Committee of Sponsoring Organization of The Treadway Commission (COSO) pada tahun 1992

mengeluarkan definisi tentang pengendalian internal. Definisi COSO tentang pengendalian intern
sebagai berikut: Internal control is process, affected by entility’s board of directors, management and other
personnel, designed to provide reasonable assurance regarding the achievement of objectives in the
following categories:
 Effectiveness and efficiency of operations
 Realibillty of Financial Reporting
 Compliance with Applicable laws and regulations
Dalam bahasa Indonesia, terjemahannya sebagai berikut: sistem pengendalian internal merupakan
suatu proses yang melibatkan dewan komisaris, manajemen, dan personil lain, yang dirancang
untuk memberikan keyakinan memadai tentang pencapaian tiga tujuan berikut ini:

 Efektivitas dan efisiensi operasi

 Keandalan pelaporan keuangan
 Kepetuhan kerhadap hukum dan peraturan yang berlaku).
Komponen-komponen pengendalian internal menurut COSO antara lain:

1. A control environment (lingkungan pengendalian).

Merupakan tanggung jawab manajemen puncak untuk menyatakan dengan jelas nilai-nilai integritas
dan kegiatan tidak etis yang tidak dapat ditoleransi.

2. Risk assessment (penaksiran resiko).

Perusahaan harus mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor yang menciptakan resiko bisnis
dan harus menentukan bagaimana caranya mengelola resiko tersebut.

3. Control activities (kegiatan pengendalian).

Untuk mengurangi terjadinya kecurangan, manajemen harus merancang kebijakan dan prosedur
untuk mengidentifikasi resiko tertentu yang dihadapi perusahaan.

4. Information and communication (informasi dan komunikasi).

Sistem pengendalian internal harus dikomunikasikan dan diinfokan kepada seluruh karyawan
perusahaan dari atas hingga bawah.

5. Monitoring (pemantauan).
Sistem pengendalian internal harus dipantau secara berkala. Apabila terjadi kekurangan yang
signifikan, harus segera dilaporkan kepada manajemen puncak and ke dewan komisaris.
KERANGKA PENGENDALIAN
COSO
Kerangka konseptual pengendalian internal (COSO) sekarang
telah menjadi standar di seluruh dunia untuk membangun
pengendalian internal. The Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission’s didirikan pada
tahun 1985, yang merupakan aliansi dari lima organisasi profesi
diantaranya :

• Financial Executives International (FEI)

• the American Accounting Association (AAA)

• the American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)

• the Institute of Internal Auditors (IIA)

• the Institute of Management Accountants (IMA) (formerly the

National Association of Accountants).

Misi utama dari COSO adalah “Memperbaiki/meningkatkan

kualitas laporan keuangan entitas melalui etika bisnis,
pengendalian internal yang efektif, dan corporate governance.”

Untuk menindaklanjuti rekomendasi dari komisi treadway, COSO

mengembangkan studi mengenai sebuah model untuk
mengevaluasi pengendalian internal. Pada tahun 1992,
menyelesaikan studi tersebut dengan memperkenalkan sebuah
“kerangka kerja pengendalian internal” yang akhirnya menjadi
sebuah pedoman bagi para eksekutif, dewan direksi, regulator,
penyusun standar, organisasi profesi , dan lainnya sebagai
kerangka kerja yang komprehensif untuk mengukur efektifitas
pengendalian internal mereka.

COSO 2013 tidak mengubah lima komponen pengendalian intern

yang telah dipakai sejak COSO 1992. Tentu saja penjelasannya
tetap mengalami penyempurnaan. Penjelasan singkat dari
komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut.

1. Lingkungan Pengendalian (Control Environment)

Merupakan susunan dari standar, proses dan struktur yang

menyediakan dasar untuk terlaksananya pengendalian internal
dalam organisasi. Lingkungan pengendalian mencakup standar,
proses, dan struktur yang menjadi landasan terselenggaranya
pengendalian internal di dalam organisasi secara menyeluruh.
Lingkungan pengendalian tercermin dari suasana dan kesan yang
diciptakan dewan komisaris dan manajemen puncak mengenai
pentingnya pengendalian internal dan standar perilaku yang
diharapkan. Manajemen mempertegas harapan atau ekspektasi
itu pada berbagai tingkatan organisasi. Sub-komponen lingkungan
pengendalian mencakup integritas dan nilai etika yang dianut
organisasi; parameter-parameter yang menjadikan dewan
komisaris mampu melaksanakan tanggung jawab tata kelola;
struktur organisasi serta pembagian wewenang dan tanggung
jawab; proses untuk menarik, mengembangkan, dan
mempertahankan individu yang kompeten; serta kejelasan ukuran
kinerja, insentif, dan imbalan untuk mendorong akuntabilitas
kinerja. Lingkungan pengendalian berdampak luas terhadap
sistem pengendalian internal secara keseluruhan.

2. Penilaian Risiko (Risk Assessment)

Penilaian risiko melibatkan proses yang dinamis dan berulang

(iterative) untuk mengidentifikasi dan menganalisis risiko terkait
pencapaian tujuan. COSO 2013 merumuskan definisi risiko
sebagai kemungkinan suatu peristiwa akan terjadi dan berdampak
merugikan bagi pencapaian tujuan. Risiko yang dihadapi
organisasi bisa bersifat internal (berasal dari dalam) ataupun
eksternal (bersumber dari luar). Risiko yang teridentifikasi akan
dibandingkan dengan tingkat toleransi risiko yang telah
ditetapkan. Penilaian risiko menjadi dasar bagaimana risiko
organisasi akan dikelola. Salah satu prakondisi bagi penilaian
risiko adalah penetapan tujuan yang saling terkait pada berbagai
tingkat organisasi. Manajemen harus menetapkan tujuan dalam
katagori operasi, pelaporan, dan kepatuhan dengan jelas sehingga
risiko-risiko terkait bisa diidentifikasi dan dianalisa. Manajemen
juga harus mempertimbangkan kesesuaian tujuan dengan
organisasi. Penilaian risiko mengharuskan menajemen untuk
memperhatikan dampak perubahan lingkungan eksternal serta
perubahan model bisnis organisasi itu sendiri yang berpotensi
mengakibatkan ketidakefektifan pengendalian intern yang ada.

3. Kegiatan Pengendalian (Control Activities)

Kegiatan pengendalian mencakup tindakan-tindakan yang
ditetapkan melalui kebijakan dan prosedur untuk membantu
memastikan dilaksanakan arahan manajemen dalam rangka
meminimalkan risiko atas pencapaian tujuan. Kegiatan
pengendalian dilaksanakan pada semua tingkat organisasi, pada
berbagai tahap proses bisnis, dan pada konteks lingkungan
teknologi. Kegiatan pengendalian ada yang bersifat preventif atau
detektif dan ada yang bersifat manual atau otomatis. Contoh
kegiatan pengendalian adalah otorisasi dan persetujuan,
verivikasi, rekonsiliasi, dan revie kenerja. Dalam memilih dan
mengembangkan kegiatan pengendalian, biasanya melekat konsep
pemisahan fungsi (segregation of duties). Jika pemisah fungsi
tersebut dianggap tidak praktis, manajemen harus memilih dan
mengembangka altenatif kegiatan pengendalian sebagai
kompensasinya.

4. Informasi dan komunikasi (information and communication)

Organisasi memerlukan informasi demi terselenggaranya fungsi

pengendalian intern dalam mendukung pencapaian tujuan. .
Manajemen harus memperoleh, menghasilkan, dan menggunakan
informasi yang relevan dan berkualitas, baik yang berasal dari
sumber internal maupun eksternal, untuk mendukung komponen-
komponen pengendalian internal lainnya berfungsi sebagaimana
mestinya. Komunikasi sebagaimana yang dimaksud dalam
kerangka pengendalian internal COSO adalah proses iteratif dan
berkelanjutan untuk memperoleh, membagikan, dan
menyediakan informasi. Komunikasi internal harus menjadi
sarana diseminasi informasi di dalam organisasi, baik dari atas ke
bawah, dari bawah ke atas, maupun lintas fungsi.

5. Kegiatan Pemantauan (Monitoring Activites)

Komponen ini merupakan satu-satunya komponen yang berubah
nama. Sebelumnya komponen ini hanya disebut pemantau
(monitoring). Perubahan ini dimaksudkan untuk memeprluas
persepsi pemantauan sebagai rangkaian aktivitas yang dilakukan
sendiri dan juga sebagai bagian dari masing-masing empat
komponen pengendalian intern lainnya. Kegiatan pemantauan
mencakup evaluasi berkelanjutan, evaluasi terpisah, atau
kombinasi dari keduanya yang digunakan untuk memastikan
masing-masing komponen pengendlaian intern ada dan berfungsi
sebagaimana mestinya. Evaluasi berkelanjutan dibagun di dalam
proses bisnis pada tingkat yang berbeda-beda guna menyajikan
informasi tepat waktu. Evaluasi terpisah dilakukan secara
periodic, bervariasi lingkup dan frekuensinya tergantung pada
hasil penilian risiko, efektivitas evaluasi berkelanjutan, dan
pertimbangan manajemen lainnya.

Kelebihan dan Kekurangan Internal Control menurut

COSO

Kelebihan

1. Pengendalian internal dapat membantu suatu entitas mencapai

kinerja dan profitabilitas target dan mencegah hilangnya sumber
daya.

2. Dapat membantu memastikan pelaporan keuangan yang dapat

diandalkan.

3. Dapat membantu memastikan bahwa perusahaan sesuai

dengan peraturan perundang-undangan

4. Menghindari kerusakan reputasi dan lainnya.

Kekurangan
Pengendalian intern dapat memastikan keberhasilan entitas yaitu,
ia akan memastikan tercapainya dasar tujuan bisnis atau
setidaknya menjamin kelangsungan hidup. Pengendalian yang
efektif hanya dapat membantu entitas mencapai tujuan tersebut.
Hal ini memberikan manajemen informasi tentang kemajuan
entitas, atau kurang dari itu terhadap prestasi mereka. Tapi
pengendalian intern tidak dapat mengubah manajer inheren
buruk menjadi baik. Dan pergeseran kebijakan atau program
pemerintah, tindakan pesaing atau kondisi ekonomi dapat
melampaui control manajemen. Control internal tidak menjamin
keberhasilan atau bahkan bertahan hidup.

Evaluasi keefektifan Pengendalian Internal

Meskipun COSO menekankan Pengendalian Internal sebagai

suatu “proses” namun keefektifan dari pelaksanaannya dinyatakan
sebagai sebuah kondisi dalam suatu titik waktu tertentu. Jika
defisiensi Pengendalian Internal telah dikoreksi/dibetulkan pada
saat pelaporan, COSO menyetujui apabila laporan manajemen
pada pihak luar menyatakan bahwa Pengendalian Internal telah
berjalan efektif.

Bagaimana pelaporan masalah Pengendalian Internal

COSO mendiskusikan bagaimana manajemen memperoleh dan

mengolah informasi jika terjadi defisiensi Pengendalian Internal.
COSO merekomendasikan kepada personil yang mengidentifikasi
terjadinya defisiensi untuk segera melaporkannya kepada atasan
langsungnya, namun jika informasinya sensitive maka perlu
adanya jalur khusus penyampaian informasi

Sumber :
1. Suharso, Pengendlian Intern Ala COSO
terbaru, [Link]
[Link]

2. COSO Internal Control Intergrated Framework 2013.

3. Sara Lord(2013). An Overview of COSO’s 2013 Control

Intergrated Framework. McGladreyLPP.

[Link]

[Link]

[Link]
II.1 Definisi COSO
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, atau
disingkat COSO, adalah suatu inisiatif dari sektor swasta yang dibentuk pada tahun
1985. Tujuan utamanya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menyebabkan
penggelapan laporan keuangan dan membuat rekomendasi untuk mengurangi kejadian
tersebut. COSO telah menyusun suatu definisi umum untuk pengendalian, standar, dan
kriteria internal yang dapat digunakan perusahaan untuk menilai sistem pengendalian
mereka.
COSO ini membentuk framework COSO Internal Control yang memfokuskan
pada pengelolaan keuangaan, seiring waktu berlangsung terjadi perkembangan dan
COSO membentuk Framework COSO Enterprise Risk Management yang mulai
meluaskan fokus pada pengelolaan resiko.

II.2 Sejarah terbentuknya COSO

Sehubungan dengan maraknya kecurangan (fraud) keuangan dan praktik
penyuapan perusahaan Amerika Serikat kepada pejabat/pegawai asing pada tahun
1970-an, SEC dan Kongres Amerika Serikat menerbitkan undang-undang yang dikenal
dengan nama Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) pada tahun 1977. Tujuan undang-
undang tersebut adalah untuk memastikan
1. Perlaku bisnis yang wajar
2. Akuntabilitas dan integritas di pemerintahan
3. Distribusi sumber daya ekonomi berbasis efisiensi dan kesetaraan.
Perusahaan/warga negara Amerika Serikat yang melakukan penyuapan kepada
pejabat/pegawai asing dapat dikenakan sanksi berdasrkan FCPA tersebut.
Sampai dengan pertengahan tahun 1980-an, FCPA tersebut dirasakan belum
berpengaruh signifikan karena praktik kecurangan masih saja terjadi. Sebagai respon
hal tersebut, pada tahun 1985 dibentuk komisi nasional yang disebut National
Commission on Fraudulent Financial Reporting oleh lima asosiasi profesi yang berpusat
di Amerika Serikat yaitu ; American Institute of Certified Public Accountants (AICPA),
American Accounting Association (AAA), Financial Executives Institute (FEI), The
Institute of Internal Auditors (IIA) dan The Institute of Management Accountants (IMA).
Komisi tersebut selanjutnya lebih dikenal dengan nama The Treadway Commission.
Treadway sebenarnya adalah nama ketua pertama dari komisi tersebut, nama
lengkapnya James C. Treadway.
Tujuan pembentukan komisi adalah untuk melakukan penelitian mengenai
kecurangan dalam pelaporan keuangan (fraudulent on financial reporting) dan
merumuskan rekomendasinya. Komisi tersebut mempelajari pelaporan informasi
keuangan dari tahun 1985 dan menghasilkan laporan pertama pada bulan Oktober
1987 denga judul Report of the National Commission on Fraudulent Financial
Reporting. Dalam laporan tersebut terdapat rekomendasi berupa perlunya
pengembangan pedoman pengendalian intern yang terintegrasi (integrated guidance on
internal control). Sebagai tindak lanjut atas rekomendasi itu, dibentuklah Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).

MISI COSO :
 Memberikan pemikiran kepemimpinan melalui pengembangan kerangka kerja dan
pedoman yang komprehensif tentang manajemen risiko perusahaan , pengendalian
internal dan pencegahan kecurangan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja
organisasi dan tata pemerintahan dan untuk mengurangi tingkat kecurangan dalam
organisasi .

VISI COSO :
Menjadi pemikiran pemimpin yang diakui di pasar global pada pengembangan di
bidang risiko dan pengendalian yang memungkinkan tata kelola organisasi yang baik
dan pengurangan kecurangan .
COSO selanjutnya menggandung kantor akuntan besar Coopers & Lybrand untuk
melakukan studi dan menerbitkan kerangka kerja pengendalian intern. Pada tahun
1992 COSO mempublikasikan sebuah kerangka kerja pengendalian intern yang
akhirnya banyak menjadi acuan bagi para dewan direksi, eksekutif, regulator, penyusun
standar, organisasi profesi untuk mengukur efektivitas pengendalian item. Kerangka
kerja itu dikenal dengan sebutan Internal Control-Integrated Framework. Pada tahun
1994 kerangka krja tersebut mengalami perubahan minor dengan tambahan ruang
lingkup terkait management report on internal control. Kerangka kerja pengendalian
intern COSO 1992 memberikan definisi umum tentang pengendalian intern dan
memberikan kerangka kerja untuk menilai dan memperbaiki system pengendalian
intern. Kerangka tersebut menyatakan bahwa pengendalian intern dirancang untuk
meberikan keyakinan memadai terhadap pencapaian tiga tujuan organisasi yaitu;
1. Efektivitas dan efisiensi operasi
2. Keandalan pelaporan keuangan
3. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan

Terjadinya kegagalan dan skandal bisnis besar seperti Enron, Tyco International,
Adelphia, Peregrine Systems dan WorldCom telah menyadarkan perlunya penguatan
tata kelola dan manajemen risiko organisasi. Merespon hal itu, pada tahun 2001 COSO
menggandeng kantor akuntan PricewaterhouseCooper(PwC) untuk mengembangkan
kerangka kerja yang dapat dipakai untuk menilai dan memperbaiki manajemen risiko
organisasi. Hasilnya, pada tahun 2004 COSO mempublikasikan Enterprise Risk
Managemen-Integraed Framework. Kerangka terbut pada dasrnya merupakan
kerangka pengendaian intern yang diperluas dengan perhatian yang lebih kuat pada
aspek manajemen risiko. Tujuan organisasi yang hendak dicapai melalui kerangka kerja
manajemen risiko meliputi empat hal yaitu;
1. Tujuan strategis yang sejalan dengan misi organisasi
2. Efektivitas dan efisiensi operasi
3. Keandalan pelaporan
4. Kepatuhan terhadap hukum dan peraturan.
Komponen kerangka kerja manjemen resiko lebih banyak pengendalian intern,
yaitu delapan unsur;
1. Internal environment
2. Objective setting
3. Event identification
4. Risk assessment
5. Risk response
 6. Control activities
7. Information and communication
8. Monitoring
Meskipun kerangka kerja tersebut merupakan perluasan dari kerangka kerja
pengendalian intern namun COSO menyatakan bahwa kerangka itu tidak dimaksudkan
untuk menggantikan kerangka kerja pengendalian item.
Untuk mendukung penerapan manajemen risiko, COSO juga mengeluarkan
beberapa pedoma dia antaranya;
• Developing Key Risk Indicators to Strengthen Enterprise Risk Management
(2011);
• Embracing Enterprise Risk Management; Practical Approaches for Getting
Started (2011);
• Enterprise Risk Management-Understanding and Communicating Risk Appetite
(2012);
• Enterprise Risk Management for Cloud Computing (2012);
• ERM Risk Assessment in Practice (2012);
• Demystifying Sustainability Risk (2013);
Di sisi lain, proyek penelitian COSO terkai pengendalian intern masih terus
berjalan. Pada tahun 2006 COSO menerbitkan Internal Control over Financial Reporting
– Guidance for Smaller Public Companies. Pedoman ini dikeluarkan sebagai acuan
terutama bagi perusahaan public yang berukuran kecil untuk memenuhi ketentuan
Sarbane Oxley Act Sectio 404 yang mengatur perusahaan ublik untuk menilai dan
melaporkan efektivitas pengendalian intern dalam pelaporan keuangan setiap tahun.
Rupanya ketentuan tersebut mengakiantkan timbulnya biaya uang memberatkan bagi
perusahaan kecil. Oleh karena itu COSO membuat pedoman agar masalah tersebut
dapat diatasi. Pedoman terdiri dari empat paket yaitu
1. Executive Summary
2. Guidance
3. Evaluation Tools
4. Working Tools
Pada tahun 2009 COSO menerbitkan pedoman baru berjudul Guidance on
Monitoring Internal Control Systems. COSO menyadari bahwa organisasi dapat
meningkatkan efisiensi dan efektivitas dengan mengoptimalkan salah satu komponen
pengendalian intern yaitu pemantuan. Anmun kenyataannya banyak organisasi belum
mengoptimalkannya. Atas pertimbangan COSO mempublikasikan pedoman yang terdiri
dari tiga paket yaitu : (1) Guidance; (2) Application; dan (3) Sample. Dalam Guidance
disebutkan bahwa pemantuan pengendalian intern yang efektif akan menghasilkan
perbaikan organisasi dengan cara
1. Meminimalkan kegagalan pengendalian intern dan kesalahan/kerusakan
yang memerlukan koreksi, dan
2. Meningkatkan kualitas dan keandalan informasi yang dipakai dengan
pengambilan keputusan
Pada akhir tahun 2010, COSO mengumumkan sebuah proyek untuk memperbarui
Internal Control-Integrated Framework yang diterbitkan tahun 1992. Sama dengan
proyek manajemen resiko, proyek ini juga dilaksanakan oleh PwC. Proyek ini
membuahkan hasil nyata dengan terbitnya kerangka kerja pengendalian intern
 yangbaru pada tahun 2013 dengan judul yang sama dengan kerangka kerja tahun 1992
yaitu Internal Control – Integrated Framework. Pada kerangka kerja yang baru ini tidak
terjadi perubahan definisi dan komponen system pengendalian intern dari kerangka
kerja yang lama. Hal yang baru dari kerangk kerja pengendalian intern 2013 di
antaranya;
• Membuat kodifikasi prinsip yang merepresentasikan konsep fundamental terkai
dengan lima komponen pengendalian intern. Hal ini dilakukan untk meningkatkan
pemaham manajemen atas pelaksanaan pengedalian intern secara efektif. Komponen
dan prinsi yang telah ditetapkan akan menciptakan suatu kriteria dan titik focus yang
akan membantu manajemen dalam menilai apakah komponen pengendalian intern ada,
berfungsi dan beroperasi secara bersamaan dalam organisasi
• Memprjelas peran epnetapan tujuan dalam pengendalian intern. Pada kerangka
yang lama disebut bahwa penetapan tujuan merupakan proses maajemen yang
dilakukan di pra-kondisi pengendalian intern. Konsep tersebut dipertegas pada
kerangka yang baru engan menunjukkan bahwa penetapan tujuan bukan merupakan
bagian dari pengendali intern.
• Mencerminkan relevansi peningkatan teknologi dalam mempengaruhi penerapan
komponen pengendalian intern. Hal ini penting karena jumlah organisasi yang
menggunakan atau bergantung pada teknologi telah berkembang secara pesat.
• Memperkuat konsep Governance terutama yang terkait dengan dewan direksi,
anggota dewan, termasuk komite audit, kompensasi, nominasi, dan Governance.
Dewan direksi memiliki peran yang penting dalam pengawasan untuk menciptakan
pengendalian yang efektif
• Memuat lebih banyak pembahasan mengenai kecurangan
• Memperluas kategori tujuan pelaporan keuangan dengan mempertimbangkan
pelaporan eksternal di luar pelaporan keuangan serta pelaporal internal baik keuangan
maupun non-keuangan.
• Meningkatkan focus pada tujuan selain pelaporan keuangan. Perluasan focus
memberikan panduan yang lebih jelas terkait tujuan operasi, kepatuhan dan tujuan non-
pelaoran keuangan. Dengan itu diharapkan akan lebih banyak pengguna yang
menerapkan kerangka yang baru untuk keperluan selain pelaporan kuangan.
Setelah berhasil menyelesaiikan revisi kerangka kerja pengendalian intern, pada
Oktober 2014 COSOS mengumumkan proyek baru untuk memperbaiki kerangka kerja
manajemen risiko. Tujuan proyek tersebut adalah untuk menyesuaikan kerangka kerja
dengan kondisi lingkungan bisnis yang semakin kompleks saat ini. Diharapkan
pemutakhiran kerangka kerja akan mencerminkan evolusi pemikiran dan praktik
manajemen risiko, dan juga memenuhi perubahan harapan stakeholders. Proyek
tersebut juga diharapkan dapat mengembangkan suatu perangkat yang dapat
membantu manajemen untuk melaporkan informasi risiko serta untuk mereview dan
menilai penerapan enterprise risk management. Sampai tahun 2016 ini, proyek
perbaikan kerangka kerja manajemen risiko masih dalam proses pengerjaan.

II.3 Kerangka Kerja COSO Internal Control

Kerangka Kerja yang akan dijelaskan adalah kerangka Kerja COSO Internal
Control yang terbentuk sebelum terjadi perkembangan. Dalam kerangka kerja COSO
Internal Control ada 3 dimensi, pertama ada Komponen Kontrol, kedua ada Kontrol
Internal dan ketiga ada 3. Unit/Aktifitas terhadap Organisasi menghubungkan dengan
Kontrol Internal

II.3.1 Komponen Kontrol Komponen Kontrol

- Monitoring
Monitoring adalah pemantauan terhadap organisasi tersebut. Pemantauan yang
dilakukan adalah pemantauan terhadap setiap aktifitas dalam oganisasi, dalam hal ini
yang berhubungan dengan Teknologi informasi adalah pemantauan akan Penggunaan
TI, Pemantauan pada pengelolaan TI, dan pemantauan kepada keadaan fisik dari TI
tersebut.
Evaluasi berkelanjutan, terpisah, atau kombinasi keduanya untuk memastikan
seluruh komponen IC ada dan berfungsi. Terdapat dua prinsip dalam komponen ini yaitu:
 Organisasi memilih, mengembangkan, dan melaksanakan evaluasi berkelanjutan
dan/atau terpisah untuk memastikan seluruh komponen IC ada dan berfungsi.
 Organisasi mengevaluasi dan mengomunikasikan defisiensi IC pada pihak yang
bertanggung jawab agar diambil tindakan korektif.

- Information and communications adalah informasi dan komunikasi. Dalam komponen

ini setiap penyebaran informasi dan komunikasi dari setiap unit dalam
organisasi/institusi tersebut di kontrol untuk menunjang organisasi/institusi tersebut.
Mengapa komunikasi dikontrol? Karena setiap interaksi antara setiap unit
mempengaruhi produktivitas dari organisasi/institusi contohnya komunikasi antara
pimpinan dengan staffnya dan dengan kliennya.
Informasi diperlukan dalam rangka pelaksanaan tanggung jawab IC nya dalam
rangka pencapaian tujuan. Sedangkan komunikasi terjadi baik secara internal maupun
eksternal dengan menyediakan informasi yang diperlukan dalam rangka pelaksanaan IC
sehari-hari. Terdapat tiga prinsip dalam komponen ini yaitu:
 Organisasi memperoleh dan menggunakan informasi yang berkualitas dan
relevan dalam rangka mendukung fungsi dari komponen lain dalam IC.
 Organisasi secara internal mengomunikasikan informasi, termasuk tujuan dan
tanggung jawab IC dalam rangka mendukung fungsi dari komponen lain dari IC.
 Organisasi berkomunikasi dengan pihak eksternal terkait hal yang mempengaruhi
fungsi dari komponen lain dalam IC.

- Control Activites merupakan tindakan penentuan melalui kebijakan dan prosedur yang
membantu menjamin bahwa arahan manajemen untuk mengurangi resiko dalam
pencapaian tujuan itu terlaksana. Control activities diterapkan pada semua level entitas,
di berbagai tingkat dalam proses bisnis dan seluruh lingkungan teknologi. Mereka dapat
mencegah atau mendeteksi secara alami dan dapat mencakup jangkauan aktivitas
manual dan otomatis seperti otorisasi dan aproval, verivikasi, rekonsiliasi dan review
prestasi bisnis. Pemisahan tugas biasanya dibangun dalam seleksi dan pengembangan
aktivitas pengendalian. Jika pemisahan tugas tidak diterapkan, manajemen memilih dan
mengembangkan alternatif aktivitas pengendalian. Aktivitas Pengendalian
merupakan tindakan yang ditetapkan dengan prosedur dan kebijakan untuk meyakinkan
bahwa manajemen telah mengarah untuk memitigasi risiko dalam rangka pencapaian
tujuan. Terdapat tiga prinsip dalam komponen ini yaitu:
 Organisasi memilih dan mengembangkan aktivitas pengendalian yang
berkontribusi terhadap mitigasi risiko sampai pada tingkat yang dapat diterima dalam
rangka pencapaian tujuan.
 Organisasi memilih dan mengembangkan aktivitas pengendalian secara umum
terkait teknologi dalam rangka pencapaian tujuan.
 Organisasi menyebarkan aktivitas pengendalian melalui kebijakan dan prosedur
dalam pengimplementasiannya.

- Risk Assesment
Penilaian risiko melibatkan proses yang dinamis dan berulang untuk
mengidentifikasi dan menganalisis risiko untuk mencapai tujuan, serta membentuk dasar
mengenai bagaimana risiko harus dikelola. Terdapat empat prinsip yang berkaitan dengan
komponen ini yaitu:
 Organisasi menentukan tujuan yang spesifik sehingga memungkinkan untuk
dilakukan identifikasi dan penilaian risiko yang terkait dengan tujuan.
 Organisasi mengidentifikasi risiko yang terkait dengan pencapaian tujuan di
seluruh entitas dan menganalisis risiko untuk menjadi dasar bagaimana risiko akan
diperlakukan.
 Organisasi mempertimbangkan potensi fraud dalam penilaian risiko.
 Organisasi mengidentifikasi dan menilai perubahan yang akan memengaruhi
sistem pengendalian internal secara signifikan.

- Control Environment
*Lingkungan internal (internal environment)
Lingkungan pengendalian mencakup sikap manajemen dan karyawan terhadap
pentingnya pengendalian dalam organisasi tersebut. Peranan lingkungan pengendalian
adalah menetapkan suasana dari suatu organisasi yang mempengaruhi kesadaran
akan pengendalian dari orang – orangnya. Komponen ini merupakan pondasi dari
semua komponen pengendalian internal lainnya yang menyediakan disiplin dan
struktur.
Beberapa faktor pembentuk lingkungan pengendalian di antaranya :
- Integritas dan nilai etika
- Komitmen terhadap kompetensi
- Dewan direksi dan komite audit
- Filosofi dan gaya operasi manajemen
- Struktur organisasi
- Penetapan wewenang dan tanggung jawab
- Kebijakan dan praktik sumberdaya manusia

II.3.1 Kontrol Internal

- Operations.
Tujuan operasional terkait dengan pencapaian visi, misi, dan tujuan didirikannya
entitas. Tujuan ini terkait dengan peningkatan financial performance, produktivitas,
kualitas, enviromental practices, return of assets, dan likuiditas. Salah satu tujuan yang
terkait dengan tujuan operasional adalah Pengamanan Aset. Entitas dapat menentukan
tujuan yang terkait dengan pencegahan kehilangan aset serta secara periodik
mendeteksi dan melaporkan kehilangan aset.
- Financial Reporting
Tujuan pelaporan berkaitan dengan penyusunan laporan untuk digunakan oleh
organisasi dan stakeholders dalam hubungannya dengan pelaporan finansial/non-
finansial serta pelaporan eksternal/internal. Karakteristik dari pelaporan finansial/non-
finansial eksternal adalah disesuaikan dengan aturan dan kebutuhan eksternal,
dipersiapkan sesuai dengan standar eksternal, dan mungkin diharuskan menurut
regulator, kontrak, dan perjanjian. Sedangkan karakteristik pelaporan finansial/non-
finansial internal adalah digunakan dalam pengambilan keputusan dan pengelolaan
bisnis serta ditetapkan oleh manajemen dan board.
- Compliance
Aturan dan hukum merupakan standar minimal dari perilaku organisasi. Organisasi
diharapkan akan menggabungkan standar tersebut ke dalam tujuan dari entitas, bahkan
organisasi dapat menetapkan standar yang lebih tinggi daripada yang ditetapkan oleh
hukum dan peraturan.
Satu tujuan dan tujuan lainnya dapat saling tumpang tindih atau saling membantu.
Misalnya dalam hal pelaporan keuangan, dapat menjadi dasar bagi manajemen dalam
melakukan review dalam kinerja operasionalnya serta kepatuhannya terhadap aturan.
Selain itu, pengamanan aset yang merupakan salah satu contoh tujuan operasional
juga berpengaruh terhadap ketepatan jumlah aset dalam pelaporan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa penetapan tujuan-tujuan ini tetap saling berkesinambungkan, tapi
tetap bergantung dengan situasi yang ada.

Internal Control memberikan keyakinan yang memadai, bukan mutlak, dalam

rangka pencapaian tujuan, akan tetapi terdapat keterbatasan yang berasal dari:

Preconditions of Internal Control.

Keterbatasan yang pertama adalah kondisi awal sebelum dibangunnya IC. IC tidak
bisa mencakup seluruh kegiatan yang dilakukan oleh organisasi. Salah satu hal yang
tidak dicakup adalah pra-kondisi entitas sebelum IC diterapkan. Kelemahan entitas
dalam memilih, mengembangkan, dan mengevaluasi manajemen dapat membatasi
kemampuannya dalam melakukan pengawasan terhadap IC. Selain itu tidak tepatnya
proses penetapan strategi dan tujuan akan mengakibatkan pemilihan tujuan yang tidak
realistis, tidak tepat, dan tidak spesifik.

Judgement.
Keterbatasan kedua adalah fakta bahwa penilaian manusia dalam pengambilan
keputusan bisa keliru. Manusia memiliki kelemahan dalam mengambil keputusan bisnis
yang berdasarkan pada waktu, informasi yang terbatas, serta di bawah tekanan,
sehingga bisa menghasilkan keputusan (penilaian) yang tidak tepat dan perlu diubah.

Breakdowns.
 Keterbatasan ketiga adalah kerusakan yang dapat terjadi karena kesalahan
pegawai. Sistem IC yang baik bisa mengalami kerusakan. Personel mungkin dapat
salah memahami instruksi, melakukan kesalahan, atau memiliki terlalu banyak tugas

Management Override.
Keterbatasan keempat adalah kemampuan manajemen untuk mengabaikan IC.
Entitas dengan sistem pengendalian internal yang efektif masih mungkin untuk memiliki
manajer yang mengesampingkan IC.

Collusion
Keterbatasan kelima adalah kemampuan manajemen, personel lain, dan pihak
ketiga untuk melakukan kolusi. Kolusi dapat mengakibatkan defisiensi dalam IC.
Individu yang beraksi secara bersama-sama dapat menyembunyikan tindakan
kecurangan dan mengubah informasi keuangan atau lainnya sehingga tidak dapat
dicegah dan dideteksi oleh IC.

II.3.1 Unit/Aktifitas terhadap Organisasi

Dimensi ini mengidentifikasikan unit/aktifitas pada organisasi yang

menghubungkan kontrol internal. Kontrol internal menyangkut keseluruhan organisasi
dan semua bagian-bagiannya. Kontrol internal seharusnya diimplementasikan terhadap
unit-unit dan aktifitas organisasi.
Pada dimensi ini lebih pada bagaimana kontrol internal dapat berhubungan
langsung dengan karakteristik organisasi tersebut. Setiap organisasi mempunyai
karakteristik yang beragam-ragam sehingga butuh penghubung bagaimana kontrol
internal yang jika diterapkan dapat disesuaikan dengan

II.4 Implementasi Framework COSO Internal Control

Framework COSO Internal Control ini sudah digunakan oleh banyak

perusahaan. Contohnya adalah PT Imanuel Agape (PT IA) adalah perusahaan yang
bergerak di bidang distribusi alat pemadam kebakaran (fire extinguisher) dan alat
keamanan lainnya di Indonesia, PT Sinar Fajar Baru melakukan kegiatan bisnis dengan
membangun obyek bangunan sebagai produk dari kegiatan operasionalnya dan masih
banyak perusahaan lagi. Dan implementasi framework ini ternyata susah menjadi
framework yang diundang-undangkan atau diatur dalam perundang-undangan di
Indonesia. Seperti Unsur Sistem Pengendalian Intern dalam Peraturan Pemerintah
Nomor 60 Tahun 2008 mengacu pada unsur Sistem Pengendalian Intern yang telah
dipraktikkan di lingkungan pemerintahan di berbagai negara, yang meliputi:

a. Lingkungan pengendalian
 Pimpinan Instansi Pemerintah dan seluruh pegawai harus menciptakan dan
memelihara lingkungan dalam keseluruhan organisasi yang menimbulkan perilaku
positif dan mendukung terhadap pengendalian intern dan manajemen yang sehat.

b. Penilaian risiko

Pengendalian intern harus memberikan penilaian atas risiko yang dihadapi unit
organisasi baik dari luar maupun dari dalam.

c. Kegiatan pengendalian

Kegiatan pengendalian membantu memastikan bahwa arahan pimpinan Instansi

Pemerintah dilaksanakan. Kegiatan pengendalian harus efisien dan efektif dalam
pencapaian tujuan organisasi.

d. Informasi dan komunikasi

Informasi harus dicatat dan dilaporkan kepada pimpinan Instansi Pemerintah dan
pihak lain yang ditentukan. Informasi disajikan dalam suatu bentuk dan sarana tertentu
serta tepat waktu sehingga memungkinkan pimpinan Instansi Pemerintah
melaksanakan pengendalian dan tanggung jawabnya.

e. Pemantauan

Pemantauan harus dapat menilai kualitas kinerja dari waktu ke waktu dan
memastikan bahwa rekomendasi hasil audit dan reviu lainnya dapat segera
ditindaklanjuti.

Dan dalam Pasal 58 UU No. 1 Tahun 2004 menyatakan bahwa “Dalam rangka
meningkatkan kinerja, transparansi, dan akuntabilitas pengelolaan keuangan negara,
Presiden selaku Kepala Pemerintahan mengatur dan menyelenggarakan system
pengendalian intern di lingkungan pemerintahan secara menyeluruh. Sistem
pengendalian intern sebagaimana dimaksud ditetapkan dengan peraturan pemerintah”.
Disini bisa dilihat bahwa Framework ini sudah masuk sebagai kerangka kerja
pemerintahan dalam pengelolaan keuangan yang kegiatannya sama seperti yang
dijelaskan pada kerangka kerja framework internal control.

II.5 Kelebihan & Kekurangan COSO

II.5 Kelebihan COSO

Keuntungan COSO Keuntungan implementasi COSO framework akan didapat

oleh (1) CEO/CFO perusahaan Australia yang menerapkan SEC dan mereka yang
memerlukan standar Sarbanes-Oxley test section 302 dan 404; (2) CEO/CFO
perusahaan Australia yang menjadi bagian SEC dan mungkin memerlukan layanan
kantor pusat untuk beberapa tes; (3) Manajer kunci (biasanya dalan keuangan) dan
auditor internal yang bekerja untuk organisasi di atasnya dan memerlukan bantuan
informasi dari CEO/CFO, agar mereka dapat menerapkan standar Sarbanes-Oxley; dan
(4) Manajer senior yang memerlukan kepastian organisasi, apakah telah memiliki
sistem kontrol internal untuk menyediakan kemampuan memasarkan dan meningkatkan
harga saham

II.5 kekurangan COSO

Kekurangan COSO yaitu terlalu memfokuskan kepada proses penyelarasan TI

dengan strategi perusahaan, dan sangat fokus dalam hal desain dan implementasi TI
sehingga dalam hal pelayanan dari organisasi atau institusi dikesampingkan.
Framework COSO lebih mengutamakan Kualitas bagian internal dari organisasi atau
institusi tersebut daripada bagian pelayanannya.

III. Kesimpulan
Framework COSO Internal Control sangat cocok dengan
Organisasi atau institusi yang ingin memfokuskan kepada pengelolaan
finansial. Framework ini mempunyai kerangka-kerangka yang dapat
meyakinkan pengelolaan yang baik terutama pada pengelolaan keuangan.
Pada pengelolaan keuangan jika dilihat dari investasi terhadap IT maka
keuangan tersebut harus dikelola dengan baik untuk mencapai tujuan
organisasi tersebut. Pengelolaan yang baik terhadap implementasi IT
dapat mencegah terjadinya kesalahan dalam pengaturan uang tersebut
contohnya penggelapan uang sehingga Framework ini menawarkan
Kerangka yang dapat mengelola keuangan dengan baik bahkan dapat
mengelola kinerja dari organisasi tersebut.