SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN
REACTION PAPER
Activity Based Management
Oleh
Kelompok 2 :
1. Johan Prima P 1710536016
2. Fidayatil Zetta 1710536031
3. Rahma Tri Lestari 1710536066
S1 AKUNTANSI INTAKE D3
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
2019
Activity Based Management
(Manajemen Berbasis Aktivitas)
Menurut Hansen dan Mowen manajemen berdasarkan aktivitas mengidentifikasi berbagai
aktivitas, biaya aktivitas, output aktivitas dan nilai aktivitas bagi organisasi. Manajemen berdasarkan
aktivitas merupakan pendekatan untuk kesuluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian
manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai
dengan mewujudkan nilai ini. Model manajemen berdasarkan aktivitas memiliki dua dimensi yaitu dimensi
biaya dan dimensi proses. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki akurasi pembebanan biaya. Tujuan
dimensi proses adalah mengurangi biaya dengan memberikan kemampuan untuk melakukan dan
mengukur perbaikan berkelanjutan. Sumber utama informasi manajer berdasarkan aktivitas ini ialah ABC
(Activity Based Costing) dan PVA (Process Value Analysis).
Dalam perencanaan sistem ABM (Activity Based Management) akan memberikan justifikasi untuk
implementasinya dan menjawab masalah masalah berikut.
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan menggunakan informasi
baru.
Penerapan ABM bisa saja gagal karena berbagai alasan seperti kurangnya dukungan manajemen
atas, waktu yang terlalu lama dalam implementasi, penolakan informasi baru oleh manajer lainnya,
sehingga hasil yang diharapkan tidak sesuai. Sementara itu dibutuhkan pelatihan dan pendidikan kepada
manajer agar informasi baru yang diterima manajer dapat memberikan keberhasilan dalam ABM. Agar
implementasi ABM dapat terwujud, memerlukan alat fundamental untuk mengendalikan manajemen yaitu
akuntansi pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan mempengaruhi perilaku dalam
cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan alam disesuaikan untuk mencapai tujuan
bersama. Adapun melalui 4 elemen penting yaitu pemberian tanggungjawab, pembuatan ukuran kinerja
atau benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan. 3 jenis sistem akuntansi
pertanggungjawaban berubah sepanjang waktu adalah berdasarkan keuangan, aktivitas dan strategi.
Perbandingan Ukuran Kinerja
No. Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas
1. Anggaran unit perusahaan Standar berorientasi pada proses
2. Perhitungan biaya standar Standar bernilai tambah
3. Standar statis Standar dinamis
4. Standar yang saat ini dapat dicapai Standar optimal
Perbandingan Evaluasi Kinerja
No. Evaluasi Berdasarkan Keuangan Evaluasi Berdasarkan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan Pengukuran tren
Perbandingan Penghargaan
No. Penghargaan Berdasarkan Keuangan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas
1. Berdasarkan kinerja keuangan Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji Kenaikan gaji
4. Promosi Promosi
5. Bonus dan pembagian laba Bonus, pembagian laba, dan keuntungan
Analisis nilai proses berkaitan dengan dengan analisis penggerak, analisis aktivitas dan pengukuran
kinerja aktivitas. Analisis penggerak adalah usaha untuk yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai
faktor yang merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas sehingga disebut juga sebagai pencari akar pemicu.
Analisis aktivitas proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang
dilakukan perusahaan. Berbagai aktivitas tersebut dapat diklasifikasikan sebagai yang bernilai tambah dan
tak bernilai tambah. Tantangan dari analisis aktivitas adalah menemukan berbagai cara untuk
menghasilkan produk tanpa menggunakan satu pun dari aktivitas tak bernilai tambah. Analisis aktivitas
adalah elemen penting dalam perhitungan biaya kaizen. Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui 4
cara yaitu eleminasi aktivitas, pemilihan aktivitas, pengurangan aktivitas dan penyatuan aktivitas. Ukuran
kinerja aktivitas berpusat pada 3 dimensi utama yaitu efisiensi, kualitas dan waktu. Pengukuran kinerja
aktivitas terdapat dalam bentuk keuangan dan non keuangan. Laporan biaya bernilai dan tak bernilai
tambah, tren dalam biaya, benchmarking, standar kaizen, manajemen kapasitas dan perhitungan anggaran
daur hidup adalah contoh dari ukuran keuangan atas efisiensi aktivitas. Sedangkan untuk ukuran
nonkeuangan diukur dengan menggunakan balance scorecard.
Penelusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi
penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk membuat
keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang berhubungan dengan
pelanggan secara lebih baik sehingga dapat memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penelusuran biaya
yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan memungkinkan manajer untuk memilih pemasok yang
benar benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan
meningkatkan profitabilitas.
Sedangkan dalam buku Kaplan dan Anthony dijelaskan bahwa dengan manajemen berbasis aktivitas
memaksa para manajer untuk berpikir tentang tidak hanya berapa biaya untuk membuat suatu produk
tetapi juga tentang apa yang pelanggan peroleh dari produk yang mereka bayar. Activity Based
Management bisa dibangun untuk unit bisnis yang memenuhi dua aturan:
1. Pengeluaran besar dalam sumber daya tidak langsung
2. Keanekaragaman dalam produk, pelanggan, dan proses
Banyak perusahaan, yang beroperasi menggunakan sistem biaya standar tradisional atau sistem penetapan
biaya (marjinal) langsung yang mengakibatkan terlalu banyak menambah lini produk , menawarkan produk
secara berlebihan , dan mengatur pelanggan secara berlebihan. Manajemen gagal melihat bagaimana
keputusan tentang variasi produk, kustomisasi, dan dukungan pelanggan. sehingga menyebabkan
pengeluaran yang jauh lebih tinggi dalam sumber daya tidak langsung yang diperlukan untuk menerapkan
strategi produk garis penuh. Begitu para manajer memahami biaya produk mereka setelah analisis ABC,
Untuk meningkatkan profitabilitas lini produk. Manajer bisa mengambil beberapa tindakan yang sering
disebut manajemen berbasis aktivitas, merujuk pada pengambilan
keputusan manajer dengan menggunakan informasi tentang aktivitas yaitu :
a) Harga produk
b) Produk pengganti
c) Mendesain ulang produk
d) Meningkatkan proses dan strategi operasi
e) Investasi teknologi
f) Menghilangkan produk
Harga
Beberapa perusahaan memiliki sedikit keleluasaan dalam penentuan harga produk . Dua faktor
besar telah membatasi penerapan model penetapan harga para ekonom:
1. Kesulitan dalam memperkirakan kurva permintaan
2. Kesulitan dalam memperkirakan kurva biaya
Harga Jangka Pendek
Diskusi dalam bab ini berfokus pada penetapan harga untuk jangka panjang. Ketika memikirkan biaya
yang relevan untuk pengambilan keputusan jangka pendek, perusahaan membutuhkan perkiraan biaya
tambahan yang terkait dengan pesanan. Biasanya, untuk perusahaan manufaktur, biaya tambahan
termasuk:
1. Bahan tambahan yang harus diperoleh untuk menghasilkan pesanan
2. Tenaga paruh waktu atau tambahan apa pun yang harus dibayarkan untuk memproses materi
3. Energi tambahan dan biaya perawatan untuk alat berat yang akan mengerjakan pesanan
Dalam perusahaan jasa, mungkin hampir tidak ada biaya tambahan yang terkait dengan pesanan tambahan
untuk pelanggan. Mengingat biaya akan bervariasi, dalam jangka pendek, keputusan tentang pesanan
khusus satu kali lebih banyak berkaitan dengan masalah pemasaran dan persaingan dibandingkan
dengan biaya tambahan .Sebelum menyetujui harga rendah untuk pesanan khusus, yang mencakup biaya
tambahan jangka pendek tetapi menawarkan sedikit kontribusi untuk menutupi biaya sumber daya yang
sudah disediakan dan tersedia, manajer harus mempertimbangkan pedoman berikut:
1. Tersedia kapasitas untuk semua sumber daya yang diperlukan untuk memenuhi pesanan
2. Pesanan hanya membutuhkan komitmen jangka pendek dari sumber daya yang tersedia sehingga
sumber daya akan segera tersedia lagi untuk menangani peluang yang berpotensi lebih
menguntungkan di masa depan.
3. Harga yang ditawarkan kepada pelanggan untuk pesanan khusus satu kali tidak akan
mempengaruhi penetapan harga untuk pelanggan yang sudah ada maupun harga yang diharapkan
oleh pelanggan yang sama saat berikutnya dia melakukan pemesanan.
4. Pelanggan tidak dapat menjual kembali produk atau layanan ke pelanggan lain.
Jika salah satu dari kondisi ini dilanggar, maka menerima pesanan yang hanya menutupi biaya tambahan
jangka pendek dapat menurunkan laba perusahaan.
Menentukan Margin Keuntungan
Beberapa perusahaan menggunakan markup standar atas biaya, seperti 20%, untuk mendapatkan
kuotasi atau target harga untuk suatu produk. Namun, hanya sedikit perusahaan yang mengikuti kenaikan
harga seragam untuk semua produk mereka atau mempertahankannya konstan dari waktu ke
waktu. Kebanyakan variasi markup keuntungan mereka untuk produk individu, berdasarkan jenis produk,
dan dari waktu ke waktu dalam menanggapi kondisi ekonomi dan kompetitif. markup, atau diskon dari
daftar harga, dapat disesuaikan berdasarkan biaya untuk melayani pelanggan individu. Sebaliknya, manajer
dapat menyesuaikan kenaikan target laba ke atas untuk pesanan yang akan membutuhkan pemrosesan
oleh sumber daya yang kapasitasnya sudah sepenuhnya digunakan.
Target Harga ROI
Dalam jangka panjang, perusahaan perlu menentukan harga produk mereka sehingga mereka
dapat memulihkan semua biaya sumber daya dan memperoleh pengembalian yang memadai atas modal
yang [Link] ini menunjukkan bahwa markup persentase keuntungan atas biaya menjadi
fungsi dari modal yang diinvestasikan yang diperlukan oleh produk, layanan, dan pelanggan
individu. Modal yang diinvestasikan tersebut akan mencakup aset jangka panjang , seperti properti, pabrik,
dan peralatan ditambah modal kerja, terutama persediaan dan piutang, yang digunakan oleh produk dan
pelanggan.
Properti Harga ROI
Penentuan harga pengembalian investasi (ROI) tidak hanya berkaitan dengan biaya operasi
pengembangan produk dan manufaktur tetapi juga dengan investasi modal yang diperlukan untuk produksi
dan distribusi produk. Pendekatan target ROI memiliki beberapa manfaat, yaitu:
1. Pendekatan target ROI menghasilkan peningkatan biaya yang sebanding dengan investasi yang
didedikasikan untuk produk dan pelanggannya
2. Penetapan target ROI memberikan stabilitas pada kebijakan penetapan harga perusahaan
3. Pendekatan target ROI juga memberikan harga yang dapat dipertahankan, memungkinkan
perusahaan untuk menutupi biaya dan mendapatkan pengembalian kompetitif atas modal yang
diinvestasikan.
ROI juga memiliki kelemahan, yaitu formula ROI dapat mengotomatisasi keputusan yang harus menuntut
penilaian dan evaluasi yang cukup besar.
Menggunakan Abc Untuk Menganalisis Keuntungan Pelanggan
Selain membantu manajer memahami biaya produksi, penetapan biaya berdasarkan aktivitas juga
memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi karakteristik yang menyebabkan beberapa pelanggan
menjadi lebih mahal. Semua perusahaan pada umumnya dapat mengenali pelanggan yang
memperlihatkan beberapa atau semua karakteristik biaya layanan yang tinggi. Kadang-kadang perusahaan
beruntung untuk menikmati pelanggan dengan biaya rendah untuk melayani juga.
Teknologi Investasi
Pekerjaan baru-baru ini pada sistem manufaktur fleksibel (FMS) mengartikulasikan bagaimana
teknologi manufaktur maju dapat menembus tradeoff antara efisiensi dan fleksibilitas produksi massal.
Kemampuan FMS, dan teknologi produksi informasi-intensif lainnya seperti desain berbantuan komputer
(CAD), rekayasa berbantuan komputer (CAE), dan rekayasa perangkat lunak berbantuan komputer (CASE),
semuanya dapat dipandang sangat mengurangi biaya melakukan batch dan kegiatan penunjang produk
(seperti mengubah produksi dari satu produk ke produk lainnya, menjadwalkan produksi berjalan,
memeriksa produk, memindahkan material, dan merancang produk) sambil tetap mempertahankan
efisiensi produksi otomatis berkecepatan tinggi. Dengan demikian, kasus bisnis untuk berinvestasi dalam
teknologi pabrikasi intensif infonnasi canggih (dan mahal) ini sekarang dapat dibenarkan dengan
mengimbau pengurangan biaya yang saat ini dikeluarkan untuk perfonning batch dan kegiatan penunjang
produk dengan teknologi manufaktur konvensional. Biaya-biaya ini, bagaimanapun, hanya terlihat jika
organisasi telah mengembangkan sistem ABC untuk secara eksplisit mengukur biaya batch dan kegiatan
mempertahankan produk.
Hapus Produk
Berbagai macam tindakan yang dapat dilakukan manajer untuk mengalihkan produk yang tidak
menguntungkan menjadi produk yang menguntungkan: harga ulang, pengganti, desain ulang, peningkatan
proses, fokus pabrik, dan berinvestasi dalam teknologi baru. Jika tidak satu pun dari tindakan ini layak atau
dibenarkan secara ekonomi, maka manajer mungkin harus menghadapi solusi akhir: membunuh atau
menghapus produk yang tidak menguntungkan.
Tenaga pemasaran dan penjualan mungkin keberatan untuk menjatuhkan produk yang tidak
menguntungkan, bahkan ketika tidak ada tindakan lain yang layak untuk membuatnya menguntungkan.
Mereka berpendapat bahwa produk ini saling melengkapi dengan produk lain yang menguntungkan. Jelas,
argumen seperti itu didasarkan pada kurva permintaan produk bukan pada kurva biaya mereka. ABC,
sebagai model estimasi biaya, tidak mengatakan apa pun tentang kurva permintaan produk sehingga orang
tidak dapat menanggapi keberatan tersebut dari logika dan bukti yang terkandung dalam model ABC.