MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

EKM 430 CP
Dosen MK : Dr. Made Surya Putra, S.E., [Link].

Oleh :
Nyoman Fernanda Meregawa
1607521077
13

UNIVERSITAS UDAYANA
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
SEMSETER GANJIL PERIODE 2018/2019
SAP 2
A. Awal mula dari transnasional
Istilah transnasional telah diciptakan untuk menggambarkan bentuk organisasi
yang dicirikan oleh interdependensi sumber daya dan tanggung jawab di semua unit
bisnis terlepas dari apa pun batas-batas nasional. Istilah ini juga menjadi deskripsi dari
tipe khusus multinasional, yang berusaha mengatasi arus besar komponen, produk,
sumber daya, orang dan informasi di antara anak perusahaannya, sambil mengakui
khusus didistribusikan sumber daya dan kemampuan. Dengan demikian, transnasional
menuntut proses koordinasi yang kompleks dan kerjasama yang melibatkan perangkat
integrasi lintas unit yang kuat, identitas perusahaan yang kuat, dan perspektif
manajemen di seluruh dunia yang berkembang dengan baik.
Perusahaan transnasional adalah jantung perekonomian global. Dua pertiga
perdagangan global berasal dari perusahaan-perusahaan semacam ini. TNCs juga
berjasa dalam perannya menyebarkan teknologi baru di seantero dunia, dan merupakan
pelaku utama dalam pasar uang internasional.
TNCs menjadi fenomena global sejak Perang Dunia II. Perusahaan yang
melakukan ekspansi pertama pasca Perang Dunia II berasal dari Amerika Serikat,
kemudian diikuti perusahaan-perusahaan dari Jepang dan Eropa sejak tahun 1970-
an. Pada dekade 1980-an dan 1990-an, TNCs berkembang sangat pesat dengan
dibentuknya tiga pasar regional yang sangat berpengaruh: Eropa (pasar tunggal Eropa),
Asia-Pasifik (Deklarasi Osaka pada tahun 2000 yang menjamin perdagangan yang
bebas dan terbuka), dan Amerika Utara (persetujuan perdagangan bebas Amerika
Utara).
Sejak awal 1990-an, negara-negara lain juga menghapus hambatan-hambatan
terhadap investasi asing. Menjelang peralihan abad ke-21, hampir semua kegiatan
perekonomian dunia dikuasai oleh TNCs. Selama dekade lalu, TNCs yang berbasis di
negara-negara industri sangat aktif mengembangkan usaha mereka di negara-negara
berkembang dan di negara-negara bekas Uni Soviet dan Eropa Timur.
Perekonomian elektronik adalah faktor lain yang memperkukuh globalisasi
ekonomi. Bank, perusahaan-perusahaan besar, manajer keuangan, dan investor-investor
tunggal dengan mudah memindahkan uang mereka ke bank-bank luar negeri dalam
hitungan detik dengan hanya mengeklik mouse pada komputer. Kemampuan baru untuk
memindahkan ”Uang Elektronik” ini juga membawa risiko-risiko besar. Transfer uang
 atau modal dalam jumlah besar dapat mengguncang perekonomian dalam negeri yang
pada gilirannya juga mengakibatkan krisis keuangan internasional, seperti yang pernah
dialami Indonesia pada dekade lalu (1997–1998). Ketika ekonomi global menjadi
semakin terintegrasi (menyatu), krisis keuangan di belahan bumi yang satu dapat
menghasilkan dampak yang serius bagi belahan bumi yang lainnya.

A. Tekanan permasalahan Perusahaan Multinasional modern memasuki globalisasi

Globalisasi pasar produk, keuangan, dan tenaga kerja telah mempermudah
perusahaan untuk memproduksi banyak barang dan jasa yang mereka jual di mana pun
di dunia, keterampilan yang tepat dapat ditemukan dengan biaya terendah. Keinginan
untuk menjual produk di seluruh dunia juga telah menciptakan insentif bagi perusahaan
untuk memiliki kehadiran di banyak negara. Bersama-sama fakta-fakta ini telah
membuat hubungan kerja di banyak industri dalam lingkup global. Globalisasi sangat
penting bagi negara-negara berkembang. Hampir 50 persen dari lapangan kerja
manufaktur dunia kini berada di negara-negara berkembang
Globalisasi menimbulkan tantangan yang signifikan terhadap praktik hubungan
kerjanya secara torik hukum, pasar, lembaga, norma, dan praktik hubungan kerja telah
dikembangkan secara nasional.
Proses kompetitif ini sekarang dimainkan secara global di antara perusahaan
multinasional. Selama lima puluh tahun terakhir jumlah perusahaan multinasional
(MNC) telah sangat meningkat, sampai-sampai mereka sekarang memiliki dampak
besar pada perdagangan dunia dan perilaku hubungan kerja di hampir setiap negara.
Setiap MNC harus membuat pilihan strategis tentang di mana menempatkan
bagian-bagian berbeda dari bisnis dan rantai pasokan mereka. Ini membawa memainkan
peran strategi bisnis sebagai faktor kunci yang membentuk hubungan kerja di negara-
negara berkembang. Salah satu variabel kunci yang mempengaruhi strategi bisnis MNC
adalah tingkat upah di berbagai lokasi produksi dan negara potensial. Meskipun akses
ke sumber daya dan pasar juga mempengaruhi strategi bisnis, ekspansi perdagangan dan
peningkatan jumlah perusahaan multinasional telah menyebabkan pergerakan yang
stabil dari pekerjaan manufaktur dan jasa dari negara-negara dengan upah yang lebih
tinggi ke negara dan wilayah dengan upah lebih rendah, dan gerakan ini memiliki minat
dan kepentingan khusus bagi negara-negara berkembang.
Mengelola MNC melibatkan isu-isu budaya, hukum, dan penyelam institusional.
Pekerja dari berbagai budaya sering memandang pekerjaan berbeda, melampirkan arti
 yang berbeda untuk bekerja, dan menempatkan tuntutan yang berbeda pada serikat
pekerja mereka.
Tentu saja, manajemen di perusahaan mana pun menghadapi keragaman di
antara pekerja dalam hal budaya dan sikap mereka terhadap pekerjaan. Sebagian pekerja
paling mengkhawatirkan pensiun mereka, sementara yang lain mungkin paling
mengkhawatirkan penghasilan mereka saat ini dan tidak terlalu memperhatikan
kompensasi yang ditangguhkan. Beberapa pekerja memiliki etika kerja yang kuat dan
ingin bekerja sendiri, sedangkan yang lain mungkin membutuhkan pengawasan terus-
menerus. Luasnya keanekaragaman budaya ini melebar, karena perusahaan melintasi
batas-batas nasional. Sebagai akibatnya, misalnya, kebijakan kompensasi yang berlaku
di satu negara mungkin tidak sesuai dengan yang lain. Atau teknik komunikasi dan
motivasi yang berhasil dalam satu budaya akan gagal di budaya yang lain.
Ada juga keragaman yang luas dalam pengaturan hukum hubungan kerja dan
kondisi kerja dan lembaga yang membentuk hubungan kerja antar negara. Di beberapa
negara, misalnya, undang-undang nasional mengakui hak pekerja untuk membentuk
serikat pekerja dan mogok, tetapi di negara-negara lain serikat pekerja dilarang atau
didominasi oleh pemerintah. Di beberapa negara, pemerintah nasional secara ekstensif
mengatur substansi kondisi ketenagakerjaan. Ideologi dan bentuk gerakan buruh juga
berbeda secara mencolok antar negara. Struktur serikat pekerja juga berbeda secara
mencolok antar negara.

B. Pedoman menuju pengaturan globalisasi

Upaya oleh serikat pekerja untuk memberikan pengaruh atas perusahaan
multinasional melalui organisasi internasional telah bertemu dengan beberapa
kesuksesan. Melalui federasi serikat buruh seperti European Trade Union
Confederation (ETUC), International Labor Organization (ILO), the United Nations
Conference on Trade and Development (UNCTAD), the Organization for Economic
Cooperation and Development (OECD) dan the European Union (EU). ILO telah
mengidentifikasi sejumlah prinsip terkait tempat kerja yang harus dihormati oleh semua
negara: kebebasan berserikat; hak untuk berorganisasi dan bersama tawar-menawar,
penghapusan kerja paksa dan non-diskriminasi dalam pekerjaan. Pada tahun 1977, ILO
mengadopsi kode etik untuk perusahaan multinasional yang awalnya diusulkan pada
tahun 1975, berpengaruh dalam penyusunan pedoman OECD untuk perusahaan
multinasional, yang disetujui pada tahun 1976. Panduan sukarela ini mencakup
 pengungkapan informasi, persaingan, pembiayaan, perpajakan, ketenagakerjaan dan
hubungan industrial, serta sains dan teknologi. Dalam kerangka hukum, peraturan dan
hubungan kerja yang berlaku dan praktik ketenagakerjaan, dalam masing-masing negara
tempat mereka beroperasi.

C. Culcure Change Management

Budaya terdiri dalam cara berpikir, perasaan, dan reaksi yang terpola, diperoleh
dan ditransmisikan terutama oleh simbol, yang merupakan pencapaian khas dari
kelompok manusia dan inti penting dari budaya terdiri dari ide-ide tradisional terutama
nilai-nilai yang sudah tertanam dalam lingkungan tersebut.

Contoh dampak dari konteks budaya pada praktek SDM

Pelaksanaan oleh SDM Dampak dari Budaya
Penerimaan dan Seleksi • Dalam masyarakat menengah
kebawah pada pencapaian individu
'dalam-kelompok kolektivisme'
merupakan kriteria seleksi yang
penting.
• Dalam masyarakat yang memiliki
'kolektivisme dalam kelompok',
penekanan dalam proses perekrutan
lebih pada keterampilan yang terkait
dengan tim daripada kompetensi
individu.
Pelatihan dan Pengembangan • Dalam masyarakat menengah keatas
perempuan memiliki peluang yang
sama untuk kemajuan berkarir sama
seperti laki-laki.
• Dalam masyarakat menengah
kebawah kesempatan masih jarang
untuk perempuan menjadi pemimpin
Kompensasi • Dalam masyarakat yang memiliki
ketidakpastian tinggi, karyawan
 cenderung lebih suka menghindari
risiko dan lebih memilih paket
kompensasi tetap atau gaji berbasis
senioritas.
• Dalam masyarakat yang rendah pada
ketidakpastian, penghindaran
karyawan cenderung mengambil
risiko dan menerima variabilitas
pendapatan tinggi melalui
pembayaran berbasis kinerja.
Pembagian Tugas • Masyarakat yang memiliki tingkat
kolektivisme tinggi cenderung
menekankan kerja kelompok.
• Masyarakat yang tinggi pada
individualisme lebih memilih
tanggung jawab individu dalam sistem
kerja.

Konvergensi budaya antara negara-negara Eropa sering diperhitungkan dengan

perkembangan harmonisasi petugas hukum dan peraturan di Uni Eropa. Dengan
demikian, dapat diasumsikan peningkatan konvergensi dari budaya masing-masing
negara di Uni Eropa. Akibatnya, perbedaan budaya dapat dengan aman diberikan sedikit
pertimbangan. Dapat diasumsikan stabilitas jangka panjang dalam perbedaan budaya
mungkin menjadi faktor penentu keberhasilan dalam kegiatan bisnis internasional untuk
masa mendatang. Dalam hal aktivitas dalam masyarakat Eropa, ini berarti bahwa
standarisasi praktik manajemen tidak akan mudah dicapai dan adaptasi praktik untuk
kondisi lokal yang mendasari akan diperlukan. Setelah analisis rinci, studi yang
diposisikan pada tingkat makro (misalnya analisis struktur organisasi) cenderung
menemukan bukti untuk konvergensi, sementara studi diposisikan pada tingkat mikro,
misalnya berurusan dengan analisis perilaku karyawan, mencapai lebih banyak
kesimpulan berorientasi divergensi. Akibatnya, dapat disimpulkan bahwa organisasi di
seluruh dunia menjadi lebih serupa dalam proses dan teknologi mereka, karena mereka
tertanam dalam lembaga yang juga tunduk pada konvergensi, tetapi perbedaan nyata
 dan bermakna dalam perilaku karyawan tetap , dan perbedaan-perbedaan ini abadi.
Baru-baru ini, daerah transnasional telah diselidiki dimana wilayah perbatasan negara
secara progresif digantikan oleh budaya karena saling ketergantungan yang tumbuh dan
aliran migrasi yang tinggi, budaya tidak terbatas pada wilayah yang terbatas secara
teritorial. Ini merupakan tantangan baru untuk SDM, tetapi pada saat yang sama, itu
juga menawarkan peluang baru.
Perubahan intrakultural juga harus dipertimbangkan oleh manajer SDM. Dalam
konteks ini, perubahan demografi adalah contoh di mana telah ada diskusi yang cukup
besar tentang sejauh mana pergeseran nilai antar generasi. Generasi Y disebutkan
sebagai contoh dalam konteks ini, karena dibedakan oleh tuntutan yang berbeda ketika
menyangkut hubungan profesional dan retensi karyawan karena generasi ini terlahir
dalam masyarakat informasi dan tumbuh dengan komputer, orang-orang ini
digambarkan sebagai pelajar yang cepat dan mandiri. Generasi ini sangat fleksibel
ketika datang ke multitasking dan menunjukkan potensi tinggi untuk meneliti keputusan
karena tingkat kesadaran yang tinggi. Hal ini membuat anggota Generasi Y menarik
tetapi karyawan yang menyerap diri dengan preferensi yang berbeda seperti preferensi
keseimbangan kehidupan kerja yang berbeda. Fenomena ini harus diamati di luar batas
budaya.

D. Wawancara
Pekerja Indonesia yang bekerja di luar negri harus menghadapi perbedaan
budaya yang ada di negara tempat bekerja dan negara asalnya. Perbedaan kebudayaan
ini dapat menjadi sebuah tantangan atau pun kelemahan jika tidak dapat menyesuaikan.
Bagaimana perasaan yang didapatkan tergantung pada cara ekspatriat menghadapi
lingkungan kerja nya. Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di
bidang pariwisata pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45). Beliau bekerja pada
Carnival Company selama 16 tahun. Pada awalnya beliau memang agak terkejut karena
di tempat ia bekerja sangat berorientasi pada waktu untuk bekerja tanpa waktu istirahat
yang banyak. Berbeda dengan Indonesia, disana beliau juga dapat beba meminum
alcohol dan merokok karena tidak ada [Link] awal bekerja beliau berusaha
mengenali dahulu budaya para rekan kerja yaitu mengetahui kebiasaan dan perilaku
mereka. Umumnya, beda bangsa, beda pula kebiasaan sehari-hari dan cara
berinteraksinya dengan orang lain. Setelah mengenali, beliau berusaha berradaptasi.
Adaptasi harus dilakukan secara lebih mendalam, yaitu dengan menyesuaikan diri
dengan kebiasaan-kebiasaan dan perilaku orang lain dengan budaya masing-masing.
Menghindari topik pembicaraan yang sensitif bagi budaya kita. Memastikan beliau saat
di tempat kerja diperlakukan sama dengan rekan berbeda bangsa dengan adil, termasuk
dalam hal penerapan aturan kerja.
SAP 3
A. Membangun Manajemen SDM ( Buliding HRM )

Membangun manajemen SDM untuk setiap perusahaan perlu dilakukan dengan

banyak pertimbangan mengingat memutuskan untuk mengisi posisi dengan memilih
SDM yang tersedia harus benar benar dipikirkan untuk kelancaran perusahaan itu
sendiri. Dalam membangun SDM di suatu perusahaan dapat digunakan SDM dari
perusahaan induknya (yaitu PCN); atau merekrut lokal (HCN); atau mencari yang
kandidat dari salah satu anak perusahaan asing lainnya (sebuah TCN).
Parent Country Nationals
Keuntungan
 Pengendalian dan koordinasi organisasi dijaga dan difasilitasi.
 Manajer yang menjanjikan diberikan pengalaman internasional.
 PCN mungkin merupakan orang terbaik untuk pekerjaan itu karena
keterampilan dan pengalaman khusus.
 Ada jaminan bahwa anak perusahaan akan mematuhi tujuan, kebijakan, dan
lain-lain MNE.
Kekurangan
 Peluang promosi HCN terbatas.
 Adaptasi ke negara tuan rumah mungkin membutuhkan waktu lama.
 PCN dapat menerapkan gaya HQ yang tidak pantas.
 Kompensasi untuk PCN dan HCN mungkin berbeda.
Third-Country Nationals
Keuntungan
 Kebutuhan gaji dan tunjangan mungkin lebih rendah daripada untuk PCN.
 TCN dapat lebih terinformasi daripada PCN tentang lingkungan negara tuan
rumah.
Kekurangan
 Transfer harus mempertimbangkan kemungkinan kebencian nasional
(misalnya India dan Pakistan).
 Pemerintah tuan rumah mungkin membenci menyewa TCN.
 TCN mungkin tidak ingin kembali ke negara asalnya setelah penugasan.
 Host- Country Nationals
Keuntungan
 Bahasa dan hambatan lain dihilangkan.
 Biaya perekrutan dikurangi dan izin kerja tidak diperlukan.
 Kesinambungan manajemen meningkat, karena HCN bertahan lebih lama di
posisinya.
 Kebijakan pemerintah dapat menentukan perekrutan HCN.
 Semangat di antara HCN dapat meningkat karena mereka melihat potensi
karir masa depan.
Kekurangan
 Kontrol dan koordinasi HQ dapat terhambat.
 HCN memiliki kesempatan karir terbatas di luar anak perusahaan.
 Mempekerjakan HCN membatasi peluang bagi PCN untuk mendapatkan
pengalaman asing.
 Mempekerjakan HCN dapat mendorong federasi unit nasional daripada
global.

Literatur IHRM menggunakan empat istilah untuk menggambarkan pendekatan

MNE untuk mengelola dan kepegawaian anak perusahaan mereka. Terdapat 3 sikap
utama yaitu : etnosentris, polisentrik dan geosentris. Pendekatan ini untuk membangun
perusahaan multinasional, berdasarkan manajemen puncak asumsi di mana produk
kunci, keputusan fungsional dan geografis dibuat.
Untuk mendemonstrasikan ketiga sikap ini digunakan aspek desain organisasi;
seperti keputusan- pembuatan, evaluasi dan kontrol, arus informasi, dan kompleksitas
organisasi. Keempat terdapat sikap regiosentris yang ditambahkan.
 Kekhususan Perusahaan
 Struktur dan strategi
Konteks Khusus MNE
 Konteks Budaya  Pengalaman
 Konteks Institusi internasional
 Ketersediaan SDM  Tata kelola
 Tipe Industri perusahaan
 Budaya organisasi

Memilih SDM :
 Ethnosentris
 Polisentris
 Regiosentris
 Geosentris

Khekhususan Unit Lokal

 Metode pendirian Praktik SDM
 Peran dan kepentingan  Seleksi
 strategis  Pelatihan dan
 Perlu kendali Pengembangan
 Fokus keputusan  Kompensasi
 Karir

Membangun tim adalah proses berkelanjutan yang membantu kelompok kerja

berevolusi menjadi unit yang kohesif. Anggota tim tidak hanya berbagi harapan untuk
menyelesaikan tugas kelompok, tetapi saling percaya dan mendukung satu sama lain
dan menghormati perbedaan individu satu sama lain. Dengan keterampilan membangun
tim yang baik dapat menyatukan karyawan untuk tujuan bersama dan menghasilkan
produktivitas yang lebih besar. Membangun manajemen SDM dapat mengarah pada:
 Komunikasi yang baik dengan peserta sebagai anggota tim dan individu
 Peningkatan produktivitas dan kreativitas departemen
 Anggota tim termotivasi untuk mencapai tujuan
 Iklim kerjasama dan pemecahan masalah kolaboratif
 Tingkat kepuasan kerja dan komitmen yang lebih tinggi
 Tingkat kepercayaan dan dukungan yang lebih tinggi
 Beragam rekan kerja bekerja sama dengan baik
 Tujuan kerja yang jelas
 Kebijakan dan prosedur operasi yang lebih baik
 Manajemen SDM perlu dilakukan saat keadaan seperti :
 Produktivitas menurun
 Konflik atau permusuhan di antara anggota staf
 Kebingungan tentang tugas, sinyal yang hilang, dan hubungan yang tidak jelas
 Keputusan salah dimengerti atau tidak dilakukan dengan benar
 Apatis dan kurangnya keterlibatan
 Kurangnya inisiasi, imajinasi, inovasi; tindakan rutin yang diambil untuk
memecahkan masalah yang rumit
 Keluhan diskriminasi atau favoritisme
 Rapat staf tidak efektif, partisipasi rendah, keputusan minimal efektif
 Reaksi negatif kepada manajer
 Keluhan tentang kualitas layanan

B. Penyusunan kembali Manajemen SDM ( Realigning HRM )

Penyusunan kembali manajemen SDM ditekankan pada aspek rencana strategi

yang di gunakan untuk mengatur organisasi mencapai tujuan. Tantangan seputar
Sumber Daya Manusia Strategis adalah tanggung jawab setiap manajer di dalam
departemen dan tidak seperti di masa lalu di mana masalah modal manusia adalah
tanggung jawab sepenuhnya dari departemen personalia. Cara di mana orang dikelola
dalam organisasi harus selaras dengan strategi bisnis. Manajemen Sumber Daya
Manusia tidak lagi dapat dilihat sebagai kegiatan yang diserahkan kepada staf Sumber
Daya Manusia. Ini adalah kegiatan fundamental dalam arus utama dalam merumuskan
dan menerapkan strategi bisnis. Tulisan ini, oleh karena itu, bertujuan menyelaraskan
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis dengan Sumber Daya Manusia, Kinerja,
dan Hadiah.
Untuk sebagian besar, definisi ini menyiratkan bahwa Manajemen Strategis
berfokus pada mengintegrasikan fungsi-fungsi inti untuk mencapai keberhasilan
organisasi. Manajemen Strategis, sebagai suatu proses, terdiri dari tiga tahap berikut:
 Rumusan strategi
 Implementasi strategi
 Evaluasi strategi
 Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan internal dan
kelemahan, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan
memilih strategi khusus untuk dikejar. Implementasi Strategi membutuhkan perusahaan
untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
Implantasi strategi termasuk mengembangkan strategi yang mendukung budaya,
menciptakan struktur organisasi yang efisien, mengurangi upaya pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan
menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Dia melanjutkan
bahwa implementasi strategi sering disebut tahap aksi Manajemen Strategis. Evaluasi
Strategi adalah tahap akhir dalam Manajemen Strategis. Manajer perlu tahu kapan
strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; evaluasi strategi adalah sarana utama untuk
memperoleh informasi ini. Semua strategi tunduk pada modifikasi masa depan karena
faktor eksternal dan internal terus berubah.
Ada kesadaran yang berkembang di antara organisasi untuk menyelaraskan
praktik Sumber Daya Manusia dengan strategi perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
bisnisnya untuk mendapatkan keuntungan strategis dari Sumber Daya Manusia.
Manajemen Sumber Daya Manusia secara signifikan sejalan dengan Manajemen
Sumber Daya Manusia Strategis dan merupakan salah satu tujuan kebijakan mendasar
untuk memastikan bahwa kebijakan dan praktik Sumber Daya Manusia diterapkan oleh
manajer sebagai bagian dari pekerjaan sehari-hari mereka. Implementasi strategi yang
sukses dapat dicapai jika sumber daya dialokasikan dengan cara yang mendukung
organisasi tujuan jangka panjang dan jangka pendek, strategi yang dipilih, dan struktur.
Lebih penting lagi, bahwa di era pengetahuan penting untuk implementasi strategi di
mana karyawan dialokasikan tugas yang paling penting dalam mengimplementasikan
strategi. Organisasi tidak dapat lagi menghasilkan keuntungan tanpa ide, keterampilan,
dan bakat pekerja berpengetahuan. Teknologi, pabrik, sumber daya alam, dan modal
tidak lagi sulit diperoleh dan semakin tidak begitu penting. Mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Sementara modal menjadi
kurang langka, kebalikannya dapat dikatakan tentang bakat dan keterampilan, terutama
di negara-negara maju. Masalah ini mungkin menjadi salah satu alasan meningkatnya
CEO (Chief Executive Officer) dan kompensasi eksekutif dalam dekade terakhir.
Permintaan untuk pekerja yang berpengetahuan sangat berbakat dan sangat terampil
 adalah pengupasan pasokan. Sebagai hasil dari proses ini, aliran keputusan dari waktu
ke waktu muncul untuk membentuk pola yang diadopsi oleh organisasi untuk mengelola
Sumber Daya Manusia untuk mengidentifikasi area di mana strategi Sumber Daya
Manusia khusus perlu dikembangkan. Karena dunia telah menjadi pasar global, fokus
saat ini terletak pada Manajemen Sumber Daya Manusia dan keberhasilan integrasi
strategi dalam suatu organisasi. Penekanannya adalah pada mengelola orang-orang
dalam hubungan majikan-karyawan, mempertahankan bahwa staf adalah alasan utama
untuk keberhasilan suatu organisasi. Sumber Daya Manusia suatu organisasi merupakan
salah satu investasi terbesarnya, yang menggambarkan bahwa karyawan harus didukung
dalam mencapai potensi penuh mereka dan dengan demikian menikmati kualitas hidup
dan kepuasan kerja yang baik.

C. Pengendalian melalui Manajemen SDM ( Steering via HRM)

Beberapa praktik berlaku untuk organisasi kecil serta manajemen dalam

organisasi kecil sering berbeda dari praktik dan strategi organisasi besar yang didirikan.
Pendekatan teoritis ini memprediksi bahwa para manajer memulai proses
internasionalisasi di pasar yang dekat secara geografis dan budaya dan dengan
meningkatnya pengalaman mereka bergerak menuju pasar yang lebih jauh. Akibatnya,
dalam globalisasi SME, para manajer puncak bertanggung jawab untuk keputusan
internasionalisasi harus memiliki latar belakang dan pengalaman internasional yang
cukup untuk dapat mengambil keputusan berdasarkan informasi. Jaringan dan
hubungan luar negeri akan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melakukan
pengaturan bisnis internasional Konsisten dengan ini, pemilik / pendiri atau manajer
yang memiliki lebih banyak persepsi positif dari lingkungan internasional juga akan
lebih mungkin untuk menginternasionalkan kecil mereka sendiri bisnis.
Pengendalian adalah suatu proses yang digunakan untuk mempengaruhi para
anggota organisasi agar menerapkan strategi organisasi untuk melakukan kegiatan yang
mengarah ke tujuan yang diinginkan. Perlunya pengendalian dalam suatu organisasi
disebabkan oleh:
 Perubahan kondisi saat ini selalu banyak mengalami perubahan, banyaknya
persaingan akibat munculnya rumah sakit swasta baru, adanya alat-alat canggih
yang baru, adanya peraturan baru dan sebagainya.
  Kompleksitas
 Makin besar organisasi, makin kompleks atau rumit masalah yang dihadapi. Klinik
yang kecil tentunya lebih simple untuk melakukan pengendalian atau pengawasan
dibandingan dengan sebuah Rumah Sakit yang besar.
 Kemungkinan membuat kesalahan
 Kemungkinan kesalahan ini bisa terjadi pada bawahan maupun manajer, oleh
karena itu pengendalian atau pengawasan diperlukan sehingga bila ada kesalahan
bisa dideteksi.
Macam-macam pengendalian atau pengawasan :
 Pengendalian Pendahuluan (Preliminary Control)
 Pengendalian ini terpusat pada masalah mencegah timbulnya deviasi dari
penggunaan sumber daya, baik SDM, material / bahan ataupun dana / keuangan.
Sumber daya ini sudah harus ditentukan kualitas maupun kuantitasnya, biasanya
dalam bentuk anggaran yang ditentukan.
 Pengendalian Pada Saat Pekerjaan Berlangsung (Concurrent Control)
 Pengendalian ini dengan cara memonitor pekerjaan yang berlangsung guna
memastikan sasaran-sasaran tercapai. Pengendalian disini adalah pengawasan lini
dari manajer masing-masing untuk mengawasi bawahannya agar bekerja sesuai
dengan yang telah ditentukan.
 Pengendalian Feedback (Feedback Control)
 Pengendalian ini disebut juga pengendalian purna tindakan, yaitu mengontrol atau
menilai hasil-hasil dari suatu tindakan yang telah diselesaikan. Bila didapatkan
penyimpangan maka akan dijadikan pelajaran untuk kegiatan yang sama dimasa
yang mendatang. Data untuk pengendalian purna tindakan ini juga bisa dipakai
untuk pengukuran prestasi dalam rangka pemberian gaji atau bonus pada
karyawan.

D. Wawancara
Sebelum membahas partisipasi global seseorang, perlu dibedakan terlebih
dahulu antara negara induk, negara tuan rumah, dan negara ketiga. Negara induk adalah
negara tempat berdirinya kantor pusat sebuah perusahaan. Sedangkan, Negara tuan
rumah adalah tempat organisasi negara induk berusaha menempatkan suatu fasilitas.
Dan Negara ketiga adalah negara diluar negara tuan rumah atau negara induk dan
sebuah perusahaan bisa saja memiliki fasilitas disana.
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company
selama 16 tahun, beliau merupakan pekerja yang dapat digolongkan Third-country
Nationals karena beliau tidak berasal dari negara tempat beroperasinya Kantor Pusat
perusahaan tersebut ataupun kantor cabang dari Carnival Company. Carnival Company
memiliki kantor pusat di Florida dan tidak memiliki kantor cabang di Indonesia.
SAP 4
A. Logika dari Pengintegrasian Global
Integrasi global (global integration) adalah strategi yang menekankan
konsistensi pendekatan, standarisasi proses dan kesamaan budaya di seluruh operasi
global perusahaan. Jua merupakan strategi yang menekankan konsistensi pendekatan,
standarisasi proses dan kesamaan budaya di seluruh operasi global perusahaan. Teori
integrasi internasional dianalogikan sebagai satu payung yang memayungi berbagai
pendekatan dan metode penerapan yaitu federalisme, pluralisme, fungsionalisme, neo-
fungsionalisme, dan regionalisme. Meskipun pendekatan ini sangat dekat dengan
kehidupan kita saat ini, tetapi hal ini rasanya masih sangat jauh dari realisasinya (dalam
pandangan state-sentris/idealis), sebagaimana sekarang banyak teoritisi integrasi
memfokuskan diri pada organisasi internasional dan bagaimana ia berubah dari sekedar
alat menjadi struktur dalam negara.
Integrasi politik menunjuk pada sebuah ‘proses kepada’ atau sebuah ‘produk
akhir’ penyatuan politik di tingkat global atau regional di antara unit-unit nasional yang
terpisah. Hal ini bukanlah sesuatu yang baru dalam peradaban manusia, sedangkan
dalam tingkat hubungan internasional ia menjadi ‘kesadaran baru’ dan ‘terminologi
baru’ dan menjadi studi politik sistemik utama pada tahun 1950-an hinggga 60-an
[Charles Pentland 1973. International Theory and European Integration. London: Faber
and Faber Ltd.]. Pentland mendefinisikan integrasi politik internasional sebagai sebuah
proses di mana sekelompok masyarakat, yang pada awalnya diorganisasikan dalam dua
atau lebih negara bangsa yang mandiri, bersama-sama mengangkat sebuah keseluruhan
politik yang dalam beberapa pengertian dapat digambarkan sebagai sebuah
‘community’.
Kesepakatan yang dibuat atas integrasi ini adalah dalam kerangka penyatuan
yang kooperatif bukan koersif. Ambiguitas yang terjadi dalam pemaknaan ini adalah
penggunaan istilah proses ataukah hasil/end-product. Hal ini dapat diatasi oleh Lion
Lindberg [dalam Political Integration as a Multi dimensional Phenomenon requiring
Multivariate Measurement, Jurnal International Organization edisi Musim Gugur, 1970]
dengan berfikir “integrasi politik adalah proses di mana bangsa-bangsa tidak lagi
berhasrat dan mampu untuk menyelenggarakan kunci politik domestik dan luar negeri
secara mandiri dari yang lain, malahan mencari keputusan bersama atau
mendelegasikan proses pembuatan kebijakan pada organ-organ kontrol baru.”
 Konsep integrasi internasional/regional berbeda dengan konsep serupa tentang
internasionalisme/regionalisme, kerjasama internasional/regional, organisasi
internasional/regional, gerakan internasional/regional, sistem internasional/regional,
dll. Integrasi menitikberatkan perhatiannya pada proses atau relationship, di mana
pemerintahan secara kooperatif bertalian bersama seiring dengan perkembangan
homogenitas kebudayaan, sensitivitas tingkah laku, kebutuhan sosial ekonomi, dan
interdependensi yang dibarengi dengan penegakan institusi supranasional yang
multidimensi demi memenuhi kebutuhan bersama. Hasil akhirnya adalah kesatuan
politik dari negara-negara yang terpisah di tingkat global maupun regional [Tom Travis,
Usefulness of Four Theories of International Relations in Understanding the emerging
Order, Jurnal International Studies 31].

Dua Model dari End Product

Terdapatlah dua tipe dalam analisa integrative process, yaitu state model dan
community model. Dalam terminologi institusional, model negara sangatlah spesifik,
terutama bagi penulis Federalis, di mana konsensus integrasi haruslah konstitusional –
pandangan yang kurang lebih sama terdapat pada kaum Neo-fungsionalis. Sedangkan
model komunitas menitikberatkan pada proses yang terjadi dalam hubungan antara
rakyat/penduduk negara, dengan sedikit keterlibatan state. Lembaga politik dipandang
kurang signifikan ketimbang pertumbuhan common values, perceptions, dan habits. Hal
ini didukung oleh kaum pluralis, fungsionalis. Dan kaum regionalis, berpandangan jika
integrasi regional yang terjadi lebih terlembagakan, maka ia state model, jika kurang
terlembaga, maka ia community model.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Integrasi

Dalam menjelaskan proses perubahan menuju integrasi, tipe variabel
mandirinya dapat dibedakan menjadi 3 faktor eksponensial. Pertama, variabel politico-
security, yang level of analysis-nya ada pada negara, yang perhatian terhadap power,
responsiveness, kontrol elit politik dalam kebiasaan politik publik umum dan dalam
ancaman keamanan atas negara. Hal ini dilakukan oleh penulis Pluralis dan Federalis.
Berbeda dengan kaum fungsionalis dan neo-fungsionalis yang menekankan pentingnya
variabel sosial ekonomi, dan teknologi, yang secara tidak langsung membawa
perubahan dan penyatuan politik. Faktor ketiga dipakai oleh kaum regionalis dalam
analisanya, yaitu keberadaan kedua variabel tersebut dalam proses integrasi.
B. Mengatur Aliansi dan Joint Venture

Pentingnya aliansi strategis telah meningkat dalam perjalanan globalisasi. Lintas

batas aliansi adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar
belakang nasional yang berbeda, yang dimaksudkan untuk menguntungkan semua
mitra. Seperti yang digambarkan pada skema dibawah, ekuitas serta pengaturan non-
ekuitas
 Aliansi lintas batas non-ekuitas adalah kendaraan investasi di mana keuntungan
dan lainnya tanggung jawab diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan
kontrak. Setiap pihak bekerja sama sebagai memisahkan badan hukum dan
menanggung liabilitasnya sendiri. Contohnya termasuk teknologi internasional
aliansi atau penelitian strategis dan pengembangan aliansi serta perjanjian
kerjasama dalam area fungsional yang berbeda seperti pemasaran atau produksi.
 Mode ekuitas melibatkan pembelian saham investor asing langsung dari suatu
perusahaan di suatu Negara selain miliknya. Ini termasuk pendirian anak
perusahaan.
Mode operasi ekuitas dan non-ekuitas

Sub Kontrak :
Outsourcing
Offsourcing
Franchising
Anak Perusahaan

Mode operasi
ekuitas dan Lisensi
Join Venture non-ekuitas

Kontrak
Merger dan
Manajemen
Akuisisi Lainnya
 Usaha patungan internasional (IJVs), tipe kedua dari aliansi lintas batas berbasis
ekuitas dibahas dalam bab ini, telah mengalami pertumbuhan luar biasa selama dua
dekade terakhir dan akan terus mewakili sarana utama ekspansi global untuk MNEs. Di
negara berkembang seperti Cina, mereka mewakili mode operasi dominan untuk masuk
pasar MNN.59
Menurut definisi yang terkenal oleh Shenkar dan Zeira60, IJV adalah:
Sebuah badan organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan sebagian
dari dua atau lebih induk perusahaan, di yang markas paling tidak satu terletak di luar
negara operasi perusahaan patungan. Entitas ini tunduk pada pengendalian bersama dari
perusahaan induknya, yang masing-masing secara ekonomi dan hokum independen dari
yang lain.
IJV dapat memiliki dua atau lebih induk perusahaan. Namun, banyak IJV
melibatkan dua perusahaan induk. Peningkatan jumlah mitra IJV mengarah ke
peningkatan kompleksitas secara keseluruhan, termasuk fungsi dan praktik SDM
internasional. Untuk alasan penyederhanaan, kami berkonsentrasi pada konstelasi
dari dua mitra di berikut ini. Seperti yang akan diuraikan nanti, masalah akan semakin
bertambah kompleks dengan lebih dari dua mitra. Pembagian ekuitas antara perusahaan
induk dari usaha patungan mungkin berbeda. Dalam beberapa kasus, rasio adalah 50:50,
di tempat lain dominasi satu pasangan menjadi lebih jelas dengan rasio 51:49 atau
melalui berbagai kombinasi lainnya. Berbeda dengan M & As, perusahaan induk dari
sebuah IJV menjaga identitas hukum mereka dan sebuah badan hukum baru yang
mewakili IJV didirikan juga menunjukkan tingkat kompleksitas yang mewakili IJV
untuk manajemen sumber daya manusia fungsi. Untuk alasan ini, IJVs jelas mewakili
bidang penelitian penting untuk IHRM. Topik penelitian tentang IHRM di IJVs sangat
mirip dengan yang ada di M & As. Di keduanya kasus, mitra dengan latar belakang
kelembagaan, budaya dan nasional yang berbeda dating bersama dan harus
menyeimbangkan minat mereka. Namun, dalam IJV, tantangan ini termasuk faktor-
faktor berikut:
 HR harus mengelola hubungan di antarmuka antara IJV dan perusahaan induk.
Yang berbeda mitra yang membentuk IJV mungkin mengikuti serangkaian aturan
yang berbeda dan ini dapat menyebabkan kritis dualitas dalam fungsi SDM.
 Departemen SDM harus mengembangkan praktik dan strategi SDM yang tepat
untuk
 Perusahaan Induk B
Negara B

Tantangan
Antar
SDM
Internasional Perusahaan
Perusahaan Join Induk C
Induk A Venture
Negara A

Tantangan IJV
Intra-IJV

Kedua tantangan ini harus dipertimbangkan selama fase-fase pembentukan yang

berbeda dan mengelola usaha bersama64 dan akan dijelaskan nanti dalam bab ini.
Menurut analisis literatur oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah
sebagai berikut:
 Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.
 Mengundang desakan pemerintah.
 Peningkatan skala ekonomi.
 Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.
 Untuk mendapatkan bahan baku yang penting.
 Untuk menyebarkan risiko (yaitu berbagi risiko keuangan).
 Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi persaingan global
yang semakin meningkat.
 Untuk memberikan respons yang efektif dan efisien biaya yang dibutuhkan oleh
globalisasi pasar.
Penekanan khusus harus diberikan pada transfer pengetahuan atau tujuan
pembelajaran. IJVs sediakanpeluang bagus untuk belajar dari perusahaan lain dalam
dua cara. Pertama, setiap perusahaan memiliki kesempatan untuk 'mempelajari
keahlian mitra lain'. Ini bisa termasuk mendapatkan pengetahuan dan proses
pengetahuan di bidang fungsional tertentu seperti R & D atau memperoleh pengetahuan
lokal tentang spesifik pasar atau budaya. Kedua, perusahaan memperoleh pengalaman
kerja dalam bekerja sama dengan yang lain perusahaan. Dengan demikian, IJV dapat
digunakan sebagai media untuk proses pembelajaran organisasi juga. Sayangnya, ada
bukti bahwa banyak IJV gagal atau tidak menghasilkan yang diharapkan hasil.
Beberapa alasan kegagalan ini dapat ditelusuri kembali ke kurangnya minat pada
manusia manajemen sumber daya dan aspek manajemen lintas budaya dari usaha
patungan internasional. Kedua masalah ini akan dibahas di bagian berikut.

Tahap pengembangan IJV dan implikasi HRM

Mirip dengan proses M & A yang dibahas sebelumnya, pengembangan IJV juga
dapat dijelaskan dalam tahap pengembangan. Schuler membedakan empat tahap:
formasi, di mana kemitraan antara perusahaan induk adalah pusat perhatian,
pengembangan dan implementasi usaha patungan itu sendiri, dan kemajuan kegiatan.
Penting untuk dicatat bahwa HRM terlibat dalam setiap tahap pengembangan IJV, yang
tidak independen dari masing-masing lain. Kegiatan di tahap pertama berdampak pada
kegiatan di tahap kedua dan seterusnya. Selanjutnya, kompleksitas dapat meningkat
tergantung pada jumlah perusahaan induk dan negara yang terlibat dalam usaha
patungan. Model tahapan menunjukkan bahwa kompatibilitas antara mitra IJV adalah
yang paling penting saat datang ke peluang saling belajar antara perusahaan induk dan
perusahaan patungan. Aspek ini harus difokuskan pada dari awal proses pembentukan
usaha patungan. Seperti semuanya proses pembelajaran meliputi proses komunikasi dan
dilakukan oleh orang-orang, manajemen sumber daya manusia pada titik ini sangat
penting. Ini mencakup semua kegiatan HR fungsi termasuk rekrutmen, seleksi,
pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja
dan kompensasi. Pendekatan strategis tidak hanya membutuhkan kompatibilitas yang
kuat dari berbagai Aktivitas dan praktik SDM, tetapi juga dengan strategi IJV.
Dalam berbagai tahap pembentukan IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran
untuk memenuhi tantangan interaksi antara perusahaan induk dan IJV:
 Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mempertimbangkan kebutuhan
semua pemangku kepentingan dan menunjukkan pemahaman yang menyeluruh
tentang bisnis dan pasar.
 Sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, manajer SDM harus dapat
membuat konsep dan menerapkan strategi baru yang melibatkan komunikasi
berbasis kepercayaan dan kerjasama dengan yang relevan mitra. Ini juga
membutuhkan penciptaan lingkungan belajar yang stabil.
  Sebagai inovator, manajer SDM harus dapat mengidentifikasi bakat untuk
melaksanakan strategi IJV dan beradaptasi dengan perubahan dalam tahap IJV.
 Sebagai kolaborator, kekuatan manajer SDM harus terletak dalam menciptakan
situasi win-win yang dicirikan dengan berbagi daripada bersaing di antara
berbagai entitas yang terlibat dalam usaha patungan

Pentingnya manajemen lintas budaya di Internasional Join Venture

Sebagaimana diuraikan di bagian sebelumnya tentang 'pendekatan komparatif
SDM dalam M & A, lingkungan nasional, kelembagaan dan budaya suatu perusahaan
memang penting. Di sini, kami akan focus pada isu-isu budaya yang memainkan peran
penting dalam IJVs. Informasi komparatif ini HRM dan juga lintas-budaya HRM
relevan baik untuk M & As dan IJV. Dalam banyak penelitian, implikasi dari latar
belakang karyawan budaya yang berbeda yang datang bersama dalam suatu IJV miliki
menjadi pusat perhatian. Kasus seperti itu dijelaskan dalam IHRM berikut dalam kasus
yang membahas tantangan terkait SDM dari dua lingkungan kelembagaan dan budaya
yang berbeda bekerja sama dalam usaha bersama. Contoh ini mengilustrasikan
bagaimana perbedaan budaya materi dalam kolaborasi, pengambilan keputusan dan
kesetiaan dalam Joint Venture Jerman-Cina Beijing Lufthansa Center Co. Ltd.

C. Membangun Merger dan Akuisisi

Merger adalah hasil dari kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung
dalam operasi mereka bersama. Mitra sering kali sama. Sebagai contoh, merger
DaimlerChrysler seharusnya menjadi merger antara yang sederajat dalam tahap
pertama. Informasi lebih lanjut tentang merger ini dan akhirnya kurangnya
keberhasilan dapat ditemukan dalam IHRM. Akusisi, di sisi lain, terjadi ketika satu
perusahaan membeli perusahaan lain dengan kepentingan untuk mengendalikan
kegiatan operasi gabungan.14 Inilah yang terjadi saat itu perusahaan baja Belanda
Mittal, peringkat kedua berdasarkan volume produksi baja mentah pada 2006,
memprakarsai pengambil alihan kelompok Arcelor yang berbasis di Luxembourg,
peringkat pertama dalam hal yang sama statistik. Merger biasanya menghasilkan
pembentukan perusahaan baru sementara sebuah Akuisisi melibatkan perusahaan yang
mengakuisisi menjaga identitas hukumnya dan mengintegrasikan perusahaan baru ke
dalam aktivitasnya sendiri. Tantangan SDM dalam kedua kasus terdiri dari
menciptakan praktik SDM baru dan strategi yang memenuhi persyaratan M & A.

Dalam konteks volume internasional ini, fokus kami adalah pada merger lintas
batas dan akuisisi (M & As). Ini berarti bahwa perusahaan dengan kantor pusat berlokasi
di dua negara berbeda prihatin. Banyak tantangan HRM yang dihadapi dalam merger
dan akuisisi serupa, dan untuk alasan ini kita tidak akan lebih membedakan antara dua
entitas ini, tetapi merangkumnya dan gunakan singkatan M & A. UNCTAD
mendefinisikan M & As lintas batas sebagai berikut:
M & As Lintas-batas mencakup pengambilalihan sebagian atau seluruhnya atau
penggabungan modal, aset, dan kewajiban dari perusahaan yang ada di suatu negara
oleh TNC [perusahaan transnasional] dari negara lain. M & As umumnya melibatkan
pembelian aset dan perusahaan yang ada.

M & A fase dan implikasi HR

Biasanya, merger dan akuisisi dicirikan oleh serangkaian fase. Tergantung pada
publikasi, fase-fase ini akan memiliki nama yang berbeda. Namun, proses M & A
biasanya terdiri dari empat langkah berikut:
 Fase pra-M & A termasuk pemutaran mitra alternatif berdasarkan analisis mereka
kekuatan dan kelemahan.
 Fase due diligence yang berfokus lebih mendalam dalam menganalisis manfaat
potensial dari penggabungan. Di sini, kombinasi pasar produk, peraturan pajak, dan
juga kompatibilitas terhadap Masalah SDM dan budaya menjadi perhatian.
  Dalam fase perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil fase uji tuntas
perencanaan untuk perusahaan baru dilakukan.
 Dalam rencana tahap implementasi dilaksanakan dalam tindakan.

HRM strategis dan peran fungsi SDM dalam M & As

Aguilera dan Dencker42 menyarankan pendekatan strategis untuk manajemen
SDM dalam proses M & A. Berdasarkan literatur HRM strategis yang menyarankan
kesesuaian antara strategi bisnis dan strategi SDM, mereka berpendapat bahwa
perusahaan harus mencocokkan strategi M & A mereka dengan strategi SDM mereka
sambil mengandalkan tiga alat konseptual:
Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan aset
tidak berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM dalam keputusan M
& A tentang sumber daya melibatkan staf dan masalah retensi, dengan keputusan
pengakhiran menjadi sangat penting. Proses mengacu pada kegiatan yang digunakan
perusahaan untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga.
Misalnya, di kami kasus, ini adalah pelatihan dan program pengembangan serta sistem
penilaian dan penghargaan. Akhirnya, nilai adalah cara di mana karyawan berpikir
tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa mereka melakukannya. Nilai-nilai
membentuk prioritas dan pengambilan keputusan karyawan

Peran ekspatriat dalam M & As

Peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara
mengakuisisi dan mengakuisisi perusahaan. Namun, transfer pengetahuan yang tertanam
tidak
dijamin oleh setiap penugasan internasional. Sementara beberapa penelitian telah
mengungkap pentingnya pengalaman kerja sebelumnya dengan negara tuan rumah
tertentu atau dengan mode entri tertentu sebagai faktor sukses bagi ekspatriat yang terlibat
dalam integrasi merger, ini belum dikonfirmasi untuk akuisisi. Dalam sebuah penelitian
oleh He'bert dkk., Pengalaman sebelumnya tidak memiliki dampak kinerja perusahaan
yang diakuisisi.
Berbeda dengan temuan ini, studi M & As yang disebutkan di atas di Jerman
mengungkap hal itu integrasi yang sukses tergantung pada pengalaman industri manajer,
pengalaman dengan yang serupa proyek, dan khususnya dalam kasus aliansi lintas batas,
 tingkat kompetensi antar budaya. Penekanan pada pengalaman industri sejalan dengan
saran oleh He'bert et al. siapa nyatakan bahwa pengalaman industri adalah aset penting
ketika mempekerjakan anak perusahaan yang diakuisisi dengan ekspatriat karena dapat
mengarah pada transfer praktik terbaik. Argumen-argumen ini memiliki implikasi untuk
staf dari tim integrasi pasca-merger. He'bert menunjukkan bahwa perusahaan yang
mengakuisisi tidak boleh sepenuhnya bergantung pada penempatan ekspatriat dalam tim
manajemen puncak dari anak perusahaan yang diakuisisi. Mereka menyarankan untuk
menciptakan yang kuat tim termasuk campuran dari kedua kelompok - ekspatriat dan
anggota lokal manajemen puncak – dan bahwa integrasi akuisisi dipandang sebagai
proses pembelajaran kolektif.

D. Wawancara
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company
selama 16 tahun, beliau mengatakan bahwa Carnival Company merupakan sebuah
perusahaan yang terbentuk dari gabungan kerja sama beberapa orang atau dapat
dikatakan persekutuan.
SAP 5
A. Membangun Tim Internasional
Praktek sumber daya manusia, kebijakan dan proses yang tertanam dalam
strategis, struktural dan konteks teknologi dari MNE. Ini 'warisan administratif' sangat
penting untuk perusahaan global sebagai organisasi internasional akan dipanggil untuk
beroperasi di berbagai macam lingkungan yang kompetitif, namun entah bagaimana
menyeimbangkan beragam sosial, politik, dan konteks ekonomi dengan persyaratan
konteks rumah asli. Unsur-unsur utama yang dihadapi sebagai hasil dari pertumbuhan
internasional yang menempatkan tuntutan pada senior manajer Berbagai elemen tidak
saling eksklusif. Misalnya, geografis dispersi mempengaruhi ukuran perusahaan,
menciptakan tekanan pada mekanisme kontrol yang, pada gilirannya, akan
mempengaruhi perubahan struktural. Pertumbuhan (ukuran perusahaan) akan
mempengaruhi aliran dan volume informasi, yang dapat memperkuat respons kontrol
(seperti fungsi, sistem, dan proses apa untuk memusatkan dan apa yang harus
didesentralisasikan). Sebaran geografis akan melibatkan lebih banyak pertemuan
dengan budaya dan bahasa nasional, sehingga mempengaruhi aliran dan volume
informasi. Itu tuntutan negara tuan rumah dapat mempengaruhi komposisi tenaga kerja.

Pemeriksaan mendalam atas semua elemen ini berada di luar cakupan buku ini.
Sampai taraf tertentu, bagaimana perusahaan internasionalisasi berusaha dengan
tuntutan SDM dari berbagai operasi asingnya menentukan kemampuannya untuk
melaksanakan yang dipilihnya strategi ekspansi. Memang, penelitian awal Finlandia
menunjukkan bahwa kebijakan personel seharusnya memimpin daripada mengikuti
keputusan operasi internasional, 3 namun orang dapat berargumentasi bahwa sebagian
 besar perusahaan ambil pendekatan yang berlawanan - yaitu, ikuti strategi yang
digerakkan oleh pasar. Kami sekarang akan membahas kekuatan kembar standardisasi
dan lokalisasi dan mengikuti jalan perusahaan domestic. Dibutuhkan karena
berkembang menjadi entitas global dan menggambarkan bagaimana fungsi HRM
dipengaruhi oleh cara proses internasionalisasi itu sendiri dikelola.

B. Mengelola Perbedaan – perbedaan

Dalam pandangan kami, kompleksitas beroperasi di berbagai negara dan
mempekerjakan nasional yang berbeda kategori pekerja adalah variabel kunci yang
membedakan HRM domestik dan internasional, daripada perbedaan utama antara
kegiatan HRM dilakukan. Dowling9 berpendapat itu kompleksitas SDM internasional
dapat dikaitkan dengan enam faktor:
1. Lebih banyak kegiatan SDM.
2. Kebutuhan akan perspektif yang lebih luas.
3. Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan pribadi karyawan.
4. Perubahan penekanan karena campuran tenaga kerja dari ekspatriat dan
penduduk setempat bervariasi.
5. Eksposur Risiko.
6. Pengaruh eksternal yang lebih luas.
Masing-masing faktor ini sekarang didiskusikan secara terperinci untuk
mengilustrasikan karakteristiknya.

Variabel – variabel perbedaan

 Kompleksitas yang terlibat dalam operasi di berbagai negara dan
mempekerjakan berbagai kategori karyawan nasional adalah variabel kunci yang
membedakan HRM domestik dan internasional, daripada perbedaan utama antara HRM
kegiatan yang dilakukan. Banyak perusahaan dari negara maju dengan pengalaman
terbatas di internasional bisnis meremehkan kompleksitas yang terlibat dalam operasi
internasional yang sukses -khususnya di negara berkembang. Ada banyak bukti yang
menunjukkan bahwa kegagalan bisnis di arena internasional sering dikaitkan dengan
manajemen sumber daya manusia yang buruk. Selain kompleksitas, ada empat variabel
lain yang moderat (yaitu, baik berkurang atau menonjolkan) perbedaan antara HRM
domestik dan internasional. Keempat moderator tambahan ini
adalah:
1. Lingkungan budaya.
2. Industri (atau industri) yang melibatkan banyak perusahaan multinasional.
3. Tingkat ketergantungan multinasional di pasar domestik negara asalnya.
4. Sikap manajemen senior

C. Karakteristik dan Elemen Budaya

Ada beberapa karakteristik budaya organisasi yang perlu mendapatkan perhatian
dari perusahaan, antara lain :
1. Kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi segala aktivitas ke arah
pencapaian suatu tujuan organisasi. Kepemimpinan seorang pemimpin
diharapkan dapat menjadikan perubahan ke arah yang lebih baik yaitu perubahan
pada budaya kerja sebuah organisasi. Perubahan budaya kerja yang slow down
diharapkan dapat diubah dengan budaya produktif karena pengaruh
kepemimpinan atasan yang lebih mengutamakan pada otonomi atau kemandirian
para anggota. Diharapkan pula adanya otonomi tersebut dapat menjadikan para
anggotanya menjadi lebih inovatif dan kreatif, dalam pengambilan keputusan
dan kerja sama. Kepemimpinan memegang peranan penting dalam budaya
organisasi, terutama pada organisasi yang budaya organisasinya lemah
2. Inovasi organisasi berorientasi pada pola pendekatan ”menggunakan tradisi yang
ada” dan memakai metode-metode yang teruji atau pemberian keleluasaan
kepada anggotanya untuk menerapakan cara-cara baru melalui eksperimen.
 3. Inisiatif individu meliputi tanggung jawab, kebebasan, dan independensi dari
masing-masing anggota organisasi, yaitu kewenangan dalam menjalankan tugas
dan seberapa besar kebebasan dalam mengambil keputusan.
4. Toleransi terhadap resiko individu didorong untuk lebih agresif, inovatif, dan
mampu dalam menghadapi resiko di dalam pekerjaannya.
5. Pengarahan yaitu kejelasan organisasi dalam menentukan sasaran dan harapan
(kuantitas, kualitas, dan waktu penyelesaian) terhadap sumber daya manusia atas
hasil kerjanya.
6. Integrasi berorientasi pada bagaimana unit-unit di dalam organisasi didorong
untuk menjalankan kegiatannya dalam satu koordinasi yang baik seperti
seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama di tekankan dan seberapa dalam rasa
saling ketergantungan antar sumber daya manusia ditanamkan.
7. Dukungan manajemen memberikan komunikasi yang jelas, bantuan, dan
dukungan terhadap bawahannya dalam melaksanakan tugas.
8. Pengawasan meliputi peraturan-peraturan dan supervise langsung yang
digunakan oleh manajeman untuk melihat secara keseluruhan perilaku anggota
organisasi.
9. Identitas adalah pemahaman anggota organisasi yang memihak kepada
organisasinya secara penuh. Misalnya, seseorang anggota organisasi yang
dibangunkan dari tidurnya dan ditanya siapa dirinya? Maka jika dia menjawab
“saya adalah anggota organisasi X,” berarti dia telah menjadikan organisasi
tersebut sebagai bagian dari identitas dirinya.
10. Sistem penghargaan berbicara tentang alokasi “reward” (biasanya dikaitkan
dengan kenaikan gaji dan promosi) sesuai kinerja karyawan.
11. Toleransi terhadap konflik meliputi adanya usaha mendorong karyawan untuk
kritis terhadap konflik yang terjadi. Jika toleransinya tinggi, maka perdebatan
dalam pertemuan adalah wajar. Tetapi jika perusahaan toleransi konfliknya
rendah, maka karyawan akan menghindari perdebatan dan akan menggerutu di
belakang.
12. Pola komunikasi merupakan komunkasi yang terbatas pada hirarki formal dari
setiap organisasi.

Di dalam budaya terdapat beberapa elemen - elemen penting yang terkandung,

beberapa diantaranya adalah :
 1. Bahasa : berbagai bahasa pada dasarnya merupakan bagian penting dari budaya.
2. Norma : Setiap masyarakat atau setiap peradaban memiliki seperangkat norma
yang merupakan bagian yang tak terpisahkan dan merupakan elemen penting
dari budayaHal ini dapat meliputi Folkways, adat-istiadat, tabu dan ritual dalam
suatu budaya.
3. Nilai : Nilai sosial dari sebuah peradaban tertentu juga dianggap sebagai unsur
budaya. Nilai-nilai budaya sering merujuk pada hal yang harus dicapai atau hal-
hal, yang dianggap sangat berharga atau nilai dalam kebudayaan tertentu.
4. Agama dan Kepercayaan : Agama dan kepercayaan rakyat dalam peradaban
yang memainkan peran penting dalam membentuk dari budaya juga. Baca
informasi tentang agama-agama dunia.
5. Sosial kolektifitas : Sosial kolektif mengacu pada kelompok-kelompok sosial,
organisasi, masyarakat, institusi, kelas, dan masyarakat, yang dianggap sebagai
konstruksi sosial yang simbolis.
6. Status dan Peran : Sebuah status atau peran sosial tidak lain adalah slot atau
posisi dalam suatu kelompok atau masyarakat, yang memberikan gambaran
keseluruhan dari struktur sosial dan karenanya merupakan elemen penting dari
budaya. Ini juga dapat mencakup peran berbasis gender atau usia berbasis
tradisional.

D. Perbedaan Individu Menurut Budaya

Konteks Budaya IHRM, kami membahas konsep budaya secara luas
detail, jadi komentar kami di bab pendahuluan ini selalu singkat. Ada banyak definisi
budaya, tetapi istilah ini biasanya digunakan untuk menggambarkan proses
pembentukan dari waktu ke waktu. Proses ini menghasilkan stabilitas relatif,
mencerminkan struktur pengetahuan bersama yang melemahkan (yaitu mengurangi)
variabilitas dalam nilai-nilai, norma-norma perilaku dan pola-pola perilaku.
Karakteristik yang penting budaya adalah bahwa prosesnya begitu halus sehingga orang
tidak selalu sadar akan hubungannya nilai, sikap, dan perilaku. Satu biasanya harus
dihadapkan dengan yang berbeda budaya untuk sepenuhnya menghargai efek ini. Siapa
pun yang bepergian ke luar negeri, baik sebagai turis atau di bisnis, pengalaman situasi
yang menunjukkan perbedaan budaya dalam bahasa, makanan, pakaian, kebersihan dan
sikap terhadap waktu. Sementara pelancong dapat merasakan perbedaan-perbedaan ini
sebagai novel, bahkan menyenangkan, bagi orang-orang yang diharuskan untuk hidup
dan bekerja di negara baru, perbedaan seperti itu dapat terbukti sulit.
Mereka mungkin mengalami kejutan budaya - sebuah fenomena yang dialami
oleh orang-orang yang bergerak lintas budaya. Lingkungan baru membutuhkan banyak
penyesuaian dalam waktu yang relatif singkatwaktu, menantang kerangka acuan orang-
orang sedemikian rupa sehingga rasa diri mereka, khususnya dalam hal kebangsaan,
dipertanyakan. Orang-orang, pada dasarnya, mengalami reaksi kejutan
pengalaman budaya baru yang menyebabkan disorientasi psikologis karena mereka
salah paham atau tidak mengenali isyarat penting. Kejutan budaya dapat menimbulkan
perasaan negatif tentang tuan rumah negara dan orang-orangnya dan kerinduan untuk
kembali ke rumah.
Karena bisnis internasional melibatkan interaksi dan pergerakan orang-orang di
seluruh batas nasional, apresiasi perbedaan budaya dan kapan perbedaan ini penting
sangat penting. Penelitian dalam aspek-aspek ini telah membantu dalam memajukan
pemahaman kita tentang lingkungan budaya sebagai variabel penting yang memoderasi
perbedaan antara domestic dan HRM internasional. Namun, sementara penelitian lintas
budaya dan komparatif berusaha mengeksplorasi dan menjelaskan persamaan dan
perbedaan, ada masalah yang terkait dengan hal tersebut
penelitian. Masalah utama adalah bahwa ada sedikit kesepakatan tentang definisi
budaya yang tepat atau pada operasionalisasi konsep ini. Bagi banyak peneliti, budaya
telah menjadi variabel omnibus, mewakili berbagai faktor sosial, historis, ekonomi dan
politik itu dipanggil post hoc untuk menjelaskan kesamaan atau ketidaksamaan dalam
hasil penelitian.
Sebuah perusahaan dapat memutuskan untuk menaiki perusahaan baru di luar
negeri beroperasi dengan manajer umum ekspatriat tetapi menunjuk sebagai manajer
departemen SDM lokal, seseorang yang akrab dengan praktik SDM negara tuan rumah.
Kebijakan khusus ini pendekatan dapat membantu dalam menghindari masalah tetapi
masih dapat menyebabkan dilema bagi manajer senior.
Misalnya, di sejumlah negara berkembang (Indonesia adalah salah satu
contohnya) local manajer diharapkan (yaitu ada kewajiban yang dirasakan) untuk
mempekerjakan keluarga besar mereka jika mereka berada dalam posisi untuk
melakukannya. Ini dapat menyebabkan situasi di mana orang-orang dipekerjakan yang
tidak memiliki kompetensi teknis yang dibutuhkan. Sementara ini bisa dilihat sebagai
contoh sukses beradaptasi dengan harapan dan kebiasaan lokal, dari perspektif Barat,
 praktik ini akan terjadi dilihat sebagai nepotisme, praktik negatif yang tidak dalam
kepentingan terbaik perusahaan karena orang-orang terbaik belum dipekerjakan untuk
pekerjaan itu.
Mengatasi perbedaan budaya, dan mengenali bagaimana dan kapan perbedaan
ini relevan, adalah tantangan konstan bagi perusahaan internasional. Membantu
mempersiapkan para penerima tugas dan keluarga mereka untuk bekerja dan tinggal di
lingkungan budaya baru telah menjadi kegiatan utama untuk SDM departemen di MNEs
yang menghargai (atau telah dipaksa, melalui pengalaman, untuk menghargai)
dampak lingkungan budaya terhadap kinerja dan kesejahteraan staf.

E. Wawancara
What ( Apa ) : Apa nama tempat Bapak bekerja ?
Who ( Siapa ) : Siapa nama Bapak?
Where ( Dimana ) : Dimana Bapak bekerja?
When ( Kapan ) : Sejak kapan Bapak mulai bekerja di tempat tersebut ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa Bapak bisa bertahan bekerja sebagai ekspatriat yang pasti
di tempat Bapak bekerja terdapat perbedaan budaya antar individu ?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana cara Bapak mensiasati perbedaan budaya yang Bapak
rasakan selama bekerja ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company
selama 16 tahun, beliau mengatakan bahwa selama bekerja disana beliau merasa
berbeda dengan pekerja lainnya. Mereka memiliki latar belakang yang berbeda satu
sama lain. Hal sederhana yang beliau rasakan adalah rekannya terbiasa hanya memakan
roti dan daging tetapi bagi orang Indonesia tidak makan nasi berarti tidak makan.
Awalnya beliau kurang bisa jika tidak memakan nasi setiap beliau makan namun karena
terpaksa akhirnya beliau terbiasa. Beliau untuk menyesuaikan dengan pekerja lainnya ,
beliau berusaha untuk sabar dan terus belajar. Intinya menjadi seorang ekspatriat harus
mau sabar dan terus mencoba untuk paham.
SAP 6
A. Seleksi Global
Seleksi adalah proses mengumpulkan informasi untuk tujuan mengevaluasi dan
memutuskan siapa harus dipekerjakan dalam pekerjaan tertentu. Penting untuk dicatat
bahwa rekrutmen dan seleksi adalah proses diskrit dan kedua proses perlu beroperasi
secara efektif jika perusahaan efektif mengelola proses kepegawaiannya. Sebagai
contoh, suatu perusahaan mungkin memiliki sistem seleksi yang sangat baik untuk
mengevaluasi kandidat tetapi jika ada kandidat yang tidak mencukupi untuk dievaluasi,
maka pemilihan ini sistem kurang efektif. Kedua proses harus beroperasi secara efektif
untuk keputusan kepegawaian yang optimal harus dibuat.
Kami sekarang memiliki pemahaman yang lebih lengkap tentang fenomena
yang disebut kegagalan ekspatriat, serta sifat multi-aspek dari tugas internasional, dan
mengapa mengembangkan seleksi yang tepat kriteria telah menjadi masalah IHRM
kritis. Perlu dicatat bahwa seleksi adalah proses dua arah antara individu dan organisasi.
Calon kandidat dapat menolak ekspatriat penugasan, baik untuk alasan pribadi, seperti
pertimbangan keluarga, atau untuk faktor situasional, seperti ketangguhan yang
dirasakan dari budaya tertentu. Ini merupakan tantangan bagi mereka yang bertanggung
jawab untuk memilih staf untuk penugasan internasional untuk menentukan kriteria
pemilihan yang tepat. Faktor-faktor yang terlibat dalam pemilihan ekspatriat, baik dari
segi individu dan spesifik dari situasi yang bersangkutan.

Kesesuaian Lintas
Budaya Persyaratan
Kemampuan teknis
Keluarga

Keputusan
Seleksi

Persyaratan Negara Persyaratan Perusahaan

/ Budaya Multinasional
Bahasa

Kemampuan teknis
Secara alami, kemampuan seorang karyawan untuk melakukan tugas-tugas yang
diperlukan dari pekerjaan tertentu adalah penting faktor pemilihan. Keterampilan teknis
dan manajerial merupakan kriteria penting. Memang, temuan penelitian secara
konsisten menunjukkan bahwa perusahaan multinasional menempatkan ketergantungan
besar pada teknis yang relevan keterampilan selama proses seleksi ekspatriat. Karena
ekspatriat didominasi oleh internal rekrutmen, catatan evaluasi personil dapat diperiksa
dan diperiksa dengan kandidat atasan masa lalu dan sekarang. Dilema adalah bahwa
kinerja masa lalu mungkin memiliki sedikit atau tidak ada bantalan pada kemampuan
seseorang untuk mencapai tugas di lingkungan budaya asing.

Kesesuaian lintas budaya: Kompetensi, penyesuaianindikator lainnya

Seperti yang telah kita diskusikan, lingkungan budaya tempat ekspatriat
beroperasi adalah hal yang penting faktor untuk menentukan kinerja yang sukses. Di
sini, kompetensi antarbudaya dan konsep terkait serta kemampuan untuk menyesuaikan
diri dengan budaya asing memainkan peran penting. Namun, prasyarat untuk kecocokan
lintas budaya adalah keterampilan lunak yang juga penting di bidang lain posisi
nasional.

Persyaratan Keluarga
Keluarga merupakan faktor pengaruh yang sangat penting pada keberhasilan
penugasan internasional, khususnya pasangan. Dari perspektif multinasional, kinerja
ekspatriat di lokasi tuan rumah adalah faktor penting. Namun, interaksi antara
penyesuaian berbagai pasangan ekspatriat, pasangan / pasangan dan anggota keluarga
pengalaman sekarang didokumentasikan dengan baik.
Harus ditunjukkan bahwa pasangan (atau pasangan yang menyertainya) sering
membawa beban berat beban. Setibanya di negara penugasan, tanggung jawab untuk
menyelesaikan keluarga ke rumah baru mereka jatuh pada pasangan, yang mungkin
telah meninggalkan karir, bersama dengan teman-teman dan jaringan dukungan sosial
(terutama keluarga). Di negara berkembang, pekerjaan pelayan rumah cukup umum
tetapi ini adalah aspek kehidupan internasional yang banyak
Orang-orang Barat dari negara-negara maju mengalami kesulitan menyesuaikan
diri. Seringkali tidak mungkin bagi pasangan / pasangan untuk bekerja di negara
penugasan karena peraturan imigrasi dan kesejahteraan dan pendidikan anak-anak dapat
menjadi perhatian berkelanjutan untuk pasangan.
Seperti yang dibahas di atas, terlepas dari karier mitra yang menyertainya, ada
keluarga lain pertimbangan yang dapat menyebabkan ekspatriat potensial untuk
menolak tugas internasional. Gangguan terhadap pendidikan anak-anak merupakan
pertimbangan penting, dan kandidat yang dipilih dapat menolak penugasan yang
ditawarkan dengan alasan bahwa suatu langkah pada tahap tertentu di dalam dirinya
atau kehidupan anaknya tidak pantas. Perawatan penuaan atau orang tua yang tidak
valid adalah pertimbangan lain.
Sementara dua alasan ini telah dicatat dalam berbagai penelitian, apa yang sudah
agak diabaikan adalah masalah orang tua tunggal. Mengingat tingkat perceraian
meningkat, ini mungkin menjadi faktor penting dalam pemilihan dan penerimaan tugas
di mana hak asuh anak-anak terlibat. Batasan hukum terkait, seperti mendapatkan
persetujuan dari yang lain orang tua untuk membawa anak (atau anak-anak) keluar dari
negara asal, dan mengunjungi / mengakses hak, mungkin terbukti menjadi penghalang
utama bagi mobilitas internasional dari ibu tunggal dan ayah tunggal.

Persyaratan negara / budaya

Perusahaan internasional biasanya diminta untuk menunjukkan bahwa HCN
tidak tersedia sebelum pemerintah tuan rumah akan mengeluarkan ijin kerja dan visa
masuk yang diperlukan untuk PCN atau TCN yang diinginkan. Dalam beberapa kasus,
perusahaan multinasional mungkin ingin menggunakan ekspatriat dan telah memilih
kandidat untuk penugasan internasional, hanya untuk menemukan transfer diblokir oleh
pemerintah tuan rumah. Banyak negara maju mengubah undang-undang mereka untuk
memfasilitasi imigrasi terkait pekerjaan yang akan membuat transfer internasional lebih
mudah. Satu hal yang penting adalah bahwa umumnya izin kerja hanya diberikan
kepada orang asing.
Pasangan atau pasangan yang menyertainya mungkin tidak diizinkan untuk
bekerja di negara tuan rumah. Makin, perusahaan multinasional menemukan bahwa
ketidakmampuan pasangan untuk bekerja di negara tuan rumah mungkin menyebabkan
kandidat terpilih untuk menolak tawaran penugasan internasional. Jika internasional
tugas diterima, kurangnya izin kerja untuk pasangan atau pasangan yang menyertainya
menyebabkan kesulitan dalam penyesuaian dan bahkan berkontribusi terhadap
kegagalan jangka panjang. Untuk alasan ini, beberapa perusahaan multinasional
memberikan bantuan dalam hal ini.
Lebih lanjut, negara tuan rumah dapat menjadi penentu penting. Beberapa
wilayah dan Negara dianggap sebagai 'posting kesulitan': daerah terpencil yang jauh
dari kota-kota besar atau fasilitas modern; atau daerah yang dilanda perang dengan
risiko fisik yang tinggi. Anggota keluarga yang menemani mungkin merupakan
 tambahan tanggung jawab yang tidak ingin ditanggung oleh perusahaan multinasional.
Mungkin ada keengganan untuk memilih perempuan untuk wilayah Timur Tengah atau
Asia Tenggara tertentu dan di beberapa negara izin kerja untuk ekspatriat wanita tidak
akan dikeluarkan. Aspek-aspek ini dapat mengakibatkan pemilihan HCN daripada
ekspatriat.

Persyaratan MNE
Keputusan seleksi dipengaruhi oleh situasi spesifik dari MNE. Misalnya, MNE
dapat mempertimbangkan proporsi ekspatriat untuk staf lokal saat membuat keputusan
seleksi, terutama sebagai hasil dari filosofi kepegawaiannya. Namun, operasi di negara-
negara tertentu mungkin memerlukan penggunaan lebih banyak PCN dan TCN daripada
biasanya, sebagai perusahaan multinasional beroperasi di bagian Eropa Timur dan Cina.
Selanjutnya, mode operasi yang terlibat perlu dipertimbangkan. Memilih staf untuk
bekerja di perusahaan patungan internasional mungkin melibatkan masukan utama dari
mitra lokal, dan dapat sangat dibatasi oleh negosiasi kesepakatan tentang proses seleksi.

Bahasa
Keterampilan bahasa dapat dianggap sangat penting untuk beberapa posisi
ekspatriat, tetapi lebih rendah pada orang lain, meskipun beberapa orang akan
berpendapat bahwa pengetahuan tentang bahasa negara tuan rumah adalah sebuah aspek
penting dari kinerja ekspatriat, terlepas dari tingkat posisi. Kemampuan untuk berbicara
bahasa lokal adalah aspek yang sering dikaitkan dengan kemampuan lintas budaya.
Namun demikian, menguasai bahasa lokal paling sering bukan kualifikasi yang paling
penting sehubungan dengan bahasa. Komponen lain untuk bahasa dalam keputusan
seleksi adalah peran yang umum bahasa korporat. Sebagaimana dibahas sebelumnya,
banyak perusahaan multinasional mengadopsi perusahaan umum bahasa sebagai cara
standardisasi sistem dan prosedur pelaporan

B. Filosofi Penetapan SDM pada Perusahaan Multinasional

Multi National Corporations ( MNC’s) merupakan salah satu Lembaga
Ekonomi Internasional yang saat ini memegang peranan yang amat penting dalam
memberikan kontribusi yang amat berharga dalam meningkatkan roda perekonomian
maupun pertumbuhan ekonomi dunia, khususnya dinegara-negara dunia ketiga (negara
berkembang, termasuk Indonesia). Bagi MNCs, proses Manajemen Sumber Daya
Manusia mendapat perhatian yang serius, sebab mereka menyadari bahwa SDM
memiliki peran yang menentukan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Salah satu
aspek yang mendapat perhatian besar dimaksud, yaitu proses perekrutan SDM yang
berkualitas sebagaimana yang dibutuhkan perusahaan.
Manajemen Sumber Daya Manusia ( MSDM ) memiliki fungsi manajemen yang
berhubungan dengan proses perencanaan, rekrutmen, penempatan, pelatihan dan
pengembangan anggota organisasi, dan lain sebagainya. Setiap organisasi terutama
organisasi perusahaan multinasional, mereka menentukan sumber daya manusia yang
mereka butuhkan untuk masa sekarang dan masa yang akan datang, bagaimana mereka
merekrut dan menyeleksi orang-orang yang paling potensial untuk tiap-tiap posisi.
Bagaimana manajer melatih orang-orang tersebut sehingga mereka bisa bekerja secara
efektif, dan apasaja jenis program pengembangan yang akan dapat menjamin dengan
sebaik-baiknya arus yang konstan dari bakat manajerial, mulai dari tingkat bawah
sampai dengan tingkat atas dalam organisasi.
Rekrutmen adalah upaya untuk mencari tenaga kerja yang memenuhi syarat,
tepat kualitas dan kuantitas untuk dipekerjakan dalam dan oleh perusahaan pada waktu
dibutuhkan.
Dalam beberapa perusahaan, CEO dan eksekutif puncak lainnya secara langsung
dilibatkan dalam perekrutan untuk memperlihatkan pentingnya perekrutan bagi strategi
perusahaan. Di Microsoft Corporation misalnya, mendapatkan orang yang tepat untuk
perusahaan begitu pentingnya sehingga presiden komisaris merasa perlu turun tangan
dan terlibat dalam proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan. Tentu saja ini akan
membuat para manejer puncak lainnya melakukan hal yang sama. Bersama-sama, para
pimpinan puncak ini meluangkan waktunya serta perhatian mereka dalam proses
rekrutmen dan seleksi. Mereka yakin bahwa hal ini sangat penting artinya bagi
kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang dan sekaligus keberhasilan
perusahaan.
Kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen ini adalah (1)
menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalah hal jenis
pekerjaan ( job title ) dan dan levelnya dalam perusahaan; (2) terus berusaha
mendapatkan informasimengenai perkembangan kondisi pasar tenaga kerja; (3)
menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif; (4) menyusun program rekrutmen yang
sistematis dan terpadu yang berhubungan dengan kegiatan sumberdaya manusia lain
dan dengan kerjasama antar manajer lini dan karyawan; (5) mendapatkan pool calon
 karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat; (6) mencatat kualitas dan jumlah
pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing metode rekrutmennya; (7) melakukan
tindak lanjut terhadap para calon karyawan baik yang diterima maupun yang ditolak,
guna mengevaluasi efektif tidaknya rekrutmen yang dilakukan. Semua kegiatan ini
harus dilakukan sesuai konteks hukum yang berlaku. Dari proses rekrutmen ini maka
akan diperoleh calon karyawan yang diharapkan

C. Wawancara
What ( Apa ) : Apa nama lembaga yang mefasilitasi seleksi ?
Who ( Siapa ) : Siapa yang membantu Bapak memperoleh informasi seleksi ?
Where ( Dimana ) : Dimana Bapak ditempatkan saat pertama kali di rekrut?
When ( Kapan ) : Sejak kapan Bapak mulai bekerja di tempat tersebut ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa Bapak bisa lolos seleksi ?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana tahapan proses seleksi di perusahaan Multinasional
tempat Bapak bekerja ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company.
Seleksi langsung di lakukan oleh perusahaan Multinational tersebut tanpa perantara.
Informasi seleksi Bapak Nyoman peroleh dari sanak saudara yang sebelumnya telah
bekerja di Carnival Company. Bapak Nyoman bekerja mulai tahun 2002 hingga
sekarang. Pertama kali bekerja, beliau ditempatkan sebagai Steward seseorang yang
mengurus alat-alat dapur dan restoran pada suatu perusahaan kapal pesiar, lalu
selanjutnya menjadi Galley Steward kemudia Waiters, Assistent Waiters dan sekarang
menjadi Head Waiters. Bapak Nyomang mengatakan bahwa beliau lolos seleksi karena
sudah memiliki kerabat yang memiliki jabatan penting di perusahaan tersebut. Seleksi
yang Bapak Nyoman lalui adalah yang paling awal harus mengikuti training dasar atau
yang sering dikenal dengan Basic Safety Training (BST) untuk memperoleh Ijazah.
Lalu menyiapkan dokumen-dokumen seperti Job Application, CV, Foto Copy KTP,
SKCK, KK, Sertifikat Hotel, Ijasah, BST, foto 3x4 dan PassPort dan berbagai keperluan
untuk seleksi administrasi.
Lalu ketika dinyatakan lolos seleksi administratif maka kemudian mengikuti
interview pertama dengan Human Resort Department (HRD) di Kantor Agent Kapal
Pesiar. Test Marlin dilakukan sebelum dapat mengikuti interview selanjutnya. Setiap
kapal atau department mempunyai nilai minimal sendiri-sendiri. ada yang 65, 70, 75
dan sebagainya. marlin test terdiri dari 50 soal dengan kategori berbeda-beda dan harus
diselesaikan dalam waktu 30 menit. Kemudian nunggu interview USER, setelah
interview user tahapan selanjutnya terbilang lebih cepat yaitu tinggal nunggu Latter of
Employee (LOE), mengajukan Visa (sesuai negara tujuan), Medical Check Up. dan
brangkat.
SAP 7
A. Perbedaan Budaya dalam MSDMI dalam Seleksi dan Rekrutmen untuk
Penempatan Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan sumber

daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa memandang batasan
geografis. Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang lingkup
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja
dan negara yang terlibat.

Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh

yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas- akivitas SDM, tipe-
tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM
Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestic. Morgan
menggambarkan MSDM Global damal 3 dimensi yang meliputi :

1. Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja, alokasi dan
pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah diperluas kedalam enam
aktifitas SDM)
2. Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas MSDM
Internasional:

1. Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat ditempatkan.

2. Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki kantor pusat.
3. Negara-negara lain yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja modal dan
input-input lainnya.

3. Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :

1. Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)

2. Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
3. Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi perbedaan MSDM dalam setiap negara.
Hal ini dapat terjadi karena perbedaan-perbedaan yang ada dalam sistem setiap negara
juga berbeda. Manajer harus mampu memanajemen sumber daya manusia yang tersedia
sehingga dapat tetap beroperasi dengan baik di negara di mana mereka bekerja sesuai
dengan peraturan-peraturan yang ada. Perbedaan budaya di setiap negara merupakan
hal yang menjadi tantangan tersendiri bagi manajer untuk memanajemen sumber daya
manusia yang tersedia. MSDM harus mampu untuk menciptakan kondisi yang baik
antara pekerja dan lingkungan budaya di mana mereka berada. Berikut 5 dimensi
budaya :
1. Individualisme dan kolektifitas
2. Kekuatan jarak
3. Menghindari ketidakpastian
4. Maskulinitas/feminimitas
5. Orientasi jangka panjang/jangka pendek

Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan suatu proses
yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar akan efeknya terhadap
nilai-nilai, sikap-sikap dan perilaku-perilaku. Seseorang biasanya harus berhadapan
dengan suatu budaya yang berbeda agar menghargai efek tersebut sepenuhnya.
Sementara wisatawan dapat mempersepsikan perbedaan-perbedaan itu sebagai roman
yang menyenangkan, tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal dan bekerja di
suatu Negara baru, perbedaan-perbedaan seperti ini dapat menimbulkan kesulitan.
Mereka mengalami guncangan budaya (culture shock) suatu fenomena yang di alami
oleh orang-orang yang pindah melintasi budayabudaya. Lingkungan baru memerlukan
banyak penyesuaian dalam waktu relative singkat. Perubahan budaya dapat
menimbulkan perasaan-perasaan negative terhadap Negara tuan rumah dan orang-
orangnya serta perasaan merindukan kembali Negara asal.

Bisnis Internasional melibatkan interaksi dan perpindahan orang- orang melewati

batas-batas nasional, pemahaman akan perbedaan kebudayaan dan kapan
perbedaanperbedaan ini penting adalah perlu sekali. Penelitian tentang aspek-aspek ini
telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita akan lingkungan kebudayaan
sebagai suatu variable penting yang memoderasi perbedaan-perbedaan antara MSDM
domestic dan MSDM Internasional. Penelitian lintas budaya dan penelitian komparatif
berusaha untuk mencari dan menjelaskan kesamaan dan perbedaan antara budaya satu
dengan budaya lainnya. Mengakui bagaimana dan kapan perbedaan-perbedaan budaya
itu relevan, merupakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan Internasional. Membantu
untuk menyiapkan staf dan keluarganya bekerja dan tinggal dalam lingkungan
kebudayaan yang baru telah menjadi sebuah aktivitas kunci bagi departemen SDM
perusahaan multinasional yang menghargai (atau telah dipaksa melalui pengalaman
untuk menghargai) dampak bahwa lingkungan kebudayaan dapat mengarah pada
kinerja dan kesejahteraan staf.

Menurut Schuler dan Jackson (1999), perbedaan antara MSDM dan MSDM
Internasional adalah:
1. Lebih banyak fungsi dan kegiatan
Untuk dapat beroperasi di lingkungan internasional, departemen SDM harus
melaksanakan sejumlah kegiatan yang mungkin tidak diperlukan dalam suatu
lingkungan domestic, perpajakan internasional, relokasi dan orientasi internasional,
pelayanan administrative untuk para ekspatriat, hubungan dengan Negara tuan
rumah, dan jasa penerjemah.
2. Perspektif yang lebih luas
Para manajer domestic biasanya mengelola program-program untuk
sekelompok pekerja satu bangsa yang ditanggung oleh kebijakan kompensasi yang
seragam, dan yang membayar pajak kepada satu pemerintah. Para manajer
internasional menghadapi masalah dalam mendesain dan mengelola program-
program untuk pekerja yang terdiri dari lebih dari satu kelompok bangsa, dan oleh
karenanya mereka harus mempunyai pandangan global terhadap berbagai
permasalahan.
3. Lebih terlibat dalam kehidupan pekerja
Tingkat keterlibatan yang lebih besar dalam kehidupan pribadi pekerja
diperlukan dalam melakukan seleksi, pelatihan, dan manajemen yang efektif untuk
para ekspatriat. Departemen SDM Internasional perlu memastikan bahwa pekerja
ekspatriatnya memahami pengaturan perumahan, perawatan kesehatan, dan semua
aspek paket kompensasi yang disediakan untuk penugasan diluar negeri.
4. Tingkat resiko yang lebih besar
Konsekuensi kegagalan manusia dan finansial seringkali lebih besar di arena
internasional daripada bisnis domestic. Misalnya, kegagalan ekspatriat (kepulangan
ekspatriat dari penugasan internasional sebelum waktunya) adalah problem yang
berbiaya tinggi bagi perusahaan-perusahaan internasional. Aspek lainnya dari
 resiko ini adalah terorisme. Perusahaan-perusahaan multinasional besar, sekarang
ini harus mempertimbangkan elemen ini secara teratur saat merencanakan
pertemuan-pertemuan dan penugasan-penugasan internasional.
5. Pengaruh eksternal
Kekuatan-kekuatan yang lain yang mempunyai dampak dalam arena
internasional adalah pemerintahan tuan rumah, kondisi ekonominya, dan praktek-
praktek bisnis yang mungkin sangat berbeda dengan negara asal perusahaan

Pelaksanaan dan Proses Rekrutmen Internasional

Untuk bisa sukses dalam pasar yang sangat kompetitif, manajer harus dapat memiliki
orang-orang terbaik di seluruh bagian perusahaannya. Dalam pembahasan ini dapat
kami jelaskan proses Rekrutmen SDM dalam MNCs. Proses rekrutmen yang efektif
tidak saja memenuhi kebutuhan perusahaan tetapi juga pelamar dan masyarakat.
Kebutuhan individu mempunyai dua aspek rekrutmen yang menonjol yaitu menarik
calon pelamar dan mempertahankan karyawan yang diinginkan. Kebutuhan masyarakat
sebagian besar ditentukan secara eksplisit oleh berbagai peraturan negara bagian dan
federal atas nama kesamaan kesempatan kerja.

Schuler dan Jackson ( 1997:227 ) mengatakan “ Rekrutmen antara lain meliputi upaya
pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu
sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk
mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

Disamping itu, Stoner ( 1992:469 ) mengatakan “ Rekrutmen dimaksudkan untuk

menyediakan sekelompok calon yang cukup besar sehingga organisasi yang
bersangkutan akan dapat menyeleksi karyawan yang memenuhi syarat sesuai dengan
yang dibutuhkannya”.

Dari dua teori diatas dapat disimpulkan bahwa rekrutmen adalah upaya untuk mencari
tenaga kerja yang memenuhi syarat, tepat kualitas dan kuantitas untuk dipekerjakan
dalam dan oleh perusahaan pada waktu dibutuhkan. Kegiatan kunci yang merupakan
bagian dari rekrutmen:

1. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam

hal jenis pekerjaan ( job title ) dan dan levelnya dalam perusahaan;
 2. Terus berusaha mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi pasar
tenaga kerja.
3. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
4. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang berhubungan
dengan kegiatan sumberdaya manusia lain dan dengan kerjasama antar manajer lini
dan karyawan.
5. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
6. Mencatat kualitas dan jumlah pelamar dari berbagai sumber dan masing-masing
metode rekrutmennya.
7. Melakukan tindak lanjut terhadap para calon karyawan baik yang diterima
maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya rekrutmen yang
dilakukan. Semua kegiatan ini harus dilakukan sesuai konteks hukum yang berlaku.
Dari proses rekrutmen ini maka akan diperoleh calon karyawan yang diharapkan.

Pelaksanaan dan Proses Seleksi Internasional

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses
rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah pelamar yang
memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan sebagai karyawan
dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang dinamakan dengan seleksi. Proses
seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam memutuskan pelamar mana yang akan
diterima. Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan
keputusan penerimaan.
Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi, yaitu sistem gugur
(successive hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem
yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap.
Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat
mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti
seluruh tahapan seleksi atau tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan
mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada satu tahap
tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain.
Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan sebuah gambaran
yang realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke mana karyawan tersebut
mungkin dikirimkan. Kompetensi utama yang paling sering disebut-sebut atas karyawan
global yang berhasil, yakni:
A. Penyesuaian Kebudayaan. Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi
seseorang adalah cara mereka menyesuaikan diri dengan perbedaan kebudayaan
dalam tugas luar negeri mereka. Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan
perjalanan liburan luar negeri, dapat dievaluasi sebagai bagian dari proses seleksi
untuk memperoleh wawasan tentang bagaimana seorang tersebut dapat
menyesuaikan diri dengan hal-hal yang berhubungan dengan kebudayaan. Kesadaran
akan persoalan dan perbedaan kebudayaan, serta penerimaan tuntutan dan kebiasaan
kebudayaan yang bermacam-macam merupakan bidang-bidang yang perlu di
evaluasi. Sepanjang proses seleksi, terutama dalam wawancara seleksi, sangat
penting untuk menilai kemampuan karyawan yang potensial untuk menerima dan
menyesuaikan diri dengan adat, kebiasaan manajemen, hukum, nilai-nilai agama, dan
kondisi infrastruktur yang berbeda.
B. Persyaratan Organisasional. Banyak karyawan global menemukan bahwa
pengetahuan tentang organisasi dan bagaimana organisasi beroperasi sama
pentingnya dengan faktor-faktor penyesuaian kebudayaan dalam menentukan
keberhasilan tugas global. Berinteraksi dengan manajer-manajer di negara tuan
rumah, mewakili perusahaan di lokasi asing, dan mengatur karyawan-karyawan
asing membutuhkan pemahaman tentang produk, layanan, “politik”, dan kebijakan
organisasional perusahaan. Seperti halnya dengan pekerjaan apa pun, seseorang
harus memiliki kemampuan teknis yang dibutuhkan dan memenuhi Pendidikan
Kesejahteraan Keluarga (PKK) yang berhubungan dengan pekerjaan supaya berhasil.
Akan tetapi, hanya dengan memenuhi persyaratan-persyaratan organisasional
mungkin tidaklah cukup untuk menjamin keberhasilan tugas global. Alasannya,
proses seleksi bagi sesorang yang berasal dari dalam perusahaan juga harus menilai
faktor-faktor lain seperti pengetahuan organisasional, kemampuan teknis, dan
keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagi kandidat-kanditat yang
berasal dari luar organisasi, pengetahuan industri bisa sangat berguna, tetapi
peninjauan organisasi yang realistis juga penting untuk menentukan orang yang
cocok untuk organisasi.
C. Karakteristik Pribadi. Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa
karyawan-karyawan terbaik di negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-
karyawan terbaik dalam penugasan global, terutama karena karakteristik-
karakteristik pribadi dari masing-masing individu. Beberapa karakteristik pribadi
yang diidentifikasikan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan karyawan-
 karyawan global. Tekanan hidup dan bekerja di luar negeri menuntut orang-orang
bisa menampilkan stabilitas emosional, fleksibel, menoleransi ambiguitas dengan
baik, menganggap penyesuaian diri terhadap kebudayaan yang berbeda sebagai
tantangan, dan menikmati risiko-risiko yang berkenaan dengan tantangan-tantangan
tersebut. Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik karena perjalanan, perubahan zona waktu,
jam kerja yang panjang, serta pertemuan dan makan malam bisnis yang sering terjadi
memberikan tekanan yang signifikan kepada karyawan global. Selama proses
seleksi, banyak karyawan global menggunakan tes kepribadian dan cara penilaian
yang lain guna menilai pantas tidaknya para kandidat untuk penugasan global.
Pentingnya penilaian karakteristik-karakteristik kepribadian ditekankan oleh sebuah
studi yang menemukan bahwa ekstraversi, ketersediaan untuk menerima, dan
stabilitas emosional meningkatkan keinginan para ekspatriat untuk menyelesaikan
tugas-tugas global mereka.
D. Kemampuan Teknis. Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas-tugas yang
diperlukan adalah suatu pertimbangan penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis
dan manajerial merupakan kriteria penting. Hasil penelitian secara konsisten
menunjukkan bahwa perusahaan multinasional menempatkan ketergantungan pada
keterampilan teknis yang relevan selama proses pemilihan ekspatriat
E. Keterampilan Komunikasi. Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan
oleh karyawan ekspatriat adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan
tertulis dalam bahasa negara tuan rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi
dengan baik dalam bahasa tersebut dapat menghambat keberhasilan seseorang
ekspatriat.
F. Faktor Pribadi/keluarga. Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga
yang lain juga menghadirkan pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal
penempatan staf. Karena faktor pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat
penting dalam keberhasilan karyawan global, proses seleksi biasanya meliputi
wawancara dengan suami atau istri, pasangan, dan bahkan anak-anak dari para
kandidat. Apabila perlawanan atau tentangan yang signifikan terhadap penerimaan
relokasi global dan penyesuaian diri dengan kebudayaan yang berbeda akan
menciptakan konflik keluarga, proses seleksi global harus menyebutkan persoalan-
persoalan ini. Apabila kegelisahan dan persoalan diabaikan, akan ada kemungkinan
yang lebih besar bahwa karyawan global tersebut tidak akan menyelesaikan tugas
tersebut atau tidak akan berhasil seperti yang diharapkan
B. Wawancara
What ( Apa ) : Apa nama lembaga yang mefasilitasi seleksi ?
Who ( Siapa ) : Siapa yang membantu Bapak memperoleh informasi seleksi ?
Where ( Dimana ) : Dimana Bapak ditempatkan saat pertama kali di rekrut?
When ( Kapan ) : Sejak kapan Bapak mulai bisa menyesuaikan budaya ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa Bapak bisa bisa beradaptasi dengan berbagai budaya?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana menurut pandangan Bapak mengenai perbedaan
budaya, menggangu ataukan malah tertantang ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company.
Seleksi langsung di lakukan oleh perusahaan Multinational tersebut tanpa perantara.
Informasi seleksi Bapak Nyoman peroleh dari sanak saudara yang sebelumnya telah
bekerja di Carnival Company. Pertama kali bekerja, beliau ditempatkan sebagai
Steward seseorang yang mengurus alat-alat dapur dan restoran pada suatu perusahaan
kapal pesiar, lalu selanjutnya menjadi Galley Steward kemudia Waiters, Assistent
Waiters dan sekarang menjadi Head Waiters. Bapak Nyoman merupakan seseorang
yang mudah beradaptasi karena beliau orang yang cukup ramah sehingga sejak awal
bekerja beliau muda menyesuaikan budaya Indonesia dengan budaya asing. Perbedaan
budaya tidak menjadi sebuah ancaman di tempat tersebut, malah beliau merasa
perbedaan budaya membuat beliau lebih tertantang dan memiliki lebih banyak teman.
SAP 8
A. Konsep Manajemen Kinerja

Lebas & Euske (2004) lebih lanjut mengatakan bahwa konsep kinerja yang
sangat kompleks akan lebih mudah dipahami jika diujudkan dalam sebuah model.
Model yang ditawarkan Lebas & Euske disebut sebagai causal model. Model ini
kemudian divisualisasikan dalam bentuk sebuah pohon – juga disebut sebagai
performance tree atau pohon kinerja (lihat Gambar 1.1)

Pohon kinerja (performance tree) pada Gambar 1.1, mengilustrasikan

bagaimana sebuah organisasi berproses menciptakan kinerja. Unsur-unsur pembentuk
kinerja tampak begitu kompleks sehingga terkesan sulit untuk dimengerti. Namun
secara umum bisa dikatakan bahwa performance tree terdiri dari tiga bagian: outcomes,
proses dan fondasi. Ketiga bagian tersebut berproses secara berkesinambungan yakni
fondasi mempengaruhi proses dan selanjutnya proses mempengaruhi outcomes.
 Causal model seperti dipaparkan Lebas &Euske (2004) diatas, sekali lagi,
memberikan gambaran bahwa memahami kinerja tidak sesederhana seperti gambaran
awal dimana kinerja hanyalah sebuah hasil atau prestasi. Kinerja adalah sebuah konsep
yang sangat kompleks, melibatkan proses panjang dan membutuhkan waktu untuk
menghasilkan kinerja. Demikian juga apa yang dilakukan hari ini hasilnya belum tentu
diperoleh hari ini pula. Sangat boleh jadi hasilnya baru didapat beberapa waktu
kemudian karena ada variable waktu yang dibutuhkan. Wal hasil seperti dikatakan
Lebas & Euske, kinerja adalah sebuah social construct yang bersifat multidimensi dan
tidak jarang kinerja memunculkan kontradiksi. Salah satunya adalah dalam mengukur
indikator kinerja. Seperti disebutkan sebelumnya, meski efektifitas dan efisiensi
merupakan indikator umum, menjadi hal biasa di dalam sebuah organisasi
menggunakan indikator berbeda untuk kepentingan berbeda. Contohnya adalah desakan
agar organisasi menciptakan beragam hasil – kinerja keuangan, kinerja lingkungan, dan
kinerja-kinerja lain berbasis etika dan moralitas. Perbedaan ini tentu saja tidak menjadi
masalah jika kita memahami kinerja sebagai sebuah proses yang menghasilkan beragam
hasil dan manajer mampu mengelola kontradiksi tersebut dengan baik, yakni dengan
berpedoman pada keseluruhan tujuan jangka panjang organisasi.

B. Proses Manajemen Kinerja

1. Masukan. Manajemen kinerja membutuhkan berbagai masukan yang harus dikelola
agar dapat saling bersinergi dalam mencapai tujuan organisasi. Masukan tersebut
berupa:sumberdaya manusia (SDM), modal, material, peralatan dan teknologi serta
metode dan mekanisme kerja. Manajemen Kinerja memerlukan masukan berupa
tersedianya kapabilitas SDM, baik sebaga perorangan maupun tim. Kapabilitas
SDM diwujudkan dalam bentuk pengetahuan, keterampilan dan kompetensi. SDM
yang memiliki pengetahuan dan keterampilan diharapkan dapat meningkatkan
kualitas proses kinerja maupun hasil kerja. Sedangkan kompetensi diperlukan agar
SDM mempunyai kemampuan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi sehingga
dapat memberikan kinerja terbaiknya.
2. Proses. Manajemen kinerja diawali dengan perencanaan tentang bagaimana
merencanakan tujuan yang diharapkan di masa yang akan datang, dan
menyusun semua sumberdaya dan kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan. Pelaksanaan rencana dimonitoring dan diukur kemajuannya dalam mencapai
tujuan. Penilaian dan peninjauan kembali dilakukan untuk mengoreksi dan
 menentukan langkah-langkah yang diperlukan bila terdapat deviasi terhadap
rencana. Manajemen kinerja menjalin terjadinya saling menghargai kepentingan
diantara pihak-pihak yang terlibat dalam proses kinerja. Prosedur dalam manajemen
kinerja dijalankan secara jujur untuk membatasi dampak meerugikan pada individu.
Proses manajemen kinerja dijalankan secara transparan terutama terhadap orang
yang terpengaruh oleh keputusan yang timbul dan orang mendapatkan kesempatan
melalui dasar dibuatnya suatu keputusan.
3. Keluaran. Keluaran merupakan hasil langsung dari kinerja organisasi, baik dalam
bentuk barang maupun jasa. Hasil kerja yang dicapai organisasi harus dibandingkan
dengan tujuan yang diharapkan . Keluaran dapat lebih besar atau lebih rendah dari
tujuan yang telah ditetapkan. Bila terdapat deviasi akan menjadi umpan balik dalam
perencanaan tujuan yang akan datang dan impelementasi kinerja yang sudah
dilakukan.
4. Manfaat. Selain memperhatikan keluaran, manajemen kinerja juga memperhatikan
manfaat dari hasil kerja. Dampak hasil kerja dapat bersifat positif bagi organisasi,
misalnya karena keberhasilan seseorang mewujudkan prestasinya berdampak
meningkatkan motivasi sehingga semakin meningkatkan kinerja organisasi. Tetapi
dampak keberhasilan sesorang dapat bersifat negatif, jika karena keberhasilannya ia
menjadi sombong yang akan membuat suasana kerja menjadi tidak kondusif.

Feedback menjadi penting karena apa yang kita lakukan biasanya tidak langsung
berhasil 100%, dan kita membutuhkan informasi bagaimana meningkatkan kualitas
kerja kita sehingga mendekati hasil yang kita harapkan. Dalam sebuah organisasi
feedback penting untuk dievaluasi untuk memperlihatkan sejauh mana kegiatan yang
kita lakukan mendekati tujuan yang telah ditetapkan. Untuk itulah sebuah organisasi
membutuhkan manajemen kinerja untuk mengukur apa hasil kegiatan yang kita lakukan,
bagaimana kualitasnya dengan tujuan yang telah ditetapkan, serta menentukan apa yang
perlu dilakukan untuk meningkatkan kinerja tersebut sesuai tujuan organisasi.

C. Manajemen Kinerja dan Kompensasi

Kompensasi adalah sesuatu yang diterima seseorang atau sekelompok orang dari
sebuah organisasi/ perusahaan sebagai balasan atas pekerjaan atau prestasi yang mereka
raih baik berupa finansial atau nonfinansial.
 Pemberian kompensasi pada umumnya berdampak positif terhadap
organisasi/perusahaan. Dengan adanya dampak positif tersebut tentu akan memberikan
keuntungan bagi organisasi/perusahaan, antara lain akan menarik karyawan yang
tingkat kompetensinya tinggi untuk bekerja pada organisasi/perusahaan.
Oleh karenanya, kompensasi harus mampu memberi ransangan agar karyawan
bekerja dengan prestasi yang tinggi, serta mengikat karyawan untuk bekerja pada
organisasi/perusahaan yang bersangkutan. Sedangkan untuk karyawan sendiri,
kompensasi memberikan manfaat antara lain untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-
hari, dan untuk memenuhi kebutuhan hidup keluarganya serta untuk dapat menimbulkan
semangat dan kegembiraan bekerja. Terakhir adalah untuk meningkatkan status sosial
dan prestasi karyawan. Balas jasa tidak saja dapat diberikan dalam bentuk uang kontan,
tetapi dapat pula berbentuk material atau benda. Dikemukakan bahwa suatu cara
organisasi/perusahaan meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja
karyawan antara lain adalah melalui kompensasi.
Di dalam sebuah perusahaa/organisasi kompensasi sangat diperlukan sebagai
motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kualitas dari apa yang mereka kerjakan.
Oleh karena itu pemberian kompensasi berfungsi sebagai berikut :
1. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien. Fungsi ini menunjukan
pemberian kompensasi pada karyawan yang berprestasi akan mendorong mereka
untuk bekerja lebih baik.
2. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif. Dengan
pemberian kompensasi kepada karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi
akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefisien dan seefektif mungkin.
3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sistem pemberian kompensasi
dapat membantu stabilisasi organisasi dan mendorong pertumbuhan ekonomi
secara keseluruhan.

D. Ekspatriate Manajemen Kinerja

Sekarang kita memiliki pemahaman tentang variabel yang mempengaruhi
kinerja, termasuk sifat dari tugas internasional yang dilakukan, kita bisa mendiskusikan
criteria kinerja harus dinilai (atau dievaluasi - istilah yang digunakan secara bergantian
dalam relevan literatur). Kami mencatat bahwa fokus pada manajemen ekspatriat juga
tercermin dalam literature tentang penilaian kinerja staf internasional, dan banyak dari
pembahasan berikut mencerminkan penekanan itu. Namun, aspek penilaian kinerja
 ekspatriat juga relevan untuk penilaian dari non-ekspatriat, bersama dengan aspek-
aspek yang membedakan antara dua kategori staf internasional, yang disorot.
Manajemen kinerja individu melibatkan seperangkat keputusan tentang dimensi
dan tingkat kriteria kinerja, tugas dan peran definisi, dan waktu dari aspek formal dan
informal dari penilaian. Secara tradisional, itu terdiri dari proses formal tujuan
pengaturan, penilaian kinerja dan umpan balik. Data dari proses ini sering digunakan
untuk menentukan pembayaran dan promosi, dan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan. tujuan MNE mempengaruhi tugas individu set yang menonjol,
melawan yang tujuan kerja dan standar yang ditetapkan dan diukur. Ada perbedaan
dalam cara proses ini ditangani dalam MNEs. Misalnya, di Jerman dan Swedia itu
adalah umum bagi karyawan untuk memiliki masukan ke dalam penetapan tujuan
pekerjaan, sedangkan di lain negara-negara seperti Amerika Serikat, tujuan pekerjaan
cenderung ditugaskan. Selain itu, jenis dan panjang tugas tampaknya mempengaruhi
bagaimana kinerja manajemen ditangani. Misalnya, Penelitian perusahaan Finlandia
mengungkapkan bahwa mereka pada tugas jangka pendek diperlakukan sama dengan
karyawan lainnya dalam perusahaan, dan ada lebih banyak fleksibilitas dalam waktu
review kinerja bagi mereka ditugaskan untuk proyek.

E. 360-Degree Feedback
 Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6
pihak yaitu:
1. Manajemen Puncak (Top Management)
Keterlibatan manajemen puncak dalam proses ini biasanya untuk mengevaluasi
manager level menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para manajer puncak
juga mengevaluasi kinerja manajer level bawa serta para pegawai senior.
2. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor)
Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan posisi yang
paling tepat untuk mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini disebabkan
karena mereka berinteraksi secara langsung dan memiliki informasi akurat tentang
kinerja para bawahannya.
3. Rekan Sekerja (Peers / Co-workers)
Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-rekannya. Hal
ini karena mereka bekerja secara terus-menerus secara bersama-sama sehingga
mereka mengetahui dengan pasti kinerja rekannya. Penilaian dari rekan kerja ini
merupakan yang paling banyak digunakan karena akurasi informasi yang
diharapkan akan diperoleh.
4. Bawahan Langsung (Subordinates)
Para bawahan, juga bisa diminta untuk melakukan penilaian kinerja atasan mereka
bahkan saat ini para murid diminta untuk mengevaluais kinerja guru mereka.
5. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
Penilaian kinerja juga bisa dilakukan oleh si pegawai sendiri. Dalam melakukan
penilaian si pegawai diharapkan kejujurannya. Hasil yang diperoleh lebih banyak
ditujukan untuk melakukan pengembangan diri pegawai.
6. Pelanggan (Customers)
Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para
pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya lebih
obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh pelanggan untuk
meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan mengurangi atau
menghilangkan kekurangan pegawai mereka.

F. Wawancara
What ( Apa ) : Apakah Manajer di tempat Bapak bekerja selalu melakukan evaluasi?
Who ( Siapa ) : Siapa yang selalu mengevalusi kinerja Bapak ?
Where ( Dimana ) : Dimana Bapak bekerja?
When ( Kapan ) : Setiap kapan dilakukan evaluasi kinerja di organisasi Bapak ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa Bapak bisa termotivasi dalam bekerja?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana Bapak menilai kinerja Bapak sendiri dan sudahkan
Bapak memberikan feedback kepada organisasi Bapak ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company.
Pada Carnival Company selalu dilakukan evalusi kinerja setiap hari dan setiap kali
diperlukan oleh Head Divisionnya. Evaluasi yang dilakukan terkait kinerjanya setiap
harinya. Jika melakukan kesalah tak segan akan diberikan sanks tegas. Bapak Nyoman
tetap bertahan bekerja dan termotivasi karena disana beliau belajar meningkatkan
kualitas dirinya. Beliau merasa pengalaman bekerja disana tidak ia dapatkan jika bekerja
di tempat lain. Dan beliau berharap kelak akan memperoleh jabatan yang tinggi jika
terus meningkatkan kualitas dirinya. Beliau menilai dirinya dari hasil evaluasi yang di
berikan atasannya. Semakin banyak evaluasi berarti kinerjanya masih kurang begitu
juga sebaliknya. Timbal balik yang ingin beliau berikan kepada perusahaan adalah
semua yang beliau punya termasuk tenaga dan waktu untuk memperbaiki servis dari
perusahaan.
SAP 9
A. Tujuan Kompensasi Internasioanl
Perusahaan internasional yang telah memperkerjakan tenaga kerja dari berbagai
negara menghadapi masalah kompensasi yang berbeda. Mulai dari keaanekaragaman
hukum, biaya hidup, pajak dan faktor lainnya yang harus dipertimbangkan dalam
membuat dan menghitung nilai kompensasi yang diberikan kepada tenaga kerja asing.
Bagaimana sebuah perusahaan multi-nasional mengatasi isu-isu ini setidaknya
cenderung merupakan sebagian fungsi tingkatan pengembangan internasional.
Perusahaan-perusahaan multinasional yang ingin berhasil mengelola kompensasi dan
tunjangan-tunjangan memerlukan pengetahuan tentang hukum kepegawaian dan
perpajakan, kebiasaan-kebiasaan, lingkungan, dan praktik-praktik kepegawaian
beberapa negara asing, pengetahuan dalam hal fluktuasi mata uang dan dampak inflasi
terhadap kompensasi serta suatu pemahaman mengapa dan kapan tunjangan-tunjangan
khusus harus disediakan dan tunjangan-tunjangan mana yang perlu untuk negara-negara
tertentu. Semua itu dalam konteks bergesernya kondisi-kondisi politik, ekonomi, dan
sosial. Tingkat pengetahuan lokal diperlukan dalam banyak hal yang membutuhkan
nasihat-nasihat khusus dan banyak perusahaan multinasional mempertahankan jasa
perusahaan-perusahaan konsultasi yang dapat menawarkan serangkaian pelayanan yang
luas atau menyediakan jasa-jasa dengan spesialisasi tinggi yang relevan dengan MSDM
dalam suatu konteks perusahaan multinasional.
Oleh karena itu dibutuhkan program kompensansi Internasional dalam
pemberian kompensasi dari perusahaan kepada para karyawannya. Program kompensasi
Internasional adalah serangkaian proses analisa yang akhirnya menjadi kebijakan
perusahaan terhadap pemberian kompensasi kepada karyawan-karyawan
Internasionalnya (HCN,PCN,TCN) dengan memperhatikan faktor-faktor tertentu
menggunakan pendekatan yang terbaik sesuai dengan kondisi perusahaannya.
Secara singkat tujuan-tujuan utama program kompensasi internasional bagi
perusahaan multinasional meliputi :
1. Menarik dan mempertahankan para karyawan yang berkualitas untuk penugasan-
penugasan internasional (dari perspektif perusahaan induk, tetapi meliputi PCN,
HCN, dan TCN);
 2. Memfasilitasi transfer antara cabang-cabang asing, antara cabang-cabang asing dan
perusahaan induk (biasanya kantor pusat), dan antara perusahaan induk dan lokasi-
lokasi asing.
3. Menetapkan dan memelihara suatu hubungan yang konsisten dan layak antara
kompensasi para karyawan dari semua cabang, baik di negara asal maupun di luar
negeri.
4. Memelihara kompensasi yang layak dalam kaitannya dengan praktik-praktik para
pesaing, sekalipun belum meminimasi biaya-biaya pada tingkatan yang
memungkinkan.

B. Komponen Kunci dari Program Kompensasi Internasional

Berdasarkan definisi manajemen kinerja khususnya definisi oeprasional bisa

dikatakan bahwa manajemen kinerja merupakan aktivitas manajerial yang sangat
kompleks yang melibatkan beberapa komponen kunci yang terhubung satu dengan
lainnya. Komponen kunci yang dimaksud adalah:

1. Planning. Organisasi yang efektif adalah organisasi yang merencanakan semua

pekerjaan sebelum pekerjaan tersebut dilaksasnakan. Perencanaan dengan
demikian bisa diartikan sebagai penetapan ekspektasi dan tujuan kinerja bagi
sebuah kelompok dan atau individu agar mereka berupaya untuk mencapai tujuan
organisasi. Berdasarkan pemahaman ini oleh karenanya melibatkan karyawan
dalam proses perencanaan menjadi penting karena akan membantu mereka
memahami tujuan organisasi, mengetahui apa yang perlu dilakukan, mengapa perlu
dilakukan, dan seberapa baik hal itu harus dilakukan. Termasuk dalam perencanaan
kinerja karyawan adalah penetapan rencana penilaian kinerja karyawan (termasuk
elemen maupun standar penilaiannya). Elemen dan standar kinerja harus terukur,
bisa dimengerti, bisa diverifikasi, adil, dan dapat dicapai. Dalam menyusun
perencanaan, di sisi lain, rencana kinerja karyawan harus fleksibel sehingga mudah
untuk disesuaikan manakala ada perubahan tujuan dan persyaratan kerja.
2. Monitoring. Agar organisasi berjalan efektif, semua tugas dan pekerjaan yang
diberikan kepada karyawan harus dipantau terus-menerus. Pemantauan juga berarti
secara konsisten mengukur kinerja dan memberikan umpan balik berkelanjutan
kepada karyawan dan kelompok kerja untuk mengetahui kemajuan mereka dalam
 mencapai tujuan organisasi. Dalam monitoring kinerja karyawan perlu dilakukan
review terhadap kemajuan pekerjaan dengan cara membandingkan kinerja mereka
dengan standar kinerja. Monitoring dengan demikian memberi kesempatan kepada
supervisor untuk mengkaji seberapa baik karyawan memenuhi standar yang telah
ditentukan dan melakukan perubahan jika standar kinerja dianggap tidak realistic.
Demikian juga monitoring berkelanjutan memungkinkan supervisor bisa
mengidentifikasi karyawan yang kinerjanya dibawah standar dan membantu
mereka untuk meperbaikinya segera.
3. Developing. Kebutuhan akan pengembangan karyawan harus selalu dievaluasi dan
segera ditangani jika organisasi ingin berjalan efektif. Dalam hal ini
mengembangkan karyawan berarti meningkatkan kapasitas mereka melalui
pelatihan, memberikan tugas-tugas yang membutuhkan keterampilan baru atau
membutuhkan tanggung jawab yang besar, peningkatkan proses kerja, atau metode
lainnya. Memberikan karyawan peluang untuk mengikuti pelatihan dan
pengembangan akan mendorong kinerja mereka lebih baik, memperkuat
keterampilan dan kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan, dan membantu
karyawan mampu mengikuti perubahan di tempat kerja, seperti diperkenalkannya
teknologi baru.
4. Rating. Sudah tentu organisasi setiap saat harus mengetahui kinerja kerja. Hal ini
bisa dilakukan dengan membandingkan kinerja individu karyawan dengan
keseluruhan karyawan untuk mengetahui siapa yang terbaik. Dengan kata lain
untuk mengetahui kinerja karyawan bisa dilakukan dengan menyusun peringkat
kinerja (performance rating) yang kemudian dibandingkan dengan standar kinerja
pada rencana kinerja karyawan.
5. Rewarding. Memberi penghargaan berarti mengakui karyawan, secara individu
maupun sebagai anggota kelompok, atas kinerja mereka dan mengakui kontribusi
mereka kepada misi dan tujuan organisasi. Prinsip dasar dari manajemen yang
efektif adalah bahwa semua perilaku harus dikendalikan oleh konsekuensi yang
ditimbulkan oleh perilaku tersebut. pengendalian bisa dilakukan melalui
mekanisme formal maupun informal dan konsekuensi yang ditimbulkannya bisa
positif maupun negatif.

Kelima komponen kunci tersebut dapat digambarkan seperti tampak pada

Gambar 1.4 berikut ini
C. Pendekatan dari Program Kompensasi Internasional
Menurut Welch, terdapat dua pilihan utama dalam bidang kompensasi
internasional – pendekatan going rate (disebut juga pendekatan market rate) dan
pendekatan balance sheet (kadang-kadang dikenal sebagai pendekatan build-up). Dalam
bagian ini kita menggambarkan setiap pendekatan dan membahas keuntungan-
keuntungan dan kelemahan-kelemahan setiap pendekatan tersebut.
1. Pendekatan Going Rate/Market Rate.. Dalam pendekatan ini, gaji pokok untuk
transfer internasional dikaitkan dengan struktur gaji di negara tuan rumah.
Perusahaan multinasional biasanya mendapatkan informasi dari survei-survei
kompensasi-kompensasi lokal dan harus memutuskan apakah karyawan lokal
(HCN), para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama atau para ekspatriat dari
semua kebangsaan akan menjadi titik referensi dalam menetapkan patokan.
Ada keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan pendekatan going rate,
seperti diringkas dalam tabel 2. Keuntungan-keuntungannya adalah ada kesamaan
dengan para karyawan lokal (sangat efektif untuk menarik PCN atau TCN ke suatu
 lokasi yang membayar gaji lebih tinggi daripada yang mereka terima di negara
asal); pendekatan ini sederhana dan mudah dipahami oleh para ekspatriat; para
ekspatriat dapat mengidentifikasi negara tuan rumah; dan sering terdapat keadilan
di antara para ekspatriat dengan kebangsaan-kebangsaan yang berbeda.
Ada pula kelemahan-kelemahan pendekatan going rate. Pertama, akan ada
perbedaan antara penugasan-penugasan untuk karyawan yang sama. Hal ini sangat
jelas ketika kita membandingkan suatu penugasan dalam suatu ekonomi maju
dengan ekonomi sedang berkembang, tetapi juga antara penugasan-penuugasan di
berbagai ekonomi maju di mana perbedaan-perbedaan dalam gaji manajerial dan
dampak perpajakan lokal dapat secara signifikan mempengaruhi suatu tingkat
kompensasi karyawan yang menggunakan pendekatan going rate. Tidaklah
mengherankan, para karyawan individu sangat peka terhadap isu ini. Kedua, akan
ada perbedaan antara para ekspatriat dengan kebangsaan yang sama dalam lokasi-
lokasi yang berbeda. Interpretasi yang tajam terhadap pendekatan going rate dapat
mengarah pada persaingan untuk penugasan-penugasan ke lokasi-lokasi yang
secara finansial menarik dan sedikit minat terhadap lokasi-lokasi yang
dipertimbangkan tidak menarik secara finansial. Akhirnya, pendekatan going rate
dapat merupakan masalah setelah repatriasi di mana gaji karyawan kembali pada
tingkat negara asal yang berada di bawah negara tuan rumah. Hal ini merupakan
suatu masalah tidak hanya bagi perusahaan-perusahaan dari beberapa negara di
mana gaji manajerial lokalnya adalah tinggi (di bawah Amerika Serikat, yang
menjadi pemimpin pasar dunia dalam gaji-gaji manajerial).

2. Pendekatan Balance Sheet/Build Up. Menurut Martoccho (2004), tujuan dasar

pendekatan ini adalah untuk “mempertahankan ekspatriat secara utuh” (yaitu
memelihara relativitas dengan rekan-rekan kerja PCN dan memberikan kompensasi
untuk biaya-biaya penugasan internasional) melalui pemeliharaan standar hidup
negara asal ditambah suatu imbalan finansial untuk membuat paket kompensasi
menarik. Pendekatan ini mengaitkan gaji pokok untuk PCN dan TCN dengan
sturktur gaji negara asal yang relevan. Misalnya, seorang eksekutif Amerika Serikat
yang mengambil suatu posisi internasional akan memiliki paket kompensasinya
dibangun atas tingkat gaji pokok Amerika Serikat daripada yang diterapkan di
negara tuan rumah. Asumsi kunci pendekatan ini adalah karyawan yang mendapat
penugasan di luar negeri tidak seharusnya menderita suatu kerugian materi akibat
 transfer dan hal ini dapat dicapai melalui pemanfaatan apa yang biasanya disebut
pendekatan balance sheet. Menurut Reynolds (2000). Pendekatan balance sheet
dalam kompensasi internasional adalah suatu sistem yang dirancang untuk
menyamakan daya beli para karyawan pada tingkat kehidupan di luar negeri dengan
posisi yang dapat dibandingkan dengan negara asal serta menyediakan insentif
untuk mengimbangi perbedaan-perbedaan kualitatif di antara lokasi-lokasi
penugasan).
Ada empat kategori utama pengeluaran yang didatangkan oleh para ekspatriat yang
dimasukkan dalan pendekatan balance sheet :
1. Barang-barang dan jasa-jasa – pengeluaran-pengeluaran negara asal untuk hal-
hal seperti makanan, kebutuhan pribadi, pakaian, perlengkapan rumah tangga,
rekreasi, transportasi, dan pemeliharaan kesehatan.
2. Perumahan—biaya-biaya utama berkaitan dengan perumahan di negara tuan
rumah.
3. Pajak pendapatan-pajak pendapatan negara induk dan negara tuan rumah.
4. Cadangan—kontribusi untuk tabungan, pembayaran tunjangan-tunjangan,
kontribusi pensiun, investasi, pengeluaran-pengeluaran untuk pendidikan, pajak
jaminan sosial, dan lain-lain.
Jika biaya-biaya yang berkaitan dengan penugasan negara tuan rumah melebihi
biaya-biaya ekuivalen di negara induk, biaya-biaya ini dipenuhi baik oleh perusahaan
maupun ekspatriat untuk menjamin bahwa daya beli yang ekuivalen di negara induk
tercapai.

Terdapat keuntungan-keuntungan dan kelemahan-kelemahan pendekatan balance

sheet. Ada tiga keuntungan utama. Pertama, pendekatan balance sheet menyediakan
keadilan antara penugasan-penugasan asing dan para ekspatriat dengan kebangsaan
yang sama. Kedua, repatriasi para ekspatriat difasilitasi oleh penekanan adanya
keadilan dengan negara induk karena kompensasi ekspatriat tetap dikaitkan dengan
sistem kompensasi di negara induk. Ketiga, pendekatan ini mudah untuk
dikomunikasikan.

Ada dua kelemahan utama dari pendekatan balance sheet. Pertama, pendekatan ini
dapat berakibat pada terjadinya disparitas/perbedaan yang sangat berarti – baik antara
para ekspatriat dengan kebangsaan berbeda maupun antara PCN dan TCN. Masalah-
masalah muncul ketika karyawan internasional dibayar dengan jumlah yang berbeda
untuk jenis pekerjaan yang sama atau sangat mirip di lokasi negara tuan rumah,
sesuai dengan gaji pokok negara asal mereka yang berbeda. Misalnya, di kantor pusat
regional Singapura dari suatu bank Amerika Serikat, seorang PCN Amerika Serikat
dan seorang TCN New Zealand dapat melaksanakan kewajiban-kewajiban yang
sama, tetapi karyawan Amerika Serikat akan menerima gaji lebih tinggi daripada
karyawan New Zealand karena perbedaan tingkat gaji pokok di Amerika Serikat dan
New Zealand. Seperti disebut di atas, perbedaan-perbedaan dalam tingkat gaji pokok
dapat juga menyebabkan kesulitan-kesulitan antara para ekspatriat dan HCN. Secara
tradisional, hal ini merujuk pada masalah tingginya pembayaran terhadap PCN telah
ditentang (tidak disukai) oleh para karyawan lokal HCN, karena para orang asing ini
dipersepsikan mendapat kompensasi berlebihan (dan karena mereka menutup
peluang-peluang karir untuk para karyawan lokal).

Masalah kedua dengan pendekatan balance sheet adalah meskipun pendekatan ini
luwes dan sederhana sebagai suatu konsep, tetapi pendekatan ini dapat menjadi
kompleks untuk dilaksanakan. Kompleksitas-kompleksitas khususnya timbul dalam
transfer-transfer dana yang terintegrasi dengan kuat antara swasta dan pemerintah
atau menguraikan dengan lebih jelas pajak-pajak dan pensiun-pensiun.

Pendekatan balance sheet diikuti oleh sebagian besar perusahaan multinasional

ketika bisnis internasional mereka berkembang sampai suatu titik di mana
perusahaan memiliki suatu jumlah ekspatriat yang lebih besar (mungkin sekitar dua
puluh atau lebih). Pada dasarnya, pendekatan ini melibatkan suatu perusahaan
multinasional untuk menjamin bahwa para ekspatriatnya minimal tidak merasa lebih
buruk dalam menerima dan melaksanakan suatu penugasan di luar negeri. Idealnya,
paket kompensasi juga seharusnya menyediakan insentif untuk mengambil
penugasan asing, untuk menghilangkan rasa khawatir terhadap isu-isu kompensasi
selama penugasan, dan untuk menjamin bahwa ekspatriat dan keluarganya merasa
nyaman dengan penugasan tersebut. Tentu saja semua hal yang rumit ini terjadi
dalam suatu lingkungan yang mendesak MSDM Internasional meningkatkan
pengendalian terhadap semua biaya kepegawaian, termasuk biaya ekspatriasi.
 Pendekatan balance sheet biasanya digunakan untuk para ekspatriat berpengalaman
dan tingkat menengah serta menjaga mereka sepenuhnya dengan rekan-rekan kerja
negara asal sekaligus mendorong dan memfasilitasi kepindahan mereka ke luar
negeri dan kembali ke negara asal pada akhir penugasan mereka. Tetapi dengan
jumlah ekspatriat yang besar, hal ini juga dapat menjadi kompleks untuk
dilaksanakan. Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa pendekatan ini mulai
mengarahkan para manajer untuk memandang insentif dan penyesuaian sebagai hak-
hak yang kadang-kadang sulit untuk diubah. Dan beberapa manajer ekspatriat telah
mengeluh bahwa pendekatan ini dalam menetapkan kompensasi luar negeri mereka
lebih jauh mencampuri kehidupan pribadi mereka (pada dasarnya menentukan
standar hidup mereka yang layak).
Pendekatan balance sheet dalam menetapkan kompensasi seorang ekspatriat dimulai
dengan melihat kompensasi karyawan pada perusahaan induk yang telah ada (gaji,
tunjangan-tunjangan, dan bentuk-bentuk renumerasi moneter dan non moneter
lainnya). Untuk ini ditambahkan dua komponen lainnya : sejumlah insentif untuk
menerima dan menikmati penempatan di luar negeri dan sejumlah komponen
penyesuaian dan penyamaan yang menjamin ekspatriat tidak mengalami kerugian
dari perbedaan-perbedaan negara asing dalam masalah gaji atau tunjangan-
tunjangan.
Satu kesulitan kunci dalam pendekatan ini adalah menentukan dasar untuk
menambahkan insentif-insentif dan penyesuaian-penyesuaian. Sejumlah
kemungkinan yang ada mendasarkan gaji ekspatriat pada :
 Gaji-gaji negara induk;
 Standar internasional;
 Standar regional;
 Gaji-gaji negara tuan rumah; atau gaji-gaji para ekspatriat lainnya – para kawan
dan/atau rekan kerja di lokasi tuan rumah.

3. Negosiasi. Ketika perusahaan pertama kali mulai mengirimkan ekspatriat ke luar

negeri dan sewaktu mereka masih memiliki sedikit ekspatriat, pendekatan umum
untuk menetapkan kompensasi dan tunjangan-tunjangan untuk para ekspatriat
tersebut adalah merundingkan paket kompensasi terpisah (dan biasanya unik) untuk
setiap individu ekspatriat. Pada awalnya pendekatan khusus ini sangat sederhana, dan
 dengan terbatasnya jumlah informasi yang tersedia tentang bagaimana merancang
suatu sistem kompensasi untuk para ekspatriat dan banyaknya kompleksitas dalam
suatu paket kompensasi seperti ini dibandingkan dengan kompensasi dan tunjangan-
tunjangan domestik, adalah mudah untuk melihat mengapa para manajer SDM
mengikuti pendekatan ini.

4. Lokalisasi. Suatu pendekatan yang relatif baru dalam kompensasi ekspatriat adalah
lokalisasi. Pendekatan ini digunakan untuk mengatasai masalah tingginya biaya dan
ketidakadilan yang dirasakan di antara karyawan cabang-cabang luar negeri. Dalam
pendekatan lokalisasi, para ekspatriat (biasanya para individu yang berada pada tahap
awal karir mereka dan ditugaskan di luar negeri untuk penugasan jangka panjang)
dibayar sebanding dengan para karyawan lokal. Pendekatan ini relatif sederhana
untuk dilaksanakan, tetapi karena para ekspatriat dapat berasal dari standar hidup
yang berbeda daripada yang dialami oleh para karyawan lokal, tambahan-tambahan
khusus untuk para ekspatriat yang dibayarkan dalam pendekatan lokalisasi masih
harus dirundingkan.

5. Pembayaran Sekaligus (Lump Sum). Pendekatan lainnya dimana beberapa

perusahaan multinasional berusaha, terutama dalam menanggapi persepsi bahwa
pendekatan balance sheet terlalu mencampuri keputusan-keputusan gaya hidup para
ekspatriat adalah pendekatan lump sum. Dalam pendekatan ini, perusahaan
menentukan suatu jumlah gaji untuk ekspatriat dan kemudian membiarkan ekspatriat
menentukan bagaimana mereka menggunakan gajinya, misalnya untuk perumahan,
transportasi, perjalanan, kunjungan ke negara asal, pendidikan, dsb.

Jika menggunakan pembayaran sekaligus, kompensasi yang diberikan haruslah sangat

besar atau melebihi kompensasi rata-rata industry serta tunjangan-tujangan yang sudah
diperhitungkan. Itu dimaksud agar tidak ada keluhan dari karyawan yang
mempengaruhi loyalitas karyawan.

6. Kafetaria. Suatu pendekatan yang meningkat digunakan untuk para eksekutif

ekspatriat dengan gaji yang sangat tinggi adalah menyediakan serangkaian pilihan
manfaat yang dapat dipilih sendiri oleh ekspatriat (kafetaria). Keuntungan-
keuntungan bertambah, baik bagi perusahaan maupun individu serta terutama
 berkaitan dengan cakupan pajak atas tunjangan-tunjangan dan penghasilan-
penghasilan tambahan dibandingkan dengan penghasilan tunai. Karena individu
tidak memerlukan lebih banyak manfaat seperti mobil dinas, rumah dinas, dan
sejenisnya yang tidak menambah penghasilan ekspatriat untuk tujuan-tujuan pajak.

7. Sistem-sistem Regional. Untuk para ekspatriat yang membuat komitmen terhadap

penugasan jabatan di wilayah tertentu di dunia, beberapa perusahaan
mengembangkan suatu kompensasi regional dan sistem tunjangan untuk
mempertahankan keadilan di wilayah itu. Hal ini biasanya dipandang sebagai
pelengkap bagi pendekatan-pendekatan lainnya. dan apabila individu-individu
seperti ini kemudian dipindahkan ke wilayah lainnya, gaji mereka akan ditransfer
pada salah satu sistem-sistem lainnya, seperti pendekatan balance sheet.
Pada saat jumlah kompensasi ekspatriat telah ditentukan, perusahaan harus
memutuskan apakah ekspatriat akan dibayar dalam mata uang lokal atau mata uang
negara asal. bila ada keterbatasan konversi antara mata uang negara asal dan mata
uang lokal atau ada inflasi yang cepat, mungkin lebih baik bagi perusahaan untuk
tetap menghadapi gaji ekspatriat dalam mata uang lokal (tentunya dengan) jaminan
terhadap hilangnya daya beli jika ada inflasi yang besar-besaran).
Menurut Bennett (1993:R5), metode-metode pembayaran para ekspatriat saat ini
dikritik untuk beberapa alasan yang berbeda. Ada perhatian bahwa semua
pendekatan tidak secara memadai mempertimbangkan sifat atau negara penugasan
dan sering tidak mendorong para ekspatriat secara nyata berasimilasi dengan budaya
lokal. Selain itu tampaknya sistem kompensasi ekspatriat dan karyawan negara tuan
rumah tenatng isu-isu seperti nilai kompensasi berupa uang dan tipe-tipe penghasilan
tambahan lainnya. Pilihan penghasilan-penghasilan tambahan yang fleksibel,
insentif-insentif dan penyesuaian-penyesuaian tradisional, serta skedul penggantian
pajak mungkin dapat memenuhi kritik-kritik tersebut dengan baik, sekaligus
mengurangi biaya keseluruhan perusahaan. Suatu pendekatan seperti ini bahkan
memungkinkan suatu perusahaan multinasional menggantikan perhatian biaya hidup
tradisional dengan berfokus pada kualitas kehidupan atau kualitas peluang karir.

D. Wawancara
What ( Apa ) : Apakah penghargaan itu penting ?
Who ( Siapa ) : Siapa yang biasanya memberikan penghargaan pada karyawan ?
Where ( Dimana ) : Dimana Bapak bekerja ?
When ( Kapan ) : Setiap kapan penghargaan di berikan kepada karyawan ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa Bapak bisa termotivasi dalam bekerja ?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana menurut Bapak terkait gaji yang diberikan oleh
organisasi Bapak ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company. Bagi
Bapak Nyoman penghargaan kepada seorang karyawan itu penting, karena dengan
demikian karyawan akan lebih termotivasi untuk bekerja karena di hargai. Bapak
Nyoman sendiri tetap bertahan bekerja dan termotivasi karena disana beliau belajar
meningkatkan kualitas dirinya. Beliau merasa pengalaman bekerja disana tidak ia
dapatkan jika bekerja di tempat lain. Dan beliau berharap kelak akan memperoleh
jabatan yang tinggi jika terus meningkatkan kualitas dirinya. Pada Carnival Company
sendiri, penghargaan selalu dilakukan setiap bulan. Pada akhir bulan akan ada karyawan
terbaik yang fotonya akan di tempel pada lobby agar diketahui oleh konsumen. Bapak
Nyoman pernah sekali memperoleh penghargaan tersebut. Dan menurut beliau gaji yang
diperoleh tidak dapat di bandingkan jika bekerja di negara asalnya. Budaya barat
memang mengharuskan bekerja extra untuk mendapatkan uang. Tenaga orang Barat
lebih besar jika di bandingkan dengan tenaga orang Asia.
SAP 10
A. Pedoman Pelatihan bagi Ekspatriate
Kebanyakan ekspatriat, baik PCN maupun TCN, dipilih dari dalam operasi yang
ada pada perusahaan multinasional, meskipun seperti ditunjukkan pada garis putus-
putus dalam gambar di atas, beberapa ekspatriat dapat disewa secara eksternal.
Mengingat bahwa kriteria seleksi utama adalah kemampuan teknis, tidak mengherankan
untuk menemukan bahwa sebagian besar literatur dikhususkan untuk kegiatan pelatihan
ekspatriat sebelum keberangkatan, terutama yang bersangkutan dengan pengembangan
kesadaran serta pengetahuan budaya. Ketika seorang karyawan telah dipilih untuk posisi
ekspatriat, maka pelatihan sebelum keberangakatan dianggap sebagai langkah penting
berikutnya dalam upaya untuk memastikan efektifitas ekspatriat dan keberhasilan luar
negeri, khususnya dimana tugas negara dianggap budaya tangguh. Beberapa bentuk
persiapan budaya di indikasikan karena seperti yang mungkin anda ingat dari diskusi
kita tentang kegagalan ekspatriat pada bab 3, kemampuan fungsional sendiri tidak
menentukan [Link] budaya yang efektif juga memungkinkan individu
untuk menyesuaikan lebih cepat dengan budaya baru. Seperti yang ditujukkan Earley “
Tujuan utama dari Pelatihan antar budaya yaitu untuk membantu orang mengatasi
kejadian tak terduga dalam sebuah budaya baru”. Untuk alasan terkait ,
sumber investasi dalam pelatihan untuk tugas internasional dapat dibenarkan dengan
mudah.
Terbatas, didominasi berdasarkan AS, penelitian ke daerah ini mengungkapkan
bahwa sejumlah besar perusahaan multinasional AS telah enggan untuk menyediakan
bahan dasar pelatihan sebelum keberangkatan. Tung menanyakan kepada responden
untuk menunjukkan frekuensi penggunaan program pelatihan. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan multinasional AS cenderung lebih jarang
menggunakan program pelatihan bagi para ekspatriat daripada perusahaan Eropa dan
Jepang ( masing-masing 32% dibanding dengan 69%). Kami meninjau, literatur yang
masih ada menunjukkan bahwa tingkat pemberian
pelatihan sebelum keberangkatan berjalan lambat untuk meningkatkan di tahun-
tahun sejak penelitian Tung pada 1982. Pada 1984 sebuah studi dari 1.000 perusahaan
multinasional AS menemukan bahwa hanya 25 persen yang ditawarkan program-
program pelatihan sebelum keberangkatan secara luas. Penelitian lain, yang
 dilakukan pada tahun 1989, perusahaan AS yang disurvei tentang program relokasi
dan menemukan bahwa hanya 13 persen dari responden menunjukkan bahwa
mereka akan menawarkan para ekspatriat program pra keberangkatan. Pada tahun
1990 kajian mereka praktek AS, McEnery dan Desharnais memperkirakan
bahwa antara 50 dan 60 persen perusahaan AS yang beroperasidi luar negeri pada
waktu itu tidak memberikan persiapan sebelum keberangkatan. Laporan berbagai
penulis, bahwa di antara berbagai alasan yang dikutip oleh perusahaan untuk
penggunaan sedikit pelatihan lintas budaya, kepala pimpinan tidak yakin bahwa
pelatihan pra keberangkatan diperlukan atau efektif. Jadi, sementara potensi manfaat
pelatihan kesadaran budaya secara luas diakui, pelatihan tersebut tidak ditawarkan
oleh sejumlah besar perusahaan multinasional AS. Penekanan ditempatkan
oleh multinasional Eropa (termasuk Skandinavia) pada pelatihan pra keberangkatan,
pelatihan khususnya bahasa, telah ditemukan untuk menjadi lebih kuat dibandingkan
dengan perusahaan multinasional AS.
Baru-baru ini, pada 1997-98 Price Waterhouse survei dari perusahaan Eropa
(termasuk anak perusahaan non-Eropa multinasional) mengungkapkan bahwa
pelatihan kesadaran budaya tetap merupakan bentuk paling umum dari pelatihan
pra keberangkatan, dan itu masih ditawarkan secara sukarela bukan sebagai persyaratan
[Link] 13 persen dari perusahaan yang disurvei selalu memberikan ekspatriat
mereka dengan akses ke program kesadaran budaya, meskipun 47 persen lebih lanjut
sekarang diberikan pengarahan untuk budaya "menantang" (dibandingkan dengan 21
persen pada tahun 1995 survei mereka).Di masa lalu, terlepas dari negara
asal, perusahaan menempatkan prioritas lebih sedikit pada penyediaan pelatihan
pra keberangkatan untuk pasangan dan keluarga. Namun, mungkin karena pengakuan
meningkatnya interaksi antara kinerja ekspatriat dan penyesuaian keluarga, perusahaan
multinasional sekarang lebih memperluas program pelatihan pelatihan pra
keberangkatan mereka untuk menyertakan patner atau pasangan (suami/istri) dan anak.

B. Komponen Program Pelatihan untuk Pra Keberangkatan yang Efektif

Penelitian menunjukkan bahwa komponen penting dari program pelatihan pra
keberangkatan yang berkontribusi untuk kelancaran transisi ke pos asing meliputi
pelatihan kesadaran budaya, kunjungan awal, intruksi bahasa, dan bantuan praktis, hari
ke hari masalah. Kita akan melihat masing-masing pada gilirannya.
1. Program Kesadaran Budaya
 Secara umum diterima bahwa untuk menjadi karyawan yang efektif ekspatriat
harus beradaptasi dan tidak merasa terisolasi dari negara tuan rumah. Program
pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat,
karena berusaha untuk menumbuhkan apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah
sehingga ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau setidaknya meniru dan
mengembangkan pola yang tepat. Sieveking, Anchor, dan Marston mengutip budaya
timur tengah untuk penekanan titik ini. Di daerah itu, merupakan tempat yang
menekankan hubungan pribadi, kepercayaan, dan rasa hormat dalam menangani
bisnis; ditambah dengan hal ini adalah penekanan utama pada agama yang menembus
hampir setiap aspek kehidupan. Seperti yang dibahas dalam bab 3, dan 4 tanpa
pemahaman (atau setidaknya penerimaan) dari budaya negara tuan rumah dalam
situasi seperti ini, ekspatriat kemungkinan akan menghadapi beberapa kesulitan
selama penugasan internasional.
Komponen program kesadaran budaya berbeda, tergantung pada negara asal,
durasi, tujuan transfer, dan penyedia program tersebut. Sebagai bagian dari studi
manajemen ekspatriatnya, Tung mengidentifikasi lima kategori dari pelatihan pra
keberangkatan, berdasarkan proses belajar yang berbeda, jenis pekerjaan, negara
penugasan, dan waktu yang tersedia:
 daerah studi program yang meliputi pengarahan lingkungan dan orientasi budaya
 asimilasi budaya
 pelatihan bahasa
 sensitivitas pelatihan
 pengalaman di lapangan
Untuk memahami variasi yang memungkin dalam pelatihan ekspatriat, Tung
mengusulkan kerangka kontingensi untuk menentukan sifat dan tingkat kekakuan
dari pelatihan. Dua faktor penentu adalah tingkat interaksi yang diperlukan dalam
budaya lokal dan kesamaan antara budaya lokal dengan budaya baru. Elemen
pelatihan yang terkait dalam kerangka kerjanya melibatkan isi dari pelatihan dan
ketegasan dari pelatihan. pada dasarnya, Tung berpendapat bahwa:
a. Jika interaksi yang diharapkan antara individu dan anggota budaya lokal rendah,
dan tingkat perbedaan antara budaya lokal dan budaya asing rendah, maka
pelatihan harus fokus pada masalah tugas dan pekerjaan yang terkait bukan
masalah budaya yang terkait. Tingkat ketelitian yang diperlukan untuk pelatihan
 yang efektif harus relatif rendah.
b. Jika ada tingkat interaksi tinggi yang diharapkan oleh negara tuan rumah dan ada
perbedaan besar antara budaya, maka pelatihan harus fokus pada pengembangan
keterampilan lintas budaya serta pada tugas baru. Tingkat ketelitian untuk
pelatihan semacam itu harus menengah ke tinggi.

Model spesifik Tung menetapkan kriteria untuk membuat keputusan metode

pelatihan seperti tingkat interaksi yang diharapkan dan kesamaan budaya. Salah satu
keterbatasan adalah bahwa meskipun tidak membantu penggunaan untuk
menentukan metode pelatihan khusus, digunakan atau apa yang merupakan kurang
atau lebih latihan keras.
Mendenhall dan Oddou mengusulkan sebuah model yang dibangun
berdasarkan teori Tung. kemudian itu disempurnakan oleh Mendenhall, Dunbar, dan
Oddou. mereka mengusulkan tiga metode dimensi pelatihan, rendah, sedang, dan
tingkat tinggi kekakuan pelatihan, dan durasi pelatihan relatif terhadap tingkat
interaksi baru budaya, sebagai pedoman berguna untuk menentukan program yang
sesuai. Misalnya, jika tingkat yang diharapkan dari interaksi kesamaan rendah dan
derajat antara budaya asli individu dan budaya lokal yang tinggi, panjang pelatihan
mungkin harus kurang dari seminggu. Metode seperti daerah atau pengarahan budaya
melalui ceramah, film, atau buku akan memberikan tingkat yang tepat dari kekakuan
pelatihan. di sisi lain, jika individu akan ke luar negeri untuk jangka waktu dua
hingga dua belas bulan dan diharapkan untuk memiliki beberapa interaksi dengan
anggota dari budaya tuan rumah, tingkat ketelitian pelatihan harus lebih tinggi dan
panjangnya lebih lama (1-4 minggu). Di samping pemberian informasi pendekatan,
pelatihan metode seperti assimilasi budaya dan peran yang dilakukan mungkin akan
tepat.
Jika individu akan mengenal budaya lokal yang cukup baru dan berbeda dan
mempunyai derajat interaksi tinggi, tingkat pelatihan kekakuan lintas budayanya
harus tinggi dan pelatihan harus berlangsung selama dua bulan. Selain metode yang
kurang ketat sudah dibahas, sensitivitas pelatihan, pengalaman lapangan, dan budaya
antar lokakarya pengalaman mungkin menjadi metode pelatihan yang tepat dalam
situasi ini.
Dalam literatur mereka, Black dan Mendenhall menyimpulkan bahwa model
Medenhall, Dunbar, dan Oddou sama seperti Tung, yang mengutamakan "budaya"
natural, dengan sedikit mengintegrasikan tugas individu yang baru dan budaya lama.
Black dan Mendenhall mengusulkan bahwa mereka mendiskripsikan sebagai model
berbasis luas secara teoritis menggunakan pembelajaran Teori social Bandura dan
model kesadaran budaya sebelum pelatihan. Mereka mengambil tiga aspek teori
pembelajaran yaitu atensi, daya serap, dan reproduksi. dan menunjukkan bagaimana
ini dipengaruhi oleh perbedaan individu dalam harapan dan motivasi, dan secara
insentif untuk menerapkan tingkah laku yang dipelajari di luar negeri. Pendekatan ini
mengakui bahwa pelatihan yang efektif hanya langkah pertama dan bahwa kemauan
dan kemampuan ekspatriat untuk bertindak dalam pelatihan di lingkungan baru
sangat penting untuk kinerja yang efektif. Bagaimanapun, model teoritis mereka dan
proposisi yang berkaitan belum diuji secara ketat.
Sebuah batasan praktis yang jelas dari model Black dan Mendenhall adalah
bahwa waktu sering kali dijadikan sebagai alasan mengapa perusahaan multinasional
tidak memberikan pelatihan sebelum keberangkatan, akan sulit untuk
mengembangkan program pelatihan sebelum keberangkatan yang tepat dalam kasus
tersebut. Selain itu, faktor kontekstual dan situasional seperti ketangguhan budaya,
lama penugasan, dan sifat / jenis pekerjaan mungkin memiliki pengaruh pada isi,
metode, dan proses yang terlibat dalam program pelatihan pengetahuan budaya.
Lebih penting lagi, pengawasan dan umpan balik harus diakui sebagai komponen
penting dari pengembangan kemampuan individu. Terutama sebagai penyesuaian
dan kinerja yang dihasilkan dari pelatihan pengetahuan budaya.
Dari Bukti 5-2 dapat ditarik kesimpulan pada komponen di atas. Ini
menekankan pentingnya perhatian yang diberikan oleh potensi ekspatriat untuk
perilaku dan hasil kemungkinan sebuah program pelatihan pengetahuan budaya.
Kemampuan dan kemauan individu untuk mempertahankan perilaku yang dipelajari.
Dan reproduksi mereka yang sesuai di lokasi lama. Berdasarkan review kami dari
manajemen kinerja di bab 4, Tampaknya sangat penting jika penyesuaian dan kinerja
dihubungkan dengan sistem manajemen kinerja mutinasional. Misalnya, orang bisa
berharap bahwa kinerja yang buruk dapat diatasi dengan memperjelas insentif untuk
reproduksi yang lebih efektif dari tingkat perilaku yang dibutuhkan, atau dengan
memberikan pelatihan tambahan pengetahuan budaya. Kami menggabungkan
penyesuaian dan kinerja yang berhubungan dengan sistim manajemen kinerja; Black
dan Mendenhall mempunyai penyesuaian dan kinerja sebagai hasil secara terpisah,
 dengan penyesuaian yang mengarah ke kinerja. Kami berpendapat bahwa kinerja
dapat mempengaruhi penyesuaian dalam beberapa kasus

2. Awal Kunjungan
Salah satu teknik yang berguna dalam mengorientasikan karyawan internasional
adalah untuk mengirim mereka dalam perjalanan awal sebagai negara tuan rumah.
Sebuah perjalanan yang direncanakan dengan baik di luar negeri untuk calon dan
pasangan memberikan tinjauan yang memungkinkan untuk menilai kesesuaian
mereka dalam kepentingan penugasan. perjalanan tersebut berfungsi untuk
memperkenalkan calon ekspatriat dengan konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan
membantu mendorong persiapan sebelum keerangkatan lebih tepat. Ketika
digunakan sebagai bagian dari program pelatihan sebelum keberangkatan dalam
mengunjungi ke lokasi tuan rumah dapat membantu dalam penyesuaian awal. Tahun
1997-1998 Price Waterhouse melakukan survey menyebutkan laporan sebelumnya
bahwa 53 persen perusahaan selalu memberikan kunjungan awal dan 38 persen lebih
lanjut menunjukkan penggunaan tersebut dalam keadaan tertentu. Rata-rata lama
kunjungan sekitar seminggu. Negara tempat penugasan adalah faktor penentu,
kunjungan tidak diberikan jika negara yang bersangkutan sudah diketahui oleh
ekspatriat (mungkin dari kunjungan sebelumnya baik pada bisnis perusahaan terkait
 atau sebagai wisatawan), atau dianggap sebagai budaya dekat (misalnya di Zurich
untuk Frankfrut, atau New York ke Toronto).
Jelas, pasangan mungkin menolak tugas berdasarkan kunjungan awal. Sebagai
salah satu perusahaan Price Waterhouse pada tahun 1997-1998 mengakui: "Kami
tidak memberikan tugas awal kunjungan di mana kondisi sangat miskin dan tidak
seorang pun ingin pergi". Sebagian besar perusahaan memanfaatkan kunjungan awal,
meskipun, mereka menimbang terhadap penarikan kembali sebelum waktunya dan
di bawah risiko kerja. Sebuah potensi masalah yang timbul dari kunjungan awal
sering menjadi bagian keputusan pilihan dan awal dari pelatihan. Perusahaan
multinasional bisa mengirim sinyal campuran jika dari perpindahan kunjungan awal
sebagai bagian dari proses seleksi namun pasangan menemukan pada saat
kedatangan di negara yang diusulkan, tugas mereka diharapkan dapat membuat
keputusan mengenai perumahan yang cocok dan sekolah. Pasangan itu ditafsirkan
perlakuannya seperti "menerima kunjungan awal sama dengan menerima tugas,"
demikian tidak menggunakan perannya dalam proses pengambilan keputusan. Ketika
perusahaan multinasional menggunakan kunjungan awal untuk memungkinkan
pasangan untuk membuat keputusan yang lebih tepat tentang menerima penugasan
luar negeri, harus digunakan hanya untuk tujuan itu. Dari perspektif pasangan itu,
mereka sering merasa sulit untuk menolak tugas meskipun kesan negatif diperoleh
selama kunjungan tersebut ketika mereka telah diterbangkan ke lokasi calon atas
biaya multinasional.
Dikombinasikan dengan latihan kesadaran budaya, kunjungan awal adalah
komponen yang berguna dari program predeparture. Paparan masyarakat asing, jika
ada di lokasi host yang diusulkan, juga bisa menjadi hasil positif dari kunjungan awal.
Brewster dan Pickard menemukan bahwa sebuah komunitas ekspatriat memiliki
pengaruh terhadap penyesuaian ekspatriat. Mungkin sambutan yang diterima dari,
dan interaksi dengan, ekspatriat saat ini mungkin membantu dalam mengembangkan
sikap positif terhadap tugas, konfirmasikan penerimaan tugas, dan bahkan
memberikan motivasi untuk mereproduksi perilaku yang sesuai untuk dipertahankan
dari pelatihan kesadaran budaya.

3. Pelatihan Bahasa
 Pelatihan bahasa adalah komponen, tampaknya jelas yang diinginkan dari
program pra keberangkatan. Namun, tiga aspek saling terkait dengan kemampuan
bahasa yang perlu diakui.

a. Peran bahasa Inggris sebagai Bahasa dari Dunia Bisnis

Secara umum diterima bahwa bahasa Inggris adalah bahasa bisnis dunia,
meskipun bentuk bahasa Inggris lebih "internasional Inggris" itu daripada
diucapkan oleh penutur asli bahasa Inggris. Perusahaan multinasional dari
negara berbahasa Inggris seperti Amerika Serikat, Inggris, dan Australia sering
menggunakan fakta ini sebagai alasan untuk tidak mempertimbangkan
kemampuan bahasa dalam proses seleksi, dan untuk tidak menekankan pelatihan
bahasa sebagai bagian dari program predeparture. Sikap demikian dapat
menyebabkan mengecilkan pentingnya keterampilan bahasa asing. Misalnya,
dalam survei tahun 1989 oleh Universitas Columbia dari 1.500 eksekutif senior
di dua puluh negara, peserta diminta untuk menilai pentingnya sejumlah atribut
"untuk CEO besok. "Untuk atribut" dilatih dalam bahasa asing "memberi 19
persen responden AS peringkat sangat penting dibandingkan dengan 64 persen
dari responden non-AS. Studi Fixman tentang kebutuhan luar negeri AS
multinasional bahasa, yang dilakukan pada tahun yang sama, menemukan
bahwa keterampilan bahasa asing jarang dimasukkan sebagai bagian dari
pemahaman lintas budaya, dan bahwa masalah bahasa sebagian besar dipandang
sebagai masalah mekanis dan dikelola yang dapat dengan mudah dipecahkan.
Namun, komentar Pucik, sebuah ketergantungan ekslusif pada bahasa
inggris mengurangi kapasitas perusahaan multinasional linguistik. Tidak adanya
yang dihasilkan dari kompetensi bahasa memiliki implikasi strategis dan
operasional karena membatasi kemampuan perusahaan multinasional untuk
memonitor pesaing dan memproses informasi penting. misalnya, terjemahan
jasa, khususnya yang eksternal bagi perusahaan, tidak bisa membuat kesimpulan
dan interpretasi strategis dari data perusahaan tertentu dan bahasa tertentu.
Pernyataan dari fixman tentang melindungi tehnologi penting dalam kegiatan
internasional perusahaan patungan: "itu akan tampak bahwa semakin sedikit
seseorang memahami sebuah bahasa mitra, yang kurang mungkin adalah untuk
mendeteksi pencurian teknologi. "Mungkin lebih penting, Wright dan Wright
dalam studi mereka dari perusahaan Inggris menunjukkan untuk menerima
 Inggris sebagai bahasa de facto bisnis internasional memberikan keuntungan
kepada orang tersebut.
Kontrol pembicara lain apa yang dikomunikasikan dan apa yang
dipahami. Pembicara satu bahasa inggris memiliki sedikit ruang untuk manuver,
tidak ada kemungkinan mencari tahu lebih banyak bahwa ia diberikan. Posisinya
memaksa dia untuk menjadi reaktif daripada proaktif dalam hubungan. Apa
yang dia katakan dan mengerti disaring melalui kompetensi pembicara lain,
dimana tidak memiliki kendali.
Mengabaikan pentingnya kemampuan bahasa asing, mungkin
mencerminkan tingkat etnosentrisme. Sebuah studi oleh Hall dan Gudykunst
telah menunjukkan bahwa semakin rendah tingkat etnosentrisme dirasakan
dalam sebuah MNE, pelatihan akan lebih memberikan kesadaran budaya dan
Pelatihan Bahasa.
Perusahaan-perusahaan termasuk pelatihan bahasa yang dibuktikan
dengan survei terakhir, seperti harga 1997-98 survei Waterhouse sebut di atas.
perusahaan dalam survei yang melaporkan bahwa pelatihan bahasa tidak hanya
diberikan di tempat dimana diperlukan untuk ekspatriat tetapi umumnya
diberikan kepada pasangan atau pasangan (81 persen) dan anak (42 persen).
Mungkin sebagai akibat dari tekanan meningkatnya persaingan global, dan
meningkatnya kesadaran pentingnya strategis dan operasional, lebih
multinasional Amerika Serikat yang meminta bahwa AS sekolah bisnis
termasuk bahasa asing dalam kurikulum mereka dan memberikan preferensi
untuk mempekerjakan lulusan dengan kemampuan bahasa asing.
Kecenderungan yang sama tampak jelas dalam kerajaan bersatu dan di Australia.
b. Kemampuan dan penyesuaian berbahasa tuan rumah
Jelasnya, kemampuan untuk berbicara bahasa asing dapat meningkatkan
efektivitas ekspatriat dan kemampuan bernegosiasi. Seperti yang disebutkan
oleh Baliga dan Baker, dapat meningkatkan akses manajer untuk informasi
mengenai perekonomian, pemerintahan, dan pasar Negara tuan rumah.
Tentunya,tingkat kelancaran yang diperlukan mungkin tergantung pada tingkat
dan sifat dari posisi bahwa ekspatriat memegang peran dalam kegiatan usaha
luar negeri, jumlah interaksi dengan stakeholder eksternal seperti pejabat
pemerintah, relasi, usaha pegawai, dan juga dengan Negara tuan rumah.
 Pentingnya kemampuan bahasa diidentifikasi sebagai komponen penting
dalam kinerja tugas di survei terbaru lebih dari 400 ekspatriat yang dilakukan
oleh Tung-Arthur Andersen. Responden menunjukkan bahwa kemampuan
untuk berbicara bahasa daerah, terlepas dari bagaimana perbedaan budaya itu
dari negara asalnya, adalah sama pentingnya dengan kesadaran budaya dalam
kemampuan mereka untuk beradaptasi dan menjalankan tugas. Pengetahuan
tentang bahasa rumah negara dapat membantu ekspatriat dan anggota keluarga
mendapatkan akses baru dalam struktur dukungan sosial di luar pekerjaan dan
komunitas ekspatriat.
Oleh karena itu, kemampuan bahasa penting dalam hal kinerja tugas dan
penyesuaian budaya. Kelalaian yang berkelanjutan dari pelatihan setelah
keberangkatan sebagian dapat dijelaskan dengan panjang waktu yang diperlukan
untuk mendapatkannya bahkan tingkat dasar kompetensi bahasa.
Mempekerjakan staf bahasa yang kompeten untuk memperbesar “bahasa
kolam” dari mana potensi ekspatriat dapat ditarik satu jawaban, tetapi
keberhasilannya tergantung pada informasi mutakhir yang disimpan pada semua
karyawan, dan audit bahasa sering untuk melihat apakah kemampuan bahasa
dipertahankan.

c. Kemampuan tentang Bahasa Perusahaan

Dalam literatur terakhir, di mana bahasa keterampilan dan kefasihan
dianggap, itu cenderung berada dalam konteks komunikasi lintas budaya.
Penelitian terakhir yang dilakukan Marschan, Welch, dan Welch menyoroti apa
yang tampaknya menjadi beberapa masalah yang diabaikan- dampak bahwa
adopsi dari bahasa perusahaan umum memiliki kegiatan HRM dalam
multinasional. Seperti yang Anda ingat dari diskusi kita di jalan dengan status
multinasional di Bab 2, pada tahap tertentu dalam proses internasionalisasi
perusahaan, perusahaan multinasional menghadapi masalah kontrol dan
koordinasi yang memaksa perubahan pada proses dan prosedur. Marschan dkk.
berpendapat bahwa, untuk perusahaan multinasional dari non-negara berbahasa
Inggris, standarisasi sistem informasi dan pelaporan cenderung ditangani dalam
bahasa negara asal orang tua sampai penyebaran geografis yang membuat
problematis. Perusahaan multinasional kemudian mengadopsi (baik sengaja atau
 secara default) bahasa umum perusahaan untuk memfasilitasi standarisasi
pelaporan dan mekanisme kontrol lainnya, khususnya kontrol normatif.
Seperti kita sebutkan di atas, bahasa Inggris telah menjadi bahasa bisnis
internasional, dan cukup sering, bahasa Inggris menjadi bahasa yang umum
dalam perusahaan multinasional. Marschan dkk. menunjukkan bahwa
pertanyaan tentang bahasa korporat umum tidak sadar timbul pada tingkat yang
sama dalam perusahaan multinasional dari negara berbahasa Inggris seperti
Uniteds Amerika-Inggris adalah bahasa otomatis perusahaan yang dipilih.
Apapun, penulis berpendapat bahwa kemampuan bahasa menjadi aspek penting.
PCNs dapat menemukan diri mereka melakukan saluran komunikasi antara anak
perusahaan dan kantor pusat, karena kemampuan mereka berbicara dalam
bahasa perusahaan. Hal itu juga dapat memberikan kekuatan tambahan dengan
posisi mereka di anak perusahaan sebagai PCNs sering memiliki akses ke
informasi yang mereka bahwa mereka yang tidak fasih dalam bahasa perusahaan
akan ditolak. Marschan dkk. juga menunjukkan bahwa fasih PCN dalam bahasa
induk perusahaan dan bahasa anak perusahaan dapat melakukan peran
gatekeeping, apa pun posisi formal ekspatriat dapat memegang. Dalam baris ini
penelitian menunjukkan adalah bahwa untuk perusahaan multinasional yang
telah mengadopsi bahasa perusahaan, pra keberangkatan program pelatihan
mungkin perlu mencakup bahasa negara tuan rumah dan bahasa perusahaan.

4. Bantuan Praktis
Komponen lain dari sebuah program pra keberangkatan pelatihan adalah bahwa
memberikan informasi yang membantu dalam relokasi. Bantuan praktis membuat
kontribusi penting ke arah adaptasi dari ekspatriat dan keluarganya terhadap
lingkungan baru mereka. Ditinggalkan untuk berjuang sendiri dapat mengakibatkan
respon negatif terhadap budaya negara tuan rumah, dan / atau memberikan kontribusi
terhadap dugaan pelanggaran terhadap kontrak psikologis. Banyak perusahaan
multinasional sekarang mengambil keuntungan dari spesialis relokasi untuk
menyediakan bantuan praktis. Pelatihan bahasa lebih lanjut untuk ekspatriat dan
keluarga dapat diberikan, terutama jika pelatihan tersebut tidak mungkin dilakukan
sebelum keberangkatan. Sementara orientasi lokal dan program bahasa biasanya
diselenggarakan oleh staf personalia di negara tuan rumah, penting bahwa
 perusahaan staf HRM bekerja sama dengan manajer lini mengirim serta departemen
HR di lokasi yang asing untuk memastikan bahwa bantuan praktis disediakan.

C. Pengembangan Staf melalui Penempatan Internasional

Penugasan asing telah lama dikenal sebagai mekanisme penting untuk
mengembangkan keahlian-internasional untuk manajemen dan pengembangan
organisasi. Sebagaimana kita bahas dalam bab 2, mendirikan operasi global yang nyata
berarti memiliki tim manajer internasional (PCNs, HCNs, TCNs) yang bersedia untuk
pergi ke mana saja di dunia. Untuk mengembangkan tim tersebut, banyak perusahaan
multinasional sadar bahwa mereka perlu melengkapi pengalaman international dari
manajer tingkat (tanpa memandang kebangsaan) dan tidak hanya untuk kelompok kecil
PCNs. Salah satu teknik yang digunakan untuk mengembangkan kesatuan yang besar
dari karyawan dengan pengalaman internasional adalah melalui penugasan
pengembangan jangka pendek mulai dari beberapa bulan sampai beberapa tahun.
Namun, beberapa perusahaan multinasional yang sangat sukses, seperti conglomerate
ABB Swiss Swedia, telah melakukan praktek dari berkembangnya kelompok kecil
karyawan internasional bukan pada internasionalisasi tiap orang.
Rotasi kerja internasional adalah salah satu teknik mapan untuk
mengembangkan tim multinasional dan pekerja internasional. Itu mungkin tidak
didukung oleh PCN, TCN dan kehadiran HCN pada pelatihan umum dan program
pembangunan yang dilaksanakan baik di negara induk, atau pusat-pusat regional, atau
keduanya. Program kepemimpinan global di Universitas Michigan adalah contoh dari
program pelatihan eksternal yang disediakan. Untuk jangka waktu lima minggu, tim
eksekutif dari Amerika, Jepang, dan Eropa mempelajari keterampilan bisnis global
melalui tindakan pembelajaran. Untuk membangun tim lintas budaya, program ini
memanfaatkan seminar dan kuliah, latihan berbasis petualangan, dan kunjungan
lapangan untuk menyelidiki peluang bisnis di negara-negara, seperti Brasil, Cina, dan
India. Tujuan keseluruhan dari program kepemimpinan global ini adalah untuk
menghasilkan individu dengan perspektif global. Keberhasilan program tergantung
pada peserta untuk dapat menerapkan keterampilan tersebut di lokasi rumah mereka dan
membantu dalam pengembangan multinasional, lintas batas, dan tim crossfunctional.
Pertemuan internasional di berbagai lokasi juga menjadi forum penting untuk
mendorong interaksi dan jaringan pribadi, kemudian juga dapat digunakan untuk
membangun tim global. Sejalan dengan kecenderungan umum ke arah penekanan pada
kerjasama tim, ada saran dalam literatur bahwa perusahaan multinasional akan
mendapat manfaat dari perbedaan / keragaman yang melekat pada mereka yaitu untuk
mendorong inovasi, pembelajaran organisasi, dan transfer pengetahuan. Menciptakan
identitas perusahaan dan kerja sama tim tampaknya merupakan aspek penting dari
sumber daya dan ide dari semua bagian dari multinasional. Berikut adalah komentar
dari jack Welch, CEO GE :
Tujuan dalam bisnis global adalah untuk mendapatkan ide terbaik dari mana
saja. Setiap tim menempatkan ide-ide yang terbaik dan proses yang terus-menerus.
Budaya kita dirancang di sekitar. Dari mereka yang menerjemahkan ide-ide dari satu
tempat ke tempat lain, yang membantu orang lain. Mereka mendapatkan penghargaan,
mereka bisa dipuji dan dipromosikan.

Pengembangan Karir Individu

Pembahasan di atas dilihat dari perspektif multinasional. Secara singkat kita
dapat melihat dampak tugas internasional pada karir seseorang. Ada asumsi implisit
bahwa tugas internasional memiliki pengembangan manajemen potensial; kemajuan
karir yang dirasakan sering menjadi motif utama untuk menerima asumsi tersebut.
Namun, ada kekurangan dari penelitian yang menunjukkan hubungan antara tugas
internasional dan kemajuan karir. Sedangkan Fieldman dan Thomas, serta Naumann
mengkonfirmasi harapan karir sebagai motif, para ekspatriat yang terlibat diambil dari
mereka yang sedang bertugas. Di sini, jalur karir sebagai akibat langsung dari tugas
internasional.
Hal ini memungkinkan untuk merencanakan tugas khusus dan mengidentifikasi
titik-titik keputusan penting yang mungkin dapat dihubungkan dengan hasil kerja bagi
individu tertentu. Bagan 5-3 menggambarkan urutan yang umum untuk semua
ekspatriat-PCNs serta HCNs yang menerima tugas ke salah satu anak perusahaan
lainnya (sehingga menjadi TCNs). Untuk memudahkan diskusi, meskipun, kita hanya
akan menggunakan istilah asing dan merujuk / mengirim ke unit anak perusahaan.
 Bagan 5-3 menunjukkan tahapan ekspatriat dari rekruitmen dan seleksi untuk
menyelesaikan tugas tertentu. Angka – angka tersebut diposisikan pada apa yang telah
diidentifikasi sebagai titik keputusan kritis. Misalnya, keputusan butir 1 terjadi selama
rekruitmen dan seleksi untuk tugas tertentu, dimana ekspatriat dipilih untuk
menyelesaikan tugas tertentu. Informasi lebih lanjut tentang lokasi selama proses
recruitment dan seleksi (termasuk pelatihan predeparture jika tersedia), atau
pertimbangan keluarga, mungkin akan mendorong potensi kandidat untuk
mengundurkan diri pada saat ini. Maka keputusan titik 2 adalah hapus. Mungkin ada
beberapa pertimbangan karir, apakah penarikan dengan sengaja pada titik ini akan
memiliki konsekuensi negatif terhadap masa depan seseorang. Seperti persepsi, dapat
mempengaruhi keputusan individu untuk menerima daripada menolak penugasan.
Seperti yang kita bahas sebelumnya dalam hal penyesuaian dan kinerja luar
negeri, ekspatriat dapat memutuskan untuk meninggalkan tugas internasional (seperti
yang ditunjukkan pada butir 3 Keputusan yang - dikembalikan tidak tepat waktu).
Individu kemudian diberi posisi kembali dalam perusahaan induk. Hal itu mungkin atau
tidak mungkin mempunyai konsekuensi karir. Seperti yang ditunjukkan pada titik
keputusan 4, ekspatriat mungkin memutuskan untuk keluar dari organisasi - dipicu oleh
dugaan pelanggaran terhadap kontrak psikologis, atau mungkin sebagai akibat dari
tawaran pekerjaan lain yang dianggap lebih baik dalam hal karir orang tersebut. Ini
 mungkin berhubungan dengan perusahaan domestik di negara asal atau dengan
multinasional asing.
Keputusan angka 5, penugasan kembali, dapat berupa kembali ke induk
organisasi atau orang dapat menerima tugas lain di luar negeri. Mereka yang memilih
untuk mengambil penugasan internasional akan menjadi bagian dari apa yang sering
disebut sebagai "kelompok" internasional atau tim. Seperti yang akan kita bahas dalam
Bab 7, penugasan kembali atau (repatriaton). Ada saran bahwa peredaran diantara
repatriat mungkin akibat kurang dirasakanya kemajuan karir atas dasar pengalaman
internasional. Keputusan angka 4 dapat relevan pada tahap ini, seperti yang ditunjukkan
oleh titik yang menghubungkan repatriasi dengan organisasi yang mati.
Titik-titik keputusan dasar pada isu-isu yang telah kita bahas dalam bab-bab
sebelumnya serta pada saran-saran dalam literatur mengenai potensi pengembangan
manajemen tugas internasional. Bagaimana individu bereaksi pada setiap titik dapat
bervariasi sesuai dengan nilai yang dirasakan dari tugas, yaitu, apakah manfaat yang
dirasakan lebih besar daripada biaya dalam batas perpecahan keluarga (termasuk
pasangan atau mitra karir) dan faktor-faktor yang telah kami identifikasi yang penting
untuk kinerja saat tugas internasional. Tentu saja, manfaat yang sebenarnya juga akan
tergantung pada kemauan multinasional dan kemampuan untuk memanfaatkan
pengalaman orang asing yang telah diperoleh selama tugas internasional.

D. Tren dari Pelatihan dan Pengembangan Internasional

Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan pengembangan bagi ekspatriat.
Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya sebelum keberangkatan,
justru semakin banyak perusahaan yang memberikan pelatihan lintas budaya yang
berkelanjutan di negeri tujuan selama tahapan awal sebuah penugasan ke luar negeri.
Yang kedua, para pengusaha menggunakan para manajer yang kembali sebagai sumber
untuk menuai”penetapan pikiran global” dari staf mereka di kantor pusat.
Tren pelatihan dan pengembangan SDM kedepan yang perlu dipertimbangkan
oleh perusahaan antara lain :

 Peningkatan penggunaan e-Learning

 Pembinaan berkelanjutan dan mentoring
 Peningkatan belajar mandiri
 Peningkatan fleksibelitas pengaturan kerja
E. Wawancara
What ( Apa ) : Apakah saja program pelatihan yang Bapak jalani sebelum berangkat ?
Who ( Siapa ) : Siapa yang membiayain program pelatihan yang Bapak jalani ?
Where ( Dimana ) : Dimana dilakukan seluruh Program Pelatihan ?
When ( Kapan ) : Kapan tepatnya Program Pelatihan dilaksanakan ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa pelatihan dan pengembangan di perlukan ?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana proses pelatihan yang diberikan kepada Bapak ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company.
Beliau menyatakan bahwa sebelum keberangkatannya ke tempat bekerja, beliau
menerima program pelatihan selama kurang lebih 8 bulan dan seluruh Program
Pelatihan ditanggung oleh perusahaan. Program pelatihan yang di berikan Carnival
Company berlangsung di Jakarta. Jadi selama 8 bulan Bapak Nyoman menempuh
program pelatihan disana sebelum beliau dinyatakan dapat berangkat. Bapak Nyoman
kira kira melakukan pelatihan pada Maret dan berangkat pada pengujung tahun.
Pelatihan di lakukan untuk menyamakan standar kemampuan ekspatriat sesuai
kebutuhan perusahaan. Untuk bersaing dengan sukses dalam pasar global, lebih banyak
perusahaan yang berfokus pada peran sumber daya manusia sebagai bagian penting dari
kompetensi inti dan sumber keunggulan kompetitif mereka. Pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan kemampuan dan perilaku saat bekerja, sedangkan Pengembangan
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan yang berhubungan bengan jabatan pada
masa yang akan datang.
Program Pelatihan dimulai dengan program kesadaran Bahasa, dimana Program
pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa sangat bermanfaat, karena
berusaha untuk menumbuhkan apresiasi terhadap budaya negara tuan rumah sehingga
ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau setidaknya meniru dan mengembangkan pola
yang tepat. Lalu yang kedua adalah Perjalanan Awal Kunjungan dimana sebuah
perjalanan yang direncanakan dengan baik di luar negeri untuk calon dan pasangan
memberikan tinjauan yang memungkinkan untuk menilai kesesuaian mereka dalam
kepentingan penugasan. perjalanan tersebut berfungsi untuk memperkenalkan calon
ekspatriat dengan konteks bisnis di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong
persiapan sebelum keerangkatan lebih tepat. Yang ketiga adalah Pelatihan Bahasa
internasional, Bahasa Negara Tuan Rumah dan Bahasa Perusahaan. Lalu yang terakhir
ada Bantuan Praktis dimana bantuan praktis membuat kontribusi penting ke arah
adaptasi dari ekspatriat dan keluarganya terhadap lingkungan baru mereka. Banyak
perusahaan multinasional sekarang mengambil keuntungan dari spesialis relokasi untuk
menyediakan bantuan praktis. Pelatihan bahasa lebih lanjut untuk ekspatriat dan
keluarga dapat diberikan, terutama jika pelatihan tersebut tidak mungkin dilakukan
sebelum keberangkatan.
SAP 11
A. Proses Pemulangan Kembali
Repatriasi adalah proses kembali seseorang untuk tempat asal mereka
atau kewarganegaraan. Ini termasuk proses kembali pengungsi ke tempat asal mereka.

Proses repatriasi dapat dibagi ke dalam empat fase yang berkaitan,

seperti yang dilukiskandalam gambar diatas.
1. Persiapan (Preparation) : Persiapan melibatkan mengembangkan rencana untuk
masa depan dan pengumpulan informasi tentang posisi yang baru. Perusahaan ini
menyediakan daftar periksa item menjadi dipertimbangkan sebelum "pulang ke
rumah" atau persiapan secara menyeluruh dari karyawan dan keluarga untuk
transfer ke rumah. Reparation dalam pengartian sederhana adalah persiapan, pada
tahap ini antar 3-5 bulan sebelum ekspatriat kembali ke negara asal dia harus
melewati suatu fase yaitu fase Re-entry. Tahap ini juga menjelaskan dan memberi
jaminan atas masa depan ekspatriat setelah kembali ke negara asal, seperti
bagaimana akeluarga, ekonomi, sosial dari ekspatriat itu sendiri. Pada tahap pra re-
entry ekspatriat harus dijamin oleh perusahaan di negara tamu agar mendapatkan
pekerjaan yang layak di negara asal.
2. Relokasi fisik ( Physical Relocation) : Ini mengacu menghapus barang pribadi,
memutuskan hubungan dengan kolega dan teman-teman dan bepergian ke
postingan berikutnya, biasanya negara asal. Tahap ini melibatkan penghapusan
barang-barang pribadi, memutuskan hubungan dengan rekan-rekan dan teman-
teman dan ekspatriat pergi kembali ke negara asal melalui 1 tahap lagi
yaitu Transision. Pelatihan profesional untuk pekerjaannya juga harus
diberikan kepada ekspatriat dan keluarganya yang meliputi orientasi kontras
sosial budaya, isu politik dan sosial dan perubahan di dalam negeri, peluang kerja
 bagi pasangan, perubahan budaya yang seharusnya didukung dan dibantu oleh
seorang Psikiater pribadi agar ekspatriat mudah untuk memahami apa yang sedang
terjadi di negara asalnya.
3. Transisi (transition) : Ini berarti pengaturan ke akomodasi sementara di mana
diperlukan, membuat pengaturan untuk perumahan dan sekolah, dan melaksanakan
lainnya tugas-tugas administratif (misalnya memperbaharui SIM, melamar asuransi
kesehatan, membuka rekening bank). Beberapa perusahaan menyewa konsultan
relokasi untuk membantu dalam hal ini fase. Fase di mana ekspatriat dan atau
keluarganya menyesuaikan diri mereka kembali ke negara asal. Beberapa
perusahaan mempekerjakan membantu merolaksi dan mengaadaptasikan ekspatriat
dalam fase ini juga. Kegiatan khas termasuk mengakuisisi sementara akomodasi,
membuat pengaturan untuk perumahan dan sekolah, melakukan tugas-
tugas administratif yang diperlukan (misalnya memperbaharui SIM,
asuransi kesehatan, membuka rekening bank.
4. Penyesuaian (readjustment) : Ini melibatkan mengatasi kejutan budaya dan karir
tuntutan sebaliknya. Dari empat fase yang diidentifikasi pada Gambar-2, tahap
penyesuaian adalah salah satu yang tampaknya menjadi paling sedikit dipahami dan
paling buruk ditangani (disorot oleh shading dari fase itu). Misalnya, dalam 1996,
Harzing melakukan survei komprehensif dari 287 anak perusahaan dari hampir 100
berbeda perusahaan multinasional. Dia melaporkan bahwa 52 persen perusahaan
sampel mengalami memulangkan re-entry masalah. dalah fase dimana ekspatriat
kembali ke negara asal dan menyesuiakan diri dengan budaya,karena keberagaman
budaya yang sangat komplesks merupakan kesulitan yang sangat tinggi dalam
menyesuaikan diri, terlebih jika budaya yang ada seperti di Indonesia yang sangat
heterogen, bisa menjadi kendala bagi seorang ekspatriat untuk menyesuaikan
kembali.

B. Reaksi Individu atas Pemulangan Kembali Internasional

Proses ini sebenarnya adalah proses dimana adanya adaptasi oleh ekspatriat yang
menjaliani proses repatriation, reaksi secara
individu, penyesuaian diri terhadap lingkungan baru terkadang tidak semudah menguc
apkan teori. Beberapa faktor yang mempengaruhi antara lain:
1. Gender
 Penyesuaian diri antara pria dan wanita sangatlah berbeda, terkadang faktor ini
dianggap sangat penting daiantara faktor yang lain, sebab hal ini mernyangkut
tentang keluarga ekspatriat juga.
2. Usia Usia
Merupakan faktor lain yang penting, karena usia tidak bisa membohongi diri
sendiri, semakin tua seorang ekspatriat maka akan semakin sulit menyesuaikan diri.
3. Kepribadian
Faktor lainnya adalaha kepribadian, pribadi yang mudah terpengaruh dengan
budaya asing mungkin bisa menjadi kendala dalam beradaptasi, yang diinginkan
adalah pribadi yang ulet, dan mempunyai konsistensi menjaga dirinya.
4. Religion
Faktor agama sangat berpengaruh, apalagi jika terdapat perbedaan antara negara
tamu dengan negara asli
5. Marital Status
Status pernikahan juga menjadi bagian penting dalam penentuan masalh
ini, jika pendatang baru masih single bisa menjadi ganjalan psikologi bahkan hin
gga depresi jika lingkungan barunya merupakan lingkungan yang
sudah berkeluarga.

C. Multinasional Respon
Ada berbagai strategi yang perusahaan multinasional dapat menggunakan
untuk sukses repatriasi (Black, Greserseen, dan Mendenhall, 1992). Ini termasuk:
1. Menyediakan tujuan strategis untuk repatriasi: Gunakan pengalaman ekspatriat
untuk memajukantujuan organisasi. Ekspatriat sering menyediakan sumber yang
sangat baik dari informasi dan pengalaman bahwa perusahaan harus merencanakan
untuk menggunakan.
2. Membangun sebuah tim untuk membantu ekspatriat: Departemen HRM dan
ekspatriat yang pengawas dapat membantu rencana untuk kembali ekspatriat itu.
3. Menyediakan sumber informasi negara induk: Banyak perusahaan multinasional
menetapkan mentor dan sponsor yang terus ekspatriat memberitahu perubahan saat
ini dalam perusahaan termasuk kesempatan kerja.
4. Memberikan pelatihan dan persiapan untuk kembali: Persiapan ini dapat
dimulai sedini enam bulan sebelum pengembalian. Kunjungan rumah dan pelatihan
khusus untuk tugas berikutnya bantuan kemudahan kesulitan transisi.
 5. Memberikan dukungan untuk ekspatriat dan keluarga pada re-entry: Untuk
memudahkan penyesuaian awal masalah pulang, perusahaan multinasional dapat
membantu dalam menemukan perumahan, menyediakan waktu off untuk
penyesuaian, dan paket kompensasi disesuaikan, jika perlu.
6. Mendorong ekspatriat perempuan: perusahaan multinasional harus mendorong
perempuan ekspatriat dengan menyediakan layanan dukungan yang diperlukan
lainnya keamanan dan di luar negeri. Selain strategi ini, perusahaan multinasional
dapat mengambil program repatriasi dalam rangka untuk mengatasi masalah
pemulangan manajer ekspatriat. Topik-topik berikut mungkin termasuk program
repatriasi mereka:
7. Persiapan, relokasi fisik, dan transisi informasi (apa perusahaan akan membantu
dengan).
 Bantuan keuangan dan pajak (termasuk manfaat dan pajak perubahan,
kehilangan tunjangan di luar negeri).
 Re-entry posisi dan bantuan karir.
 Terbalik kejutan budaya (termasuk disorientasi keluarga).
 Sistem sekolah dan pendidikan anak-anak (termasuk adaptasi)
 Perubahan tempat kerja (seperti budaya perusahaan, struktur, desentralisasi).
 Manajemen stres, pelatihan terkait komunikasi.
 Membangun kesempatan jaringan.
 Membantu dalam membentuk kontak sosial baru.

D. Desain Pemulangan Kembali

Program ini termasuk manajemen repatriation program, yang bertujuan sebagai
tindakan pencegahan hingga penanganan segala sesuatu yang berkatan dengan proses
atau siklus repatriation agar berjalan sesuai tujuan awal, prosesnya adalah mendesai
sebagaiman mungkin agar ekspatriat kembali nyaman dengan kepergian hingga
kepulangan dari melakukan tugasnya.
E. Wawancara
What ( Apa ) : Apakah Bapak pernah di pulangkan kembali ke negara asal?
Who ( Siapa ) : Siapa yang berwenang mendesain pemulangan kembali ekspatriat ?
Where ( Dimana ) : Dimana dilakukan During the assigement ?
When ( Kapan ) : Kapan fase awal pada proses dilakukan ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa pemulangan kembali dilakukan pada ekspatriat ?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana proses pemulangan kembali ekspatriat ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company.
Beliau menyatakan bahwa beliau belum pernah di berikan program pemulangan
kembali oleh perusahaannya tetapi beliau menegtahui mengenai pemulangan kembali
seorang ekspatriat. Biasanya yang mendesain pemulangan kembali ekspatriat sebuah
perusahaan dilakukan oleh manajemen SDM perusahaan tersebut. Dalam mendesain
pemulangan kembali, ada yang disebut during the assigement dimana kegiatan tersebut
dilakukan dengan mengunjukin kantor pusat dari perusahaan. Proses Pemulangan
Kembali itu diawali dengan persiapan melibatkan mengembangkan rencana untuk masa
depan dan pengumpulan informasi tentang posisi yang baru dan dilakukan pada 3-5
bulan sebelum ekspatriat kembali ke negara asal. Lalu kemudian relokasi fisik, dimana
mengacu menghapus barang pribadi, memutuskan hubungan dengan kolega dan teman-
teman dan bepergian ke postingan berikutnya, biasanya negara asal. Kemudian transisi
dimana pengaturan ke akomodasi sementara di mana diperlukan, membuat pengaturan
untuk perumahan dan sekolah, dan melaksanakan lainnya tugas-tugas administratif
(misalnya memperbaharui SIM, melamar asuransi kesehatan, membuka rekening bank).
Dan yang terakhir adalah penyesuaian, pada tahap ini melibatkan mengatasi kejutan
budaya dan karir tuntutan sebaliknya.
SAP 12
A. Standardisasi dan Lokalisasi dari HRM Praktis
Sebagaimana dibahas dalam bab-bab sebelumnya, ekspatriat yang sering
digunakan untuk mengawasi keberhasilan pelaksanaan praktek kerja yang sesuai.
Namun di beberapa titik, pengelolaan multinasional menggantikan ekspatriat dengan
staf lokal dengan harapan bahwa praktek kerja ini akan terus seperti yang direncanakan.
Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa perilaku yang sesuai akan telah
ditanamkan dalam tenaga kerja lokal melalui program pelatihan dan praktik perekrutan,
dan bahwa cara multinasional dari operasi telah diterima oleh staf lokal dengan cara
yang dimaksudkan. Dengan cara ini, budaya perusahaan multinasional akan beroperasi
sebagai mekanisme kontrol informal yang halus -. Substitusi untuk pengawasan
langsung.

Namun, ini tergantung pada penerimaan tenaga kerja lokal untuk mematuhi
norma-norma perusahaan dari perilaku, efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi
dan apakah biaya-pertimbangan negosiasi telah memimpin multinasional untuk
melokalisasi manajemen prematur. Di sini, peran tindakan-kegiatan manajemen sumber
daya manusia menjadi sangat penting. Tujuan dari standarisasi global praktek HRM
adalah untuk mencapai konsistensi yang disebutkan di atas, transparansi dan keselarasan
tenaga kerja geografis terfragmentasi sekitar prinsip-prinsip dan tujuan umum.
Penggunaan praktik manajemen umum dimaksudkan untuk menumbuhkan perasaan
perlakuan yang sama antara manajer yang terlibat dalam kegiatan lintas batas, dan pada
saat yang sama bertujuan memberikan pemahaman umum dari apa yang diharapkan dari
karyawan. Selanjutnya, sistem-sistem yang konsisten memfasilitasi proses administrasi
dengan meningkatkan efisiensi operasional.

Tujuan mewujudkan tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai budaya

lokal, tradisi, peraturan atau kendala kelembagaan lainnya seperti kebijakan pemerintah
dan / atau pendidikan sistem-sistem mengenai HRM dan pada prakteknya. Seperti
disebutkan di atas, mencoba untuk menerapkan metode dan teknik yang telah berhasil
dalam satu lingkungan belum tentu bisa diterapkan di negara lain.

Tantangan banyak perusahaan multinasional adalah untuk menciptakan sebuah

sistem yang beroperasi secara efektif di berbagai negara dengan memanfaatkan
perbedaan dan saling ketergantungan lokal, dan pada saat yang sama melestarikan
 konsistensi global. Unilever, misalnya, menggunakan kriteria rekrutmen yang sama dan
sistem penilaian pada dasar di seluruh dunia untuk memastikan jenis tertentu dari
perilaku manajerial di setiap anak perusahaannya. Namun, fitur dari sistem pendidikan
dan tingkat keahlian nasional harus dipertimbangkan.

Diskusi ini telah menunjukkan bahwa pilihan standarisasi-lokalisasi yang

menghadapkan pada tuntutan multinasional di daerah operasi seperti pemasaran,
berlaku untuk pengelolaan tenaga kerja global. Hal ini disebabkan fakta bahwa HRM
melakukan dukungan strategis kepada fungsi didalam perusahaan. Namun, seperti yang
telah ditunjukkan di atas, sejauh mana sistem HRM dibakukan atau lokal tergantung
pada berbagai faktor saling tergantung. Kami menyebutnya 'keseimbangan HRM antara
standarisasi dan lokalisasi'.

Singkatnya, keseimbangan yang tepat dari HRM memiilih standarisasi-lokalisasi

perusahaan ini didasarkan pada faktor-faktor pengaruh seperti struktur strategi, ukuran
perusahaan dan kematangan. Kekuatan budaya korporat memainkan peran penting di
sisi standarisasi, sedangkan lingkungan nasional budaya dan institusi, termasuk fitur
dari entitas lokal seperti modus operasi dan peran anak, memainkan peran penting di
sisi lokalisasi. Harzing menegaskan, terdapat berkelanjutannya keuntungan bagi
pelaksanaan standarisasi dan lokalisasi.

B. Faktor-faktor Pendorong Standardisasi

Hubungan yang disarankan dalam literatur menjelaskan, bahwa besarnya MNE
dipengaruhi sejarah panjang di kancah internasional dan pergerakannya yang luas:

1. Mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional.

2. Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.
3. Diperkuat oleh budaya perusahaan di seluruh dunia.

Namun, dalam prakteknya, kita tidak selalu mengamati kepatuhan yang utuh
untuk faktor-faktor di setiap MNEs. Misalnya, budaya perusahaan di seluruh dunia
mungkin tidak dimiliki oleh seluruh karyawan di berbagai anak perusahaan. Faktor ini
mutlak, menjadi incaran banyak perusahaan yang berharap untuk mengatasi tantangan
globalisasi.

Dalam organisasi yang sangat internasionalisasi seperti kita sering menemukan

upaya untuk membakukan praktek HRM di seluruh dunia. Tentu saja, pendekatan ini
 tidak sesuai untuk angkatan kerja keseluruhan tetapi bertujuan sekelompok manajer
yang bekerja pada batas lintas batas dari perusahaan di kantor pusat atau di lokasi asing,
yaitu, kunci pas batas internasional. Unsur perusahaan dari sistem bonus terdiri dari
struktur bonus standar. Sebagai penerimaan budaya untuk bonus variabel bervariasi di
seluruh anak perusahaan Schering ini, proporsi antara fix dan variabel bagian dari total
paket kompensasi dari manajer itu disesuaikan dengan kondisi spesifik negara.

C. Faktor-faktor Pendorong Lokalisasi

Faktor pendorong lokalisasi mencakup lingkungan budaya nasional dan institusi
dan fitur dari entitas lokal itu sendiri. Kami akan membahas faktor-faktor ini dalam
paragraf ini.

1. The cultural environment / Lingkungan Budaya

Dalam pembahasan ini, kita mengidentifikasi budaya nasional sebagai variabel
moderasi di IHRM. Kami mencatat bagaimana anggota kelompok atau masyarakat
yang berbagi cara hidup yang berbeda akan cenderung memiliki nilai-nilai
kebersamaan, sikap dan perilaku yang ditularkan dari waktu ke waktu dalam
bertahap, namun dinamis, proses. Ada bukti bahwa budaya memiliki dampak
penting pada praktek kerja dan HRM. Sparrow, misalnya, telah mengidentifikasi
pengaruh budaya terhadap perilaku reward seperti 'harapan yang berbeda dari
hubungan manajer kebawahan dan pengaruh mereka pada manajemen kinerja dan
proses motivasi'. Triandis menemukan bahwa budaya di mana pekerjaan
berdasarkan personal sosial 'hubungan' yang lebih terintegrasi dapat menghargai
keseimbangan yang lebih lengkap imbalan intrinsik dan ekstrinsik, sementara
budaya ditandai dengan kemerdekaan pribadi dan isolasi ( 'individualisme') serta
cepat berubah konteks personal dan sosial mungkin menekankan imbalan ekstrinsik
- mengingat tidak adanya matriks sosial yang kuat dan abadi yang atribut makna
dan kekuatan untuk imbalan intrinsik.
2. The institutional environmen
Selain budaya nasional atau regional, pengaturan kelembagaan membentuk
perilaku dan harapan karyawan di anak perusahaan. Perspektif institusionalisme
menunjukkan bahwa tekanan institusional mungkin berpengaruh kuat pada praktek-
praktek sumber daya manusia. Contoh-contoh ini menggaris bawahi pentingnya
menemukan solusi yang memadai untuk keseimbangan standarisasi-lokalisasi.
3. The country-of-origin Effect menyiratkan bahwa perusahaan multinasional
dibentuk oleh lembaga yang ada di negara asal mereka dan bahwa mereka mencoba
untuk memperkenalkan praktek HRM berbasis orangtua-negara ini di anak
perusahaan asing mereka. Hal ini terutama terjadi di sebuah perusahaan etnosentris.
The country-of-origin efek lebih kuat dalam lingkungan lokal daripada di negara-
negara strictive. Misalnya, US lebih fleksibel dalam mengimpor praktek HRM
mereka ke afiliasi Inggris daripada menjadi unit-unit Jerman karena hukum
ketenagakerjaan Inggris tidak seketat yang di Jerman dan ia meninggalkan lebih
banyak pilihan kepada perusahaan.
4. Host Country Effect mengacu pada sejauh mana praktek HRM di anak perusahaan
adalah dipengaruhi oleh konteks negara tuan rumah. Misalnya, MNEs asing di
Jerman tidak bebas dalam pilihan mereka dari tingkat gaji atau campuran
membayar. Hal ini diatur oleh perjanjian upah kolektif, yang khas untuk lingkungan
Jerman dan harus diterima
5. Home Country Effect Diferensiasi ini mencerminkan diskusi tentang rumah dan
lingkungan host-of-country yang khas untuk MNEs. Efek rumah negara adalah
dasar untuk efek negara-of-asal yang diuraikan di atas, menggambarkan MNEs
yang mencoba untuk mentransfer kegiatan HRM dibentuk oleh lingkungan rumah-
negara mereka untuk lokasi [Link] ini telah menunjukkan bahwa konteks
kelembagaan memiliki dampak di HRM dalam beberapa cara berbeda. Kita telah
melihat bahwa konteks kelembagaan tidak hanya di negara tuan rumah dapat
mendorong lokalisasi, tapi itu ada kekuatan dari negara asal juga.
6. Reverse diffusion, yaitu transfer praktek dari lokasi asing ke perusahaan pusat,
dapat diamati. Sebagai contoh, ada bukti bahwa MNEs Amerika belajar dari anak
perusahaan mereka di Inggris. Edwards et al. telah melaporkan bahwa 'layanan
bersama' pendekatan untuk mengorganisir fungsi HR dikembangkan di Inggris dan
kemudian diperkenalkan di perusahaan pusat di Amerika.
7. Conclusions on the host-country environment
Dalam sebelumnya dua bagian kita diuraikan bagaimana lingkungan
kelembagaan dapat mempengaruhi HRM dan, khususnya, upaya standardisasi
global dan tanggap lokal.
8. Rekrutmen dan seleksi
 Sistem Pendidikan reputasi lembaga pendidikan seperti perguruan tinggi negeri
dan swasta bervariasi di berbagai negara. Hal ini tercermin dalam proses perekrutan
(yaitu HR marketing) dan kriteria seleksi dari perusahaan di negara-negara.
9. Pelatihan dan pengembangan
Sistem pendidikan berbeda antara negara yang berbeda (adanya sistem pelatihan
kejuruan ganda, kualitas dan reputasi lembaga pendidikan tinggi). Ini memiliki efek
pada kebutuhan pelatihan yang dirasakan dan dipenuhi oleh MNEs.
10. Kompensasi
Legislasi dan Hubungan industri, Legislas iseperti peraturan upah minimum atau
perjanjian serikat masing sehubungan dengan kompensasi berdampak pada pilihan
kompensasi perusahaan dengan Menghormati membayar mencampur dan
membayar tingkat.
11. Pembagian Tugas
Legislasi distribusi dan norma, Legislasi dan norma masing Mendukung divisi
berbasis gender kerja sampai batas yang berbeda di negara yang berbeda.
Sementara di beberapa negara persentase manajer wanita relatif tinggi, di negara
lain tidak umum bahwa perempuan bekerja sama sekali.
12. Mode of operation abroad
Kepemilikan dan faktor kontrol itu penting yang perlu dibawa ke pertimbangan
ketika perusahaan multinasional berusaha untuk membakukan kerja dan HRM
praktek. Kemampuan perusahaan untuk secara mandiri menerapkan proses dan
prosedur secara alami lebih tinggi bagi perusahaan-perusahaan multinasional.
Komplementaritas antara mitra IJV dan sederajat saling ketergantungan antara IJV
dan bagian lain dari multinasional telah terbukti menjadi pengaruh penting pada
operasi IJV efektif dan transfer praktek kerja. Misalnya, studi Yan dari 87 IJV yang
beroperasi di China mengungkapkan pentingnya mendefinisikan tujuan strategis
untuk IJV ketika menentukan praktek kerja. Yan menyimpulkan bahwa terkait
tugas-pengaruh dalam IJV memainkan peran impor di langsung membentuk
praktek HRM.
Pembahasan di sini menunjukkan bahwa pencapaian keseimbangan diterima di
lisasi standar dan lokalisasi praktek HRM kurang bermasalah di anak perusahaan
yang sepenuhnya dimiliki dari pada aliansi lintas-perbatasan. Namun, pada
akhirnya keseimbangan juga tergantung pada banyak fitur dari aliansi tertentu
termasuk kepemilikan dan kontrol masalah. Seperti yang akan kita bahas dalam
 bagian berikutnya, penting untuk lebih membedakan anak perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki. Kami akan segera menerapkan konsep peran anak perusahaan.
13. Subsidiary role
Peran Anak- anak perusahaan menentukan posisi dari unit khusus dalam
kaitannya dengan sisa lisasi organisasi dan mendefinisikan apa yang diharapkan
dari itu dalam hal kontribusi terhadap efisiensi dari seluruh MNE. Anak perusahaan
dapat mengambil peran yang berbeda. Studi telah meneliti bagaimana peran anak
perusahaan dapat berbeda terkait dengan fungsi anak perusahaan, hubungan
kekuasaan dan sumber daya, inisiatif-taking, lingkungan negara tuan rumah,
kecenderungan manajemen puncak dan memperjuangkan aktif dari manajer anak
perusahaan mungkin inisiator serta produsen kompetensi kritis dan kemampuan
yang berkontribusi pusat laba sebagai spesifik untuk keunggulan kompetitif dari
seluruh multinasional.
Anak perusahaan dicirikan sebagai inovator global yang memberikan
pengetahuan yang signifikan untuk unit lain dan telah mendapatkan kepentingnya
sebagai MNEs bergerak menuju model transnasional. Peran ini tercermin dalam
orientasi IHRM di mana perusahaan induk mengembangkan kebijakan dan praktek
yang kemudian ditransfer ke afiliasi di luar negeri HRM.

D. Kode Etik dalam Memonitoring HRM Praktis in the Host Country

Perilaku etis sangat penting dalam kesuksesan bisnis jangka panjang. Tapi
apabila yang timbul dan tumbuh adalah perilaku yang tidak etis maka akan berakibat
yang tidak inginkan. Dilihat dari dua perspektif yaitu perspektif mikro dan perspeltif
makro. Perspektif mikro etika diasosiasikan dengan adanya kepercayaan. Kepercayaan
yang dibangun melalui perilaku etika akan mempengaruhi hubungan perusahaan dengan
supplier, customer maupun dengan [Link] kepercayaan dibangun melakui
perilaku yang tidak etis maka kepercayaan customer akan berkurang kepada karyawan
maupun organisasi. Sedangkan perspektif makro etika meliputi suap-menyuap, paksaan,
penyalahgunaan informasi, pencurian dan diskriminasi akan mengakibatkan inefisiensi
dalam pengalokasian sumberdaya.
Penyebab perilaku tidak etis meliputi tiga aspek yaitu:karyawan memiliki
kemampuan kognitif yang rendah menyebabkan tingkat penerimaan yang kurang baik,
adanya pengaruh orang lain, keluarga ataupun norma sosial menjadi lebih menentukan
dalam mempengaruhi perilaku karyawan, adanya ethical dilemma yaitu situasi yang
menyebabkan adanya pilihan-pilihan yang muncul yang berpotensi menghasilkan
perilaku yang tidak dapat diterima, ethical dilemma muncul dikarena adanya
ketidaksesuaian antara personel, organisasional dan profesional.
Kode etik menetapkan aturan kehidupan organisasi, termasuk tanggung-jawab
professional, pengembangan professional, kepemimpinan yang etis, kejujuran dan
keadilan, konflik kepentingan, dan megunakan informasi. Banyak organisasi yang
mempunyai kode etik yang formal dalam organisasi tetapi pengaruh kode etik dalam
perilaku anggotanya perlu dipertanyakan. Banyak anggota yang menganggap kode etik
hanya sebagai hiasan saja. Kode etik perusahaan tidak akan efektif jika tidak didukung
dengan norma-norma informal yang berlaku. Bagaimanapun juga kode etik harus sesuai
dengan norma-norma dalam organisasi , disebarluaskan kepada karyawan dan benar-
benar dijalankan. Kode etik perusahaan belum bisa mampu membangun sebuah
peusahaan etis. Oleh sebab itu perlu adanya konsep etika yang matang yang tidak hanya
mampu mengurangi kerugian yang berakibatkan perilaku karyawann yang tidak etis,
tetapi juga membuat suatu konsep etika yang mampu membangun budaya etis
organisasial.
Salah satu prinsip dasar dari kode etik perhimpunan Manajer SDM dan Standar
Profesional dalam MSDM ditetapkan bahwa ” Sebagai Profesioanl SDM, mempunyai
tanggung-jawab untuk memberikan nilai tambah pada organisasi yang dilayani dan
memberikan kontribusi bagi keberhasilan etika organisasi”.
Manajer SDM dapat membantu mendorong budaya etis, artinya lebih dari
sekedar menggantung poster kode etik di dinding. Sebaliknya, karena pekerjaan utama
profesional SDM adalah berhubungan dengan orang, mereka harus membantu untuk
mempraktekkan etika ke dalam budaya perusahaan. Mereka perlu membantu
membangun lingkungan di mana karyawan bekerja di seluruh organisasi untuk
mengurangi penyimpangan etika.
Manajemen sumber daya manusia yang mempunyai peran dalam mendukung

dan memberikan inisiatif dalam pelaksanaan konsep etika perusahaan mempunyai tugas

dalam mengontrol dan mengintegrasikannya ke dalam fungsi-fungsi organisasional

yang diembannya. Implementasi konsep etika ke dalam fungsi-funsi manajemen sumber

daya manusia yaitu

1. Seleksi, perilaku karyawan tidak terlepas pada karakter pribadi yang
[Link] contoh karyawan dengan kemampuan perkembangan moral
yang tinggi akan menunjukkan perilaku dan pemikiran yang lebih etis. Hal ini
menjadi penting dalam proses seleksi karyawan karena jika calon karyawan
memiliki kemampuan perkembangan moral yang tinggi maka akan lebih mudah
menerima prinsip-prinsip moral universal dibanding karyawan yang memiliki
kemampuan perkembangan moral yang rendah. Dalam hal ini biasanya manajemen
mengunakan tes untuk mengukur kemampuan perkembangan moral untuk
menentukan kejujuran dan personalitas serta sebagia alat untuk melihat
karakteristik karyawan. Hal yang penting juga dalam prosse seleksi karyawan yang
lebih menitiberatkan pada penanaman nilai-nilai etika. Karyawan harus mempunyai
komitmen pada etika dan menjadi nyaman berbicara mengenai etika. Jika konsep
etika diintegrasikan dalam organisasi, maka calon karyawan yang dibutuhakan
adalah orang-orang yang menginginkan standar etika dapat diaplikasikan dalam
pekerjaan.
2. Orientasi Karyawan, tujuan yang penting dalam konsep orientasi karyawan adalah
mengajarkan mereka norma-norma, attitude, dan beliefs yang berlaku dalam
organisasi. Nilai-nilai organisasi dapat dikomunikasikan melalui presentasi formal
dan secara implisit melalui sejarah dan mitos organisasi.
3. Training, dalam integrasi training menanamkan nilai-nilai etika agar karyawan
memilki lebih luas pengembangannya dan aktivitas training untuk karyawan
memiliki fokus yang berbeda-beda. Kareana karyawan diharuskan untuk tahu
mengenai aturan- aturan regulasi maupun kebajikan, maka penanaman nilai-nilai
etika juga harus memfokuskan pada sharing etika antar organisasi. Training juga
dapat digunakan untuk memperluas pengetahuan karyawan dan manajer mengenai
kemampuan dalam mengaplikasikan framework etika dalam pemecahan masalah.
4. Penilaian Kinerja, proses penilaian kinerja juga dapat diartika sebagai perwujudan
proses keadilan yang mempunyai kriteria seperti konsisten, bebas dari bias,
didasarkan pada informasi yang akurat, dapat dikoreksi dan merupakan representasi
dari kinerja yang sebenarnya.. penilaian kinerja seharusnya dikomunikasikan dalam
cara penyampaian informasi mengenai keadilan antar individu. Karyawan
seharusnya diberikan keterangan, khususnya untuk hasil yang negatif dan mereka
seharusnya diperlakukan sesuai martabat dan rasa hormat.
 5. Reward dan Hukuman, pendekatan yang kompleks dapat dilakukan dengan
pemberian reward untuk perlakuan yang etis dan hukuman untuk perlakukan
kurang etis. Dengan adanya reward, diharapkan bahwa tuntunan adanay perilaku
yang lebih beretika tidak dianggap sebagai suatu tambahan beban. Tentunya reward
untuk perilaku yang etis dapat menjadi sesuatu yang berlebih-lebihan. Manajemen
sumber daya manusia harus menunjukkan dukungan kepada karyawan yang
menginginkan standar etika yang tinggi. Sehingga melalui dukungan tersebut
aspirasi program penanaman nilai-nilai etika dapat dibicarakan sungguh-sungguh
dan lebih berarti. Hukuman menyediakan pembelajaraan sosial yang penting bagi
karyawan untuk menjadi lebih sadar dan mempunyai kemauan dalam menegakkan
nilai-nilai dan etika organisasi. Jika perlu tidak etis tidak perlu diberkan sanksi,
maka karyawan akan beranggapan bahwa mereka juga dapat terhindar dari
hukuman.

E. Wawancara
What ( Apa ) : Apakah Bapak pernah di pulangkan kembali ke negara asal?
Who ( Siapa ) : Siapa yang berwenang mendesain pemulangan kembali ekspatriat ?
Where ( Dimana ) : Dimana dilakukan During the assigement ?
When ( Kapan ) : Kapan fase awal pada proses dilakukan ?
Why ( Mengapa ) : Mengapa pemulangan kembali dilakukan pada ekspatriat ?
How ( Bagaimana ) : Bagaimana proses pemulangan kembali ekspatriat ?
Setelah melakukan wawancara terdapat salah satu pekerja di bidang pariwisata
pelayaran yaitu Bapak I Nyoman Badra (45) yang bekerja pada Carnival Company.
Beliau menyatakan bahwa beliau belum pernah di berikan program pemulangan
kembali oleh perusahaannya tetapi beliau menegtahui mengenai pemulangan kembali
seorang ekspatriat. Biasanya yang mendesain pemulangan kembali ekspatriat sebuah
perusahaan dilakukan oleh manajemen SDM perusahaan tersebut. Dalam mendesain
pemulangan kembali, ada yang disebut during the assigement dimana kegiatan tersebut
dilakukan dengan mengunjukin kantor pusat dari perusahaan. Proses Pemulangan
Kembali itu diawali dengan persiapan melibatkan mengembangkan rencana untuk masa
depan dan pengumpulan informasi tentang posisi yang baru dan dilakukan pada 3-5
bulan sebelum ekspatriat kembali ke negara asal. Lalu kemudian relokasi fisik, dimana
mengacu menghapus barang pribadi, memutuskan hubungan dengan kolega dan teman-
teman dan bepergian ke postingan berikutnya, biasanya negara asal. Kemudian transisi
dimana pengaturan ke akomodasi sementara di mana diperlukan, membuat pengaturan
untuk perumahan dan sekolah, dan melaksanakan lainnya tugas-tugas administratif
(misalnya memperbaharui SIM, melamar asuransi kesehatan, membuka rekening bank).
Dan yang terakhir adalah penyesuaian, pada tahap ini melibatkan mengatasi kejutan
budaya dan karir tuntutan sebaliknya.
 REFRENSI

Peter J. Dowling, Marion Festing dan Allen D. Engle, Sr. (2013). International Human
Resource Management, 6th Edition. Printed in China by RR Donnelley
Katz, Harry C., & Kochan, T. A., & Colvin, A. J. S. (2015). Global pressures:
Multinational corporations, international unionism. In Labor relations in a
globalizing world (pp. 265-296). Ithaca, NY: ILR Press, an imprint of Cornell
University Press.
Brandon Levy. (2012). The Role of “Globalization” in Economic Development.
Manajemen
Handoko, T. Hani. 2008. Manajemen Personalia & Sumberdaya Manusia. Cetakan
keenam belas. Yogyakarta: BFE.
Adikoesoemo, Suparto. 2003. Manajemen Rumah Sakit. Jakarta: Pustaka Sinar Harapan.
Brauns , Melody. (2013). Aligning Strategic Human Resource Management To Human
Resources, Performance And Reward. International Business & Economics
Research Journal –November 2013 Volume 12, Number 11. Durban University
Of Technology, South Africa
Nopirin, (1994). Ekonomi International. BPFE, Yogyakarta.
Siagian, Sondang. P, (2001). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta.
Dra. Nuryanti, [Link]. Manajemen Sumber Daya Manusia
Dessler, Gary. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat
Simamora, Henry, (2004). Sumber Daya Manusia, Edisi III. Yogyakarta, Bagian
Penerbitan STIE YKPN.
Dr. M. Kadarisman, Manajemen Kompensasi, Jakarta: Rajawali Pers, 2012. Hlm. 6
Achmad Sobirin, MBA, Ph.D. Modul 1 : Konsep Dasar Kinerja dan Manajemen Kinerja.
Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3,
Jakarta: Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia
Napier, and Petersen, (1987), “Expatriate Re-entry”, International Management &
Organization, Vol. 8, No. 2, Pp. 24.
Stroh, L.K., (1995), “Predicating Turnover among Repatriates: Can Organizations Affect
Return Rates?” International Journal of Human Resource Management, Vol. 6,
No. 2, Pp. 450.
Jelinek Jr., and Adler, M.C., (1988), “Managing International Human Resources”,
Harvard Business