BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk
mengimplementasikan strategi yang telah dibuat oleh top management
perusahaan. Suatu strategi dapat berbeda sesuai dengan tipe organisasi. Dengan
demikian pengendalian disesuaikan dengan kebutuhan strategi yang telah
ditetapkan. Strategi yang berbeda pula, sehingga diperlukan perhatian yang
kontinu dalam mendesain system pengendalian.
Strategi merupakan rencana untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Bab
ini akan membahas berbagai tujuan sebuah organisasi. Pembahasan lebih lanjut
meliputi konsep dan pengertian strategi, strategi tingkatan perusahaan dan strategi
tingkat usaha, serta pengaruh strategi terhadap desain system pengendalian.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana tujuan organisasi perusahaan ?
2. Bagaimana konsep strategi perusahaan ?
3. Jelaskan dua tingkatan strategi !
4. Bagaimana strategi untuk meningkatkan suatu perusahaan (korporat) ?
5. Jelaskan bagaimana strategi unit bisnis !

1.3 Tujuan
1. Menjelaskan bagaimana tujuan organisasi perusahaan.
2. Mendeskripsikan konsep strategi perusahaan.
3. Menjelaskan dua tingkatan strategi.
4. Mendeskripsikan strategi untuk meningkatkan suatu perusahaan(korporat).
5. Menjelaskan strategi unit bisnis.

BAB II
PEMBAHASAN

2. 1 TUJUAN (GOALS)

1
 Tujuan adalah pernyataan mengenai apa yang hendak dicapai oleh suatu
organisasi. Tujuan merupakan hasil akhir dari proses perumusan strategi.
Perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan organisasi dan langkah-
langkah yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut, tujuan tersebut ditetapkan
tanpa batas waktu, kecuali diadakan perubahan. Dalam banyak bisnis,
memperoleh tingkat keuntungan yang memuaskan merupakan tujuan paling
penting, namun ada juga yang hanya sekedar memperoleh pangsa pasar yang luas
sebagai tujuan.
Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan misalnya melengkapi jenis jasa
yang telah ada. Dengan demikian tujuan organisasi itu dibuat oleh pemilik
perusahaan atau pendiri perusahaan pada saat perumusan strategi dan telah
disetujui untuk dicapai.

TINGKAT KEUNTUNGAN
Tingkat keuntungan biasanya diungkapkan melalui rumus Return of
Investment (ROI) dengan dua rasio (persentase margin laba dan perputaran
investasi):

ROI = x

Contoh:

ROI = x = 12,5%

Tingkat keuntungan mengacu pada laba jangka panjang, tidak hanya

sekedar laba tahun berjalan. Beberapa biaya seperti iklan, penelitian dan
pengembangan dan unsur biaya lainnya yang mengurangi laba jangka pendek tapi
akan meningkatkan laba jangka panjang.

MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM

Tujuan sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai
pemegang saham. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang

2
memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.
Ada 2 alasan untuk itu.
Pertama, memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Dalam memutuskan suatu pilihan tindakan tertentu, manajemen meyakini bahwa
diterimanya suatu alternatif akan menambah tingkat keuntungan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, namun bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi
banyak organisasi. Pertanggungjawaban yang harus dilakukan manajer yaitu
kinerja ekonomi. Namun, kinerja ekonomi bukanlah satu-satunya
pertanggungjawaban bisnis. Banyak manajer yang ingin berperilaku secara etis,
dan banyak dari mereka merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban
kepada pihak-pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (konsumen, para
pegawai, para pemasok, dan masyarakat) disamping kepada para pemegang
saham.

RISIKO
Tingkat laba yang diinginkan manajemen dipengaruhi oleh kemauan
manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat pengambilan risiko bervariasi
tergantung pada kepribadian masing-masing manajer. Tentunya ada batas tertentu
ditingkat risiko ini. Beberapa perusahaan ada pernyataan secara eksplisit atas
pengaruh tanggung jawab utama manajemen berupa melindungi aktiva
perusahaan dan laba dalam hal ini merupakan tujuan kedua.

TUJUAN LAIN
Tujuan lainnya berupa produktivitas, posisi pasar, kepemimpinan produk,
pengembangan personalia, sikap karyawan, pertanggungjawaban publik dan
keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan jangka panjang. Berikut ini
adalah uraian singkat tujuan-tujuan selain tingkat keuntungan.
a. Produktivitas
Merupakan rasio antara output terhadap input. Kita kenal dengan apa yang
dinamakan produktivitas tenaga kerja, yang diukur dalam jumlah output per

3
 unit dengan unit input tenaga kerja. Banyak masalah timbul dalam pemakaian
indikasi produktivitas sebagai tujuan perusahaan, termasuk pengawasan
terhadap perubahan tingkat harga relative dan pengumpulan output fisik dan
input.
b. Posisi Pasar
Jika posisi pasar (pangsa pasar) dijadikan sebagai tujuan perusahaan, maka
perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai pangsa pasar yang akan
dikuasai. Perusahaan harus melakukan analisis terhadap faktor-faktor penentu
dalam menguasai pasar yang akan direbut. Beberapa faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam menguasai bagian pasar ini dapat dilakukan melalui
analisis; pelanggan atau produk yang akan dijual, segmen pasar dan saluran
distribusi.
c. Kepemimpinan Produk
Jika kepemimpinan produk dijadikan sebagai tujuan perusahaan, maka
perusahaan harus menawarkan produk dengan tingkat kemewahan yang tinggi,
harga yang relatif murah dibandingkan dengan produk perusahaan pesaing,
pengembangan produk yang terus menerus untuk menghasilkan produk baru.
d. Pengembangan Personalia
Pengembangan personalia sebagai tujuan mengandung maksud bahwa
keberhasilan perusahaan ditentukan oleh keberhasilan perusahaan dalam
mengelola sumber daya manusia. Keunggulan dalam sumber daya manusia,
akan menjamin keberhasilan perusahaan. Beberapa hal yang perlu dilakukan
oleh perusahaan untuk menciptakan sumber daya manusia yang unggul dengan
cara mengembangkan tiga ukuran penting, yaitu; (a) rasio karyawan yang
dipromosikan untuk jumlah jabatan tersedia dan jumlah karyawan yang dapat
dipromosikan terhadap total karyawan (b) promosi karyawan yang kinerjanya
dapat ditingkatkan dan yang tidak dapat ditingkatkan, dan (c) presentase
karyawan yang puas dan tidak puas dengan pengembangan karir mereka.
e. Sikap Karyawan
Sikap karyawan sebagai tujuan yang dimaksud untuk mencegah berhentinya
kegiatan perusahaan karena pemogokan atau sebab lain yang diakibatkan oleh

4
 karyawan. Untuk menghindari hal itu, maka perusahaan harus aktif melakukan
studi tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kinerja perusahaan.
Selain itu juga harus selalu meninjau ulang kegiatan pembayaran gaji dan
imbalan lainnya, serta keadilan di dalam pengembangan karir melalui
kesempatan promosi. Dengan demikian, jika semua karyawan bersikap seperti
yang dikehendaki oleh perusahaan, maka keberhasilan perusahaan pasti dapat
diraih.
f. Pertanggung Jawaban Publik
Jika perusahaan menganggap bahwa kepentingan publik merupakan tujuan
perusahaan, maka perusahaan harus mengakui bahwa keberhasilan perusahaan
juga ditentukan oleh faktor-faktor di luar perusahaan. Sebagai contoh: adanya
penanganan yang baik terhadap limbah yang mengakibatkan pencemaran
lingkungan atau menghasilkan produk yang tidak membahayakan konsumen.
Hal ini dimaksudkan agar perusahaan dapat terhindar dari pemboikotan oleh
masyarakat, atau masalah-masalah hukum oleh kelompok tertentu seperti LSM,
yang secara langsung akan mengganggu keberhasilan perusahaan.
g. Keseimbangan Antara Sasaran Jangka Pendek dan Jangka Panjang
Dari tujuan yang telah dibahas di atas tentunya ada tujuan yang berdimensi
jangka pendek maupun jangka panjang. Untuk menjaga kelangsungan hidup
perusahaan, maka tujuan yang ditetapkan harus seimbang antara jangka pendek
dan jangka panjang. Dalam arti, tidak hanya memfokuskan saja pada tujuan
jangka pendek dengan mengabaikan tujuan jangka panjang ataupun sebaliknya.

TUJUAN ORGANISASI NIRLABA

Sesuai definisinya, organisasi nirlaba tidak meletakkan tingkat keuntungan
sebagai tujuan utama. Tujuan utama mereka adalah menyediakan jasa; pendidikan,
pelayanan untuk rumah sakit, pembelaan hukum dan jasa lain-lainnya. Keputusan
yang dibuat oleh manajemen mereka dimaksudkan untuk menghasilkan jasa
sebaik mungkin, dengan sumber daya yang tersedia. Secara lebih mendasar,
keberhasilan mereka sebaiknya lebih diukur terutama dengan seberapa banyak
mereka memberi konstribusi bagi kesejahteraan umum.

5
 Organisasi nirlaba juga mempunyai tujuan mencari laba tetapi berbeda
dengan tujuan mencari laba seperti halnya dalam organisasi bisnis. Apabila
mendapat laba, laba ini digunakan untuk dana cadangan, sumber dana untuk
membeli aset dan lain-lain.

2. 2 KONSEP STRATEGI
Walau tidak dinyatakan secara eksplisit, semua perusahaan yang
terorganisir dengan baik, pasti mempunyai strategi. Strategi mendeskripsikan arah
umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.
Menurut Kenneth R. Andrews, perumusan strategi adalah suatu proses
yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan serta melihat peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan
memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan
dengan peluang lingkungan.

Analisis lingkungan Analisis internal

Pesaing Pengetahuan teknologi
Konsumen Pengetahuan manufaktur
Pemasok Pengetahuan pemasaran
Regulator Pengetahuan distribusi
Sosial/Politik Pengetahuan logistik

Peluang dan ancaman Kekuatan dan kelemahan

Identifikasi peluang Identifikasi kompetensi
inti

Cocokkan kompetensi internal

dengan peluang eksternal

Strategi-strategi perusahaan
2. 3 DUA TINGKATAN STRATEGI
Strategi dapat dibedakan menjadi dua bentuk yaitu strategi untuk
perusahaan secara keseluruhan dan strategi unit usaha dalam perusahaan. Untuk

6
pembahasan selanjutnya untuk perusahaan secara keseluruhan dinamakan strategi
tingkat pertama dan strategi untuk unit usaha dinamakan strategi tingkat kedua.
Tingkatan
Tingkatan Opsi Strategi Organisasi
Isu Strategi Kunci
Strategi Generik Primer yang
Terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industri tunggal. Kantor korporat.
(tingkat dalam bauran Diversifikasi
korporat/organisa industri yang tepat? yang
si keseluruhan) Apa industri atau berhubungan.
subindustri yang Diversifikasi
harus kita masuki? yang tidak
berhubungan.
Business unit Apakah yang Membangun. Kantor korporat
level (tingkat unit seharusnya menjadi Mempertahankan. dan manajer
bisnis) misi dari unit bisnis Memanen. umum unit
tersebut? Menjual. bisnis.
Bagaimana unit Biaya rendah. Manajer umum
bisnis harus Diferensiasi. unit bisnis.
bersaing untuk
mewujudkan
misinya?

Walaupun pilihan strategi berbeda untuk setiap tingkatan hierarki, ada

kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit
bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat).

2. 4 STRATEGI UNTUK TINGKAT PERUSAHAAN (KORPORAT)

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana

7
sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu
yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalah-masalah yang timbul adalah: (1) definisi
bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi dan (2) penugasan sumber daya
antar bisnis-bisnis tersebut. Perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi tiga
kategori, yaitu:
1. Perusahaan dengan industri tunggal
Perusahaan model seperti ini adalah perusahaan yang beroperasi dalam satu lini
bisnis. Bentuk perusahaan tunggal seperti ini juga mengikuti strategi
perusahaan dengan memilih untuk berkonsentrasi untuk satu usaha saja.
2. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
Bentuk perusahaan seperti ini biasanya bergerak dalam beberapa jenis usaha di
mana satu dengan yang lain tidak berhubungan. Misalnya suatu perusahaan
selain bergerak di bidang perbankan ia juga bergerak dalam bidang
manufaktur. Jenis usaha diversifikasi seperti ini biasanya disebut konglomerasi.
3. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
Suatu perusahaan yang terdiri dari beberapa jenis usaha pada sejumlah industri;
tetapi usaha mereka tersebut saling berhubungan satu sama lainnya melalui
sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit
bisnis: (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan
untuk membagi kompetensi inti umum.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mempunyai peran ganda: (1) serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif
kepala dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus
membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis; (2)
namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang
menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam.

KOMPETENSI INTI DAN DIVERSIFIKASI KORPORAT

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan

8
industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka
waktu panjang.
Hal ini dikarenakan markas besar korporat dalam perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer
kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti
adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang
lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu,
pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk
berhasil.

PENGARUH STRATEGI PERUSAHAAN YANG BERBEDA ATAS

DESAIN SISTEM PENGENDALIAN
Strategi korporat merupakan satu rangkaian dengan strategi industri
tunggal pada satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan pada
ujung yang lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).
Masalah utama bagi pendesain sistem pengendalian adalah bagaimana struktur
dan bentuk pengendalian akan berbeda antara perusahaan dengan industri tunggal,
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, atau perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan?

2. 5 STRATEGI UNIT BISNIS

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan
memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah
dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung
pada dua aspek yang saling berkaitan: (1) misinya (apakah tujuan

9
keseluruhannya?) dan (2) keunggulan kompetitifnya (bagaimana sebaiknya unit
bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya?).

MISI UNIT BISNIS

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen
senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai
penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai
pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah
dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan
sumber daya secara efektif. Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis terlibat
dalam mengidentifikasi misi unit bisnis individual.

MODEL-MODEL PERENCANAAN
Dari berbagai pendekatan perencanaan yang ada, umumnya ada dua model
yang paling banyak digunakan, yakni matrik BCG (Boston Consulting Groups)
dan matrik General Electric/McKisney Company. Meskipun model-model ini
berbeda dalam hal metodologi pengembangan misi dari berbagai unit bisnis,
namun mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih; membangun,
mempertahankan, menuai hasil, dan penutupan usaha (divestasi).

Gambar Model BCG

Sumber kas
Tinggi Rendah

Tinggi Tinggi
Star Question Mark
Pertahankan Bangun
Penggunaan
kas
10
Cash Cow Dog
Panen Divestasi
Rendah
 Tingkat
pertumbuhan
pasar

Rendah
Tinggi Rendah

Pangsa pasar relatif

 Bangun
Misi ini berimplikasi pada tujuan peningkatan pangsa pasar, bahkan dengan
mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas.
 Pertahankan
Misi strategi ini dirancang untuk melindungi pangsa pasar unit bisnis dan
posisi persaingan.
 Panen
Misi ini berimplikasi pada tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus
kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.
 Divestasi.
Misi ini menunjukkan keputusan untuk menarik diri dari bisnis baik melalui
proses likuidasi yang bertahap maupun penjualan segera.
Menurut model BCG, setiap unit bisnis ditetapkan untuk satu dari keempat
kategori di atas –question mark, star, cash cow, dan dog, yang mewakili empat sel
dari matrik yang mengukur tingkat pertumbuhan industri dari satu sumbu dan
pangsa pasar relatif pada sumbu yang lain. BCG memandang bahwa tingkat
pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri dan pangsa pasar
relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam
industri.
Model BCG ini menentukan pangsa pasar sebagai variabel strategi yang
utama karena pentingnya pangsa pasar dalam gagasan mengenai “kurva
pengalaman”. Namun kurva pengalaman ini memiliki kekurangan-keurangan,
yakni:
 Konsep yang diterapkan untuk produk yang tidak terdiferensiasi di mana basis
persaingan utamanya berdasarkan harga. Untuk produk seperti Mercedez Benz
misalnya, pangsa pasar dan harga yang rendah bukanlah satu-satunya jalan

11
 untuk mencapai kesuksesan. Walaupun pangsa pasarnya kecil tapi produk
Mercedez Benz memiliki tingkat laba yang lebih tinggi.
 Dalam keadaan tertentu, perbaikan dalam teknologi proses produksi mungkin
memiliki pengaruh yang lebih besar dalam hal pengurangan biaya per unit dari
pada jumlah kumulatif biaya.
 Keinginan untuk mengurangi biaya melalui akumulasi produksi produk yang
standar akan mengakibatkan kerugian dalam hal fleksibilitas kedudukan pasar.
 Komitmen terhadap konsep kurva pengalaman ini bisa jadi tidak
menguntungkan jika teknologi baru muncul di industry tersebut.
 Pengalaman bukan merupakan satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lainnya
adalah skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas.
BCG menggunakan logika sebagai berikut:
 Margin laba dan perolehan kas meningkat seiring dengan peningkatan pangsa
pasar relatif, berkaitan dengan efek pengalaman.
 Pertumbuhan pasar membutuhkan kas untuk modal kerja dan barangkali untuk
penambahan pabrik. Kebutuhan kas karenanya merupakan fungsi dari tingkat
pertumbuhan pasar dan strategi pangsa pasar.
 Beberapa unit bisnis akan mengatur dirinya sendiri terhadap kas, beberapa
akan membutuhkan lebih banyak kas daripada yang mampu dihasilkan,
sementara beberapa unit bisnis lain membutuhkan lebih banyak kas daripada
yang mereka gunakan
 Seluruh arus kas perusahaan harus diseimbangkan. Karenanya, peran kantor
pusat sangat diperlukan dalam memilih unit usaha awal yang harus
diseimbangkan dengan kebutuhan kas perusahaan dan memperoleh kas
ditambah dengan pembiayaan dari luar.
Walaupun model perencanaan ini dapat membantu perumusan misi, namun
teknik ini seharusnya tidak dijalankan secar mekanistis saja. Matrik perencanaan
tidaklah merupakan alat sesungguhnya posisi unit usaha atas grid perencanaan
seharusnya tidak merupakan satu bentuk tunggal dalam memutuskan misinya.
Matrik ini perlu dilengkapi dengan inisiatif, imajinasi, kreatifitas manajemen.
Perancang sistem pengendalian seharusnya tahu apa misi dari unit bisnis, tidak
sekadar tahu mengapa perusahaan memilih misi-misi tersbebut.

12
KEUNGGULAN KOMPETITIF UNIT BISNIS
Setiap unit bisnis hendaknya mengembangkan keunggulan kompetitif
untuk mencapai misinya. Masalah yang saling berhubungan biasanya adalah: apa
struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi, bagaimana unit bisnis tersebut
memanfaatkan struktur industri, dan apa yang menjadi dasar keunggulan
kompetitif unit bisnis tersebut. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan
analitis yaitu analisis industri (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value
chain analysis) sebagai bantuan dalam mengembangkan keunngulan kompetitif
yang lebih superior dan berkesinambungan.
1. ANALISIS INDUSTRI
Penelitian menunjukkan bahwa pentingnya peranan kondisi industri dalam
kinerja perusahaan. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri
sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut
Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan adalah:

Gambar Analisis Struktur Industri: Model Lima Kekuatan Porter

Pendatang Baru

Pemasok Pesaing dalam Pelanggan

Industri

Produk
Pengganti

1) Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada

13
 Faktor-faktor yang mempengaruhinya adalah pertumbuhan industri,
perbedaan produk, jumlah pesaing dan perbedaan pesaing, tingkat biaya tetap,
kapasitas yang berlebih dan hambatan dari luar.
2) Daya tawar pelanggan
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah jumlah pembeli, biaya peralihan
pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak
produk unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada
kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis bagi
pembeli.
3) Daya tawar pemasok
Faktor- faktor yang mempengaruhi adalah jumlah pemasok, kemampuan
pemasok untuk mengintegrasikan ke depan, adanya input substitusi, dan
pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.
4) Ancaman dari barang substitusi
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah harga bersaing dari produk
pengganti, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk
menggunakan barang substitusi.
5) Ancaman dari pesaing baru
Faktor-faktor yang mempengaruhi adalah kebutuhan modal, akses ke jaringan
distribusi, skala ekonomi, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari
produk ataupun proses produk itu sendiri, tindakan dari pesaing yang ada, dan
kebijakan pemerintah.
Beberapa hal yang berkaitan dengan analisis industri di atas adalah:
a. Semakin besar kekuatan lima faktor di atas, tingkat keuntungan yang
diperoleh dari suatu industri akan berkurang. Dalam industri yang
menghasilkan laba yang tinggi (misalnya minuman ringan atau obat-obatan di
mana tingkat keuntungannya tinggi), lima faktor tersebut lemah. Tetapi,
untuk industri yang menghasilkan laba yang rendah, lima faktor di atas kuat.
b. Ketergantungan atas kekuatan lima faktor di atas, antar satu bisnis dengan
yang lainnya berbeda.
c. Pemahaman atas sifat dari masing-masing kekuatan di atas membantu
merumuskan strategi yang efektif. Pemilihan pemasok dibantu oleh analisis
kekuatan bersaing dari beberapa kelompok pemasok; unit bisnis hendaknya

14
 berhubungan dengan kelompok pemasok yang mempunyai keunggulan
kompetitif terbaik.

KEUNGGULAN KOMPETITIF SECARA UMUM (GENERIK)

Analisis lima kekuatan di atas merupakan titik awal untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif, karena akan membantu mengidentifikasi
kesempatan dan ancaman yang ada di lingkungan eksternal. Dengan pemahaman
seperti ini akan menghasilkan dua cara untuk merespon kesempatan di lingkungan
eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif secara berkesinambungan.

HARGA YANG RENDAH

Fokus utama dari strategi ini adalah mencapai biaya yang rendah yang
berhubungan dengan pesaing. Hal ini bisa dicapai dengan pengendalian biaya
yang ketat, minimalisasi biaya, dan proses produksi yang dilakukan secara
ekonomis.

DIFERENSIASI
Fokus utama dari strategi ini adalah membedakan tawaran produk dari unit
bisnis yang ada, menciptakan sesuatu yang dianggap pelanggan unik. Pendekatan
diferensiasi produk ini meliputi kesetiaan terhadap produk, pelayanan pelanggan
yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan teknologi.

2. ANALSISIS VALUE CHAIN (RANTAI NILAI)

Suatu unit bisnis dapat mengembangkan keunggulan kompetitif berdasar
pada biaya yang rendah, diferensiasi atau keduanya. Posisi persaingan paling
menarik adalah mencapai cost-cum-differentiation.
Secara teoritis, keunggulan kompetitif pada pasar dan produk berasal dari
penyediaan nilai bagi pelanggan yang lebih baik atau biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Konsep value chain
membagi aktivitas menjadi kegiatan strategis. Value chain adalah seperangkat
kegiatan yang ada pada suatu produk, mulai dari perolehan bahan baku dan
berakhir dengan layanan purna jual kepada pelanggan.

15
 Analisis value chain membantu perusahaan menentukan posisinya dari
desain ke distribusi sehingga nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Pertanyaan kunci yang harus dijawab untuk kegiatan yang menambah nilai adalah
sebagai berikut:
1) Dapatkah kita mengurangi biaya pada kegiatan ini, mempertahankan nilai
(pendapatan) agar tetap konstan?
2) Dapatkah kita meningkatkan nilai (pendapatan) pada kegiatan ini,
mempertahankan biaya dan pendapatan konstan?
3) Dapatkah kita mengurangi aset pada kegiatan ini, mempertahankan biaya dan
pendapatan konstan?
4) Yang paling penting, dapatkah kita melakukan ketiga pertanyaan di atas
secara serentak?
Secara sistematis dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva pada
setiap kegiatan, unit bisnis dapat mencapai keunggulan cost-cum-differentiation.
Kerangka value chain merupakan suatu metode untuk mengurutkan kegiatan
menjadi kegiatan yang lebih spesifik agar memahami perilaku biaya dan sumber
diferensiasi.
Value chain membantu perusahaan memahami keseluruhan sistem
penyaluran nilai, tidak hanya pada porsi value chain ditempat perusahaan
beroperasi. Pemasok dan pelanggan, dan pemasok dari pemasok, dan pelanggan
dari pelanggan memiliki margin laba yang penting untuk diidentifikasi dalam
memahami posisi diferensiasi atau biaya perusahaan, karena pelanggan membayar
semua margin laba tersebut.
Dengan demikian, pemasok tidak hanya menghasilkan dan memberikan
input yang digunakan pada aktivitas perusahaan, tetapi secara signifikan
mempengaruhi posisi biaya/diferensiasi perusahaan.

16
2. 6 CONTOH KASUS
PT Fastfood Indonesia Tbk. adalah pemilik tunggal waralaba KFC di
Indonesia, didirikan oleh Gelael Group pada tahun 1978 sebagai pihak pertama
yang memperoleh waralaba KFC untuk Indonesia. Perseroan mengawali operasi
restoran pertamanya pada bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai, Jakarta, dan telah
memperoleh sukses. Kesuksesan outlet ini kemudian diikuti dengan pembukaan
outlet-outlet selanjutnya di Jakarta dan perluasan area cakupan hingga ke kota-
kota besar lain di Indonesia, antara lain Bandung, Semarang, Surabaya, Medan,
Makassar, dan Manado. Keberhasilan yang terus diraih dalam pengembangan
merek menjadikan KFC sebagai bisnis waralaba cepat saji yang dikenal luas dan
dominan di Indonesia.
Memasuki 28 tahun keberhasilan Perseroan dalam membangun
pertumbuhannya, posisi KFC sebagai pemimpin pasar restoran cepat saji tidak
diragukan lagi. Untuk mempertahankan kepemimpinan, Perseroan terus

17
memperluas area cakupan restorannya dan hadir di berbagai kota kabupaten tanpa
mengabaikan persaingan ketat di kota-kota metropolitan.
ANALISA

 Tujuan
Makanan yang siap saji merupakan makanan yang disajikan dengan cepat
biasa disebut “Fast Food”. Jenis makanan ini merupakan gaya hidup dalam
kehidupan masyarakat dengan cara yang serba cepat dan mempermudah individu
untuk mengkonsumsi makanan siap saji. Keuntungan yang diperoleh dari fast
food adalah menghemat waktu, dengan mengikuti kehidupan sekarang yang serba
cepat ini, tidak ada pilihan lebih baik daripada mendapatkan makanan siap saji.
Makanan fast food lebih disukai daripada masakan makanan sendiri bagi orang-
orang yang sibuk. Selain waktu, dapat menghemat biaya sehingga memberikan
fast food keunggulan atas makanan yang disiapkan di dapur.
 Strategi Kentucky Fried Chicken (KFC) dalam mempertahankan
posisinya sebagai leader master
KFC merupakan restoran cepat saji franchise yang hak eksklusif
waralabanya di pegang oleh PT. Fast Food Indonesia. KFC menjadi pemimpin
pasar restoran cepat saji yang dominan di Indonesia selama 20 tahun sejak tahun
1979. KFC mespesialisasikan pada menu ayam goreng dan memposisikan dirinya
sebagai “Jagonya Ayam”. Segmen KFC adalah keluarga segala usia dengan
pengeluaran diatas Rp. 500.000,- tiap bulannya dan target fokusnya adalah anak-
anak dan remaja 3 s/d 17th. KFC tetap melakukan perluasan pada pasar yang
potensial sebagai pertahanan ataupun penyerangan dimasa depan. Strategi
promosi dan pemasaran diarahkan untuk meningkatkan penjualan dan transaksi
seketika itu juga, didukung dengan strategi produk berupa paket-paket hemat serta
penetapan harga yang relatif lebih murah dibandingkan dengan pesaingnya dan
distribusi melalui layanan pesan antar ditingkatkan dengan penambahan armada.
Strategi-strategi tersebut dijalankan untuk merealisasikan visi perusahaan yaitu
untuk mempertahankan kepemimpinannya dan agar dikenal sebagai brand yang
paling di gemari dalam usaha restoran cepat saji di Indonesia.

18
  Strategi Promosi KFC Lewat Band Indie
Dalam meningkatkan sales perusahaan, banyak perusahaan menyadari
bahwa jalur musik adalah salah satu cara efektif dalam memasarkan suatu produk
yang ditujukan pada para remaja atau anak muda yang relatif konsumtif. Oleh
sebab itu KFC melirik dunia musik Indonesia sebagai salah satu sarana promosi
franchise KFC. Setelah melihat kesuksesan Indonesian Idol, KFC melihat prospek
penyanyi tidak terkenal yang berpotensi untuk diorbitkan di dunia entertainement
Indonesia. Tidaklah heran bila pada akhirnya KFC memilih jalur Band Indie
dalam melakukan promo franchise KFC. Oleh sebab itu, KFC mendirikan KFC
Music Factory di mana banyak band band indie yang bergabung. Musik yang
diperdengarkan relatif musik yang easy listening. Hingga saat ini KFC Music
Factory telah memiliki 23 artis dengan 2 album. Salah satu bukti keberhasilan
band indie adalah suksesnya album Juliette di mana pada akhirnya Juliette
menjadi brand ambassador KFC. Hingga saat ini Album Juliette yang hanya bisa
dibeli di counter KFC telah menghasilkan penjualan sekitar Rp. 10 milyar dan
sudah diputar oleh 280 radio secara nasional. Selain itu KFC juga membuat satu
komunitas musik untuk anak anak muda yang dinamai Music Hitters, di mana
para membernya adalah para pembeli CD yang di dalamnya terdapat scratch card
untuk bisa log in ke website [Link]. Setiap minggu para
member akan mendapatkan SMS yang dapat ditukarkan di gerai KFC untuk
mendapatkan produk KFC Goceng.
 Consumer Facility
Pada tahun 2008 KFC mulai memperkenalkan restoran berkonsep ‘one-
stop’, lengkap dengan berbagai fasilitas antara lain, internet corner, self-service
booth, dan KFC Café counter yang terpisah dari counter utama KFC.
 Location
Lokasi restoran menjadi salah satu yang penting di era persaingan saat ini,
sehingga pada Tahun 2009 KFC mulai berfokus pada restoran bertipe ‘free
standing’ untuk meningkatkan ‘visibility’ brand KFC, dan memudahkan
aksesibilitas konsumen. Hal ini memberikan beberapa kelebihan antara lain,

19
keleluasaan jam buka dan tutup restoran, keleluasaan akses saat akan diadakan
event, dll. Selain itu pemilihan lokasi juga dipertimbangkan dengan
memperhatikan prilaku dan mobilitas masyarakat sekitar dan juga aktivitas
kompetitor.
 Corporate Social Responsibility
Memberikan penawaran pilihan nasi organik sebagai bagian dari program
CSR perusahaan yang bekerja sama dengan petani Indonesia sekaligus juga
memberikan dampak positif untuk Image merk KFC, sebagai restoran fastfood
yang lebih sehat.
 Price
Banyaknya restoran fastfood di Indonesia membuat harga menjadi faktor
pertimbangan yang cukup sensitive untuk konsumen. Sehingga persaingan harga
pun tak dapat dihindari. KFC menghadapi persaingan harga ini dengan membuat
paket-paket hemat yang selain terjangkau juga memudahkan konsumen dalam
memilih menu di KFC.

 CD Music
KFC mendekati pasar yang anak muda dengan merangkul industri musik
untuk memasarkan produknya melalui KFC, Dimana konsumen yang makan di
KFC akan dihibur dengan musik-musik yang dijual di KFC dan dapat langsung
membelinya saat memesan makanan dengan harga yang terjangkau dan berbagai
macam bonus. Kerja sama dengan industri musik ini secara tidak langsung juga
memberikan pengaruh positif terhadap image merk KFC dengan kesan hip dan
muda.
 KFC a.m
Agar tidak ketinggalan dari kompetitornya (McDonald), maka KFC
membuka layanan baru yaitu KFC a.m. Restoran fastfood yang sama namun
dengan jam buka lebih awal (mulai jam 05.00-10.00) dan pilihan menu sarapan.
Hal ini penting untuk memantapkan posisi KFC dalam benak masyarakat.
 Promotion

20
 KFC juga selalu melakukan berbagai kegiatan promosi seperti iklan TV,
penyebaran leaflet, promosi melalui social media, event aktivasi, dll.
 Strategi Unit Bisnis
 PRIORITAS I
Pengembangan produk untuk meningkatkan penjualan dengan cara
memperbaiki atau mengembangkan menu-menu yang sudah ada
dengan menu yang lebih sehat, dan memperbaiki pelayanan yang
memuaskan.
Faktor Penentu Keberhasilan : Inovasi menu yang varian dengan
menu-menu yang organik dan sehat, dan harga yang terjangkau.
Aktivitas yang dilakukan : Meningkatkan layanan menu cepat saji
dengan pilihan menu yang sehat dan dengan pengadaan SDM yang
berkompeten di masing-masing bidangnya.
Output : Menu Fresh Garden Salad + Crispy Strip
Outcome : Meningkatkan volume penjualan dan service pada
market share
Impact : Citra perusahaan meningkat dan sebagai pelopor restoran
makanan cepat saji dengan pilihan menu organik yang sehat.
 PRIORITAS II
Menciptakan menu baru serta meningkatkan pangsa pasar yang ada
untuk menu tertentu melalui usaha pemasaran yang unik.
Faktor Penentu Keberhasilan : SDM yang berkompeten di bidang
pemasaran, memiliki strategi pemasaran dan tersedianya anggaran
biaya
Aktivitas yang dilakukan : Merekrut SDM yang ahli di bidang
pemasaran baik ekternal maupun internal minimal sarjana,
Melakukan promosi/mengefektifkan iklan dan mengalokasikan
dana sesuai kebutuhan
Output : menguasai pangsa pasar dengan new menu varian dan
promosi lewat band indie

21
 Outcome : Meningkatkan volume penjualan pada market share
agar total penjualan industri dan profit perusahaan meningkat
Impact : Semakin meluasnya pangsa pasar dengan menjadikan
restoran makanan cepat saji yang berkualitas dengan makanan
sehat
 PRIORITAS III
Mengembangkan menu–menu baru yang saling berhubungan untuk
pangsa pasar yang sama dan atau pangsa pasar yang baru.
Faktor Penentu Keberhasilan : inovasi menu yang varian dan
pengadaan SDM yang ahli dan harga yang kompetitif.
Aktivitas Yang dilakukan : merekrut SDM yang berkompeten di
bidangnya minimal sarjana.
Output : Menu breakfast dan KFC coffe
Outcome : Meningkatkan penjualan produk dan profit perusahaan
Impact : Citra perusahaan dan penjualan meningkat

 PRIORITAS IV
Menambah produk – produk baru yang saling tidak berhubungan
untuk pangsa pasar yang berbeda
Faktor Penentu Keberhasilan : Inovasi produk, harga yang
terjangkau dan kapasitas produk yang besar
Aktivitas yang dilakukan : Mengembangkan ide-ide baru,
pemberian discount promosu dan menambah kapasitas yang lebih
besar dari produk yang sudah ada.
Output : Menu Kombo dan Menu Goceng
Outcome : Meningkatkan penjualan produk dan profit perusahaan
Impact : Citra perusahaan meningkat
 Model Lima Kekuatan Porter
 Ancaman pendatang baru

22
 sulit untuk memulai bisnis dimana telah ada restoran makanan
yang telah beroperasi dengan strategi biaya, maka dari itu akan
terus dilakukan inovasi dan evalusi untuk memperbaiki citra brand
perusahaan.
 Ancaman dari produk pengganti
Ancaman produk pengganti di dalam industri sendiri apabila di
lihat dari fungsinya tidaklah tinggi, walaupun menu restoran
makanan saji yang beredar untuk menggantikan posisi KFCtetapi
keberadaan KFC masih tetap diminati banyak kalangan.
 Daya Tawar dari supplier
Daya tawar dari supplier PT. Fastfood tidak begitu tinggi karenan
KFC memiliki supplier yang memang sudah merger dengan
perusahaan di luar. Dan penghasil sebagian besar komponen resep
untuk menu yang akan di jual.
 Kekuatan Pembeli
Memang betul adanya jika pepatah mengatakan “pembeli adalah
raja” dimana pembeli memiliki kekuasaan yang besar untuk beralih
dari satu produk satu ke produk lainnya, karena mudahnya akses
transaksi jual beli serta harga yang bersaing.
 Rival yang kompetitif
banyak sekali pesaing yang kompetitif untuk mangalahkan KFC
dengan adanya ini penilaian harga jual sangat di sorot dan
pelayanan harus diperbaiki untuk kelangsungan perusahaan.

23
 BAB III
PENUTUP

3. 1 Kesimpulan
Tujuan adalah pernyataan mengenai apa yang hendak dicapai oleh suatu
organisasi. Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Tujuan utama
yaitu profitabilitas, sedangkan tujuan lainnya berupa produktivitas, posisi pasar,
kepemimpinan produk, pengembangan personalia, sikap karyawan,
pertanggungjawaban publik dan keseimbangan antara sasaran jangka pendek dan
jangka panjang.
Strategi disini diartikan sebagai petunjuk umum di mana suatu organisasi
merencanakan untuk mencapai [Link] telah disebutkan pada bab
sebelumnya, bahwa perumusan strategi adalah proses memutuskan atas tujuan
organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan tersebut.

24
Strategi pada perusahaan diversifikasi terdapat dua tingkatan yaitu tingkat
korporat dan tingkat unit bisnis.

DAFTAR PUSTAKA
- Halim,Abdul [Link] Pengendalian Manajemen Edisi Revisi.
Yogyakarta: UPP AMP YKPN
- Anthony,Robert N., dan Govindarajan, Management Control System, Edisi
Sebelas, Jakarta: Salemba Empat, 2005
- Sukma, Mega. “Manajemen Strategik Dalam Perusahaan Makanan”. 09
Maret 2018. [Link]
[Link].
- Rizky, Sela Novia.”Manajemen Strategi Revisi”. 11 Maret 2018.
[Link]
revisi/.

25