Activity Based Management

ABM (activity based management) merupakan suatu metode pengelolaan aktivitas

yang bertujuan untuk meningkatkan nilai (value) produk atau jasa untuk konsumen,

meningkatkan daya saing, meningkatkan profitabilitas perusahaan. ABM mengandalkan

activity based costing sebagai sumber informasinya. Sementara fokus perhatiannya adalah

efektivitas dan efisiensi aktivitas serta proses kunci bisnis. Penggunaan ABM akan

memberikan manfaat bagi bisnis melalui perbaikan operasi, pengurangan biaya, atau

penciptaan nilai bagi konsumen dengan mengidentifikasi sumber daya yang dikeluarkan

untuk konsumen, produk, atau jasa. ABM membantu manajemen berfokus pada faktor-faktor

sukses perusahaan yang paling penting dan membawa pada keunggulan kompetitif.

ABM OPERASIONAL DAN ABM STRATEGIS

Aplikasi ABM dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu ABM operasional

(operational ABM) dan ABM Strategis (strategic ABM). ABM operasional mengarah pada

efisiensi operasi, utilisasi aset, dan penggunaan biaya yang lebih rendah. Fokusnya adalah

mengerjakan sesuatu dengan benar dan melakukan aktivitas dengan cara yang lebih efisien.

Aplikasi ABM menggunakan teknik-teknik manjemen seperti manajemen aktivitas,

perekayasaan proses bisnis (business process reengineering), TQM, dan pengukuran kinerja.

ABM strategis mengarahkan manajemen untuk mendapatkan manfaat dari model

biaya ABC melalui pengendalian biaya dan pembuatan keputusan untuk produksi individual,

layanan, dan konsumen. ABM strategis bekerja melalui pengubahan kombinasi aktivitas

menjauhi aplikasi-aplikasi mahal dan tidak menguntungkan sehingga pendapatan akan lebih

besar daripada biaya aktivitas yang dibutuhkan. ABM strategis memberi petunjuk dalam

pembuatan keputusan dalam hal berikut.

1. Bauran produk dan penentuan harga.

2. Hubungan dengan konsumen.
3. Hubungan dengan pemasok dan pemilihan pemasok.
4. Pendesainan produk dan pengembangan produk.
ACTIVITY BASED COSTING DAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT

ABC (activity based management) telah lama dikenal. ABC merupakan suatu teknik

untuk memahami biaya dan membatasi biaya dalam produk untuk konsumen. ABC sering

disebut sebagai teknik untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Oleh karena itu:

1. Manajemen akan mendapatkan pemahaman mendalam mengenai proses bisnisnya dan

perilaku biaya dalam proses analisis ABC.

2. Manajemen akan mengaplikasikan pandangan yang diperoleh selama menjalankan

proses mendapatkan fakta dalam ABC. Hal tersebut bertujuan untuk meningkatkan

kualitas pengambilan keputusannya. Aktivitas manajemen ini disebut sebagai activity

based management.
ABC merupakan bagian ABM yang digunakan untuk hal-hal berikut ini.
1. Mendesain produk atau jasa untuk memenuhi bahkan melebihi keinginan konsumen dan

mampu menghasilkan laba yang lebih besar.

2. Memberi tanda untuk melanjutkan atau menghentikan perbaikan kualitas, kecepatan,dan

efisiensi yang berkelanjutan.

3. Mengarahkan penentuan bauran produk dan keputusan investasi.
4. Memilih pemasok.
5. Negoisasi produl, fitur, kualitas, dan layanan untuk konsumen.
6. Memanfaatkan proses distribusi dan layanan pada konsumen sasaran secara efisien dan

efektif.
7. Meningkatkan nilai produk dan nilai jasa perusahaan.

Manajer harus menyadari bahwa ABC hanyalag sebuah metode perhitungan biaya

sehingga ia dapat menggunakan ABC seperti yang telah disebutkan. ABC memberikan

pandangannya terkait cara menghasilkan pendapatan tidak secara langsung. Oleh karena itu,

manajer harus dapat memicu permintaan konsumen. Bagian pemasaran harus mengestimasi

berbagai faktor, seperti harga, fungsionalitas, fitur-fitur dan kenyamanan yang dapat

menciptakan permintaan produk dan jasa perusahaan. Manajer harus dapat mengombinasi

informasi mengenai pemicu biaya dan ketersediaan produk dan permintaan pasar. Informasi

mengenai pemicu biaya dapat diperoleh dengan menggunakan metode ABC, sementara
informasi ketersediaan produk dan permintaan pasar diperoleh dari bagian pemasaran dan

penjualan.

ANALISIS NILAI PROSES (PROCESS VALUE ANALYSIS)

Penggunaan ABC dalam ABM akan memberikan arah yang tepat dalam perhitungan

biaya produk dan analisis nilai proses. Model ABM memiliki dua dimensi, yaitu dimensi

biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan informasi mengenai sumber daya,

aktivitas, produk, konsumen, dan objek biaya lain yang menjadi perhatian. Dalam model ini,

biaya sumber daya ditelusur kembali pada aktivitas. Kemudian, biaya informasi tentang

aktivitas yang dikerjakan, tujuan dilakukannya aktivitas, dan seberapa baik aktivitas itu

dilakukan. Dimensi ini memberikan kemampuan untuk melakukan da mengukur perbaikan

yang berkelanjutan. Untuk memahami sudut pandang proses yang berkaitan dengan

perbaikan berkelanjutan, manajer perlu memahami analisis nilai proses (process value

analysis).

Analisis nilai proses merupakan dasar dalam ABM. Analisis ini lebih fokus pada

pertanggungjawaban aktivitas dan cara memaksimalkan kinerja sistem secara luas daripada

hal-hal yang berhubungan dengan biaya dan kinerja individu. Analisis nilai proses membantu

mewujudkan ABM menjadi basis operasional. Awalnya ABM hanyalah sebuah basis konsep.

Analisis Pemicu: Mencari Akar Penyebab

Pengelolaan aktivitas membutuhkan pemahaman mengenai penyebab biaya aktivitas.

Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas ( aktivity input) adalah sumber

daya yang dikonsumsi oleh aktivitas dalam proses menghasilkan output. Sebagai contoh,

aktivitas membuat meja kayu, alat-alat pertukangan, paku, dan cat. Output aktivitas (activity

output) adalah hasil atau produk sebuah aktivitas. Berdasarkan contoh aktivitas membuat

meja, outputnya adalah sebuah meja kayu berwarna merah. Pengukuran sebuah output

aktivitas adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah aktivitas. Itulah
pengukuran yang dapat dihitung untuk sebuah output. Misalnya, jumlah meja kayu berwarna

merah adalah ukuran yang dapat digunakan untuk melakukan aktivitas membuat meja.

Pengukuran sebuah output akan efektiv apabila yang diukur adalah pemicu aktivitas.

Pemicu aktivitas adalah penyebab timbulnya permintaan sebuah aktivitas. Jika permintaan

atas aktivitas berubah, maka biaya aktivitas juga akan berubah. Misalnya, sebuah pabrik

mebel membuat meja lebih banyak sehingga aktivitas pembuatan meja akan mengonsumsi

lebih banyak input (tenaga kerja, kayu, paku, dan cat). Namun demikian, ukuran output

(jumlah meja) mungkin tidak berkaitan secara langsung dengan akar penyebab biaya

aktivitas. Tenaga kerja, kayu, paku, dan cat hanyalah konsekuensi yang muncul karena

dilakukannya sebuah aktivitas. Tujuan analisis pemicu adalah untuk mengetahui akar

penyebab munculnya suatu aktivitas. Analisi pemicu sendiri diartikan sebagai sebuah usaha

untuk memperluas identifikasi faktor-faktor yang menjadi akar penyebab biaya aktivitas.

Misalnya, manajemen dapat mengetahui penyebab munculnya biaya pemindahan bahan

adalah tata letak bangunan pabrik setelah melakukan analisis pemicu. Jika penyebab tersebut

dapat diketahui maka manajemen dapat mengambil tindakan untuk meningkatkan kualitas

aktivitas. Misalnya dengan melakukan penataan ulang tata letak bangunan pabrik sehingga

dapat mengurangi biaya pemindahan bahan.

Akar penyebab biaya aktivitas tertensu sering kali menjadi akar penyebab biaya

aktivitas lain yang berkaitan. Misalnya, biaya aktivitas untuk inspeksi bahan baku yang dibeli

dan pemesanan ulang. Akar penyebab munculnya biaya kedua akivitas tersebut mungkin

sama, yaitu rendahnya kualitas pemasok.

Analisis Aktivitas: Identifikasi dan Penentuan Kandungan Nilai

Peruahaan sebaiknya melakukan aktivitas berdasarkan kebutuhan produk atau konsumen.

Aktivitas dengan pertimbangan kedua hal tersebut akan mengarakan perusahaan pada

efisiensi sehingga lebih fokus pada value content. Perusahaan pun menjadi lebih kompertitif
dibandingkan pesaingnya. Oleh karen itu, manajemen harus mampu membedakan antara

aktivitas yang memberi nilai tambah (value added aktivities) dan aktivitas yang tidak

memberi nilai tambah (non-value added activities). Untuk tujuan tersebut, manajemen perlu

menggunakan analisis aktivitas. Analisis aktivitas (activity analysis) adalah suatu analisis

yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suatu aktivitas.

Umumnya, perusahaan melaluka aktivitas untuk alasan-alasan berikut ini.

1. Memenuhi spesifikasi produk atau jasa untuk memuaskan keinginan konsumen.

2. Menjaga keberlangsungan usaha perusahaan.

3. Menjanjikan manfaat bagi organisasi.

Contoh aktivitas yang dibutuhkan untuk menjaga kelangsungan usaha adalah

pemeliharaan bangunan, keamanan pabrik, dan pemenuhan aturan-aturan pemerintah.

Walaupun aktivitas-aktivitas ini tidak menambah nilai (value) bagi konsumen, tetapi tidak

dapat dihilangkan.

Inti nilai analisis proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adlaah proses

mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh

sebuah organisasi. Analisis aktivitas harus menghasilkan empat keluaran berikut ini.

1. Aktivitas yang dilakukan.

2. Jumlah orang yang melakukan aktivitas.

3. Jumlah sumber daya dan waktu yang digunakan untuk melaksanakan aktivitas.

4. Penentuan nilai aktivitas terhadap organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan

mempertahankan hanya aktivitas yang bernilai tambah.

Poin pertama sampai tiga penting dalam penentuan biaya. Sedangkan poin keempat

lebih fokus dalam pengurangan biaya daripada pembebanan biaya. Pada tahap inilah aktivitas

dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau tidak bernilai tambah.

Analisis Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

 Penghilangan aktivitas yang tidak memberi value atau sedikit memberi value bagi

konsumen akan berdampak pada pengurangan konsumsi sumber daya. Perusahaan pun

menjadi lebih fokus pada aktivitas yang menungkatkan kepuasan konsumen. Dengan

mengetahui nilai aktivitas, karyawan menjadi tahu bagaimana cara agar pekerjaannya dapat

meningkatkan kepuasan konsumen. Jadi, manajemen dapat memberdayakan mereka dalam

melakukan pengurangan aktivitas yang tidak bernilai tambah.

Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) adalah aktivitas yang dapat

meningkatkan nilai produk atau jasa untuk konsumen. Penghilangan aktivitas ini secara

otomatis akan menurunkan nilai produk atau jasa untuk konsumen. Aktivitas memotong kain

pada saat membuat baju, memasang paku pada saat membuat rangka atap, dan menuangkan

besi cair pada saat mencetak plat merupakan contoh aktivitas bernilai tambah. Aktivitas

bernilai tambah merupakan aktivitas yang menenuhi hal-hal berikut.

1. Ada perubahan bentuk.

2. Bentuk yang dihasilkan tidak diperoleh dari aktivitas sebelumnya.

3. Aktivitas lain menjadi dapat dilakukan.

4. Untuk memenuhi permintaan atau harapan konsumen.

5. Mendorong pembelian material atau komponen produk.

6. Berkontribusi terhadap kepuasan konsumen.

7. Salah satu langkah penting dalam proses bisnins.

8. Untuk memecahkan atau menghilangkan masalah kualitas.

9. Dilakukan atas permintaan konsumen atau memuaskan mereka.

Aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang harus dijaga keberadaannya

didalam bisnis. Agar dapat disebut sebagai aktivitas bernilai tambah, suatu aktivitas harus

memenuhi minimalnya tiga kriteria, yaitu aktivitas tersebut menyebabkan perubahan bentuk,
perubahan bentuk tidak dapat diperoleh dari aktivitas sebelumnya, dan menyebabkan

aktivitas lain dapat dilakukan.

Aktivitas tidak bernilai tambah (non-value added activities) adalah suatu aktivitas

yang mengonsumsi waktu, sumber daya, atau tempat tetapi hanya memberikan sedikit nilai

tambah bagi kepuasan konsumen atau bahkan sama sekali tidak memberi nilai tambah. Jika

aktivitas ini dihilangkan, nilai atau kepuasan konsumen tidak akan berkurang, tetapi

konsumen tidak akan menyadarinya. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang

memiliki ciri-ciri sebagai berikut ini.

1. Dapat dihilangkan tanpa memengaruhi bentuk, kenyamanan, atau fungsi produk atau

jasa.

2. Menimbulkan pemborosan dan hanya memberikan sedikit nilai tambah bagi produk atau

jasa atau bahkan tidak memberi nilai tambah sama sekali.

3. Dilakukan karena adanya inefisiensi atau kesalahan dalam aliran proses.

4. Pekerjaan ulang atas suatu pekerjaan yang telah dilakukan pada bagian atas departemen

lain.

5. Dilakukan untuk mengawasi masalah kualitas.

6. Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan.

Sebuah aktivitas dikategorikan sebagai aktivitas tidak bernilai tambah apabila tidak

dapat memenuhi sebagian atau semua kriteria dari tiga kriteria aktivitas bernilai tambah.

Contoh aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas inspeksi pemotongan kain. Aktivitas

inspeksi merupakan aktivitas pendektisian bukan aktivitas mengubah bentuk. Berdasarkan

hal tersebut, aktivitas ini tidak dapat memenuhi kriteria pertama. Penjahitan ulang akibat

adanya kesalahan menjahit juga bukan merupakan aktivitas bernilai tambah. Aktivitas ini

dilakukan karena ada kesalahan pada saat dilakukan penjahitan pertama kali. Kriteria
aktivitas bernilai tambah yang kedua tidak dapat dipenuhi sebab perubahan bentuk telah

terjadi pada aktivitas menjahit yang pertama.

Pelaksanaan aktivitas tidak bernilai tambah menyebabkan munculnya biaya tidak

bernilai tambah. Munculnya biaya tersebut mengindikasikan terjadinya inefisiensi. Seiring

dengan semakin ketatnya persaingan, banyak perusahaan berusaha keras untuk

menghilangkan aktivitas tidak bernilai tambah ini karena menyebabkan biaya semakin

tinggi. Pada saat yang sama, perusahaan juga berusaha mengoptimslksn sktivitas bernilai

tambah.

Tujuan analisis aktivitas adalah untuk menghilangkan pemborosan (waste). Seiring

hilangnya pemborosan, biaya menjadi berkurang. Pengurangan biaya mengikuti

penghapusan pemborosan. Hal yang terpenting adalah cara mengelola penyebab biaya bukan

cara mengelola biaya itu sendiri. Walaupun pengelolaan biaya akan meningkatkan efisiensi

aktivitas tetapi menjadi tidak penting jika aktivitas tersebut dibutuhkan dalam proses

memuaskan konsumen. Aktivitas yang tidak dibutuhkan merupakan pemborosan dan

seharusnya dihapus.

Strategi Pengurangan Biaya

Perusahaan harus terus melakukan perbaikan berkelanjutan (continuous improvement) supaya

dapat bersaing dan unggul di pasar. Dalam perbaikan berkelanjutan terkandung tujuan

pengurangan biaya. Kondisi kompetitif menghendaki agar suatu bisnis dapat menghasilkan

produk tepat waktu, sesuai keinginan konsumen, dan dengan harga terendah yang paling

masuk akal. Berdasarkan hal tersebut, perusahaan harus terus berupaya untuk melakukan

perbaikan biaya. Salah satu metode yang dapat digunakan adalah penentuan biaya kaizen

(kaizen costing). Kaizen adalah istilah Jepang yang artinya perbaikan berkelanjutan.

Karakteristik kaizen adalah sebagai berikut:

1. Fokus utama kaizen adalah menginformasikan dan memotivasi manajer untuk

melakukan pengurangan terhadap biaya dan bukan pada akurasi perhitungan biaya

produk.

2. Upaya dalam melakukan pengurangan biaya merupakan tanggung jawab dan kerja tim

bukan individu.

3. Frekuensi, bahkan secara batcg per batch, biaya produksi sesungguhnya dihitung,

dibagikan, dan dianalisis oleh pegawai lini depan. Dalam beberapa hal, bukan bagian

akuntansi perusahaan yang bertugas mengumpulkan informasi tersebut tetapi tim yang

sudah dibentuk.

4. Informasi biaya yang dipergunakan oleh tim bersifat khusus sesuai dengan kebutuhan

dan lingkungan produksinya. Biasanya difokuskan pada bidang-bidang yang memiliki

peluang pengurangan biaya paling tinggi.

5. Standar biaya selalu disesuaikan. Hal tersebut bertujuan untuk merefleksikan

pengurangan biaya di masa lalu dan target perbaikan di masa yang akan datang. Selain

itu juga membuktikan bahwa inovasi perbaikan selalu membawa dampak baik dan dapat

digunaakan untuk perbaikan tahap berikutnya.

6. Tim kerja bertanggungjawab untuk menghasilkan ide-ide pengurangan biaya. Mereka

memiliki otoritas untuk menentukan investasi skala kecil dengan syarat dapat

mendemonstrasikan pengembalian dari hasil pengurangan biaya.

Analisis aktivitas menjadi elemen kunci dalam metode kaizen. Analisis aktivitas dapat

mengurangi baiaya dengan emapat cara berikut ini.

1. Penghapusan aktivitas (activity elimination). Cara ini dilakukan melalui penghapusan

aktivitas yang tidak menghasilkan nilai tambah atau hanya sedikit memberi nilai tambah

bagi produk, jasa, atau konsumen, dan tidak berdampak terhadap kelangsungan usaha

perusahaan. Misalnya, aktivitas inspeksi. Aktivitas inspeksi dianggap penting karena

 dapat memastikan agar produk menggunakan komponen yang sesuai dengan

spesifikasinya. Penggunan komponen yang buruk akan menghasilkan produk akhir yang

kurang memuaskan. Aktivitas ini perlu dilakukan karena rendahnya kinerja perusahaan

pemasok. Solusinya adalah pemilihan pemasok yang berkualitas atau yang bersedia

memperbaiki kinerjaknya sehingga perusahaan dapat menghapus aktivitas inspeksi

tersebut. Penghapusan aktivitas inspeksi akan diikuti pengurangan biaya perusahaan.

2. Pemilihan aktivitas ( activity selection). Cara ini dilakukan dengan memilih aktivitas-

aktivitas tertentu yang akan dijadikan satu set aktivitas sesuai dengan strategi kompetisi

yang digunakan oleh perusahaan. Pada kerangka keizen, penggunaan strategi yang

berbeda akan menyebabkan aktivitas yang berbeda pula. Misalnya, strategi desain

produk yang berbeda akan membutuhkan aktivitas produksi yang berbeda pula. Setiap

strategi desain produk akan membutuhkan set aktivitas dan berkaitan dengan biaya

tertentu yang terkait sehingga pemilihan aktivitas dari strategi desain yang berbeda akan

dapat mengurangi biaya.

3. Pengurangan aktivitas (activity reduction). Cara ini dilakukan dengan mengurangi

konsumsi waktu dan/atau sumber daya oleh aktivitas. Pendekatan ini dilakukan dengan

tujuan meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan atau menghilangkan aktivitas

yang tidak bernilai tambah. Aktivitas pengesetan merupakan aktivitas yang dibutuhkan

perusahaan. Pengurangan aktivitas pada ajtivitas pengestan dilakukan dengan cara

mengurangu waktu pengesetan.

4. Pembagian aktivitas (activity sharing). Cara ini dilakukan dengan melaksanakan aktivitas

pada skala keekonomian. Pembagian aktivitas akan meningkatkan efisiensi aktivitas

yang dibutuhkan dengan menggunakan skla ekonomi (economies of scale). Upaya

meningkatkan penggunaan pemicu biaya tanpa meningkatkan total baya aktivitas. Secara

spesifik, jumlah pemicu biaya tanpa harus menambah total dari biaya aktivitas tersebut.
 Misalnya, sebuah produk baru didesain dengan menggunakan komponen yang telah

digunakan oleh produk yang telah ada. Penggunaan komponen produk yang digunakan

juga oleh produk yang telah ada dapat menghindari aktivitas pembuatan komponen baru.

Tujuan kaizen sebenarnya adalah perbaikan proses-proses penting secara konstan

sehingga biaya dapat dikurangi secara bertahap termasuk lini produksi yang sudah matang,

sensitifitas harganya tinggi, dan tidak memerlukan inovasi produk. Kaizen tidak ditujukan

untuk mencapai stabilitas prses produksi yang didasarkan pada standar kerja yang telah

ditentukan sebelumnya.

PENGUKURAN KINERJA AKTIVITAS

Informasi mengenai kinerja aktivitas dan proses yang telah dilakukan menjadi dasar

dari upaya-upaya manajemen untuk meningkatkan kemampuan dalam memperoleh

keuntungan. Informasi kinerja seharusnya dapat mengungkap potensi-potensi untuk

melakukan aktivitas secara lebih baik. Pengukuran kinerja aktivitas berupa ukuran keuangan

dan nonkeuangan. Pengukuran ini desain untuk menentukan sebaik apa sebuah aktivitas

dilakukan dan bagaimana hasil yang dicapainya. Selain itu juga didesain untuk mengungkap

jika terdapat perbaikan-perbaikan yang sudah direalisasi secara konstan. Pengukuran kinerja

aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama, yaitu efisiensi, kualitas, dan waktu.

Efisiensi berfokus pada hubungan antara input aktivitas dan output aktivitas. Sebagai

contoh, salah satu cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas adalah dengan memproduksi

output aktivitas menggunakan biaya input yang lebih murah. Perlu diperhatikan kualitas

konsentrasi dalam melakukan aktivitas (yang dilakukan pertama) dengan benar. Jika output

aktivitas cacat maka aktivitas perlu diulang. Pengulangan tersebut akan mengakibatkan biaya

yang tidak perlu sekaligus mengurangi efisiensi. Waktu yang dihabiskan untuk melakukan

aktivitas pertama dan pengulangan juga perlu dipertimbangkan. Semakin lama waktu yang

digunakan, semakin banyak konsumsi sumber dayanya dan semakin rendah kemampuan
untuk merespons permintaan konsumen. Ukuran waktu menggunakan ukuran nonkeuangan

sedangkan ukuran efisiensi dan kualitas menggunakan ukuran keuangan dan nonkeuangan.

Ukuran keuangan suatu kinerja harus menyediakan informasi yang spesifik tentang

efek rupiah yang diakibatkan perusahaan kinerja. Ukuran keuangan seharusnya juga

mengindikasikan potensi penghematan dan penghematan aktual. Contoh ukuran keuangan

efisiensi aktivitas adalah laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah

dan tidak bernilai tambah, laporan trend aktivitas, pengesetan standar keizen, benchmarking,

aktivity flexible budgeting, serta penentuan biaya siklus hidup (life-cycle costing).

Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Pengurangan biaya tidak benilai tambah merupakan salah satu cara untuk

meningkatkan efisiensi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan harus dapat membedakan

antara biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Untuk itu, diperlukan sistem yang

dapat digunakan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan melaporkan biaya yang bernilai

tambah dan tidak bernilai tambah.

Manajemen dapat membandingkan antara biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya

aktivitas bernilai tambah untuk menentukan level aktivitas nonproduktif (aktivitas yang

inefisien) dan tindakan perbaikannya. Dasar untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya

bernilai tambah dan tidak bernilai tambah adalah hasil identifikasi ukuran output untuk setiap

aktivitas. Hasil identifikasi ukuran output digunakan untuk menentukan jumlah standar setiap

aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan formula berikut ini.

Biaya bernilai tambah = KS x HS

Sedangkan biaya tidak bernilai tambah dapat dihitung dangan formula berikut ini.

Biaya tidak bernilai tambah = (KA-KS) x HS

Keterangan:

KS= Kuantitas sesungguhnya output penambah nilai sebuah aktivitas

HS= Harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas

KA= Kuantitas aktual atau sesungguhnya output sebuah aktivitas yang digunakan (jika

sumber daya disediakan sebanyak yang dibutuhkan) atau jumlah sesungguhnya

kapasitas aktivitas yang dimiliki (jika sumber daya disediakan terlebih dahulu untuk

digunakan).

Data aktivitas PT Pluto

Aktivitas Pemicu Kuantitas Kuantitas Harga
Aktivitas Standar Sesungguhnya Standar (Rp)
Penggunaan Jam produksi 10.000 12.000 Rp. 4.000
mesin
Pengerjaan Jam pengerjaan 0 10.000 900
ulang ulang
Pengesetan Jam pengesetan 0 6.000 6.000
Penginspeksian Jumlah inspeksi 0 4.000 1.500
Keterangan: Asumsi yang digunakan adalah harga standar sama dengan harga sesungguhnya

Laporan Biaya Bernilai Tambah

Aktivitas Biaya Bernilai Biaya Tidak Biaya
Tambah (Rp) Bernilai Tambah Sesungguhnya (Rp)
(Rp)
Penggunaan mesin 40.000.000 8.000.000 48.000.000
Pengerjaan ulang - 9.000.000 9.000.000
Pengesetan - 36.000.000 36.000.000
Inspeksi - 6.000.000 6.000.000
Total 40.000.000 59.000.000 99.000.000
Keterangan perhitungan.

Biaya bernilai tambah:

 Pengunaan mesin= 10.000 x Rp.4.000

Biaya tidak bernilai tambah

 Penggunaan mesin= (12.000-10.000) x Rp.4.000

 Pengerjaan ulang = (10.000-0) x Rp.900

 Pengestan = (6.000-0) x Rp. 6.000

 Inspeksi= (4.000-0) x Rp. 1.500

 Sebagai ilustrasi untuk konsep tersebut digunakan contoh penyusunan laporan biaya

bernilai tambah dan tidak bernilai tambah pada PT Pluto. PT Pluto adalah perusahaan yang

bergerak di bidang manufaktur mesin diesel. Pengamatan difokuskan pada empat aktivitas,

yaitu aktivitas penggunaan mesin, aktivitas pengerjaan ulang, aktivitas pengesetan, dan

aktivitas inspeksi (dianggarkan sebesar Rp6.000.000 untuk dua pengawas) dengan data

aktivitas seperti pada data aktivitas PT Pluto.

Pada laporan biaya bernilai tambah mengklasifikasikan biaya dalam empat aktivitas

bernilai tambah atau empat aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas pegerjaan ulang,

pengesetan, dan inspeksi merupakan aktivitas tidak bernilai tambah. Oleh karena itu, nilai

pada biaya bernilai tambah adalah nol atau tidak ada. Pada laporan biaya bernilai tambah,

manajer dapat melihat adanya biaya tidak bernilai tambah. Konsekuensinya pada bagian

tersebut manajer harus fokus pada peluang perbaikan. Misalnya, manajemen dapat

mengurangi penggunaan mesin karena adanya kerusakan mesin dan kemacetan produksi

denan menempatkan karyawan yang berpengalaman atau menggunakan mesin yang masih

berporasi baik. Dengan pengambilan keputusan yang benar, manajemen dapat mengurangi

biaya penggunaan mesin. Pelatihan karyawan produksi merupakan cara yang dapat

digunakan untuk mengurangi pengerjaan ulang. Pengurangan jumlah pengesetan melali

pendesainan ulang produk dan memilih pemasok yang andal merupakan langkah yang dapat

meningkatkan kinerja aktivitas pengesetan dan inspeksi.

Pelaporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah pada saat yang tepat dapat

memicu manajer untuk mengelola aktivitas secara efektif. Dengan melihat banyaknya

pemborosan, manajer akan mendorong untuk mencari tahu penyebabnya kemudian mencari

cara untuk melakukan efisiensi. Pelaporan biaya ini mungkin dapat membantu manajer

dalam upaya meningkatkan kualitas perencanaan, penganggaran, dn penentuan harga.

Misalnya, menurunkan harga untuk menghadapi pesaing menjadi lebih memungkinkan jika

ada peluang untuk mengurangi biaya tidak bernilai tambah.

Laporan Trend

Manajer selalu ingin mengetahui apakah tindakan-tindakan yang dlakukan untuk

perbaikan aktivitas telah membawa hasil. Salah satu cara untuk mengetahuinya adalah

dengan membandingkan setiap biaya setiap aktivitas dari periode ke periode. Tujuan dari

perbaikan aktivitas adalah pengurangan biaya, sehingga akan terlihat penurunan biaya tidak

bernilai tambah dari satu periode ke periode berikutnya. Misalnya, PT Pluto mulai melakukan

perbaikan terhadap empat aktivitas utama tahun 2013. PT Pluto melakukan pendesainan

ulang produk, pemeliharaab mesin terjadwal, pelatihan karyawan untuk tenaga kerja langsung

pada proses perakitan, dan program evaluasi pemasok. Keefektifan program-program tersebut

dapat mengurangi biaya dan bisa dilihat pada Laporan Trend Biaya Tidak Bernilai Tambah

Tahun 2012 digunakan sebagai tahun dasar. Perbandingan antarperiode dapa dilakukan jika

kuantitas standar aktivitas antartahun yang dibandingkan adalah sama. Seandainya kuantitas

standar antarperiode berbeda maka dapat dilakukan penyesuaian menggunakan persentase

deviasi standar antar tahun yang diukur dengan tahun dasar.

Laporan trend pada biaya tidak bernilai tambah menunjukkan bahawa pengurangan

biaya telah terjadi seperti yang diharapkan. Lebih dari sepertiga biaya tidak bernilai tambah

berhasil dikurangi. Masih tersedia banyak ruang untuk melakukan perbaikan aktivitas yang

telah berhasil dilakukan sebelumnya. Melaporkan biaya tidak bernilai tambah tidak hanya

mengungkapkan pengurangan biaya yang telah dilakukan, tetapi juga memberikan informasi

bagi manajer terkait potensi pengurangan biaya yang masih dapat digunakan.

Laporan Trend Biaya Tidak Bernilai Tambah

Biaya Tidak Bernilai Tambah

Aktivitas 2012 (Rp) 2013 (Rp) Perubahan (Rp)
Penggunaan mesin 8.000.000 5.000.000 3.000.000 (U)
Pengerjaan ulang 9.000.000 4.500.000 4.500.000 (U)
 Pengesetan 36.000.000 24.000.000 12.000.000 (U)
Inspeksi 6.000.000 3.000.000 3.000.000 (U)
Total 59.000.000 36.500.000 22.500.000 (U)
Keterangan U= Untung (selisih yang menguntungkan)

Standar aktivtas bernilai tambah dapat terus berubah seiring dengan menggunakan

teknologi baru, desain baru, serta inovasi-inovasi lain yang dapat mengubah sifat aktivitas

yang dilakukan. Aktivitas yang sebelumnya tidak bernilai tambah dapat menjadi aktivitas

bernilai tambah.

Jika manajemen berfokus pada pengurangan biaya tidak bernilai tambah maka dapat

dibuat sebuah standar interim yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi jumlah perbaikan

yang ditentukan. Rencana perbaikan ditentukan pada angka yang dapat dicapai dan

didefinisikan menjadi sebuah bentuk standar yang dapat dicapai. Perbandingan biaya

sesungguhnya dengan standar yang dapat dicapai dapat memberikan ukuran seberapa baik

tujuan perbaikan pada suatu periode dapat dipenuhi.

Misalnya, sebuah divisi perangkat rekam melakukan inspeksi untuk setiap unit

kamera digital yang dihasilkan. Pada level unit standar, penambah nilai untuk produk ini

adalah nol untuk aktivitas biaya inspeksi Rp0 per unit. Tahun 2012, perusahaan menggunakan

12 menit inspeksi untuk setiap unit kamera dengan biaya Rp60.000 per jam inspeksi sehingga

biaya inspeksi sesungguhnya untuk setiap unitnya adalah Rp12.000 (Rp60.000 x 12/60).

Biaya ini adalah boaya tidak bernilai tambah. Tahun 2013, perusahaan menggunakan sistem

produksi baru yang diharapkan dapat meningkatkan presisi dan kualitas produk yang

dihasilkan. Perubahan tersebut diharapkan dapat mengurangi waktu inspeksi dari 12 menit

menjadi 5 menit. Biaya inspeksi juga diharapkan dapat berkurang sebesar Rp7.000 sehingga

menjadii Rp5.000 (Rp12.000-Rp7.000) per unit kamera yang dihasilkan. Selanjutnya untuk

standar perbaikan biaya aktivitas tidak bernilai tambah tahun 2014 digunakan hasil yang telah

dicapai di tahun 2013.

Benchmarking
 Pendekatan lain yamg dapat digunakan untuk membuat standar penilaian yang dapat

digunakan untuk meliht peluang perbaikan aktivitas adalah dengan menggunakan

benchmarking. Benchmarking adalah suatu metode analisis yang dilakukan dengan cara

melakukan perbandingan suatu ukuran unit-unit yang berbeda dalam organisasi yang

melakukan aktivitas sama. Dalam benchmarking, digunakan praktik terbaik (best precties)

sebagai standar evaluasi kinerja. Unit dengan kinerja aktivitas terbaik digunakan sebagai

standar bagi unit lain. Unit tersebut kemudian membagi informasi pada unit lain, bagaimana

mereka mencapai hasil terbaik tersebut. Untuk dapat melakukan hal ini, harus dipastikan

bahwa definisi aktivitas dan pengukuran output aktivitas harus konsisten antar unit yang

berbeda.

Misalnya, output aktivitas pembelian diukur dnegan menggunakan jumlah order.

Sebuah fasilitas pabrik mengeluarkan biaya pembelian sebesar Rp100.000.000 dengan output

sebanyak 5.000 order pembelian. Jika biaya pembelian dibagi jumlah order pembelian, maka

didapatkan biaya per order sebesar Rp20.000. seandainya biaya terbaik per order sebesar

Rp15.000, maka fasilitas pabrik dengan biaya pembelian Rp20.000 per order masih memiliki

peluang untuk mengurangi biaya pembeliannya sebesar Rp5.000.

Tujuan pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan

proses. Idealnya, perbandingan dalam benchmarking dilakukan dengan para pesaing atau

industri lain. Terdapat aktivitas dan proses tertentu yang umum ada di semua organisasi. Jika

benchmarking eksternal terbaik dapat diidentfikasi, maka benchmarking dapat digunakan

sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal. Namun, seringkali terdapat kesulitan

dalam mendapatkan data untuk melakukan brenchmarking dengan pihak eksternal. Hal

tersebut karena data-data yang diperlukan berkaitan atau mengandung rahasia perusahaan

sehingga tidak dipublikasikan secara luas.

Penganggaran Fleksibel Aktivitas (Activity Flexible Budgeting)

 Dalam pendekatan tradisional, aktivitas disusun menurut asumsi bahwa semua biaya

hanya disebabkan oleh satu pemicu biaya (lazimnya menggunakan jam tenaga kerja

langsung). Semua formulasi perhitungan biaya untuk setiap unsur biaya adalah hasil fungsi

dari tenafa kerja langsung yang dilakukan untuk memprediksi besaran biaya beraoaoun

banyaknya aktivitas.

Variasi biaya disebabkan oleh lebih dari satu oemicu.. secara tidak langsung, pemicu-

pemicu tersebut hanya berkorelasi dengan jam tenaga kerja langsung sehingga pada

pendekatan tradisional prediksi biaya aktivitas dapat memberikan arah yang tidak tepat.

Kemampuan memprediksi perubahan biaya aktivitas melalui pengukuran output aktivitas

dibutuhkan agar manajer lebih berhati-hati dalam melakukan perencanaan dan memonitor

kinerja aktivitas. Untuk mengatasi kelemahan pendekatan tradisional tersebut, dapat

digunakan penganggaran fleksibel aktivitas.

Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran disusun menggunakan lebih dari

satu pemicu. Agar penyajiannya sederhana dan mudah dipahami, disusun berkelompok

menurut kesamaan aktivitas. Aktivitas yang homogen dijadikan satu dan anggaran setiap

kelompok dibuat menggunakan satu pemicu yang sama. Untuk menentukan formula biaya

dapat menggunakan metode-metode estimasi yang lazim (misalnya metoda tertinggi-

terendah/high-low method, least square). Berbagai metode dapat dipilih sepanjang setiap

komponen biaya variabel aktivitas dapat merespons kebutuhan sumber daya pada saat

dibutuhkan dan komponen biaya tetap dapat merespons penggunaan sumber daya yang telah

ada. Biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya sesungguhnya untuk menentukan tingket

kinerja anggaran. Penggunaan banyak formula memungkinkan manajer mengamati dan

memprediksi dengan lebih akurat perubahan biaya pada tingkatan penggunaan yang berbeda

yang tergambar dalam hasil pengukuran output aktivitas.

Penganggaran Fleksibel Tradisional

Keterangan Formula Jam Tenaga Kerja Langsung
 Tetap (Rp) Variabel (Rp) 10.000 (Rp) 20.000 (Rp)
Bahan baku - 1.000 10.000.000 20.000.000
Tenaga kerja - 5.000 50.000.000 100.000.000

lansung
Perlengkapan - 2.5000 25.000.000 50.000.000
Pemeliharaan 60.000.000 2.000 80.000.000 100.000.000
Listrik 30.000.000 1.000 40.000.000 50.000.000
Inspeksi 120.000.000 - 120.000.00 120.000.000
Pengesetan 24.000.000 - 24.000.000 24.000.000
Penerimaan 12.000.000 - 12.000.000 12.000.000
Total 246.000.000 11.500 361.000.000 476.000.000

Terdapat perbandingan antara biaya pada aktivitas dianggarkan dengan biaya yang

sesungguhnya terjadi. Terdapat unsur anggaran yang sesuai dengan target, tetapi beberapa

unsur anggaran yang lain tidak sesuai dengan target. Dengan perbandingan tersebut, manjer

dapat melihat besarnya penyimpanan daro target serta mengetahui dampak penyimpangan

tersebut menguntungkan atau merugikan bagi perusahaan dengan selisih menguntungkan

sebesar Rp91.500.000.

Penganggaran Fleksibel Aktivitas

Pemicu: Jam Tenaga Kerja
Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap (Rp) Variabel (Rp) 10.000 (Rp) 20.000 (Rp)
Bahan Baku - 1.000 10.000.000 20.000.000
Tenaga Kerja - 5.000 50.000.000 100.000.000

langsung
Perlengkapan - 2.5000 25.000.000 50.000.000
Subtotal 0 8.500 85.000.000 170.000.000

Pemicu: Jam Mesin

Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap (Rp) Variabel (Rp) 7.000 (Rp) 14.000 (Rp)
Pemeliharaan 60.000.000 3.000 81.000.000 102.000.000
Kelistrikan 30.000.000 1.500 40.500.000 51.000.000
Subtotal 90.000.000 4.500 121.500.000 153.000.000

Pemicu: Jumlah Pengesetan

Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap (Rp) Variabel (Rp) 50 (Rp) 60 (Rp)
Pengesetan - 800.000 40.000.000 48.000.000
Penginspeksian 80.000.000 2.000.000 180.000.000 200.000.000
Subtotal 80.000.000 2.800.000 220.000.000 248.000.000

Pemicu: Jumlah Order

Keterangan Formula Level Aktivitas
Tetap (Rp) Variabel (Rp) 60 (Rp) 75 (Rp)
Penerimaan 60.000.000 2.000.000 180.000.000 210.000.000

barang
Subtotal 60.000.000 2.000.000 180.000.000 210.000.000
Total 606.5000.000 781.000.000

Selain membandingkan antara total biaya dianggarkan dengan total biaya sesungguhnya pada

tingkat aktivitas sesus=ngguhnya setiap aktivitas, juga dapat dilakukan perbandingan biaya

tetap aktivitas sesungguhnya dengan biaya tetap dianggarkan serta biaya variabel aktivitas

sesungguhnya dengan biaya variabel aktivitas dianggarkan. Misalnya, biaya tetap aktivitas

penerimaan berang sesungguhnya Rp65.000.000 (karena ada kenaikan gaji bagian

penerimaan) dan biaya variabel aktivitas penerimaan barang sebesar Rp55.000.000, maka

selisih anggaran tetap dan variabel dapat pada tabel perhitungan selisih anggaran

perkomponen.

Laporan Kinerja Berbasi Aktivitas*

Keterangan Biaya Dianggarkan Biaya Sesungguhnya Selisih Anggaran

(Rp) (Rp) (Rp)

Bahan baku 10.000.000 12.000.000 2.000.000 (R)
Tenaga kerja 50.000.000 50.000.000 -

langsung
Perlengkapan 25.000.000 30.000.000 5.000.000 (R)
Pemeliharaan 81.000.000 75.000.000 6.000.000 (U)
Listrik 40.500.000 38.000.000 2.500.000 (U)
Inspeksi 180.000.000 150.000.000 30.000.000 (U)
Pengesetan 40.000.000 40.000.000 -
Penerimaan barang 180.000.000 120.000.000 60.000.000 (U)
Total 606.500.000 515.000.000 91.500.000 (U)
Keterangan:

*Pada tingkat aktivitas sesungguhnya untuk pemicu 10.000 jam tenaga kerja langsung, 7.000

jam mesin, 50 pengesetan, dan 60 penerimaan.

Perhitungan Selisih Anggaran Perkomponen

Aktivitas Biaya Dianggarkan Biaya Sesungguhnya Selisih (Rp)

(Rp) (Rp)
Penerimaan:
Tetap 60.000.000 65.000.000 5.000.000 (R)
Variabel 120.000.000 55.000.000 65.000.000 (U)
Total 180.000.000 120.000.000 60.000.000 (U)
Keterangan:

R= Rugi

U= Untung

Selisih volume mengukur jumlah perbaikan yang mungkin dilakukan melalui analisis dan

oengelolaan aktivitas. Beberapa aktivitas diperoleh dalam ukuran blok, sperti penerimaan

(orang yang menerima barang yang dibeli). Oleh karena itu, perlu diukur kebutuhan aktivitas

tersebut (kapasitas digunakan) agar manajemen dapat melakukan tindakan pengurangan

aktivitas ketika suplai aktivitas melebihi kapasitas yang tersedia.

I. Selisih Pengeluaran dan Volume

Biaya Tetap Biaya Tetap Biaya Tetap

Sesungguhnya Dianggarkan Standar

Rp65.000.000 Rp60.000.000 Rp0*

Selisih Pengeluaran Selisih Volume

Rp5.000.000(R) Rp60.000.000
Selisih Anggaran Total Rp65.000.000 (R)

Keterangan:

*Standar aktivitas penerimaan barang adalah 0 karena aktivitas penerimaan barang bukanlah

aktivitas bernilai tambah.

R= Rugi
Kapasitas Tersedia Kapasitas Digunkan

Rp60.000.000 Rp48.000.000*

Selisih Kapasitas Tidak Digunakan Rp12.000.000 (R)

Keterangan:

*Misalnya, biaya tetap penerimaan adalah gaji untuk 3 orang staf penerimaan barang yang

setiap orangnya dapat menangani 25 kali penerimaan. Sedangkan pada periode tersebut

jumlah penerimaan barang sebanyak 60 kali.

Pada bagian II ditunjukkan [Link] analisis tersebut akan ditentukan

tindakan yang dapat diambil di masa datang. Analisis selisih biaya juga perlu dilakukan

terhadap biaya variabel, misalnya menggunakan aktivitas penerimaan barang. Jika anggaran

Rp120.000.000 merupakan biaya untuk pemindahan barang dan biaya ini merupakan biaya

variabel. Anggaran sebesar Rp120.000.000 adalah untuk 60 kali pemindahan barang, maka

biaya variabelnya adalah Rp2.000.000 per penerimaan barang (Rp120.000.000/60penerimaan

barang). Sedangkan tarif biaya variabelnya adalah Rp916.667 per penerimaan

(Rp55.000.000/60 penerimaan barang). Selisih anggaran aktivitas variabel dapat dibagi

menjadi dua komponen, yaitu selisih pengeluaran variabel dan selisih efisiensi variabel. Pada

komponen variabel tidak ada selisih kapasitas tidak digunakan karena sumber daya baru

didapatkan ketika dibutuhkan. Jumlah aktivitas digunakan selalu sama dengan jumlah

aktivitas sesungguhnya.

Life-Cycle Cost Budgeting

Siklus hidup produk (product life-cycle) secara sederhana adalah jangka waktu sejak

sebuah produk dikonsepkan sampai dengan produk tersebut dihentikan. Biaya siklus hidup

(life-cycle cost) adalah semua biaya yang berkaitan dengan seluruh siklus hidup sebuah

produk. Dimulai dari tahapan pengembangan (perencaaan, desain, dan pengujian), tahapan
produksi (aktivitas pengubahan bentuk atau konversi). Di antara asemua aktivitas pada siklus

hidup produk, aktivitas pendesainan sangat menentukan biaya yang terjadi. Biaya terikat

untuk produk pada siklus hidup produk sebagian besar terjadi pada tahapan pengembangan,

kemudian pertambahannya mulai berkurang pada saat memasuki tahapan produksi, dan

mendekati rata-rata (pertambahannya kecil sekali) pada tahapan logistik.

Pada tahap konsep pengembangan produk, biaya peluncuran produk dan biaya untuk

mendapatkan konsumen sangat tinggi. Pada tahap ini, manajer harus melihat profitabilitas

sebagai profitabilitas seumur hidup pada produk individual dan konsumen, bukannya

profitabilitas dari tahun ke tahun. Jika profitabilitas dilihat secara tahun ke tahun, maka

produk akan menjadi tidak menarik karen biaya yang sangat tinggo sedangkan pendapatan

masih cenderung rendah.

Analisis Selisih Biaya Aktivitas Varibel

Biaya Tetap Biaya Tetap Biaya Tetap

Sesungguhnya Dianggarkan Standar

Rp55.000.000 Rp60.000.000 Rp0*

Selisih Pengeluaran Selisih Volume

Rp5.000.000(R) Rp60.000.000
Selisih Anggaran Total Rp55.000.000 (R)

Keterangan:

*Standar aktivitas penerimaan barang adalah 0 karena aktivitas penerimaan barang bukanlah

aktivitas bernilai tambah.

Kurva Biaya Terikat

Pada kurva biaya terikat, kurang lebih 90% dari biaya produk terjadi pada tahapan

pengembangan sehingga sangat masuk akal jika manajemen memusatkan usahanya untuk
mengurangi biaya produk pada tahapan ini. Peluang sebenarnya untuk mengurangi biaya

produk berada pada tahapan ini. Peluang sebenarnya untuk mengurangi biaya produk berada

pada tahap sebelum proses manufaktur dilakukan. Untuk itu, manajer perlu melakukan lebih

banyak invstasi pada aset pramanufaktur sehingga biaya siklus hidup produk secara

keseluruhan menjadi lebih rendah. Dalam pendekatan tradsional, hal ini sering diabaikan.

Pengabaian ini disebabkan karena pendefinisian biaya produksi (secara tradisional) hanya

biaya pada tahapan produksi saja. Biaya pada tahapan pengembangan dan logistik

dikategorikan sebagai biaya periodik dan diabaikan pada saat menghitung profitabilitas

produk.

Untuk dapat memanfaatkan peluang pengurangan biaya produk dalam tahap

pengembangan, ahli desain produk harus memiliki model biaya yang akurat, termasuk biaya

untuk komponen-komponen yang unik, biaya untuk menjaga keberlangsungan produk

(product sustaining), dn mereka harus bekerja berdasarkan penentuan biaya target (target

costing) yang ketat.

Biaya target adalah selisih antara harga jual produk untuk mendapatkan pangsa pasar

yang diinginkan dengan laba per unit yang diinginkan. Penentuan biaya target pada awalnya

merupakan metode yang lazim dipergunakan oleh perusahaan di Jepang. Mereka

menggunakan penentuan biaya target untuk memotivasi para ahli produk untuk memilih

desain yang daoat diproduksi pada biaya yang rendah. Inti penentuan biaya target adalah

silogisme seerhana berikut ini.

1. Biarkan pasar yng menentukan harga jual produk masa depan.

2. Berdasarkan harga jual tersebut, tentukan margin laba yang diinginkan perusahaan.

3. Sisa harga jual dikurangi margin laba adalah biaya target produk yang harus diproduksi

Misalnya, harga jual untuk produk kamera digial adalah Rp1.500.000 dengan pangsa pasar

10%. Manajer pemasaran mengindikasikan bahwa dengan menjual produk seharga

Rp1.250.000 akan meningkatkan pangsa pasar menjadi 20%. Direktur perusahaan

mengingikan laba per unit produk kamera sebesar Rp250.000. biaya target untuk kamera

digital dapat dihitung sebagai berikut.

Biaya target = Rp1.250.000 – Rp250.000

Biaya target = Rp1.000.000

Jika saat ini biaya produksi per unit untuk produk kamera tersebut sebesar

Rp1.200.000, maka pengurangan biaya untuk mencapai biaya target dan laba yang diinginkan

sebesar Rp200.000 (Rp1.200.000-Rp1.000.000). Untuk mencapai target tersebut, manajemen

harus memprogramkan pengurangan biaya melalui analisis dan pengelolaan aktivitas.

Biaya target merupakan salah satu tipe standar yang dapat dicapai. Walaupun secara

konseptual berbeda dengan tipe yang telah dibahas terlebih dahulu, tetapi yang membedakan

adalah motivasi yang mendasarinya. Pada standar uang sebelumnya standar yang dapat

dicapai, penentuan standar dimotivasi secara internal oleh keinginan para ahli dan manajer

untuk semakin maju dengan tujuan meningkatkan standar aktivitas bernilai tambah.

Sedangkan biaya target lebih dimotivasi oleh dorongan eksternal dari konsumen yang

diketahui melalui studi pasar dan pesaing.

PENGUKURAN NONKEUANGAN KINERJA AKTIVITAS

Kinerja tidak selalu hanya dapat diukut dari aspek keuangannya saja. Dalam sistem

akuntasi pertanggungjawaban akuntansi kontemporer, pengukuran nonkeuangan untuk

kinerja juga memiliki peran penting. Pada lingkungan bisnis tradisional yang relatif stabil,

kinerja diukur dengan membandingkan antara hasil yang sesungguhnya dengan standar yang

telah ditentukan sebelumnya. Saat ini, lingkungan bisnis begitu turbulen, sehingga

pengendalian operasional harus lebih cepat merespons (action) suatu kejadian bahkan sebisa

mungkin harus sudah berekasi sebelum terjadinya suatu kondisi. Penggunaan pendekatan

tradisional sering kali memakan waktu karena harus menunggu suatu periode standar selesai
dan kadang butuh waktu beberapa minggu, bulan, bahkan tahun. Hal tersebut mengakibatkan

manajemen terlambat untuk merespons suatu kejadian. Perubahan yang berkelanjutan

membutuhkan evaluasi yang lebih tepat waktu. Untuk mencapai tujuan perubahan

berkelanjutan maka peran pekerja dalam kinerja aktivitas harus ditingkatkan.

Salah satu cara untuk meningkatkan peran pekerja adalah pengukuran kinerja

operasional. Pengukuran operasional berfokus pada ukuran fisik kinerja aktivitas. Para

pekerja berkaitan langsung dengan ukuran-ukuran operasional. Ujuran pelaporan dapat

direspons dengan lebih cepat sehingga meinigkatkan efisiensi. Ukuran kinerja operasional

harus mewakili ukuran-ukuran yang ada untuk memenangkan persaingan dan dapat

ditranslasikan dalam ukuran-ukuran keuangan. Selain itu, ukuran kinerja operasional harus

berkaitn dengan tiga dimensi kenerja aktivitas sebagai berikut.

1. Efisiensi

2. Kualitas

3. Waktu

Pengukuran Efisiensi

Kinerja efisiensi diukur dengan membandingkan antara output yang dihasilkan

dengan input yang dipergunakan. Pada pengukuran kinerja operasional, lazimnya output

untuk proses produksi diukur dalam satuan unit produksi. Satuan ukuran sangat tergantung

pada aktivitas yang diukur. Ukuran aktivitas penerimaan, misalnya dapat diukur dengan

banyaknya jumlah penerimaan. Hal ini dapat dicapai misalnya dengan mengurangi jumlah

penerimaan barang untuk jumlah pembelian barang yang sama atau dengan jumlah

penerimaan barang untuk jumlah pembelian barang yang sama untuk jumlah pembelian yang

banyak.

Pengukuran Kualitas
 Kualitas produk atau jasa secara operasional dapat didefinisi sebagai pemenuhan

harapan atau bahkan melebihi harapan konsumen. Ukuran operasional kualitas sangat

ditentukan oleh jenis aktivitas atau proses dan input yang digunakan. Pada proses produksi

dengan produk barang jadi atau komponen, ukuran operasional yang dapat digunakan

misalnya jumlah unit yang cacat. Jumlah unit cacat dibagi unit total yang diproduksi,

persentase kegagalan eksternal, dan banyaknya bahan sisa sibagi jumlah bahan yang

digunakan.

Pengukuran kinerja kualitas dimaksudkan untuk mendapatkan informasi guna

mencapai kualitas total, yaitu cacat nol (zero defect). Cacat nol adalah kinerja aktivitas tanpa

kesalahan. Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui perkembangan kualitas yang

dicapai perusahaan dan memberikan motivasi kepada para pekerjanya.

Pengukuran Waktu

Terdapat dua karakteristik yang berkaitan dengan kinerja waktu, yaitu kenadalan

(reliability) dan daya tanggap (responsiveness). Keandalan berarti ketepatan waktu output

dari aktivitas dapat disampikan pada konsumennya. Ini dapat diartikan sebagai kemampuan

memenuhi waktu pengiriman yang dijanjikan. Daya tanggap mengukur lama waktu tunggu

yang dibutuhkan untuk menghasilkan output yang dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk

mengurangi waktu tunggu.

Daya tanggap merefleksikan kemampuan perusahaan merespons permintaan

konsumen. Terdapat dua ukuran operasional untuk mengukur daya tanggap, yaitu waktu

siklus (cycle time) dan kecepatan. Waktu siklus adalah alamanya waktu yang dibutuhkan

untuk menghasilkan satu unit output dari aktivitas. Pada indsutri manufaktur, waktu siklus

adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit produk. Kecepatan adalah

jumlah unit yang dapat dihasilkan dalam satu periode yang ditentukan.
 Kedua pengukuran tersebut penting untuk pengukuran operasional karena

menekankan pada kemampuan ketepatan waktu. Untuk merangsang manajer operasional

dalam mengurangi waktu siklus dan meningkatkan kecepatan sering kali digunakan

pemberian insentif. Salah satu cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan mengaitkan

waktu siklus produksi dengan biaya produksi dan memberikan penghargaan kepada manajer

operasional yang berhasil mengurangi biaya. Misalnya, biaya konversi di sebuah sel produksi

dapat dibebankan ke produk dengan dasar banyaknya waktu yang dibutuhkan untuk melewati

suatu sel produksi. Dengan menggunakan waktu produktif toeritis yang tersedia dalam satu

kurun waktu (dalam menit), sebuah standar biaya bernilai tambah dapat ditentukan dengan

rumus sebagai berikut.

Biaya konversi dapat dihitung dengan cara sebagai berikut.

Biaya konversi per unit= Biaya standar per unit x Waktu siklus sesungguhnya untuk

menghasilkan unit dalam satu kurun waktu tertentu

Manajer dapat mengetahui potensi peningkatan dengan membandingkan antara biaya

per unit yang dihitung dengan menggunakan waktu siklus sesungguhnya denga biaya per unit

yang dihitung menggunakan waktu siklus teoritis dan optimal. Semakin lama waktu yang

dibutuhkan untuk memproduksi, semakin tinggi biaya produksinya.

Misalnya, PT Digdaya memiliki data untuk salah satu sel produksinya sebagai berikut.

Kecepatan teoritis 10 unit per jam

Menit produksi tersedia selama setahun 500.000 unit

Biaya konversi pertahun Rp1.000.000.000

Kecepatan sesungguhnya 6 unit per jam

Waktu konversi sesungguhnya dan teoritis di PT Digdaya dapat dilihat pada tabel perhitungan

biaya konversi, biaya unit dapat dikurangi dari Rp20.000 menjadi Rp12.000 dengan cara mengurangi
waktu siklus dari 10 menit per unit menjadi 6 menit per unit (atau meningkatkan kecepatan dari 6

unit perjam menajdi 10 unit perjam).

Biaya Konversi Sesungguhnya Per Unit

= Rp2.000 per menit

= 10 menit per unit

Biaya konversi sesungguhnya =Rp2.000 x 10

=Rp20.000 per unit

Biaya Konversi Sesungguhnya Per Unit

= 6 menit per unit

Biaya konversi teoritis = Rp2.000 x 6

= Rp12.000 per unit

Pengukuran operasional berbasis waktu lain yang dapat digunakan manajer adalah

menghitung keefektifan siklus produksi atau dikenal sebagai manufacturing cycle efficiency

(MCE) yang diformulasi sebagai berikut.

Waktu bernilai tambah adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bahan baku

menjadi barang jadi. Waktu untuk aktivitas lain sebenarnya merupakan waktu untuk

melakukan semua aktivitas tidak bernilai tambah (seperti pemindahan bahan, inspeksi, dan

waktu tunggu). Idealnya, waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas tidak bernilai tambah adalah 0

sehingga nilai MCE = 1 pada hakikatnya adalah upaya pengurangan biaya.

 Contoh berikut mengunakan pada data di tabel sebelumnya. Waktu siklus

sesungguhnya adalah 10 menit sedangkan waktu siklus teoritis adalah 6 menit. Waktu yang

diatributkan pada aktivitas tidak bernilai tambah adalah 4 menit (10 menit – 6 menit),

sedangkan MCE dapat dihitung sebagai berikut.

= 0,6

Biaya Kualitas dan Produktivitas

Banyak perusahaan menjual produk atau jasa yang sama. Di samping harga yang

dianggap menentukan keberhasilan penjualan sebuah produk, ada faktor lain yang juga sangat

menentukan, yaitu kualitas. Bahkan kualitas sering menjadi isu utama. Kualitas yang rendah

dapat menjadikan produk sangat mahal bagi produsen dan konsumennya. Konsekuensi
rendahnya kualitas adalah tingginya biaya produk. Solusi terhadap permasalahan ini adalah

penerapan manajemen kualitas. Manajemen kualitas menekankan perhatiannya pada

bagaimana menghasilkan produk yang tepat waktu, tepat tempat, tepat barang, tepat layanan,

dan tepat harga.

KUALITAS

Kualitas (quality) dapat diartikan berbeda antara satu orang dan orang lain. Biasanya

kualitas dapat dilihat dari dua faktor utama berikut ini.

1. Memuaskan harapan konsumen yang berkaitan dengan atribut-atribut harapan konsumen.

2. Memastikan seberapa baik produk dapat memenuhi aspek-aspek teknis dari desain

produk tersebut, kesesuaian kinerja dengan standar yang diharapkan, dan kesesuaian

dengan standar pembuatnya.

Harapan konsumen atas produk atau jasa tentu saja berbeda antar satu konsumen dan

konsumen lainnya. Harapan konsumen ini dapat dilihat dari beberapa dimensi yang mewakili

kualitas seperti berikut ini.

1. Kinerja (performance) adalah tingkat konsistensi dan seberapa baik produk dapat

berfungsi. Kinerja jasa berarti tingkat keberadaan layanan pada saat diminta konsumen.

2. Estetika (aesthetic) adalah tingkat keindahan penampilan produk (seperti kecantikan dan

gaya) dan penampilan dari fasilitas, perlengkapan, personel, dan materi komunikasi

untuk jasa.

3. Kemampuan servis (seviceability) adalah ukuran yang menunjukkan mudah tidaknya

suatu produk dirawat atau diperbaiki setelah di tangan konsumen.

4. Fitur (features) adalah karakteristik produk yang membedakan secara fungsional dengan

produk yang mirip atau sejenis.

5. Keandalan (reability) adalah kemungkinan atau peluang produk atau jasa dapat bekerja

sesuai dengan yang dispesifikasikan dalam jangka waktu yang ditentukan.

6. Keawetan (durability) adalah lama produk dapat berfungsi atau digunakan.

7. Kualitas kesesuaian (quality of conformance) adalah tingkat kesesuaian produk dengan

spesifikasi kualitas yang ditentukan pada desainnya.

8. Kesesuaian dalam penggunaan (fitness of use) adalah kecocokan produk untuk

menghadirkan fungsi seperti yang diiklankan.

Pada industri jasa, kinerja diatributkan dengan ukuran daya tanggap (responsiveness)

jaminan (assurance), dan empati (emphaty). Daya tanggap adalah kemampuan dalam

melayani konsumen, menyediakan petunjuk, serta memberikan layanan yang konsisten.

Jaminan menunjuk pada keyakinan dan pengetahuan pegawai serta kemampuan pegawai

dalam medapatkan kepercayaan dan rasa percaya diri. Sedangkan empati berarti kepedulian

dan perhatian individual yang diberikan kepada konsumen.

Kualitas merupakan harapan konsumen sehingga upaya meningkatkan kualitas

(improving quality) merupakan kewajiban produsen. Oleh karena itu, peningkatan salah satu

atau lebih dari dimensi kualitas merupakan upaya peningkatan kualitas. Penyediaan produk

dengan kualitas yang lebih tinggi akan menghasilkan keunggulan perusahaan. Tidak selalu

semua dimensi kualitas penting bagi konsumen, tetapi perusahaan tidak memiliki sumber

daya yang cukup untuk meningkatkan semua dimensi tersebut. Oleh karena itu, pendekatan

pada dimensi-dimensi tertentu yang menjadi fokus perhatian konsumen lebih tepat waktu itu

dilakukan. Strategi seperti ini disebut kualitas kesuaian (quality of conformance). Dimensi

kualitas yang dipilih kemudian dimasukkan dalam spesifikasi desain produk. Dimensi

kualitas yang dipilih kemudian dimasukkan dalam spesifikasi desain produk. Selanjutnya,

produksi dilakukan untuk memenuhi spesifikasi yang ditentukan.

Pendekatan Kualitas

Jika ada produk yang berkualitas maka lawannya adalah produk tidak berkualitas atau

produk cacat (defective product). Produk cacat berarti produk yang tidak memenuhi
spesifikasi. Pendekatan strategis yang digunakan dapat memenuhi spesifikai dapat dipilih

satu dari dua pendekatan, yaitu pendekatan tradisional atau dikenal sebagai pendekatan nilai

target (target value) dan pendekatan kontemporer yang disebut dengan kualitas optimal

(robust quality).

 Pendekatan nilai target. Dalam pendekatan ini, kesesuaian kualitas diartikan sebagai

suatu rentang nilai untuk setiap spesifikasi atau karakteristik kualitas. Sebuah nilai

target dengan batasan nilai tertinggi dn terendah ditentukan sebagai rentang variasai

produk yang dapat diterima. Nilai target adalah semua unit yang berada dalam

rentang nilai tersebut dikategori sebagai produk yang tidak cacat atau berkualitas.

Sebagai contoh, sebuah pabrik pipa baja membuat pipa dengan spesifikasi diameter

10,000cm. target kualitas untuk diameter pipa adalah 9,9900cm sampai dengan

10,0100cm. Jika pipa yang dihasilakn berdiameter 9,900cm; 9,9955cm; 10,000cm;

dan 10,0154cm maka akan ada dua produk yang cacat, yaitu pipa dengan diameter

9,900cm; dan 10,0150cm. Sedangkan pipa dengan diamter 9,9910cm; dan 9,9955cm;

dan 10,000cm adalah produk yang sesuai dengan kualitas ditentukan (berkualitas).

 Pendekatan kualitas optimal. Dalam pendekata ini, kesesuaian kualitas ditekankan

pada dimensi kesesuaian untuk digunakan (fitness for use). Spesifikasi kualitas

ditentukan dalam nilai tertentu yang sudah teruji tanpa ada torelansi sedikit pun

terhadap penyimpangan (tidak diperbolehkan adanya rentang nilai) setiap kali proses

dilaksanakan harus diperoleh target secara akurat. Pada contoh pabrik pipa baja di

atas, dari semua pipa yang dihasilkan hanya pipa dengan diamter 10,0000cm saja

yang memenuhi spesifikasi. Pipa yang tidak berdiamter 10,0000cm dikategorikan

sebagai produk cacat.

PENGUKURAN DAN PELAPORAN BIAYA KUALITAS

 Perusahaan harus melakukan pengukuran dan pelaporan terhdapa biaya kualitas agar

dapat menjaga produk yang dihasilkan tetap berkualitas tinggi. Dengan adanya pelaporan

biaya kualitas yang terukur secara akurat maka akan diketahui apakah upaya-upaya

peningkatan kualitas yang telah dijalankan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan, yaitu

menghasilkan produk berkualitas tinggi dan pengurangan biaya produksi.

Biaya Kualitas

Biaya kualitas (cost of quality) merupakan biaya yang terjadi atau mungkin akan

terjadi karena adanya kualitas yang rendah. Berdasarkan definisi tersebut maka biaya kualitas

dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu biaya kualitas yang berkaitan aktivitas

pengendalian (control activity) dan biaya yang berkaitan dengan aktivitas kegagalan (failure

activity). Aktivitas pengendalian dilaksanakan dengan tujuan untuk meningkatkan kualitas.

Sedangkan aktivitas kegagalan terjadi karena adanya kegagalan dalam menjalankan aktivitas

atau adanya produk yang berkualitas rendah. Pemahaman biaya kualitas akan membantu

perusahaan dalam menganalisis dan meningkatkan kesesuaian kualitas produk yang akan

berguna dalam mengembangkan layanan dan brand image produk. Hal tersebut sangat

penting bagi oencapaian tujuan untuk menjadi perusahaan yang berhasil.

Ada dua kelompok biaya kualitas yaitu biaya pengendalian dan biaya kegagalan.

Kedua kelompok tersebut dapat dipecah lagi dalam empat subkelompok biaya, yaitu biaya

pencegahan (prevention cost), biaya penilaian (appraisal cost), biaya kegagalan internal

(internal failure cost), serta biaya kegagalan eksternal (external failure cost). Biaya

pencegahan dan biaya penilaian merupakan subkelompok dari biaya pengedalian, sedangkan

biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal merupakan subkelompok biaya

kegagalan. Definisi masing-masing biaya tersebut adalah sebagai berikut.

1. Biaya pencegahan dalah biaya yang terjadi karena adanya usaha untuk mencegah

terjadinya kegagalan dalam menjalankan aktivitas jasa dan/atau produk yang berkualitas
 rendah. Pada umumnya, peningkatan biaya pencegahan diharapkan akan menghasilkan

penurunan biaya kegagalan.

2. Biaya penilaian adalah biaya yang terjadi karena dilakukannya penentuan apakah produk

dan/atau jasa yang dihasilkan telah sesuai dengan permintaan atau kebutuhan konsumen.

3. Biaya kegagalan internal adalah biaya yang terjadi pada saaat produk dan/atau jasa yang

dihasilkan tidak sesuai dengan permintaan atau kebutuhan konsumen. Ketidaksesuaian

ini terdeteksi pada saat produk masih berada di pahak perusahaan atau sebelum

dikirimkan ke pihak luar perusahaan.

4. Biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang terjadi pada saat produk dan/atau jasa yang

dihasilkan tidk sesuai dengan permintaan atau kebutuhan konsumen dan diketahui

setelah produk berada di luar perusahaan atau sudah di tangan konsumen.

Pengukuran Biaya Kualitas

Biaya kualitas juga dapat diklasifikasi menjadi dua menurut kemudahan dalam

pengamatannya. Pertama adalah biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost)

dan kedua biaya kualitas yang tersembunyi (hidden quality cost). Biaya kualitas yang dapat

diamati merupakan biaya kualitas yang secara langsung dapat diukur dan biasanya datanya

tersedia dalam laporan akuntansi perusahaan. Termasuk dalam kelompok ini adalah biaya

pencegahan, penilaian, kegagalan interna, serta biaya yang termasuk dalam subkelompok

kegagalan eksternal, misalnya biaya garansi dan penggantian produk. Sedangkan biaya

kualitas tersembunyi meruapakan biaya atas hilangnya kesempatan yang diakibatkan oleh

rendahnya kualitas. Biaya ini biasanya tidak terdapat dalam laporan akuntansi. Selain itu

biaya ini sulit diukur secara akurat jumlahnya. Sebagai contoh, biaya kehilangan penjualan,

kehilangan pangsa pasar, ketidakpuasan konsumen, dan biaya komplain pelanggan. Tentu

tidak mudah dalam mengukur jumlah biaya-biaya tersebut. Namun, biaya kualitas
tersembunyi bisa jadi jumlahnya signifikan dan menjadi penting dalam proses penentuan

kebijakan perusahaan. Oleh karena itu, penentuan biaya ini menjadi hal penting.

Contoh Pengelompokan Biaya Kualitas

Pencegahan Penilaian
 Pelatihan kualitas  Review desain

 Pendesaianan kualitas  Inspeksi bahan

 Perekayasaan keandalan  Pengujian keandalan

 Pengujian model  Inspeksi mesin

 Pengujian laboratorium

 Akseptasi proses
Kegagalan Internal Kegagalan Eksternal
 Bahan sisa  Biaya garansi

 Perbaikan  Penggantian produk

 Pengerjaan ulang  Komplain pelanggan

 Kemacetan produksi  Penarikan produk

 Kerusakan mesin  Kewajiban-kewajiban terkait dengan

 Pembuangan limbah produk

 Kehilangan penjualan

 Kehilangan pangsa pasar

Adanya ketiadaan metode yang dapat digunakan untuk mengukur secara akurat biaya

kualitas tersembunyi sehingga cara terbaik untuk menentukan besaran biaya ini adalah

dengan menggunakan pendekatan estimasi. Estimasi biaya kualitas tersembunyi dilakukan

untuk menghitung biaya kegagalan eksternal total. Beberapa pendekatan estimasi yang lazim

digunakan adalah metode multiplier, metode riset pasar, dan metode taguchi quality loss

function.

Metode Multiplier
 Berdasarkan metode ini diasumsikan bahwa total biaya kualitas merupakan

multiplikasi dari beberapa ukuran biaya kegagalan sehingga untuk mengestimasi biaya

kegagalan total dapat dilakukan dengan mengalikan dengan menggunakan suatu angka

pengali yang ditentukan dengan biaya kegagalan total yang terobservasi. Hal ini dapat

diformulasikan sebagai berikut.

Biaya kegagalan eksternal total = k x biaya kegagalan eksternal terobservasi

Simbol k merupakan angka pengali yang merefleksikan efek multiplier. Perusahaan

menentukan k berdasarkan data-data di masa lalu atau pengalaman perusahaan. Misalnya di

perusahaan Trigold berhasil menghitung biaya kegagalan eksternal terobervasi tahun 2012

sebesar Rp2.000.000. berdasarkan data tahun-tahun sebelumnya k ditentukan sebesar 4, maka

tahun 2012 biaya kegagalan eksternal total ditentukan sebesar Rp8.000.000 (4 x

Rp2.000.000).

Metode riset pasar digunakan untuk dapat gambaran jumlah biaya kegagalan total

dilakukan dengan melakukan wawancara terhadapat tenaga pemasaran dan survei konsumen.

Hasilnya akan diperoleh suatu besaran dari rendahnya kualitas terhadap pangsa pasar dan

hilangnya penjualan yang akan bermanfaat dalam memprediksi dampak rendahnya kualitas

laba rugi perusahaan di masa datang.

Metode Taguchi Quality Loss Function

Metode ini mengasumsikan bahwa setiap penyimpangan dari target kualitas akan

menyebabkan penyimpangan dari target kualitas akan menyebabkan biaya kualitas

tersembunyi dan kenaikan biaya kualitas merupakan penguadratan setiap pemyimpangan dari

nilai target. Pandangan dalam metode taguchi ini berbeda dengan pandangan tradional yang

mengizinkan adanya penyimpangan selama masih dalam rentang target. Perhitungan biaya

kegagalan eksternal total dengan metode taguchi dapat diformulasikan sebagai berikut.

L(y) = k( y – T )2
Keterangan:

k= Konstanta proporsional yang tergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal

perusahaan. Simbol k merupakan nilai estimasi dan dihitung dengan membagi nilai biaya

terestimasi dengan pangkat penyimpangan dari nilai target. Simbol k dihitung dengan

cara: k= c: d2

c= Kerugian pada limit terendah atau tertinggi

d= Jarak limit dari nilai target

y= Nilai aktual karakteristik kualitas

T= Nilai target karakteristik kualitas

L= Kerugian akibat kualitas (biaya kegagalan eksternal total)

Pelaporan Biaya Kualitas

Informasi menjadi dasar penting dalam proses pembuatan keputusan. Pelaporan biaya

kualitas dapat menjadi sumber informasi terpenting dalam pembuatan keputusan perbaikan

kualitas dan penurunan biaya kualitas. Langkah pertama dalam membuat pelaporan biaya

kualitas adalah menentukan biaya kualitas sesungguhnya untuk setiap komponen kualitas.

Langkah berikutnya adalah mengelompokkan komponen-komponen biaya kualitas tersebut

dalam kelompok-kelompok biaya kualitas. Pengelompokan ini bermanfaat agar manajer

dapat mengetahui distribusi peyebaran biaya kualitas yang terjadi.

Supaya penyusunan laporan biaya kualitas mudah dilakukan dan dipahami lazimnya

dibuat dalam bentuk persentase dari penjualan sesungguhnya. Sebagai contoh, PT Arthamas

memiliki laporan biaya kualitas seperti yang disajikan. Pada tahun 2012, PT Arthamas

mendapatkan total penjualan sebesar Rp3.280.000.000. berdasarkan laporan biaya kualitas PT

Arthamas, diketahui bahwa biaya kualitas menyerap 12,5% dari penjualan total tahun 2012.

Berdasarkan praktik bisnis yang baik idealnya biaya kualitas tidak lebih dari 2,5% dari total

pendapatan penjualan. Dari pelaporan ini, PT Arthamas mengetahui bahwa mereka masih
punya peluang untuk meningkatkan laba dengan optimalisasi biaya kualitas. Oleh karena itu,

perlu ditentukan strategi yang akan digunakan untuk optimalisasi biaya kualitas. Terdapat dua

pandangan terkait biaya kualitas optimal, yaitu dalam pandangan tradisional disebut dengan

tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality level), sedangkan pasangan kontemporer

disebut pengendalian kualitas total (total quality control/zero defect). Setiap pandangan

memiliki cara yang berbeda dalam pengelolaan biaya kualitas.

Distribusi biaya kualitas PT Arthamas disajikan sebagai berikut.

PENGELOLAAN BIAYA KUALITAS

Pandangan Tradisional

Pandangan ini pertama kali dikemukakan oleh J.M Juran yang mengemukakan model

biaya kualitas optimal dalam model ini, kualitas dibagi dalam tiga zona relatif tehadap titik

total biaya kualitas minimum. Aktivitas peningkatan kualitas dipilih pada daerah di bawah

zona kualitas optimal, zona kesempurnaan berada di atasnya, dan diantara keduanya tedapat

zona tidak berbeda (indifference). Pada zona kesempurnaan terdapat banyak permasalahan
untuk mencapai cacat nol (zero deffect) produk. Juran menyarakan untuk melonggarkan

upaya pencegahan dengan mengizinkan adanya tingkat cacat tertentu.

Pada penjelasan lain dalam pendekatan kualitas yang dapat diterima, diasumsikan

sebagai suatu pertukaran biaya pengendalian dengan biaya kegagalan. Jika biaya pengedalian

ditingkatkan maka akan didapatkan penurunan biaya kegagalan. Sepanjang kenaikan biaya

pengendalian lebih rendah dari penurunan biaya kegagalan, atau kenaikan biaya kegagalan

lebih kecil daripada penurunan biaya pengendalian, maka perusahaan dapat meneruskan

upaya optimalisasi biaya kualitas. Kemudian, pada suatu titik akan dicapai nilai optimal

daripada pertukaran kedua biaya tersebut. Disinilah titik keseimbangan yang menunjukkan

tingkat terendah dari biaya kualitas yang disebut sebagai tingkat kualitas dapat diterima atau

AQL (acceptable quality level).

Pandangan Kontemporer

Pandangan kontemporer sangat dipengaruhi oleh teori yang dikemukakan oleh ahli

kualitas dari Jepang, Genici Tauchi. Ia memiliki pandangan yang berbeda dengan pandangan

kualitas tradisional. Inti dari pandangan ini adalah untuk mendapatkan manfaat biaya maka

tidak diperbolehkan adanya produk yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan.

Setiap penyimpangan soesifikasi target akan menghasilkan peningkatan biaya kualitas.

Perusahaan yang tidak menghasilkan produk tidak sesuai spesifikasi yang menyimpang dari

target. Tingginya penyimpangan akan semakin memperbesar kerugian yang terjadi. Kerugian

akan tetap terjadi walaupun penyimpangan yang terjadi masih dalam rentang batas, sehingga

variasi dari nilai ideal adalah mahal dan rentang nilai spesifikasi tidak ada manfaatnya. Oleh

karena itu, dalam pandangan ini, tingkat optimal dari kualitas akan terjadi pada kondisi cacat

nol (zero deffect) yang berarti total biaya kualitas terendah dicapai pada saat tidak terjadi

cacat.

Activity Based Management dan Biaya Kualitas Optimal

 ABM menmbedakan biaya kualitas menjadi dua kelompok, yaitu biaya bernilai

tambah dan biaya tidak bernilai tambah. Dengan menggunakan kriteria penentuan biaya

bernilai tambah maka biaya kualitas kelompok penilaian serta kegagalan internal dan

eksternal biaya adalah biaya tidak bernilai tambah. Biaya pencegahan dapat dikategorikan

sebagai biaya bernilai tambah jika aktivitas pencegahan dapat dijalankan secara efisien.

Apabila aktivitas pencegahan tidak dilakukan secara efisien dengan pemilihan, pengurangan,

atau bahkan berbagai aktivitas (sharing of activity) dapat dimanfaatkan untuk menjadikan

aktivitas pencegahan menjadi bernilai tambah.

Dalam menggunakan ABM untuk kepentingan pengurangan biaya kualitas yang harus

dilakukan pertama kali adalah mengidentifikasi akar penyebabnya atau pemicu (driver) biaya

aktivitas, terutama aktivitas kegagalan. Jika diketahui akar penyebab sebuah aktivitas maka

sumber kegagalan/ketidakefisienan akan bisa dideteksi. Langkah pengurangan biaya

dilakukan secara bertahap sampai pada titik biaya tidak bernilai tambah sama dengan nol.

Pada aktivitas pengendalian untuk aktivitas yang bernilai tambah, tetapi belum dilakukan

secara efisien maka dilakukan pengurangan aktivitas sampai biaya kualitas yang disebabkan

inefisiensi mencapai titik nol.

Analisis Trend

Pelaporan biaya kualitas dapat memberikan gambaran mengenai distribusi biaya kualitas

kelompok-kelompok aktivitas kualitas. Namun dalam pelaporan tersebut tidak dapat

memberikan gambaran sejauh mana perkembangan program perbaikan kualitas yang

dilakukan. Agar dapat gambaran keberhasilan diperlukan perbandingan antarperiode dengan

menggunkana periode dasar sebagai pembanding perkembangan program perbaikan kualitas.

Perbandigan dilakukan untuk semua komponen biaya kualitas, baik secara total maupun per

komponen. Dengan menggunakan grafik trend akan diketahui perkembangan total dan per
komponen dari periode ke periode. Kemudian, dengan melakukan perbandingan

antarkomponen kualitas akan diketahui hubungan dan pengaruh antarkomponen.

PENGIDENTIFIKASIAN PERMASALAHAN PENGENDALIAN KUALITAS

Program manajemen kualitas yang efektif termasuk didalamnya adalaha identifikasi

permasalahan-permasalahan pengendalian kualitas. Salah satu metode yang dapat digunakan

untuk mengidentifikasi permasalahan tersebut adalah metode diagram sebab akibat atau

fishbone diagram(karena bentuknya mirip tulang ikan). Metode diagram ini dikemukakan

oleh Ishikawa sehingga sering disebut juga diagram Ishikawa. Digram ini merupakan sebuah

digram kausal (causal diagram) yang penyebab atau alasan adanya ketidaksempurnan adalah

sumber daya penyimpangan. Penyebab penyimpangan kualitas biasanya dikelompokkan

sebagai berikut.

1. Manusia adalah semua orang yang terlibat dalam proses.

2. Metode adalah cara bagaimana proses dilakukan dan setiap permintaan spesifik untuk

dapat melakukannya, seperti kebijakan, aturan-aturan, dan hukum.

3. Mesin adalah semua peralatan, komputer, atau perlengkapan lain yang dibutuhkan untuk

melaksanakan pekerjaaan.

4. Bahan adalah bahan baku ataupun bahan penolong untuk menghasilkan produk akhir.

5. Pengukuran adalah data yang diperoleh dari proses yang digunakan untuk mengukur

kualitas.

6. Lingkungan merupakan suatu kondisi, seperti waktu di lokasi, suhu, cuaca, budaya, dan

lingkungannya.

Dalam mencari penyebab terjadinya cacat dengan metode Ishikawa dilakukan dengan

mengidentifikasi semua masalah yang ada pada setiap komponen penyebab satu per satu.

Identifikasi dilakukan dengan mengajukan pertanyaan pada setiap item permasalahan.

Contoh-contoh Pertanyaan untuk Setiap Item Penyebab Kualitas

Item Pertanyaan
Manusia  Apakah tersedia panduan kerja?

 Adakah yang mengganggu konsentrasi di tempat kerja?

 Berapa lama pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas ini?

 Apakah pekerjaan sudah dilakukan secara efisien?

 Apakah diperlukan terlalu banyak judgement untuk melakukan pekerjaan

ini?
Metode  Sudahkah kotak penyimpanan diberi label yang sesuai?

 Apakah pekerja diberi pelatihan yang memadai untuk melakukan metode

ini?

 Sudahkan dilakukan pengujian kapabilitas pada prosedur ini?

 Apakah tersedia instruksi pelayanan yang jelas?

 Adakah pengawasan dan pengendalian yang memadai?

Mesin  Apakah peralatan yang sesuai digunakan?

 Apakah mesin sesuai dengan kebutuhan produksi?

 Sudahkan mesin dipelihara dengan baik?

 Apakah mesin dijaga dengan memadai?

 Apakah mesin diaplikasikan untuk pekerjaan yang tepat?

Bahan  Apakah semua bahan yang dibutuhkan tersedia?

 Apakah semua bahan diuji secara layak?

 Apakah ada material yang tercemar?

 Apakah bahan disimpan di tempat yang layak?

 Apakah pemasok sudah dievaluasi?

Pengukuran  Sudahkah alat ukur ditera?

 Adakah variasi pengukuran dari operator ke operator?

 Sudahkah alat ukur yang digunakan sesuai standar?

  Apakah lingkungan memengaruhi hasil pengukuran?

 Apakah alat ukur disimpan dengan layak?

Lingkungan  Apakah hasil proses dipengaruhi oleh perubahan suhu lingkungan?

 Apakah proses dilakukan pada lingkungan yang terkendali?

Apabila penyebab rendahnya kualitas atau tingginya biaya kualitas telah diketahui,

maka selanjutnya dapat dibuat strategi untuk mengurangi biaya kualitas. Umumnya, strategi

pengurangan biaya kualitas dibuat berdasarkan premis berikut ini.

1. Setiap biaya kualitas ada penyebabnya.

2. Penyebab dapat dicegah.

PRODUKTIVITAS DAN EFISIENSI

Efisiensi proses adalah kemampuan untuk mengubah input menjadi output antara

(throughput) pada biaya terendah. Efeisiensi proses sangat ditentukan oleh apakah karyawan

telah bekerja ke arah tujuan yang sama. Output antara merupakan jumlah barang atau jasa

yang dihasilkan dan disampaikan pada konsumen pada suatu periode waktu pengukuran

yang diukur dalam ukurang keuangan dan keuangan fisik. Manajer membutuhkannya untuk

mengetahui seberapa baik mereka mengelola proses dan aktivitas dalam organisasi. Pekerja

dapat membantu mengidentifikasi ketidakefisienan atau pemborosan proses dan aktivitas

untuk menciptakan perbaikan agar dapat memenuhi kebutuhan konsumen pada biaya

terendah.

Organisasi mengelola dua tipe proses, yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses

produksi secara langsung menghasilkan produk atau jasa. Contoh proses produksi

perusahaan roti membuat roti tawar untuk konsumen, dan perusahaan hard disk

memproduksi hard disk mini untuk memputar MP3. Proses bisnis mendukung atau

memungkinkan dilaksanakannya proses produksi. Sebagai contoh, proses pemesanan tepung

di perusahaan roti dan proses pengelolaan persediaan bahan baku hard disk di perusahaan

hard disk.

Ukuran-ukuran yang biasa digunakan untuk efisiensi proses produksi dan bisnis

diantaranya sebagai berikut.

1. Produktivitas.

2. Waktu siklus (cycle time).

3. Rasio waktu output.

PENGUKURAN PRODUKTIVITAS

Produktivitas (productivity) menekankan pada bagaimana menghasilkan output secara

efisien, dan secara khusus ditujukan pada hubungan antara output dan input untuk

menghasilkan output. Beberapa kombinasi tingkat input dapat digunakan untuk menghasilkan

suatu tingkat output yang ditentukan. Efisiensi produktivitas total terjadi saat dua kondisi

terpenuhi, yaitu: (1) untuk semua perpaduan input yang akan menghasilkan output pada

tingkat ditentukan, tidak ada satu komponen input-pun yang digunakan melebihi yang

ditentukan untuk menghasilkan output tertentu, (2) pada berbagai perpaduan untuk memenuhi

kondisi pertama yang dipilih adalah perpaduan dengan tingkat biaya terendah. Kondisi

pertama disebut efisiensi teknis (technical efficienty) karena dipicu oleh hubungan teknis,

sedangkan kondisi kedua disebut eifisiensi pertukaran (trade-off efficiency). Kondisi kedua

dipicu oleh hubungan harga input secara relatif. Pada kondisi kedua, harag input ditentukan

oleh proporsi relatif dari setiap komponen input yang digunakan untuk menghasilkan output.

Efisiensi Teknis

Jika aktivtas dipandang sebagai input maka kondisi pertama akan menghilangkan

aktivitas tidak bernilai tambah dan hanya melakukan aktivitas bernilai tambah dalam

menghasilkan output. Hal tersebut merupakan tindakan efisiensi. Upaya peningkatan

produktivitas dapat:
1. Menghasilkan output yang ama dengan input lebih sedikit.

2. Menghasilkan output yang lebih banyak dengan input yang sama.

3. Menghasilkan output lebih banyak dengan input yang lebih sedikit.

Efisiensi Pertukaran

Peningkatan efisiensi juga dapat dicapai dengan melakukan pertukuran antara input

yang lebih mahal dengan input yang lebih murah. Sebagai contoh, diasumsikan bahwa input

tenaga kerja langsung lebih mahal daripada input peralatan (modal) sehingga mengurangi

input tenaga kerja dan menambah input peralatan untuk menghasilkan output yang sama

dapat meningkatkan efisiensi.

Pada pendekatan kedua yang perlu diperhatikan adalah pemilihan kombinasi input

yang optimal. Adanya pendekatan kedua ini akan memberikan peluang peningkatan

produktivitas yang lebih luas.

Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran produktivitas berati mengkuantitatifkan perubahan produktivitas.

Tujuannya dalah untuk memudahkan manajemen dalam memonitor naik turunnya

produktivitas. Pengukuran sebaiknya dilakukan secara aktual maupun prospektif. Pengukuran

aktual dipergunakan oleh manajer untuk mengetahui perkembangan program peningkatan

produktivitas, menentukan perbaikan yang diperlukan, dan mengendalikan perubahan.

Sedangkan pengukuran prospektif bertujuan untuk mengetahui kombinasi-kombinasi

perpaduan input yang memberikan manfaat paling besar bagi organisasi.

Pengukuran produktivitas input demi input satu per satu disebut dengan pengukuran

produktivitas parsial (partial productivity measurement). Pengukuran dilakukan dengan

membandingkan banyaknya output tunggal yang dihasilkan dengan input yang digunakan.

Formulasi pengukuran produktivitas parsial sebagai berikut.

Rasio produktivitas = Output : Input

 Ukuran output ataupun input yang dipergunakan dalam pengukuran dapat dinyatakan

dalam satuan rupiah ataupun dalam satuan fisik. Apabila pengukuran dilakukan dalam satuan

rupiah maka ukuran yang dihasilkan disebut produktivitas finansial. Apabila dilakukan dalam

satuan fisik disebut produktivitas operasional.

Sebagai contoh, perusahaan Enola menghasilak 10.000 televisi LCD membuthkan

5.000 jam tenaga kerja. Jika setiap televisi LCD dapat dijual seharag Rp2.500.000 dan tarif

setiap jam kerja adalah Rp100.000 maka produktivitas operasional di perusahaan Enola

adalah 2 (10.000 unit televisi dibagi 5.000 jam tenaga kerja). Artinya, setiap jam tenaga kerja

akan menghasilkan dua buah televisi LCD. Apabila diukur dalam produktivitas finansial

maka hasilnya adalah 50 (dihitung dari nilai jual televisi LCD sebesar Rp25.000.000.000

(10.000 unit x Rp2.500.000) dibagi Rp500.000.000 (5.000 jam tenaga kerja x Rp100.000).

jadi, setiap perusahaan mengeluarkan Rp1 untuk tenaga kerja akan menghasilkan Rp50

penjualan.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih baik mengenai produktivitas maka

pengukuran produktivitas tidak dapat dilakukan pada satu periode waktu saja. Sebaiknya

pengukuran produktivitsd dilakukan dalam beberapa periode. Kemudian dengan

membandingkan hasil pengukuran antarperiode akan dapat dilihat perubahan tingkat

produktivitas yang ada.

 Kelebihan Pengukuran Produktivitas Parsial.

Pengukuran produktivitas parsial akan mengarahkan manajemen lebih fokus pada

input tertentu. Selain itu, hasil pengukuran lebih mudah dipahami dan diinterpretasi

sehingga tingkat kinerja produktivitas personel operasional cepat diketahui. Contohnya,

tenaga kerja langsung dikaitkan dengan berapa banyak unit yang dihasilkan untuk setiap

jam yang dipergunakn atau berapa banyak unit yang dihasilkan untuk setiap satu unit

bahan yang digunakan.

 Hasil pengukuran yang mudah dipahami menjadikan personel operasi dapat melihat

dan memahami keterkaitan antara input yang mereka kendalikan dengan output yang

mereka hasilkan. Dengan begitu, mereka dapat memahami dan termotivasi untuk

meningkatkan produktivitasnya. Apabila menggunakan suatu standar produktivitas

tertentu makan trend produktivitas akan dapat direkam perkembangammya. Pada tingkat

operasional standar, kinerja ditentukan untuk jangka pendek

 Kelemahan Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran parsial yang dilakukan dengan cara satu per satu input diukur secara terpisah

dapat memberikan sutau gambaran yang salah tentang produktivitas. Hal tersebut

disebabkan karena input dalam menghasilkan output tidak semuanya independen

terhadap input lain. Kinerja suatu input bisa jadi dipengaruhi oleh kinerja input yang lain.

Sebagai contoh, mengubah spesifikasi bahan baku yang digunakan untuk menghasilkan

output yang sama bisa jadi akan mengakibatkan peningkatan limbah dan bahan sisa,

sedangkan jam tenaga kerja berkurang. Akibatnya kinerja produktivitas tenaga kerja

meningkat sedangkan kinerja produktivitas bahan baku menurun. Jika penghematan dari

peningkatan kinerja tenaga kerja lebih rendah daripada biaya akibat meningkatnya bahan

sisa dan limbah maka hal ini akan merugikan perusahaan.

Pengukuran Produktivitas Total

Produktivitas total didapatkan dengan cara mengukur produktivitas semua input yang

digunakan untuk menghasilkan output. Praktiknya, pengukura semua input dapat menjadi

sangat sulit dan mahal. Oleh karena itu yang diukur hanyalah faktor-faktor yang relevan

untuk menjadi indikator kinerja dan keberhasilan organisasi saja. Jadi, hanya input tertentu

saja yang diukur kinerjnya. Terdapat dua pendekatan pengukuran yang dapat dipergunakan,

yaitu pengukuran profil dan pengukuran profil-linked productivity.

 Pengukuran Profil
 Pengukuran profil dilakukan dengan cara mengukur beberapa input utama yang

dipergunakan untuk menghasilkan output yang hasilnya berupa ukuran operasional.

Hasilnya berupa profil produktivitas yang dapat diperbandingkan antarwaktu sebagai

sumber informasi perubahan produktivitas. Sebagai contoh, perusahaan Enola

menerapkan proses produksi baru tahun 2012. Diasumsikan proses baru hanya

memengaruhi dua input yaitu tenaga kerja dan bahan baku. Berikut ini disajikan data produksi

tahun 2011 dan 2012.

2011 2012
Jumlah televisi LCD dihasillkan 10.000 12.000
Tenaga kerja dipergunakan 5.000 4.000
Bahan baku dipergunakan 100.000 150.000

Rasio Produktivitas Profil Peusahaan Enola

Keterangan Rasio Produktivitas Parsial

Profil 2011a Profil 2012b
Rasio produktivitas tenaga kerja 2 3
Rasio produktivitas bahan baku 0,1 0,08
a
Tenaga Kerja = 10.000 5.000; bahan baku = 10.000 100.000
b
Tenaga Kerja = 12.000 4.000; bahan baku = 12.000 150.000

 Pengukuran Profit-Linked Productivity.

Profit-linked productivity mengukur jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh

perusahaan produktivitas. Penentuan pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba

merupakan salah satu cara untuk melihat nilai perubahan perubahan produktivitas.

Dengan membandingkan laba tahun dasar dan tahun yang diamati akan diketahui

perubahan laba yang terjadi. Sebagian perubahan laba tersebut merupakan hasil

perubahan produktivitas, manajer akan terbantu dalam memahami arti penting perubahan

produktivitas secara ekonomis. Dampak profit linked productivity dapat dihitung dengan

rumus berikut.

Dampak profit-linked = biaya PQ total – Biaya periode amatan total

Keterangan:
 PQ adalah jumlah input yang dibutuhkan unyuk menghasilkan output pada waktu yang

diamati jika produktivitas sama dengan tahun dasar yang dihitung dengan cara berikut.

PQ = Output periode amatan : Rasio produktivitas tahun dasar

Biaya PQ total didapatkan melalui PQ dikalikan dengan biaya per unit input dengan

harga input pada periode amatan dan dijumlahkan untuk semua input. Biaya periode

amatan total dihitung dengan cara mengkalikan input pada periode amayan dengan harga

input pada periode amatan dan dijumlahkan untuk semua input. Sebagai contoh, data

pada perusahaan Enola memiliki data sebagai berikut.

2011 2012
Jumlah televisi LCD dihasillkan 10.000 12.000
Tenaga kerja dipergunakan 5.000 4.000
Bahan baku dipergunakan (unit) 100.000 150.000
Harga jual televisi LCD Rp2.500.000 Rp2.750.000
Upah per jam tenaga kerja Rp500.000 Rp750.000
Biaya per unit bahan baku Rp100.000 Rp110.000

Berdasarkan data tersebut dan data tersebut, maka:

PQ tenaga kerja = 12.000 : 2 = 6.000 jam tenaga kerja

PQ bahan baku = 12.000 :0,1 = 120.000 unit bahan baku

Jadi, biaya PQ total adalah sebagai berikut.

Biaya PQ total tenaga kerja = 6.000 x Rp750.000 =Rp4.500.000.000

Biaya PQ total bahan baku = 120.000 x Rp110.000 =Rp13.200.000.000

Biaya PQ total Rp. [Link]

Biaya input total sesungguhnya adalah sebagai berikut

Biaya tenaga kerja = 4.000 x Rp750.000 =Rp3.000.000.000

Biaya bahan baku = 150.000 x Rp110.000 =Rp16.100.000.000

Biaya sesungguhnya total Rp19.100.000.000

Berdasarkan perhitungan dampak perubahan total produktivitas pada laba (profit-linked

effect) adalah sebagai berikut.

Dampak profit-linked = Biaya PQ total – Biaya periode amatan total

= Rp17.700.000.000 – Rp19.100.000.000

= Rp1.400.000.000 penurunan laba

Ringkasan Perhitungan Dampak Profit-Linked

Input PQ PQ x H* KS** KS x H (PQxH)-(KSxH)

Tenaga kerja 6.000 RP4.500.000.000 4.000 Rp3.000.000.000 Rp1.500.000.000
Bahan baku 120.000 [Link] 150.000 [Link] ([Link])
Total (Rp1.400.000.000)
*Harga input

**Kuantitas input sesungguhnya

Hasil perhitungan

 Komponen Pemulihan Harga

Komponen pemulihan harga adalah kemampuan perubahan pendapatan dalam

mengimbangi pengaruh perbuahan harga input. Pengukuran pemulihan harga dilakukan

dengan cara perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak

ada perubahan produktivitas. Untuk mengetahui besaran pemulihan harga harus dihitung

terlebih dahulu perubahan laba pada setiap periodenya. Contoh berikut menggunakan data

perusahaan Enola.

Keterangan 2011 2012 Perubahan

Pendapatan Rp25.000.000.000 Rp33.000.000.000 Rp8.000.000.000
Biaya:
Tenaga Kerja [Link] [Link] 500.000.000
Bahan baku [Link] [Link] [Link]
Laba Rp12.500.000.000 Rp13.900.000.000 Rp1.400.000.000

Pemulihan harga = Perubahan laba – Dampak profit-linked

= Rp1.400.000.000 – (-Rp1.400.000.000)

= Rp2.800.000.000
 Perusahaan Enola mengalami kenaikan laba sebesar Rp1.400.000.000. apabila tidak

ada perubahan produktivitas semestinya perusahaan akan dapat mengalami kenaikan laba

sebesar Rp2.800.000.000. berdasarkan hal tersebut, perubahan produktivitas

mengakibatkan laba turun sebesar Rp1.400.000.000.

Pengukuran Waktu Siklus

Waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu produk atau

jasa. Pada jasa waktu siklus dihitung sejak konsumen mengajukan permintaan layanan

sampai selesai. Waktu siklus rata-rata setara dengan total waktu proses untuk smeua unit

dibagi dengan unit yang dihasilkan. Agar lebih bermanfaat, waktu siklus rata-rata harus

dimasukkan rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk mengirim semua unit produk dan

pengerjaan ulang atau waktu pembuangan jika terdapat produk cacat atau sisa bahan dan

libah (yang merupakan aktivitas tidak bernilai tambah).

Dalam ukuran waktu kinerja akan semakin baik jika waktu proses yang dibutuhkan

semakin sedikit. Dengan waktu proses yang lebih cepat maka konsumsi sumber daya juga

dapat dihemat.