Auditing

Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit didefinisikan
oleh American Accounting Association (AAA) sebagai proses sistematis untuk secara objektif
memperoleh dan mengevaluasi bukti mengenai pernyataan tentang tindakan dan peristiwa
ekonomi untuk memastikan tingkat korespondensi antara pernyataan ini dan kriteria yang
ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pengguna.
Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk menentukan apakah mereka
telah dipersiapkan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) dan apakah
mereka cukup mewakili kegiatan perusahaan. Auditor independen menggunakan
seperangkat standar yang disebut standar audit yang diterima secara umum (GAAS). Kantor
akuntan publik sering kali memiliki badan konsultasi yang menyediakan layanan evaluasi
strategi.
Peralihan akuntansi dari GAAP ke IFRS di Amerika Serikat akan membebani biaya
jutaan dolar untuk bisnis dan meningkatkan sistem dan pelatihan perangkat lunak. Akuntan
publik bersertifikat di Amerika Serikat perlu mempelajari prinsip-prinsip akuntansi global, dan
sekolah bisnis harus maju dan mulai mengajar siswa standar akuntansi baru. Sebagian besar
perusahaan akunting besar dan perusahaan multinasional lebih menyukai peralihan ke IFRS,
dengan mengatakan itu akan menyederhanakan akunting, memudahkan investor untuk
membandingkan perusahaan di seluruh negara, dan membuatnya lebih mudah untuk
meningkatkan modal secara global. Tetapi banyak perusahaan kecil menentang perubahan
yang akan datang, percaya itu akan terlalu mahal.
Perpindahan ke IFRS dari GAAP mencakup seluruh operasi perusahaan, termasuk
audit, pengawasan, manajemen kas, pajak, teknologi, perangkat lunak, investasi, akuisisi,
penggabungan, impor, ekspor, perencanaan pensiun, dan kemitraan. Beralih dari GAAP ke
IFRS juga kemungkinan akan terganggu oleh perbedaan besar dalam kebiasaan bisnis,
peraturan keuangan, undang-undang perpajakan, politik, dan faktor lainnya.

Tantangan Dua Puluh Satu Abad Manajemen Strategis

Masalah Seni atau Sains
Buku ini konsisten dengan sebagian besar literatur strategi dalam mengadvokasi
bahwa manajemen strategis lebih dipandang sebagai ilmu daripada seni. Perspektif ini
berpendapat bahwa perusahaan perlu menilai secara sistematis lingkungan eksternal dan
internal mereka, melakukan penelitian, dengan hati-hati mengevaluasi pro dan kontra dari
berbagai alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan tindakan tertentu.
Sebaliknya, gagasan Mintzberg tentang strategi "kerajinan" mewujudkan model artistik, yang
menunjukkan bahwa pengambilan keputusan strategis terutama didasarkan pada pemikiran
holistik, intuisi, kreativitas, dan imajinasi. Mintzberg dan pengikutnya menolak strategi yang
dihasilkan dari analisis objektif, lebih memilih sebagai gantinya. imajinasi subjektif. "Ilmuwan
strategi" menolak strategi yang muncul dari emosi, firasat, kreativitas, dan politik. Para
pendukung pandangan artistik sering menganggap latihan perencanaan strategis sebagai
waktu yang dihabiskan dengan buruk. Filsafat Mintzberg menekankan pada informalitas,
sedangkan para ilmuwan strategi (dan teks ini) bersikeras pada formalitas yang lebih.
Mintzberg merujuk pada perencanaan strategis sebagai proses "muncul", sedangkan para
ilmuwan strategi menggunakan istilah proses yang disengaja.

Masalah Terlihat atau Tersembunyi

Aspek yang menarik dari setiap diskusi analisis kompetitif adalah apakah strategi itu
sendiri harus rahasia atau terbuka di dalam perusahaan. Pejuang Cina Sun Tzu dan para
pemimpin militer hari ini berusaha untuk menjaga strategi rahasia, karena perang didasarkan
pada penipuan. Menjaga kerahasiaan strategi dari karyawan dan pemangku kepentingan
dapat sangat menghambat komunikasi, pemahaman, dan komitmen karyawan dan
pemangku kepentingan, serta mengabaikan masukan berharga yang dapat dimiliki orang-
orang ini mengenai perumusan atau implementasi strategi itu. Sebagian besar eksekutif
sepakat bahwa beberapa informasi strategis harus tetap dirahasiakan kepada manajer
puncak, dan bahwa langkah-langkah harus diambil untuk memastikan bahwa informasi
tersebut tidak disebarluaskan di luar lingkaran dalam.

Empat alasan untuk sepenuhnya terbuka dengan proses strategi dan keputusan yang
dihasilkan adalah sebagai berikut:
1. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya dapat dengan mudah
berkontribusi pada proses. Mereka sering punya ide bagus. Kerahasiaan akan melupakan
banyak ide bagus.
2. Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar yang lebih besar
untuk mendukung perusahaan ketika mereka tahu apa yang dilakukan perusahaan dan
ke mana perusahaan pergi.
3. Visibilitas mempromosikan demokrasi, sedangkan kerahasiaan mempromosikan
otokrasi. Perusahaan domestik dan sebagian besar perusahaan asing lebih menyukai
demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan komunikasi
dalam perusahaan.

Namun, empat alasan mengapa beberapa perusahaan lebih suka melakukan perencanaan
strategis secara rahasia dan sembunyikan strategi dari semua kecuali eksekutif level tertinggi
adalah sebagai berikut:
1. Penyebaran gratis strategi perusahaan dapat dengan mudah diterjemahkan menjadi
intelijen kompetitif untuk perusahaan pesaing yang dapat mengeksploitasi perusahaan
mengingat informasi itu.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, mengecam belakangan, dan melihat ke belakang.
3. Peserta dalam proses strategi yang terlihat menjadi lebih menarik bagi perusahaan
saingan yang mungkin memikat mereka.
4. Kerahasiaan membatasi perusahaan pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi
perusahaan dan merusak perusahaan.
Pendekatan Top-Down atau Bottom-Up
Pendukung pendekatan top-down berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah satu-
satunya orang di perusahaan dengan pengalaman kolektif, kecerdasan, dan tanggung jawab
fidusia untuk membuat keputusan strategi utama. Sebaliknya, advokat dari bawah ke atas
berpendapat bahwa manajer dan karyawan tingkat bawah dan menengah yang akan
menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan strategi untuk
memastikan dukungan dan komitmen mereka. Penelitian strategi terbaru dan teks ini
menekankan pendekatan bottom-up, tetapi karya sebelumnya oleh Schendel dan Hofer
menekankan perlunya perusahaan untuk mengandalkan persepsi manajer puncak mereka
dalam perencanaan strategis. Ahli strategi harus mencapai keseimbangan kerja dari dua
pendekatan dengan cara yang dianggap terbaik untuk perusahaan mereka pada waktu
tertentu, sambil menyadari fakta bahwa penelitian saat ini mendukung pendekatan bottom-
up, setidaknya di antara perusahaan A.S.

Pedoman untuk Manajemen Strategis yang Efektif

Manajemen strategis tidak boleh menjadi mekanisme birokrasi yang berkelanjutan.
Alih-alih, itu harus merupakan proses pembelajaran reflektif diri yang membiasakan manajer
dan karyawan dalam organisasi dengan isu-isu strategis utama dan alternatif yang layak untuk
menyelesaikan masalah-masalah tersebut. Manajemen strategis tidak boleh menjadi ritual,
kaku, diatur, atau terlalu formal, dapat diprediksi, dan kaku. Kata-kata yang didukung oleh
angka, bukan angka yang didukung oleh kata-kata, harus mewakili media untuk menjelaskan
masalah strategis dan respons organisasi. Peran kunci dari para ahli strategi adalah untuk
memfasilitasi pembelajaran dan perubahan organisasi yang berkelanjutan.

R. T. Lenz menawarkan enam pedoman untuk manajemen strategis yang efektif:

1. Buat prosesnya sederhana dan mudah dimengerti.
2. Hilangkan jargon perencanaan yang tidak jelas.
3. Jaga agar proses ini tidak rutin; beragam tugas, keanggotaan tim, format rapat,
pengaturan, dan bahkan kalender perencanaan.
4. Menyambut berita buruk dan mendorong pemikiran yang menyesatkan .
5. Jangan biarkan teknisi memonopoli proses perencanaan.
6. Sedapat mungkin, libatkan manajer dari semua area perusahaan.

Pedoman penting untuk manajemen strategis yang efektif adalah keterbukaan

pikiran. Keinginan dan keinginan untuk mempertimbangkan informasi baru, sudut pandang
baru, ide-ide baru, dan kemungkinan-kemungkinan baru adalah penting; semua anggota
organisasi harus berbagi semangat penyelidikan dan pembelajaran. Ahli strategi seperti chief
executive officer, presiden, pemilik usaha kecil, dan kepala lembaga pemerintah harus
berkomitmen untuk mendengarkan dan memahami posisi manajer dengan cukup baik untuk
dapat menyajikan kembali posisi itu untuk kepuasan manajer. Selain itu, manajer dan
karyawan di seluruh perusahaan harus dapat menggambarkan posisi para ahli strategi untuk
kepuasan para ahli strategi. Tingkat kedisiplinan ini akan meningkatkan pemahaman dan
pembelajaran.

Merangkum pedoman penting agar proses perencanaan strategis menjadi efektif.

1. Seharusnya proses orang lebih dari proses paper.
2. Ini harus menjadi proses pembelajaran bagi semua manajer dan karyawan.
3. Seharusnya kata-kata yang didukung oleh angka daripada angka yang didukung oleh kata-
kata.
4. Ini harus sederhana dan tidak rutin.
5. Harus bervariasi tugas, keanggotaan tim, format rapat, dan bahkan kalender
perencanaan.
6. Ini harus menantang asumsi yang mendasari strategi perusahaan saat ini.
7. Ini harus menyambut kabar buruk.
8. Ini harus menyambut pikiran terbuka dan semangat penyelidikan dan pembelajaran.
9. Seharusnya bukan mekanisme birokrasi.
10. Seharusnya tidak menjadi ritualistik, kaku, atau diatur.
11. Seharusnya tidak terlalu formal, dapat diprediksi, atau kaku.
12. Seharusnya tidak mengandung jargon atau bahasa perencanaan misterius.
13. Seharusnya tidak menjadi sistem formal untuk kontrol.
14. Seharusnya tidak mengabaikan informasi kualitatif.
15. Seharusnya tidak dikendalikan oleh "teknisi."
16. Jangan mengejar terlalu banyak strategi sekaligus.
17. Terus memperkuat kebijakan "etika yang baik adalah bisnis yang baik".