MANAJEMEN STRATEGIS

STRATEGY EXECUTION
Dosen pengampu : DR. Heru Tri Sutiono, [Link].
Sri Harjanti, S.E., [Link].

Disusun Oleh : Kelompok 16

Jelita Ruby Krisyanti 141160274 (37)

Dita Nur Indriyani 141160284 (38)
Fajar Indrayana 141160285 (39)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

YOGYAKARTA

2019
A. Strategy Execution
Proses manajemen-strategis tidak berakhir pada memutuskan strategi atau strategi apa yang
harus dikejar. Harus ada terjemahan pemikiran strategis menjadi tindakan strategis. Terjemahan
ini jauh lebih mudah jika manajer dan karyawan perusahaan memahami bisnis, rasakan bagian dari
perusahaan, dan melalui keterlibatan dalam kegiatan perumusan strategi telah menjadi komitmen
untuk membantu organisasi berhasil. Tanpa pemahaman dan komitmen, upaya implementasi
strategi menghadapi masalah besar. Vince Lombardi berkata: "Rencana permainan terbaik di dunia
tidak pernah menghalangi atau menundukkan siapa pun."
Strategi implementasi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah, termasuk semua area
fungsional dan divisi bisnis. Bab ini berfokus pada isu-isu manajemen yang paling penting untuk
menerapkan strategi di 2014-2015 dan Bab 9 berfokus pada masalah pemasaran, keuangan /
akuntansi, R&D, dan sistem informasi manajemen. Accenture adalah perusahaan contoh dengan
praktik manajemen yang sangat baik.
Bahkan rencana strategis yang paling sempurna secara teknis akan memberikan sedikit
manfaat jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan banyak waktu,
uang, dan upaya untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukan sarana dan keadaan di
mana itu akan dilaksanakan sebagai renungan! Perubahan datang melalui implementasi dan
evaluasi, bukan melalui rencana. Rencana yang secara teknis tidak sempurna yang
diimplementasikan dengan baik akan mencapai lebih dari rencana sempurna yang tidak pernah
lepas dari kertas yang diketiknya.
B. The Nature of Strategy Implementation
Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin keberhasilan implementasi strategi. Hal
tersebut disebabkan karena akan selalu lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi
strategi) daripada mengatakan akan melakukannya (perumusan strategi). Meskipun terkait erat,
implementasi strategi pada dasarnya berbeda dari perumusan strategi. Perumusan dan
implementasi strategi dapat dibandingkan dengan cara-cara berikut :
1. Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan
2. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan selama aksi.
3. Perumusan strategi berfokus pada efektivitas.
4. Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
5. Perumusan strategi terutama merupakan proses intelektual.
6. Implementasi strategi terutama merupakan proses operasional.
7. Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitik yang baik.
8. Implementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keterampilan kepemimpinan.
9. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.
10. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.
Konsep dan alat perumusan strategi tidak berbeda jauh untuk organisasi kecil, besar,
mencari laba, atau nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial antara jenis
dan ukuran organisasi yang berbeda. Menerapkan strategi memerlukan tindakan seperti mengubah
wilayah penjualan, menambah departemen baru, menutup fasilitas, merekrut karyawan baru,
mengubah strategi penetapan harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan,
mengembangkan tunjangan karyawan baru, menetapkan prosedur pengendalian biaya, mengubah
strategi periklanan, membangun fasilitas baru, melatih karyawan baru, mentransfer manajer di
antara divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih baik. Jenis kegiatan ini
jelas sangat berbeda antara manufaktur, layanan, dan organisasi pemerintah.

Comprehensive Strategic-Management Model

 Source: Fred R. David, adapted from “How Companies Define Their Mission,” Long Range
Planning 22, no. 3 (June 1988): 40.

C. Management Perspectives
Dalam hal "Kualitas Manajemen," Fortune baru-baru ini memberi peringkat perusahaan-
perusahaan berikut ini yang terbaik di dunia:

Di semua organisasi kecuali yang terkecil, transisi dari perumusan strategi ke implementasi
strategi membutuhkan pembagian tanggung jawab dari para ahli strategi menjadi manajer divisi
dan fungsional. Masalah implementasi dapat muncul karena pergeseran tanggung jawab ini,
terutama jika keputusan perumusan strategi mengejutkan para manajer tingkat menengah dan
bawah. Manajer dan karyawan lebih termotivasi oleh kepentingan pribadi yang dipersepsikan
daripada kepentingan organisasi, kecuali keduanya bertepatan. Ini adalah alasan utama mengapa
manajer divisi dan fungsional harus terlibat sebanyak mungkin dalam kegiatan perumusan strategi
dan implementasi strategi.
Seperti ditunjukkan dalam Tabel 10-1, masalah manajemen yang menjadi pusat
implementasi strategi meliputi penetapan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, mengalokasikan
sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, merestrukturisasi dan merekayasa ulang,
merevisi hadiah dan rencana insentif, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, mencocokkan
manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasi proses
produksi dan operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif, dan, jika perlu,
perampingan. Perubahan manajemen tentu saja lebih luas ketika strategi yang akan diterapkan
menggerakkan perusahaan ke arah baru yang besar.
Manajer dan karyawan di seluruh organisasi harus berpartisipasi awal dan langsung dalam
keputusan implementasi strategi. Peran mereka dalam implementasi strategi harus dibangun di atas
keterlibatan sebelumnya dalam kegiatan formulasi strategi. Komitmen pribadi sejati ahli strategi
untuk implementasi adalah kekuatan motivasi yang diperlukan dan kuat untuk manajer dan
karyawan. Terlalu sering, ahli strategi terlalu sibuk untuk secara aktif mendukung upaya
implementasi strategi, dan kurangnya minat mereka dapat merusak keberhasilan organisasi.
Alasan untuk tujuan dan strategi harus dipahami dan dikomunikasikan dengan jelas di seluruh
organisasi. Prestasi, produk, rencana, tindakan, dan kinerja pesaing utama harus jelas bagi semua
anggota organisasi. Peluang dan ancaman eksternal utama harus jelas, dan pertanyaan manajer
serta karyawan harus dijawab. Arus komunikasi top-down sangat penting untuk mengembangkan
dukungan bottom-up.

Perusahaan perlu mengembangkan fokus pesaing di semua tingkatan hierarki dengan

mengumpulkan dan mendistribusikan intelijen kompetitif secara luas; setiap karyawan harus dapat
membandingkan upayanya dengan pesaing terbaik di kelasnya sehingga tantangan menjadi
pribadi. Sebagai contoh, Starbucks Corp baru-baru ini melembagakan “lean production /
operations” di 11.000+ toko di A.S. Sistem ini menghilangkan waktu karyawan yang menganggur
dan gerakan karyawan yang tidak perlu, seperti berjalan, mencapai, dan menekuk. Starbucks
mengatakan 30 persen waktu karyawan adalah gerak dan perusahaan ingin mengurangi itu. Mereka
mengatakan "gerak dan kerja adalah dua hal yang berbeda."
D. Annual Objectives
Menetapkan tujuan tahunan adalah kegiatan desentralisasi yang secara langsung
melibatkan semua manajer dalam suatu organisasi. Partisipasi aktif dalam menetapkan tujuan
tahunan dapat mengarah pada penerimaan dan komitmen. Tujuan tahunan sangat penting untuk
implementasi strategi karena (a) mewakili dasar pengalokasian sumber daya; (B) adalah
mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer; (c) adalah instrumen utama untuk memantau
kemajuan menuju pencapaian tujuan jangka panjang; dan (d) menetapkan prioritas organisasi,
divisi, dan departemen. Waktu dan upaya yang cukup besar harus dicurahkan untuk memastikan
bahwa tujuan tahunan dipahami dengan baik, konsisten dengan tujuan jangka panjang, dan
mendukung strategi yang akan dilaksanakan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan
jauh lebih dari sekadar kegiatan stempel. Tujuan dari tujuan tahunan dapat diringkas sebagai
berikut :
1. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman untuk tindakan, mengarahkan dan menyalurkan
upaya dan kegiatan anggota organisasi. Mereka memberikan sumber legitimasi dalam suatu
perusahaan dengan membenarkan kegiatan kepada para pemangku kepentingan. Mereka
berfungsi sebagai standar kinerja. Mereka berfungsi sebagai sumber penting motivasi dan
identifikasi karyawan. Mereka memberikan insentif bagi manajer dan karyawan untuk
melakukan. Mereka memberikan dasar untuk desain organisasi.
2. Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan sangat penting untuk keberhasilan
dalam semua jenis dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam hal
profitabilitas, pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis,
kelompok pelanggan, dan produk, adalah hal biasa di organisasi.
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas,
dikomunikasikan di seluruh organisasi, ditandai dengan dimensi waktu yang tepat, dan disertai
dengan imbalan dan sanksi yang sepadan. Terlalu sering, tujuan dinyatakan secara umum, dengan
sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti "untuk meningkatkan komunikasi" atau
"untuk meningkatkan kinerja," tidak jelas, spesifik, atau terukur. Tujuan harus menyatakan jumlah,
kualitas, biaya, dan waktu — dan juga dapat diverifikasi. Istilah dan frasa seperti memaksimalkan,
meminimalkan, sesegera mungkin, dan memadai harus dihindari.
Tujuan tahunan harus kompatibel dengan nilai-nilai karyawan dan manajer dan didukung oleh
kebijakan yang dinyatakan dengan jelas. Lebih dari sesuatu tidak selalu lebih baik. Peningkatan
kualitas atau pengurangan biaya mungkin, misalnya, lebih penting daripada kuantitas. Penting
untuk mengikat imbalan dan sanksi dengan tujuan tahunan sehingga karyawan dan manajer
memahami bahwa mencapai tujuan sangat penting untuk keberhasilan implementasi strategi.
Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi yang berhasil, tetapi mereka
meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan pribadi dan organisasi dapat tercapai. Penekanan
berlebihan pada pencapaian tujuan dapat mengakibatkan perilaku yang tidak diinginkan, seperti
memalsukan angka, mendistorsi catatan, dan membiarkan tujuan menjadi tujuan dalam diri mereka
sendiri. Manajer harus waspada terhadap masalah potensial ini.

Figure 10-2
 The Stamus Company’s Hierarchy of Aims

Table 10-2 The Stamus Company’s Revenue

Expectations (in $millions)

201 201 201

Division I Revenues 1. 1.40 1.96
Division II Revenues 2
0. 3
0.70 4
0.98
Division III Revenues 0
0. 0
0.75 0
1.12
Total 5 0 0
5 0 5
Company 2. 2.85 4.06

10-2 mengilustrasikan0 bagaimana 0Stamus Company

Revenu
Gambar 5 dapat menetapkan tujuan
es
tahunan berdasarkan pada tujuan jangka panjang. Tabel 10-2 mengungkapkan angka pendapatan
terkait yang sesuai dengan tujuan yang diuraikan dalam Gambar 10-2. Perhatikan bahwa, menurut
rencana, Stamus Company akan sedikit melampaui sasaran jangka panjangnya untuk
menggandakan pendapatan perusahaan antara 2012 dan 2014.
Gambar 10-2 juga mencerminkan bagaimana hierarki tujuan tahunan dapat ditetapkan
berdasarkan struktur organisasi. Tujuan harus konsisten di seluruh tingkatan hierarki dan
membentuk jaringan tujuan yang mendukung. Konsistensi tujuan horisontal sama pentingnya
dengan konsistensi tujuan vertikal. Sebagai contoh, itu tidak akan efektif untuk manufaktur untuk
mencapai lebih dari tujuan tahunan dari unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat menjual
unit tambahan.
E. Policies
Perubahan arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Setiap hari, kebijakan
diperlukan untuk membuat strategi berjalan. Kebijakan memfasilitasi penyelesaian masalah yang
berulang dan memandu implementasi strategi. Didefinisikan secara luas, kebijakan mengacu pada
pedoman khusus, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administrasi yang ditetapkan untuk
mendukung dan mendorong pekerjaan menuju tujuan yang dinyatakan. Kebijakan adalah
instrumen untuk implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batasan, batasan, dan batasan pada
jenis tindakan administratif yang dapat diambil untuk penghargaan dan perilaku sanksi; mereka
mengklarifikasi apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan dalam mengejar tujuan organisasi.
Misalnya, kapal Karnaval Paradise memiliki kebijakan larangan merokok di mana saja, kapan saja
di atas kapal. Itu adalah kapal pesiar pertama yang melarang merokok secara komprehensif.
Contoh lain dari kebijakan perusahaan terkait dengan berselancar di Web saat bekerja. Sekitar 40
persen perusahaan saat ini tidak memiliki kebijakan formal yang mencegah karyawan berselancar
di Internet, tetapi perangkat lunak sedang dipasarkan sekarang yang memungkinkan perusahaan
memantau bagaimana, kapan, di mana, dan berapa lama berbagai karyawan menggunakan Internet
di tempat kerja.
Kebijakan membuat karyawan dan manajer tahu apa yang diharapkan dari mereka,
sehingga meningkatkan kemungkinan strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Mereka
memberikan dasar untuk kontrol manajemen, memungkinkan koordinasi lintas unit organisasi, dan
mengurangi jumlah waktu yang dihabiskan manajer untuk mengambil keputusan. Kebijakan juga
mengklarifikasi pekerjaan apa yang harus dilakukan dan oleh siapa. Mereka mempromosikan
pendelegasian pengambilan keputusan ke tingkat manajerial yang sesuai di mana berbagai masalah
biasanya muncul. Banyak organisasi memiliki pedoman kebijakan yang berfungsi untuk
membimbing dan mengarahkan perilaku. Walmart memiliki kebijakan yang disebut Peraturan "10
Kaki", di mana pelanggan dapat menemukan bantuan dalam jarak 10 kaki dari mana saja di toko.
Ini adalah kebijakan yang disambut baik di Jepang, di mana Walmart berusaha mendapatkan
pijakan; 58 persen dari semua pengecer di Jepang adalah toko khusus dan konsumen secara historis
harus membayar "yen atas" daripada "harga diskon" untuk barang dagangan.
Kebijakan dapat berlaku untuk semua divisi dan departemen (misalnya, “Kami adalah
perusahaan yang memiliki peluang yang sama”). Beberapa kebijakan berlaku untuk satu
departemen (“Karyawan di departemen ini harus mengikuti setidaknya satu kursus pelatihan dan
pengembangan setiap tahun”). Apa pun ruang lingkup dan bentuknya, kebijakan berfungsi sebagai
mekanisme untuk menerapkan strategi dan mendapatkan tujuan. Kebijakan harus dinyatakan
secara tertulis jika memungkinkan. Mereka mewakili sarana untuk melaksanakan keputusan
strategis. Contoh kebijakan yang mendukung strategi perusahaan, tujuan divisi, dan tujuan
departemen diberikan pada Tabel 10-3.
Beberapa contoh masalah yang mungkin memerlukan kebijakan manajemen disajikan pada Tabel
10-4.
F. Resource Allocation
Alokasi sumber daya adalah kegiatan manajemen pusat yang memungkinkan untuk pelaksanaan
strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk
pengambilan keputusan, alokasi sumber daya seringkali didasarkan pada faktor politik atau
pribadi. Manajemen strategis memungkinkan sumber daya dialokasikan sesuai dengan prioritas
yang ditetapkan oleh tujuan tahunan.
Semua organisasi memiliki setidaknya empat jenis sumber daya yang dapat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan: sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber daya
manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya ke divisi dan departemen
tertentu tidak berarti bahwa strategi akan berhasil diimplementasikan. Sejumlah faktor umumnya
melarang alokasi sumber daya yang efektif, termasuk perlindungan sumber daya yang berlebihan,
terlalu besar penekanan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi
yang tidak jelas, keengganan untuk mengambil risiko, dan kurangnya pengetahuan yang cukup.
Di bawah level perusahaan, sering kali tidak ada pemikiran sistematis tentang sumber daya yang
dialokasikan dan strategi perusahaan. Yavitz dan Newman menjelaskan alasannya:
Manajer biasanya memiliki lebih banyak tugas daripada yang bisa mereka lakukan. Manajer harus
mengalokasikan waktu dan sumber daya di antara tugas-tugas ini. Tekanan menumpuk. Biaya
terlalu tinggi. CEO menginginkan laporan keuangan yang baik untuk kuartal ketiga. Perumusan
strategi dan kegiatan implementasi sering ditunda. Masalah hari ini menyerap energi dan sumber
daya yang tersedia. Akun dan anggaran yang diacak gagal mengungkapkan pergeseran alokasi dari
kebutuhan strategis ke roda yang mencekik saat ini.
Nilai sebenarnya dari setiap program alokasi sumber daya terletak pada pencapaian yang
dihasilkan dari tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin keberhasilan
implementasi strategi karena program, personel, kontrol, dan komitmen harus memberi semangat
pada sumber daya yang disediakan. Manajemen strategis itu sendiri kadang-kadang disebut
sebagai "proses alokasi sumber daya."
G. Managing Conflict
Saling ketergantungan tujuan dan persaingan untuk sumber daya yang terbatas sering
mengarah pada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai pertikaian antara dua pihak atau lebih
mengenai satu atau lebih masalah. Menetapkan tujuan tahunan dapat menyebabkan konflik karena
individu memiliki harapan dan persepsi yang berbeda, jadwal menciptakan tekanan, kepribadian
tidak kompatibel, dan kesalahpahaman antara manajer lini (seperti pengawas produksi) dan
manajer staf (seperti spesialis sumber daya manusia) terjadi. Misalnya, tujuan seorang manajer
penagihan untuk mengurangi kredit macet oleh 50 persen dalam satu tahun tertentu dapat
bertentangan dengan tujuan divisi untuk meningkatkan penjualan sebesar 20 persen.
Menetapkan tujuan dapat menyebabkan konflik karena manajer dan ahli strategi harus
melakukan trade-off, seperti apakah untuk menekankan laba jangka pendek atau pertumbuhan
jangka panjang, margin keuntungan atau pangsa pasar, penetrasi pasar atau pengembangan pasar,
pertumbuhan atau stabilitas, risiko tinggi atau risiko rendah, dan responsif sosial atau
maksimalisasi keuntungan. Pertukaran diperlukan karena tidak ada perusahaan yang memiliki
sumber daya yang memadai untuk mengejar semua strategi yang akan menguntungkan
perusahaan. Tabel 10-5 mengungkapkan beberapa keputusan trade-off manajemen penting yang
diperlukan dalam implementasi strategi.
Konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi, sehingga penting bahwa konflik dikelola
dan diselesaikan sebelum konsekuensi disfungsional mempengaruhi kinerja organisasi. Konflik
tidak selalu buruk. Tidak adanya konflik dapat menandakan ketidakpedulian dan sikap apatis.
Konflik dapat berfungsi untuk memberi energi pada kelompok lawan ke dalam tindakan dan dapat
membantu manajer mengidentifikasi masalah. Jenderal George Patton pernah berkata: "Jika semua
orang berpikir sama, maka seseorang tidak berpikir."
Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan
ke dalam tiga kategori: penghindaran, kebingungan, dan konfrontasi. Penghindaran mencakup
tindakan seperti mengabaikan masalah dengan harapan bahwa konflik akan menyelesaikan dirinya
sendiri atau secara fisik memisahkan individu (atau kelompok) yang bertikai. Defusi dapat
mencakup mengecilkan perbedaan antara pihak-pihak yang bertikai sementara menonjolkan
kesamaan dan kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pemenang atau pecundang
yang jelas, menggunakan aturan mayoritas, naik banding ke otoritas yang lebih tinggi, atau
mendesain ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan dengan bertukar anggota dari pihak-
pihak yang bertikai sehingga masing-masing dapat memperoleh apresiasi dari sudut pandang orang
lain atau mengadakan pertemuan di mana pihak-pihak yang bertikai menyampaikan pandangan
mereka dan bekerja melalui perbedaan mereka.
H. Matching Structure with Strategy
Perubahan dalam strategi sering membutuhkan perubahan dalam cara struktur organisasi,
karena dua alasan utama. Pertama, struktur sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan
kebijakan akan ditetapkan. Misalnya, tujuan dan kebijakan yang ditetapkan dalam struktur
organisasi geografis ditulis dalam istilah geografis. Tujuan dan kebijakan dinyatakan sebagian
besar dalam hal produk dalam organisasi yang strukturnya didasarkan pada kelompok produk.
Format struktural untuk mengembangkan tujuan dan kebijakan dapat secara signifikan
mempengaruhi semua kegiatan implementasi strategi lainnya.
Alasan utama kedua mengapa perubahan dalam strategi sering memerlukan perubahan
dalam struktur adalah bahwa struktur menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. Jika
struktur organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya akan dialokasikan
dengan cara itu. Demikian pula, jika struktur organisasi diatur sepanjang jalur bisnis fungsional,
maka sumber daya dialokasikan oleh bidang fungsional. Kecuali strategi baru atau yang direvisi
menempatkan penekanan pada bidang yang sama dengan strategi lama, reorientasi struktural
biasanya menjadi bagian dari implementasi strategi.
Alfred Chandler mengemukakan gagasan bahwa "perubahan strategi menyebabkan
perubahan dalam struktur organisasi." Struktur harus dirancang untuk memfasilitasi pengejaran
strategis perusahaan dan, oleh karena itu, mengikuti strategi. Tanpa strategi atau alasan untuk
menjadi (misi), perusahaan merasa sulit untuk merancang struktur yang efektif. Chandler
menemukan urutan struktur tertentu yang harus sering diulang ketika organisasi tumbuh dan
mengubah strategi dari waktu ke waktu.
Tidak ada satu desain atau struktur organisasi yang optimal untuk strategi atau tipe
organisasi tertentu. Apa yang sesuai untuk satu organisasi mungkin tidak sesuai untuk perusahaan
yang sama, meskipun perusahaan yang berhasil dalam industri tertentu cenderung mengatur diri
mereka dengan cara yang sama. Sebagai contoh, perusahaan barang konsumen cenderung meniru
bentuk struktur-by-produk divisi organisasi. Perusahaan kecil cenderung terstruktur secara
fungsional (terpusat). Perusahaan menengah cenderung terstruktur secara divisi (terdesentralisasi).
Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur unit bisnis strategis (SBU) atau struktur
matriks. Ketika organisasi tumbuh, struktur mereka umumnya berubah dari sederhana menjadi
kompleks sebagai akibat dari penggabungan, atau penyatuan beberapa strategi dasar.
Banyak kekuatan eksternal dan internal mempengaruhi organisasi; tidak ada perusahaan
yang dapat mengubah strukturnya sebagai respons terhadap setiap kekuatan ini karena melakukan
hal itu akan menimbulkan kekacauan. Namun, ketika perusahaan mengubah strateginya, struktur
organisasi yang ada mungkin menjadi tidak efektif. Seperti ditunjukkan dalam Tabel 10-6, gejala-
gejala dari struktur organisasi yang tidak efektif mencakup terlalu banyak level manajemen, terlalu
banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang, terlalu banyak perhatian diarahkan
untuk menyelesaikan konflik antar departemen, terlalu banyak rentang kendali, dan terlalu banyak
tujuan yang tidak tercapai. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi upaya implementasi
strategi, tetapi perubahan dalam struktur seharusnya tidak diharapkan untuk membuat strategi yang
buruk menjadi baik, untuk membuat manajer yang buruk menjadi baik, atau untuk membuat
produk yang buruk dijual.
Struktur yang tidak dapat disangkal dapat dan memang memengaruhi strategi. Strategi yang
dirumuskan harus bisa diterapkan, jadi jika strategi baru tertentu membutuhkan perubahan
struktural besar-besaran, itu tidak akan menjadi pilihan yang menarik. Dengan cara ini, struktur
dapat membentuk pilihan strategi. Tetapi masalah yang lebih penting adalah menentukan jenis
perubahan struktural apa yang diperlukan untuk menerapkan strategi baru dan bagaimana
perubahan ini dapat dilakukan dengan baik. Ada tujuh jenis dasar struktur organisasi: fungsional,
divisi menurut wilayah geografis, divisi menurut produk, divisi oleh pelanggan, proses divisi, unit
bisnis strategis (SBU), dan matriks.
A) Struktur Fungsional
Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena struktur
ini adalah yang paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif. Struktur fungsional
mengelompokkan tugas dan kegiatan berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi dan operasi,
pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi
manajemen. Universitas dapat menyusun kegiatannya berdasarkan fungsi-fungsi utama yang
meliputi urusan akademik, layanan kemahasiswaan, hubungan alumni, atletik, pemeliharaan, dan
akuntansi. Selain sederhana dan murah, struktur fungsional juga mempromosikan spesialisasi
tenaga kerja, mendorong penggunaan bakat manajemen dan teknis yang efisien, meminimalkan
kebutuhan akan sistem kontrol yang rumit, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang
cepat.
Beberapa kelemahan dari struktur fungsional adalah bahwa hal itu memaksa akuntabilitas
ke atas, meminimalkan peluang pengembangan karir, dan kadang-kadang ditandai dengan moral
karyawan yang rendah, konflik garis atau staf, delegasi otoritas yang buruk, dan perencanaan yang
tidak memadai untuk produk dan pasar.
Struktur fungsional sering mengarah pada pemikiran jangka pendek dan sempit yang dapat
merusak apa yang terbaik untuk perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, departemen penelitian
dan pengembangan mungkin berusaha untuk mendesain produk dan komponen secara berlebihan
untuk mencapai keanggunan teknis, sedangkan manufaktur mungkin memperdebatkan produk frill
rendah yang dapat diproduksi secara massal dengan lebih mudah. Dengan demikian, komunikasi
seringkali tidak sebagus dalam struktur fungsional. Schein memberikan contoh masalah
komunikasi dalam struktur fungsional:
 Kata "pemasaran" akan berarti pengembangan produk untuk insinyur, mempelajari
pelanggan melalui riset pasar kepada manajer produk, memperdagangkan barang kepada penjual,
dan perubahan desain yang konstan ke manajer pabrik. Kemudian ketika para manajer ini mencoba
untuk bekerja bersama, mereka sering mengaitkan ketidaksepakatan dengan kepribadian dan gagal
untuk memperhatikan asumsi yang lebih dalam dan dibagi yang bervariasi dan menentukan
bagaimana masing-masing fungsi berpikir.
Sebagian besar perusahaan besar telah meninggalkan struktur fungsional demi
desentralisasi dan meningkatkan akuntabilitas. Namun, perusahaan besar yang masih beroperasi
dari desain organisasi tipe fungsional adalah Southwest Airlines, yang berkantor pusat di Dallas,
Texas. Seperti diilustrasikan dalam Gambar 10-3, Southwest hanya memiliki lima eksekutif
puncak dan tidak ada divisi, meskipun perusahaan mengoperasikan 700 pesawat yang melayani
72 kota di 37 negara.
Tabel 10-7 merangkum keuntungan dan kerugian dari struktur organisasi fungsional.

B) Struktur Divisi
Struktur divisi atau struktur terdesentralisasi adalah jenis paling umum kedua yang
digunakan oleh bisnis A.S. Seiring pertumbuhan organisasi kecil, semakin sulit mengelola
berbagai produk dan layanan di pasar yang berbeda. Beberapa bentuk struktur divisi umumnya
diperlukan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan operasi, dan bersaing dengan sukses di
berbagai lokasi. Struktur divisi dapat diatur dalam satu dari empat cara: berdasarkan wilayah
geografis, berdasarkan produk atau layanan, oleh pelanggan, atau dengan proses. Dengan struktur
divisi, kegiatan fungsional dilakukan secara terpusat dan di setiap divisi yang terpisah.
Sun Microsystems baru-baru ini mengurangi jumlah unit bisnisnya dari tujuh menjadi empat.
Kodak baru-baru ini mengurangi jumlah unit bisnisnya dari tujuh divisi dengan pelanggan menjadi
lima divisi dengan produk. Ketika pola konsumsi menjadi semakin serupa di seluruh dunia,
struktur produk-sampingan menjadi lebih efektif daripada pelanggan-oleh atau struktur divisi tipe-
geografis. Dalam restrukturisasi, Kodak menghapuskan divisi operasi globalnya dan
mendistribusikan tanggung jawab tersebut di seluruh divisi produk sampingan yang baru.
Struktur divisi memiliki beberapa keuntungan yang jelas. Pertama dan mungkin yang
terpenting, akuntabilitasnya jelas. Artinya, manajer divisi dapat bertanggung jawab atas penjualan
dan tingkat keuntungan. Karena struktur divisi didasarkan pada pendelegasian wewenang yang
luas, manajer dan karyawan dapat dengan mudah melihat hasil kinerja mereka yang baik atau
buruk. Akibatnya, moral karyawan umumnya lebih tinggi dalam struktur divisi daripada di struktur
terpusat. Keuntungan lain dari desain divisi adalah menciptakan peluang pengembangan karir bagi
manajer, memungkinkan kontrol lokal terhadap situasi, mengarah pada iklim kompetitif dalam
suatu organisasi, dan memungkinkan bisnis dan produk baru ditambahkan dengan mudah.
Namun, desain divisi bukan tanpa batasan. Mungkin batasan yang paling penting adalah
bahwa struktur divisi itu mahal, karena sejumlah alasan. Pertama, setiap divisi membutuhkan
spesialis fungsional yang harus dibayar. Kedua, ada beberapa duplikasi layanan staf, fasilitas, dan
personel; misalnya, spesialis fungsional juga diperlukan secara terpusat (di kantor pusat) untuk
mengoordinasikan kegiatan divisi. Ketiga, manajer harus berkualitas baik karena desain divisi
memaksa pendelegasian wewenang; individu yang lebih berkualitas membutuhkan gaji yang lebih
tinggi. Struktur divisi juga bisa mahal karena membutuhkan sistem kontrol yang rumit dan
digerakkan oleh kantor pusat. Keempat, persaingan di antara divisi-divisi mungkin menjadi begitu
hebat sehingga tidak berfungsi dan mengarah pada terbatasnya pembagian ide dan sumber daya
untuk kebaikan bersama perusahaan. Tabel 10-8 merangkum keuntungan dan kerugian dari
struktur organisasi divisi.
Ghoshal dan Bartlett, dua sarjana terkemuka dalam manajemen strategis, perhatikan hal berikut:
Seperti yang diperingatkan label mereka, perpecahan terbagi. Fragmen model divisi membagi
sumber daya perusahaan; itu menciptakan saluran komunikasi vertikal yang melindungi unit bisnis
dan mencegah mereka berbagi kekuatan satu sama lain. Akibatnya, keseluruhan korporasi sering
kurang dari jumlah bagian-bagiannya. Batasan akhir dari desain divisi adalah bahwa wilayah,
produk, atau pelanggan tertentu kadang-kadang dapat menerima perlakuan khusus, dan mungkin
sulit untuk mempertahankan praktik yang konsisten di seluruh perusahaan. Meskipun demikian,
untuk sebagian besar organisasi besar dan banyak perusahaan kecil, keunggulan struktur divisi
lebih dari mengimbangi keterbatasan potensial.
Struktur divisi menurut wilayah geografis sesuai untuk organisasi yang strategi-strateginya
perlu dirancang agar sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik khusus pelanggan di wilayah
geografis yang berbeda. Jenis struktur ini paling cocok untuk organisasi yang memiliki fasilitas
cabang serupa yang berlokasi di area yang tersebar luas. Struktur divisi menurut wilayah geografis
memungkinkan partisipasi lokal dalam pengambilan keputusan dan peningkatan koordinasi dalam
suatu wilayah. Hershey Foods adalah contoh perusahaan yang diorganisasikan menggunakan tipe
struktur divisi-per-wilayah, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 10-4. Analis berpendapat
bahwa jenis struktur ini mungkin bukan yang terbaik untuk Hershey karena pola konsumsi untuk
permen sangat mirip di seluruh dunia. Alternatif - dan mungkin lebih baik - jenis struktur untuk
Hershey akan dibagi berdasarkan produk karena perusahaan memproduksi, dan menjual tiga jenis
produk di seluruh dunia: (1) cokelat, (2) non-cokelat, dan (3) bahan makanan.
Struktur divisi menurut produk (atau layanan) paling efektif untuk menerapkan strategi
ketika produk atau layanan tertentu memerlukan penekanan khusus. Juga, jenis struktur ini banyak
digunakan ketika suatu organisasi hanya menawarkan beberapa produk atau layanan atau ketika
produk atau layanan organisasi berbeda secara substansial. Struktur divisi memungkinkan kontrol
yang ketat atas dan perhatian pada lini produk, tetapi mungkin juga memerlukan kekuatan
manajemen yang lebih terampil dan kontrol manajemen yang lebih rendah. General Motors,
DuPont, Microsoft, dan Procter & Gamble menggunakan struktur divisi berdasarkan produk untuk
menerapkan strategi. Microsoft memperkenalkan Tablet Surface barunya dengan harga $ 499 pada
akhir 2012. Surface dijual secara online dan di toko-toko ritel Microsoft, tetapi tidak di toko-toko
seperti Best Buy atau Walmart, atau bahkan Amazon. Struktur organisasi divisi oleh Microsoft
diilustrasikan pada Gambar 10-5.

Ketika beberapa pelanggan utama sangat penting dan banyak layanan yang berbeda
disediakan untuk pelanggan ini, maka struktur divisi oleh pelanggan dapat menjadi cara yang
paling efektif untuk menerapkan strategi. Struktur ini memungkinkan organisasi untuk melayani
secara efektif persyaratan kelompok pelanggan yang jelas. Misalnya, perusahaan penerbit buku
sering mengatur kegiatan mereka di sekitar kelompok pelanggan, seperti perguruan tinggi, sekolah
menengah, dan sekolah komersial swasta. Beberapa perusahaan penerbangan memiliki dua divisi
pelanggan utama: penumpang dan jasa pengiriman atau kargo. Perusahaan utilitas sering
menggunakan (1) komersial, (2) perumahan, dan (3) industri sebagai divisi mereka oleh pelanggan.

Struktur divisi oleh proses mirip dengan struktur fungsional, karena kegiatan diatur sesuai
dengan cara kerja sebenarnya dilakukan. Namun, perbedaan utama antara kedua desain ini adalah
bahwa departemen fungsional tidak bertanggung jawab atas laba atau pendapatan, sedangkan
departemen proses divisi dievaluasi berdasarkan kriteria ini. Contoh struktur divisi dengan proses
adalah bisnis manufaktur yang diorganisasikan ke dalam enam divisi: pekerjaan listrik,
pemotongan kaca, pengelasan, penggilingan, pengecatan, dan pekerjaan pengecoran. Dalam hal
ini, semua operasi yang terkait dengan proses spesifik ini akan dikelompokkan di bawah divisi
yang terpisah. Setiap proses (divisi) akan bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan dan
laba. Struktur divisi oleh proses dapat sangat efektif dalam mencapai tujuan ketika proses produksi
yang berbeda mewakili dorongan daya saing dalam suatu industri. Bagan organisasi Halliburton
diilustrasikan pada halaman berikutnya menampilkan aspek-aspek desain divisi-oleh-proses.
C) The Strategic Business Unit (SBU) Structure
Ketika jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam suatu organisasi meningkat,
mengendalikan dan mengevaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit bagi para ahli strategi.
Peningkatan penjualan sering kali tidak disertai dengan peningkatan profitabilitas yang serupa.
Rentang kendali menjadi terlalu besar di tingkat atas perusahaan. Misalnya, dalam sebuah
organisasi konglomerat besar yang terdiri dari 90 divisi, seperti ConAgra, chief executive officer
bisa mengalami kesulitan bahkan mengingat nama depan presiden divisi. Dalam organisasi
multidivisional, struktur SBU dapat sangat memfasilitasi upaya implementasi strategi. ConAgra
telah menempatkan banyak divisi ke dalam tiga SBU utama: (1) layanan makanan (restoran), (2)
ritel (toko kelontong), dan (3) produk pertanian.
Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke dalam SBU dan mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior yang melapor langsung
ke chief executive officer. Perubahan struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan
meningkatkan koordinasi antara divisi yang sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis
yang berbeda. Dalam konglomerat 100 divisi, divisi mungkin dapat dikelompokkan kembali
menjadi 10 SBU sesuai dengan karakteristik umum tertentu, seperti bersaing di industri yang sama,
berlokasi di area yang sama, atau memiliki pelanggan yang sama.
 Dua kelemahan struktur SBU adalah bahwa ia membutuhkan lapisan manajemen
tambahan, yang meningkatkan biaya gaji. Juga, peran wakil presiden kelompok sering ambigu.
Namun, keterbatasan ini seringkali tidak melebihi manfaat dari peningkatan koordinasi dan
akuntabilitas. Keuntungan lain dari struktur SBU adalah membuat tugas perencanaan dan kontrol
oleh kantor perusahaan lebih mudah dikelola.
News Corp baru-baru ini mereorganisasi operasinya menjadi dua SBU: (1) Hiburan, yang
mencakup 20th Century Fox, Fox Broadcast News, dan Fox News Channel, dan (2) Publishing,
yang meliputi The Wall Street Journal, Times of London, The Surat kabar Sun, surat kabar
Australia, dan penerbitan buku HarperCollins. Ketua dan CEO News Corp, Rupert Murdoch,
mempertahankan 40 persen saham suara keluarganya dalam apa yang dapat mengakibatkan dua
perusahaan terpisah. Taksiran pendapatan 2014 dalam miliaran dolar menurut pembagian dalam
SBU Penerbitan adalah sebagai berikut:
Surat kabar Australia (2.19) Dow Jones (2.07)
Surat kabar Inggris (1.34) Penerbitan buku (1.25) Layanan pemasaran (0.97) Fox Sports (0.62)
REA Group (0.37) NY Post, lainnya (0.30) Bisnis pendidikan (0.12)
Rupanya untuk mendapatkan CEO baru, Coca-Cola baru-baru ini merampingkan struktur
organisasinya dengan mengkonversi menjadi tiga SBU: (1) Minuman Amerika dikepalai oleh
Cahillane, (2) Minuman Luar-Amerika-dikepalai oleh Bozer, dan (3) Di Luar The-Americas
Bottlers dipimpin oleh Finan. CEO Coke, Muhtar Kent mengatakan, "Konsolidasi kepemimpinan
di bawah tiga kelompok akan merampingkan garis pelaporan dan meningkatkan fokus kami pada
pasar-pasar utama." Kent mengatakan: "Selama saya bersenang-senang, kesehatan saya
memungkinkan saya untuk terus dan saya menghasilkan pengembalian yang baik bagi pemegang
saham kami, dan yang penting selama saya tersenyum, yang penting dalam hal apa pun yang Anda
lakukan, maka saya akan melanjutkan. "
Contoh yang sangat baik dari bagan organisasi SBU adalah yang diposting di situs Halliburton
Company dan ditunjukkan pada Gambar 10-6. Perhatikan bahwa enam eksekutif divisi melapor
kepada eksekutif puncak Pengeboran dan Evaluasi, sedangkan lima kepala divisi melapor kepada
eksekutif puncak Penyelesaian dan Produksi. Sangat menarik dan agak tidak biasa bahwa 11 divisi
Halliburton diorganisasi berdasarkan proses alih-alih oleh wilayah geografis atau produk.
D) Struktur Matriks
Struktur matriks adalah yang paling kompleks dari semua desain karena tergantung pada
kedua aliran otoritas dan komunikasi vertikal dan horizontal (maka istilah matriks). Sebaliknya,
struktur fungsional dan divisi tergantung terutama pada aliran vertikal otoritas dan komunikasi.
Struktur matriks dapat menghasilkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan lebih banyak
posisi manajemen. Kerugian lain dari struktur matriks yang berkontribusi terhadap kompleksitas
keseluruhan termasuk garis ganda otoritas anggaran (pelanggaran prinsip kesatuan perintah),
sumber ganda hadiah dan hukuman, otoritas bersama, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan
akan luas dan sistem komunikasi yang efektif.
Terlepas dari kompleksitasnya, struktur matriks banyak digunakan di banyak industri,
termasuk konstruksi, perawatan kesehatan, penelitian, dan pertahanan. Seperti ditunjukkan dalam
Tabel 10-9, beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah bahwa tujuan proyek jelas, ada
banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil pekerjaan mereka yang terlihat, dan
mematikan proyek dapat dicapai dengan relatif mudah. . Keuntungan lain dari struktur matriks
adalah memfasilitasi penggunaan personel khusus, peralatan, dan fasilitas. Sumber daya
fungsional dibagi dalam struktur matriks, daripada diduplikasi seperti dalam struktur divisi.
Individu dengan tingkat keahlian yang tinggi dapat membagi waktu mereka sesuai kebutuhan di
antara proyek-proyek, dan mereka pada gilirannya mengembangkan keterampilan dan kompetensi
mereka sendiri lebih dari pada struktur lainnya.

Struktur matriks tipikal diilustrasikan pada Gambar 10-7. Perhatikan bahwa huruf (A
hingga Z4) merujuk ke manajer. Misalnya, jika Anda adalah manajer A, Anda akan bertanggung
jawab untuk aspek keuangan dari Proyek 1, dan Anda akan memiliki dua bos: Manajer Proyek 1
di situs dan CFO di luar situs.

Agar struktur matriks menjadi efektif, organisasi memerlukan perencanaan partisipatif,

pelatihan, pemahaman timbal balik yang jelas tentang peran dan tanggung jawab, komunikasi
internal yang sangat baik, serta rasa saling percaya dan percaya diri. Struktur matriks lebih sering
digunakan oleh bisnis A.S. karena perusahaan mengejar strategi yang menambahkan produk baru,
kelompok pelanggan, dan teknologi ke dalam rentang kegiatan mereka. Dari perubahan-perubahan
ini akan muncul manajer produk, manajer fungsional, dan manajer area geografis, yang semuanya
memiliki tanggung jawab strategis yang penting. Ketika beberapa variabel, seperti produk,
pelanggan, teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis, memiliki prioritas strategis yang
kira-kira sama, organisasi matriks dapat menjadi bentuk struktural yang efektif.

Some Do dan Don's in Developing Organizational Charts

Siswa yang menganalisis kasus manajemen strategis sering diminta untuk merevisi dan
mengembangkan struktur organisasi perusahaan. Bagian ini memberikan beberapa pedoman dasar
untuk upaya ini. Ada beberapa tindakan mendasar dan tidak terkait dengan merancang atau
menyusun bagan organisasi, terutama untuk menengah ke perusahaan besar. Pertama-tama,
pesankan CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan gunakan gelar "presiden" untuk orang
teratas; menggunakannya untuk manajer puncak divisi jika ada divisi dalam perusahaan. Juga,
jangan gunakan judul "presiden" untuk eksekutif bisnis fungsional. Mereka harus memiliki gelar
"kepala," atau "wakil presiden," atau "manajer," atau "pejabat," seperti "Kepala Informasi," atau
"Wakil Presiden Sumber Daya Manusia." Selanjutnya, jangan rekomendasikan gelar ganda (
seperti "CEO dan presiden") hanya untuk satu eksekutif. Jangan biarkan satu orang menjadi ketua
dewan, meskipun CEO Pfizer, Ian Read, juga ketua dewan. Dan Comverse Technology baru-baru
ini menunjuk Charles Burdick sebagai presiden, kepala eksekutif, dan ketua dewan. Sebenarnya,
"ketua" jauh lebih baik daripada "ketua" untuk gelar ini.

Pergerakan signifikan di antara perusahaan Amerika adalah untuk memecah ketua dewan
dan posisi CEO di perusahaan publik.7 Pergerakan ini termasuk meminta New York Stock
Exchange dan Nasdaq untuk mengadopsi aturan pencatatan yang akan memerlukan posisi terpisah.
Sekitar 50 persen perusahaan dalam indeks saham S&P 500 memiliki posisi terpisah, naik dari
22 persen pada tahun 2002, tetapi ini masih menyisakan banyak ruang untuk perbaikan. Di antara
perusahaan-perusahaan Eropa dan Asia, pemisahan dalam dua posisi ini jauh lebih umum. Sebagai
contoh, 79 persen perusahaan Inggris membagi posisi, dan semua perusahaan Jerman dan Belanda
membagi posisi. Samsung Electronics Korea Selatan pada pertengahan 2013 membubarkan posisi
COO-nya demi dual CEO — tetapi praktik ini tidak umum atau populer di AS.
Tepat di bawah CEO, yang terbaik adalah memiliki COO (chief operating officer) dengan
setiap presiden divisi yang melapor langsung ke COO. Pada tingkat yang sama dengan COO dan
juga melapor kepada CEO, tarik eksekutif bisnis fungsional Anda, seperti CFO (chief financial
officer), VP sumber daya manusia, CSO (chief strategy officer), CIO (chief information officer) ),
seorang CMO (chief marketing officer), seorang VP R&D, seorang VP bidang hukum, seorang
petugas hubungan investasi, petugas pemeliharaan, dan sebagainya. Perhatikan pada Gambar 10-
8 bahwa posisi-posisi ini diberi label dan ditempatkan dengan tepat. Perhatikan bahwa pengontrol
atau bendahara biasanya akan melaporkan ke CFO.
Dalam mengembangkan bagan organisasi, hindari memiliki orang tertentu yang melapor
ke lebih dari satu orang dalam rantai komando. Ini akan melanggar prinsip manajemen persatuan
bahwa "setiap karyawan harus hanya memiliki satu bos." Juga, tidak memiliki CFO, CIO, CSO,
petugas sumber daya manusia, atau laporan jabatan fungsional lainnya kepada COO. Semua posisi
ini melapor langsung ke CEO.
Pertimbangan utama dalam menyusun struktur organisasi terkait dengan divisi. Catat
apakah divisi (jika ada) suatu perusahaan saat ini dibuat berdasarkan geografi, pelanggan, produk,
atau proses. Jika bagan organisasi perusahaan tidak tersedia, Anda sering dapat menyusun bagan
berdasarkan judul eksekutif. Kegiatan analisis kasus yang penting adalah bagi Anda untuk
memutuskan bagaimana divisi dari suatu perusahaan harus diorganisir untuk efektivitas
maksimum. Bahkan jika perusahaan saat ini tidak memiliki divisi, tentukan apakah perusahaan
akan beroperasi lebih baik dengan divisi. Dengan kata lain, jenis gangguan divisi apa yang Anda
(atau kelompok atau tim Anda) rasa terbaik untuk perusahaan dalam mengalokasikan sumber daya,
menetapkan tujuan, dan merancang insentif kompensasi? Keputusan strategis penting ini
menghadapi banyak perusahaan menengah dan besar (dan tim siswa menganalisis kasus
manajemen strategis).
 Ketika pola konsumsi semakin mirip di seluruh dunia, bentuk struktur produk sampingan
menjadi semakin efektif. Berhati-hatilah bahwa semua perusahaan memiliki staf fungsional di
bawah eksekutif puncaknya dan sering kali dengan mudah memberikan informasi ini, jadi berhati-
hatilah untuk menyimpulkan sebelum waktunya bahwa perusahaan tertentu menggunakan struktur
fungsional. Jika Anda melihat kata presiden dalam jabatan eksekutif, ditambah dengan segmen
pelaporan keuangan, seperti produk atau wilayah geografis, maka perusahaan tersebut terstruktur
secara divisi.

Jika perusahaan besar dengan banyak divisi, putuskan apakah jenis struktur SBU akan lebih
tepat untuk mengurangi rentang pelaporan kontrol ke COO. Orang tidak pernah tahu pasti apakah
struktur yang diusulkan atau aktual memang paling efektif untuk perusahaan tertentu. Penurunan
kinerja keuangan menandakan perlunya mengubah struktur.
Beberapa pedoman penting untuk diikuti dalam menyusun bagan organisasi untuk perusahaan
disediakan pada Tabel 10-10.