RESUME

STRATEGY MAP

MANAJEMEN STRATEGIK
KELAS : L / SELASA 12.40

Kelompok 8
OLEH:
Dwi Aprianto (041611333022)
Mahdalena Berliany (041611333026)
Mawar Fitriyah (041611333029)
Saskia Anadine G. (041611333039)
Pasha Dewi Rosidi (041611333177)
Putri Silwi Wakhidana (041611333200)
Arista Yuliana Sari (041811333171)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2018
CHAPTER 1
INTRODUCTION
 Tren mulai menjauh dari product-driven economy berdasarkan aset berwujud ke
knowledge and service economy berdasarkan aset tak berwujud. Baik tingkat makroekonomi
dan mikroekonomi, aset tak berwujud menggerakkan penciptaan nilai jangka panjang. Strategi
perusahaan mendeskripsikan bagaimana menciptakan nilai bagi pemegang saham, pelanggan,
dan masyarakat dan menciptakan nilai yang berkelanjutan (sustainable). Pandangan setiap
organisasi dalam mendeskripsikan strategi mereka yang berbeda-beda disebut dengan dimensi,
misalnya menurut rencana keuangan untuk pertumbuhan laba dan pendapat , atau berdasarkan
produk dan layanan mereka.
Mendeskripsikan strategi menggunakan Balance Scorecard yakni kerangka yang
mendeskripsikan strategi-strategi bagi penciptaan nilai. Berikut merupakan model penciptaan
nilai bagi organisasi sektor swasta dan sektor publik serta organisasi nonprofit.

Peta Strategi (strategy map) adalah representasi visual dari hubungan sebab-akibat
diantara komponen-komponen strategi perusahaan. Peta strategi (the general straegy map)
yang umum terdapat empat model perspektif dari balance scorecard dengan tambahan rincian-
rincian strategi dan mengembangkan fokus.
Peta strategi didasarkan pada tujuh prinsip:
1. Strategy balances contradictory forces
2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition
3. Value is created through internal business process
4. Processes in the internal and learning and growth perspectives drive the strategy
5. Strategy consists of simultaneous, complementary themes
 6. Strategy alignment determines the value of intangible assets
7. Aligning intangible assets to enterprise strategy

CHAPTER 2
STRATEGY MAP

Menciptakan nilai atas asset-aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa hal penting
dari pada penciptaan nilai melalui pengolahan asset berwujud dan asset keuangan:
1. Value creation is indirect. Asset tidak berwujud seperti pengetahuan dan teknologi jarang
memiliki pengaruh langsung terhadap financial outcomes seperti kenaikan pendapatan,
biaya rendah, laba yang lebih tinggi. Kenaikan asset tidak berwujud mempengaruhi
financial outcomes melalui hubungan rantai sebab-akibat.
2. Value is contextual. Nilai dari asset tidak berwujud tergantung pada keselarasannya
dengan strategi.
3. Value is potential. Biaya investasi pada asset tidak berwujud menunjukkan estimasi yang
rendah pada nilai organisasinya.
4. Assets are bundled. Nilai asset tidak berwujud meningkat ketika mereka dikombinasikan
dengan efektif dengan asset yang lainnya (both tangible and intangible)
Strategi adalah sebuah langkah yang berangkaian (Strategy is a step in a continuum).
Strategi bukan proses managemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah serangkaian cara dalam
langkah-langkah logis yang menggerakkan organisasi dari misi pada level atas hingga ke
pekerja yang berada di frontline.
 Proses penciptaan nilai untuk pelanggan dan shareholder.

Internal perspektif
1. Proses Managemen Operasi
● Memperoleh bahan baku dari pemasok
● Mengubah bahan baku ke barang jadi
● Mendistribusikan barang jadi ke konsumen
● Mengelola risiko
2. Proses Managemen Pelanggan
● Menentukan target pelanggan
 ● Mendapatkan target pelanggan
● Mempertahankan pelanggan
● Mengemangkan usaha bersama pelanggan
3. Proses Inovasi
● Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa baru
● Mengelola portofolio R&D
● Membawa produk baru ke pasar
4. Proses Regulasi dan Sosial
● Lingkungan
● Kesehatan dan keselamatan
● Pelatihan kerja
● Investasi komunitas
CHAPTER 3
OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES

Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan

memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat
menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi
prioritas bagi semua [Link] operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan
yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan
pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan “cost of ownership" total. Selain biaya
untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk
aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang
2. Menghasilkan produk dan jasa
Tujuan Ukuran
Proses pengembangan yang berkelanjutan ● Biaya Inspeksi
● Jumlah proses non-value added
yangdieleminasi

Menurunkan biaya produksi ● Activity-based cost

 ● Biaya per unit produk

Mengembangkan efisiensi modal kerja ● Presentasi stockouts

● Perputaran persediaan

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Tujuan Ukuran
Menurunkan cost to serve ● ABC cost gudang dan pengiriman
kepelanggan

Mengirimkan secara responsif ke pelanggan ● Kepemimpinan waktu mulai

daripemesanan sampai pengiriman
● Presentase pengiriman yang tepat
waktu

Meningkatkan kualitas ● Presentase barang yang berhasil

dikirimtanpa kerusakan atau
kekurangan apapun

4. Mengelola resiko
● Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
● Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
● Menurunkan pajak
● Mengurangi biaya pemantauan
● Meminimalkan biaya modal
Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang
kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan
dan ketepatan berbelanja,(4) Seleksi yang bermutu.
Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital,
Information Capital, dan Organization Capital (Teamwork and Learning,Culture).
 Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima
langkah:
● Mengembangkan kasus bisnis
● Menetapkan Prioritas
● Memberikan justifikasi biaya
● Melacak manfaat
● Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.
Measure Performance for Ongoing Improvement:
Manajer dapat menentukan proses penggerakyang membantu untuk menjelaskan
kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untukmelakukan suatu kegiatan.
Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukandengan motivasi dan evaluasi
setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.
Total Quality Management (TQM).
Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikanberkelanjutan. Kondisi
saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan programpeningkatan kualitas:
● Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi
prosesoperasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan
pemasok,memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.
● A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map
membuat nilaiyang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM:
(1) BSC menyediakanhubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan
mengalir, (2) BSC menetapkantarget untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk
mencocokan praktek terbaik yang ada, (3)BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya
proses baru yang sangat penting untuk mencapaitujuan strategis, (4) BSC menetapkan
strategi prioritas untuk proses perbaikan.
● Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan
denganperbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak
efisien atauteknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan perlu
untuk melakukanreengineering atau menghentikan proses tersebut.
 CHAPTER 4
CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES

Terdapat empat proses manajemen pelanggan:

1. Memilih pelanggan.
Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan,kerajinan proposisi
nilai, dan menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan.
Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversiprospek ke
pelanggan.
3. Mempertahankan pelanggan.
Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubahpelanggan ke tingkat
kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Mengenal pelanggan, membangun hubungan,dan meningkatkan pangsa perusahaan
aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

Memilih pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan
perusahaan:
(1) intensitas penggunaan,
(2) manfaat yang dicari,
(3) loyalitas,
(4) sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan
jelas: faktordemografi, faktor geografis, dan faktor gaya [Link] dan ukuran untuk proses
seleksi pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives Measures
 Understand customer segments Profit contribution by segment. Market share by
target segment
Screen unprofitable customers Percent of unprofitable customers
Target high-value customers Number of strategic account
Manage the brand Customer survey on brand

Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:
Customer Acquisition Objectives Measures
Communicate value propotion Brand awareness (survey)
Customer mass marketing Customer response rate to [Link]
of customer using promotion to samplethe
product.
Acquire new customers Percent of lead [Link] per new
customer [Link] of new customer
acquired
Develop dealer/distributor relationship Dealer [Link] survey feedback

Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives Measures
Provide premium customer service Number of premium customers. Quality rating from
premium customers. Percent of customer is not
satisfied.
Create value-added partnership Dollar and percent revenue from sole source
contract.
Provide service excellence Service level by channel
Create highly royal cuatomers Account share of customers. Number of reffrerals to
new [Link] of new customers acquire
fromrefferals, by existing customer
Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives Measures
Cross-sell customers Number of product per [Link]-market revenue
Solution selling Number of jointly developed services agreement.
Revenue/margin from post sale [Link] of value-
added services available tocustomers
Partner with customers Number of sole-source contract. Number of gain-sharing
agreements. Money earned from gain-sharing agrements.
Number of hours spent with customers.

CHAPTER 5
 INNOVATION PROCESS

Mempertahankan keunggulan competitive menuntut perusahaan untuk melakukan

inovasi secara berkelanjutan untuk membuat produk baru, jasa, dan proses. Inovasi yang
berhasil menggerakkan akuisisi dan pertumbuhan pelanggan, peningkatan margin, dan
loyalitas pelanggan. Tanpa inovasi, core comptence perusahaan akhirnya dapat ditiru.
Four Innnovation Process :
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa baru
Perusahaan perlu menghasilkan ide dari sumber eksternal khusnya pemasok dan
pelanggan. Perusahaan yang memperlakukan pemasok sebagai mitra strategis, tidak
hanya sebagai sumber material dan component murah, tapi juga bisa mendapatkan
keuntungan dari pemasok tentang ide-ide baru. Pelanggan sering kali juga sebagi
sumber utama ide untuk produk dan kapabilitas baru.
2. Mengelola Riset dan Pengembangan Portofolio
Setelah ide dihasilkan, manager harus memutuskan project mana yang harus
didanai, ditunda, dan tidak terpakai. Manager juga harus menentukan project mana
yang harus didanai dengan dana internal, kolaborasi dalam joint-venture, membeli
lisensi dari perusahaan lain, atau sumber dana eksternal.
Portofolio penelitian dan pengembangan harus mencakup campuran berbagai
jenis proyek-proyek yang diambil dari kategori berikut :
a. Basic research and advanced development project membuat ilmu dan pengetahuan
teknologi baru yang selanjutnya bisa diaplikasikan dalam komersil
b. Breakthrough development projects membuat keseluruhan produk berdasarkan
aplikasi dari ilmu dan teknologi dengan metode yang baru
c. Platform development projects mengembangkan produk generasi selanjutnya pada
kategori tertentu
d. Derivative development projects meningkatkan fitur tertentu dari produk platform
pada segmen pasar yang spesifik.
3. Mendesign dan Mengembangkan Produk dan Jasa Baru
Tahapan proses pengembagan produk
a. Concept Development: tim project mempelajari riset pasar, produk kompetitif,
teknologi dan kapasitas produksi untuk menentukan arsitektur dasar untuk produk
baru
 b. Product planning : tim project menguji konsep produk melalui model building,
pengujian skala kecil, dan investasi awal dan rencana financial
c. Detailed product and process engineering : tim project mendesign dan
menghasilkan prototype produk.
4. Membawa Produk Baru Masuk Pasar
Dalam tahap akhir ini, perusahaan memulai produksi secara komersil dalam
volume yang rendah untuk memastikan proses produksi dan pemasok secara konsisten
bisa memproduksi dan mengirim barang.

CHAPTER 6
REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES
 Kita menyadari tanggung jawab perusahaan pada karyawan, masyarakat, dan
komunitas mereka karena gagal menyajikan proses regulasi dan sosial yang baik menempatkan
risiko pada kehandalan perusahaan, pertumbuhan, dan penyampaian nilai masa depan kepada
shareholders. Sebuah reputasi yang gemilang untuk kinerja yang sesuai dengan dimensi sosial
dan regulasi membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan pekerja yang
berkualitas tinggi, dengan cara membuat sumber daya manusia yang efektif dan efisien.
Mengurangi kecelakaan dalam lingkungan perusahaan, meningkatkan keselamatan dan
kesehatan pekerja juga meningkatkan produktifitas serta mengurangi biaya operasional.
Managing Regulatory and Social Processes
Perusahaan mengelola dan melaporkan proses regulasi dan sosial mereka dengan beberapa
dimensi berikut :
1. Environmental Performance
● Konsumsi energy dan sumber daya
● Polusi air
● Polusi udara
● Limbah padat hasil produksi dan pembuangannya
● Kinerja produk
● Menilai lingkungan keseluruhan
2. Safety and Health
3. Employment Practices
4. Community Investment

CHAPTER 7
ALIGNING INTANGIBLE ASSET TO ENTERPRISE STRATEGY

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk

menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan dan
pengukuran tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk penerapan strategi :
 1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organizational Capital
I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan dapat
menciptakan nilai lain.
II. Integration (Integrasi). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi sendiri.
Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud
dalam organisasi.
Aset Tidak Berwujud (Intangible Assets) telah digambarkan sebagai “pengetahuan yang ada
dalam suatu organisasi untuk menciptakan keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan
perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright,
pengetahuan karyawan, kepemimpinan, sistem informasi, dll.
Terdapat enam tujuan Balanced Scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis,
Information Capital (2) Informasi strategis, dan Organizational Capital (3) Budaya, (4)
Kepemimpinan, (5) Keselarasan, (6) Kerja sama.
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik
pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud :
1. Strategic Job Families. Untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan
memiliki dampak terbesar dalam strategi.
2. Strategic IT Portofolio. Untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur.
3. Organization Change Agenda. Strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai
budaya, baik secara internal maupun eksternal.

CHAPTER 8
HUMAN CAPITAL READINESS

Kesiapan sumber daya manusia menyajikan ketersediaan keahlian karyawan, bakat,

dan pengetahuan untuk melakukan proses internal yang penting untuk kesuksesan strategi.
Proses mengukur kesiapan sumber daya manusia dimulai dari:
Langkah 1 : Mengidentifikasi Strategic Job Families
 Proses manajemen sumber daya manusia strategis harus mengindentifikasi dan
berfokus pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi
perusahaan dengan mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh individu-individu
yang melakukan masing-masing proses internal yang penting di peta strategi organisasi.
Strategic job families adalah posisi dimana karyawan dengan kompetensi-kompetensi ini
dapat memberikan dampak terbesar dalam meningkatkan proses internal yang penting.
Langkah 2 : Membangun Profil Kompetensi
Profil kompetensi mendeskripsikan persyaratan-persyaratan pekerjaan yang telah
diidentifikasi dalam strategic job families secara rinci. Profil kompetensi mendeskripsikan
pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang dibutuhkan karyawan yang berada di posisi
pekerjaan tersebut.
● Pengetahuan : Latar belakang pengetahuan umum yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan
● Keahlian : Keahlian untuk melengkapi dasar pengetahuan umum,misalnya negosiasi,
konsultasi.
● Nilai-nilai : Seperangkat karakteristik atau perilaku yang menghasilkan kinerja luar
biasa dalam pekerjaan tertentu, misalnya teamwork.

Langkah 3 : Menilai
Kesiapan Sumber Daya
Manusia
Penilai dapat menarik
dari berbagai pendekatan untuk mengevaluasi kinerja individu dan potensi. Misalnya,
setiap karyawan melakukan self-assessment relatif terhadap persyaratan pekerjaan yang
kemudian dia bahas dengan mentor atau manajer karir atau penilai meminta umpan balik
dari rekan-rekan, atasan, bawahan, tentang berbagai topik yang berkaitan dengan kinerja
karyawan.
Langkah 4 : Program Pengembangan Sumber Daya Manusia
Adanya perbedaan antara persyaratan dan kapabilitas saat ini merupakan “competency
gap” serta berdasarkan penilaian evaluasi kinerja karyawan, maka organisasi harus
 meluncurkan program pengembangan sumber daya manusia untuk mengeliminasi
competency gap tersebut. Dua pendekatan operasional yang berbeda yakni:
1) The Strategic Job Family Model
Organisasi mengkonsentrasikan program HR mereka pada beberapa pekerjaan
terpenting yang sangat penting untuk strategi.
2) The Strategic Values Model
Model strategi ini dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua orang
dan bahwa strategi melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus
dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan setiap orang.

CHAPTER 9
INFORMATION CAPITAL READINESS

Sumber daya informasi merupakan bahan dasar bagi penciptaan nilai di era ekonomi
baru. Kerangka umum untuk menjelaskan kesiapan sumber daya informasi ini dimulai dari:
1. Mendeskripsikan sumber daya informasi

Secara bersama-sama, infrastruktur dan aplikasi sumber daya informasi membentuk

portofolio sumber daya informasi.
2. Meluruskan (align) sumber daya informasi pada strategi
Para eksekutif harus memastikan bahwa portofolio aplikasi sumber daya modal mereka
terhadap proses-proses internal pada peta strategi organisasi mereka. Pedoman untuk
mengembangkan strategi investment sumber informasi:
● Keseluruhan tingkat investasi dalam proyek-proyek sumber daya informasi yang
baru
● Bauran investasi yang diinginkan oleh proses strategis
● Bauran investasi yang diinginkan oleh kategori sumber daya informasi
3. Mengukur kesiapan sumber daya informasi
Kesiapan strategis sumber daya informasi mengukur derajat kesiapan sumber daya
informasi organisasi untuk mendukung strategi perusahaan. Pendekatan yang digunakan
yakni melalui skema enam tingkat yang mengidentifikasi masing-masing status aplikasi.

CHAPTER 10
ORGANIZATION CAPITAL READINESS
 Organization capital memberikan kemampuan untuk integrasi asset manusia dan modal
informasi, sama seperti barang berwujud dan asset financial tidak hanya selaras dengan strategy
tetapi juga terintegrasi secara keseluruhan dan bekerja sama untuk mencapai tujuan strategis
organisasi. Perusahaan dengan organization capital yang tinggi memiliki pemahaman bersama
tentang visi, misi, nilai-nilai, dan strategy sehingga menciptakan budaya kinerja dan
pemahaman bersama atas, bawah, dan seluruh organisasi sehingga setiap orang bekerja dalam
arah yang sama.
Capital Organization dibangun diatas 4 komponen :
1. Culture : kesadaran dan proses internalisasi dari visi, misi, dan nilai inti yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi
2. Leadership : ketersediaan pemimpin yang qualified di semua level untuk menggerakkan
organisasi menuju strategi
3. Alignment : tujuan dan insentive Individu, tim, dan departemen terkait dengan
pencapaian tujuan strategic
4. Teamwork : pengetahuan tentang potensial strategic dibagi bersama-sama dalam
organisasi.
Strategy map mendeskripsikan perubahan yang diminta oleh strategi, seperti produk
baru, proses baru, atau customer baru. Perubahan ini juga mendefinisikan perilaku dan nilai
baru(new behavior and values) yang diperlukan dalam angkatan kerja. Tiga jenis perubahan
perilaku yang konsisten dengan value creation:
● Focus untuk pelanggan
● Kreatif dan inovatif
● Mengirimkan hasil
Empat perubahan perilaku tambahan yang terkait dengan strategi eksekusi
● Memahami misi, strategy dan nilai
● Akuntabilitas
● Mengkomunikasikan secara terbuka
● Bekerja dalam tim

CHAPTER 11
CUSTOMIZING YOUR STRATEGY MAP TO YOUR STRATEGY
 “Your own specific strategy will determine your organization’s strategic
thrust” Jadi ketika perusahaan Anda bersaing dalam kepemimpinan produk, maka perusahaan
Anda akan menyoroti INOVASI. Sedangkan jika perusahaan Anda berorientasi pada
penekanan biaya maka perusahaan Anda akan menyoroti MANAJEMEN OPERASI. Terlepas
dari sebuah strategy dalam perusahaan, perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang
mampu menciptakan nilai bagi pemasok, karyawan, pelanggan, dan masyarakat disekitar.
Tipe strategi :
1. Low Total Cost Strategy
2. Product Leadership Strategy
3. Complete Customer Solution
4. Lock-in Strategies
Strategi diatas merupakan cara alternative dalam menyusun posisi perusahaan dalam
rantai nilai sehingga dapat memperoleh keuntungan yang menarik antara harga yang diterima
oleh pelanggan, dan biaya produk dan jasa yang diperoleh dari pemasok.
1. Low Total Cost Strategy
Low Total Cost Strategy yang efektif menawarkan harga yang sangat
kompetitif, dan menggabungkan dengan kualitas yang konsistn, kemudahan dan
kecepatan dalam pembelian, dan pemilihan produk yang layak.
Low Total Cost Strategy yang terbaik umumnya mengatur peta strategi merekan
untuk mendukung dua tujuan umum :
a. Memiliki tenaga kerja yang memiliki kapabilitas, termotivas, dan kemampuan
dalam teknologi
b. Menawarkan produk dan layanan yang konsisten, tepat waktu, dan murah
2. Product Leadership Strategy
Dalam strategy ini perusahaan ingin menajdi yang pertama dalam pasar dengan
inovasi atau peningkatan dalam produk mereka. Mengapa? Karena strategi ini
memungkinkan mereka untuk memberikan harga jual yang tinggi sebelum ditiru oleh
pesaing. Sehingga ketika produk pertama kali masuk dalam pasar, customer akan
mendapatkan switching-cost yang tinggi, yang memungkinkan perusahaan
mempertahankan posisi pasar tanpa memotong biaya produk secara tajam.
3. Complete Customer Solution
Complete Customer Solution pada dasarnya, membangun hubungan jangka
panjang dengan pelanggan. Berarti perusahaan harus mengembangkan solusi khusus
 bagi pelanggan. Tidak hanya menyediakan service yang lengkap, tapi juga harus
mewujudkan layanan untuk menyamakan dengan kebutuhan pelanggan yang unik.
Strategi jenis ini, perusahaan lebih menekankan pada customer retention
dibandingkan dengan customer acquisition, walaupun biaya yang dikeluarkan lebih
sedikit dibandingkan dengan customer acquisition.
4. Lock-in Strategies
Dalam strategy ini perusahaan menghasilkan nilai jangka panjang yang
berkelanjutan dengan cara menciptakan switching-cost yang tinggi bagi pelanggan.
Lock-in strategy terjadi ketika produk inti perusahaan menjadi standar industry.
Perusahaan yang mengejar Lock-in Strategies memerlukan :
a. Membangun dan menerapkan standar proprietary
b. Menaikkan luasan dan aplikasi pada standar tersebut
c. Potensi yang rendah dari switching-cost pelanggan

CHAPTER 12
PLANNING THE CAMPAIGN

Ada tiga unsur yang harus ditambahkan ke peta strategi (strategy map) untuk
menciptakan dinamika strategi, antara lain :
1. Mengukur: menetapkan target dan memvalidasi hubungan sebab dan akibat dalam peta
strategi.
 2. Menentukan garis waktu (time line): menentukan bagaimana tema strategi akan
menciptakan nilai pada horizon jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang
untuk menciptakan keseimbangan dan penciptaan nilai berkelanjutan.
3. Memilih inisiatif: memilih strategi investasi dan program tindakan apa yang akan
memungkinkan organisasi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan dalam kerangka
waktu lain.
Menggunakan Strategy Maps untuk Plan The Campaign
Ada enam tahap, biasa disebut planning the campaign, berdasarkan sebab dan akibat
logika peta strategi, untuk melakukan latihan perencanaan skenario sementara peta sedang
dibuat, antara lain :
1. Menentukan pemegang saham/nilai gap stakeholder Menetukan kekuatan target dan
nilai gap harus ditutup.
2. Menyesuaikan proporsi nilai pelanggan Mengidentifikasi target segmen pelanggan
dan nilai proporsi yang menyediakan sumber-sumber baru nilai pelanggan.
3. Menetapkan waktu untuk hasil yang berkelanjutan Menunjukkan bagaimana nilai
gap akan ditutup selama horizon perencanaan.
4. Mengidentifikasi tema strategi Mengalokasikan nilai gap untuk tema strategi.
5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan asset tak berwujud Mendefinisikan
kesenjangan kesiapan pada manusia, informasi, dan modal organisasi.
6. Mengidentifikasi dan mendanai strategi inisiatif yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi.