The External Environment: Opportunities, Threats, Industry Competition,

and Competitive Analysis

Lingkungan eksternal (External environment) pada suatu dunia bisnis sangat memberikan
pengaruh dan dampak yang signifikan baik secara positif (opportunities) maupun negative
(threat) terhadap kesuksesan dan kelangsungan hidup perusahaan untuk mampu bersaing dengan
para kompetitor dan tuntutan kondisi lingkungan yang berkembang dengan pesat terutama
perkembangan perubahan dalam bidang teknologi, pertumbuhan informasi yang menuntuk
perusahaan untuk lebih bertindak (action) dan merespons (response) dengan lebih kompetitif.
Selain itu faktor kedua yaitu perubahan seperti sosiologi (sociological) yang berkembang dalam
berbagai negara berkembang pesat sehingga mempengaruhi pelatihan kinerja tenaga kerja (labor
practices) dan inovasi perkembangan karakteristik produk (nature of product) yang meningkat
diinginkan dari para konsumen yang berbeda. Faktor ketiga merupakan kebijakan pemerintah
(governmental policies) dan hukum negara (nation laws) yang mempengaruhi penentuan lokasi
perusahaan dan bagaimana perusahaan mengambil tindakan dalam melakukan kompetisi pasar.
Faktor terakhir yaitu melakukan perubahan kebijakan peraturan (deregulation) dan perubahan
pemerintahan lokal (local government changes) seperti dalam industry penerbangan, yang tidak
hanya melakukan adaptasi kompetitif dalam melakukan terhadap perubahan eksternal secara
nasional/lokal melainkan secara mendunia (global / worldwide) untuk memenuhi kebutuhan
konsumen sehingga mempengaruhi pengambilan keputusan-keputusan stratejik (strategic
decisions) yang diambil perusahaan untuk bersaing secara global. Perusahan sangat memerlukan
external environment demographic yang meliputi siapakah para kompetitor yang ada
(competitors), target market (customer), dan para penanam modal (stakeholder) dalam lingkup
bisnis yang ada dalam perusahaan, sehingga dapat melakukan tindakan yang sukses (successful
actions) untuk membentuk lingkungan baru bagi perusahaan tersebut yang ideal (efektif dan
efisien) dan kompetitif terhadap dampak lingkungan eksternal serta membangun relasi dengan
para penanam modal dalam lingkungan baru tersebut.
Terdapat 3 (tiga) area lingkungan eksternal yang utama yaitu: umum (general),
industri (industry), dan lingkungan kompetitor (competitor environments). Penggabungan

1
ketiga faktor lingkungan eksternal tersebut dapat meningkatkan performa produktivitas suatu
perusahaan. Keterkaitan antara ketiga area lingkungan eksternal tersebut dapat dilihat pada
diagram figure 2.1 di bawah ini:

Figure 2.1 – External Environment

Lingkungan Umum (General Environment)

General environment merupakan susunan dari dimensi-dimensi dalam lingkungan
eksternal yang luas yang mempengaruhi sebuah industri dan perusahaan di dalamnya. Berbagai
segmen dan element dimensi-dimensi tersebut dapat dijelaskan pada melalui keenam
environmental segments dengan masing-masing element di dalamnya melalui table 2.1 berikut
ini:

Table 2.1 – The General Environment: Segments and Elements

Kebanyakan perusahaan memiliki dampak individual rendah terhadap ekonomi Amerika,
walaupun sebenarnya ekonomi tersebut memiliki dampak besar terhadap kemampuan suatu
perusahaan untuk beroperasi dan bahkan mempertahankan bisnisnya. Sehingga seluruh
2
perusahaan di dunia menghadapi tantangan untuk memahami dampak dari penurunan ekonomi
dunia terhadap berbagai strategi bisnis saat ini dan ke depannya. General environment tersebut
berfokus pada perencanaan untuk masa yang akan datang dengan menganalisa peluang-peluang
(opportunities) dan ancaman-ancaman (threats). Peluang (opportunity) dapat membantu
perusahaan untuk mencapai persaingan kompetitif yang stratejik (strategic competitiveness),
sedangkan ancaman (threat) merupakan suatu kondisi/situasi yang dapat
menghambat/menghalangi upaya-upaya terkait pencapaian strategic competitiveness dalam
berbagai hal seperti cara pemasaran, produk/jasa yang dijual, cara pelayanan, dan lain
sebagainya dalam suatu perusahaan.

Lingkungan Industri (Industry Environment)

Kumpulan faktor yang mempengaruhi langsung suatu perusahaan dan perilaku kompetitif
serta respons yang kompetitif terhadap: ancaman para kompetitor baru, daya jual para supplier,
daya beli para pembeli, ancaman substitusi produk yang sejenis, dan ancaman intensitas
kompetisi antara kompetitor. Lokasi menjadi faktor penentu utama keberhasilan berlangsungnya
suatu bisnis yang dapat diukur dengan melakukan analisis terhadap kompetitor (competitor
analysis). Industry environment berfokus pada berbagai faktor dan kondisi yang mempengaruhi
profitabilitas perusahaan dalam industri.

Adapun langkah analisa lingkungan eksternal (external environment analysis) yang

meliputi: identifikasi/analisa (scanning), kontrol/pemantauan (monitoring), prediksi
(forecasting), penilaian/evaluasi (assessing). Pada table di bawah ini dijelaskan secara jelas
deskripsi masing-masing langkah pada external environment analysis sebagai berikut:

Tabel 2.2 – Components of the External Environmental Analysis

3
Scanning
Merupakan tahap awal untuk menganalisa seluruh segmen pada general
environment. Melalui pemindaian (scanning), perusahaan mengidentifikasi tanda-tanda
awal dari perubahan potensial dalam lingkungan umum dan mendeteksi perubahan yang
sudah di bawah batas sebagai acuan (benchark) daya tarik pasar (market demand). Ketika
memindai, perusahaan sering berhubungan dengan ambigu, tidak lengkap, atau tidak
berhubungan data dan informasi. Pemindaian lingkungan (scanning) sangat penting bagi
perusahaan-perusahaan yang bersaing di berbagai lingkungan yang mudah berubah
(volatile). Selain itu, kegiatan scanning harus selaras dengan konteks organisasi; sistem
scanning dirancang untuk lingkungan volatile tidak sesuai untuk sebuah perusahaan
dalam lingkungan yang stabil.

Monitoring
Para analis mengamati perubahan lingkungan untuk melihat apakah tren penting
muncul dari antara mereka ditemukan melalui scanning. Penting untuk monitoring sukses
adalah kemampuan perusahaan untuk mendeteksi makna dalam peristiwa lingkungan
yang berbeda dan tren. Misalnya, ukuran kelas menengah Afrika Amerika terus
berkembang di Amerika Serikat. Dengan kekayaan meningkat, kelompok ini warga lebih
agresif mengejar pilihan investasi. Perusahaan di sektor perencanaan keuangan bisa
memonitor perubahan ini di segmen ekonomi untuk menentukan sejauh mana tren
kompetitif penting yang muncul. Dengan memonitor tren, perusahaan dapat dipersiapkan
untuk memperkenalkan barang dan jasa yang baru pada waktu yang tepat untuk
mengambil keuntungan dari peluang tren diidentifikasi menyediakan.

Forecasting
Para analis mengembangkan proyeksi layak dari apa yang mungkin terjadi ke
depannya, dan seberapa cepat, sebagai akibat dari perubahan dan tren yang telah
dideteksi melalui pemindaian (scanning) dan pengawasan (monitoring). Sebagai contoh,
analis mungkin meramalkan waktu yang akan dibutuhkan untuk sebuah teknologi baru
untuk mencapai pasar, lamanya waktu sebelum prosedur pelatihan perusahaan yang
berbeda yang diperlukan untuk menghadapi perubahan yang diantisipasi dalam
4
 komposisi angkatan kerja, atau berapa banyak waktu akan berlalu sebelum perubahan
kebijakan perpajakan pemerintah mempengaruhi pola pembelian konsumen. Peramalan
(forecasting) penting untuk menyesuaikan penjualan tepat untuk memenuhi permintaan.

Assessing
Menentukan waktu dan signifikansi efek perubahan lingkungan dan tren pada
manajemen strategis perusahaan. Melalui scanning, monitoring, dan peramalan, analis
mampu memahami lingkungan umum. Akan melangkah lebih jauh, maksud dari
penilaian adalah untuk menentukan implikasi dari pemahaman bagi organisasi. Tanpa
penilaian, perusahaan yang tersisa dengan data yang mungkin cukup menarik tetapi
memiliki relevansi kompetitif untuk diketahui. Meskipun pentingnya mempelajari
lingkungan, bukti menunjukkan bahwa hanya persentase yang relatif kecil perusahaan
menggunakan proses formal untuk mengumpulkan dan menyebarkan informasi tersebut.
Bahkan jika penilaian formal tidak memadai, interpretasi yang tepat dari informasi yang
penting. Menilai juga penting dalam memastikan strategi kpmetitif yang tepat.

Industry Environment Analysis

Intensitas persaingan industri dan potensi keuntungan industri adalah fungsi dari lima kekuatan
persaingan yaitu: ancaman yang ditimbulkan oleh pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan
pembeli, pengganti produk, dan intensitas persaingan antara pesaing. Hal ini dapat dilihat pada
figure 2.2 di bawah ini:

Figure 2.2 – The Five Forces of Competition Model

Threat of new Entrants
Mengidentifikasi pendatang baru ini penting karena mereka dapat mengancam pangsa
pasarcompetitors.94 yang ada Salah satu alasan pendatang baru menimbulkan ancaman seperti
5
itu adalah bahwa mereka membawapenambahan kapasitas produksi. Kecuali permintaan untuk
barang atau jasa meningkat,tambahan kapasitas memegang biaya konsumen turun, sehingga
pendapatan kurang dan keuntungan yang lebih rendah untuk perusahaan yang bersaing.
Seringkali, pendatang baru memiliki minat dalam memperoleh pangsa pasar yang besar.
Akibatnya, pesaing baru dapat memaksa perusahaan-perusahaan yang ada menjadi lebih efektif
dan efisien dan belajar bagaimana untuk bersaing pada dimensi baru (misalnya, menggunakan
saluran distribusi berbasis internet). Adapun beberapa faktor penghalang masuknya pendatang
baru yaitu: barriers to entry, economies of scale, product differentiation, capital requirements,
switching costs, access to distribution channel, cost disadvantages independent of scale,
government policy dan expected retaliation.

Bargaining Power of Suppliers

Peningkatan harga dan mengurangi kualitas produk mereka adalah sarana potensial digunakan
oleh pemasok untuk mengerahkan kekuasaan atas perusahaan yang bersaing dalam suatu
industri. Jika suatu perusahaan tidak dapat memulihkan kenaikan biaya oleh pemasok melalui
struktur harga sendiri, profitabilitasdikurangi dengan tindakan pemasoknya. Sebuah kelompok
pemasok kuat ketika:
• Hal ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada
industryto yang menjual.
• Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi perusahaan-perusahaan industri.
• Perusahaan Industri bukan pelanggan yang signifikan untuk kelompok pemasok.
• Pemasok barang sangat penting untuk pembeli keberhasilan pasar.
• Efektivitas produk pemasok telah menciptakan biaya switching yang tinggi untuk
industriperusahaan.
• Ini merupakan ancaman yang kredibel untuk mengintegrasikan maju ke industri pembeli.
Kredibilitas ditingkatkan ketika pemasok memiliki sumber daya yang cukup besar dan
memberikan yang sangat berbeda produk.
Bargaining Power of Buyers
Perusahaan berusaha untuk memaksimalkan laba atas investasi modal mereka. Atau, pembeli
(pelanggan dari industri atau perusahaan) ingin membeli produk dengan harga serendah
mungkin. Pada titik di mana industri mendapatkan tingkat terendah yang dapat diterima
6
pengembalian modal yang diinvestasikan. Untuk mengurangi biaya mereka, pembeli murah
untuk kualitas yang lebih tinggi, tingkat pelayanan yang lebih besar, dan harga yang lebih
rendah. hasil-hasil yang dicapai dengan mendorong pertempuran kompetitif antara perusahaan-
perusahaan industri. Pelanggan (kelompok pembeli) yang kuat ketika:
• Mereka membeli sebagian besar dari total output industri ini.• Penjualan produk yang dibeli
account untuk porsi yang signifikan daripendapatan tahunan penjual.• Mereka bisa beralih ke
produk lain di sedikit, jika ada, biaya.• Produk industri yang dibeda-bedakan atau standar, dan
pembeli menimbulkanancaman kredibel jika mereka mengintegrasikan mundur ke dalam industri
penjual.

Threat of Subsitute Product

Produk pengganti adalah barang atau jasa dari luar suatu industri tertentu yang melakukan sama
atau fungsi yang sama sebagai produk yang industri menghasilkan. Secara umum, pengganti
produk merupakan ancaman yang kuat untuk sebuah perusahaan ketika pelanggan menghadapi
sedikit, jika ada, biaya switching dan ketika harga pengganti produk yang lebih rendah atau
kualitas dan kinerja kemampuan yang sama atau lebih besar daripada produk bersaing.
Membedakan produk bersama dimensi yang menghargai pelanggan (seperti harga, kualitas,
pelayanan setelah penjualan, dan lokasi) mengurangi daya tarik pengganti ini.

Intensity of Rivalry among Competitors

Perusahaan industri yang saling tergantung, tindakan yang diambil oleh satu perusahaan biasanya
mengundang tanggapan kompetitif. Dalam banyak industri, perusahaan secara aktif bersaing satu
sama lain. Persaingan kompetitif mengintensifkan ketika sebuah perusahaan ditantang oleh
tindakan pesaing atau ketika sebuah perusahaan mengakui kesempatan untuk meningkatkan
posisi pasar. Perusahaan dalam industri jarang homogen; mereka berbeda dalam sumber daya
dan kemampuan dan berusaha untuk membedakan diri dari competitors. Biasanya, perusahaan
berusaha untuk membedakan produk mereka dari penawaran pesaing 'dengan cara yang
menghargai pelanggan dan di mana perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. dimensi terlihat
di mana persaingan didasarkan meliputi harga, kualitas, dan inovasi.

Numerous of Equally Balanced Competitors

7
Persaingan intensif yang umum di industri dengan banyak perusahaan. Dengan beberapa
pesaing, itu adalah umum untuk beberapa perusahaan untuk percaya bahwa mereka dapat
bertindak tanpa memunculkan tanggapan. Namun, bukti menunjukkan bahwa perusahaan-
perusahaan lain umumnya menyadari tindakan pesaing, sering memilih untuk menanggapi
mereka.

Slow Industry Growth

Pasar berkembang mengurangi tekanan untuk mengambil pelanggan dari pesaing.

High Fixed Costs or High Storage Costs

Memperhitungkan biaya tetap untuk sebagian besar dari total biaya, perusahaan mencoba untuk
memaksimalkan penggunaan kapasitas produktif mereka. Melakukan hal itu memungkinkan
perusahaan untuk menyebarkan biaya di volume yang lebih besar dari output. Namun, ketika
banyak perusahaan berusaha untuk memaksimalkan kapasitas produksi mereka, kelebihan
kapasitas dibuat secara industri-lebar. Untuk kemudian mengurangi persediaan, masing-masing
perusahaan biasanya memotong harga produk mereka dan menawarkan rabat dan diskon khusus
lainnya untuk pelanggan.

Lack of Differentiation or Low Switching Costs

Pembeli menemukan produk dibedakan yang memenuhi kebutuhan mereka, mereka sering
membeli produk setia dari waktu ke waktu. Industri dengan banyak perusahaan yang telah
berhasil dibedakan produk mereka memiliki kurang persaingan, sehingga persaingan lebih
rendah untuk perusahaan individual. Perusahaan yang mengembangkan dan mempertahankan
produk dibedakan yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing sering mendapatkan
[Link] lebih tinggi, ketika pembeli melihat produk sebagai komoditi (yaitu, sebagai
produk dengan beberapa fitur dibedakan atau kemampuan), persaingan mengintensifkan. Dalam
hal ini, keputusan pembelian pembeli terutama didasarkan pada harga dan, untuk tingkat yang
lebih rendah, layanan. Pengaruh switching biaya identik dengan pengaruh hasil produk yang
berbeda.

High Strategy Stakes

8
Persaingan kompetitif yang cenderung tinggi saat penting bagi beberapa pesaing untuk tampil
baik di pasar. Taruhannya strategis yang tinggi juga bisa eksis dalam hal lokasi geografis.

High Exit Barriers

Kadang-kadang perusahaan terus bersaing di industri meskipun pengembalian modal mereka
yang diinvestasikan rendah atau negatif. Perusahaan membuat pilihan ini mungkin menghadapi
hambatan keluar tinggi, yang meliputi faktor ekonomi, strategis, dan emosional menyebabkan
perusahaan untuk tetap dalam industri saat profitabilitas melakukannya dipertanyakan. hambatan
keluar sangat tinggi di industri penerbangan. hambatan keluar umum adalah:
• Aset Khusus (aset dengan nilai-nilai terkait dengan bisnis tertentu atau lokasi).
• Biaya tetap dari exit (seperti perjanjian kerja).
• keterkaitan Strategis (hubungan saling ketergantungan, seperti yang antara satu bisnis dan
bagian lain dari operasi perusahaan, termasuk bersama fasilitas dan akses ke pasar keuangan).
• Hambatan emosional (keengganan untuk dibenarkan secara ekonomi keputusan bisnis karena
takut untuk seseorang karir sendiri, loyalitas kepada karyawan, dan sebagainya).
• Pemerintah dan sosial pembatasan (lebih umum di luar Amerika Serikat, ini pembatasan sering
didasarkan pada kekhawatiran pemerintah untuk kehilangan pekerjaan dan regional efek
ekonomi).

Ancaman-ancaman (Threats) dapat dilakukan dengan menerapkan competitor analysis

component sebagai bagian dari external environment yang mampu menjawab pertanyaan-
pertanyaan-pertanyaan berikut ini:
• Apa yang mendorong pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan masa depan.
• Apa pesaing yang dilakukan dan dapat melakukan, seperti diungkapkan oleh strategi
saat ini.
• Apa pesaing percaya tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi.
• Apa kemampuan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh kekuatan dan kelemahan.
Penting untuk analisis pesaing yang efektif adalah mengumpulkan data dan informasi yang dapat
membantu perusahaan memahami niat pesaingnya 'dan implikasi strategisyang dihasilkan dari
them. Data yang berguna dan informasi bergabung untuk membentuk intelijen pesaing
(competitor intelligence) yaitu: set data dan informasi perusahaan mengumpulkan untuk lebih
9
memahami dan lebih baik mengantisipasi pesaing tujuan, strategi, asumsi, dan kemampuan.
Dalam analisis pesaing, perusahaan harus mengumpulkan data intelijen tidak hanya tentang
pesaingnya, tetapi juga menyangkut kebijakan publik di negara-negara di seluruh dunia. intelijen
seperti memfasilitasi pemahaman tentang postur strategis pesaing asing. Berikut dijelaskan
komponen-komponen dari competitor analysis:

Figure 2.3 – Competitor Analysis Components

Dalam melakukan competitor analysis perusahaan harus mengikuti berlakunya umum praktek
etika (ethical consideration) dalam mengumpulkan intelijen pesaing. asosiasi industri sering
mengembangkan daftar praktek-praktek ini bahwa perusahaan dapat mengadopsi. Praktek
dianggap baik legal dan etis meliputi:
(1) memperoleh informasi publik yang tersedia (seperti pengadilan catatan, bantuan dicari iklan
pesaing, laporan tahunan, laporan keuangan perusahaan publik yang diselenggarakan, dan
Uniform Kode pengajuan Komersial)
(2) menghadiri perdagangan pameran dan pertunjukan untuk mendapatkan brosur pesaing,
melihat pameran mereka, dan mendengarkan diskusi tentang produk mereka.
Chapter 3
The Internal Environment: Resources, Capabilities, and Core Competencies
Terdapat 7 komponen utama yang mendukung terwujudnya bisnis stratejik yang kompetitif
untuk penyesuaian dengan external environment pada suatu perusahaan yaitu meliputi resources,
capabilities, core competencies, four criteria of sustainabile advantages, value change analysis,
competitive advantage dan strategic competitiveness seperti yang diperlihatkan keterkaitannya
pada figure 3.1:

10
Figure 3.1 – Components of Internal Analysis Leading to Competitive Advantage and Strategic
Competitiveness

Dalam lanskap global, faktor tradisional (misalnya, biaya tenaga kerja dan akses unggul sumber
daya keuangan dan bahan baku) masih bisa menciptakan keunggulan kompetitif. Namun, hal ini
terjadi dalam menurunnya jumlah kasus. Dalam lanskap yang baru, sumber daya, kemampuan,
dan kompetensi inti di perusahaan internal lingkungan mungkin memiliki pengaruh yang relatif
kuat pada perusahaan Kinerja daripada kondisi di lingkungan eksternal. Organisasi yang paling
efektif mengakui bahwa daya saing strategis dan di atas rata-rata return menghasilkan hanya
ketika inti kompetensi (diidentifikasi melalui studi dari perusahaan internal lingkungan)
dicocokkan dengan peluang (ditentukan melalui studi lingkungan eksternal perusahaan):
• Tidak ada keunggulan kompetitif berlangsung selamanya. Seiring waktu, saingan
menggunakan sumber daya sendiri yang unik, kemampuan, dan kompetensi inti mereka untuk
membentuk proposisi nilai-menciptakan berbeda yang menduplikasi nilai-menciptakan
kemampuan keunggulan kompetitif perusahaan. Di umum, kemampuan Internet mengurangi
keberlanjutan banyak keunggulan kompetitif. Karena keunggulan kompetitif tidak permanen

11
berkelanjutan, perusahaan harus memanfaatkan mereka keuntungan saat ini sementara secara
bersamaan menggunakan sumber daya mereka dan kemampuan untuk membentuk keunggulan
baru yang dapat menyebabkan kompetitif sukses di masa depan.
• Manajemen yang efektif dari kompetensi inti membutuhkan hati analisis sumber daya
perusahaan (input untuk produksi proses) dan kemampuan (sumber daya yang telah sengaja
terpadu untuk mencapai tugas tertentu atau kumpulan tugas). Pengetahuan dimiliki oleh modal
manusia adalah salah satu yang paling signifikan kemampuan organisasi dan pada akhirnya
mungkin di akar dari semua keunggulan kompetitif. perusahaan harus menciptakan lingkungan
yang memungkinkan orang untuk mengintegrasikan pengetahuan masing-masing dengan yang
dimiliki oleh orang lain sehingga, secara kolektif, perusahaan memiliki pengetahuan organisasi
yang signifikan.
• Sumber daya individu biasanya tidak menjadi sumber kompetitif keuntungan. Kemampuan
merupakan sumber lebih mungkin dari kompetitif keuntungan, terutama yang relative
berkelanjutan. Alasan utama untuk ini adalah bahwa pengasuhan dan dukungan dari kompetensi
inti perusahaan yang didasarkan pada kemampuan kurang terlihat saingan dan, dengan demikian,
adalah sulit untuk memahami dan meniru.
• Hanya ketika kemampuan adalah berharga, langka, mahal untuk meniru, dan non substitutable
itu kompetensi inti dan sumber kompetitif keuntungan. Seiring waktu, kompetensi inti harus
didukung, tetapi mereka tidak dapat dibiarkan menjadi kekakuan inti. kompetensi inti merupakan
sumber keunggulan kompetitif hanya ketika mereka memungkinkan perusahaan untuk
menciptakan nilai dengan memanfaatkan peluang dalam lingkungan eksternal. Ketika ini tidak
lagi kasus, perhatian bergeser ke memilih atau membentuk kemampuan lainnya yang melakukan
memenuhi empat kriteria berkelanjutan kompetitif keuntungan.
• Analisis rantai nilai yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kompetitif
potensi sumber daya dan kemampuan. Dengan mempelajari mereka keterampilan relatif terhadap
orang-orang yang terkait dengan primer dan dukungan kegiatan, perusahaan dapat memahami
struktur biaya mereka dan mengidentifikasi kegiatan melalui mana mereka dapat menciptakan
nilai.
• Bila perusahaan tidak dapat menciptakan nilai baik primer atau dukungan aktivitas,
outsourcing dianggap. Umum digunakan dalam ekonomi global, outsourcing adalah pembelian
nilai-menciptakan aktivitas dari pemasok eksternal. perusahaan harus outsourcing hanya untuk
12
perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif dalam hal kegiatan utama atau dukungan
tertentu dalam pertimbangan. Selain itu, perusahaan harus terus memverifikasi bahwa tidak ada
kegiatan outsourcing yang bisa menciptakan nilai selain perusahaan terkait itu sendiri.

Terdapat berbagai tantangan dihadapi oleh pihak manajerial dalam pengambilan keputusan yang
terjadi pada internal analysis meliputi: ketidakptian (uncertainty), kompleksitas (complexity),
dan konflik intra organisasi (intra organizational conflicts) seperti yang dijelaskan pada diagram
di bawah ini:

Figure 3.3 – Conditions Affecting Managerial Decisions about resources, Capabilities and Core
Competencies
Resources
Resource sendiri dibagi menjadi dua yaitu sumber daya yang nyata (tangible resource) dan
sumber daya tidak berwujud (intangible resource). Sumber daya yang nyata adalah aset yang
dapat dilihat dan diukur. peralatan produksi, pabrik, dan struktur pelaporan formal adalah contoh
dari sumber yang nyata. Sumber daya tidak berwujud termasuk aset yang biasanya berakar
mendalam dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi selama waktu. Karena mereka
tertanam dalam pola unik dari rutinitas, sumber daya intangible relatif sulit bagi pesaing untuk
menganalisis dan meniru. Pengetahuan, kepercayaan antara manajer dan karyawan, kemampuan
manajerial, rutinitas organisasi (cara unik orang bekerja bersama-sama), kemampuan ilmiah,
kapasitas untuk inovasi, dan reputasi perusahaan untuk barang atau jasa dan bagaimana
berinteraksi dengan orang-orang (seperti karyawan, pelanggan, dan pemasok) merupakan contoh
13
sumber daya tak berwujud. Empat jenis sumber daya yang nyata adalah keuangan, organisasi,
fisik, dan teknologi (lihat Tabel 3.1). Ketiga jenis sumber daya tidak berwujud adalah manusia,
inovasi, dan reputasi (lihat Tabel 3.2).

Table 3.1 – Tangible Resources Types Table 3.2 – Intangible Resources Types

Capabilities
Kemampuan (capabilities) ada ketika sumber daya telah terintegrasi sengaja untuk mencapai
suatu tugas tertentu atau mengatur tugas. Tugas-tugas ini berkisar dari pilihan sumber daya
manusia untuk pemasaran produk dan kegiatan penelitian dan pengembangan. Penting untuk
membangun keunggulan kompetitif, kemampuan seringkali didasarkan pada pengembangan,
membawa, dan bertukar informasi dan pengetahuan melalui modal manusia perusahaan.
kemampuan klien tertentu sering berkembang dari interaksi diulang dengan klien dan belajar
tentang kebutuhan mereka yang terjadi. Akibatnya, kemampuan sering berkembang dan
mengembangkan dari waktu ke waktu. Dasar dari banyak kemampuan terletak pada keterampilan
dan pengetahuan karyawan sebuah perusahaan yang unik dan, sering, keahlian fungsional
mereka. Oleh karena itu, nilai modal manusia dalam mengembangkan dan menggunakan
kemampuan dan, pada akhirnya, kompetensi inti tidak dapat dilebih-lebihkan. Berikut
merupakan contoh kemampuan perusahaan berdasarkan fungsionalitas area/departemen masing-
masing dalam perusahaan yang ditampilkan pada tabel 3.3 di bawah ini:

14
 Table 3.3 – Examples of Firm’s Capabilities

Core Competencies
Kompetensi inti (core competencies) adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber
kompetitifkeuntungan untuk perusahaan atas rivalnya. kompetensi inti membedakan
perusahaankompetitif dan mencerminkan kepribadiannya. kompetensi inti muncul dari waktu ke
waktu melalui proses organisasi mengumpulkan dan belajar bagaimana untuk menggunakan
sumber daya yang berbeda dan kemampuan. Sebagai kapasitas untuk mengambil tindakan,
kompetensi inti adalah "mahkota permata dari sebuah perusahaan," kegiatan perusahaan
mempunyai kinerja baik terutama dibandingkan dengan pesaing dan melalui mana perusahaan
menambah nilai unik untuk barang atau jasa selama jangka waktu yang panjang. Dalam
membangun core competencies diperlukan 4 (empat) kriteria yang kompetitif dapat bertahan dan
menguntungkan (four criteria of sustainable competitive advantage) sebagai berikut:

15
 Table 3.4 – The Four Criteria of Sustainable Competitive Advantage

Dalam penerapannya untuk membentuk core competencies diperlukan value chain analysis yaitu
template yang digunakan perusahaan untuk memahami posisi biaya mereka dan mengidentifikasi
beberapa cara yang dapat digunakan untuk memfasilitasi pelaksanaan tingkat strategi bisnis yang
digunakan. Terdapat 2 segmen value chain yaitu primary activities dan support activities.
Kegiatan utama yang terlibat dengan pembuatan suatu produk fisik, penjualan dan distribusi
kepada pembeli, dan layanan setelah penjualan. kegiatan dukungan memberikan bantuan yang
diperlukan untuk kegiatan utama berlangsung. Keterkaitan value chain tersebut dapat dilihat
pada figure 3.3 di bawah ini:

Figure 3.3 – The Basic Value Chain

16
Rantai nilai (value chain) menunjukkan bagaimana suatu produk bergerak dari tahap bahan baku
ke konsumen akhir. Untuk perusahaan individual, gagasan penting dari rantai nilai adalah untuk
menciptakan nilai tambah tanpa menimbulkan biaya yang signifikan ketika melakukan hal itu
dan untuk menangkap nilai yang telah dibuat. Dalam ekonomi global yang kompetitif, link yang
paling berharga di rantai adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan tentang pelanggan.
lokus ini kemungkinan nilai menciptakan berlaku seperti kuat untuk perusahaan ritel dan layanan
untuk produsen. Pada primary activities memiliki lima aspek yang mendukung untuk dianalisa
yaitu inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and sales, dan service yang
dapat dilihat detailnya pada table 3.6. Sedangkan, pada support activities memiliki empat aspek
yang mendukung untuk dianalisa yaitu procurement, technological development, human resource
management, dan firm infrastructure yang dapat dilihat detailnya pada table 3.7.

Table 3.6 – Examining the Value Creating Potential of Primary Activities Table 3.7 – Examining the Value Creating Potential of Support Activities

Pada kesimpulan dari analisis lingkungan internal, perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan mereka dalam sumber daya (resources), kemampuan (capabilities), dan
kompetensi inti (core competencies). Misalnya, jika mereka memiliki kemampuan yang lemah
atau tidak memiliki kompetensi inti di daerah yang dibutuhkan untuk mencapai keunggulan
kompetitif, mereka harus mendapatkan sumber daya dan membangun kemampuan dan
kompetensi yang dibutuhkan. Atau, mereka bisa memutuskan untuk melakukan outsourcing

17
fungsi atau kegiatan di mana mereka lemah dalam rangka meningkatkan nilai yang mereka
berikan kepada [Link], perusahaan harus memiliki sumber daya yang tepat dan
kemampuan untuk mengembangkan strategi yang diinginkan dan menciptakan nilai bagi
pelanggan dan pemegang saham demikian juga. Memiliki banyak sumber tidak selalu mengarah
pada kesuksesan. Perusahaan harus memiliki orang-orang yang tepat dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk menghasilkan nilai unggul kepada pelanggan. Tidak diragukan lagi, memiliki
kemampuan yang sesuai dan kuat diperlukan untuk mencapai keunggulan kompetitif
(competitive advantages) adalah tanggung jawab utama manajer tingkat atas. Para pemimpin
penting harus fokus pada kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri.

18