BAB 17 : SCHEDULING

EM-D

Fernando Kharisma Putra 14117026

Alfiani Desty Rachmawati 141170233

Ade Kartika Maharani 141170236

Rakhee Delhia Akma 141170237

Sonny Augusta 141170242

Cynthia Margaretha S (TAMBAHAN) 141160387

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
TAHUN 2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan rahmat,
karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan Tugas Manajemen
penjadwalan ini dengan baik meskipun banyak kekurangan didalamnya. Kami berharap tugas
ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita mengenai
penjadwalan. Semoga Tugas ini dapat berguna dan bermanfaat, sebelumnya kami mohon
maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik
dan saran yang membangun demi perbaikan di masa depan.

Yogyakarta, April 2019

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................................... 2

DAFTAR ISI.................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ...................................................................................................... 4
B. Rumusan Masalah ................................................................................................. 4
C. Manfaat ................................................................................................................. 4
BAB II PEMBAHASAN
A. Penjadwalan .......................................................................................................... 5
B. Pemuatan ............................................................................................................... 6
C. Pengurutan ............................................................................................................ 9
D. Pemantauan ......................................................................................................... 15
E. Perencanaan Lanjutan dan Sistem Penjadwalan ................................................. 19
F. Teori Kendala...................................................................................................... 20
G. Penjadwalan Karyawan ....................................................................................... 23
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan ........................................................................................................ 26

DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................... 26

 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Baru-baru ini, Ghirardelli mulai menggunakan sistem penjadwalan pabrik khusus untuk
merampingkan produksi, mengendalikan biaya, dan menanggapi perubahan permintaan.
Sebelum sistem baru, rencana persyaratan bulanan yang dihasilkan dari sistem ERP
perusahaan (J. D. Edwards) diunduh ke dalam lembar kerja Excel untuk para manajer agar
membuat jadwal produksi secara manual. Penjadwalan produksi manual menetapkan
pekerjaan pada mesin, tetapi tidak menjadwalkan tenaga kerja atau mempertimbangkan
urutan pergantian produk yang efisien pada jalur produksi. Sistem baru, yang disebut
penjadwalan pabrik, dirancang untuk industri proses di mana produksi didasarkan pada
formula atau resep, dan di mana kekhawatiran tentang kualitas dan pembusukan persediaan
sangat penting. Penjadwalan pabrik bekerja secara mulus dengan sistem ERP melalui
antarmuka XML untuk menyediakan jadwal produksi menurut minggu, shift, dan baris.
Penjadwalan ini digunakan untuk memproyeksikan kebutuhan tenaga kerja, mengoptimalkan
pergantian, dan menyesuaikan produksi ketika peristiwa yang tidak direncanakan terjadi,
seperti pemadaman, kekurangan tenaga kerja, atau perubahan permintaan. Perencana
Ghirardelli dapat mengambil jadwal seperti yang diberikan, atau bereksperimen dengan cara-
cara alternatif untuk memperlancar produksi dan memenuhi permintaan. Dengan penjadwalan
yang lebih efisien, Ghirardelli mampu meningkatkan volume produksi, mengurangi biaya
tenaga kerja, dan lebih responsif terhadap permintaan pelanggan. Itu sangat penting dalam
industri di mana umur simpan terbatas dan permintaan musiman. Dalam bab ini, kita akan
berbicara tentang pentingnya penjadwalan, jenis jadwal, dan teknik perencanaan dan
penjadwalan lanjutan.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah tujuan dalam penjadwalan?
2. Apa yang dimaksud pemuatan ?
3. Apa yang dimaksud pengurutan?
4. Apa yang dimaksud pemantauan?
5. Apa yang dimaksud perencanaan lanjutan dan sistem penjadwalan?
6. Apa yang dimaksud teori kendala?
7. Apa yang dimaksud penjadwalan karyawan?

C. Tujuan
1. Mengetahui tujuan dalam penjadwalan?
2. Mengetahui pemuatan ?
3. Mengetahui pengurutan?
4. Mengetahui pemantauan?
5. Mengetahui perencanaan lanjutan dan sistem penjadwalan?
6. Mengetahui teori kendala?
7. Mengetahui penjadwalan karyawan?
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Penjadwalan
Penjadwalan ditentukan ketika tenaga kerja, peralatan, dan fasilitas diperlukan untuk
menghasilkan produk atau menyediakan layanan. Ini adalah tahap perencanaan terakhir
sebelum produksi dilakukan. Fungsi penjadwalan sangat berbeda berdasarkan pada jenis
operasi:

 Di proses industri, seperti bahan kimia dan farmasi, penjadwalan mungkin terdiri dari
penentuan campuran bahan-bahan yang masuk ke dalam sebuah tong atau ketika
sistem harus berhenti memproduksi satu jenis campuran, membersihkan tong, dan
mulai memproduksi lain. pemrograman linear dapat fi nd terendah-biaya campuran
bahan-bahan, dan kuantitas pesanan produksi dapat menentukan panjang optimal
menjalankan produksi. Teknik-teknik ini dijelaskan secara rinci dalam Bab 14 dan
Bab 13.

 Untuk produksi massal, jadwal produksi sangat ditentukan ketika jalur perakitan
diletakkan. Produk mengalir melalui jalur perakitan dari satu stasiun ke stasiun
berikutnya dengan urutan yang ditentukan dan sama sekali berbeda setiap kali.
Keputusan penjadwalan sehari-hari terdiri dari menentukan seberapa cepat
memasukkan item ke dalam baris dan berapa jam per hari untuk menjalankan baris.
Pada jalur perakitan model campuran, urutan produk yang dirakit juga harus
ditentukan. Kami membahas masalah ini dalam Bab 7 dan 16.

 Untuk proyek, keputusan penjadwalan sangat banyak dan saling terkait sehingga
teknik penjadwalan proyek khusus seperti PERT dan CPM telah dirancang. Bab 9
dikhususkan untuk perencanaan dan alat kontrol ini untuk manajemen proyek.

 Untuk produksi batch atau job shop, keputusan penjadwalan bisa sangat kompleks.
Dalam bab-bab sebelumnya, kami membahas perencanaan penjualan dan operasi,
yang merencanakan produksi lini produk atau keluarga; penjadwalan induk, yang
merencanakan untuk produksi masing-masing barang jadi atau barang jadi; dan
perencanaan kebutuhan material (MRP) dan perencanaan persyaratan kapasitas
(CRP), yang merencanakan untuk produksi komponen dan rakitan. Penjadwalan
menentukan ke mesin mana bagian akan dirutekan untuk diproses, pekerja mana yang
akan mengoperasikan mesin yang menghasilkan bagian, dan urutan di mana bagian-
bagian itu akan diproses. Penjadwalan juga menentukan pasien mana yang akan
ditugaskan ke ruang operasi, yang mana dokter dan perawat harus merawat pasien
selama jam-jam tertentu dalam sehari, urutan di mana dokter akan menemui pasien,
dan kapan makanan harus dikirim atau obat-obatan dibagikan.

Apa yang membuat penjadwalan sangat sulit di bengkel kerja adalah beragamnya
pekerjaan (atau pasien) yang diproses, masing-masing dengan persyaratan perutean dan
pemrosesan yang berbeda. Selain itu, meskipun volume setiap pesanan pelanggan mungkin
kecil, mungkin ada sejumlah besar pesanan berbeda di toko pada satu waktu. Ini memerlukan
perencanaan untuk produksi setiap pekerjaan saat tiba, menjadwalkan penggunaan sumber
daya yang terbatas, dan memantau kemajuannya melalui sistem.
Bab ini berkonsentrasi pada masalah penjadwalan untuk job shop production. Kami juga
memeriksa salah satu masalah penjadwalan yang paling sulit untuk layanan — penjadwalan
karyawan.

Tujuan Dalam Penjadwalan

Ada banyak kemungkinan tujuan dalam menyusun jadwal, termasuk :
• Memenuhi tanggal jatuh tempo pelanggan;
• Meminimalkan keterlambatan pekerjaan;
• Meminimalkan waktu respons;
• Meminimalkan waktu penyelesaian;
• Meminimalkan waktu dalam sistem;
• Meminimalkan lembur;
• Memaksimalkan pemanfaatan mesin atau tenaga kerja;
• Meminimalkan waktu idle; dan
• Meminimalkan inventaris dalam proses

Job Shop Scheduling juga dikenal sebagai shop floor control (SFC), kontrol produksi, dan
kontrol aktivitas produksi (PAC). Terlepas dari tujuan penjadwalan utama mereka, pabrikan
biasanya memiliki departemen kontrol produksi yang tanggung jawabnya terdiri atas

1. Memuat (Loading) — memeriksa ketersediaan bahan, mesin, dan tenaga kerja.

Sistem MRP berencana untuk ketersediaan material. CRP mengubah rencana material
menjadi persyaratan mesin dan tenaga kerja, dan memproyeksikan kelebihan dan
kekurangan sumber daya. Kontrol produksi menugaskan pekerjaan kepada pekerja
atau mesin secara individu, dan kemudian berupaya melancarkan beban untuk
membuat jadwal MRP “dapat dilakukan.” Melancarkan beban disebut load leveling .
2. Pengurutan (Sequencing) — merilis perintah kerja ke toko dan mengeluarkan daftar
pengiriman untuk masing-masing mesin. MRP merekomendasikan kapan pesanan
harus dirilis (karena itu namanya, pesanan yang direncanakan akan dirilis). Setelah
memverifikasi kelayakan mereka, kontrol produksi sebenarnya melepaskan pesanan.
Ketika beberapa pesanan dilepaskan ke satu pusat mesin, mereka harus diprioritaskan
sehingga pekerja akan tahu mana yang harus dilakukan terlebih dahulu. Daftar
pengiriman berisi urutan di mana pekerjaan harus diproses. Urutan ini sering
didasarkan pada aturan pengurutan tertentu.
3. Pemantauan ( Monitoring) — menjaga laporan kemajuan pada setiap pekerjaan
sampai selesai. Ini penting karena barang mungkin perlu dijadwal ulang karena terjadi
perubahan dalam sistem. Selain pengumpulan data tepat waktu, ini melibatkan
penggunaan grafik Gantt dan grafik kontrol input / output

B. Pemuatan (Loading)
Memuat adalah proses pengalihan pekerjaan ke sumber daya terbatas. Sering kali
suatu operasi dapat dilakukan oleh berbagai orang, mesin, atau pusat kerja tetapi dengan
berbagai efisiensi. Jika ada kapasitas yang cukup, setiap pekerja harus ditugaskan untuk tugas
yang paling baik dia lakukan, dan setiap pekerjaan ke mesin yang dapat memprosesnya
dengan paling efisien. Efeknya, itulah yang terjadi ketika CRP menghasilkan profil beban
untuk setiap pusat mesin. File routing yang digunakan oleh CRP mencantumkan mesin yang
dapat melakukan pekerjaan dengan paling efisien pertama kali. Jika tidak ada kelebihan
beban yang muncul dalam profil beban, maka kontrol produksi dapat melanjutkan ke tugas
selanjutnya mengurutkan pekerjaan di setiap pusat. Namun, ketika kendala sumber daya
menghasilkan kelebihan dalam profil beban, kontrol produksi harus memeriksa daftar
pekerjaan yang awalnya ditugaskan dan memutuskan pekerjaan yang akan ditugaskan
kembali di tempat lain. Masalah menentukan cara terbaik untuk mengalokasikan pekerjaan ke
mesin atau pekerja untuk tugas-tugas dapat diselesaikan dengan metode penugasan
pemrograman linier

Metode Penugasan Pemuatan

Metode penugasan adalah prosedur solusi pemrograman linier khusus untuk
memutuskan pekerja mana yang akan ditugaskan pada suatu tugas, atau pekerjaan yang akan
ditugaskan pada sebuah mesin. (Lihat Tambahan 14 untuk pemrograman linier.) Diberikan
tabel tugas dan sumber daya, prosedur menciptakan matriks biaya peluang dan memilih
penugasan terbaik dengan mempertimbangkan pengorbanan di antara alternatif. Dengan
teknik ini, hanya satu pekerjaan yang dapat ditugaskan untuk setiap pekerja atau mesin.
Prosedur untuk memperkecil masalah diuraikan sebagai berikut:
1. Lakukan pengurangan baris dengan mengurangi nilai minimum di setiap baris dari
semua nilai baris lainnya.
2. Lakukan pengurangan kolom dengan mengurangi nilai minimum di setiap kolom dari
semua nilai kolom lainnya.
3. Tabel yang dihasilkan adalah matriks biaya peluang. Coret semua nol dalam matriks
menggunakan jumlah minimum garis horizontal atau vertikal.
4. Jika jumlah garis sama dengan jumlah baris dalam matriks, solusi optimal telah
tercapai dan tugas dapat dibuat di mana nol muncul. Jika tidak, modifikasi matriks
dengan mengurangi nilai uncrossed minimum dari semua nilai uncrossed lainnya dan
menambahkan jumlah yang sama ke semua sel di mana dua garis berpotongan. Semua
nilai lain dalam matriks tetap tidak berubah.
5. Ulangi langkah 3 dan 4 hingga solusi optimal tercapai

Contoh Penugasan Kerja di Webstar :

WebStar, Inc. memiliki empat proyek Web untuk diselesaikan dan empat pekerja
dengan berbagai tingkat keahlian dalam pengembangan Web untuk industri tertentu.
Perkiraan waktu pemrosesan (dalam jam) untuk setiap proyek oleh setiap pekerja ditunjukkan
di bawah ini. Waktu pengembangan rata-rata biaya $ 100 per jam. Tugasi setiap pekerja ke
proyek sehingga biaya diminimalkan.

Initial Matrix Project 1 Project 2 Project 3 Project 4

Bryan 10 5 6 10
Kari 6 2 4 6
Noah 7 6 5 6
Chris 9 5 4 10

Solusi
1. Pengurangan baris — Temukan tugas terbaik di setiap baris. Kurangi nilai terkecil di
setiap baris dari semua nilai baris lainnya. Jumlah yang dihasilkan adalah biaya peluang
menugaskan seorang pekerja ke proyek itu. Misalnya, penugasan terbaik untuk Bryan adalah
proyek 2. Dengan demikian, nilainya dalam matriks berikut adalah nol. Namun, jika Bryan
ditugaskan untuk proyek 1 atau 4, itu akan memakan waktu (10 - 5) = 5 jam lebih lama untuk
diselesaikan, dan jika ditugaskan ke proyek 3, satu jam lebih lama.
Row
Reduction Project 1 Project 2 Project 3 Project 4
Bryan 5 0 1 5
Kari 4 0 2 4
Noah 2 1 0 1
Chris 5 1 0 6

2. Pengurangan kolom — Temukan tugas terbaik di setiap kolom. Kurangi nilai terkecil di
setiap kolom dari semua nilai lain di kolom. Misalnya, proyek 1 dapat diselesaikan tercepat
dengan Nuh sebagai pemimpin proyek, sehingga memiliki biaya peluang nol. Menugaskan
Bryan ke proyek 1 akan membutuhkan 3 jam lagi pemrosesan; dengan demikian, biaya
peluangnya adalah 3.

Column
Reduction Project 1 Project 2 Project 3 Project 4
Bryan 3 0 1 4
Kari 2 0 2 3
Noah 0 1 0 0
Chris 3 1 0 5

3. Cari tugas yang unik — Periksa matriks dan tutupi semua nol. Ingatlah bahwa setiap
orang hanya dapat ditugaskan untuk satu proyek dan setiap proyek hanya dapat memiliki satu
pemimpin. Masalah terjadi ketika proyek 2 adalah yang terbaik untuk Bryan dan Kari, dan
proyek 3 adalah yang terbaik untuk Noah dan Chris. Dalam matriks berikut, baris atau kolom
yang berisi tugas optimal disorot. Ini disebut "mencakup semua nol." Jika jumlah garis (atau
penyorotan) kurang dari jumlah baris, matriks perlu dimodifikasi.

Initial
Management
Project 1 Project 2 Project 3 Project 4
Bryan 3 0 1 4
Kari 2 0 2 3
Noah 0 1 0 0
Chris 3 1 0 5

4. Ubah matriks — Temukan nilai entries terkecil yang tidak disorot. Kurangi nilai itu dari
semua entries yang tidak disorot, dan tambahkan ke entri di mana garis berpotongan. Di
bawah ini kami telah mengurangi 2 dari entries yang tidak tertutup dan menambahkannya ke
titik persimpangan (mis., Nilai proyek 2 dan nilai proyek 3 dari Nuh).
 Modified
Matrix Project 1 Project 2 Project 3 Project 4
Bryan 1 0 1 2
Kari 0 0 2 1
Noah 0 3 2 0
Chris 1 1 0 3

5. Cari tugas yang unik — Tetapkan setiap pekerja ke proyek terbaik yang tersedia. Bryan
ditugaskan untuk proyek 2. Dengan proyek 2 dihilangkan, Kari ditugaskan untuk proyek 1.
Karena proyek 1 telah dieliminasi, Nuh ditugaskan untuk proyek 4. Dan Chris pada project 3.

Final
Assignments Project 1 Project 2 Project 3 Project 4
Bryan 1 0 1 2
Kari 0 0 2 1
Noah 0 3 2 0
Chris 1 1 0 3

6. Hitung kinerja — Mengacu kembali ke matriks tugas asli, waktu yang diperlukan untuk
menyelesaikan setiap proyek diberikan di bawah ini. Dengan biaya $ 100 jam, proyek-proyek
akan menelan biaya (5 + 6 + 4 + 6) × $ 100 = $ 2.100 untuk melengkapi.

Final Project Project Project Project

Matrix 1 2 3 4
Bryan 10 5 6 10
Kari 6 2 4 6
Noah 7 6 5 6
Chris 9 5 4 10

Masalah penugasan yang lebih kecil, seperti contoh kami, biasanya diselesaikan
dengan tangan. Yang lebih besar dapat diselesaikan di Excel dengan Penyelesaian, seperti
yang ditunjukkan pada Tampilan 17.1. Masalah penugasan juga dapat melibatkan dalam
memaksimalkan laba atau kepuasan pelanggan. Ketika memecahkan masalah maksimal
dengan tangan, setiap pencatatan dalam matriks awal harus dikurangi dari nilai matriks
terbesar sebelum dilanjutkan sebagai masalah minimisasi. Saat menyelesaikan dengan Excel,
cukup ubah fungsi tujuan penyelesaian dari minimum ke maksimal.

C. Pengurutan (Sequencing)
Ketika lebih dari satu pekerjaan ditugaskan untuk mesin atau aktivitas, operator perlu
mengetahui urutan proses pekerjaan. Proses memprioritaskan pekerjaan disebut sequencing.
Jika tidak ada pesanan tertentu yang ditentukan, operator mungkin akan memproses
pekerjaan yang tiba pertama kali. Urutan default ini disebut first-come, first-served (FCFS).
Jika pekerjaan ditumpuk pada saat kedatangan ke mesin, mungkin akan lebih mudah untuk
memproses pekerjaan pertama yang tiba terakhir dan sekarang berada di atas tumpukan. Ini
disebut sequencing last-come, first-served (LCFS). Pendekatan umum lainnya adalah
memproses pekerjaan pertama yang disebabkan karena pekerjaan tercepat atau pekerjaan
yang memiliki prioritas pelanggan tertinggi. Ini dikenal sebagai urutan tanggal jatuh tempo
(DDATE) dan prioritas pelanggan tertinggi (CUSTPR). Operator juga dapat melihat melalui
tumpukan pekerjaan untuk menemukan yang memiliki pengaturan serupa dengan pekerjaan
yang sedang diproses (SETUP). Itu akan meminimalkan waktu henti alat berat dan membuat
pekerjaan operator lebih mudah. Variasi pada aturan DDATE termasuk minimum slack
(SLACK) dan rasio kritis terkecil (CR). SLACK menganggap pekerjaan yang tersisa harus
dilakukan pada pekerjaan serta waktu yang tersisa (sampai tanggal jatuh tempo) untuk
melakukan pekerjaan itu. Pekerjaan diproses terlebih dahulu yang memiliki sedikit perbedaan
(atau kendur) antara keduanya, sebagai berikut:

SLACK = (Tanggal Jatuh Tempo - Tanggal Hari Ini) -

(Waktu Pemrosesan)

Rasio kritis menggunakan informasi yang sama dengan SLACK, tetapi menghitung
ulang urutannya saat pemrosesan berlanjut dan mengatur informasi dalam bentuk rasio.
Secara matematis, CR dihitung sebagai berikut:

CR :
Waktu yang Tersisa Tanggal Jatuh Tempo − Tanggal Hari Ini
=
Sisa Pekerjaan Sisa Waktu Pemrosesan

Jika sisa pekerjaan lebih besar dari sisa waktu, rasio kritis akan kurang dari 1. Jika
sisa waktu lebih besar dari sisa pekerjaan, rasio kritis akan lebih besar dari 1. Jika sisa waktu
sama dengan sisa pekerjaan, kritis Rasio persis sama dengan 1. Rasio kritis memungkinkan
kita untuk membuat pernyataan berikut tentang jadwal kami:

Jika CR > 1,maka pekerjaannya lebih cepet dari penjadwalan

Jika CR < 1,maka pekerjaannya lebih lambat dari penjadwalan
Jika CR = 1,maka pekerjaannya sesuai dengan jadwal

Aturan pengurutan lainnya memeriksa waktu pemrosesan pada operasi tertentu dan
memesan pekerjaan baik dengan waktu pemrosesan terpendek (SPT) atau waktu pemrosesan
terpanjang (LPT). LPT menganggap pekerjaan panjang adalah pekerjaan yang penting dan
analog dengan strategi melakukan tugas yang lebih besar terlebih dahulu untuk
menghindarinya. Sebaliknya SPT berfokus pada pekerjaan yang lebih pendek dan mampu
menyelesaikan lebih banyak pekerjaan lebih awal dari LPT. Dengan aturan mana pun,
beberapa pekerjaan mungkin sangat terlambat karena mereka selalu ditempatkan di belakang
antrian. Semua "aturan" ini untuk mengatur pekerjaan dalam urutan tertentu untuk diproses
tampaknya masuk akal. Kita mungkin bertanya-tanya metode mana yang terbaik atau apakah
itu benar-benar penting pekerjaan mana yang diproses terlebih dahulu.

Pengurutan Pekerjaan Melalui Satu Proses

Masalah urutan paling sederhana terdiri dari antrian pekerjaan di satu mesin atau
proses. Tidak ada pekerjaan baru tiba ke mesin selama analisis, waktu pemrosesan dan
tanggal jatuh tempo adalah tetap, dan waktu pemasangan dianggap dapat diabaikan. Untuk
skenario ini, waktu penyelesaian (juga disebut aliran waktu) dari setiap pekerjaan akan
berbeda tergantung pada tempatnya dalam urutan, tetapi waktu penyelesaian keseluruhan
untuk set pekerjaan (disebut makespan) tidak akan berubah. Keterlambatan adalah perbedaan
antara tanggal jatuh tempo dari pekerjaan yang terlambat dan waktu penyelesaiannya. Bahkan
dalam kasus sederhana ini, tidak ada aturan sekuensing yang mengoptimalkan efisiensi
pemrosesan dan kinerja tanggal jatuh tempo. Mari kita pertimbangkan sebuah contoh.

Contoh Soal 17.2:

Karena musim liburan yang semakin dekat, Joe Palotty dijadwalkan untuk bekerja
tujuh hari seminggu selama dua bulan ke depan. Pekerjaan Oktober untuk Joe terdiri dari
lima pekerjaan, A, B, C, D, dan E. Pekerjaan A membutuhkan waktu lima hari untuk selesai
dan dijadwalkan pada hari ke 10, pekerjaan B membutuhkan sepuluh hari untuk selesai dan
dijadwalkan pada hari ke 15, pekerjaan C memakan waktu dua hari untuk diproses dan
dijadwalkan pada hari 5, pekerjaan D membutuhkan delapan hari untuk diproses dan
dijadwalkan pada hari 12, dan pekerjaan E, yang membutuhkan enam hari untuk diproses,
akan dijadwalkan pada hari ke-8. Ada 120 kemungkinan urutan untuk lima pekerjaan. Jelas,
penghitungan tidak mungkin. Mari kita coba beberapa aturan urutan sederhana. Urutkan
pekerjaan dengan (a) kedatangan pertama, dilayani pertama (FCFS), (b) tanggal jatuh tempo
paling awal (DDATE), (c) slack minimum (SLACK), dan (d) waktu pemrosesan terpendek
(SPT). Tentukan waktu penyelesaian dan keterlambatan setiap pekerjaan di bawah setiap
aturan pengurutan. Haruskah Joe memproses karyanya dengan — yang pertama datang, yang
pertama dilayani? Jika tidak, aturan urutan apa yang akan Anda rekomendasikan untuk Joe?

Solusi
Siapkan tabel untuk setiap aturan sekuensing. Mulai pekerjaan pertama pada waktu
0. (Ketika tanggal hari ini tidak diberikan, anggap itu adalah hari ke 0.) Waktu penyelesaian
adalah jumlah dari waktu mulai dan waktu pemrosesan. Waktu mulai pekerjaan berikutnya
adalah waktu penyelesaian pekerjaan sebelumnya.

a. FCFS: Memproses pekerjaan sesuai dengan kedatangan mereka, A, B, C, D, E.

b. DDATE: Urutkan pekerjaan menurut tanggal jatuh tempo paling awal.

c. SLACK: Urutkan pekerjaan dengan slack [Link] untuk setiap pekerjaan dihitung
sebagai: (karena tanggal hari ini tanggal hari ini) sisa waktu pemrosesan.
d. SPT: Mengurutkan pekerjaan dengan waktu pemrosesan terkecil

Ringkasan

*Nilai terbaik
Semua aturan pengurutan menyelesaikan pekerjaan bulan pada hari ke 31, seperti
yang direncanakan. Namun, tidak ada aturan urutan yang bisa menyelesaikan semua
pekerjaan tepat waktu. Kinerja FCFS dapat dipenuhi atau dilampaui oleh DDATE dan SPT.
Maka, Joe harus meluangkan waktu untuk mengurutkan pekerjaan bulan ini. Apakah Joe
mengurutkan pekerjaannya oleh DDATE atau SPT tergantung pada tujuan perusahaan tempat
dia bekerja. Pekerjaan tertentu yang lambat mungkin juga membuat perbedaan. Solusi Excel
untuk masalah ini ditunjukkan pada Tampilan 17.2.
 Secara analitis, kita dapat membuktikan bahwa untuk sejumlah pekerjaan yang akan
diproses pada satu mesin, aturan sekuensing SPT akan meminimalkan pekerjaan rata-rata
waktu penyelesaian (juga dikenal sebagai waktu aliran) dan meminimalkan jumlah rata-rata
pekerjaan dalam sistem. Di sisi lain, aturan sekuensi DDATE akan meminimalkan
keterlambatan rata-rata. Tidak ada pernyataan definitif yang dapat dibuat mengenai kinerja
aturan pengaturan lainnya.

Pengurutan Pekerjaan Melalui Dua Proses

Karena beberapa pabrik hanya terdiri dari satu proses, kita mungkin bertanya-tanya
apakah ada teknik yang akan menghasilkan urutan optimal untuk sejumlah pekerjaan yang
diproses melalui lebih dari satu mesin atau proses. Aturan Johnson menemukan cara tercepat
untuk memproses serangkaian pekerjaan melalui sistem dua langkah di mana setiap pekerjaan
mengikuti urutan yang sama melalui dua proses. Berdasarkan variasi aturan SPT, diperlukan
urutan yang "dipetakan" untuk menentukan waktu penyelesaian akhir, atau makespan, untuk
set pekerjaan. Prosedurnya adalah sebagai berikut:
1. Sebutkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan di setiap
proses. Siapkan matriks satu dimensi untuk mewakili urutan yang diinginkan dengan
jumlah slot yang sama dengan jumlah pekerjaan.
2. Pilih waktu pemrosesan terkecil pada setiap proses. Jika waktu itu terjadi pada proses
1, letakkan pekerjaan terkait sedekat mungkin dengan awal urutan
3. Jika waktu terkecil terjadi pada proses 2, letakkan pekerjaan terkait sedekat mungkin
dengan akhir urutan.
4. Hapus pekerjaan dari daftar.
5. Ulangi langkah 2-4 sampai semua slot dalam matriks telah diisi atau semua pekerjaan
telah diurutkan.

Contoh 17.3
Restorasi Baik Johnson telah menerima perintah terdesak untuk menemukan kembali
lima hewan carousel — buaya, beruang, kucing, rusa, dan gajah. Restorasi melibatkan dua
proses utama: pengamplasan dan pengecatan. Tuan Johnson menangani pengamplasan;
putranya mengerjakan pengecatan. Waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing pekerjaan
berbeda dengan keadaan rusak dan tingkat detail setiap hewan. Mengingat waktu pemrosesan
berikut (dalam jam), tentukan urutan di mana pekerjaan harus diproses sehingga pesanan
terdesak tersebut dapat diselesaikan sesegera mungkin.

Job Process 1 Process 2

A 6 8
B 11 6
C 7 3
D 9 7
E 5 10

Solusi :
Waktu pemrosesan terkecil, tiga jam, terjadi pada proses 2 untuk pekerjaan C, jadi
kami menempatkan pekerjaan C sedekat mungkin dengan akhir urutan. C sekarang
dihilangkan dari daftar pekerjaan.

C
 Waktu terkecil berikutnya adalah lima jam. Ini terjadi pada proses 1 untuk pekerjaan
E, jadi kami menempatkan pekerjaan E sedekat mungkin dengan awal urutan. Pekerjaan E
dihilangkan dari daftar pekerjaan.
E C

Waktu terkecil berikutnya adalah enam jam. Ini terjadi pada proses 1 untuk
pekerjaan A dan pada proses 2 untuk pekerjaan B. Dengan demikian, kami menempatkan
pekerjaan A sedekat mungkin dengan awal urutan dan pekerjaan B sedekat mungkin dengan
akhir urutan. Pekerjaan A dan B dihilangkan dari daftar pekerjaan.

E A B C

Satu-satunya pekerjaan yang tersisa adalah pekerjaan D. Ini ditempatkan di satu-

satunya slot yang tersedia, di tengah urutan.

E A D B C

Urutan ini akan menyelesaikan pekerjaan lebih cepat dari urutan lainnya. Bagan
batang berikut ini (disebut Gantt chart) digunakan untuk menentukan makespan atau waktu
penyelesaian akhir untuk rangkaian lima pekerjaan. Perhatikan bahwa urutan pekerjaan (E, A,
D, B, C) adalah sama untuk kedua proses dan bahwa pekerjaan tidak dapat dimulai pada
proses 2 sampai selesai pada proses 1. Selain itu, pekerjaan tidak dapat dimulai pada proses 2
jika pekerjaan lain sedang dalam proses. Periode waktu di mana pekerjaan sedang diproses
diberi label dengan surat pekerjaan. Daerah yang diarsir abu-abu mewakili waktu nganggur.

Waktu penyelesaian untuk lima pekerjaan adalah 41 jam. Perhatikan bahwa

meskipun aturan Johnson meminimalkan waktu tunggu dan waktu menganggur, aturan
Johnson tidak mempertimbangkan tanggal tenggat waktu pekerjaan dalam menyusun urutan,
sehingga tidak ada upaya untuk meminimalkan keterlambatan pekerjaan.

Pedoman Untuk Memilih Aturan Pengukuran

Di toko pekerjaan dunia nyata, pekerjaan mengikuti rute yang berbeda melalui
fasilitas yang terdiri dari banyak pusat mesin atau departemen yang berbeda. Toko pekerjaan
kecil mungkin memiliki tiga atau empat departemen; toko pekerjaan besar mungkin memiliki
50 atau lebih. Dari beberapa hingga beberapa ratus pekerjaan dapat beredar di toko pada
waktu tertentu. Pekerjaan baru dirilis ke toko setiap hari dan ditempatkan dalam persaingan
dengan pekerjaan yang ada untuk prioritas dalam pemrosesan. Antrian terbentuk dan
menghilang saat pekerjaan bergerak melalui sistem. Daftar pengiriman yang menunjukkan
urutan di mana pekerjaan akan diproses pada mesin tertentu mungkin valid pada awal hari
atau minggu tetapi menjadi usang ketika pekerjaan baru tiba di sistem. Beberapa pekerjaan
mungkin harus menunggu untuk dikumpulkan dengan yang lain sebelum melanjutkan untuk
diproses. Keterlambatan dalam menyelesaikan operasi dapat menyebabkan tanggal jatuh
tempo direvisi dan jadwal berubah. Kompleksitas dan sifat dinamis dari sebagian besar
lingkungan penjadwalan menghalangi penggunaan teknik solusi analitis. Bentuk analisis yang
paling populer untuk sistem ini adalah simulasi. Academia secara khusus menikmati
membuat dan menguji aturan sekuensing dalam simulasi toko kerja hipotetis. Satu studi
simulasi awal saja memeriksa 92 aturan sekuensing yang berbeda. Meskipun tidak ada solusi
optimal yang telah diidentifikasi dalam studi simulasi ini, mereka telah menghasilkan
beberapa pedoman umum ketika aturan sekuensing tertentu mungkin tepat. Berikut adalah
beberapa saran mereka:
1. SPT paling berguna ketika toko sangat padat. SPT cenderung meminimalkan waktu
aliran rata-rata, jumlah rata-rata pekerjaan dalam sistem (dan dengan demikian
inventaris pekerjaan-dalam-proses), dan persentase pekerjaan lambat. Dengan
menyelesaikan lebih banyak pekerjaan dengan cepat, secara teoritis memuaskan lebih
banyak pelanggan daripada aturan lainnya. Namun, dengan SPT beberapa pekerjaan
panjang mungkin selesai sangat terlambat, menghasilkan sejumlah kecil pelanggan
yang tidak puas. Karena alasan ini, ketika SPT digunakan dalam praktek, biasanya
terpotong (atau dihentikan), tergantung pada jumlah waktu pekerjaan yang telah
menunggu atau mendekati tanggal jatuh tempo. Sebagai contoh, banyak layanan
komputer bersama memproses pekerjaan oleh SPT. Pekerjaan yang diajukan
ditempatkan dalam beberapa kategori (A, B, atau C) berdasarkan waktu CPU yang
diharapkan. Pekerjaan yang lebih pendek, atau pekerjaan A, diproses terlebih dahulu,
tetapi setiap beberapa jam sistem berhenti memproses pekerjaan A dan mengambil
pekerjaan pertama dari tumpukan B untuk dijalankan. Setelah pekerjaan B selesai,
sistem kembali ke tumpukan A dan melanjutkan pemrosesan. Pekerjaan C dapat
diproses hanya sekali sehari. Sistem lain yang memiliki akses ke informasi tanggal
jatuh tempo akan membuat pekerjaan lama menunggu sampai SLACK-nya nol atau
tanggal jatuh tempo dalam kisaran tertentu.
2. Gunakan SLACK untuk periode aktivitas normal. Ketika kapasitas tidak sangat
tertahan, aturan yang berorientasi SLACK yang memperhitungkan tanggal jatuh
tempo dan waktu pemrosesan akan menghasilkan hasil yang baik.
3. Gunakan DDATE ketika hanya nilai keterlambatan kecil yang bisa ditoleransi.
DDATE cenderung meminimalkan keterlambatan rata-rata dan keterlambatan
maksimum. Meskipun lebih banyak pekerjaan akan lambat di bawah DDATE
daripada SPT, tingkat keterlambatan akan jauh lebih sedikit.
4. Gunakan LPT jika subkontrak diantisipasi sehingga pekerjaan yang lebih besar
diselesaikan di rumah, dan pekerjaan yang lebih kecil dikirim ketika tanggal jatuh
tempo mereka semakin dekat.
5. Gunakan FCFS saat beroperasi pada level berkapasitas rendah. FCFS memungkinkan
toko untuk beroperasi pada dasarnya tanpa mengurutkan pekerjaan. Ketika beban
kerja di suatu fasilitas ringan, aturan pengaturan apa pun akan dilakukan, dan FCFS
tentu yang paling mudah untuk diterapkan.
6. Jangan menggunakan SPT untuk mengurutkan pekerjaan yang harus dirakit dengan
pekerjaan lain di kemudian hari. Untuk pekerjaan perakitan, aturan sekuensing yang
memberikan prioritas umum untuk pemrosesan komponen yang berbeda dalam
perakitan, seperti perakitan DDATE, menghasilkan jadwal yang lebih efektif.

D. Pengawasan (Monitoring)
 Dalam lingkungan job shop, di mana pekerjaan mengikuti jalur yang berbeda melalui
toko, mengunjungi banyak pusat mesin yang berbeda, dan bersaing untuk sumber daya yang
serupa, tidak selalu mudah untuk melacak status pekerjaan. Ketika pekerjaan pertama kali
dirilis ke toko, relatif mudah untuk mengamati antrian yang mereka gabungkan dan prediksi
ketika operasi awal mereka mungkin selesai. Namun, seiring dengan kemajuan pekerjaan,
atau toko menjadi lebih padat, semakin sulit untuk mengikuti pekerjaan melalui sistem.
Persaingan untuk sumber daya (mengakibatkan antrian panjang), kerusakan alat berat,
masalah kualitas, dan persyaratan pengaturan hanyalah beberapa hal yang dapat menunda
kemajuan pekerjaan. Dokumen-dokumen toko, kadang-kadang disebut paket kerja, bepergian
dengan pekerjaan untuk menentukan pekerjaan apa yang perlu dilakukan di pusat kerja
tertentu dan di mana item harus diarahkan berikutnya. Pekerja biasanya diminta untuk keluar
dari suatu pekerjaan, yang menunjukkan pekerjaan yang telah mereka lakukan baik secara
manual pada paket kerja atau secara elektronik melalui PC yang terletak di lantai toko.
Teknologi kode bar dan tag RFID membuat tugas ini lebih mudah dengan menghilangkan
banyak kejenuhan dan kesalahan memasukkan informasi dengan keyboard komputer. Dalam
bentuknya yang paling sederhana, kode bar dilampirkan pada paket pekerjaan, yang dibaca
oleh pekerja dengan tongkat di awal dan akhir pekerjaannya di pekerjaan. Dalam kasus lain,
tag RFID dilampirkan pada palet atau peti yang membawa barang-barang dari pusat kerja ke
pusat kerja. Tag dibaca secara otomatis saat memasuki dan meninggalkan area kerja. Waktu
yang dihabiskan seorang pekerja untuk setiap pekerjaan, hasil pemeriksaan atau inspeksi
kualitas, dan pemanfaatan sumber daya juga dapat dicatat dengan cara yang serupa. Agar
informasi yang dikumpulkan di masing-masing pusat kerja menjadi berharga, itu harus
terbaru, akurat, dan dapat diakses oleh personel operasi. Fungsi pemantauan yang dilakukan
oleh kontrol produksi mengambil informasi ini dan mengubahnya menjadi berbagai laporan
untuk digunakan pekerja dan manajer. Laporan kemajuan dapat dihasilkan untuk
menunjukkan status pekerjaan individu, ketersediaan atau pemanfaatan sumber daya tertentu,
dan kinerja pekerja individu atau pusat kerja. Laporan pengecualian dapat dihasilkan untuk
menyoroti kekurangan di area tertentu, seperti memo, pengerjaan ulang, kekurangan,
penundaan yang diantisipasi, dan pesanan yang tidak diisi. Daftar panas menunjukkan
pekerjaan mana yang mendapat prioritas tertinggi dan harus segera dilakukan. Fasilitas yang
dikelola dengan baik akan menghasilkan lebih sedikit laporan pengecualian dan lebih banyak
laporan kemajuan. Dalam dua bagian berikutnya kami menggambarkan dua laporan
kemajuan seperti itu, bagan Gantt dan bagan kontrol input / output.

Bagan Gantt
Gantt chart, yang digunakan untuk merencanakan atau memetakan kegiatan kerja,
juga dapat digunakan untuk memantau kemajuan pekerjaan terhadap rencana tersebut. Seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 17.1, grafik Gantt dapat menampilkan kegiatan yang
direncanakan dan diselesaikan dengan skala waktu. Dalam gambar ini, garis putus-putus yang
menunjukkan tanggal hari ini melintasi jadwal untuk pekerjaan 12A, pekerjaan 23C, dan
pekerjaan 32B. Dari grafik, kita dapat dengan cepat melihat bahwa pekerjaan 12A tepat pada
jadwal karena barnya memantau penyelesaiannya persis memenuhi garis untuk tanggal saat
ini. Pekerjaan 23C lebih cepat dari jadwal dan pekerjaan 32B terlambat dari jadwal.

Grafik Gantt telah digunakan sejak awal 1900-an dan masih populer hingga saat ini.
Mereka dapat dibuat dan dikelola oleh komputer atau dengan tangan. Di beberapa fasilitas,
Gantt chart terdiri dari papan penjadwalan besar (ukuran beberapa papan buletin) dengan
strip magnetik, pasak, atau string warna berbeda yang menandai jadwal pekerjaan dan
kemajuan pekerjaan untuk manfaat seluruh pabrik. Gantt chart adalah fitur umum dari
perangkat lunak manajemen proyek, seperti Microsoft Project.
Kontrol Input dan Output (I/O)
Kontrol memonitor input dan output dari setiap pusat kerja. Sebelum analisis
semacam itu, adalah umum untuk memeriksa hanya keluaran dari pusat kerja dan
membandingkan keluaran aktual dengan keluaran yang direncanakan dalam jadwal toko.
Menggunakan pendekatan itu di lingkungan job shop di mana kinerja pusat kerja yang
berbeda saling terkait dapat menghasilkan kesimpulan yang salah tentang sumber masalah.
Pengurangan output pada satu titik dalam proses produksi dapat disebabkan oleh masalah di
pusat kerja saat ini, tetapi juga dapat disebabkan oleh masalah di pusat kerja sebelumnya
yang memberi makan pusat kerja saat ini. Jadi, untuk mengidentifikasi sumber masalah
dengan lebih jelas, input ke pusat kerja harus dibandingkan dengan input yang direncanakan,
dan output harus dibandingkan dengan output yang direncanakan. Penyimpangan antara nilai
yang direncanakan dan aktual dihitung, dan efek kumulatifnya diamati. Tumpukan yang
dihasilkan atau garis tunggu pekerjaan yang harus diselesaikan dimonitor untuk memastikan
bahwa ia tetap dalam kisaran yang dapat dikelola. Tingkat input ke pusat kerja hanya dapat
dikontrol untuk operasi awal suatu pekerjaan. Pusat kerja pertama ini sering disebut pusat
kerja gateway, karena sebagian besar pekerjaan harus melewati mereka sebelum operasi
selanjutnya dilakukan. Input untuk operasi selanjutnya, dilakukan di pusat-pusat kerja hilir,
sulit dikendalikan karena merupakan fungsi dari seberapa baik sisa toko beroperasi — yaitu,
di mana antrian terbentuk dan seberapa lancar pekerjaan berkembang melalui sistem.
Penyimpangan input yang direncanakan ke input aktual untuk pusat kerja hilir dapat
diminimalkan dengan mengendalikan tingkat output pusat kerja pemberian makan.
Penggunaan laporan input / output dapat diilustrasikan dengan contoh.

Contoh 17.4
Hall Industries telah mulai merencanakan input / output untuk pusat kerjanya. Berikut
adalah input dan output yang direncanakan untuk Work Center 5.
a. Jika produksi berjalan sesuai rencana, apa yang akan menjadi jaminan pada akhir periode
4?
b. Jika nilai input aktual masing-masing adalah 60, 60, 65, 65 untuk periode 1 hingga 4, dan
nilai output tidak dapat melebihi 75, berapa banyak output yang dapat diharapkan dari Work
Center 5?
c. Apakah ada masalah dengan produksi di Work Center 5?

Solusi :

Jika semuanya berjalan sesuai rencana, jaminan akan menjadi nol pada periode 4.

Dengan berkurangnya input, jaminan simpanan semakin cepat hilang, tetapi total
produksi tidak dapat mengimbangi apa yang telah direncanakan.

c. Meskipun Work Center 5 hanya menghasilkan 280 unit daripada 300 yang direncanakan,
masalahnya tampak dalam proses yang mengurus Work Center 5. Perhatikan bahwa
penyimpangan dari yang direncanakan sama untuk nilai input dan output. Solusi Excel untuk
contoh ini ditunjukkan pada Tampilan 17.4.

Kontrol input / output menyediakan informasi yang diperlukan untuk mengatur aliran
pekerjaan ke dan dari jaringan pusat kerja. Meningkatkan kapasitas pusat kerja yang
memproses semua pekerjaan yang tersedia untuknya tidak akan meningkatkan output.
Sumber masalah perlu diidentifikasi. Antrian berlebihan, atau jaminan simpanan, adalah
salah satu indikasi bahwa ada kemacetan. Untuk mengurangi pusat kerja yang macet, masalah
yang menyebabkan backlog dapat dikerjakan, kapasitas pusat kerja dapat disesuaikan, atau
input ke pusat kerja dapat dikurangi. Meningkatkan input ke pusat bottleneck work tidak akan
meningkatkan output pusat. Ini hanya akan menyumbat sistem lebih jauh dan membuat
antrian yang lebih panjang dari pekerjaan-dalam-proses.

E. Perencanaan Lanjutan Dan Sistem Penjadwalan

Proses penjadwalan yang telah kami jelaskan sejauh ini dalam bab ini, memuat
pekerjaan ke pusat-pusat pekerjaan, meratakan beban, mengurutkan pekerjaan, dan memantau
perkembangannya, disebut penjadwalan tak terbatas. Istilah tak terbatas digunakan karena
proses pemuatan awal mengasumsikan kapasitas tak terbatas. Keputusan leveling dan
sequencing dibuat setelah kelebihan atau kekurangan diidentifikasi. Proses berulang ini
memakan waktu dan tidak sangat efisien.
Pendekatan alternatif untuk penjadwalan yang disebut penjadwalan terbatas
mengasumsikan kapasitas maksimum tetap dan tidak akan memuat sumber daya di luar
kapasitasnya. Keputusan pemuatan dan pengurutan dibuat pada saat yang sama, sehingga
pekerjaan pertama yang dimuat ke pusat kerja adalah prioritas tertinggi. Pekerjaan apa pun
yang tersisa setelah kapasitas pusat kerja atau sumber daya tercapai, memiliki prioritas lebih
rendah dan dijadwalkan untuk periode waktu berikutnya. Pendekatan ini lebih mudah
daripada pendekatan penjadwalan tanpa batas, tetapi akan berhasil hanya jika kriteria untuk
memilih pekerjaan yang akan dilakukan, serta keterbatasan kapasitas, dapat dinyatakan secara
akurat dan singkat.
Sistem penjadwalan yang terbatas menggunakan berbagai metode untuk mengembangkan
jadwal mereka, termasuk pemrograman matematika, analisis jaringan, simulasi,
pemrograman berbasis kendala, algoritma genetika, jaringan saraf, dan sistem pakar. Karena
sistem penjadwalan, bukan penjadwal manusia, membuat sebagian besar keputusan, banyak
waktu dihabiskan dengan memasukkan karakteristik khusus dan persyaratan sistem produksi
ke dalam basis data dan basis pengetahuan dari perangkat lunak penjadwalan. Sementara
beberapa perusahaan akan mengembangkan perangkat lunak penjadwalan terbatas mereka
sendiri, sebagian besar akan membeli perangkat lunak penjadwalan khusus industri atau
khusus sebagai tambahan untuk sistem ERP mereka. Kelas perangkat lunak penjadwalan ini,
dengan perpustakaan algoritma dan heuristik yang dapat dipilih, telah dikenal sebagai
perencanaan dan penjadwalan lanjutan (APS). Sistem APS SAP disebut Advanced Planner
and Optimizer (APO), dan i2 Technologies disebut Factory Planner. Sistem ini juga
mendukung perencanaan dan penjadwalan kolaboratif dengan mitra dagang. Baik APO dan
Factory Planner menggunakan pemrograman berbasis kendala dan algoritma genetika untuk
mengembangkan jadwal. Gambar 17.2 menerapkan teknik-teknik ini untuk mengurutkan satu
set pekerjaan sehingga waktu setup adalah diminimalkan.
Pemrograman berbasis kendala (CBP) mengidentifikasi ruang solusi dan kemudian
secara sistematis mengevaluasi solusi yang mungkin tunduk pada kendala pada sistem.
Dalam penjadwalan, ketika satu pekerjaan atau orang ditugaskan, opsi untuk tugas pekerjaan
tambahan dikurangi atau dibatasi lebih lanjut. Efek aliran pada pekerjaan yang tersisa yang
dijadwalkan disebut propagasi kendala. Pada bagian (a) dari Gambar 17.2, semua urutan yang
mungkin dievaluasi, dengan A-C-B dan C-A-B menghasilkan solusi terbaik.
Algoritma genetika didasarkan pada sifat seleksi alam genetika. Mulai dari solusi
yang layak, solusi alternatif atau "keturunan" dihasilkan dengan karakteristik yang sedikit
berbeda. Ini dievaluasi terhadap fungsi objektif dan dibandingkan dengan solusi selanjutnya.
Jumlah generasi dan jumlah keturunan per generasi ditentukan oleh pengguna. Dalam contoh
ini, dua generasi diproduksi dengan dua keturunan per generasi. Itu lebih dari cukup untuk
mencoba semua kombinasi yang mungkin. Sekali lagi, A-C-B dan C-A-B diidentifikasi
sebagai urutan optimal.
Seiring jadwal yang dijalankan, jenis perangkat lunak lain, dengan tepat dinamai
sistem eksekusi pabrikasi (MES), memantau status kerja, status mesin, penggunaan dan
ketersediaan bahan, dan data berkualitas. Lansiran dikirim ke sistem APS yang kondisi
tokonya telah berubah dan revisi penjadwalan diperlukan.
Masalah penjadwalan bisa sangat besar dalam ukuran, terutama karena jumlah pilihan
produk berkembang biak dan jadwal terkait sepanjang rantai pasokan dipertimbangkan.
Beberapa bantuan datang dari ketersediaan komputer yang lebih kuat dan penggunaan teknik
kecerdasan buatan. Tetapi dampak terbesar datang dari pandangan yang berubah dari sistem
produksi. Dengan mengelompokkan bagian-bagian atau produk ke dalam kelompok dan
menjadwalkan sumber daya bottleneck terlebih dahulu, masalah penjadwalan dikurangi
secara memadai sehingga solusi canggih dapat dilakukan. Di bagian selanjutnya, kami
menyajikan sebuah aturan umum tentang sistem penjadwalan hari ini, teori kendala.

F. Teori Kendala
Pada 1970-an, seorang fisikawan Israel bernama Eliyahu Goldratt menanggapi
permintaan seorang teman untuk membantu dalam menjadwalkan bisnis kandang ayamnya.
Karena tidak memiliki latar belakang dalam teori manufaktur atau produksi, Dr. Goldratt
mengambil pendekatan akal sehat dan intuitif untuk masalah penjadwalan. Dia
mengembangkan sistem perangkat lunak yang menggunakan pemrograman matematika dan
simulasi untuk membuat jadwal yang secara realistis mempertimbangkan kendala dari sistem
manufaktur. Perangkat lunak menghasilkan jadwal yang baik dengan cepat dan dipasarkan
pada awal 1980-an di Amerika Serikat. Setelah lebih dari 100 perusahaan berhasil
menggunakan sistem penjadwalan (disebut OPT), pencipta menjual hak atas perangkat lunak
dan mulai memasarkan teori di balik perangkat lunak tersebut. Dia menyebut pendekatannya
untuk menjadwalkan teori kendala (TOC). General Motors dan pabrikan lain menyebut
aplikasinya sebagai manufaktur yang sinkron.
Pengambilan keputusan dalam pembuatan seringkali sulit karena ukuran dan
kompleksitas masalah yang dihadapi. Wawasan pertama Dr. Goldratt tentang masalah
penjadwalan membuatnya menyederhanakan jumlah variabel yang dipertimbangkan. Dia
belajar sejak awal bahwa sumber daya manufaktur biasanya tidak digunakan secara merata.
Alih-alih mencoba menyeimbangkan kapasitas sistem manufaktur, ia memutuskan bahwa
sebagian besar sistem pada dasarnya tidak seimbang dan bahwa ia akan mencoba untuk
menyeimbangkan aliran pekerjaan melalui sistem sebagai gantinya. Dia mengidentifikasi
sumber daya sebagai bottleneck atau nonbottleneck dan mengamati bahwa aliran melalui
sistem dikendalikan oleh sumber daya bottleneck. Sumber daya ini harus selalu memiliki
bahan untuk dikerjakan, harus menghabiskan waktu sesedikit mungkin pada kegiatan yang
tidak produktif (mis., Pengaturan, menunggu pekerjaan), harus sepenuhnya dikelola, dan
harus menjadi fokus upaya peningkatan atau otomatisasi. Goldratt menunjukkan bahwa nilai
satu jam produksi yang hilang di bottleneck mengurangi output sistem dengan jumlah waktu
yang sama, sedangkan satu jam yang hilang di nonbottleneck mungkin tidak berpengaruh
pada output sistem.
Dari realisasi ini, Goldratt mampu menyederhanakan masalah penjadwalan secara
signifikan. Dia awalnya berkonsentrasi pada penjadwalan produksi di sumber daya bottleneck
dan kemudian penjadwalan sumber daya nonbottleneck untuk mendukung kegiatan
bottleneck. Dengan demikian, produksi disinkronkan, atau “sinkron,” dengan kebutuhan
kemacetan dan sistem secara keseluruhan.

Drum-Buffer-Rope
Untuk menjaga sinkronisasi ini, Goldratt memperkenalkan konsep drum-buffer-rope
(DBR). Drum adalah hambatan, mengalahkan untuk mengatur laju produksi selama sisa
sistem. Buffer adalah inventaris yang ditempatkan di depan bottleneck untuk memastikan
selalu sibuk. Ini diperlukan karena output dari bottleneck menentukan output atau throughput
sistem. Tali adalah sinyal komunikasi yang memberitahu proses hulu dari kemacetan ketika
mereka harus memulai produksi (mirip dengan kanban). Gagasan penjadwalan bottleneck
pertama dan mendukung jadwalnya dengan produksi di operasi nonbottleneck adalah dasar
untuk hampir semua perangkat lunak penjadwalan di pasar saat ini

Proses Vs. Ukuran Transfer Batch

Wawasan kedua Goldratt dalam bidang manufaktur berkaitan dengan konsep
ukuran lot atau ukuran batch. Goldratt tidak melihat alasan untuk ukuran lot tetap. Ia
membedakan antara jumlah barang yang diproduksi, disebut batch proses, dan jumlah item
yang diangkut, disebut batch transfer. Idealnya, barang harus ditransfer dalam ukuran lot satu.
Ukuran batch proses untuk bottleneck harus besar, untuk menghilangkan kebutuhan untuk
pengaturan. Ukuran batch proses untuk nonbottlenecks bisa kecil karena waktu yang
dihabiskan dalam pengaturan untuk nonbottlenecks tidak mempengaruhi sisa sistem.
Prosedur penjadwalan TOC, diilustrasikan dalam Contoh 17.5, mengikuti langkah-langkah
ini:
1. Identifikasi kemacetan.
2. Jadwalkan pekerjaan pertama yang lead time-nya ke bottleneck kurang dari atau sama
dengan waktu pemrosesan bottleneck.
3. Maju jadwalkan mesin bottleneck.
4. Mundur jadwal mesin lain untuk mempertahankan jadwal bottleneck.
5. Transfer dalam ukuran batch yang lebih kecil dari ukuran batch proses
Contoh 17. 5 :
Diagram berikut berisi struktur produk, perutean, dan informasi waktu pemrosesan
untuk produk A. Proses mengalir dari bagian bawah diagram ke atas. Asumsikan satu unit
item B, C, dan D diperlukan untuk membuat masing-masing A. Pembuatan setiap item
membutuhkan tiga operasi di pusat mesin 1, 2, atau 3. Setiap pusat mesin hanya berisi satu
mesin. Waktu pemasangan mesin selama 60 menit terjadi setiap kali mesin dialihkan dari satu
operasi ke operasi lain (dalam item yang sama atau di antara item). Buatlah jadwal produksi
untuk setiap pusat mesin yang akan menghasilkan 100 A secepat mungkin. Tampilkan jadwal
pada bagan Gantt di setiap pusat mesin.

Solusi
Mesin bottleneck diidentifikasi dengan menjumlahkan waktu pemrosesan semua
operasi yang akan dilakukan pada mesin.

 Mesin 2 diidentifikasi sebagai bottleneck, jadi kami menjadwalkan mesin 2 itu

pertama. Dari diagram struktur produk, kita melihat bahwa tiga operasi dilakukan
pada mesin 2 — B2, C3, dan D2. Jika kita menjadwalkan item B pertama, B akan
mencapai mesin 2 setiap lima menit (karena B harus diproses melalui mesin 1
dahulu), tetapi setiap B hanya membutuhkan tiga menit untuk diproses di mesin 2,
sehingga bottleneck akan menganggur selama dua menit setiap lima menit. Hasil
serupa terjadi jika kami menjadwalkan item pertama pada mesin 2. Kemacetan akan
menganggur selama dua menit dari setiap sepuluh sampai D selesai memproses.
Alternatif terbaik adalah dengan menjadwalkan item pertama. C yang pertama tidak
akan mencapai mesin 2 hingga waktu 12, tetapi setelah itu mesin bottleneck akan
tetap sibuk
 Kami memulai grafik Gantt dengan memproses item C melalui tiga pusat mesin.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 17.3, grafik Gantt terlihat berbeda dari contoh
kami sebelumnya karena kami mengizinkan setiap item ditransfer ke operasi
berikutnya segera setelah selesai pada operasi saat ini (mis., Ukuran kumpulan
transfer adalah 1). Kami masih akan memproses barang dalam batch 100 agar sesuai
dengan persyaratan permintaan kami. Daerah yang diarsir abu-abu mewakili waktu
nganggur antara operasi karena persyaratan waktu pengaturan atau karena operasi
belum selesai.
 C3 selesai di pusat mesin 2 pada waktu 1512. Setelah pengaturan, mesin siap untuk
item baru pada waktu 1572. Kami memiliki pilihan antara B2 dan D2, karena B1 dan
D1 dapat diselesaikan pada 1572. Waktu penyelesaian di pusat mesin 2 akan sama
terlepas dari apakah B2 atau D2 diproses terlebih dahulu; namun, waktu penyelesaian
di pusat-pusat mesin lainnya (dan karenanya untuk produk A) akan dipengaruhi oleh
urutan kemacetan. Dari diagram struktur produk, kami mencatat bahwa B3 dapat
diselesaikan lebih cepat daripada D3 karena D3 harus menunggu tiga menit agar D2
selesai, sedangkan B3 akan selalu memiliki antrian item dari B2 untuk dikerjakan.
Jadi, kami menjadwalkan B2 dan kemudian D2 di pusat mesin 2.
 Dengan urutan bottleneck dari C3, B2, D2 didirikan, kita sekarang dapat
menjadwalkan pusat mesin 1 (C2, B1, B3) dan pusat mesin 3 (C1, D1, D3) dalam
urutan umum yang sama dengan urutan bottleneck. Waktu penyelesaian untuk
menghasilkan 100 A adalah 2737 menit. Total waktu nganggur di tiga pusat mesin
adalah 994 menit
 G. Penjadwalan Karyawan
Tenaga kerja adalah salah satu sumber daya yang paling fleksibel. Pekerja dapat
dipekerjakan dan dipecat lebih mudah daripada peralatan dapat dibeli atau dijual. Sistem
terbatas tenaga kerja dapat memperluas kapasitas melalui lembur, minggu kerja yang
diperluas, shift ekstra, atau pekerja paruh waktu. Fleksibilitas ini sangat berharga tetapi
cenderung membuat penjadwalan sulit. Perusahaan jasa terutama menghabiskan banyak
waktu untuk mengembangkan jadwal karyawan. Seorang penyelia mungkin menghabiskan
satu minggu penuh untuk menyusun jadwal karyawan bulan depan. Tugas menjadi lebih
menakutkan untuk fasilitas yang beroperasi 24 jam dengan banyak shift. Metode penugasan
pemrograman linier yang dibahas sebelumnya dalam bab ini dapat digunakan untuk
menetapkan pekerja dengan peringkat kinerja yang berbeda untuk pekerjaan yang tersedia.
Pemrograman linier skala besar saat ini digunakan oleh McDonald untuk menjadwalkan
tenaga kerja paruh waktu yang besar. American Airlines menggunakan kombinasi program
linear integer dan sistem pakar untuk menjadwalkan agen tiket untuk bertepatan dengan
periode permintaan puncak dan slack serta untuk penjadwalan kru penerbangan yang rumit.
Meskipun pemrograman matematis telah menemukan aplikasi dalam penjadwalan karyawan,
sebagian besar masalah penjadwalan diselesaikan dengan heuristik (mis., Aturan praktis)
yang mengembangkan pola pengulangan penugasan kerja. Seringkali heuristik tertanam
dalam sistem pendukung keputusan untuk memfasilitasi penggunaannya dan meningkatkan
fleksibilitasnya. Satu heuristik seperti itu digunakan untuk menjadwalkan pekerja penuh
waktu dengan dua hari libur per minggu, diberikan selanjutnya.
Heuristik Penjadwalan Pegawai:
1. N = no. pekerja tersedia
Di = permintaan untuk pekerja pada hari i
X = hari kerja
O = hari libur
2 Tetapkan hari libur pertama pekerja N- D1. Tetapkan hari libur pekerja N- D2
berikutnyaLanjutkan dengan cara yang sama sampai semua hari telah dijadwalkan.
3 Jika jumlah hari kerja untuk karyawan penuh waktu kurang dari 5, tetapkan hari kerja
yang tersisa sehingga hari libur berturut-turut dimungkinkan atau di mana permintaan
yang tidak terpenuhi paling tinggi.
4 Tetapkan pekerjaan yang tersisa untuk karyawan paruh waktu, dengan batasan jam
maksimum.
5 Jika hari libur berturut-turut diinginkan, pertimbangkan untuk mengubah jadwal antar
hari dengan persyaratan permintaan yang sama.
Contoh 17.6
Diet-Tech mempekerjakan lima pekerja untuk mengoperasikan fasilitas penurunan
berat badannya. Permintaan untuk layanan setiap minggu (dalam hal jumlah minimum
pekerja yang diperlukan) diberikan dalam tabel berikut. Buat jadwal karyawan yang akan
memenuhi persyaratan permintaan dan menjamin setiap pekerja libur dua hari per minggu.

Solusi :
Jadwal Matriks karyawan yang telah selesai ditunjukkan berikut ini.

Dengan heuristik, pertama (5 - 3) = 2 pekerja, Taylor dan Smith, ditugaskan Senin

libur. Berikutnya, (5 - 3) = 2 pekerja, Simpson dan Allen, ditugaskan pada hari Selasa libur.
Pekerja berikutnya (5 - 4) = 1 pekerja, Dickerson, ditugaskan Rabu libur. Kembali ke daftar
atas, 2 pekerja berikutnya, Taylor dan Smith, ditugaskan pada hari Kamis libur. Berikutnya,
(5 - 4) = 1 pekerja, Simpson, ditugaskan Jumat libur. Semua orang bekerja pada hari Sabtu,
dan berikutnya (5 - 3) = 2 pekerja , Allen dan Dickerson, mendapatkan libur hari Minggu.
Jadwal yang dihasilkan memenuhi permintaan dan setiap karyawan bekerja 5 hari
seminggu dengan 2 hari libur. Sayangnya, tidak ada hari libur berturut-turut. Dengan
mengganti jadwal awal untuk Selasa dan Kamis (baik dengan permintaan 3) dan jadwal untuk
Rabu dan Jumat (keduanya dengan permintaan 4), jadwal berikut menghasilkan:

Dalam jadwal revisi ini, tiga pekerja pertama memiliki hari libur berturut-turut. Dua pekerja
terakhir memiliki satu hari libur akhir pekan dan satu hari libur selama seminggu.
 Heuristik yang baru saja diilustrasikan dapat disesuaikan untuk memastikan bahwa
dua hari libur per minggu berturut-turut. Heuristik lain menjadwalkan pekerja dua minggu
sekaligus, setiap libur akhir pekan.

Sistem Penjadwalan Otomatis

Menjadwalkan banyak pekerja di berbagai lokasi membutuhkan sistem penjadwalan
yang terkomputerisasi. Perangkat lunak penjadwalan karyawan yang canggih tersedia sebagai
sistem yang berdiri sendiri atau sebagai bagian dari paket ERP. Misalnya, Workbrain, bagian
dari sistem ERP Infor, menyediakan:
• Penjadwalan staf menugaskan pekerja yang berkualifikasi untuk membakukan pola
shift dengan mempertimbangkan permintaan cuti dan konflik penjadwalan. Solusi tersebut
mencakup kendala sosial seperti undang-undang perburuhan untuk anak di bawah umur,
peraturan pembayaran lembur, dan hari libur atau hari libur keagamaan yang mungkin
berbeda menurut lokasi global.
• Jadwal penawaran menempatkan posisi shift tertentu atau jadwal tugas untuk
tawaran oleh pekerja; memungkinkan pekerja memposting dan memperdagangkan jadwal
dengan orang lain selama cakupan dan kriteria ketrampilan dipenuhi.
• Optimalisasi jadwal menciptakan prakiraan kebutuhan tenaga kerja yang digerakkan
oleh permintaan dan menugaskan pekerja ke jadwal yang bervariasi (dalam beberapa kasus,
sekecil 15 menit blok waktu) yang berubah secara dinamis dengan permintaan. Menggunakan
pemrograman matematika dan teknik kecerdasan buatan.

BAB III
PENUTUP

[Link]

Teknik penjadwalan bervariasi berdasarkan jenis proses produksi. Penjadwalan

dalam lingkungan job shop sulit karena pekerjaan tiba pada interval waktu yang bervariasi,
memerlukan sumber daya dan urutan operasi yang berbeda, dan harus dilakukan pada waktu
yang berbeda. Tingkat penjadwalan terendah ini disebut sebagai kontrol lantai toko atau
kontrol produksi. Ini melibatkan penugasan pekerjaan ke mesin atau pekerja (disebut
pemuatan), menentukan urutan operasi yang akan dilakukan, dan memantau pekerjaan saat
berlangsung. Teknik seperti metode penugasan digunakan untuk memuat, berbagai aturan
yang kinerjanya bervariasi sesuai dengan tujuan penjadwalan digunakan untuk sequencing,
dan Gantt chart dan input / output control chart digunakan untuk pemantauan. Jadwal yang
realistis harus mencerminkan keterbatasan kapasitas. Penjadwalan tak terbatas pada awalnya
mengasumsikan dalam kapasitas tak terbatas dan kemudian secara manual “meratakan
beban” sumber daya yang telah melebihi kapasitas. Penjadwalan yang terbatas memuat
pekerjaan dalam urutan prioritas dan menunda pekerjaan yang melebihi kapasitas saat ini.
Teori kendala adalah pendekatan penjadwalan tak terbatas yang menjadwalkan sumber daya
bottleneck terlebih dahulu dan kemudian menjadwalkan sumber daya lainnya mendukung
jadwal bottleneck. Ini juga memungkinkan item untuk ditransfer antara sumber daya dalam
ukuran lot yang berbeda dari ukuran lot di mana item diproduksi. Teknik perencanaan dan
penjadwalan canggih lainnya termasuk pemrograman matematika, algoritma genetika, dan
simulasi. Penjadwalan karyawan seringkali sulit karena beragam pilihan yang tersedia dan
persyaratan khusus untuk pekerja individu. Heuristik penjadwalan biasanya digunakan untuk
mengembangkan pola penugasan pekerja. Sistem penjadwalan tenaga kerja otomatis menjadi
lebih umum.
DAFTAR PUSTAKA

Rusell & Taylor. 2011. Operations Management. USA: wiley.