasan mengenai gerakan hubungan
manusia tahun 1950-an dan upaya pengayaan pekerjaan tahun 1960-an dan 1970-an telah
dilakukan sejak dahulu.

Pengetahuan mengenai kualitas kehidupan pekerjaan ini selalu terus berkembang

dengan tujuan untuk meningkatkan produksi, kualitas, dan efisiensi melalui revitalisasi bisnis
dan industri. kualitas pekerjaan hidup (QWL) menghasilkan Filosofi manajemen yang dapat
meningkatkan martabat karyawan, memperkenalkan perubahan budaya, dan memberikan
kesempatan Karyawan untuk tumbuh dan berkembang. desain pekerjaan memainkan peran
penting dalam organisasi. Misalnya, sebuah studi baru-baru ini menganalisis produktivitas
sekitar 25.000 karyawan IBM di 75 negara. Para peneliti melaporkan bahwa karyawan yang
memiliki pekerjaan yang telecommute mampu bekerja 57 jam per minggu sebelum
mengalami konflik antara pekerjaan dan kehidupan keluarga mereka. Bagi karyawan yang
masih melakukan pekerjaan kantoran secara tradisional , "titik puncak" untuk stres pekerjaan-
keluarga adalah pada 38 jam per minggu. Perusahaan lain seperti Deloitte LLP dan
PricewaterhouseCoopers juga ikut bergabung pada bentuk kerja virtual ini. Telah disarankan
bahwa ekonomi AS semakin bergeser ke lingkungan kerja virtual.

Keseimbangan Pekerjaan/Keluarga dan Desain Pekerjaan

Semenjak kita memasuki abad ke-21, organisasi terus mengarahkan lebih banyak
perhatian dan sumber daya untuk membantu karyawan menyeimbangkan pekerjaan dan
tuntutan keluarga mereka. Mengontrol Ketegangan pekerjaan / keluarga ini adalah sejumlah
variabel yang terkait dengan ekonomi dan perubahan demografi tenaga kerja. Misalnya,
selama resesi terakhir, banyak pengusaha beralih ke pengaturan kerja yang fleksibel sebagai
cara untuk menghindari atau meminimalkan PHK. Baik untuk menjaga produktivitas dan
motivasi secara keseluruhan, termasuk pengaturan seperti minggu kerja yang dipersingkat,
hari libur tanpa gaji, bekerja dari rumah, dan berbagi pekerjaan (lihat Gambar 13.1).

Selain itu, jumlah perempuan dan jumlah single parent yang memasuki dunia kerja
diperkirakan semakin meningkat., individu-individu ini akan terus mengalami stres saat
mereka berusaha menyeimbangkan karier dan prioritas keluarga. Contoh lain dari perubahan
demografis termasuk peningkatan pasangan karir ganda. Dimana baik itu suami maupun istri
dua duanya berkerja. Dan dalam kasusnya membuat kedua pasangan yang bekerja
membutuhkan pekerjaan pengaturan yang fleksibel untuk memenuhi kehidupan keluarga dan
kebutuhan siklus karier.

Bagaimana organisasi menanggapi tantangan ini? Meski tidak sedramatis itu Awalnya
diantisipasi, tren muncul di mana beberapa organisasi mencoba untuk mengakomodasi
kebutuhan karyawan yang beragam dengan menawarkan pengaturan kerja yang fleksibel.
Contoh pengaturan kerja yang fleksibel termasuk pembagian pekerjaan, waktu fleksibel, dan
telecommuting. Mereka percaya bahwa dengan membiarkan karyawan lebih mengontrol
kehidupan kerja mereka, mereka akan menjadi lebih baik mampu menyeimbangkan
kebutuhan pekerjaan / rumah mereka. Banyak yang berpendapat bahwa perusahaan yang
menawarkan dan mendorong partisipasi dalam pengaturan kerja ramah keluarga seperti itu
akan memperoleh keuntungan lebih sebagai berikut: tingkat perekrutan dan retensi yang lebih
tinggi, moral yang lebih baik, lebih rendah ketidakhadiran dan keterlambatan, dan tingkat
produktivitas karyawan yang lebih tinggi.

Job Sharing

Flextime

Telecommuting
 Job sharing (kadang-kadang disebut sebagai "work sharing") adalah pengaturan kerja di mana
dua atau lebih karyawan membagi tanggung jawab, jam kerja, gaji, dan tunjangan pekerjaan
di antara karyawan. Beberapa langkah penting untuk keberhasilan program Job sharing
tersebut, termasuk mengidentifikasi pekerjaan yang dapat dibagi, memahami berbagi individu
gaya karyawan, dan pengelompokan "mitra" yang cocok dalam satu tanggung jawab yang
memiliki kebutuhan dan keterampilan penjadwalan yang bisa saling melengkapi. Perusahaan
seperti CoreStates Financial, Bristol-Myers Squibb, AT&T, Kraft, dan perusahaan
internasional lainnya memiliki opsi berbagi pekerjaan yang tersedia untuk karyawan mereka.
Seperti sebelumnya menyatakan, beberapa perusahaan menggunakan pengaturan pembagian
kerja sebagai alternatif PHK selama periode resesi.

 Flextime adalah jenis pengaturan kerja fleksibel lainnya yang dapat dipilih oleh karyawan
kapan harus di kantor. Misalnya, seorang karyawan mungkin memutuskan bahwa alih-alih
bekerja lima hari dalam seminggu selama 8 jam sehari, dia mungkin lebih suka bekerja
dengan jadwal kerja 4 hari / 10 jam per hari. Dengan adanya jadwal tersebut, karyawan tidak
harus berada di kantor pada hari Jumat, sabtu dan minggu. Linda Skoglund, pemilik J.A.
Counter, sebuah perusahaan penasihat asuransi dan investasi senilai $ 2,5 juta di New
Richmond, Wisconsin, telah menggunakan waktu fleksibelnya Pada level yang lebih baru.
Dia memutuskan untuk menerapkan "ROWE" (atau Lingkungan Kerja orientasi Hasil),yang
berarti karyawan dapat meninggalkan kantor kapan saja dengan alasan apa pun (tanpa
memberi tahu siapa pun mengapa mereka pergi), selama mereka menyelesaikan
pekerjaannya. Skoglund menyarankan agar ROWE berfungsi selama karyawan memiliki
gagasan yang jelas tentang apa yang harus mereka capai dalam pekerjaan mereka, rekan kerja
dilarang memberikan komentar negatif saat karyawan meninggalkan kantor "lebih awal", dan
aturan diterapkan untuk semua orang termasuk pemilik, sekretaris, dll. Waktu Fleksibel
Pendekatan tersebut didukung oleh studi penelitian yang menyimpulkan bahwa jadwal kerja
yang fleksibel memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan, kepuasan kerja, dan
ketidakhadiran. Namun, penelitian ini juga melaporkan bahwa program waktu fleksibel tidak
boleh terlalu tidak terstruktur dan kehilangan beberapa keefektifannya seiring waktu yang
berlalu. Perusahaan yang menawarkan pilihan waktu fleksibel termasuk Best Buy, KPMG,
Hewlett-Packard, Merrill Lynch, dan Cigna.

 Telecommuting mengacu pada pengaturan kerja yang memungkinkan karyawan untuk

bekerja di tempat mereka rumah baik secara paruh waktu atau penuh, menjaga koneksi dan
komunikasi mereka dengan kantor melalui ponsel pintar, laptop, SMS, pesan instan, rapat
konferensi melalui video perangkat lunak, dan email. Menurut survei WorldatWork, jumlah
karyawan AS yang bekerja di rumah sedikitnya satu hari per bulan mencapai 17,2 juta pada
tahun 2008, Dengan peningkatan sebesar 39 persen dibandingkan tahun 2006. Beberapa
perusahaan memperluas program telecommuting, termasuk Cisco Systems, Lotus, Northrop
& Grumman, dan Booz-Allen & Hamilton. Misalnya Best Buy memperbolehkan anggota tim
yang tersebar secara geografis di berbagai belahan dunia untuk mengatur jadwal mereka
sendiri dan bertemu di mana pun mereka inginkan; perusahaan juga menghapus rapat wajib
dan “mendasarkan produktivitas hanya pada output daripada jam." Jadi orientasi bukan pada
waktu namun outputnya. Program telecommuting Best Buy tampaknya berhasil; turnover
karyawan menurun dan produktivitas karyawan naik 35 persen. Meski pendekatan ini sedikit
bertentangan dengan manajer. Karena manajer sering kali takut kehilangan kendali dan
aksesibilitas bawahan, salah satu contoh perusahaan Yang metode pendekatan yang
digunakan dalam menerapkan program telecommuting ini adalah Pfizer Inc., ialah sebuah
perusahaan besar yang bergerak di bidang perawatan kesehatan, Pfizer inc mengambil
langkah-langkah berikut untuk menetapkan program mereka:

1) Pilih divisi kecil untuk menjalankan prakarsa telecommuting.

2) Batasi jumlah hari untuk bekerja di rumah menjadi dua hari per minggu.
3) Membuka program ini untuk seluru
4) h divisi karyawan.
5) Mewajibkan karyawan yang tertarik dengan program ini untuk mengikuti proposal
formal dan standar kinerja.
6) Diperlukan demonstrasi bahwa pekerjaan dapat diselesaikan di luar lokasi dan bahwa
karyawan dapat mempertahankan dan / atau meningkatkan kinerja dengan program.

Meskipun organisasi seperti Pfizer dan perusahaan ramah keluarga lainnya tertarik
dan termotivasi motivasi guna mempertahankan karyawan dengan beragam kebutuhan non-
kerja dengan metode ini. Organisasi perlu mempertimbangkan tiga masalah penting saat
mengembangkan dan menerapkan fleksibel tersebut sebagai opsi pengaturan kerja. Pertama,
setiap upaya harus dilakukan untuk membuka program ini semua karyawan yang berpotensi
menggunakannya. Resikonya di sini adalah jika hanya kelompok tertentu saja ditawarkan
pilihan ini, maka kelompok yang dikecualikan mungkin merasa didiskriminasi. Manajer
harus mempertimbangkan bahwa karyawan yang dikecualikan akan dapat menimbulkan
reaksi terhadap program kerja / keluarga yang dijalankan ini. Kedua, telecommuting tidak
sesuai dengan gaya kerja setiap karyawan. Beberapa karyawan mengalami kesulitan
berkonsentrasi di rumah atau merasa terisolasi saat mereka bekerja sendiri jauh dari kantor.
Ketiga, Beberapa CEO suatu organisasi menganggap program-program ini tidak cukup untuk
mempengaruhi perubahan. Banyak karyawan yang berpikiran pengembangan karier tidak ada
pada metode ini, waktu fleksibel, atau telecommuting hanya akan membuat mereka semakin
menjauh dari perkembangan karier mereka.

Pada dasarnya, beberapa karyawan merasa terlalu banyak waktu bekerja di rumah
mengurangi jumlah waktu tatap muka yang mereka miliki di depan rekan kerja dan
supervisor. Banyak karyawan dan spesialis karier merasa bahwa waktu tatap muka penting
untuk kemajuan karier karena dapat menandakan bukti bahwa mereka memang bekerja keras
dan berkomitmen pada organisasi. Untuk membuat program ini diterima para manajer perlu
dilatih dan diberi penghargaan karena telah mendorong bawahan mereka untuk
menggunakannya tanpa takut merusak reputasi baik mereka dalam perusahaan. Dan Tentu
saja, manajer harus menghindari terlalu menekan karyawan dalam menerapakan program ini.
Beberapa karyawan lebih suka mempertahankan pengaturan dan jadwal kerja yang lebih
tradisional. Terakhir, organisasi perlu memperhatikan undang-undang yang dapat
memengaruhi cara pengaturan kerja yang fleksibel ini perkembangan kebijakan dan
peraturannya. Beberapa hukum yang berlaku mencakup Perburuhan dan Undang-Undang
Standar, Undang-undang kompensasi pekerja, Undang-undang Keselamatan dan Kesehatan
Kerja, dan lain-lain yang masih harus diperhatikan.

Konsep Penting Desain Pekerjaan

Model konseptual pada Gambar 13.2 didasarkan pada literatur penelitian ekstensif
yang muncul sejak tahun 1970-an. Model tersebut mencakup berbagai istilah dan konsep
yang muncul pada literatur saat ini. Ketika dihubungkan bersama, konsep-konsep ini
menggambarkan penentu penting dari kinerja pekerjaan (Job performance) dan efektivitas
organisasi. Model tersebut memperhitungkan sejumlah sumber kerumitan. Model ini
menggambarkan bahwa setiap individu memiliki reaksi yang berbeda terhadap pekerjaan.
Dimana seseorang mungkin memperoleh kepuasan positif dari suatu pekerjaan, sementaran
yang lain mungkin tidak. Karena kontradiksi yang sulit antara kebutuhan organisasi dan
kebutuhan individu. Sebagai contoh misalnya, Faktor teknologi berbeda beda di setiap
lingkungan kerja di berbagai belahan dunia. Manajemen harus bisa menentukan metode
produksi yang mana yang dapat digunakan dalam pekerjaan untuk mencapai efisiensi
optimal. Pekerjaan seperti itu, bagaimanapun, dapat mengakibatkan keresahan besar dan
ketidakpuasan pekerja.

Ide-ide yang tercermin pada Gambar 13.2 adalah dasar dari bab ini. Kami akan menyajikan
setiap sebab atau akibat penting dari desain pekerjaan, dimulai dengan hasil akhir dari desain
pekerjaan, kinerja pekerjaan. Prestasi kerja mencakup sejumlah hasil. Di bagian ini, kita akan
membahas output kinerja yang memiliki nilai bagi organisasi dan individu.

 Objective Outcomes

Kuantitas dan kualitas output, ketidakhadiran, keterlambatan, dan turnover adalah

hasil objektif yang dapat diukur secara kuantitatif. Untuk setiap pekerjaan, ada standar
implisit atau eksplisit untuk setiap hasil objektif ini. Studi teknik industri didirikan untuk
standar kuantitas harian, dan spesialis kendali mutu menetapkan batas toleransi untuk kualitas
yang dapat diterima. Aspek-aspek kinerja pekerjaan ini menjelaskan karakteristik dari
produk, klien, atau layanan yang menjadi tanggung jawab pemegang pekerjaan.

 Personal Behavior Outcomes

Pemegang pekerjaan bereaksi terhadap pekerjaan itu sendiri. Dia bereaksi dengan
menghadiri secara teratur dengan tetap bekerja, atau dengan berhenti dari pekerjaan. Apalagi
terkait masalah fisiologis dan kesehatan bisa terjadi sebagai konsekuensi dari prestasi kerja.
Stres yang terkait dengan prestasi kerja dapat menyebabkan gangguan fisik dan mental;
kecelakaan terkait pekerjaan ataupun penyakit juga bisa terjadi.

 Intrinsic and Extrinsic Outcomes

Hasil pekerjaan mencakup hasil kerja intrinsik dan ekstrinsik. Perbedaan antara hasil
intrinsik dan ekstrinsik penting untuk memahami reaksi orang terhadap pekerjaan mereka.
Dalam pengertian umum, hasil intrinsik adalah suatu objek atau peristiwa yang mengikuti
dari upaya pekerja sendiri dan tidak membutuhkan keterlibatan orang lain. Sederhananya, ini
adalah hasil yang secara jelas terkait dengan tindakan dari pihak pekerja. Teori kontemporer
Desain pekerjaan mendefinisikan motivasi intrinsik dalam hal "pemberdayaan" karyawan
untuk mencapai hasil dari penerapan kemampuan dan bakat individu. Hasil seperti itu
biasanya dianggap hanya menghasilkan pekerjaan profesional dan teknis; namun, semua
pekerjaan berpotensi memiliki peluang untuk hasil intrinsik. Hasil seperti itu melibatkan
perasaan tanggung jawab, tantangan, dan pengakuan; mereka dihasilkan dari karakteristik
pekerjaan seperti variasi,otonomi, identitas, dan signifikansi.

Hasil ekstrinsik adalah objek atau peristiwa yang mengikuti dari upaya pekerja sendiri
terkait dengan faktor lain atau orang yang tidak terlibat langsung dalam pekerjaan itu sendiri.
Gaji, kondisi kerja, rekan kerja, dan bahkan pengawasan adalah objek di tempat kerja yang
berpotensi sebagai hasil pekerjaan ekstrinsik tetapi bukan merupakan bagian fundamental
dari pekerjaan. Berurusan dengan orang lain dan interaksi dari sebuah pertemanan adalah
sumber hasil ekstrinsik. Sebagian besar pekerjaan memberi peluang baik untuk hasil intrinsik
maupun ekstrinsik, jadi kita harus memahami hubungan antara keduanya. Secara umum
diyakini bahwa hasil ekstrinsik memperkuat hasil intrinsik ke arah yang positif ketika
individu dapat mengaitkan sumber dari imbalan ekstrinsik untuk usahanya sendiri. Misalnya,
kenaikan gaji (imbalan ekstrinsik) meningkatkan perasaan nyaman tentang diri sendiri jika
penyebab kenaikan gaji dianggap hasil dari upaya sendiri dan kompetensi bukan belas kasih
dari atasan. Garis penalaran ini menjelaskan alasan beberapa individu tidak mendapatkan
kepuasan karena berbagi keuntungan atau imbalan yang diperoleh dari usaha kelompok
daripada usaha individu. Beberapa individu menggap hasil keringatnya sendiri adalah hak ia
bukan hak kelompok.
 Job Satisfaction Outcomes

Tergantung pada tingkat hasil intrinsik dan ekstrinsik serta cara kerja pemegang
pekerjaan melihat hasil tersebut, hasil memiliki nilai yang berbeda untuk orang yang
[Link] sebagian orang, pekerjaan yang bertanggung jawab dan menantang mungkin
memiliki nilai netral atau bahkan negatif tergantung pada pendidikan mereka dan pengalaman
sebelumnya dengan pekerjaan yang memberikan hasil intrinsik. Bagi orang lain, hasil kerja
tersebut mungkin memiliki nilai positif yang tinggi. Perbedaan itu sendiri akan menjelaskan
perbedaan tingkat kepuasan kerja untuk tugas pekerjaan yang sama. Misalnya, salah satu
perusahaan itu telah memulai sistem manajemen yang dimaksudkan untuk memberi
karyawan banyak kesempatan untuk melakukan penilaian dan hasilnya tidak semua mampu
berkerja dan pekerjaan yang menantang dan tidak mau bekerja untuk itu. Perusahaan, W. L.
Gore & Associates, telah menjadi subjek minat yang cukup besar di antara mereka yang
menganjurkan pemberdayaan karyawan.

Perbedaan individu penting lainnya termasuk keterlibatan pekerjaan dan komitmen

terhadap organisasi. Orang berbeda dalam hal (1) pekerjaan adalah kepentingan hidup utama,
(2) mereka berpartisipasi aktif dalam pekerjaan, (3) mereka menganggap pekerjaan sebagai
pusat harga diri, dan (4) mereka menganggap pekerjaan konsisten dengan konsep diri. Orang
yang tidak terlibat dalam pekerjaan mereka atau organisasi yang mempekerjakan mereka
tidak dapat diharapkan untuk mewujudkan kepuasan yang sama. Variabel ini menjelaskan
fakta bahwa dua pekerja dapat menghasilkan tingkat kepuasan yang berbeda pada tingkat
pekerjaan yang sama.

Perbedaan individu terakhir adalah ekuitas yang dirasakan dari hasil dalam hal
pemberian reward yang adil juga berbeda. Jika reward dianggap tidak adil dengan orang lain
dalam beban pekerjaan yang serupa yang membutuhkan upaya serupa, pekerja akan
mengalami ketidakpuasan dan mencari cara untuk mencari reward yang lebih besar (terutama
ekstrinsik) atau bisa saja dengan mengurangi usaha karena reward yang tidak adil. Jadi
kesimpulannya manajer haruslah dapat memahami masalah masalah tersebut dengan
memahami implikasi motivasi pekerjaan melalui penerapan analisis design pekerjaan.

Gambaran Pekerjaan melalui Job Analysis

Tujuan dari analisis pekerjaan adalah untuk memberikan gambaran obyektif tentang
pekerjaan itu sendiri dan untuk memberikan informasi penting yang dapat digunakan dalam
berbagai bidang sumber daya manusia di organisasi (mis., deskripsi pekerjaan, tes seleksi,
program pelatihan, dan kinerja penilaian). Individu yang melakukan analisis pekerjaan
mengumpulkan informasi tentang tiga aspek dari semua pekerjaan: konten pekerjaan,
persyaratan pekerjaan, dan konteks pekerjaan. Banyak metode analisis pekerjaan yang
berbeda membantu manajer mengidentifikasi konten, persyaratan, dan konteks.

Job Content

Job content/Isi pekerjaan menggambarkan tugas dan prosedur yang dibutuhkan untuk
melaksanakan pekerjaan tertentu. Job content mengacu pada aktivitas yang dibutuhkan dalam
pekerjaan. Bergantung pada analisis pekerjaan spesifik yang digunakan. Salah Satu sumber
yang digunakan di amerika serikat untuk konten tentang pekerjaan berasal dari Jaringan
Informasi Kerja Departemen Tenaga Kerja AS (atau O *NET). O*NET ([Link])
adalah database online yang “menyediakan deskripsi dan data pekerjaan untuk digunakan
oleh pencari kerja, kantor pengembangan tenaga kerja, sumber daya profesional, mahasiswa,
peneliti dan lain-lain

Job content terkait dengan aktivitas kebutuhan kerja. Metode yang digunakan adalah
Functional Job Analysis (FJA) yang meliputi :

1) apakah pekerja melakukan pekerjaannya berhubungan dengan data, orang dan

pekerjaan ?
2) Metode dan teknik apakah yang pekerja gunakan ?
3) Mesin, alat dan perlengkapan yang digunakan dalam bekerja ?
4) Serta bahan baku, produk barang atau jasa apa yang dihasilkan pekerja ?

Tiga aspek pertama berkaitan dengan aktivitas pekerjaan. Aspek keempat berkaitan
dengan prestasi kerja (Job performance). FJA memberikan deskripsi pekerjaan yang dapat
menjadi dasar untuk mengklasifikasikan pekerjaan menurut salah satu dari empat dimensi.
Selain mendefinisikan kegiatan, metode, dan mesin produksi pekerjaan, FJA juga
menentukan apa yang harus diproduksi oleh individu yang melakukan pekerjaan. Oleh karena
itu, FJA dapat menjadi dasar untuk menetapkan standar kinerja.

 Job Requirement

Syarat pekerjaan mengacu pada pendidikan, pengalaman, lisensi, dan karakteristik

pribadi lainnya yang diharapkan seseorang jika dia melakukan konten pekerjaan. Dalam
beberapa tahun terakhir, telah muncul gagasan bahwa persyaratan pekerjaan juga harus
mengidentifikasi keterampilan, kemampuan, pengetahuan, dan karakteristik pribadi lainnya
yang diperlukan untuk melaksanakan konten pekerjaan dalam pengaturan tertentu. Salah satu
metode yang banyak digunakan, kuesioner analisis posisi (PAQ) , memperhitungkan faktor
manusia ini melalui analisis aspek pekerjaan berikut:

1) Sumber informasi penting untuk kinerja pekerjaan.

2) Pemrosesan informasi dan pengambilan keputusan penting untuk kinerja pekerjaan.
3) Aktivitas fisik dan ketangkasan yang dibutuhkan dalam pekerjaan.
4) Hubungan interpersonal dibutuhkan dalam pekerjaan.
5) Reaksi individu terhadap kondisi kerja

 Job Context

Konteks pekerjaan mengacu pada faktor-faktor seperti tuntutan fisik dan kondisi kerja
dari pekerjaan, tingkat akuntabilitas dan tanggung jawab, tingkat pengawasan yang
diperlukan atau dilakukan, dan konsekuensi kesalahan. Konteks pekerjaan menggambarkan
lingkungan tempat pekerjaan akan dilakukan.

 Job Analysis in Different Settings

- Job in the factory

Analisis pekerjaan dimulai di pabrik. Industrialisasi menciptakan tatanan di mana

individu melakukan ratusan pekerjaan khusus. Upaya paling awal untuk melakukan analisis
pekerjaan diikuti ide-ide yang dikemukakan oleh para pendukung manajemen ilmiah.

FW Taylor mengemukakan inti dari manajemen ilmiah sebagai berikut:

1) Kembangkan ilmu untuk setiap elemen pekerjaan yang menggantikan metode

aturan main yang lama.
2) Secara ilmiah memilih dan kemudian melatih, mengajar, dan mengembangkan
pekerja tersebut, sedangkan di masa lalu dia memilih pekerjaannya sendiri dan
melatih dirinya sebaik mungkin.
3) Bekerja sama dengan sepenuh hati untuk memastikan bahwa semua pekerjaan yang
dilakukan sesuai dengan prinsip keilmuan yang telah dikembangkan.
 4) Pembagian pekerjaan dan tanggung jawab yang hampir sama antara manajemen
dan pekerja.

Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih cocok daripada pekerja,
sementara di masa lalu, hampir semua pekerjaan dan sebagian besar tanggung jawab
dilimpahkan kepada pekerja. Keempat prinsip ini mengungkapkan tema metode manajemen
ilmiah. Manajemen harus mempertimbangkan tugas dan teknologi untuk menentukan cara
terbaik untuk setiap pekerjaan dan kemudian melatih orang untuk melakukan pekerjaan
tersebut.

 Job in the office

Dalam waktu singkat sejak munculnya manajemen ilmiah, ekonomi Amerika telah
bergeser dari berorientasi pabrik ke pekerjaan berorientasi kantor. Segmen pekerjaan yang
tumbuh paling cepat adalah sekretaris, juru tulis, dan pekerja informasi. Pertumbuhan
pekerjaan ini disebabkan oleh terobosan teknologi baik di pabrik maupun di kantor.
Terobosan teknologi dalam otomasi, robotika, dan manufaktur yang dibantu komputer telah
mengurangi kebutuhan akan pekerjaan industri. Namun teknologi yang sama telah
meningkatkan kebutuhan akan pekerjaan kantoran. Analisa pekerjaan di kantor harus
memperhatikan faktor manusia. Kecenderungannya adalah terlalu menekankan pada faktor
teknologi — dalam hal ini, komputer — dan menganalisis pekerjaan hanya sebagai perluasan
teknologi. Seperti halnya analisis pekerjaan di pabrik, lebih mudah berurusan dengan sifat
tugas dan teknologi yang relatif tetap daripada berurusan dengan variabel sifat manusia.

JOB DESIGNS: THE RESULTS OF JOB ANALYSIS

Desain pekerjaan adalah hasil dari analisis pekerjaan. Hal tersebut menentukan tiga
karakteristik pekerjaan: jangkauan, kedalaman, dan hubungan.

 Range and Dept

Rentang pekerjaan mengacu pada jumlah tugas yang dilakukan pemegang pekerjaan.
Individu yang melakukan delapan tugas untuk menyelesaikan suatu pekerjaan memiliki
jangkauan pekerjaan yang lebih luas daripada orang yang melakukan empat tugas. Dalam
kebanyakan kasus, semakin banyak jumlah tugas yang dilakukan, semakin lama waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Jangkauan dan kedalaman pekerjaan
membedakan satu pekerjaan dari yang lain tidak hanya dalam organisasi yang sama, tetapi
juga di antara organisasi yang berbeda. Berikut merupakan ilustrasi range and depth sebuah
pekerjaan tentang perbedaan pemilihan sebuah pekerjaan.

Berdasarkan ilustrasi diatas, pekerjaan sangat terspesialiasi pada pekerjaan yang hanya
memiliki sedikit penugasan untuk diselesaikan. Dimana, mereka cenderung dikendalikan oleh
aturan dan prosedur tertentu (dept rendah). Sedangkan pekerjaan yang tidak terspesialisasi
(range tinggi) memiliki banyak penugasan untuk diselesaikan (range tinggi). Artinya dalam
sebuah organisasi, biasanya terdapat perbedaan besar antara pekerjaan dengan range dan
depth dalam sebuah pekerjaan.

 Job Relationships

Hubungan kerja ditentukan oleh keputusan manajer mengenai basis departemen dan
rentang kendali. Grup yang dihasilkan menjadi tanggung jawab seorang manajer untuk
berkoordinasi menuju tujuan organisasi. Keputusan ini juga menentukan sifat dan tingkat
hubungan interpersonal pemegang kerja, secara individu dan dalam kelompok. Seperti yang
telah kita lihat dalam pembahasan kelompok dalam organisasi, kinerja kelompok dipengaruhi
sebagian oleh keterpaduan kelompok. Derajat keterpaduan kelompok bergantung pada
kualitas dan jenis hubungan antarpribadi pemegang kerja yang ditugaskan ke tugas atau
kelompok perintah. Semakin luas rentang kendali, semakin besar kelompoknya dan akibatnya
semakin sulit menjalin persahabatan dan hubungan kepentingan. Sederhananya, orang-orang
dalam kelompok yang lebih besar cenderung tidak cukup berkomunikasi dan berinteraksi
untuk membentuk ikatan interpersonal dibandingkan orang-orang dalam kelompok yang
lebih kecil. Tanpa kesempatan untuk berkomunikasi, orang tidak akan dapat membentuk
kelompok kerja yang kompak. Dengan demikian, sumber kepuasan yang penting mungkin
hilang bagi individu yang berusaha memenuhi kebutuhan sosial dan harga diri melalui
hubungan dengan rekan kerja.

Desain pekerjaan menggambarkan objektif karakteristik pekerjaan. Artinya, melalui

teknik analisis pekerjaan, manajer dapat merancang pekerjaan dalam hal aktivitas yang
diperlukan untuk menghasilkan hasil yang ditentukan. Namun faktor lain persepsi konten
pekerjaan harus dipertimbangkan sebelum kita dapat memahami hubungan antara pekerjaan
dan kinerja.

THE WAY PEOPLE PERCEIVE THEIR JOBS

Cara orang melakukan pekerjaannya sebagian bergantung pada bagaimana mereka

memandang dan memikirkan pekerjaan mereka. Meskipun Taylor mengusulkan bahwa cara
untuk meningkatkan pekerjaan (yaitu, membuatnya lebih efisien) adalah dengan menentukan
"cara terbaik" untuk melakukan tugas (studi gerak) dan waktu standar untuk penyelesaian
tugas (studi waktu), kinerja pekerjaan yang sebenarnya melampaui deskripsi teknisnya.

 Perceive Job Content

Konten pekerjaan yang dianggap mengacu pada karakteristik pekerjaan yang

mendefinisikan sifat umumnya yang dianggap oleh pemegang pekerjaan. Manajer tidak dapat
memahami penyebab kinerja pekerjaan tanpa mempertimbangkan perbedaan individu seperti
kepribadian, kebutuhan, dan rentang perhatian. Manajer juga tidak dapat memahami
penyebab prestasi kerja tanpa mempertimbangkan lingkungan sosial di mana pekerjaan itu
dilakukan.

 Job Characteristic

Upaya perintis untuk mengukur konten pekerjaan yang dirasakan melalui tanggapan
karyawan terhadap kuesioner menghasilkan identifikasi enam karakteristik: variasi, otonomi,
interaksi yang diperlukan, interaksi opsional, pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan, dan tanggung jawab. Variasi, identitas tugas, dan umpan balik adalah persepsi
rentang pekerjaan. Otonomi adalah persepsi kedalaman pekerjaan dan berurusan dengan
orang lain dan peluang pertemanan mencerminkan persepsi konten pekerjaan yang dirasakan
tentang hubungan kerja. Karyawan yang berbagi persepsi, desain pekerjaan, dan pengaturan
sosial yang sama harus melaporkan karakteristik pekerjaan yang serupa. Namun, karyawan
dengan persepsi berbeda melaporkan karakteristik pekerjaan yang berbeda untuk pekerjaan
yang sama. Misalnya, seorang individu dengan kebutuhan sosial yang tinggi akan melihat
“peluang persahabatan” secara berbeda dari individu lain dengan kebutuhan sosial yang
rendah.

Enam indeks karakteristik ini disebut Indeks Atribut Tugas Wajib (RTAI). RTAI asli
telah ditinjau dan dianalisissecara ekstensif. Salah satu perkembangan penting adalah tinjauan
oleh Hackman dan Lawler, yang merevisi indeks untuk memasukkan enam karakteristik yang
ditunjukkan pada tabel berikut:

Karakteristik Deskripsi
Tingkat sampai dimana pekerjaan memerlukan individu yang mampu
Varietas melakukan berbagai tugas yang mengharuskannya menggunakan
keterampilan dan kemampuan yang berbeda.

Tingkat sampai dimana suatu pekerjaan memberikan kebebasan,

kemerdekaanm serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam
Otonomi
merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan
digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut.

Tingkat sampai dimana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian

Identitas Tugas
dari seluruh proses bagian pekerjaan yang diidentifikasikan.
Tingkat sampai dimana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seseorang
Umpan Balik individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai
keefektifan kerjanya
Berhubungan Tingkat sejauh mana suatu pekerjaan menuntut karyawan untuk
dengan pihak lain berurusan dengan orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan mereka.
Tingkat sejauh mana pekerjaan memungkinkan karyawan untuk
Peluang
berbicara satu sama laindi tempat kerja dan untuk membangun
Persahabatan
hubungan informal dengan karyawan lain di tempat kerja.

 Individual Different

Perbedaan individu dalam kebutuhan kekuatan, terutama kekuatan kebutuhan

pertumbuhan, telah terbukti mempengaruhi persepsi variasi tugas. Karyawan dengan relative
kebutuhan tingkat tinggi yang lemah kurang mementingkan melakukan berbagai tugas
daripada karyawan dengan kebutuhan pertumbuhan yang relatif kuat. Dengan demikian,
manajer yang mengharapkan kinerja yang lebih tinggi sebagai hasil dari peningkatan variasi
tugas akan kecewa jika pemegang kerja tidak memiliki kebutuhan pertumbuhan yang kuat.
Bahkan individu dengan kebutuhan pertumbuhan yang kuat tidak dapat terus-menerus
menanggapi kesempatan untuk melakukan lebih banyak tugas. Pada titik tertentu, kinerja
menurun ketika individu-individu ini mencapai batas yang ditentukan oleh kemampuan dan
waktu mereka.

 Social Setting Different

Perbedaan dalam pengaturan sosial pekerjaan juga mempengaruhi persepsi konten

pekerjaan. Contoh perbedaan lingkungan sosial termasuk gaya kepemimpinan dan apa yang
dikatakan orang lain tentang pekerjaan itu.

DESIGNING JOB RANGE : JOB ROTATION AND JOB ENLARGEMENT

Upaya paling awal untuk merancang pekerjaan berasal dari era manajemen ilmiah.
Upaya pada saat itu menekankan pada kriteria efisiensi. Dengan penekanan itu, tugas
individu yang merupakan suatu pekerjaan menjadi terbatas, seragam, dan berulang. Praktik
ini mengarah pada rentang pekerjaan yang sempit dan, akibatnya, dilaporkan tingginya
tingkat ketidakpuasan kerja, perputaran, ketidakhadiran, dan ketidakpuasan. Oleh karena itu,
strategi dirancang yang menghasilkan jangkauan pekerjaan yang lebih luas melalui
peningkatan aktivitas pekerjaan yang disyaratkan. Dua dari pendekatan ini adalah rotasi
pekerjaan dan perluasan pekerjaan.

 Job Rotation

Manajer organisasi seperti Marriott, General Electric, Ford, TRW Systems, dan
Greyhound Financial Corporation telah menggunakan berbagai bentuk strategi rotasi
pekerjaan. Praktik ini melibatkan pergantian manajer dan non-manajer dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya. Dengan demikian, individu diharapkan dapat menyelesaikan lebih banyak
aktivitas pekerjaan karena setiap pekerjaan mencakup tugas yang berbeda.

Rotasi pekerjaan melibatkan peningkatan rentang pekerjaan dan persepsi variasi dalam
konten pekerjaan. Meningkatkan variasi tugas harus, menurut studi terbaru, meningkatkan
kepuasan karyawan, mengurangi beban mental yang berlebihan, mengurangi jumlah
kesalahan karena kelelahan, meningkatkan produksi dan efisiensi, dan mengurangi cedera di
tempat kerja. Namun, rotasi pekerjaan tidak mengubah karakteristik dasar dari pekerjaan
yang ditugaskan.

 Job Enlargement

Strategi berfokus pada kebalikan dari pembagian pekerjaan yang adalah bentuk
despesialisasi atau meningkatkan jumlah tugas yang dilakukan seorang karyawan. Meskipun,
dalam banyak kasus, pekerjaan yang diperbesar membutuhkan periode pelatihan yang lebih
lama, kepuasan kerja biasanya meningkat karena kebosanan berkurang. Implikasinya tentu
saja perluasan pekerjaan akan mengarah pada peningkatan hasil kinerja lainnya. Beberapa
karyawan tidak dapat mengatasi pekerjaan yang diperbesar karena mereka tidak dapat
memahami kompleksitas. Selain itu, mereka mungkin tidak memiliki rentang perhatian yang
cukup panjang untuk menyelesaikan serangkaian tugas yang lebih besar. Namun, jika
karyawan setuju dengan perluasan pekerjaan dan memiliki kemampuan yang diperlukan,
maka perluasan pekerjaan harus meningkatkan kepuasan dan kualitas produk serta
mengurangi ketidakhadiran dan pergantian.

Keuntungan ini bukan tanpa biaya, termasuk kemungkinan bahwa karyawan akan
menuntut gaji yang lebih besar sebagai imbalan untuk melakukan pekerjaan yang diperbesar.
Namun biaya ini harus ditanggung jika manajemen ingin menerapkan strategi desain
pengayaan pekerjaan yang memperbesar kedalaman pekerjaan. Perluasan pekerjaan adalah
prasyarat yang diperlukan untuk memperkaya pekerjaan.

Mendesain Kedalaman Pekerjaan: Pengayaan Pekerjaan

Dorongan untuk mendesain kedalaman pekerjaan diberikan oleh teori motivasi dua faktor
dari Herzberg. Dasar teorinya adalah bahwa faktor-faktor yang memenuhi kebutuhan
individu untuk pertumbuhan psikologis (terutama tanggung jawab, tantangan kerja, dan
prestasi) harus menjadi karakteristik pekerjaan mereka. Penerapan teorinya disebut
pengayaan pekerjaan. Pelaksanaan pengayaan pekerjaan diwujudkan melalui perubahan
langsung pada kedalaman pekerjaan. Manajer dapat memberikan kesempatan yang lebih
besar kepada karyawan untuk menerapkan kebijaksanaan dengan melakukan perubahan
berikut:

1. Umpan balik langsung — evaluasi kinerja harus tepat waktu dan langsung.
2. Pembelajaran baru — pekerjaan yang baik memungkinkan orang merasa bahwa
mereka tumbuh. Semua pekerjaan harus memberikan kesempatan untuk belajar.
 3. Penjadwalan — orang harus bisa menjadwalkan beberapa bagian dari pekerjaan
mereka sendiri.
4. Keunikan — setiap pekerjaan harus memiliki kualitas atau fitur unik.
5. Kontrol atas sumber daya — individu harus memiliki kendali atas tugas pekerjaan
mereka.
6. Akuntabilitas pribadi — orang harus diberi kesempatan untuk bertanggung jawab atas
pekerjaan itu.

Proses yang diterapkan di Texas Instruments (TI) terus menerus dan meliputi seluruh
organisasi. Setiap pekerjaan di TI harus dianalisis untuk menentukan apakah pekerjaan itu
dapat diperkaya dengan memasukkan aktivitas manajerial. Selain itu, karena pekerjaan
personel non-manajerial dirancang untuk mencakup lebih dalam, pekerjaan manajer harus
menekankan pelatihan dan konseling bawahan dan tidak menekankan kontrol dan arahan.
Karena teori dan praktik pengayaan pekerjaan telah berkembang, manajer menjadi sadar
bahwa aplikasi yang berhasil memerlukan banyak perubahan dalam cara pekerjaan dilakukan.
Perubahan penting termasuk memberi pekerja otoritas yang lebih besar untuk berpartisipasi
dalam pengambilan keputusan, untuk menetapkan tujuan mereka sendiri, dan untuk
mengevaluasi kinerja mereka (dan kelompok kerja mereka). Pengayaan pekerjaan juga
melibatkan perubahan sifat dan gaya perilaku manajer. Manajer harus mau dan mampu
mendelegasikan wewenang. Mengingat kemampuan karyawan untuk melaksanakan
pekerjaan yang diperkaya dan kemauan manajer untuk mendelegasikan wewenang,
peningkatan kinerja dapat diharapkan. Hasil positif ini adalah hasil dari meningkatnya
harapan karyawan bahwa upaya mengarah pada kinerja, bahwa kinerja mengarah pada
penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, dan bahwa penghargaan ini memiliki kekuatan untuk
memenuhi kebutuhan. Perubahan signifikan dalam pekerjaan manajerial ini, ditambah dengan
perubahan dalam pekerjaan non manajerial, menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang
mendukung merupakan prasyarat untuk upaya pengayaan pekerjaan yang berhasil. Pengayaan
pekerjaan dan perluasan pekerjaan bukanlah strategi yang bersaing. Perluasan pekerjaan
mungkin sesuai dengan kebutuhan, nilai, dan kemampuan beberapa individu, sedangkan
pengayaan pekerjaan mungkin tidak. Namun, pengayaan pekerjaan, jika sesuai, selalu
melibatkan perluasan pekerjaan. Pendekatan baru yang menjanjikan untuk desain pekerjaan
yang mencoba mengintegrasikan kedua pendekatan tersebut adalah model karakteristik
pekerjaan. Hackman, Oldham, Janson, dan Purdy merancang pendekatan tersebut,
berdasarkan Survei Diagnostik Pekerjaan. 61 Model mencoba untuk menjelaskan keterkaitan
antara (1) karakteristik pekerjaan tertentu; (2) keadaan psikologis yang terkait dengan
motivasi, kepuasan, dan kinerja; (3) hasil pekerjaan; dan (4) pertumbuhan membutuhkan
kekuatan. Gambar 13.4 menggambarkan hubungan antara variabel-variabel ini. Meskipun
variasi, identitas, signifikansi, otonomi, dan umpan balik tidak sepenuhnya mendeskripsikan
persepsi konten pekerjaan, menurut model ini mereka cukup menggambarkan aspek-aspek
yang dapat dimanipulasi manajemen untuk menghasilkan peningkatan produktivitas.

Langkah-langkah yang dapat diambil manajemen untuk meningkatkan dimensi inti meliputi :

1. Menggabungkan elemen tugas.

2. Menugaskan seluruh bagian pekerjaan (yaitu, modul kerja).
3. Memberikan keleluasaan dalam pemilihan metode kerja.
4. Mengizinkan kendali diri sendiri.
5. Membuka saluran umpan balik.

Tindakan ini meningkatkan variasi tugas, identitas, dan signifikansi; akibatnya,

keadaan psikologis “pengalaman kebermaknaan kerja” meningkat. Dengan mengizinkan
partisipasi karyawan dan evaluasi diri dan dengan membuat kelompok kerja otonom, dimensi
umpan balik dan otonomi meningkat seiring dengan keadaan psikologis "tanggung jawab
yang dialami" dan "pengetahuan tentang hasil aktual". Pelaksanaan karakteristik pekerjaan
dalam situasi tertentu dimulai dengan studi tentang persepsi pekerjaan yang ada melalui Job
Description Survey. Hackman dan Oldham telah melaporkan banyak aplikasi model ini di
berbagai organisasi. 62 Mereka juga telah mengumpulkan data normatif untuk berbagai
kategori pekerjaan sehingga manajer dan praktisi dapat membandingkan tanggapan karyawan
mereka sendiri dengan tanggapan populasi yang lebih besar.
 Meskipun rekam jejak upaya desain pekerjaan umumnya positif, beberapa peringatan
tetap diperlukan. Manfaat positif dari upaya ini dimoderasi oleh perbedaan individu dalam
kekuatan kebutuhan pertumbuhan karyawan. Artinya, karyawan dengan kebutuhan yang kuat
untuk pencapaian, pembelajaran, dan tantangan akan merespons lebih positif daripada mereka
yang kebutuhan pertumbuhannya relatif lemah. Dalam istilah yang lebih akrab, karyawan
dengan kebutuhan tinggi akan harga diri dan aktualisasi diri adalah kandidat yang lebih
mungkin untuk desain pekerjaan. Karyawan yang dipaksa untuk berpartisipasi dalam
program desain pekerjaan tetapi tidak memiliki kekuatan kebutuhan atau kemampuan untuk
melakukan pekerjaan yang dirancang dapat mengalami stres, kecemasan, masalah
penyesuaian, kinerja yang tidak menentu, pergantian, dan ketidakhadiran. Moderator
potensial lain dari upaya desain pekerjaan yang sukses adalah sifat pekerjaan yang berubah di
Amerika Serikat (lihat fitur OB dan Karir Anda di halaman berikutnya). Penelitian yang
tersedia tentang hubungan timbal balik antara persepsi konten pekerjaan dan kinerja masih
sedikit. Namun, jelas terlihat bahwa manajer harus mengatasi masalah yang signifikan dalam
menyesuaikan kebutuhan dan perbedaan karyawan serta kebutuhan organisasi.

Masalah yang terkait dengan desain pekerjaan meliputi:

1. Program ini memakan waktu dan mahal.
2. Kecuali kebutuhan tingkat yang lebih rendah dipenuhi, orang tidak akan menanggapi
peluang untuk memuaskan kebutuhan tingkat atas. Dan meskipun masyarakat kita
telah cukup berhasil dalam menyediakan makanan dan tempat tinggal, kebutuhan ini
kembali penting ketika ekonomi bergerak melalui periode resesi dan inflasi tinggi.
 3. Program desain pekerjaan dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan yang biasanya
tidak terpenuhi di tempat kerja. Karena pekerja diberitahu untuk mengharapkan
kepuasan kebutuhan tingkat tinggi, mereka mungkin meningkatkan harapan mereka
melebihi apa yang mungkin. Ketidakpuasan dengan tujuan program yang tidak dapat
diraih dapat menggantikan ketidakpuasan dengan pekerjaan.
4. Desain pekerjaan mungkin ditolak oleh serikat pekerja yang melihat upaya tersebut
sebagai upaya untuk mendapatkan lebih banyak pekerjaan dengan bayaran yang sama.
5. Upaya desain pekerjaan mungkin tidak menghasilkan peningkatan kinerja yang nyata
untuk beberapa waktu setelah dimulainya upaya. Satu studi menunjukkan bahwa
peningkatan yang signifikan dalam keefektifan tidak dapat dilihat sampai empat tahun
setelah dimulainya program desain pekerjaan.

Upaya praktis untuk meningkatkan produktivitas dan kepuasan melalui desain

pekerjaan telah menekankan otonomi dan umpan balik. Penekanan yang relatif lebih sedikit
ditempatkan pada identitas, signifikansi, dan variasi. Tampaknya, lebih mudah memberi
individu tanggung jawab yang lebih besar untuk total tugas dan meningkatkan umpan balik
daripada mengubah sifat esensial dari tugas itu sendiri. Untuk memberikan identitas,
signifikansi, dan variasi seringkali membutuhkan perluasan tugas hingga kehilangan manfaat
dari penyederhanaan dan standarisasi pekerjaan. Namun dalam kendala ekonomi yang
dipaksakan oleh logika spesialisasi, adalah mungkin untuk merancang pekerjaan sehingga
memberikan individu tanggung jawab penuh untuk penyelesaiannya sampai akhir dan pada
saat yang sama untuk memberikan pemantauan manajerial yang mendukung. Secara umum,
seseorang mencapai dua kesimpulan ketika mempertimbangkan pengalaman pendekatan
desain pekerjaan. Pertama, mereka relatif berhasil meningkatkan kualitas keluaran.
Kesimpulan ini, bagaimanapun, hanya jika sistem penghargaan telah memenuhi kebutuhan
tingkat yang lebih rendah. Jika saat ini tidak memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah,
karyawan tidak dapat diharapkan untuk mengalami kepuasan kebutuhan tingkat atas
(penghargaan intrinsik) melalui pekerjaan yang diperkaya. Secara khusus, manajer tidak
dapat mengharapkan individu dengan pertumbuhan yang relatif rendah perlu merespons
seperti mereka yang memiliki kebutuhan pertumbuhan yang relatif tinggi. Kedua, upaya
yang berhasil adalah hasil dari keadaan yang mengawali upaya dan proses yang dilakukan
untuk mengelola upaya tersebut.

Organisasi yang berada di bawah tekanan eksternal untuk berubah memiliki peluang
lebih baik untuk berhasil menerapkan desain pekerjaan daripada yang tidak berada di bawah
tekanan tersebut. Selain itu, upaya yang berhasil disertai dengan partisipasi manajer dan
karyawan dalam skala luas. Karena sumber utama efektivitas organisasi adalah kinerja
pekerjaan, manajer harus merancang pekerjaan sesuai dengan pengetahuan terbaik yang
tersedia.

Tim dan Desain Pekerjaan

Berkembang dari penelitian di tingkat individu, konsep desain pekerjaan juga telah
diterapkan pada kelompok kerja dalam organisasi. Untuk berbagai alasan, penggunaan tim
kerja telah menjadi hal yang umum dalam organisasi. Memang, tim kerja tidak selalu
mencapai produktivitas, kerja sama, atau kesuksesan yang tinggi. Dapat dikatakan bahwa
efektivitas tim secara keseluruhan dapat ditingkatkan melalui metode desain pekerjaan yang
meningkatkan motivasi anggota tim. Satu kelompok peneliti telah mengambil posisi bahwa
karakteristik pekerjaan yang diidentifikasi dan dikembangkan oleh Hackman dan kolega juga
dapat diterapkan ke tim. 69 Telah diperdebatkan bahwa desain kerja tim kerja yang tepat
dapat mengarah pada tingkat yang lebih tinggi dari produktivitas tim, kepuasan karyawan,
dan penilaian efektivitas manajer. Berdasarkan Model Karakteristik Pekerjaan yang disajikan
pada Gambar 13.4, karakteristik berikut harus ditangani saat merancang pekerjaan untuk tim
kerja:

1. Manajemen diri — Konsep ini mirip dengan otonomi di tingkat pekerjaan

individu dan mengacu pada kemampuan tim untuk menetapkan tujuannya sendiri,
mengoordinasikan aktivitasnya sendiri, dan menyelesaikan konflik internalnya
sendiri.
2. Partisipasi — Masalah ini mengacu pada sejauh mana semua anggota tim
didorong dan diizinkan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
3. Variasi tugas — Konsep ini adalah sejauh mana anggota tim diberi kesempatan
untuk melakukan berbagai tugas sehingga memungkinkan anggota untuk
menggunakan keterampilan yang berbeda.
4. Signifikansi tugas— Istilah ini mengacu pada sejauh mana pekerjaan tim dihargai
dan memiliki signifikansi bagi pemangku kepentingan internal dan eksternal
organisasi.
5. Identitas tugas — Konsep ini berfokus pada sejauh mana tim menyelesaikan
keseluruhan pekerjaan yang terpisah dan memiliki kendali atas sebagian besar
sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuannya.
 Meskipun penelitian yang menyelidiki kelima aspek desain kerja tim ini terbatas,
temuan awal agak menjanjikan. Setelah tinjauan ekstensif literatur tentang kelompok kerja
yang efektif, satu set peneliti mempelajari sejauh mana desain pekerjaan kelompok kerja
dapat mempengaruhi hasil efektivitas penting seperti produktivitas kelompok kerja, kepuasan
anggota kelompok, dan penilaian manajer efektivitas kelompok. 70 Mereka melaporkan
bahwa dengan pengecualian identitas tugas, semua karakteristik desain pekerjaan lainnya
(manajemen diri, partisipasi, variasi tugas, dan signifikansi tugas) menunjukkan hubungan
positif dengan satu atau lebih kriteria efektivitas. Dalam studi penelitian selanjutnya yang
menggunakan sampel yang berbeda dan ukuran efektivitas yang berbeda, temuan serupa
dilaporkan. 71 Singkatnya, desain kerja tim tampaknya menjadi masalah penting bagi fungsi
dan efektivitas tim secara keseluruhan. Manajer memiliki kendali atas area ini dan harus
mempertimbangkan untuk membangun beberapa karakteristik pekerjaan yang disebutkan di
atas saat merancang pekerjaan yang akan dilakukan tim.

Total Quality Management dan Job Design

Total quality management (TQM), menurut mereka yang mendukung dan
mempraktikkannya, menggabungkan pengetahuan teknis dan pengetahuan manusia. Untuk
menghadapi kompleksitas dan variabilitas yang melekat dari produksi dan teknologi
penyampaian layanan, orang harus diberdayakan dengan otoritas untuk membuat keputusan
yang diperlukan dan harus diaktifkan dengan pengetahuan untuk mengetahui kapan harus
menggunakan otoritas itu. Aspek desain pekerjaan TQM telah muncul sepanjang diskusi ini.
Kami telah membahas pengayaan pekerjaan termasuk penyediaan otonomi, pembuatan modul
kerja, dan pengembangan kepercayaan dan kolaborasi.
Kami telah melihat atribut pekerjaan ini dalam praktik organisasi yang dibahas di
seluruh bab ini. Tetapi bahkan saat kita menutup bab ini, kita harus mengajukan pertanyaan
mendasar: Bisakah pekerja Amerika menyesuaikan dengan persyaratan untuk bekerja sama
dalam tim dan bekerja sama dengan manajemen? Apakah gagasan TQM dapat diterapkan
sepenuhnya pada pekerja Amerika? Apakah TQM adalah gelombang masa depan? Apakah
manajer Amerika memiliki kemampuan dan komitmen untuk menerapkan perubahan yang
diperlukan dalam pekerjaan yang dibutuhkan oleh teknologi baru dan realitas global baru?
Banyak pengamat kontemporer memperingatkan kita bahwa jawaban atas semua pertanyaan
ini harus ya karena tidak ada pilihan lain. Strategi desain J ob berfokus pada pekerjaan dalam
konteks kebutuhan individu untuk kesejahteraan ekonomi dan pertumbuhan pribadi.
 Tapi mari kita menempatkan masalah dalam kerangka yang lebih luas dan
memasukkan masalah sistem sosioteknik. Teori sosioteknik berfokus pada interaksi antara
tuntutan teknis pekerjaan dan tuntutan sosial orang yang melakukan pekerjaan. Teori tersebut
menyatakan bahwa penekanan yang terlalu besar pada sistem teknis dalam cara manajemen
ilmiah atau penekanan yang terlalu besar pada sistem sosial dalam cara hubungan manusia
akan menyebabkan desain pekerjaan yang buruk. Sebaliknya, desain pekerjaan harus
mempertimbangkan teknologi dan orang yang menggunakan teknologi tersebut.
Teori sosioteknik dan penerapan desain pekerjaan dikembangkan dari studi yang
dilakukan di tambang batu bara Inggris dari tahun 1948 hingga 1958. Studi ini dipublikasikan
secara luas untuk menunjukkan keterkaitan antara sistem sosial dan sistem teknis organisasi.
Keterkaitan itu terungkap ketika keadaan ekonomi memaksa manajemen untuk mengubah
cara penambangan batubara (sistem teknis). Secara historis, sistem teknis terdiri dari
kelompok-kelompok kecil penambang (sistem sosial) yang bekerja bersama pada “wajah
pendek” (lapisan batu bara). Namun kemajuan teknologi meningkatkan kontrol dan
keamanan atap serta memungkinkan penambangan longwall. Sistem teknis yang baru
membutuhkan perubahan dalam sistem sosial.
Kelompok-kelompok tersebut akan dibubarkan demi pekerjaan satu orang, satu tugas.
Terlepas dari upaya manajemen dan bahkan serikat pekerja, para penambang akhirnya
merancang sistem sosial yang memulihkan banyak karakteristik sistem kelompok.
Pengalaman ini telah sepenuhnya dijelaskan dalam literatur perilaku organisasi dan telah
merangsang banyak penelitian dan penerapan. Tidak ada kontradiksi antara teori sosioteknik
dan manajemen kualitas total. Padahal, kedua pendekatan tersebut cukup cocok.
Kompatibilitas tersebut berkaitan dengan tuntutan teknologi modern untuk perilaku kerja
yang diarahkan sendiri dan memotivasi diri sendiri. Perilaku kerja seperti itu dimungkinkan
dalam pekerjaan yang dirancang untuk memberikan otonomi dan variasi. Seperti yang
diterapkan dalam praktik, pekerjaan semacam itu adalah bagian dari tim kerja yang mengatur
diri sendiri yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan seluruh tugas. Konsep modul kerja
meliputi aplikasi teori sosioteknik.
Berbagai aplikasi desain sosioteknik dan manajemen kualitas total dilaporkan dalam
literatur. Beberapa contoh Amerika yang terkenal termasuk pabrik Cat Sherwin-Williams di
Richmond, Kentucky, dan pabrik makanan hewan Quaker Oats di Topeka, Kansas. Kedua
pabrik itu dibangun dari bawah ke atas untuk memasukkan dan memungkinkan jenis
pekerjaan tertentu yang mewujudkan elemen dasar otonomi dan pemberdayaan. Perusahaan
yang tidak memiliki kemewahan untuk membangun pabrik dari awal harus menemukan cara
untuk merenovasi teknologi dan desain pekerjaan mereka untuk memanfaatkan teknologi dan
sumber daya manusia terbaik. Beberapa organisasi industri dan jasa yang paling berpengaruh
telah dihadapkan pada kebutuhan untuk merancang pekerjaan untuk memanfaatkan kemajuan
teknologi yang pesat. Dalam lingkungan global kontemporer, desain sistem sosioteknik telah
dimasukkan dalam pendekatan manajemen kualitas total untuk manajemen.
Total quality management (TQM), menurut mereka yang mendukung dan
mempraktikkannya, menggabungkan pengetahuan teknis dan pengetahuan manusia. Untuk
menghadapi kompleksitas dan variabilitas yang melekat dari produksi dan teknologi
penyampaian layanan, orang harus diberdayakan dengan otoritas untuk membuat keputusan
yang diperlukan dan harus diaktifkan dengan pengetahuan untuk mengetahui kapan harus
menggunakan otoritas itu. Aspek desain pekerjaan TQM telah muncul sepanjang diskusi ini.
Kami telah membahas pengayaan pekerjaan termasuk penyediaan otonomi, pembuatan modul
kerja, dan pengembangan kepercayaan dan kolaborasi. Kami telah melihat atribut pekerjaan
ini dalam praktik organisasi yang dibahas di seluruh bab ini. Tetapi bahkan saat kita menutup
bab ini, kita harus mengajukan pertanyaan mendasar: Bisakah pekerja Amerika
menyesuaikan dengan persyaratan untuk bekerja sama dalam tim dan bekerja sama dengan
manajemen? Apakah gagasan TQM dapat diterapkan sepenuhnya pada pekerja Amerika?
Apakah TQM adalah gelombang masa depan? Apakah manajer Amerika memiliki
kemampuan dan komitmen untuk menerapkan perubahan yang diperlukan dalam pekerjaan
yang dibutuhkan oleh teknologi baru dan realitas global baru? Banyak pengamat kontemporer
memperingatkan kita bahwa jawaban atas semua pertanyaan ini harus ya karena tidak ada
pilihan lain.
Strategi desain J ob berfokus pada pekerjaan dalam konteks kebutuhan individu
untuk kesejahteraan ekonomi dan pertumbuhan pribadi. Tapi mari kita menempatkan masalah
dalam kerangka yang lebih luas dan memasukkan masalah sistem sosioteknik. Teori
sosioteknik berfokus pada interaksi antara tuntutan teknis pekerjaan dan tuntutan sosial orang
yang melakukan pekerjaan. Teori tersebut menyatakan bahwa penekanan yang terlalu besar
pada sistem teknis dalam cara manajemen ilmiah atau penekanan yang terlalu besar pada
sistem sosial dalam cara hubungan manusia akan menyebabkan desain pekerjaan yang buruk.
Sebaliknya, desain pekerjaan harus mempertimbangkan teknologi dan orang yang
menggunakan teknologi tersebut. Teori sosioteknik dan penerapan desain pekerjaan
dikembangkan dari studi yang dilakukan di tambang batu bara Inggris dari tahun 1948 hingga
1958. Studi ini dipublikasikan secara luas untuk menunjukkan keterkaitan antara sistem sosial
dan sistem teknis organisasi. Keterkaitan itu terungkap ketika keadaan ekonomi memaksa
manajemen untuk mengubah cara penambangan batubara (sistem teknis). Secara historis,
sistem teknis terdiri dari kelompok-kelompok kecil penambang (sistem sosial) yang bekerja
bersama pada “wajah pendek” (lapisan batu bara). Namun kemajuan teknologi meningkatkan
kontrol dan keamanan atap serta memungkinkan penambangan longwall. Sistem teknis yang
baru membutuhkan perubahan dalam sistem sosial. Kelompok-kelompok tersebut akan
dibubarkan demi pekerjaan satu orang, satu tugas.
Terlepas dari upaya manajemen dan bahkan serikat pekerja, para penambang akhirnya
merancang sistem sosial yang memulihkan banyak karakteristik sistem kelompok.
Pengalaman ini telah sepenuhnya dijelaskan dalam literatur perilaku organisasi dan telah
merangsang banyak penelitian dan penerapan. Tidak ada kontradiksi antara teori sosioteknik
dan manajemen kualitas total. Padahal, kedua pendekatan tersebut cukup cocok.
Kompatibilitas tersebut berkaitan dengan tuntutan teknologi modern untuk perilaku kerja
yang diarahkan sendiri dan memotivasi diri sendiri. Perilaku kerja seperti itu dimungkinkan
dalam pekerjaan yang dirancang untuk memberikan otonomi dan variasi. Seperti yang
diterapkan dalam praktik, pekerjaan semacam itu adalah bagian dari tim kerja yang mengatur
diri sendiri yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan seluruh tugas. Konsep modul kerja
meliputi aplikasi teori sosioteknik. Berbagai aplikasi desain sosioteknik dan manajemen
kualitas total dilaporkan dalam literatur.
Beberapa contoh Amerika yang terkenal termasuk pabrik Cat Sherwin-Williams di
Richmond, Kentucky, dan pabrik makanan hewan Quaker Oats di Topeka, Kansas. Kedua
pabrik itu dibangun dari bawah ke atas untuk memasukkan dan memungkinkan jenis
pekerjaan tertentu yang mewujudkan elemen dasar otonomi dan pemberdayaan. Perusahaan
yang tidak memiliki kemewahan untuk membangun pabrik dari awal harus menemukan cara
untuk merenovasi teknologi dan desain pekerjaan mereka untuk memanfaatkan teknologi dan
sumber daya manusia terbaik. Beberapa organisasi industri dan jasa yang paling berpengaruh
telah dihadapkan pada kebutuhan untuk merancang pekerjaan untuk memanfaatkan kemajuan
teknologi yang pesat. Dalam lingkungan global kontemporer, desain sistem sosioteknik telah
dimasukkan dalam pendekatan manajemen kualitas total untuk manajemen.
Case for Analysis: Work Redesign in an Insurance Company (Kasus untuk Analisis:
Desain Ulang Pekerjaan di Perusahaan Asuransi)

Staf eksekutif sebuah perusahaan asuransi jiwa yang relatif kecil sedang mempertimbangkan
proposal untuk memasang sistem pemrosesan data elektronik. Proposal tersebut disampaikan
oleh asisten presiden, John Skully. Dia telah mempelajari kelayakan peralatan tersebut
setelah konsultan manajemen merekomendasikan perombakan total pekerjaan di dalam
perusahaan. Konsultan manajemen telah dilibatkan oleh perusahaan untuk mendiagnosis
penyebab tingginya tingkat perputaran dan ketidakhadiran. Setelah meninjau situasi dan
berbicara dengan kelompok karyawan, konsultan merekomendasikan agar struktur organisasi
diubah dari basis fungsional menjadi basis klien. Perubahan basis departemen akan
memungkinkan manajemen untuk mendesain ulang pekerjaan untuk mengurangi biaya
manusia yang terkait dengan tugas yang sangat terspesialisasi. Organisasi saat ini mencakup
departemen terpisah untuk mengeluarkan kebijakan, mengumpulkan premi, mengubah
penerima manfaat, dan memproses aplikasi pinjaman. Karyawan di departemen ini mengeluh
bahwa pekerjaan mereka membosankan, tidak penting, dan monoton. Mereka telah
menyatakan bahwa satu-satunya alasan mereka tetap bersama perusahaan adalah karena
mereka menyukai suasana perusahaan kecil. Mereka merasa bahwa manajemen memiliki
minat yang tulus pada kesejahteraan mereka, tetapi sifat sepele dari pekerjaan mereka
menyebabkan perasaan itu. Seperti yang dikatakan seorang karyawan, “Perusahaan ini cukup
kecil untuk mengenal hampir semua orang. Tapi pekerjaan yang saya lakukan sangat
membosankan sehingga saya bertanya-tanya mengapa mereka bahkan membutuhkan saya
untuk melakukannya. " Komentar ini dan komentar serupa telah membuat konsultan percaya
bahwa pekerjaan harus diubah untuk memberikan motivasi yang lebih besar. Menyadari
bahwa kesempatan mendesain ulang pekerjaan dibatasi oleh struktur organisasi, dia
merekomendasikan agar perusahaan berubah menjadi klien. Dalam struktur seperti itu, setiap
karyawan akan menangani setiap transaksi yang terkait dengan pemegang polis tertentu. Saat
konsultan menyampaikan pandangannya kepada anggota staf eksekutif, mereka sangat
tertarik dengan rekomendasinya. Nyatanya, mereka setuju bahwa rekomendasinya beralasan.
Mereka mencatat, bagaimanapun, bahwa perusahaan kecil harus memberi perhatian khusus
pada efisiensi dalam menangani transaksi. Basis fungsional memungkinkan organisasi
mencapai tingkat spesialisasi yang diperlukan untuk operasi yang efisien. Manajer operasi
internal menyatakan, "Jika kita beralih dari spesialisasi, tingkat efisiensi harus turun karena
kita akan kehilangan manfaat dari upaya khusus. Satu-satunya cara kami dapat membenarkan
mendesain ulang pekerjaan seperti yang disarankan oleh konsultan adalah dengan menjaga
efisiensi kami; jika tidak, tidak akan ada pekerjaan untuk didesain ulang karena kita akan
bangkrut. " Manajer operasi internal menjelaskan kepada staf eksekutif bahwa meskipun
absensi dan pergantian karyawan yang berlebihan, dia mampu mempertahankan produktivitas
yang dapat diterima. Rentang dan kedalaman pekerjaan yang sempit mengurangi waktu
pelatihan seminimal mungkin. Juga dimungkinkan untuk menyewa bantuan sementara untuk
memenuhi beban puncak dan untuk mengisi karyawan yang tidak hadir. “Selain itu,” katanya,
“mengubah pekerjaan yang dilakukan orang-orang kita berarti kita harus mengubah pekerjaan
yang dilakukan manajer kita. Mereka ahli dalam bidang fungsionalnya sendiri, tetapi kami
tidak pernah mencoba melatih mereka untuk mengawasi lebih dari dua operasi. " Mayoritas
staf eksekutif percaya bahwa rekomendasi konsultan harus dipertimbangkan dengan serius.
Pada saat itu, grup mengarahkan John Skully untuk mengevaluasi potensi pemrosesan data
elektronik (EDP) sebagai cara untuk memperoleh operasi yang efisien dalam kombinasi
dengan pekerjaan yang didesain ulang. Dia telah menyelesaikan studi dan mempresentasikan
laporannya kepada staf eksekutif. “Intinya,” kata Skully, “adalah bahwa EDP akan
memungkinkan kami mempertahankan efisiensi kami saat ini, tetapi dengan pekerjaan yang
didesain ulang, kami tidak akan memperoleh hasil yang lebih besar. Jika analisis saya benar,
kami harus menanggung biaya peralatan dari pendapatan, karena tidak akan ada penghematan
biaya. Jadi, bergantung pada harga yang bersedia dan mampu kami bayarkan untuk
meningkatkan kepuasan karyawan kami. "

DISCUSSION QUESTIONS (PERTANYAAN DISKUSI)

1. Jelaskan karakteristik inti dari pekerjaan karyawan yang akan diubah jika
rekomendasi konsultan diterima.

2. Strategi perancangan ulang alternatif mana yang harus dipertimbangkan?

Misalnya, rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan adalah alternatif yang
memungkinkan. Apa pertimbangan yang relevan untuk desain ini dan desain
lainnya dalam konteks perusahaan ini?

3. Apa keputusan Anda dalam kasus ini? Apa yang harus bersedia dibayar oleh
manajemen untuk kepuasan karyawan? Pertahankan jawaban Anda.

PEMBAHASAN

1. Jelaskan karakteristik inti dari pekerjaan karyawan yang akan diubah jika
rekomendasi konsultan diterima.

Untuk mengetahui karakteristik kerja perusahaan yang harus dirubah terlebih dahulu
harus diketahui bagaimana isi kerja yang dirasakan karyawan. Isi kerja yang dirasakan
adalah penilaian tentang aktifitas pekerjaan secara khusus dan karakteristik pekerjaan
yang berlaku secara umum oleh setiap individu yang melaksanakan pekerjaan.
Ukuran isi kerja yang dirasakan adalah berupa persepsi yang bisa berbeda pada setiap
individu; perbedaan kondisi sosial juga mempengaruhi persepsi atas pekerjaan. Lebih
dari satu riset menyatakan bagaimana seseorang menilai suatu pekerjaan sangat
dipengaruhi oleh apa yang dikatakan orang lain terhadap pekerjaan tersebut.

Setelah ditinjau dan dilakukan wawancara pada kelompok karyawan ditemukan

bahwa kondisi perusahaan saat ini berupa departemen-departemen dengan kerja yang
terspesialisasi. Karyawan dalam departemen ini mengeluh bahwa pekerjaan mereka
membosankan, tidak berarti dan [Link] juga mengemukakan bahwa
alasan utama mengapa mereka tinggal adalah karena mereka senang dengan suasana
perusahaan kecil.

Untuk merubah isi kerja yang dirasakan karyawan perlu dilakukan pengukuran
terlebih dahulu isi pekerjaan yang ada. Dengan menggunakan Indeks Karakteristik
Pekerjaan (IKP) persepsi pemegang kerja diukur dalam enam karakteristik yaitu;
varietas, otonomi, identitas tugas, umpan balik, berhubungan dengan pihak lain dan
peluang persahabatan. Untuk itu dengan berdasarkan pada informasi yang didapat dari
peninjauan konsultan kita dapat mengukur IKP dan menentukan karakteristik mana
yang harus dirubah dan bagaimana perubahannya nanti agar isi kerja yang dirasakan
karyawan menjadi lebih baik.

Karakteristik Keadaan di Perusahaan Tingkat IKP

Varietas Perusahaan terpisah dalam departemen- Rendah
departemen yang spesifik. Manajer operasional
mengatakan bahwa perusahaan memiliki
manajer yang tidak pernah dilatih untuk
menangani lebih dari dua operasi. Hal ini
menyimpulkan bahwa rentang varietas kerja
yang sempit.
Otonomi Salah seorang karyawan berkata “pekerjaannya Rendah
terlalu membosankan sehingga saya bingung
mengapa mereka meminta saya melakukan hal
tersebut”, hal ini menunjukkan bahwa desain
pekerjaan terbentur struktur organisasi sehingga
otonomi karyawan dalam mendesain
pekerjaannya terbatas atau hampir tidak ada.
 Identitas Karyawan bahkan tidak mengetahui kenapa Rendah
Tugas perusahaan meminta mereka melakukan
pekerjaan tersebut. Karyawan juga
megungkapkan bahwa pekerjaan mereka tidak
berarti Itu berarti karyawan tidak dapat
mengidentifikasi hasil kerja mereka.
Umpan Balik Karyawan merasa bahwa manajemen Tinggi
mempunyai perhatian serius terhadap
kesejahteraan.
Berhubungan Keadaan perusahaan yang terdiri dari Rendah
dengan pihak departemen yang terspesialisasi membuat
lain departemen-departemen tertentu akan jauh dari
hubungan dengan pihak lain.
Peluang Karyawan berpendapat bahwa perusahaan Tinggi
Persahabatan cukup kecil untuk memungkinkan setiap
karyawan saling mengenal.

Dengan merujuk pada Indeks Karakteristik Pekerjaan yang berdasar atas hasil
peninjauan konsultan terhadap karyawan perusahaan maka dapat diketahui
karakteristik-karakteristik perusahaan yang perlu dirubah untuk meningkatkan isi
kerja karyawan yaitu; Varietas, Otonomi, Identitas Tugas,dan Hubungan dengan
Pihak Lain. Bila rekomendasi dari konsultan untuk mendesain ulang perusahaan
diterima maka semua yang masih mempunyai tingkat IKP yang rendah akan berubah.

2. Strategi perancangan ulang alternatif mana yang harus dipertimbangkan? Misalnya,

rotasi pekerjaan dan perluasan pekerjaan adalah alternatif yang memungkinkan. Apa
pertimbangan yang relevan untuk desain ini dan desain lainnya dalam konteks
perusahaan ini?

Dalam mengatasi masalah turn over dan absensi yang tinggi pada perusahaan perlu
diidentifikasikan lebih lanjut masalah-masalah yang mendasarinya terlebih dahulu
sehingga dapat diambil keputusan perubahan desain pekerjaan yang dapat diambil
pihak perusahaan. Berikut akan dijelaskan beberapa alternatif yang dapat diterapkan
perusahaan dalam mengatasi masalah-masalah tersebut.

a) Rotasi Pekerjaan
Rotasi pekerjaan merupakan praktik untuk menggerakkan individu dari pekerjaan ke
pekerjaan lain guna mengurangi kebosanan dan meningkatkan motivasi potensial dan
prestasi. Rotasi pekerjaan meningkatkan rentang pekerjaan dan persepsi atas ragam
isi pekerjaan. Peningkatan keragaman tugas berkaitan dengan studi terbaru, akan
meningkatkan kepuasan karyawan, mengurangi beban mental, menurunkan jumlah
kesalahan karena faktor kelelahan, meningkatkan produktifitas dan efisiensi.
Rotasi pekerjaan ini sekaligus akan membantu meningkatkan derajat varietas kerja
dengan menambah rentang pekerjaan karyawan. Rotasi pekerjaan juga akan membuat
karyawan memiliki kesempatan lebih banyak untuk berinteraksi dengan pihak luar.
Ragam jenis pekerjaan dan batasan antar pekerjaan yang dilakukan karyawan akan
memeberi rasa puas dalam setiap penyelesaian satu pekejaan sehingga identitas tugas
masing-masing karyawan akan semakin jelas. Sedangkan dalam aspek otonomi
pekerjaan juga akan lebih baik dari sebelumnya karena dengan skill dalam
melakukan berbagai pekerjaan yang dimiliki karyawan dan hubungan baik antar
karyawan maka karyawan dapat melakukan penjadualan kerja mereka sendiri.
Dengan menerapkan rotasi pekerjaan juga akan didapatkan efisiensi kerja yang mana
dikhawatirkan akan hilang akibat penghapusan sistem spesialisasi pekerjaan. Karena
dengan rotasi pekerjaan karyawan akan memiliki motivasi kerja yang lebih baik.
Selain itu, rentang kerja yang luas membuat karyawan dapat menggantikan posisi lain
yang hilang bilamana ada karyawan absen. Hal ini tentu membuat produktifitas dan
efektifitas perusahaan dapat tetap terjaga.
b) Perluasan Pekerjaan
Perluasan pekerjaan merupakan praktik peningkatan jumlah tugas bagi orang yang
mempnyai tanggung jawab tertentu. Dengan kata lain perluasan pekerjaan
meningkatkan rentang pekerjaan tapi tidak menambah kedalamannya. Strategi
perluasan pekerjaan membentuk desepesialisasi atau meningkatkan jumlah tugas
yang harus dilakukan oleh seorang pekerja.
Seperti diketahui pada perusahaan asuransi ini karyawan mengalami kebosanan akan
kerja mereka yang monoton. Dengan diberlakukannya perluasan pekerjaan maka
karyawan akan memiliki rentang pekerjaan yang lebih luas yang diharapkan akan
meningkatkan kepuasan dan mutu produk serta menurunkan tingkat absesnsi dan
turn over. Dalam penerapan perluasan pekerjaaan akan diperlukan pelatihan
keterampilan lebih lanjut sehingga karyawan akan memiliki nilai lebih yang membuat
karyawan merasa puas akan kinerjanya yang akan terukur lebih baik dari sebelumnya
 dengan rentang kerja yang lebih banyak; hal ini juga membuat karyawan merasa
lebih berarti didalam kerja perusahaan sehingga tingkat absensi dan turn over dapat
ditekan. Nantinya pelatihan ini juga akan berpenagruh pada peningkatan mutu produk
karena keterampilan karyawan yang meningkat.
c) Pemerkaya Pekerjaan
Pemerkaya pekerjaan adalah praktik peningkatan keleluasaan individu sehingga bisa
menyeleksi aktivitas dan hasil dari setiap pekerjaannya. Pemerkaya pekerjaan akan
menambah kedalaman kerja yang berarti akan meningkatkan psikologikal (khususnya
tanggung jawab, tantangan pekerjaan dan pencapaian). Secara langsung dengan
menambah tingkat kedalaman pekerjaan akan meningkatkan derajat otonomi pada
karakteristik pekerjaan. Pemerkaya pekerjaan membuat personil non manajerial
memiliki kewenangan untuk ikut mengatur pekerejaannya sendiri sehingga dapat
mengendalikan dan mengarahkan pekerjaannya sendiri, hal ini membuat manajeernya
memiliki peningkatan kedalaman pekerjaan berupa peningkatan fungsi pelatihan dan
konseling karyawan diluar fungsi pengendalian dan pengarahan.
Pada perusahaan asuransi ini karyawan mengeluarkan statemen bahwa pekerjaan
merkea tidak berarti. Pemerkaya pekerjaan ini akan memberikan implikasi langsung
terhadap hal tersebut. Peningkatan kedalaman pekerjaan akan secara langsung
mengubah isi kerja karyawan menjadi lebih bernilai sehigga karyawan menjadi
memiliki pencapaian atas kerjanya dan tidak menyepelekan fungsinya di perusahaan.

3. Apa keputusan Anda dalam kasus ini? Apa yang harus bersedia dibayar oleh
manajemen untuk kepuasan karyawan? Pertahankan jawaban Anda.

Perusahaan asuransi ini memiliki masalah interistik dimana pekerja merasa kurang
memiliki tanggung jawab akan perkejaannya yang memang berada pada rentang dan
kedalaman yang rendah. Konsultan menyarankan untuk dilakukan desain pekerjaan
untuk mengatasi hal ini. Namun perusahaan ini sebelumnya mengedepankan efisiensi
kerja dengan spesialisasi pekerjaan yang memungkinkan kerja perusahaan tetap
produktif meski turn over dan absensi diperusahaan tinggi. Dengan kata lain
perusahaan tidak menitik beratkan pada perhatian terhadap lini bawah perusahaan
yaitu individu pekerja itu sendiri. Meskipun terjadi turn over perusahaan tidak perlu
repot karena spesialisasi memungkinkan pekerja baru tidak perlu menjalani pelatihan
intensif terlebih dahulu dan bahkan membuat perusahaan bisa menggunakan pekerja
 temporer untuk mengisi kekosongan disaat kebutuhan pekerja tinggi. Dalam keadaan
ini maka efisiensi kerja akan berkurang jika dilakukan desain pekerjaan yang
menereapkan despesialisasi pekerjaan. Tetapi, dengan diterapkannya sistem
pemrosesan elektronik yang akan memangkas kerja karyawan, efisiensi itu dapat tetap
dijaga.

Dari data yang terkumpul diatas maka menurut kami keputusan yang harus diambil
oleh perusahaaan adalah melakukan desain ulang pekerjaan untuk meningkatkan
tingkat motivasi interistik pekerja. Hal ini akan sesuai dengan rekomendasi konsultan
dan pertimbangan eksekutif perusahaan. Desain ulang pekerjaan membutuhkan biaya
dan waktu dalam penerapannya karena diperlukan pelatihan dan penambahan
peralatan untuk membantu kerja karyawan yang rentang dan kedalaman kerjanya
ditingkatkan. Penerapan desain kerja ini diharapkan akan membantu meningkatkan
pencapaian kerja pada lini bawah perusahaan. Untuk meningkatkan produktifitas dan
kepuasan pada lini bawah melalui desain ulang pekerjaan akan lebih baik jika
menekankan pada otonomi dan umpan balik. Karena akan lebih mudah memberikan
individu tanggung jawab yang lebih besar untuk total tugas daripada meningkatkan
esensi dari tugas itu sendiri.

Dengan kata lain hal yang harus diperhatikan perusahaan adalah kepuasan kerja itu
sendiri dengan meningkatkan otonomi dan pencapaian kerja setiap individu bukan
justru menambah esensi pekerjaannya. Karena dengan meningkatkan otonomi dan
umpan balik maka setiap karyawan akan memiliki nilai lebih dan akan lebih
merasakan pencapaian akan setiap hasil kerjanya. Kedalaman pekerjaan yang
ditingkatkan akan mengurangi tingkat utrn over dan absensi karena karryawan akan
merasa bahwa dirinya snagat berarti terhadap kerja perusahaan.

PEMBELAJARAN DARI KASUS

Perusahaaan asuransi ini mengalami kondisi dimana tingkat turn over dan absensi
karyawan yang tinggi. Hal ini dikarenakan kurangnya kedalaman dan rentang kerja karyawan
sehinggga motivasi interistik karyawan terhadap pencapaian perusahaan rendah. Untuk
mengatasi hal ini perlu dilakukan desain pekejaan yang mengedepankan kedalaman akan
pekerjaan setiap karyawan atau dengan strategi pemerkaya pekerjaan. Desain ulang pekerjaan
ini akan melengkapi penerapan sistem data pemrosesan elektronik yang sedang dikemukakan
pada perusahaan tersebut; karena sistem ini akan membantu memangkas pekerjaan sehingga
karyawan dapat fokus pada pekerjaan yang lebih memiliki tanggung jawab dan skill
kemampuan manusia dalam pengerjaannya. Dengan penerapan desain ulang dan sistem
pemrosesan data ini maka perusahaan akan mengeluarkan biaya peralatan yang maksimal dan
biaya pelatihan namun dengan hasil bahwa setiap pencapaian kerja perusahaan akan
dirasakan dari lini terbawah hingga eksekutif perusahaan. Hal ini akan memberikan dampak
pada jangka panjang dimana para karyawan akan bersinergi utuh dengan perusahaan.
Karyawan akan mengetahui pentingnya posisi mereka dalam perusahaan dan perusahaan
mengapresiasikan hal tersebut dengan memberikan tanggung jawab dan timbal balik
langsung atas setiap pencapaian kerja karyawan. Dengan begitu tanggung jawab akan
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan akan dipegang dari lini terbawah perusahaan yang
berarti pencapaian perusahaan akan didukung semua sektor yang diharapkan akan
meningkatkan produktifitas perusahaan kedepannya.

REFERENSI
Gibson, Ivancevich , Donelly, Konopaske. 2012. Organization Behavior, structure process.
14 Es. McGraw-Hill.