Universitas Indonesia

Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

Paper Akuntansi Manajemen Biaya

CHAPTER 9, CHAPTER 10, DAN CHAPTER 11

PEMBAHASAN KASUS : PETERSEN POTTERY

Disusun oleh:

1. Angelo Damanik 1206297081

2. Astri Maulinda Watuadji 1206197144
3. Chycilia Ayu MS 1206297182

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA
2012

1
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
STATEMENT OF AUTHORSHIP

Kami yang bertandatangan di bawah ini menyatakan bahwa makalah terlampir adalah murni
hasil pekerjaan kami sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang kami gunakan tanpa
menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah pada mata
ajaran lain, kecuali kami menyatakan dengan jelas bahwa kami menggunakannya.

Kami memahami bahwa tugas yang kami kumpulkan ini dapat diperbanyak dan atau
dikomunikasikan untuk tujuan mendeteksi adanya plagiarisme.

Nama Mahasiswa/Nomor Mahasiswa:

1. Angelo Damanik (1206297081 F)

2. Astri Maulinda Watuadji (1206297144 F)
3. Chycillia Ayu (1206297182 F)
Kelas : F-2012-1-Sore

Mata Ajar : Akuntansi Manajemen Biaya

Judul Makalah : Penyusunan Anggaran dan Pengendalian

studi kasus Peterson Pottery

Hari/Tanggal : Rabu, 17 Oktober 2012

Nama Pengajar : Mafrizal Heppy, MBA

Tandatangan :

Angelo Damanik Astri Watuadji Chycillia Ayu

DAFTAR ISI
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
STATEMENT OF AUTHORSHIP

PROFIT PLANNING AND ACTIVITY BASED BUDGETING…........……………………………….……….... 1

STANDARD COSTING, OPERATIONAL PERFORMANCE MEASURES, AND THE

BALANCES CORECARD.......................................................................................................... 12

FLEXIBLE BUDGETING AND THE MANAGEMENT OF OVERHEAD AND SUPPORT

ACTIVITY COSTS...................................................................…………………………………………….. 26

STUDI KASUS: PETERSEN POTTERY................................ ………………………………………………….. 32

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………………………………………………. 37
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

PROFIT PLANNING AND ACTIVITY BASED BUDGETING

Tujuan dari Sistem Penganggaran

Anggaran merupakan sebuah rencana terperinci, dan dinyatakan dalam istilah kuntitatif,
yang menentukan bagaimana sumber daya akan diperoleh dan digunakan selama periode waktu
tertentu. Prosedur yang digunakan dalam mengembangkan anggaran merupakan sistem
penganggaran. Sistem penganggaran memiliki 5 (lima) tujuan utama, yaitu:
1. Merencanakan
Tujuan yang utama dari sebuah anggaran adarah mengukur rencana aksi. Proses
penganggaran memaksa para individu yang membentuk organisasi untuk berencana ke
masa depan.
2. Memfasilitasi komunikasi dan berkoordinasi
Untuk membuat setiap organisasi menjadi efektif, setiap manajer di seluruh organisasi
harus memiliki kepedulian terhadap rencana-rencana yang dibuat oleh manajer lain.
Proses penganggaran mempengaruhi rencana setiap manajer dalam suatu organisasi.
3. Mengalokasikan Sumber Daya
Pada umumnya, sumber daya perusahaan sangatlah terbatas, dan anggaran menyediakan
suatu cara untuk mengalokasikan sumber daya diantara persaingan para pengguna.
4. Mengendalikan Profit dan Operasi
Anggaran adalah rencana, dan rencana dapat berubah. Namun demikian, anggaran
berfungsi sebagai tolok ukur yang berguna, yang mana hasil aktualnya dapat
dibandingkan.
5. Mengevaluasi Kinerja dan Menyediakan Insentif
Dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil anggaran dapat menolong manajer
untuk mengevaluasi kinerja dari setiap individu, departement, divisi, atau seluruh
perusahaan. Sejak anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja, mereka juga dapat
digunakan untuk memberikan insentif kepada karyawan yang berkinerja baik.

1
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

Tipe Anggaran
Tipe-tipe anggaran yang berbeda menyajikan tujuan yang berbeda juga, diantaranya:
1. Master Budget (Profit Plan)
Suatu set anggaran komprehensif yang mencakup semua tahapan operasi suatu organisasi
untuk jangka waktu tertentu.
2. Budgeted Financial Statement (Pro Forma Financial Statements)
Menunjukan bagaimana laporan keuangan dari suatu organisasi akan terlihat pada waktu
yang ditentukan apabila operasi berjalan sesuai rencana. Yang termasuk ke dalam
Budgeted Financial Statement yaitu budgeted income stement, budgeted balance sheet,
dan budgeted statement of cash flows.
3. Capital Budget
Suatu rencana untuk memperoleh capital assets, seperti gedung dan peralatan.
4. Financial Budget
Suatu rencana yang menunjukkan bagaimana organisasi akan memperoleh sumber daya
finansialnya, seperti penerbitan saham atau timbulnya hutang.
5. Rolling Budgets (Revolving Budgets/Continuous Budgets)
Anggaran yang terus diperbaharui secara berkala dengan menambahkan atau mengurangi
periode waktu untuk menyelesaikan, seperti quarter.
Short-range budgets mencakup setahun, quarter, atau sebulan. Sedangkan long-range
budgets mencakup periode yang lebih lama dari setahun.

The Master Budget: Alat Perencanaan

Master Budget, output utama dari sistem penganggaran, adalah rencana keuntungan
komprehensif yang mengikat bersama-sama semua tahap operasi dalam suatu organisasi. Master
Budget terdiri dari banyak anggaran yang terpisah, atau schedules, yang saling bergantung.

2
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

Penjualan Barang atau Jasa

Titik awal dari Master Budget adalah anggaran pendapatan penjualan yang didasarkan
pada perkiraan penjualan untuk barang atau jasa. Perusahaan manufaktur dan merchandise
memperkirakan penjualan barang mereka. Beberapa perusahaan juga terdapat yang menjual
barang dan jasa secara bersamaan. Sebagai contoh, Sears merupakan suatu perusahaan
merchandising yang sangat besar, tetapi Sears Auto Service Centers memberikan perusahaan
dengan pendapatan servis yang substansial.

Perkiraan Penjualan
Semua perusahaan memiliki dua hal yang sama ketika emlakukan peramalan penjualan
jasa atau barang. Perkiraan penjualan merupakan langkah penting dalam proses penganggaran,
dan hal tersebut sangat sulit untuk dilakukan secara akurat. Berbagai prosedur yang digunakan
dalam peramalan penjualan, dan perkiraan akhir biasanya menggabungkan informasi dari
berbagai sumber.

3
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Faktor utama yang harus dipertimbangkan ketika meramalkan penjualan, meliputi:
 Tren dan tingkat penjualan yang lalu
 Tren ekonomi secara umum
 Tren ekonomi pada industri perusahaan
 Faktor-faktor lain yang diharapkan dapat mempengaruhi penjualan di industri
 Kejadian hukum dan politik
 Kebijakan harga yang dimaksudkan perusahaan
 Perencanaan iklan dan promosi produk
 Tindakan pesaing
 Produk baru yang diatur oleh perusahaan atau perusahaan lain
 Riset penelitian pasar

Anggaran Operasional
Berdasarkan anggaran penjualan, perusahaan mengembangkan satu set anggaran
operasional yang menentukan bagaimana operasi akan dilakukan untuk memenuhi permintaan
barang atau jasa.

Anggaran Laporan Keuangan

Anggaran laporan keuangan menunjukkan hasil keuangan secara keseluruhan dari operasi
yang direncanakan organisasi untuk periode anggaran. Yang termasuk dalam anggaran laporan
keuangan diantaranya anggaran laba rugu, anggaran neraca, dan anggaran arus kas.

Activity Based Budgeting

Proses penyusunan Master Budget dapat secara signifikan ditingkatkan apabila konsep
Activity Based Costing (ABC) diterapkan. ABC menggunakan 2 (dua) proses tahapan
penempatan biaya. Dalam stage I, Biaya overhead ditempatkan pada kolom biaya yang mewakili
kegiatan yang paling signifikan yang merupakan proses produksi. Kegiatan yang diidentifikasi
bervariasi diseluruh manufaktur, seperti membuat design, material handling, pengaturan mesin,
inspeksi, dll.

4
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Setelah menetapkan biaya ke kolom biaya aktivitas pada stage I, cost driver diidentifikasi
sesuai untuk setiap kolom biaya. Kemudian, pada stage II, biaya overhead dialokasikan dari
setiap kolom biaya aktivitas kepada objek biaya (produk, service, dan customer) secara
proporsional dengan jumlah aktivitas yang dikonsumsi.
Konsep ABC diterapkan untuk hasil proses penganggaran Activity Based Budgeting (ABB).
Dengan ABB, langkah pertama yang dilakukan adalah menentukan produk atau jasa yang akan
diproduksi dan konsumen yang akan dilayani. Kemudian kegiatan yang diperlukan untuk
menghasilkan produk dan jasa ditentukan. Akhirnya, sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan tertentu dihitung.
Secara konseptual, ABB mengambil model ABC dan membalikkan aliran analisis. ABC
menentukan biaya sumber daya untuk setiap aktivitas, dan kemudian menetapkan biaya aktivitas
produk dan jasa yang dihasilkan dan pelanggan yang dilayani. Di sisi lain, ABB dimulai dengan
peramalan permintaan untuk produk dan jasa serta pelanggan yang akan dilayani. Peramalan ini
kemudian digunakan untuk merencanakan kegiatan untuk periode anggaran dan anggaran
sumber daya diperlukan untuk melaksanakan kegiatan.

Penerapan ABB untuk Menyiapkan Master Budget

Untuk mengilustrasi langklah dalam pembuatan master budget, atau rencana profit, maka
akan difokuskan pada [Link], sebuah perusahaan manufaktur berbasis tenada
backpacking di Berlin. Master Budget [Link] untuk tahun 20x2 telah dibuat terbatas
hingga manufacturing-overhead budget, yang akan ditujukan dan dijelaskan dalam halaman
berikut.

Sales Budget
Langkah pertama dalam pembuatan Master Budget [Link] tahun 20x2 adalah
menyiapkan sales budget.

5
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
[Link]
Sales Budget
For the Year Ending December 31, 20x2
Quarter
1st 2nd 3rd 4th Year
Sales in units ................. 5.000 15.000 20.000 10.000 50.000
Unit sales price .............. x $225 x $225 x $225 x $225 x $225
Total sales revenue ... $ 1.125.000 $ 3.375.000 $ 4.500.000 $ 2.250.000 $ 11.250.000

Production Budget
Production budget menunjukkan jumlah unit barang atau jasa yang diproduksi selama periode
anggaran.

[Link]
Production Budget
For the Year Ending December 31, 20x2
Quarter
1st 2nd 3rd 4th Year
Sales in units (from schedule 1) ..... 5.000 15.000 20.000 10.000 50.000
Add desire ending
inventory of finished Goods ..... 1.500 . 2.000 . 1.000 . 500 . 500 .
Total Units Required ....................... 6.500 17.000 21.000 10.500 50.500
Less expected beginning
inventory of finished Goods ..... 500 . 1.500 . 2.000 . 1.000 . 500 .
Units to be produced ........................ 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000

Sales in Units + Desired Ending Inventory of Finished Goods = Total Units Required

Total Units Required – Expected Beginning Inventory of Finished Goods = Units to be

Produced

Direct-Material Budget
Direct-material Budget menunjukkan jumlah unit dan biaya material yang harus dibeli dan akan
digunakan selama periode anggaran.

[Link]
Direct-Material Budget

6
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
For the Year Ending December 31, 20x2
Quarter
1st 2nd 3rd 4th Year
Tent Fabric:
Tents to be produced (from 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
schedule 2) ................................
Raw material required per unit
(meters of fabric)....................... x 12. x 12. x 12. x 12. x 12.
Raw material required for
Production (meters)................... 72.000 186.000 228.000 114.000 600.000
Add desired ending inventory of
raw material (meters) ............... 18.600 . 22.800 . 11.400 . 7.200 . 7.200 .
Total raw material required ............ 90.600 208.800 239.400 121.200 607.200
Less expected beginning inventory
Of raw material (meters) .......... 7.200 . 18.600 . 22.800 . 11.400 . 7.200 .
Raw material to be purchased
(meters) ........................................... 83.400 190.200 216.600 109.800 600.000
Cost per meter ................................. x 9. x 9. x 9. x 9. x 9.
Units to be produced ........................ 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
Tent Poles:
Tents to be produced (from 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
schedule 2) ................................
Tent pole kits required per tent ...... x 1. x 1. x 1. x 1. x 1.
Tent pole kits .................................. 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
Cost per tent pole kit ...................... x 20. x 20. x 20. x 20. x 20.
Total cost of tent pole kit
Purchases .................................... 120.000 310.000 380.000 190.000 1.000.000
Total cost of raw material purchases
(fabric and poles) ........................ 870.600 2.021.800 2.329.400 1.178.200 6.400.000

Raw Material Required for Production + Desired Ending Inventory of Raw Material
= Total Raw Material Required

Total Raw Material Required – Expected Beginning Inventory of Raw Material =

Raw Material to be Purchased

Direct-Labor Budget
Direct-Labor Budget menunjukkan jumlah jam kerja dan biaya dari direct labor yang digunakan
selama periode anggaran.

7
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
[Link]
Direct-Labor Budget
For the Year Ending December 31, 20x2
Quarter
1st 2nd 3rd 4th Year
Units to be produced (from schedule 2) ..... 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
Direct-labor required per unit (hours) ......... x 0,5. x 0,5. x 0,5. x 0,5. x 0,5.
Total Direct-Labor Hours Required ............ 3.000 7.750 9.500 4.750 25.000
Direct Labor cost per hour .......................... x 15. x 15. x 15. x 15. x 15.
Total direct-labor cost ................................. 45.000 116.250 142.500 71.250 375.000

Manufacturing-Overhead Budget
Manufacturing-Overhead Budget menunjukkan ekspektasi biaya overhead yang akan terjadi
dalam proses produksi selama periode anggaran.

[Link]
Manufacturing-Overhead Budget
For the Year Ending December 31, 20x2
Quarter
1st 2nd 3rd 4th Year
Unit-level costs:
Units ................................................. 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
Indirect material ............................... 18.000 46.500 57.000 28.500 150.000
Electricity (for machinary) .............. 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
Total unit-level costs ........................ 24.000 62.000 76.000 38.000 200.000
Batch-level costs:
Production runs ................................. 12 31 36 19 100
Setup ................................................. 4.800 12.400 15.200 7.600 40.000
Purchasing and material handling ... 7.200 18.600 22.800 11.400 60.000
Quality control and inspection ......... 6.000 15.500 19.000 9.500 50.000
Total batch-level costs ...................... 18.000 46.500 57.000 28.500 150.000
Product-level costs:
New tent designs .............................. 1 1 1 1 4
Design engineering .......................... 1.200 1.200 1.200 1.200 4.800
Total product-level costs ................... 1.200 1.200 1.200 1.200 4.800

8
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Facility-and general-operations
-level costs:
Supervisory salaries .......................... 52.500 52.500 52.500 52.500 210.000
Insurance and property taxes .......... 11.300 11.300 11.300 11.300 45.200
Maintenance ..................................... 47.500 47.500 47.500 47.500 190.000
Utilities ............................................. 40.000 40.000 40.000 40.000 160.000
Depreciation ..................................... 110.000 110.000 110.000 110.000 440.000
Total facility- and general-
operation- level costs ................. 261.300 261.300 261.300 261.300 261.300
Total overhead ................................. 304.500 371.000 395.500 329.000 1.400.000
Less depreciation .............................. 110.000 110.000 110.000 110.000 440.000
Total cash disbursements for 194.500 261.000 285.500 219.000 960.000
Overhead ....................................

Anggaran Administrasi
Dalam organisasi kecil, prosedur yang digunakan untuk mengumpulkan informasi dan
membangun Master Budget biasanya menggunakan prosedur informal. Tetapi sebaliknya,
organisasi yang lebih besar menggunakan proses yang lebih formal untuk mengumpulkan data
dan mempersiapkan Master Budget tersebut.
Seperti misalkan organisasi biasanya menunjuk direktur anggaran atau chief budget
officer. Mereka ini yang biasanya mengendalikan organisasi. Para direktur anggaran menentukan
proses mengenai data-data yang akan dikumpulkan, mengumpulkan informasi, dan
mempersiapkan Master Budget. Untuk mengkomunikasikan prosedur anggaran dan tenggat
waktu kepada karyawan di seluruh organisasi, direktur anggaran sering mengembangkan dan
menyebarluaskan anggaran manual. Anggaran manual menyatakan siapa yang bertanggung
jawab untuk menyediakan berbagai macam informasi, ketika informasi dibutuhkan, dan bentuk
informasi yang akan diambil. Komite Anggaran, terdiri dari senior utama eksekutif, sering
ditunjuk untuk memberikan saran direktur anggaran selama mempersiapkan anggaran.
Karena semakin banyak perusahaan beroperasi secara global, Internet memainkan peran
yang semakin besar dalam proses penganggaran. E-budgeting semakin populer, Alat perencanaan
berbasis internet yang dapat membantu mempersingkat dan mempercepat proses anggaran
organisasi. E dalam e-budgeting mengartikan electronic dan enterprisewide; karyawan di

9
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
seluruh organisasi, di semua tingkatan apapun dan di seluruh dunia, dapat mengirimkan dan
mengambil informasi mengenai anggaran secara elektronik melalui internet.

Siklus Biaya Anggaran Produk

Fokus dari proses penganggaran adalah untuk merencanakan semua biaya yang akan
dikeluarkan sepanjang siklus produk, sebelum komitmen dibuat untuk produk. Siklus biaya dari
sebuah produk mencakup lima fase yang ditunjukkan dalam siklus produk berikut ini:
 Rencana produk dan konsep desain
 Desain awal
 Detail desain dan percobaan
 Produksi
 Distribusi dan Pelayanan Konsumen

Dampak Perilaku Anggaran

Budgetary slack: Padding the budget
Budget padding berarti merendahkan pendapatan atau melebihkan biaya. Perbedaan antara
proyeksi pendapatan atau proyeksi biaya yang ditetapkankan dan relastisitas dari estimasi
pendapatan atau biaya disebut budgetarry slack. Terdapat tiga alasan mengapa orang melakukan
pad budget dengan budgetary slack, diantaranya:
 Orang sering “melihat” bahwa kinerja mereka akan terlihat lebih baik di mata atasan
mereka apabila mereka dapat “mengalahkan anggaran”
 Budgetary slack sering digunakan untuk mengatasi ketidakpastian.
 Proyeksi biaya anggaran sering dipotong dalam proses alokasi sumber daya.
Partisipasi dalam Anggaran
Kebanyakan orang akan tampil lebih baik dan membuat upaya yang lebih besar untuk
mencapai tujuan jika mereka telah berkonsultasi dalam menetapkan tujuan. Ide Partisipasi
dalam Anggaran adalah untuk melibatkan karyawan di seluruh organisasi dalam proses
penganggaran. Partisipasi tersebut dapat memberikan karyawan perasaan bahwa "ini adalah
anggaran kami", bukan perasaan yang terlalu umum bahwa "ini adalah anggaran yang anda
paksakan kepada kami".

10
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Saat partisipasi dalam anggaran dapat sangat efektif, namun hal tersebut juga dapat
memiliki kekurangan. Terlalu banyak partisipasi dan diskusi dapat menyebabkan kebimbangan
dan penundaan. Juga, ketika mereka yang terlibat dalam proses penganggaran tidak setuju
dengan cara-cara yang signifikan dan tak terdamaikan, proses partisipasi dapat menonjolkan
perbedaan tersebut. Akhirnya, masalah dalam budget padding dapat menjadi parah kecuali
insentif untuk proyeksi akurat disediakan

STANDARD COSTING, OPERATIONAL PERFORMANCE MEASURES, AND THE

BALANCED SCORECARD

Managing Cost

Budget menunjukkan rencana dari manajer dalam membuat keputusan dan mengarahkan
kegiatan-kegiatan usaha organisasi . Pada akhir periode budget, Budget digunakan untuk tujuan
lain yang sangat bermanfaat. Pada periode tersebut, manajer menggunakan budgetr sebagai
benchmark untuk membandingkan banyak kegiatan usaha aktual yang dilakukan organisasi.
Apakah perusahaan mendapatkan keuntungan berdasarkan dari budget yang sudah di buat?
Apakah biaya yang timbul lebih besar atau lebih kecil dari yang sudah kita tetapkan? Pertanyaan-
pertanyaan ini mengarah kea rah manajemen biaya dan control.

Ada 3 bagian dalam control system :

a. Standard performa level
b. Kalkulasi dari performa actual
c. Perbandingan antaran performa standard dengan actual

11
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Standard performa level atau standard cost adalah budget untuk produksi 1 unit produk
atau servis. Standard cost ini dibuat oleh seorang akuntan untuk dijadikan benchmark dalam
sistem kontrol biaya dalam suatu organisasi.

Ketika perusahaan/organisasi mempunyai banyak unit produksi dalam memproduksi

suatu barang/jasa, seorang akuntan menggunakan biaya standars per unit untuk mengestimasikan
biaya total yang akan di budgetkan.

Kemudian akuntan manajerial akan menghitung biaya actual yang terjadi selama proses
produksi berjalan. Terakhir manajerial akuntan akan membandingkan antara biaya actual dengan
biaya yang sudah di budgetkan atau standard cost.

Perbedaan antara biaya yang sudah di budgetkan dan biaya actual inilah yang disebut
sebagai cost variance. Dimana cost variance digunakan sebagai alat controlnya.

Management by Exception adalah proses yang dilakukan seorang manajerial akuntan

dalam menginvestasigasi perbedaan yang signifikan dalam cost variance. Ketika proses produksi
berjalan. Manajer tidak akan memperhatikan banyak hal secara terus menerus. Tetapi mereka
akan focus terhadap cost variance yang singnifikan berbeda/melenceng dari standard cost yang
sudah di tetapkan, karna ketika operational berjalan sesuai dengan yang sudah di rencanakan,
maka biaya dan keuntungan yang timbul biasanya akan mirip.

Tujuan dari dilakukan management by exception adalah untuk mengetahui penyebab-

penyebab terjadinya perbedaan cost variance yang signifikan tersebut, bahkan jika mungkin akan
segera melakukan koreksi jika dimungkinkan.

Apa syarat dari sebuah cost variance dikatakan signifikan? Tidak ada jawaban yang pasti
yang bisa di berikan untuk menjawab pertanyaan tersebut, itu tergantung dari ukuran dan tipe
dari sebuah organisasi perusahaan tersebut, bisa juga dari bisnis yang dijalankan maupun proses
produksi yang dilakukan perusahaan tersebut.

Setting standard

Dalam proses penetapan standard biaya/standard cost ada banyak pihak yang harus
berperan seperti:

12
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
a. Akuntan
b. Manajer Operasional
c. Bagian administrasi
d. Manajer Tehnik
e. Dll

Tujuan dari orang-orang ini dilibatkan adalah agar orang-orang ini bertangungjawab dan
komitmen terhadap standard yang sudah mereka tetapkan bersama berdasarkan pengalaman dan
ekspekatasi mereka.

Ada 3 metode dalam menetapkan standard biaya/standard cost:

1. Analisis dari kejadian masa lampau/historical data

2. Analisis tugas kerja
3. Gabungan keduanya

Analisis dari kejadian masa lampau/historical data : adalah analisis yang dilakukan oleh
seorang manajer ial akuntan untuk memprediksi cost masa depan dengan acuan cost masa lalu.
Salah satu indicator dari biaya di masa depan adalah histori data masa lalu. Pada perusahaan
yang memiliki cukup pengalaman dari produksi , data histori bisa di jadikan contoh yang baik
dalam memprediksi cost masa depan.

Walaupun begitu , bagian manajerial harus selalu menyesuaikan prediksi masa depan
dengan perubahan-perubahan yang terjadi, seperti perubahan tingkat harga maupun perubahan
teknologi dalam proses produksi.

Analisis tugas kerja/Task Analysis : adalah melakukan analisis pada proses dalam
memproduksi suatu produk, untuk menentukan biaya apa saja yang harusnya ada. Titik
perhatiannya adalah biaya-biaya apa saja yang pernah timbul dari suatu proses produksi
dibandingkan dengan biaya apa saja yang harusnya ada.

Dalam penerapan metode Task Analysis ini manajerial akuntan akan bekerja sama dengan
manajer teknik atau produksi, karna dialah yang paling mengerti dalam proses produksi.
Bersama-sama mereka membuat penelitian untuk menemukan seberapa banyak direct material
yang harus digunakan atau bagaimana mesin-mesin harus digunakan dalam proses produksi.

13
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Perfection versus practical standard

Perfection/ideal standards adalah Standard yang hanya bisa dicapai jika seluruh
komponen produksi berada kondisi terbaik. Contohnya jika para pekerja bekerja secara efektif,
dengan bahan baku yang paling berkualitas dibeli dengan harga yang paling murah, dimana
mesin-mesin produksi berada pada tingkat terbaik yang mana tindak membuang-buang tenaga
listrik, dll.

Beberapa manager percaya bahwa perfection standard memotivasi para pekerja untuk
mencapai biaya serendah-rendahnya. Mereka percaya itu karna secara teori perfection standard
bisa di capai. Dimana dispensasinya adalah para pegawai mendapatkan insentif tambahan.

Tetapi manajer lain tidak sependapat terhadap hal ini, Neburut mereka perfection standard tidak
memotivasi para pegawai, dikarenakan Perfection standards sulit tercapai. Lebih dari itu menurut
mereka perfection standard itu tidak realistic, hingga memaksa para pekerja untuk berhemat
dalam banyak pos dengan tujuan mencapai cost yang lebih rendah. Dimana dampaknya adalah
menurunnya kualitas dari produk.

Practical/attainable standard adalah standard yang sedikit lebih rendah dari Perfection
standard dimana memiliki sejumlah ruang untuk terjadinya ketidaksempurnaan, seperti bahan
baku yang terbuang ataupun kerusakan mesin.

Manajer model ini percaya bahwa dengan menggunakan practical standard membuat para
pekerja untuk tetap realistis, dan dapat memacu kinerja dan produktivitas mereka.

Cost Variance Analysis

Untuk mengilustrasikan kegunaan standard cost, kami mengambil contoh perusahaan

Patisserie Cezanne . Dari perusahaan tersebut kita mendapati data sebagai berikut :

DIRECT MATERIAL STANDARD

Standard quantity :

14
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Bahan-bahan yang berhasil diproduksi 2,4 Kg

Bahan terbuang 0,1 kg

Total standard quantity yang diperlukan perkue 2,5 kg

Standard price :

Purchase price per kilogram of ingredients $2,6

Transport cost $0,2

Total standard price $2,8

DIRECT LABOR STANDARD

Standard quantity:

Direct labor required 0,5 h

Standard rate:

Hourly wage rate $16

Fringe benefit $ 4

Total standard rate per hour $20

Pada bulan September , PC membuat 2000 kue. Total standard cost untuk DM dan DLnya
adalah:

DIRECT MATERIAL

Standard DM cost/cake (2,5 kg x $ 2,8 ) $7

Actual input x 2000

Total standard DM cost $ 14000

15
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
DIRECT LABOR

DL cost/cake (0,5 hour x $20 ) $ 10

Actual output x 2000

Total Standard DL cost $ 20000

Analysis of cost Variance

Selama bulan September di dapatkan data aktualnya sebagai berikut :

DM purchased : actual cost 6,250 kg at $2,84/kg $ 17750

DM used : actual cost 5,125 kg at $2,84/kg $ 14555

DL : actual cost 980 hours at $21/hour $ 20580

Berdasarkan dari data2 tersebut didapatkan bahwa standard cost DM+DL untuk memproduksi
2000 kue adalah $34000 sedangkan dalam aktualnya adalah $35135.

Berikut alasan kenapa ini bisa terjadi :

1. PC membeli bahan di harga yang lebih mahal AP($2,84) disbanding SP ($2,8)

2. PC menggunakan bahan yang lebih banyak daripada standard (2,5kg x 2000 = 5000 kg)

Direct Material Price Variance

Actual Quantity x Actual Price Actual Quantity x Standard Price

6250 x $2,84 6250 x $2,8

= $ 17750 = $ 17500

$ 250 unfavorable

Direct Material Quantity Variance

Actual Quantity x Standard Price Standard Quantity x Standard Price

16
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
5125 x $2,8 5000 x $2,8

= $ 14350 = $ 14000

$ 350 unfavorable

DMP variance unfavorable dikarenakan AP nya lebih mahal dari pada standard

DMQ variance juga unfavorable dikarenakan AQ nya lebih banyak dari pada Standard

Direct Labor Rate Variance

Actual Labor Cost

Actual Hours x Actual Rate Actual Hours x Standard Rate

980 h x $ 21 980 h x $ 20

= $ 20580 = $ 19600

$ 980 unfavorable

Direct Labor Efficiency Variance

Actual Hours x Standard Rate Standard Hours x Standard Rate

980 h x $ 20 1000 h x $ 20

= $ 19600 = $ 20000

$ 400 favorable

DLR variance unfavorable dikarenakan AR nya lebih mahal dari standard

DLE variance favorable dikarenakan AH nya lebih sedikit dari pada standard (0,5 h x 2000 =
1000)

Direct Labor Variance

17
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
DLR variance $ 980 unfavorable

DLE variance $ 400 favorable

Total DL variance $ 580 unfavorable

Walaupun DLE favorable tetapi jika ditambahkan dengan DLR maka total DL adalah
unfavorable.

SPOILAGE OR DEFECT

Dibanyak perusahaan sejumlah ketidak efektifan normal terjadi. Tetapi kita dapat
mengetahui quality of input nya. Untuk contoh, berikut datanya:

Standard quality

Purchased 400 Liters chemicals

To produced good output 320 Liters

Jika good output bulan Januari 2000 Liters. Berapa standard quality inputnya?

380 L / 400 L = 80% Input quantity

Good output / 80% = 2000 L / 80%

= 2500 Liters of input quantity

Significance of Cost Variance

Manajer tidak punya waktu untuk mencari tahu penyebab-penyebab terjadinya semua
cost variance. Tetapi mereka hanya memfokuskan pada Management by exception yang

18
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
signifikan. Lalu bagaimana menentukan cost variance tersebut signifikan atau tidak. Berikut cara
menentukan signifikasi dari cost variance:

[Link] of Variance

Seorang manajer akan memilih lebih focus menginvestigasi DMQ senilai $20000 dari
total DM senilai $100000 yang artinya 20%nya dari pada menginvestigasi DLE senilai $50000
dari total DL senilai $2,5 juta. Tetapi bisa juga, manajer akan menginvestigasi jika variance lebih
dari $10000.

[Link] Variance

Alternatif cara menentukan kapan untuk melakukan investigasi adalah ketika terjadi suatu
variance nilainya berulang-ulang terjadi beberapa bulan secara berturut-turut atau bisa juga
manajer menginvestigasi suatu variance yang jarang sekali terjadi.

C. Trends

Manajer juga harus melakukan investigasi jika nilai dari suatu variance menunjukkan
trend semakin mahal atau semakin murah dari bulan ke bulan.

D. Contollability

Seorang manajer lebih memilih melakukan investigasi terhadap variance yang dapat
dikendalikan oleh organisasi. Seperti Variance dari efisiensi pegawai atau Variance dari kuantitas
dari DM.

[Link] Variances

Menginvestigasi variance yang favorable dan unfavorable itu memang penting. Tetapi
manajer lebih memfokuskan dirinya untuk meneliti variance yang favorable. Karna dari
variance yang Favorable mengindikasikan bahwa para pegawai berhasil mengembangkan suatu
cara meningkatkan efisiensi yang mungkin pengembangan tersebut bisa diterapakan di tempat
lain.

[Link] and Benefits of Investigation

19
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Hal terakhir yang mengindikasikan signifikasi seorang manajer melakukan investigasi
adalah cost-benefit decision. Yaitu seorang manajer harus menimbang antara cost-benefit yang
lebih bermanfaat. Suatu investigasi membutuhkan waktu yang tidak sedikit dari manajer tersebut
maupun bagian atau para pekerja yang bekerja di dalamnya. Cost yang termasuk di jika seorang
manajer melakukan investigasi adalah potensial cost yang terjadi di bagian yang sedang di
investigasi, bisa juga kemungkinan solusi yang di ambil oleh manajer kurang tepat.

Sedangkan kemungkinan benefit yang harus diperhatikan seperti menurunnya biaya

produksi jika variance yang unfavorable dikurangi bahkan dihilangkan. Potensi benefit yang lain
adalah manajer bersama-sama para pegawai berhasil mengembangkan suatu cara untuk
meningkatkan efisiensi dari variance.

A Statistical Approach

Ada banyak hal yang membuat variasi dalam Cost Variance. Contoh nya pada DLE
variance, factor-faktor seperti pekerja yang tidak terampil, pekerja yang bekerja tidak efisien,
rendahnya kualitas dari bahan baku, mesin yang tidak terawat, dll. Idealnya, manajer dapat
memilah penyebab dari munculnya variance itu berdasarkan driver-driver tertentu. Walaupun
begitu hal itu dipandang mustahil untuk mendapatkan akurasi 100% seperti keadaan. Tetapi
statistic control chart dapat membantu.

Statistik control chart di buat berdasarkan urutan waktu dimana dibatasi oleh critical
value yaitu senilai 1 standard deviasi. Dimana Asumsi dari Cost Variance yang tercipta itu
berdistribusi normal dengan mean nya 0 (zero).

Behavioral Impact of standard Costing

Standard cost dan Analisis Variance sanagt berguna untuk mengetahui performa
Oraganisasi. Keduanya dapat menolong manajer untuk mengetahui “ the story behid the story”,

20
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
detil dari suatu operasional yang dimana tertulis dalam laporan dan angka-angka. Standard cost,
budget, dan variances juga digunakan untuk mengevaluasi performa dari suatu departemen atau
orang per orang. Performa dari seseorang berdasarkan standard dan budget perusahaan, sering di
gunakan untuk menilai besaran kenaikan gaji, bonus, dan juga promosi. Ketika standard dan
variance berdampak kepada system reward pegawai, keduanya akan berdamapak besar terhadap
perilaku/behavior pegawai.

Controllability of Variance

Keberhasilan perusahaan tergantung bagaimana manajer mereka bekerja. Demikian juga

untuk cost, peran seorang manajer sangat besar dalam pergerakannya. Contohnya sebagai
berikut:

a. Direct-Material Price Variance : Variance ini dikontrol oleh manajer pembelian.

Kemampuannya dalam mendapatkan bahan baku yang berkualitas dengan harga yang
rendah dianggap paling besar pengaruhnya. Walaupun Manajer Pembilan tidak dapat
mengatur harga bahan baku sepenuhnya.
b. Direct-Material Quantity Variance: Variance ini bergantung dengan kemampuan dari
supervisor bagian produksi dalam memotivasi pekerja, ataupun memaksimalkan
penggunaan dari bahan baku yang ada.
c. Direct-Labor Rate Variance : Gaji, reward, bonus dari pegawai dipengaruhi banyak hal.
Seperti posisi, kemampuan, dan senioritas. Walaupun begitu Supervisor lah yang
bertanggung jawab atas ini.
d. Direct-Labor Efficiency Variance: Sekali lagi supervisor laah yang paling bertanggung
jawab atas hal ini.

Standard Costing

Ada beberapa kelebihan yang dimiliki oleh standard costing :

1. Standard costing memberikan gambaran yang jelas untuk membandingan cost.

2. Perhitungan yang dimiliki standard cost dan cost variance memungkinkan manajer
melihat management by exception. Pendekatan ini sangat menghemat waktu.

21
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
3. Variance yang ada memungkinkan mengevaluasi performa dengan lebih baik dan memicu
pemberian reward bagi pegawai.
4. Karna digunakan untuk mengevaluasi performa pekerja, variance-variance tersebut
memotivasi para pegawai untuk mencapai standard
5. Penggunaan dari standard cost yang baik akan menghasilkan cost dari produk lebih stabil.

Walaupun begitu ada beberapa kritik untuk standard costing:

a. Variance-variance yang dikalkulasi menggunakan standard costing sering terlambat dari

waktu yang ditentukan. Baru diketahui belakangan.
b. Variance yang tradisional tidak bisa menunjukkan secara spesifik produk mana atau
proses produksi mana yang kurang efisien
c. Standard costing tradisional terlalu memperhatikan pada biaya dan efisiensi pekerja.
d. Standard costing hanay bisa berlaku di satu jenis produk, jika ada produk baru harus
membuat standard cost baru.
e. Standard cost tradisional tidak bisa menjelaskan secara detil , variance aspek apa saja
yang penting yang dapat berdampak langsung pada performa.
f. Standard costing tradisional terlalu terfokus pada meminimalkan cost, tetapi
meningkatkan produksi dan pelayanan pelanggan atau customer service kurang.

Operational Control Measures in Today’s Manufacturing Environment

Berdasarkan filosofi dari activity based management, jadi tujuan utamanya adalah focus
untuk meningkatkan setiap aktivitas secara berkala.

Raw material-Scarp & Inventory

Beberapa hal yang mempengaruhi performa adalah mengontrol kualitas bahan baku dan
bahan sisa yang dibeli, seberapa lama waktu yang dibutuhkan untuk transportasi, cost dari bahan
sisa dan total cost dari bahan baku. Pengaturan inventory juga berdampak baik untuk
perusahaan dalam lingkup JIT. Kontrol inventory mengatur nilai rata-rata barang kita di
inventory, seberapa lama barang tersebut kita pegang, dan perputaran inventory.

Machinery and Product Quality

22
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Filosofi JIT juga mengharuskan suatu perusahaan apat membuat produk yang berkualiats
secara cepat. Dimana mesin harus dapat dipakai segera ketika dibutuhkan , artinya harus adanya
perawatan mesin secara berkala. Pengukuran ini termasuk kemampuan mesin, perawatan mesin
yang terjadwal. Hingga tujuan akhirnya unutk meningkat kualitas Produk. Ini bisa dilihat dari
jumlah komplian dari pelanggan, jumlah klaim garansi yang dilakukan, jumlah produk yang
dikembalikan, jumlah cost dari perbaikan produk yang dikembalikan.

Production & Delivery

Perusahaan tingkat dunia biasanya selalu berusaha untuk memenuhi pesanan 100% tepat
waktu. Ini bisa dilihat dari siklus pengiriman yang cepat, rata-rata lama pesanan sampai di
pelanggan dari saat pemesanan. Pengiriman yang tepat waktu mengharuskan adanya system
produksi yang cepat. Performa produksi dapat ditunjukkan oleh siklus manufaktur produk yang
dilihat dari seberapa waktu yang dibuthkan untuk memproduksi satu produk. Kecepatan ini dapat
dibuktikan dari berapa banyak produk yang berhasil dibuat dengan waktu yang singkat. Tetapi
yang paling penting adalah Manufacturing Cycle Efficiency (MCE). Nilai MCE di dapat dari
perpaduan Value added time (Procesing) dan Non-value added time (moving,waiting,
inspection).

Productivity and Inovations Learning

Kompetisi global memacu para produsen utnk membuat produktifitas lebih baik lagi. Ini
dilihat dari Agregat produktivitasi dan Partial Produktivity. Kompetisi global juga mengharus
para produsen untuk melakukan inovasi dan pengembangan produk mereka. Hal ini dilihat dari
Berapa banyak produk baru yang laku terjual di pasaran, juga berapa besar cost yang berhasil di
hemat akibat adanya pengembangan.

Balance Score Card

23
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Manajemen yang efektif membutuhkan perspektif yang seimbang dari kalkulasi
performa. Pandangan itu disebut sebagai perspektif Balance Score Card . Kunci dari memahami
balance score card adalah mengerti selisih antara Lead dan Lag indicator.

Lead indicator membantu perusahaan untuk mengambil keputusan sekarang dimana akan
berdampak pada akhir masa periode. Sedangkan Lag indicator adalah hasil final dari keputusan
yang sudah di ambil oleh perusahaan.

Untuk membuat balanced score card yang seimbang, maka Lead dan Lag indicator
tersebut harus dibuat sedemikian rupa agar sejalan dengan rencana atau strategi perusahaan.
Antara Finansial, Operasi Internal, Pelanggan, dan Pengembangan dan Inovasi.

24
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
FLEXIBLE BUDGETING AND THE MANAGEMENT OF OVERHEAD AND
SUPPORTING ACTIVITY COSTS

Alat yang digunakan oleh banyak perusahaan untuk mengontrol biaya overhead disebut
anggaran fleksibel. Anggaran fleksibel mencakup semua aktivitas dalam perusahaan.

Anggaran biaya overhead fleksibel didefinisikan sebagai rencana rinci untuk

mengendalikan biaya overhead yang berlaku dalam rentang kegiatan perusahaan yang relevan.
Biaya overhead total dapat dinyatakan sebagai rumus total biaya overhead yang dianggarkan
sama dengan biaya overhead yang dianggarkan variabel per unit kegiatan kali unit aktivitas total.

Anggaran biaya overhead dapat dirumuskan sebagai berikut:

Rumus anggaran biaya fleksibel mencakup lebih luas dibandingkan dengan kolum
anggaran fleksibel karena rumus tersebut memungkinkan akuntan manajerial untuk menghitung
anggaran biaya overhead pada berbagai level aktivitas. Anggaran biaya overhead fleksibel dapat
digunakan pada akhir periode sebagai benchmark untuk membandingkan biaya overhead aktual
yang terjadi.

Keuntungan menggunakan anggaran fleksibel:

1. Pendapatan dan beban berada pada tingkat aktivitas yang sebenarnya
2. Dipersiapkan untuk setiap tingkat aktivitas dalam rentang yang relevan
3. Memungkinkan untuk melihat apakah varians yang ada disebabkan oleh pengendalian
biaya yang baik atau kurangnya pengendalian biaya
4. Varians dapat dianalisis untuk membantu meningkatkan evaluasi kinerja

25
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Aplikasi overhead dalam standard costing system

Overhead yang diaplikasikan mengacu pada penambahan biaya overhead ke akun

Persediaan Work-in-Process sebagai biaya produk. Dalam sistem normal-biaya, aplikasi
overhead didasarkan pada jam yang sebenarnya. Dalam sistem standar biaya, aplikasi overhead
berdasarkan jam standar yang diperbolehkan, mengingat output aktual. Perbedaan antara biaya
normal dan standar biaya, sejauh biaya overhead yang bersangkutan, terletak pada jumlah jam
yang digunakan. Kedua sistem normal dan standar-biaya menggunakan tingkat biaya overhead
yang telah ditentukan. Dalam sistem standar biaya, tingkat biaya overhead yang telah ditentukan
juga disebut sebagai tingkat biaya overhead standar.

Memilih ukuran aktivitas yang sesuai untuk anggaran biaya overhead fleksibel adalah
penting, karena anggaran fleksibel adalah alat utama untuk mengelola biaya overhead. Ukuran
aktivitas harus menjadi salah satu variasi dalam variable overhead. Sebagai bagian dari kegiatan
produktif, baik biaya variabel-overhead maupun ukuran aktivitas harus bergerak dalam proporsi
dan arah yang sama. Driver Biaya diidentifikasi sebagai faktor yang paling signifikan
mempengaruhi biaya overhead. Driver biaya variabel overhead, seperti jam mesin, jam kerja,

26
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
atau waktu proses, harus diidentifikasi. Pengukuran biaya dalam mata uang, seperti biaya bahan
baku, harus dihindari karena mereka tunduk pada harga-tingkat perubahan.

Manajemen Biaya Menggunakan Varians Biaya Overhead

Varians pengeluaran untuk biaya overhead variabel dihitung dengan menggunakan dua
komponen, yaitu jam aktual dikalikan tingkat aktual dan jam aktual dikalikan variable rate
standar. Varians pengeluaran adalah perbedaan antara kedua komponen. Varians efisiensi untuk
biaya overhead variabel dihitung dengan menggunakan dua komponen, yaitu jam aktual
dikalikan tingkat variabel standar dan jam standar dikalikan variable rate standar. Varians
Efisiensi adalah perbedaan antara kedua komponen.

Manajemen Variable Biaya Overhead

Sebuah varian pengeluaran unfavorable secara sederhana berarti bahwa biaya aktual total
biaya overhead variabel lebih besar dari yang diharapkan, setelah disesuaikan dengan jumlah
aktual jam proses yang digunakan. Sebuah varian pengeluaran unfavorable dapat terjadi akibat
membayar harga yang lebih tinggi dari perkiraan per unit untuk variabel-overhead produk. Atau
varians dapat terjadi akibat menggunakan lebih dari variabel-overhead produk dari yang

27
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
diharapkan. Varians variabel biaya overhead efisiensi adalah fungsi dari penggerak biaya dipilih.
Hal ini tidak mencerminkan kontrol overhead. Oleh karena itu, varians pengeluaran adalah
varians kontrol nyata untuk overhead variabel. Manajer dapat menggunakan varians pengeluaran
untuk memperingatkan mereka jika variabel-biaya overhead yang tidak sejalan dengan harapan.

28
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Varians Biaya Overhead Tetap
Untuk menganalisis biaya overhead tetap, akuntan manajerial menghitung dua fixed-overhead
varians, yaitu anggaran varians overhead tetap dan varians overhead tetap volume. Varians
anggaran adalah perbedaan antara biaya overhead aktual tetap terjadi dan overhead tetap
dianggarkan. Varians volume adalah perbedaan antara overhead tetap dianggarkan dan overhead
tetap diterapkan. Overhead tetap diterapkan adalah standar jam diperbolehkan untuk tingkat
aktual kali kegiatan tingkat biaya overhead tetap yang telah ditentukan.

Mengingat bahwa biaya overhead tetap diterapkan untuk produk dan jasa dengan menggunakan
tingkat biaya overhead yang telah ditentukan kali jam standar yang diperbolehkan, maka tingkat
biaya overhead yang telah ditentukan dihitung dengan membagi overhead tetap yang
dianggarkan dengan kegiatan yang direncanakan dalam jam.

Varians Anggaran adalah varians kontrol nyata untuk overhead tetap, karena membandingkan
pengeluaran aktual dengan anggaran tetap biaya overhead. Varians Volume menyediakan cara
rekonsiliasi dua tujuan yang berbeda dari sistem manajemen biaya. Untuk tujuan kontrol, sistem
mengakui bahwa biaya tetap tidak berubah sebagai kegiatan produksi bervariasi. Oleh karena itu,
overhead tetap dianggarkan adalah sama di semua tingkat aktivitas dalam anggaran fleksibel.
Overhead tetap dianggarkan adalah dasar untuk mengendalikan overhead tetap, karena
memberikan patokan terhadap yang pengeluaran aktual yang dibandingkan.

29
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

Laporan Kinerja Biaya Overhead

Varians variabel-overhead pengeluaran dan efisiensi dan varians anggaran tetap-biaya overhead
dapat dihitung untuk setiap item biaya overhead dalam anggaran fleksibel. Ketika varians
tersebut disajikan bersama dengan biaya aktual dan dianggarkan untuk setiap item biaya
overhead, hasilnya adalah laporan biaya overhead kinerja. Laporan biaya overhead kinerja akan
mencakup pengeluaran saja dan varians efisiensi untuk item variabel, dan hanya varians
anggaran untuk item tetap.

Anggaran Fleksible Berdasarkan Aktivitas

Dengan metode produk-biaya lebih tepat disebut biaya berdasarkan aktivitas, driver biaya
beberapa diidentifikasi. Biaya yang mungkin muncul tetap sehubungan dengan penggerak
berdasarkan volume biaya tunggal, seperti jam mesin atau variabel sehubungan dengan beberapa
driver biaya lainnya. Pendekatan biaya berdasarkan aktivitas juga dapat digunakan sebagai dasar
untuk anggaran fleksibel untuk perencanaan dan tujuan manajemen biaya. Anggaran berbasis
aktivitas fleksibel harus disiapkan dengan rumus biaya yang berbeda berdasarkan driver biaya
yang berbeda.

30
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

PETERSEN POTTERY

Peterson Pottery merupakan perusahaan keramik yang memproduksi peralatan kamar mandi,
yaitu wastafel, toilet dan bathtubs. Perusahaan beroperasi sejak tahun 1960 tanpa menggunakan
sistem akuntansi yang baik.

Pada tahun 1980, Clive Peterson, pemilik, menginginkan perusahaannya memiliki kontrol atas
biaya-biaya secara sistematis. Mr Clive menggunakan jasa seorang akuntan untuk membantu
mewujudkan rencananya tersebut.

Secara umum, Pembuatan keramik terdiri dari dua proses, yaitu green molding dan glazing.
Waktu yang dibutuhkan untuk masing-masing cycle adalah:

Standar biaya yang dibutuhkan sebagai berikut:

1
Peterson membayarupah pekerja “stone and clay” karena menginginkan produk yang berkualitas
2
Normal volume per bulan untuk biaya overhead yang dialokasikan diasumsikan sebesar 1,200 unit
toilet. Estimasi manufacturing overhead produk ini sebesar $ 1.94 per unit dan biaya tetap sebesar
$ 3,672

31
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
Setelah 6 bulan menggunakan sistem biaya baru, Peterson menemukan bahwa hasil produksi
dibawah standar yang telah ditetapkan, yaitu hanya 1,145 unit toilet. Adapun biaya aktual dari
produksi adalah sebagai berikut:

Pembahasan Masalah:

Direct Material
a. Clay

32
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk
b. Glazing

Direct Labor
a. Molding

33
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

b. Glazing

Multiple types of direct material or direct labor

Kesimpulan:
Dilihat dari direct material untuk price variance, Perusahaan mengalami keuntungan harga dan
hal tersebut dapat dilihat dari variance yang dihitung menunjukkan angka sebesar $ 720,
favorable. Sedangkan untuk quantity variance, Perusahaan mengalami kerugian quantity sebesar
55 lb. Hal ini terlihat dari variance yang telah dihitung sebesar $1,120, terdiri dari $ 1,045 untuk
clay dan $ 180 untuk glazing.

Jika dilihat dari direct-labor rate variace, Perusahaan mengalami kerugian hanya jika dilihat dari
variance yang ada sebesar $ 300 unfavorable, terdiri dari molding $ 300 unfavorable dan glazing
$ 0 unfavorable. Sedangkan untuk efficiency variance, Perusahaan mengalami efisiensi yang
ditunjukkan dengan angka $ 0 Favorable. Hal tersebut menunjukkan bahwa biaya yang
dikeluarkan sebenarnya (actual cost) sama dengan biaya yang dianggarkan (standard cost).

34
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

Saran untuk [Link]:

1. Sebaiknya Mr Peterson mengadakan pertemuan dengan kepala bagian produksi dan
akuntan untuk berdiskusi mengenai efisiensi penggunaan bahan baku dengan
mempertimbangkan kualitas produk. Sebelumnya, produk keramik dari Peterson Pottery
memiliki kualitas yang baik dan bagian produksi ingin mempertahankan kualitas tersebut.
2. Mr Peterson dan akuntannya juga harus memberikan penjelasan kepada karyawan bagian
produksi bagaimana efisiensi mempengaruhi kondisi perusahaan. Selain itu, Mr Peterson
juga dapat mempertimbangkan pembagian insentif bagi karyawannya jika efisiensi yang
direncanakan dapat tercapai.

Setelah bagian produksi mendapat penjelasan atas tujuan efisiensi perusahaan, merekaakan dapat
memahami dan membantu pihak manajemen dalam mencapai tujuan tersebut.

35
 Universitas Indonesia
Fakultas Ekonomi
MAKSI - PPAk

DAFTAR PUSTAKA

Hilton, Ronald dan David Platt, Managerial Accounting, Creating Value in a

Global Business Environment, edisi 9, McGraw-Hill, 2002.

Journal : Petersen Pottery

36