Key Performance Indicators (KPIs)

Definisi Key Performance Indicators (KPIs)

Key Performance Indicators (KPI) membantu lembaga untuk menentukan

dan mengukur kemajuan dalam mencapai sasaran dan tujuan perusahaan. Berikut
beberapa definisi KPI.
KPI adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif yang digunakan untuk meninjau
kemajuan organisasi terhadap tujuannya. KPI dipecah dan ditetapkan sebagai
target untuk pencapaian oleh departemen maupun individu. Setelah perusahaan
menganalisis misinya dan menentukan tujuannya, maka perusahaan perlu
mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut. Pengukuran capaian target tersebut
ditinjau secara berkala dengan menggunakan KPI sebagai salah satu alat ukur [1].
KPI merupakan serangkaian langkah yang berfokus pada aspek-aspek
kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan organisasi pada saat ini
dan masa depan [2].
Key Performance Indicators (KPI) adalah alat yang paling umum
digunakan oleh perusahaan untuk membantu mengelola secara lebih efektif dan
membimbing kemajuan perusahaan. Hal ini memungkinkan transparansi untuk
setiap masalah dan memberikan penerangan untuk potensi-potensi yang muncul.
Secara singkat, KPI adalah alat yang digunakan untuk mengukur kinerja dan
rencana masa depan perusahaan [3].
KPI mewujudkan tujuan kinerja dan langkah-langkah strategis terhadap
tujuan [4].

Kriteria dan Ciri KPI yang Baik

Karakteristik KPI harus memenuhi beberapa kriteria berikut [1]:
1. Relevan dan konsisten dengan visi, strategi dan tujuan perusahaan
tersebut.

1
 2. Berfokus pada nilai strategis organisasi daripada hasil bisnis lokal non-
kritis karena pemilihan KPI yang salah dapat menghasilkan perilaku
kontraproduktif dan hasil yang tidak maksimal.
3. Representatif yaitu sesuai dengan perusahaan dan kinerja operasional.
4. Realistis yaitu sesuai dengan batasan perusahaan dan biaya perusahaan.
5. Spesifik yaitu jelas dan terfokus untuk menghindari salah tafsir atau
ambiguitas.
6. Dapat dicapai yaitu target yang ditetapkan harus mudah diamati, dicapai,
masuk akal dan kredibel dalam kondisi yang diharapkan.
7. Dapat diukur yaitu bersifat kuantitatif atau kualitatif.
8. Digunakan untuk mengidentifikasi tren yaitu perubahan yang jarang terjadi
dapat dibandingkan dengan data lain dan tren dapat diidentifikasi.
9. Tepat waktu atau dicapai dalam jangka waktu yang ditentukan.
10. Dipahami yaitu individu dan kelompok tahu bagaimana perilaku dan
aktivitas mereka mempengaruhi tujuan perusahaan secara keseluruhan.
11. Disetujui yaitu semua kontributor setuju dan berbagi tanggung jawab
dalam perusahaan.
12. Dilaporkan yaitu laporan berkala yang dibuat tersedia untuk semua
pemangku kepentingan dan contributor.
13. Diatur yaitu akuntabilitas dan tanggung jawab didefinisikan dan dipahami.
14. Sumber daya yaitu bersifat cost effective dan memiliki sumber daya yang
memadai.
15. Dinilai yaitu penilaian rutin untuk memastikan bahwa KPI tetap relevan.

Tujuh karakteristik KPI [2]:

1. Ukuran non finansial.
2. Diukur secara rutin.
3. Dilakukan oleh CEO dan tim manajemen senior.
4. Memahami ukuran dan tindakan korektif yang diperlukan oleh semua staff.
5. Hubungan tanggung jawab kepada individu ataupun tim.
6. Dampak yang signifikan.
7. Dampak positif.

2
Elemen-elemen dalam sebuah KPI adalah [4]:
1. Strategi yaitu KPI mewujudkan tujuan strategis.
2. Target yaitu KPI mengukur kinerja terhadap target tertentu.
3. Range yaitu target memiliki rentang kinerja (misalnya, di atas, pada, atau
di bawah target).
4. Pengkodean yaitu ranges dikodekan dalam perangkat lunak, yang
memungkinkan tampilan visual dari kinerja.
5. Frame waktu yaitu target waktu dimana suatu tujuan harus diselesaikan.
6. Benchmark yaitu target diukur terhadap suatu dasar.

Contoh penggunaan KPI

KPI pada perusahaan penerbangan [2]:
British Airway (BA) tahun 1980-an berkonsentrasi pada satu KPI, yaitu jika
jadwal pesawat BA mengalami keterlambatan, maka pekerja senior akan
mendapatkan informasi. Apabila pesawat terlambat, maka ada beberapa
konsekuensinya, yaitu :
• Peningkatan biaya termasuk penambahan biaya tambahan bandara, dan biaya
untuk mengakomodasi penumpang dalam semalam.
• Peningkatan ketidakpuasan pelanggan.
• Berkontribusi lebih banyak terhadap penipisan ozon (dampak lingkungan)
karena bahan bakar tambahan digunakan untuk mendapatkan waktu selama
penerbangan.
• Memiliki dampak negatif pada pengembangan staff karena mereka belajar
untuk meniru kebiasaan buruk yang menciptakan pesawat terlambat.
• Hubungan pemasok dan jadwal servis menghasilkan kualitas layanan yang
buruk.
• Peningkatan ketidakpuasan karyawan, karena mereka menenangkan pelanggan
dan berurusan dengan pelanggan yang frustrasi.

KPI pada perusahaan distribusi [2]:

3
 Seorang CEO dari perusahaan distribusi menyadari bahwa faktor penentu
keberhasilan bisnis mereka adalah saat truk berangkat kapasitas barang yang
dikirim harus mendekati kapasitas seharusnya. Sebuah truk kereta api besar yang
seharusnya mampu mengangkut lebih dari 40 ton namun hanya mengirim dalam
jumlah muatan kecil karena manajer pengiriman hanya fokus pada ketepatan
waktu.
Setiap hari pukul 9 pagi, CEO menerima laporan tentang trailer-trailer yang
telah dikirim dengan kapasitas yang kurang. CEO menelepon manajer pengiriman
dan bertanya apakah ada tindakan yang dilakukan untuk melihat apakah
pelanggan dapat menerima pengiriman pada tanggal yang berbeda dan
memungkinkan pemanfaatan truk lebih maksimal. Dalam banyak kasus,
pelanggan bisa menerimanya lebih awal atau lebih lama.

Tujuan organisasi bisnis/perusahaan menetapkan KPI

Setelah perusahaan dianalisis misinya dan didefinisikan tujuannya, maka
perusahaan perlu mengukur kemajuan menuju tujuan tersebut. KPI membantu
perusahaan untuk menentukan dan mengukur kemajuan menuju sasaran dan
tujuan perusahaan, sejauh mana progress perubahan yang telah dilakukan,
progress yang telah tercapai hingga sekarang, dan kesuksesan seperti apa yang
akan dicapai di masa depan serta mengidentifikasi bagaimana mencapai
kesuksesan tersebut [1,2].
Alasan Manajer memerlukan KPI [3]:
1. Untuk menentukan posisi perusahaan dan bagaimana kinerja yang telah dicapai.
2. Untuk melacak perubahan yang telah terjadi.
3. Untuk merencanakan dan mempersiapkan kemana perusahaan di masa depan,
seperti apa kesuksesan yang diinginkan di masa depan dan mengidentifikasi
bagaimana cara untuk mencapai kesuksesan tersebut.
KPI digunakan untuk dua alasan. Pertama, membantu memastikan
konsistensi dan keselarasan antara tindakan non-keuangan dan keuangan. Ini
membantu untuk memfasilitasi keselarasan dari langkah-langkah dan strategi.
Kedua, membantu mengidentifikasi dan mengukur nilai tertentu yang mendukung

4
kinerja. Hal ini memungkinkan manajer untuk menguji hipotesis mereka pada apa
yang mendorong pencapaian organisasi [5].

5
Cara Mengembangkan Pencatatan KPI yang Efektif
Cara mengembangkan pencatatan KPI yang efektif [1] :

Gambar 1. Pencatatan KPI yang efektif

1. Mengumpulkan strategi bisnis, rencana tujuan dan perjanjian -> Menganalisa

material dan mengidentifikasi hasil bisnis yang memiliki persyaratan dukungan RM.
2. Persyaratan hukum & regulasi -> Menganalisa material dan mengidentifikasi
persyaratan RM.

6
3. Mengumpulkan persyaratan catatan / dokumen siklus hidup -> Menganalisa material
dan mengidentifikasi persyaratan siklus hidup RM / DM.
4. Mengidentifikasi layanan tertentu, fungsi atau kegiatan dengan efek negatif atau
merugikan -> Menerapkan teknik "Risiko"
5. Mengidentifikasi layanan yang tidak efektif atau tidak efisien, fungsi atau kegiatan -
> Menerapkan teknik "Sebab Akibat".

Langkah dalam mengembangkan KPI yang efektif [12] :

1. Menentukan strategi untuk menentukan tujuan perusahaan dengan jelas, dan
membantu dalam menentukan apa yang harus dilakukan untuk mencapainya.
2. Menentukan pertanyaan yang perusahaan anda butuhkan jawabannya. Hal ini
berguna untuk mempertajam fokus perusahan dan membuat KPI yang relevan dan
lebih jelas.
3. Mengidentifikasi data yang dibutuhkan. Setelah menentukan pertanyaan yang
dibutuhkan jawabannya, maka selanjutnya adalah menentukan data yang dibutuhkan
untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut.
4. Mengevaluasi semua data yang ada. Evaluasi berguna untuk mencari perbedaan
antara data yang dibutuhkan oleh perusahaan dan data yang dimiliki oleh
perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengetahui data apa saja yang belum
terpenuhi.
5. Menentukan data pendukung yang tepat. Dengan menemukan data pendukung yang
tepat, baik itu informasi industri, data demografi, statistik tren, atau apa pun, maka
perusahaan dapat melakukan pelacakan dan verifikasi temuannya.
6. Menentukan metodologi pengukuran dan frekuensi yang benar.
7. Menetapkan kepemilikan KPI perusahaan. KPI yang efektif membutuhkan dua jenis
kepemilikan. Yang pertama adalah kepemilikan KPI dalam hal makna dan
interpretasinya. Seseorang harus bertanggung jawab untuk melihat KPI, menafsirkan
artinya, memantau bagaimana hal itu berubah dan memutuskan apa artinya bagi
bisnis. Kepemilikan lainnya mengacu pada pengumpulan data.
8. Memastikan pengukuran KPI dimengerti oleh semua pekerja di perusahaan.
9. Menemukan cara terbaik untuk mengkomunikasikan KPI

7
10. Review KPI untuk memastikan KPI tersebut dapat membantu meningkatkan
performansi.

Tiga langkah dalam mengembangkan KPI yang efektif [3] :

1. Memahami tujuan Anda. Sebagai pemilik bisnis, sangat penting untuk memahami
apa Anda ingin capai.
2. Set metrik KPI yang relevan. Langkah-langkah yang relevan harus
diimplementasikan untuk melacak kemajuan untuk menentukan apakah strategi dan
rencana dalam keselarasan dan kerja.
3. Membuat rencana tindakan. Buat sebuah rencana untuk mendukung tujuan Anda,
dan menerapkan KPI yang mengukur tujuan tersebut.

Konsep Key Result Indicator (KRI), Result Indicator (RI), dan Performance
Indicator (PI)
Ada tiga tipe pengukuran kinerja [14] :
1. Key Result Indicator (KRI) memberitahu bagaimana keselurhan kinerja. KRI adalah
ukuran yang sering disalahartikan sebagai KPI. Karakteristik umum dari tindakan
ini adalah bahwa KRI adalah hasil dari banyak tindakan yang dilakukan oleh banyak
tim. Dan KRI adalah ukuran ringkasan yang baik. KRI memberikan gambaran yang
jelas, apakah organisasi Anda sedang bergerak ke arah yang benar dengan kecepatan
yang tepat. KRI memberikan dewan atau badan pengurus gambaran umum yang
baik mengenai kemajuan yang berkaitan dengan strategi organisasi. KRI meliputi :
Tabel 1. KRI pada Sektor Privat dan Publik
Sektor Privat Sektor Publik dan sektor non profit
Net Profit sebelum pajak Ketersediaan servis yang ditawarkan
Net Profit on key product lines Impelementasi ketepatan waktu untuk
Kepuasan pelanggan proyek infrastruktur
Pengembalian modal yang digunakan Nomor keanggotaan (untuk organisasi
Kepuasan pekerja professional)

8
 Tabel di bawah menunjukkan perbedaan KRI dan KPI :

Tabel 2. Perbedaan KRI dan KPI

2. Result Indicator (RI) memberitahu manajemen bagaimana tim mencapai hasil yang
telah dilakukan. RI meringkas aktivitas lebih dari satu tim. RI bagus untuk ditinjau
sebagai gambaran umum tentang bagaimana tim bekerja bersama. Perbedaan antara
KRI dan RI hanyalah KRI adalah ringkasan yang lebih menyeluruh dan lebih
penting dari kegiatan yang telah terjadi. RI meliputi :

9
 Tabel 3. RI pada Sektor Privat dan Publik
Sektor Privat Sektor Publik dan sektor non profit
Penjualan kemarin Persentase cakupan layanan yang
didukung
Jumlah manajer yang belum mengikuti Penggunaan tempat tidur rumah sakit
pelatihan kepemimpinan mingguan
Jumlah inisiatif yang Jumlah orang yang menjalani
diimplementasikan dari survei staf pengobatan / diuji untuk [Nama
Penyakit 1]
Jumlah saran karyawan yang diterapkan
di 30 hari lalu
Jumlah inisiatif yang diterapkan dari
pelanggan baru - survei kepuasan

3. Performance Indocator (PI) memberitahu manajemen apa yang dilakukan oleh tim.
PI adalah indikator yang tidak finansial yang dapat ditelusuri kembali ke tim.
Perbedaan antara PI dan KPI adalah bahwa yang terakhir dianggap mendasar bagi
kesejahteraan organisasi. PI membantu tim untuk menyesuaikan diri dengan strategi
organisasi mereka. PI melengkapi KPI; PI ditampilkan di organisasi, divisi,
departemen, dan kartu skor tim. PI meliputi :

Tabel 4. RI pada Sektor Privat dan Publik

Sektor Privat Sektor Publik dan sektor non profit
Pengiriman terlambat ke pelanggan Tanggal proyek penelitian berikutnya
ke dalam kebutuhan dan ide pelanggan
Jumlah inovasi yang diterapkan oleh Tanggal kelompok fokus pelanggan
masing-masing tim / divisi berikutnya

Jumlah jam pelatihan yang dipesan Jumlah acara liputan media yang
untuk bulan depan. direncanakan untuk bulan depan.

10
 Tabel di bawah menunjukkan perbedaan RI dan PI :

Tabel 5. Perbedaan RI dan PI

4. KPI memberitahu apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja secara
dramatis.

Metode Pengukuran Kinerja yang sesuai berdasarkan Ukuran Perusahaan (Large

& SMEs) dan berdasarkan degree of comprehensiveness berikut:
Masalah-masalah utama pada implementasi “Sistem Pengukuran
Kinerja/Performance Measurement System” di dalam suatu organisasi bisnis
Pendekatan yang fleksibel untuk pengembangan KPI menghindari setidaknya dua
potensi masalah yang terkait dengan implementasinya [2]:
1. Terlalu banyak pengaruh top-down pada pemilihan KPI, sehingga kurangnya
kepemilikan dalam tindakan dan resistensi terhadap penggunaannya.
2. Kesulitan yang terkait dengan koordinasi dan pengembangan KPI di beberapa unit
bisnis, departemen, dan kelompok kerja pada saat yang bersamaan.

11
Istilah KPI juga cenderung disalahpahami dan digunakan secara berlebihan. Manajer
cenderung menggunakan KPI sebagai penangkap deskripsi untuk menggambarkan
segala bentuk pengukuran data bisnis. Padahal, Anda perlu mengidentifikasi metrik-
metrik yang penting bagi kinerja bisnis jika menggunakan KPI [3].

Studi Kasus “Penerapan Key Performance Indicators (KPIs) untuk Membangun

Bisnis dengan menggunakan Balanced Scorecard” [15]
Studi kasus diambil dari analisis pengukuran kinerja menggunakan balance
scorecard pada pabrik sutra Tiga Putra. BSC digunakan untuk mengidentifikasi faktor-
faktor internal dan eksternal perusahaan serta merumuskan dan merencanakan strategi
pengembangan usaha kain tenun sutra di pabrik sutra Tiga Putra dalam upaya
memperoleh banyak relasi bisnis dan menambah nilai profitabilitas bagi perusahaan.
 Empat perspektif Gambaran Kinerja Bisnis dalam Balanced Scorecard
Keuangan - Tolak ukur yang digunakan bergantung pada posisi perusahaan di daur
hidup bisnis
a) Growth (tumbuh)
b) Sustain (bertahan)
c) Harvest (memetik hasil)
Pelanggan - Perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang
akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen
penghasilan tujuan finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkin
perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelaggan penitng kepuasan, loyalitas,
retensi, akuisisi dan profotabilitas dengan palanggan dan segmen pasar sasaran.
Proposisi nilai merupakan faktor pendorong, lead indicator, untuk ukuran
pelanggan penting.
a) Pangsa pasar
b) Retensi pelanggan
c) Akuisisi pelanggan
d) Kepuasan pelanggan
e) Profitabilitas pelanggan

12
Proses bisnis internal - Para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal
penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.
a) Rancangan produk
b) Pengembangan produk
c) Pembuatan produk
d) Pemasaran produk
e) Layanan purana jual
Pembelajaran dan Pertumbuhan - Mengidentifikasi insfrastruktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang.
a) Kepuasan karyawan
b) Kemampuan untuk menanggapi perubahan teknologi
c) Sikap pelanggan
d) Pendidikan dan Pelatihan
e) Teknologi Informasi
f) Lingkungan ekonomi

13
 Scorecard Map

Gambar 2. Balanced Scorecard Map Pabrik Sutra Tiga Putra

14
• Strategy Map

Gambar 3. Strategy Map Pabrik Sutra Tiga Putra

15
 Performance Dashboard
Tabel 6. Performance Dashboard
Perspektif Tolak Ukur Performance
Keuangan Jumlah peningkatan
50%
pendapatan penjualan (%)
Pelanggan Jumlah penambahan
pemasukan saat akuisisi 50%
pelanggan
Bisnis Internal Profitabilitas pelanggan
Pembelajaran dan Kapabilitas pekerja
pertumbuhan

• Masalah-Masalah dalam Implementasi Balanced Scorecard di dalam Suatu

Organisasi Bisnis
Hambatan pada implementasi balanced scorecard pada suatu organisasi
adalah kegagalan dalam menyusun peta strategi. Kaplan dan Norton menyatakan
bahwa strategi tidak dapat dijalankan jika tidak dapat dipahami, tetapi strategi juga
tidak bisa dipahami bila tidak digambarkan. Bila suatu organisasi tidak terlalu
kompleks, maka satu peta strategi dapat langsung mencerminkan seluruh aktivitas
penciptaan nilai berdasarkan empat perspektif. Tetapi bila organisasi tersebut
mempunyai banyak unit bisnis dengan fungsi dan hubungan lintas unit yang sangat
kompleks, maka diperlukan tema strategi untuk tingkat korporat. Aktivitas
penciptaan nilai dan outcome strategis menurut Kaplan dan Norton mengacu pada
dua jenis indikator yaitu lag indicator (outcome) dan lead indicator (performance
driver). Peta strategi bisa memvisualisasikan dan mengkomunikasikan strategi
melalui hipotesis hubungan sebab akibat antara performance drivers dengan
outcomes yang diharapkan. Kenyataan yang terjadi adalah banyak perusahaan yang
menerapkan BSC sulit dalam mendeskripsikan hubungan sebab akibat pada peta
strategi dan KPI-nya. Hal ini didasarkan pada penelitian terdahulu mengenai
hubungan sebab akibat pada BSC. Hal lain yang juga tidak kalah pentingnya adalah
melakukan cascading strategi besar ke turunan-turunan unit bisnis/unit kerja yang
lebih [5].

16
Evaluasi Studi kasus
• Strategy
Strategi yang diterapkan terbagi menjadi 4 perspektif :
1. Perspektif keuangan
Melakukan pemeliharaan aset dan mengefisiensi biaya disegala bidang, sehingga
nantinya akan meningkatkan pendapatan.
2. Perspektif pelanggan
Melakukan akuisisi pelanggan dan retensi pelanggan, sehingga nantinya akan
meningkatkan akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan profitabilitas
pelanggan.
3. Perspektif bisnis internal
Meningkatkan inovasi produk, efektivitas dan efisiensi produksi, dan layanan
purna jual, sehingga berkakibat kepada adanya variasi produk baru, menjaga
kualitas produk, dan kebutuhan pelanggan terpuaskan.
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
Melakukan training, seminar, dan workshop untuk meningkatkan produktivitas
karyawan. Membuat iklim kerja yang nyaman untuk meningkatkan kepuasan
karyawan. Menciptakan sistem komputerisasi sebagai pusat informasi ke
karyawan.

• Operation
Posisi perusahaan pabrik sutra pada saat ini berada pada posisi Question Mark
(tanda tanya) yang berarti perusahaan berada pada posisi pangsa pasar relatif rendah
tetapi harus bersaing dalam industri dengan pertumbuhan yang tinggi.

• Change
Melakukan beberapa perbaikan, sehingga strategi yang diterapkan dapat tercapai.
Posisi perusahaan pabrik sutra pada saat ini berada pada posisi Question Mark
(tanda tanya) yang berarti perusahaan berada pada posisi pangsa pasar relatif rendah
tetapi harus bersaing dalam industri dengan pertumbuhan yang tinggi. Maka strategi
perubahan yang cocok untuk Question Mark adalah strategi Intensif yaitu: 1)
Penetrasi Pasar, hal ini bisa dilakukan dengan cara promosi harga, iklan, publisitas,

17
 dan perluasan jaringan distribusi. 2) Pengembangan Pasar, dengan memperkenalkan
produk kain sutra ke wilayah baru yang cakupannya lebih luas. 3) Pengembangan
Produk, merupakan strategi yang berupaya untuk meningkatkan penjualan dengan
mengembangkan produk kain sutra atau memodifikasi produk yang lebih bervariatif.

Langkah-langkah penyusunan strategi bisnis perusahaan, sebagai berikut :

[9,12,16,17]
a) Definisi visi dan misi
Visi dan misi harus dijabarkan untuk menentukan ukuran kinerja dalam mencapai
tujuan dan sasaran perusahaan. Visi adalah gambaran kondisi yang akan
diwujudkan oleh perusahaan di masa yang akan datang. Tujuan juga menjadi salah
satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Sedangkan misi
adalah gambaran tahapan yang akan dilakukan guna memenuhi tujuan dan sasaran
perusahaan. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini kemudian dijabarkan
dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.
b) Definisi tujuan dan sasaran
Tujuan dan sasarann merupakan penjabaran dari visi dan misi yang nantinya akan
menjadi kriteria strategi dalam pengukuran kinerja perusahaan.
c) Analisis terhadap komponen strategi
Strategi terdiri dari beberapa pertanyaan yang merupakan jawaban dari data yang
dibutuhkan untuk mengukur kinerja perusahaan dan mempertajam fokus perusahan
serta membuat KPI yang relevan dan lebih jelas.
d) Analisis lingkungan eskternal dan internal
Lingkungan internal merupakan aktivitas terkontrol suatu organisasi yang mampu
dijalankan dengan sangat baik atau buruk seperti kekuatan dan kelemahan, mereka
muncul dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, dan kreativitas
sistem informasi manajemen suatu bisnis. Sedangkan lingkungan eksternal
merupakan aktivitas terkontrol luar organisasi buruk seperti peluang dan ancaman.
e) Analisis Competitive Profile Matric (CPM)
CPM sebagai alat yang membantu perusahaan menilai diri terhadap pesaing utama
mereka menggunakan faktor penentu keberhasilan untuk industri tersebut. Tiga

18
 langkah untuk membangun CPM untuk sebuah perusahaan. Langkah pertama
adalah menemukan KSF untuk perusahaan dan melampirkan bobot pada faktor-
faktor tersebut sesuai dengan kepentingan relatif mereka. Pada langkah berikutnya,
perusahaan perlu mengidentifikasi pesaing utamanya dan menilai setiap pesaing
termasuk perusahaan itu sendiri pada masing-masing KSF. KSF mencakup masalah
internal dan eksternal dan peringkat yang berbeda telah diberikan dari 1 hingga 4
mengingat kepentingan relatif mereka terhadap organisasi di mana 1 singkatan
untuk kelemahan utama, 2 singkatan untuk kelemahan minor, 3 singkatan dari
kekuatan minor, dan 4 dari kekuatan utama. Terakhir, perusahaan harus
melipatgandakan bobot dengan rating untuk setiap faktor untuk mendapatkan skor
tertimbang dan kemudian menambahkan masing-masing skor tertimbang pesaing
untuk mendapatkan skor total tertimbang.
f) SWOT Matrix
Matriks SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Matriks SWOT meliputi dua tahap analisis
lingkungan. Yaitu analisis faktor-faktor internal/IFAS/IFE (Internal Factor Analysis
Summary) diantaranya kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) dan yang
kedua analisis faktor-faktor eksternal/EFAS/EFE (Eksternal Faktor Analysis
Summary) yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) bagi perusahaan.

19
Daftar Pustaka
[1] ________. 2010. Key Performance Indicators. Victoria: State of Victoria
[2] Parmenter, David. 2007. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. New
Jersey: John Wiley & Sons, Inc
[3] ________. 2012. Applying Key Performance Indicators to Build Your Business.
Pacific Crest Group.
[4] Eckerson, W.W. 2009. Performance Management Strategies: How to Create and
Deploy Effective Metrics. The Data Warehousing Institute
[5] Murby, L and Gould, S. 2005. Effective Performance Management with the
Balanced Scorecard Technical Report. London: The Chartered Institute of
Management Accountants.
[6] Kaplan, R.S. 2010. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. Cambridge:
Harvard Business School.
[7] McGillicudd, J. 2009. Case Study: Using the Balanced Scorecard to Move from
“Management by Experts” to Managing for Results through Data-driven Decisions.
North Carolina: Balanced Scorecard Institute.
[8] ________. 2009. KPIs and Balanced Scorecards. Fall 2009 IDN Summit Peer-to-
Peer Learning Exchange Research Reports.
[9] Mackay, A. 2004. Research Report: A Practitioner’s Guide to the Balanced
Scorecard. London: The Chartered Institute of Management Accountants.
[10] ________. 1999. Building And Implementing A Balanced Scorecard (Case Study:
UNUM Corporation). Business Intelligence.
[11] Basu, R., Chris, L., Chris, M. 2009. Case study: A fresh approach of the Balanced
Scorecard in the Heathrow Terminal 5 project. Measuring Business Excellence,
Vol. 13, No. 4, pp. 22-33.
[12] Marr, Bernard. How Do You Develop Effective KPIs? 10 Simple Steps for Any
Business.
[13] Taticchi, P., Tonelli, F., Cagnazzo, L. 2010. Performance measurement and
management: a literature review and a research agenda. Measuring Business
Excellence, Vol. 14, No. 1, pp. 4-`8.
[14] Parmenter, David. 2010. Developing, Implementing, and Using Winning KPIs.
New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

20
[15] Aulia, D., Ikhwana, A. 2012. Perencanaan Strategi Pengembangan Usaha Kain Tenun
Sutra dengan Pendekatan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus Di Pabrik Sutra Tiga
Putra). Jurnal STT-Garut, Vol. 10, No. 01, pp. 1-12.
[16] Utomo, H., Yusuf, M. 2015. Analisis SWOT sebagai Dasar Penentu Strategi
Bersaing radio Suara Salatiga. Graduasi, Vol. 34, No.2, pp. 111-122.
[17] Rahman, A., Sohel, S., Uddin, A. 2014. Competitive Profile Matrix (Cpm) as A
Competitors’analysis Tool: A Theoretical Perspective. IJHPD, Vol, 3, No.1, pp. 40-47.

21