Behavioral Event Interview (BEI), Cara

untuk Terhindar dari Cerita Klise Para

Pelamar
22 Januari 2018 21:03 Diperbarui: 22 Januari 2018 21:50 18329 1 1

[Link]

Pendahuluan

Problem lama tentang bagaimana menemukan sekaligus menentukan seorang pekerja atau
karyawan yang sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan bidang produksi, agar nantinya
mampu memberikan sumbangsih pada perusahaan, atau minimal mampu bekerja sesuai
dengan target pencapaian perusahaan, telah dipahami oleh para praktisi sebagai problem
teknis rekruitmen.

Tentunya hal itu tidak mutlak, namun pada beberapa kasus problem rekruitmen pegawai atau
karyawan mendasari masalah yang sering muncul dalam perusahaan atau organisasi.
Sebagaimana yang dikemukakan Yuliyanti (2009) bahwa kinerja pegawai atau karyawan
dipengaruhi secara signifikan oleh seleksi yang tercermin dari prosedur seleksi (Yuliyanti,
2009 dalam Fatahillah, 2016). Dari sini dipahami bahwa Proses rekruitmen menjadi aspek
penting bagi sebuah perusahaan atau organisasi untuk mendistribusikan sumber daya manusia
yang ada atau hendak bermaksud mencari sumber daya manusia yang memiliki kapabilitas
dibidangnya.

Mungkin yang disebut rekruitmen, lazim dipahami sebagaimana Schermerhorn (1997)

rumuskan, bahwa hanya sebatas penentuan kandidat seseorang untuk posisi kosong dalam
sebuah divisi perusahaan atau organisasi (Setiani, 2013 dalam Fatahillah, 2016). Tentu
pandangan tersebut tidak lebih menarik dari pandangan Simamora (1997) bahwa rekruitmen
diartikan sebagai rangkaian aktivitas mencari sekaligus memikat para pelamar kerja yang
memiliki motivasi, kemampuan, keahlian dan pengaruhan yang diperuntukkan menutupi
kekurangan dalam perencanaan kepegawaian (Setiani, 2013 dalam Fatahillah, 2016).
Pandangan yang kedua menunjukkan dasar yang kuat bahwa rekruitmen bukan semata
menjaring dan mendapatkan seseorang, tapi lebih dari itu berupaya untuk mendistribusikan
sumber daya manusia untuk dialokasikan dalam sistem kerja perusahaan, entah dengan
maksud menuntaskan masalah-masalah yang terjadi didalamnya atau terlebih memberi
sumbangsih pada produksi.

Lalu bagaimana proses rekruitmen berlangsung dan siapa penanggungjawabnya? Disini

peran Human Resource (HR) diperlukan. HR berfungsi sebagai komponen yang memiliki
kapabilitas dalam menyeleksi, menemukan dan menentukan pegawai atau karyawan yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Oleh karenanya keberhasilan proses rekruitmen sangat tergantung kinerja HR dalam

merumuskan program seleksi pegawai atau karyawan. Apa yang disebut Fountaine (1999)
tentang keberhasilan rekruitmen sangat tergantung pada akurasi pengukuran kompetensi dan
penguasaan kompetensi pada jabatan, menjadi hal terpenting bagi HR dalam merumuskan
program seleksi pegawai atau karyawan. Tentu dengan maksud memperoleh sumber daya
manusia yang berkompetensi dan mampu menghadapi tantangan produki atau layanan
perusahaan (Fountaine, 1999 dalam Valentino, 2013).

Salah satu program seleksi yang lazim dilakukan oleh HR adalah proses wawancara kerja
terhadap para pelamar atau calon pegawai. Pilihan ideal untuk melakukan seleksi bisa dengan
melakukan berbagai macam kombinasi program dan instrumen, namun cara tersebut patut
dipertimbangkan pula ada aspek biaya, waktu dan efektifitas.

Kendati demikian seleksi menggunakan program wawancara secara internal maupun

ekstenal juga tak luput dari kelemahan, jika program wawancara tersebut tidak dilandasi
dengan kemampuan dalam menerapkan metode wawancara secara tepat , maka program
seleksi tidak akan membuahkan capaian ideal tentang kualitas Sumbe Daya Manusia (SDM)
terbaik bagi perusahaan (Marlessy, 2005).

Melakukan prosedur wawancara, maka akan dihadapkan pada dua komponen dasar yakni si
penanya dari pihak HR sebagai interviewerdan mereka yang ditanya atau para pelamar
sebagai interviewee, dengan sifat komunikasi dua arah (Valentino, 2013). Keterlibatan
keduanya didalam proses wawancara bersifat dialektis. Bagi pewawancara (interviewer)
proses seleksi melalui pendekatan wawancara, sebenarnya memiliki beberapa tujuan atau
kepentingan praksis yakni dalam rangka mengetahui kemampuan atau potensi, menggali
yang tak nampak, memanfaatkan yang tersedia dan mendistribusikan untuk penuntasan
masalah atau untuk meningkatkan kualitas.

Namun bagi pelamar (interviewee) tidak lain adalah berkepentingan pragmatis untuk
melayani setiap permintaan sesi wawancaa dari interviewer dengan satu anggapan untuk
dinilai positif dan layak diterima berkerja di perusahaannya. Dari sini kepentingan pragmatis
dari pelamar untuk selalu berupaya menampilkan sisi positif kendati bersifat palsu, kedok
atau menipu akan menjadi batu sandungan bagi interviewer jika melakukan wawancara tanpa
dilengkapi metode dan kecakapan mumpuni untuk menggali keobjektifitasan seorang calon
pegawai atau pelamar pekerjaan.
Diperparah kemudian, masih melekatnya padangan dan peradigma lama dalam melakukan
proses wawancara untuk menggunakan metode tradisional interview; sebuah metode
wawancara paling umum, tanpa ada standarisasi dalam segi sistematika pertanyaan ataupun
substansi penggalian data, sulit mengidentifikasi kompetensi interviewee, karena tidak
mustahil selalu memunculkan jawaban dari mulut interveiwee yang bersifat normatif, tidak
mendalam, bahkan bohong, mengada-ada dan palsu (HRD-Practice, 2015). Tentu potensi
semacam itu dalam melakukan wawancara kerja terhadap pelamar tidak ingin terjadi bagi
para HR.

Begitu banyak pilihan tentang model wawancara yang dapat digunakan HR dalam proses
seleksi. Menurut Werther dan Davis (1996) terdapat 5 format wawancara,
yakni; unstructured, structured, mixed, behavioral dan stress interview (Werther & Davis,
1996 dalam Marlessy, 2005). Untuk mengantisipasi kemungkinan terburuk dalam melakukan
proses wawancara atau misjudgement hasil wawancara, dapat diantisipasi dengan
menggunakan wawancara berbasis kompetensi atau Competency Based Interview(CBI).
Sebuah model wawancara yang menjadikan masa lalu sebagai prediktor perilaku yang akan
muncul dimasa depan (Marlessy, 2005). Model CBI juga lazim dikenal dengan Behavioral
Event Interview (BEI).

Pengertian Behavioral Event Interview (BEI)

Behavioral Event Interview(BEI) merupakan sebuah teknik wawancara dengan menggali

informasi yang pernah dilakukan secara nyata (Valentino, 2013). Teknik wawancara ini
menggali kompetensi dari para pelamar atau calon pegawai, yang dilakukan dengan
menanyakan secara sistematis dan terukur untuk mengumpulkan informasi seputar perilaku
dan kebiasaannya. BEI dimaksudkan untuk menggali pengalaman kinerja yang pernah terjadi
di masa lalu; mengenai keberhasilan, kegagalan dan cara penyikapan atas itu, untuk
memprediksi kinerja di masa depan, tentunya dilakukan dengan tatap muka langsung (HRD-
Practice, 2015). Pertanyaan wawancara BEI berfokus pada pengalaman seseorang sebagai
cerminan karakternya, termasuk menyangkut identifikasi pola fikir dan kebiasaan seseorang.
Dasar pertanyaan BEI tidak muncul dengan "what if question" melainkan "what you did in".
Prinsip kinerja yang pernah dialami interviewee dimasa lalu menjadi prediktor terbaik untuk
menilai kompetensi di masa depan (Panjaitan, 2015). Dengan begitu individu terdorong untuk
bercerita secara logis mengenai pengalaman yang berupa perilaku-perilaku yang pernah
dilakukan (Chandra, 2010).

Teknik wawancara BEI merupakan pengembangan teknik wawancara yang dilakukan David
McClelland seorang guru besar Harvard University. Nama lain dari BEI adalah Competency
Based Interview(CBI). Model wawancara BEI, karena begitu efektif menggali kompetensi
karyawan atau calon pegawai, biasa diguankan oleh staf SDM dan para manajer. Dapat
digunakan dalam melakukan merger, restrukturasi perusahaan(outplacement) (Chandra,
2010).

Tujuan Behavioral Event Interview(BEI)

Menggunakan model wawancara ini bertujuan untuk segala bentuk kebutuhan organisasi,
termasuk penentuan job description, keperluan coaching ataupun konseling (Wicaksana,
201). Kendati demikian BEI bertujuan mengetahui secara efektif pengalaman tentang apa
 sebenarnya yang dilakukan orang saat berhadapan dengan situasi kritis. Dengan
mengidentifikasi gambaran secara lengkap mengenai situasi, perilaku yang muncul, siapa
yang terlibat, apakah hasilnya gagal atau sukses, lalu bagaimana penyikapannya atas hal itu.
Semata-mata dalam rangka untuk mengetahui karakteristik interviewee sesungguhnya
(Chandra, 2010). BEI bertujuan mengidentifikasi kompetensi pada suatu posisi jabatan,
mengidentifikasi bentuk kontribusi kinerja dalam terwujudnya keberhasilan dan
mengidentifikasi kemampuan memprediksi kegagalan dalam situasi spesifik (HRD-Practice,
2015).

Kelebihan dan Kelemahan Behavioral Event Interview(BEI)

BEI memiliki kelebihan yang memungkinkan mampu mengidentifikasi kompetensi calon

pegawai atau pelamar kerja, dibandingkan model seleksi lain seperti survei, panel dan
observasi. Efektif dalam menunjukkan kepresisian hasil kompetensi. Mampu menunjukkan
bagaimana seseorang menghadapi masalah, apakah menggunakan kinerja efektif atau tidak
efektif. Dan Terbebas dari perbedaan rasial, jenis kelamin dan kultur (Wicaksana, 2011).

Namun BEI memiliki kekurangan dalam segi alokasi waktu yang begitu lama, karena sifat
wawancara BEI individual tidak mungkin dilakukan secara klasikal, begitu juga dalam segi
pembiayaan karena BEI juga perlu melatih para pewawancara (interviewer) agar mampu
melakukan prosedur wawancara BEI secara benar. Sangat mungkin penggunaan model
wawancara BEI akan kehilangan beberapa aspek kinerja yang ingin diukur, karena fokus BEI
hanya terbatas pada hal-hal kritis semata. Dalam segi konten hasil wawancara, model
wawancara BEI sangat bergantung pada ingatan interviewee, maka sangat mungkin informasi
yang didapat adalah informasi yang diingat interviewee semata (HRD-Prctice, 2015).

Prinsip Dasar BEI

Inti program seleksi menggunakan model BEI adalah bagaimana menemukan gambaran utuh
atau asli tentang kompetensi karyawan atau calon pegawai. Tentu ada cara bertanya khusus
dari interviewer untuk mengidentifikasi informasi yang diceritakan oleh interviewee apakah
menunjukkan kompetensi yang sesungguhnya atau mengada-ada. Prinsip dasar BEI
meliputi Situation/Task (Situasi), Action(Perilaku) dan Result (Hasil) dengan akronim STAR.
Penjelasannya sebagai berikut:

 Situation/Task merupakan latar belakang atau alasan mengapa kandidat melakukan suatu
tindakan (Chandra, 2010). Dalam menggali aspek ini perlu kiranya menggunakan pertanyaan
yang bersifat terbuka, seperti; tugas pekerjaan anda apa saja? Bagaimana cara
menyelesaikannya? Apakah ada keberhasilan yang dicapai? Apakah ada masalah selama
bekerja? Bagaimana peran anda dalam kedua situasi tersebut? (Khrishand, 2014).
 Action (tindakan) merupakan apa yang telah dilakukan atau diucapkan kandidat sebagai
tanggapan atas suatu S/T dan bagaimana ia melakukan atau mengucapkannya (Chandra,
2010). Gali seluruh kompetensi yang berkenaan dengan kinerja individu, bukannya
kinerjanya didalam tim atau kelompok. Disini interveiwer harus jeli membedakan pernyataan
"kami melakukan" dan "saya melakukan", apakah hasilnya dari kinerja sendiri atau kerja tim
(Khrishand, 2014).
 Result (hasil) merupakan dampak dari Action yang dilakukan
kandidat. Resultmenggambarkan perubahan yang diakibatkan oleh action dari orang itu dan
apakah action itu efektif dan sesuai (Chandra, 2010). Pada aspek ini yang dilihat oleh
interviewer adalah bagaimana langkah taktis atau tindakan konkret yang dibuat interviewee,
lalu apakah ia sadar dampaknya. Aspek ini tidak mementingkan apakah hasilnya hal yang
positif ataupun negatif, tapi yang terpenting adalah bagaimana penyikapan terhadap hasil
akhir dari proses kinerja yang telah dirancang dan dilakukan. Bagi interviewer patut
menghindari konklusi yang bersifat menekan atau merendahkan interviewee (Khrishand,
2014).

Prinsip dasar BEI itu memungkinkan bagi para interviewer untuk mengidentifikasi secara
objektif kompetensi yang dimiliki para pelamar atau interveiwee. Namun perlu diketahui
STAR memiliki 2 kategori yakni STAR lengkap dan STAR palsu, meliputi:

 STAR Lengkap. Adalah STAR yang dimunculkan oleh interviewer yang lengkap
menyebutkan situasi atau tugas yang dikerjakan, bagaimana kandidat mengerjakannya, serta
bagaimana hasilnya. STAR yang lengkap mampu menunjukkan secara jelas seberapa
kompeten atau seberapa tinggi kompetensi yang dimiliki interveiwee
 STAR Palsu. Adalah pernyataan yang nampak hebat, namun ketika dipahami secara
mendalam tidak berarti apa-apa. Dapat diidentifikasi dari jawaban yang muncul argumennya
kabur atau mengada-ada, menyatakan pendapat, bersifat teoritis atau berwawasan masa
depan. Disebut palsu karena sepertinya memberi informasi perilaku yang dibutuhkan, namun
sesungguhnya tidak. STAR Palsu terdapat 3 jenis lagi, yakni : Pernyataan kabur,
Pendapat/opini dan Pernyataan teoritis atau berwawasan masa depan. Jika interviewee
menunjukkan kualitas atau karakteristik argumen sedemikian sama dengan indikator STAR
palsu maka, interviewer bisa langsung menghentikan proses wawancara. (Chandra, 2010).
Berikut contoh STAR Palsu;
 Pernyataan Kabur (masih bisa ditindaklanjuti dengan pertanyaan lanjutan): "Saya selalu
meluangkan waktu agar mengetahui apa yang diinginkan pelanggan, dan saya t elah
berhasil membuat banyak pelanggan gembira dengan cara itu."
 Pendapat/Opini. "Menurut saya, saya adalah seorang pekerja keras."
 Pernyataan Teoritis/berwawasan masa depan. "Saya akan mengerahkan seluruh staf saya
untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut tepat pada waktunya"
 STAR Parsial. "Ketika kandidat memberikan informasi STAR, seringkali mereka
memberikannya dengan tidak lengkap, misalnya ada S/T dan Actionnamun tidak disertai
dengan Result. Atau, ada S/T dan Result namun Action-nya kabur. Setiap kali kandidat gagal
menguraikan bagian dari STAR atau menguraikannya namun kabur sehingga Anda tidak
memahami sepenuhnya, berarti Anda telah memperoleh STAR parsial dan harus
menindaklanjuti untuk mengisi informasi yang hilang." (Chandra, 2010).

Bagaimana Teknis dan Prosedur Behavioral Event Interview(BEI)

Beberapa tahapan yang perlu dipersiapkan oleh para interviewer sebelum melakukan proses
seleksi menggunakan model wawancara, sebagai berikut:

 Pra-wawancara
 Menyusun profil kompetensi dari posisi yang akan diisi: Job Analysis dan Job
Requirement/Competency Profiling/Comptency Dictionary
 Menyusun Pedoman Wawancara: Daftar persiapan (Preparation Check List), garis besar
untuk membuka wawancara, tinjauan latar belakang (Background Review), daftar pertanyaan
yang diajukan, penutup wawancara, instruksi paska-wawancara, tabel cakupan dimensi
(Chandra, 2010).
 Buat kesepakatan antar pewawancara lainnya, apakah pertanyaan wawancara interviewee
bersifat saling menimpal atau menggali sendiri secara kreatif, hal ini mengantisipasi agar
tidak ada beberapa bagian yang terlewat untuk digali informasinya (Khrsihand, 2014).
 Senantiasa mengembangkan keterampilan dan strategi wawancara
 Siapkan catatan atau alat perekam untuk membantu interviewer dalam merekap dan
menganalisisi hasil wawancara (HRD-Practice, 2015).
 Pembukaan
 Lakukan probing atau small talk untuk mencarikan suasana jika interviewee nampak tegang
 Bangun rasa saling percaya antar interviewer dan interviewee agar mampu saling terbuka
dalam setiap pertanyaan wawancara yang diajukan.
 Sampaikan tujuan wawancara, durasi wawancara termasuk segala komponen atau alat
penunjang wawancara seperti alat perekam dan catatan (Khrishand, 2014).
 Beri penekanan bahwa sifat wawancara yang akan berlangsung bersifat rahasia untuk
melindungan segala bentuk informasi atau data (HRD-Practice, 2015).
 Melaksanakan wawancara berdasar pedoman wawancara
 Mengajukan pertanyaan terencana yang telah disusun berdasrkan deskripsi pekerjaan posisi
atau jabatan yang ingin ditempati (Chandra, 2010)
 Dapat pula dengan langsung bertanya kepada inteviewee untuk menjabarkan 3 insiden efektif
kerja dan tidak efektif kerja yang pernah dialami
 Format wawancara bersifat non-directive, khusus atau spesifik, klarifikasi dan berbasis fakta
atau mengungkapkan contoh kejadian (HRD-Practice, 2015)
 Mengajukan pertanyaan lanjutan terhadap jawaban-jawaban yang disampaikan interviewee
hingga teridentifikasi pengalaman yang menunjukkan kompetensi dirinya terhadap situasi
kerja yang dihadapi. Atau membiarkan interviewee mengekplore cerita tentang
pengalamannya terus-menerus (HRD-Practice, 2015)
 Terkadang HR tidak lebih atau karena keterbatasan pengalaman kerja dari interviewee, cara
untuk mengantisipasinya HR perlu fokus terhadap jawaban-jawaban yang muncul apakah
bermuatan fakta yang logis atau hanya sebatas klise atau opini yang mengada-ada.
 Penyesuaian pertanyaan perlu dilakukan jika inteviewee adalah fresh graduate akan menjadi
keliru jika interviewer bertanya seputar pengetahuan interviewee fresh graduate pada
pekerjaan yang sedang dilamar, karena sangat memungkinkan interviewee mampu menjawab
karena hasil membaca dan mengingat. HR atau interviewer dapat menekankan pada aspek
terpenting atau mendasar tentang pengalaman berorganisasi dalam segi team work, loyalitas,
dan manajemen konflik (Valentino, 2013)
 Mencatat jawaban kandidat dan mengobservasi bahasa tubuh kandidat, yang dicatat selama
wawancara berlangsung;
 Situasional dan experience question
 Behavioral response, yang dicatat adalah tindakan dan progresivitas dalam penyelesaian
tugas
 Behavioral Observation, yang dicatat adalah perilaku selama proses wawancara berlangsung
 Merekam proses wawancara (audio visual)
 Mencatat secara tertulis (Chandra, 2010)
 Pola pertanyaan yang diajukan:
 Pertanyaan berprinsip pada behaviour event yakni Situation, Task, Action & Result (STAR)
(Panjaitan, 2015). Teknik STAR yang digunakan;
 Situation: siatusi dimana anda terlibat?
 Task: Tugas yang perlu diselesaikan?
 Action: aksi yang dilakukan?
 Result: hasil yang dicapai?
 Contoh pertanyaan:
 Ceritakan tentang pengalaman anda ketika berada di tim, dan salah satu anggota tidak
melakukan tugas bagiannya?
 Ceritakan tentang pengalaman anda ketika merasa perlu untuk memperbarui keahlian atau
pengetahuan dalam rangka mengikuti perubahan teknologi?
 Bagaimana Anda melakukannya?
 Ceritakan saat pelanggan marah dengan Anda?
 Bagaimana reaksi Anda?
 Bagaimana Anda menyelesaikan situasi tersebut?
 Tolong beri saya contoh saat anda mengambil inisiatif untuk meningkatkan proses kerja yang
spesifik?
 Berikan saya contoh saat ketika Anda melampaui harapan pelanggan?
 Ceritakan pengalaman anda ketika seorang pelanggan meminta perlakuan khusus yang keluar
dari ruang lingkup prosedur normal?
 Apa situasi dan bagaimana Anda mengatasinya?
 Ceritakan pengalaman anda ketika harus menggunakan logika dan penilaian yang baik untuk
memecahkan masalah?
 Ceritakan pengalaman anda ketika harus mengatasi situasi stress?
 Berikan saya contoh saat anda harus membuat suatu keputusan?
 Berikan saya contoh ketika anda menggunakan keterampilan untuk menemukan fakta dalam
memecahkan masalah?
 Ceritakan pengalaman anda ketika mengesampingkan kepentingan pribadi untuk membantu
rekan kerja memahami tugas?
 Bagaimana Anda membantu mereka?
 Apa hasilnya? (HRD-Practice, 2015)

Urgensi Kompetensi dalam B.E.I.

HR perlu kiranya mengupayakan rencana dan strategi dalam upaya meningkatkan

kompetensi karyawan (Chandra, 2010). Informasi yang berkenaan dengan capaian
kompetensi yang menjadi tujuan interviewer, berupa; 1) Core Competency yakni kompetensi
yang harus dimiliki seluruh karyawan. 2) Managerial Competency yakni kompetensi yang
harus dimiliki karyawan pada level tertentu. 3) Functional Competency yakni kompetensi
yang harus dimiliki spesifik pada karyawan bagian tertentu untuk pekerjaan tertentu
(Krishand, 2014). Beberapa tahapan, meliputi;

 Strategic Planning: Visi & Misi dan Strategi & Sasaran Usaha
 Business Competency: Competency Profile
 Organization Design: Struktur Organisasi, Job Description, Position Description
 HR Management Program: Job Evaluation, Performance Evaluation dan Career
Planning (Chandra, 2010)

Definisi Kompetensi adalah persyaratan yang dibutuhkan agar seseorang dapat mengerjakan
tugas-tugas pekerjaannya dengan berhasil. Integrasi/gabungan dari:
 (Kompetensi Teknis) Pengetahuan dan keterampilan
 meliputi: Menyusun Neraca, Menyususn strategi pemasaran, Menyusun program IT, Merakit
mesin kendaraan, Merumuskan paket gaji & tunjangan.
 Diperoleh dari proses pendidikan sekolah, kursus, pelatihan dan pengalaman di pekerjaan.
 Struktur kompetensi teknis, meliputi; nama Kompetensi Definisi Area Pengetahuan
 Contoh Kompetensi Teknis:
 Nama Kompetensi : RISET PEMASARAN
 Definisi Kompetensi :Menguasai proses pengumpulan, pencatatan dan penganalisaan data
mengenai pelanggan, pesaing, dan situasi pasar secara sistematik untuk kepentingan
peningkatan dan pengembangan pasar
 Area Pengetahuan : Merumuskan permasalahan riset, Menyusun desain penelelitian,
Mengumpulkan dan menganalisa data, Merumuskan hasil temuan riset, Menterjemahkan
hasil riset kepada strategi pemasaran (Chandra, 2010)
 (Kompetensi Perilaku)
 Meliputi: Ketekunan, Komunikasi, Kepemimpinan, Fokus terhadap pelanggan, Pengambilan
keputusan
 Diperoleh dari proses pembangunan karakter pribadi, pelatihan, pengalaman dalam pekerjaan
 Struktur teknis kompetensi perilaku: Nama kompetensi Definisi Perilaku inti
 Contoh Kompetensi Perilaku:
 Nama Kompetensi : Fokus Pada Pelanggan
 Definisi Kompetensi : Menjadikan pelanggan sebagai fokus perilaku pelayanan dengan cara
berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhannya; mengembangkan dan menjaga hubungan yang
produktif dengan pelanggan
 Perilaku Inti : Berusaha untuk memahami pelanggan, Mendidik pelanggan, Membangun
hubungan kemitraan, Berupaya untuk memenuhi kebutuhan serta menyelesaikan masalah
pelanggan, kemudian Melakukan evaluasi dan mendapatkan umpan balik dari
pelanggan (Chandra, 2010)
 (Kompetensi Sikap dan kepribadian)
 Meliputi: Motivasi/minat terhadap pekerjaan, Bakat/kemampuan alami berkaitan dengan
pekerjaan, Tipe kepribadian yang sesuai dengan pekerjaan
 Hasil dari faktor ektrinsik (luar diri) dan faktor intrinsik (dalam diri) (Chandra, 2010)

DAFTAR PUSTAKA

Fatahillah, Fuad. 2016. Rekrutmen dan Seleksi Berbasis Kompetensi: Tantangan Pemenuhan
Tenaga Kerja Berkualitas. Artikel Ilmiah Universitas Mercu Buana Jakarta

Marlessy. M., G., B. 2005. Intervensi awal pada strategi pengelolaan sumber daya manusia
sebagai upaya menciptakan sumber daya manusia yang mampu mendukung keunggulan
kompetitif di pt. X. Jurnal Psikologi Vol. 3 No. 2, Desember 2005

Chandra, B., W., R. 2010. Materi Pelatihan B.E.I. di Jakarta. Materi Seminar & Workshop
Panjaitan, Anggita, H. 2015. Behavioral Event Interview: Tidak hanya sekedar bertanya, tapi
perlu persiapan. Retrived from [Link]

Khrishand, P. 2014. Behavioral Event Interview: Metode Interview Karyawan. Retrived

from [Link]

HRD-Practice. 2015. Melakukan Interview dengan metode Behavioral Interview. Retrieved

from [Link]

Valentino, Rocky. 2013. Behavioral Event Interview (BEI) Dalam proses Rekruitmen SDM.
Retrieved from [Link]

Wicaksana, S. 2011. Menggunakan BEI sebagai wawancara dalam proses rekruitmen dan
Seleksi. Retrieved from [Link]

Widiyanto, R. 2014. Behavioral Event Interview (BEI): Metode baru interview. Retrieved
from [Link]