AKUNTANSI MANAJEMEN

ACTIVITY-BASED MANAGEMENT

Oleh :
Made Denny
Oktariyana 1781611004

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2017

A. KONSEP ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

 Aktivitas merupakan hal yang utama dalam pengendalian dan
penilaianperformance lingkungan yang dinamis. Akuntansi aktivitas merupakan pendekatan
yang paling tepat dalam lingkungan yang dinamis dan perusahaan ditutut untuk
melakukan continoues improvement (perbaikan terus). Akuntansi aktivitas menekankan pada
perbaikan proses. Proses adalah sekumpulan aktivitas yang menentukan kinerja suatu
pekerjaan tertentu. Perbaikan proses berarti perbaikan bagaimana suatu aktivitas dilakukan.
Oleh akarena itu yang diperlukan adalah pengelolaan aktivitas bukan biayanya. Untuk itulah
muncul pendekatan yang baru yang dikenal dengan Activity Based Management(ABM). ABM
merupakan suatu sistem yang terintegrasi yang memfokuskan perhatian manajemen untuk
meningkatkan “customer value” serta keuntungan yang akan diperoleh perusahaan dengan
peningkatan value tersebut bagi konsumen.

Manajemen berbasis aktivitas (activity-based management/ABM) adalah

pendekatan manajemen yang memusatkan pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap valueyang dihasilkan bagi customer dan
laba yang dihasilkan dari penyediaan valuetersebut.

B. MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS (ABM) DAN

HUBUNGANNYA DENGAN PERHITUNGAN BIAYA BERDASARKAN
AKTIVITAS (ABC).
Menggunakan informasi activity based costing untuk mengembangkan operasi
dan menghilangkan biaya yang tidak bernilai tambah disebut activity based
management (ABM). Jadi, setelah suatu perusahaan menerapkan activity based
costing (ABC), perusahaan kemudian melakukan activity based management (ABM).
Secara luas dengan menerapkan Activity based management (ABM) ini, maka nilai
yang diterima pelangan akan lebih bernilai. ABC adalah sumber utama informasi
manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen didasarkan pada dua
dimensi: Activity based management (ABM) menekankan baik pada product costing
maupun process value analysis.
 1. Cost Dimension, Menyediakan informasi tentang sumber ekonomi, aktivitas,
produk serta konsumen. Dalam dimensi ini dilakukan penelusuran biaya ke
setiap aktivitas, kemudian biaya setiap aktivitas dibebankan ke produk
Dimensi ini sangat bermanfaat untuk product costing, managemen biaya
strategik serta tactical analysis. Menekankan pada ketelitian alokasi biaya
aktivitas ke setiap produk.
2. Process Dimension, Menyediakan informasi tentang mengapa suatu aktivitas
dilaksanakan dan bagaimana pelaksanaannya. Dimensi ini ingin mengetahui
kinerja setiap aktivitas yang dilakukan perusahaan. Dimensi ini menunjukan
informasi tentang continoues improvement yang dilakukan perusahaan.
ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama
dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya
yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai
usaha perbaikan berkelanjutan. Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM
membutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan
dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.
Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran
dantara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain:
biaya promosi, biaya distribusi fisik, biaya riset pasar, biaya pengembangan produk.
Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya alam suatu
perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan terhadap aktivitas
pemasaran.
C. PROCESS VALUE ANALYSIS

Process Value Analysis merupakan suatu analisa yang menghasilkan informasi

tentang mengapa dan bagaimana suatu aktivitas atau pekerjaan dilakukan. Analisa ini
menekankan pada upaya untuk memaksimumkan sistem penilaian kinerja secara
keseluruhan dari pada performance individu. Process Value Analysis dilakukan
dengan 3 langkah di bawah ini:
 1. Driver analysis untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya
suatu Aktivitas. Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan
menghasilkan output. Input aktivitas merupakan sumber-sumber ekonomi
yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas, sedangkan output
aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output
yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif
tertentu yang disebut dengan Activity Output Measure.
Apabila permintaan akan suatu aktivitas berubah akan menyebabkan
perubahan jumlah biaya aktivitas, akan tetapi satuan ukuran output
aktivitas tidak selalu berhubungan langsung dengan penyebab timbulnya
biaya suatu aktivitas. Oleh karen aitu perlu dilakukan suatu analisa yang
disebut dengan analisa driver. Analisa Driver bertujuan untuk menunjukan
penyebab munculnya biaya aktivitas.
2. Activity analysis untuk menentukan aktivitas apa yang dilakukan, jumlah
pekerja yang telibat, waktu dan sumber ekonomi yang digunakan serta
rekomendasi bagi manajemen tentang aktivitas tersebut. Analisa aktivitas
merupakan inti dari process value analysis. Analisa aktivitas merupakan
suatu proses identifikasi, penjabaran serta evaluasi aktivitas-aktivitas yang
dilakukan oleh suatu organisasi. Analisa aktivitas diharapkan mampu
menjawab 4 pertanyaan berikut ini:
a. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilaksanakan?
b. Berapa jumlah tenaga kerja yang terlibat dalam pelaksanaan setiap
aktivitas?
c. Berapa jumlah waktu dan sumber-sumber ekonomi lainnya yang
dibutuhkan oleh setiap aktivitas?
d. Bagaimana manfaat aktivitas bagi organisasi secara keseluruhan
organisasi termasuk rekomendasi untuk teyap mempetahankan nilai
tambah setiap aktivitas bagi organisasi.
Oleh karena itu dalam analisa aktivitas, aktivitas dapat dibedakan menjadi 2
jenis aktivitas yaitu:
a. Aktivitas bernilai tambah (value-added activities)
Merupakan aktivitas yang diperlukan untuk tetap dapat mempertahankan
kegiatan operasional perusahaan. Dapat pula dikatakan bahwa aktivitas
bernilai tambah adalah aktivitas yang diperlukan dan sudah dilaksanakan
 dengan efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas bernilai tambah
disebut dengan biaya aktivitas bernilai tambah. Biaya ini merupakan biaya
yang seharusnya terjadi dalam melaksanakan sutau aktivitas. Aktivitas
yang dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah meliputi:
- Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk
memenuhi peraturan atau perundangan yang berlaku.
- Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk
memenuhi 3 kriteria berikut yaitu (1) aktivitas menyebabkan adanya
perubahan sifat atau bentuk (2) perubahan sifat atau bentuk tidak dapat
dilakukan oleh aktivitas sebelumnya (3) aktivitas yang memungkinkan
aktivitas lain untuk dilaksanakan.
b. Aktivitas tidak bernilai tambah (non value-added activities)
Merupakan aktivitas yang tidak diperlukan atau diperlukan tetapi
dilaksanakan dengan tidak efisien. Biaya untuk melaksanakan aktivitas ini
disebut dengan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Biaya inilah yang
harus dieliminasi karena menimbulkan adanya pemborosan.
Contohnya:
- Scheduling, merupakan aktivitas penjadwalan proses produksi untuk
setiap jenis produk
- Moving, merupakan aktivitas pemindahan bahan, barang dalam proses
dan barang jadi dari satu dept. ke departemen lain.
- Waiting, merupakan aktivitas menunggu tersedianya bahan baku,
menunggu datangnya BDP yang dikirimkan dari bagian atau departemen
lain
- Inspeksi, merupakan aktivitas pemeriksaan barang untuk meyakinkan
bahwa barang telah memenuhi spesifikasi atau kualitas yang diharapkan.
- Storing, merupakan aktivitas penyimpanan bahan, Barang Dalam
Proses, produk selesai sebagai persediaan di gudang menunggu waktu
pemakaian atau pengiriman.
Hasil akhir yang ingin dicapai dalam analisa aktivitas adalah penurunan biaya
(cost reduction) yang ditimbulkan karena adanya continues improvement. Dalam
lingkungan yang kompetitif, perusahaan harus mampu mengirimkan produk yang
diinginkan konsumen, dalam waktu yang tepat serta harga yang rendah. Hal ini
mendorong perusahaan harus selalu melakukan perbaikan yang terus menerus dalam
melaksanakan aktivitasnya. Analisa aktivitas dapat menurunkan biaya malalui dengan
4 cara berikut ini:
a. Activity elimination
Memfokuskan pada Aktivitas tidak bernilai tambah, dengan
mengidentifikasikan kemudian mengeliminasi aktivitas tersebut.
b. Activity selection
Pemilihan serangkaian aktivitas yang berbeda disebabkan kerena srtategi
yang saling bersaing. Strategi berbeda membutuhkan aktivitas berbeda.
Dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk hasil yang sama.
c. Activity reduction
Pengurangan waktu dan konsumsi sumber ekonomi yang diperlukan suatu
aktivitas. Pendekatan ini terutama ditujukan untuk pengingkatan efisiensi
dan peningkatan aktivitas tidak bernilai tambah dapat dihilangkan.
d. Activity sharing
Peningkatan efisiensi aktivitas dengan memanfaatkan skala ekonomi,
khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost driver tanpa
meningkatkan biaya aktivitasnya.

D. FAKTOR-FAKTOR YANG MENDUKUNG KEBERHASILAN

PENERAPAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT
Adapun faktor-faktornya yakni:
1. Budaya organisasi
Mencerminkan kerangka berfikir dari karyawan termasuk perilaku, nilai,
keyakinan yang dianut karyawan. Budaya organisasi menunjukkan
keterlibatan, kerja sama, serta partisipasi yang tinggi dari seluruh karyawan.
Budaya organisasi sangatlah mendukung keberhasilan dari penerapan ABM di
suatu organisasi.
2. Top Management Support and Commitment
Penerapan suatu sitem manajemen biaya yang baru seperti ABM dan ABC
membutuhkan waktu dan sumber daya, oleh karena itu dukungan dan peran
serta top manajer sangatlah diperlukan untuk keberhasilan penerapannya
3. Change Process
Perubahan bisa terjadi apabila diterapkannya suatu proses yang sudah
dirancang menghasilkan perubahan tersebut. Perbaikan dari proses yang sudah
ada sangatlah mendukung keberhasilan penerapannya. Elemen-elemen dari
 proses diantaranya daftar dari aktivitas, sekumpulan tujuan, dan tingkatan
lanjutan.
4. Continuing Education
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti pelatihan serta
meningkatkan keahlian mereka terhadap lingkungan kerja yang cepat
sangatlah penting. Keberhasilan penerapan dari program manajemen biaya
yang baru membutuhkan keahlian, peran serta dan kerjasama dari karyawan
suatu organisasi.

E. PENERAPAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Activity based Management lebih komprehensif dibandingakn ABC. ABC
merupakan bagian dari ABM. ABM dapat dipandang sebagai suatu sistem yang
memliki 2 tujuan utama, yaitu:
1. Meningkatkan kualitas pengambilan keputuan dengan menyajikan
informasi biaya yang lebih akurat
2. Melakukan pengurangan biaya dengan mendorong dilakukannya program-
program pengurangan biaya
Tujuan penting dari activity based management adalah untuk mengidentifikasi
dan menghilangkan aktivitas dan biaya tak bernilai tambah. Aktivitas yang tidak
bernilai tambah adalah operasi yang (1) tidak perlu dan tidak penting (2) perlu tapi
tidak efisien dan tidak dapat dikembangkan . Biaya yang tidak bernilai tambah adalah
hasil dari beberapa aktivitas, biaya dari beberapa aktivitas yang bisa dihilangkan tanpa
mengurangi kualitas produk, daya guna, dan nilai yang dirasakan. Berikut adalah lima
langkah yang menyediakan strategi untuk menghilangkan biaya tak bernilai tambah
pada perusahaan manufaktur dan jasa, yaitu
1. Mengidentifikasi aktivitas, langkah pertama adalah analisis aktivitas, yang
mengidentifikasi semua aktivitas penting organisasi.
2. Mengidentifikasi aktivitas tak bernilai tambah, tiga kriteria untuk
menentukan aktivitas yang bernilai tambah adalah:
a. Apakah aktivitas tersebut perlu?
b. Apakah aktivitas tersebut efisien?
c. Apakah aktivitas tersebut kadang bernilai tambah, kadang tidak?
3. Memahami rantai aktivitas, akar masalah, dan pemicunya, dalam
mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah, sangat penting untuk
memahami jalan dimana aktivitas terhubung bersama.
4. Menetapkan ukuran kinerja, dengan pengukuran kenerja secara terus-
menerus dan membandingkan kinerja dengan tolak ukur, perhatian
 manajemen mungkin terarah pada aktivitas yang tidak perlu dan tidak
efisien.
5. Melaporkan biaya yang tidak berlilai tambah, biaya tak bernilai tambah
harus disoroti pada laporan pusat biaya. Dengan mengidentifikasi aktivitas
tak bernilai tambah, dan melaporkan biayanya, manajemen dapat bekerja
keras untuk mengembangkan proses dan menghilangkan biaya tak bernilai
tambah.

F. MANFAAT ACTIVITY BASED MANAGEMENT

1. Meningkatkan customer value melalui pengurangan biaya
Mencapai pengurangan biaya, dimana aktivitas tak bernilai tambah dapat
diidentifikasi, empat cara bisa digunakan untuk mengurangi biaya tak
bernilai tambah.
a. Mengurangi Aktivitas. Cara ini digunakan secara sederhana pada
aktivitas, dengan mengurangi waktu atau sumber daya yang digunakan
untuk aktivitas tersebut.
b. Menghilangkan Aktivitas. Pedekatan ini mengasumsikan aktivitas
tersebut sepenuhnya tidak perlu.
c. Memilih Aktivitas. Di bawah strategi ini, aktivitas yang paling efisien
yang dipilih dari serangkaian alternatif.
d. Membagi Aktivitas. Cara ini menemukan jalan untuk mendapatkan
pencapaian yang lebih dari sebuah aktivitas yang telah ada dengan
mengkombinasikan fungsi pada beberapa cara yang lebih efisien.
Contohnya, menggunakan suku cadang yang sama pada beberapa
produk yang berkaitan daripada mendesain tiap produk untuk
menggunakan suku cadang khusus.
2. Bagaimana pengurangan biaya dilaksanakan dalam ABM?
Fokus utama adalah terhadap non-value-added activities:
a. Activity reduction (pengurangan non-value-added activities)
b. Activity elimination (penghilangan non-value-added activities)
Fokus kedua adalah terhadap value-added activities:
a. Activity selection (pemilihan value-added activities)
b. Activity sharing (pemanfaatan optimum value-added activities)

G. PROSES ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Business process analysis:
1. Pengurangan biaya (cost reduction) dilandasi oleh keyakinan bahwa
pemahaman secara mendalam terhadap proses bisnis dan improvement
 berkelanjutan terhadap proses tersebut merupakan penentu efektivitas
pengelolaan biaya.
2. Pergeseran paradigma terhadap organisasi; dari organisasi sebagai
sekelompok fungsi/departemen ke organisasi sebagai sekumpulan proses.
Business Process Analysis dilakukan dengan tujuan untuk:
1. Memberikan panduan dalam program pengurangan biaya dan cycle time
2. Improvement terhadap kualitas proses
3. Usaha lain dalam meningkatkan kinerja organisasi
Tahap Business Process Analysis
1. Mengidentifikasi business process
2. Mengidentifikasi subprocess dan activities
3. Melaksanakan process value analysis
4. Mengembangkan rencana improvement

H. FINANCIAL MEASURES OF ACTIVITY EFFICIENCY

Ukuran kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang
dampak moneter dari setiap usaha improvement terhadap aktivitas yang dilaksanakan
oleh personel. Oleh karena itu, ukuran keuangan harus mampu menunjukkan
pengurangan biaya yang sesungguhnya dicapai maupun yang secara potensial dapat
dicapai.
1. Reporting Value Added dan Non Value Added Cost
Untuk memungkinkan manajemen melakukan pengelolaan aktivitas,
sistem informasi biaya harus memisahkan biaya penambah nilai dan biaya
bukan penambah nilai. Pemisah biaya ini diperlukan agar manajemen:
a. Dapat memusatkan perhatian mereka terhadap pengurangan dan
akhirnya penghilangan biaya bukan penambah nilai.
b. Menyadari besarnya pemborosan yang sekarang sedang terjadi.
c. Memantau efektivitas program pengelolaan aktivitas dengan
menyajikan biaya bukan- penambah nilai kepada manajemen dalam
bentuk perbandingan antar periode.
Mengurangi biaya yang tidak bernilai tambah adalah salah satu cara untuk
meningkatkan efisiensi kegiatan. Sebuah perusahaan harus
mengidentifikasi dan secara resmi melaporkan biaya bernilai tambah dan
non-nilai tambah dari setiap kegiatan. Menyoroti non-nilai tambah, biaya
tambah mengungkapkan besarnya limbah perusahaan saat ini mengalami,
sehingga memberikan beberapa informasi tentang potensi untuk
perbaikan.
Biaya nilai tambah adalah satu-satunya biaya yang organisasi harus
dikenakan. Nilai tambah panggilan standar untuk penghapusan lengkap
kegiatan-non-nilai tambah; untuk kegiatan ini, output yang optimal nol,
dengan biaya nol. Nilai tambah standar juga menyerukan penghapusan
lengkap inefisiensi kegiatan yang diperlukan tetapi tidak efisien
dilakukan. Oleh karena itu, aktivitas nilai tambah juga memiliki tingkat
output yang optimal. Standar nilai tambah, oleh karena itu,
mengidentifikasi output aktivitas optimal.
Dengan membandingkan biaya aktual dengan aktivitas nilai tambah biaya
kegiatan, manajemen dapat menilai tingkat aktivitas inefisiensi dan
potensi untuk perbaikan. Untuk mengidentifikasi dan menghitung nilai
tambah dan biaya-non-nilai tambah, langkah-langkah output untuk setiap
kegiatan harus didefinisikan. Setelah langkah-langkah output
didefinisikan, maka nilai tambah jumlah standar (SQ) untuk setiap
kegiatan dapat didefinisikan. Nilai biaya tambahan dapat dihitung dengan
mengalikan jumlah standar nilai tambah dengan harga standar (SP). Biaya
non nilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara tingkat aktual
output dari kegiatan ini. (AQ) dan nilai tambah tingkat (SQ), dikalikan
dengan harga standar. Rumus ini disajikan dibawah ini:
Value added costs = SQ x SP

Non value added costs = (AQ – SQ) SP

Ket:
SQ = The Value added output level for an activity
SP = The standard price per unit of activity output measure
AQ = The actual quantity used of flexible resources or the pratical
Activity capacity acquired for committed resources
Untuk sumber daya yang fleksibel (sumber daya yang diperoleh sesuai
kebutuhan), AQ adalah kuantitas yang sebenarnya kegiatan yang
digunakan. Untuk sumber daya yang dilakukan (sumber daya yang
 diperoleh sebelum penggunaan), AQ merupakan jumlah aktual kapasitas
aktivitas yang diperoleh, yang diukur dengan kapasitas praktis aktivitas
ini. Definisi AQ memungkinkan perhitungan biaya-non-nilai tambah bagi
kedua variabel dan tetap biaya kegiatan. Untuk biaya kegiatan tetap, SP
adalah biaya kegiatan dianggarkan dibagi dengan AQ, di mana AQ adalah
kapasitas aktivitas praktis.
2. Trending Reposting of Non Value Added Cost: melihat tingkat non value
added cost, apakah costnya menurun dan performancenya meningkat ->
(Plan - Do - Check - Act). Jika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh
manajemen efektif, maka sebagai hasilnya adalah menurunnya biaya
aktivitas bukan-penambah nilai.
Laporan tren menunjukkan bahwa lebih dari setengah dari biaya-non-nilai
tambah telah dieliminasi. Masih ada banyak ruang untuk perbaikan, tapi
perbaikan aktivitas sejauh ini berhasil. Pelaporan biaya-non-nilai tambah,
bagaimanapun, tidak hanya mengungkapkan pengurangan tetapi juga
menunjukkan di mana terjadi reduksi. Ini menyediakan manajer dengan
informasi tentang berapa banyak potential untuk pengurangan biaya tetap.
Teknologi baru, desain baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah sifat
kegiatan yang dilakukan sebagai cara baru untuk permukaan perbaikan,
nilai tambah standars bisa berubah. Manajer harus tidak menjadi konten
tetapi harus terus mencari tingkat yang lebih tinggi efisiensi.
3. The Role of Kaizen Standards: menentukan standarisasi produksi
perusahaan
Kaizen costing berkaitan dengan mengurangi biaya produk yang ada dan
proses pengendalian biaya ini, proses reduksi dicapai melalui penggunaan
berulang dari dua subcycles utama: (1) siklus perbaikan terus-menerus dan
(2) siklus pemeliharaan. The kaizen subcycle didefinisikan oleh urutan
Plan-Do-Check-Act. Jika sebuah perusahaan menekankan pengurangan
biaya non-nilai tambah, jumlah perbaikan yang direncanakan untuk
periode mendatang (bulan, kuartal, dll) diatur (langkah rencana). Sebuah
standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode
mendatang. Perbaikan yang direncanakan diasumsikan dicapai, dan
standar kaizen adalah jenis standar saat in. Tindakan yang diambil untuk
mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah Do).
 Selanjutnya, hasil aktual (misalnya, biaya) dibandingkan dengan standar
kaizen untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan dicapai (Periksa
langkah). Pengaturan tingkat yang baru ini sebagai standar minimum
untuk kunci kinerja masa depan dalam perbaikan menyadari dan sekaligus
memulai siklus pemeliharaan mengikuti Plan-Do-Check-Act urutan
tradisional. Sebuah standar diatur berdasarkan perbaikan sebelumnya
(mengunci perbaikan ini). Selanjutnya, tindakan yang diambil (langkah
Do) dan hasilnya diperiksa untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan
tingkat ini baru (Periksa langkah). Jika tidak, maka tindakan korektif yang
diambil untuk mengembalikan kinerja (langkah Seni).
4. Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk
mengukur kinerja aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam
perusahaan atau dari perusahaan lain dalam industri. Jika praktik terbaik
berasal dari dalam perusahaan, aktivitas unit tertentu yang dipandang
terbaik ditetapkan sebagai standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-
unit organisasi lain menjadikan standar tersebut sebagai acuan kinerja
aktivitas. Selanjutnya unit dengan kinerja terbaik dapat menginformasikan
bagimana mereka mencapai yang terbaik kepada unit yang
lain. Benchmarking ini idealnya juga dibandingkan dengan kompetitor atau
dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan bagian lain dalam organisasi
disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila dibandingkan dengan
bagian diluar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking, terdapat 3
jenis eksternal benchmarking, yaitu: Competitive benchmarking, Functional
benchmarking, Generic benchmarking.
Internal Benchmarking adalah perbandingan teknik kerja yang sama antar
operasi di dalam sebuah perusahaan. Di dalam setiap perusahaan terdapat
departemen atau divisi lain yang mungkin menjalankan teknik kerja yang sama
atau mirip. Jika memang ini benar, maka rekan benchmarking pertama yang
mungkin ada adalah di perusahaan sendiri.
Competitive Benchmarking adalah perbandingan antara pesaing dengan
pesaing. Melakukan benchmarking terhadap pesaing merupakan bagian yang
penting dari perbandingan secara eksternal. Namun benchmarking bukanlah
spionase industri, melainkan pengumpulan informasi industrial, dan beberapa
 proses harus dijalani sesuai dengan kode etik dan peraturan hukum yang
berlaku.
Functional Benchmarking adalah perbandingan fungsi antara perusahaan
inisiator dengan perusahaan target yang berbeda jenis industrinya. Sebuah studi
bencmarking tidak hanya terbatas pada satu jenis industri saja bila memang ada
industri lain yang memiliki performance jauh lebih baik pada fungsi yang sama.
Generic Benchmarking adalah jenis dari Functional Benchmarking yang melihat
pada proses bisnis, baik dari industri yang sama maupun dengan yang berbeda.
5. Activity Flexible Budgeting: rentang aktivitas lebih dari satu -> melihat
financal measures berdasarkan aktivitas yang lebih dari satu.
a. Unfavorable: cost yang dikeluarkan (actual) > cost yang dibudgetkan
b. Favorable: cost yang dikeluarkan (actual) < cost yang dibudgetkan
c. Budget Variance: selisih antara budgeting dan actual
d. Capacity Variance: selisih antara standard quantity dan actual usage
Kemampuan mengidentifikasikan perubahan biaya aktivitas
memungkinkan para manajer untuk merencanakan dan memantau
perkembangan aktivitas dengan lebih baik. Pada perusahaan yang
menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun berdasar
aktivitas yang ada di perusahaan. Anggaran berdasar aktivitas
memungkinkan dilakukannya prediksi berapa jumlah biaya aktivitas jika
terjadi perubahan jumlah aktivitas yang digunakan. Hal ini berbeda
dengan pendekatan tradisional yang dalam penyusunan anggaran
menggunakan asumsi bahwa semua biaya dipengaruhi oleh cost driver
yang sama, misalnya jumlah unit yang diproduksi, jam Kerja
langsung/jam mesin.
Pelaporan kinerja apabila perusahaan menggunakan anggaran fleksibel
berbasis aktivitas juga disusun berdasarkan aktivitas. Setiap aktivitas akan
dibandingkan antara anggaran dan realisasinya, serta dihitung selisihnya.
Laporan ini disebut dengan laporan kinerja berbasis aktivitas (Activity
based Performance Report). Analisa selisih dalam anggaran aktivitas
memungkinkan manajer untuk memisahkan ke dalam komponen bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah, membedakan selisih yang disebabakan
karena harga dan volume, serta melaporkan biaya untuk kapasitas
aktivitas yang digunakan dan tidak digunakan.
I. IMPLEMENTING ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
Manajemen berdasarkan aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih
komprehensif daripada sistem ABC. Tujuan pertama adalah domain dari ABC,
sedangkan tujuan kedua merupakan bagian dari analisis nilai proses. Tujuan kedua
membutuhkan data yang lebih terperinci dari tujuan ABC dalam memperbaiki
keakuratan pembebanan biaya. Sistem ABM memberikan tambahan tinjauan dari
proses sampai ke biaya dari sistem ABC. ABM dapat memberikan informasi yang
objektif untuk: (1) meningkatkan keputusan dengan menyediakan informasi kos yang
akurat , (2) mengurangi kos dengan cara menganjurkan dan meningkatkan untuk
meningkatkan manfaat dari analisis. Dengan jelas, bagaimana cara untuk
mengimplementasikan ABM adalah hal yang sangat penting untuk dipertimbangkan.
Perencanaan Sistem.
Memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab berbagai masalah:
1. Sasaran dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan.
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.

J. FINANCIAL BASED vs ACTIVITY BASED RESPONSIBILITY

ACCOUNTING
Gambar dibawah ini menjelaskan perbedaan penugasan antara
Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan dan Pertanggungjawaban Berdasarkan
Aktivitas
Pertanggungjawaban Berdasarkan Keuangan Pertanggungjawaban Berdasarkan
Aktivitas
1. Unit Organisasi 1. Proses
2. Pengoperasian Unit Lokal Secara 2. Efisiensi Sistem Yang Luas
3. Akuntabilitas Tim
Efisien
4. Hasil Laporan Keuangan
3. Perhitungan Individual
4. Hasil Laporan Keuangan
Tabel diatas menjelaskan fokus masing-masing pertanggungjawaban. Hasil
akhir dari kedua pertanggungjawaban tersebut adalah laporan keuangan. Dalam
laporan tersebut akan menggambarkan kedua kinerja dari pertanggungjawaban oleh
kedua perspektif tersebut.
Membangun Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar ditetapkan sebagai tolok ukur
untuk pengukuran kinerja. Tabel 12-13 memberikan perbandingan pendekatan dua
sistem untuk mendefinisikan ukuran kinerja, penganggaran dan standar biaya
merupakan landasan kegiatan patokan untuk sistem berbasis keuangan. Tabel 12-13
mengungkapkan beberapa perbedaan yang mencolok bagi perusahaan-perusahaan
yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus-menerus. Pertama, mengukur kinerja
proses yang berorientasi dan harus berkaitan dengan proses atribut seperti waktu
proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standar pengukuran kinerja yang terstruktur
untuk mendukung perubahan. Oleh karena itu, standar bersifat dinamis. Mereka
berubah untuk mencerminkan kondisi baru dan tujuan baru dan untuk membantu
menjaga kemajuan yang telah terealisasi. Sebagai contoh, standar dapat diatur yang
mencerminkan beberapa keinginan proses tingkat perbaikan. Setelah tingkat yang
diinginkan tercapai, standar diubah untuk mendorong kenaikan tambahan perbaikan.
Akhirnya, standar optimal mengambil peran penting. Mereka menetapkan target
pencapaian akhir, dan dengan demikian mengidentifikasi potensi perbaikan.

Perbandingan Ukuran Kinerja

Financial-Based Measures Activity-Based Measures
1. Organizational unit budgets 1. Process-oriented standards
2. Standard costing 2. Value-added standards
3. Static standards 3. Dynamic standards
4. Currently attainable standards 4. Optimal Standards

Evaluasi Kinerja
Tabel 12-14 membandingkan evaluasi kinerja di bawah keuangan, dan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berbasis kegiatan. Dalam kerangka berbasis keuangan,
kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan.
Pada prinsipnya, individu harus bertanggung jawab hanya untuk barang-barang
dimana mereka memiliki kontrol. Kinerja keuangan, sebagai ukuran oleh kemampuan
untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan yang stabil, sangat ditekankan.
Dalam rangka kegiatan berbasis kinerja bersangkutan dengan lebih dari sekedar
perspektif keuangan. Perspektif proses menambah waktu, kualitas, dan efisiensi
sebagai dimensi penting dari kinerja. Penurunan proses waktu yang diperlukan untuk
memberikan output kepada pelanggan dipandang sebagai tujuan penting. Dengan
demikian, tindakan-tindakan berorientasi proses seperti waktu siklus dan pengiriman
tepat waktu menjadi penting. Kinerja dievaluasi dengan mengukur apakah langkah-
langkah ini mengalami peningkatan dari waktu ke waktu. Hal yang sama berlaku
untuk langkah-langkah yang berkaitan dengan kualitas dan efisiensi. Meningkatkan
proses harus ke dalam hasil keuangan yang lebih baik. Oleh karena itu, langkah-
langkah pengurangan biaya dicapai, tren biaya, dan biaya per unit output adalah
semua indikator yang berguna apakah proses telah membaik.
Perbandingan Evaluasi Kinerja
Financial-Based Measures Activity-Based Measures
1. Financial efficiency 1. Time reductions
2. Controllable costs 2. Quality improvements
3. Actual versus standard 3. Cost reductions
4. Financial measures 4. Trend measurement

Menentukan Imbalan
Di kedua sistem, individu dihargai atau dihukum sesuai dengan kebijakan dan
kebijaksanaan manajemen yang lebih tinggi. Tabel 12-15 menunjukkan, banyak
instrumen keuangan yang sama (kenaikan gaji misalnya, bonus, bagi hasil, dan
promosi) yang digunakan untuk memberikan hadiah untuk kinerja yang baik. Tentu
saja, sifat struktur insentif berbeda di setiap sistem. Sebagai contoh, sistem reward
dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan ini dirancang untuk
mendorong individu untuk mencapai atau mengalahkan standar anggaran.
Selanjutnya, untuk sistem tanggung jawab berdasarkan aktivitas, penghargaan
individu lebih rumit daripada dalam pengaturan berbasis fungsional karena proses
perbaikan terkait sebagian besar dicapai melalui upaya tim, penghargaan berbasis
kelompok lebih cocok daripada imbalan individu. Dalam satu perusahaan (produsen
komponen elektronik), misalnya, standar optimal telah ditetapkan untuk biaya unit,
pengiriman yang tepat waktu, kualitas, perputaran persediaan, scrap, dan waktu
siklus. Bonus akan diberikan kepada tim setiap kali kinerja dipertahankan pada semua
tindakan dan meningkatkan pada setidaknya satu ukuran. Perhatikan sifat
multidimensi pengukuran dan sistem reward. Perbedaan lain menyangkut gagasan
pembagian keuntungan dibandingkan bagi hasil. Pembagian laba adalah insentif
global yang dirancang untuk mendorong karyawan untuk berkontribusi ke kegiatan
keuangan secara keseluruhan menjadi organisasi. Berbagi keuntungan lebih spesifik.
Karyawan diperbolehkan untuk berbagi dalam keuntungan yang terkait dengan
spesifik proyek-proyek perbaikan. Berbagi keuntungan membantu mendapatkan yang
diperlukan untuk membeli proyek perbaikan khusus yang melekat pada ABM.
Perbandingan Imbalan
Financial-Based Measures Activity-Based Measures
1. Financial performance basis 1. Multidimensional performance
2. Individual rewards
basis
3. Salary increases
2. Group rewards
4. Promotions
3. Salary increases
5. Bonuses and profit sharing
4. Promotions
5. Bonuses, profit sharing, and
gainsharing
 KASUS 12-1
Perusahaan Timesaver memproduksi microwave deluxe dan reguler. Baru-baru
ini, Timesaver mulai kehilangan pangsa pasarnya untuk microwave yang sama karena
para pesaingnya menawarkan produk dengan kualitas dan fitur yang sama, tetapi
dengan harga lebih rendah. Studi pasar secara teliti menunjukkan jik perusahaan
Timesaver mengurangi harga model regulernya sebesar $10 per unit, Timesaver akan
bisa memperoleh kembali pangsa pasarnya. Akan tetapi, pihak manajemen yakin
bahwa pengurangan harga harus disertai dengan pengurangan dengan pengurangan
biaya sebesar $10 agar profitabilitas perunit tidak dipengaruhi. Earlene Day,
pengontrol Timesaver ykin bhwa pembebanan perhitungan biaya overhead yang
buruk bisa mendistorsi pandangan manajemen mengenai setiap biaya produk dan
keinginan untuk mengubah harga jual. Earlene telah mengidentifikasi tiga aktivitas
overhead berikut ini: permesinan, pengujian, dan pengerjaan ulang kembali. Ketiga
aktivitas, biaya dan kapasitas praktisnya adalah sebagai berikut:
Aktivitas Biaya Kapasitas Praktis
Permesinan $1.800.000 150.000 jam mesin
Pengujian 1.200.000 40.000 jam pengujian
Pengerjaan Ulang 600.000 20.000 jam pengerjaan ulang
Informasi lain mengenai kedua produk ini juga disediakan. Pola konsumsi dari kedua
produk adalah sebagai berikut:
Reguler Deluxe
Unit 100.000 10.000
Jam Mesin 50.000 10.000
Jam Pengujian 20.000 20.000
Jam Pengerjaan Ulang 5.000 15.000
Timesaver membebankan biaya overhead pada kedua produk dengan menggunakan
tarif keseluruhan pabrik berdasarkan jam mesin.
Diminta:
1. Hitunglah biaya overhead unit dari microwave reguler dengan menggunakan
jam mesin untuk membebankan biaya overhead! Sekarang, ulangi perhitungan
dengan menggunakan ABC untuk membebankan biaya overhead. Apakah
perbaikan keakuraan pembebanan biaya menyelesaikan masalah persaingan
timesaver? Apa yang ditunjukkan dari perhitungan tersebut?
2. Sekarang, asumsikan bahwa selain untuk memperbaiki keakuratan
pembebanan biaya, Earlene mengamati komponen yang cacat dari pemasok
adalah akar pemicu dari aktivitas pengujian dan pengerjaan ulang. Anggaplah
 bahwa Timesaver telah menemukan pemasok baru yang menyediakan
komponen dengan kualitas lebih tinggi sehingga pengujian dan pengerjaan
ulang bisa dikurangi hingga 50%. Sekarang, hitunglah biaya setiap produk
dengan menggunakan ABC. Berikan komentar mengenai perbedaan ABC dan
ABM!

JAWABAN KASUS 12-1 HALAMAN 452

1. Pembebanan overhead dengan menggunakan jam mesin

Tarif perkiraan overhead =
($ 1.200.000 + $ 1.800.000 + $ 600.000) / 60.000 = $ 60 per jam mesin
Biaya overhead per unit = ($ 60 x 50.000) / 100.000
= $ 30
Pembebanan overhead dengan menggunakan sistem ABC
Tarif per aktivitas:
Permesinan = $ 1.800.000 / 60.000 = $ 30 per jam mesin
Pengujian = $ 1.200.000 / 40.000 = $ 30 per jam pengujian
Pengerjaan kembali = $ 600.000 / 20.000 = $ 30 per jam pengerjaan kembali

Total BOP = ( $ 30 x $ 50.000 ) + ($ 30 x $ 20.000 ) + ($ 30 x $ 5.000 )

= $ 2.250.000
Biaya overhead per unit = $ 2.250.000 / 100.000
= $ 22,50
Dengan menggunakan sistem ABC perusahaan Timesaver akan membebankan
biaya produksi yang lebih akurat dibandingkan dengan menggunakan sistem
tradisional atau dengan kata lain sistem ABC meningkatkan akurasi pembebanan
biaya bagi perusahaan Timesaver. Karena dengan menggunakan sistem ABC
perusahaan dapat mengurangi biaya dalam pembuatan microwave model regular
sebesar $ 7,50 ($ 30 - $ 22,5). Namun walaupun telah berhasil mengurangi biaya
produksi sebesar $ 7,50, nilai ini belum cukup untuk dapat menyamai pesaing dari
perusahaan Timesaver , karena sesuai hasil dari riset pasar yang dilakukan seharusnya
perusahaan Timesaver dapat mengurangi biaya produksi sebesar $ 10. Dengan kata
lain terdapat faktor lain yang mempengaruhi biaya produksi dari microwave model
regular ini selain dari sistem penentuan biayanya, mungkin saja mesin yang
digunakan pesaing memiliki kemampuan yang lebih cepat memproduksi
dibandingkan perusahaan Timesaver, atau yang lainnya.
2. Dengan asumsi waktu pengujian dan pengerjaan kembali berkurang masing-
masing 50%, maka:
Total biaya overhead = ( $ 30 x $ 50.000 ) + ($ 30 x $ 10.000 ) + ($ 30 x $
2.500 )
= $ 1.875.000
Biaya overhead per unit = $ 1.875.000 / 100.000
= $18,75
Dengan menggunakan sistem pembebanan yang lebih akurat atau ABC dan
ditambah menggunakan supplier yang berkualitas sehingga dapat mengurangi biaya
pengujian dan pengerjaan kembali sebesar 50%, hal ini mengakibatkan penurunan
biaya sebesar $ 11,25 ($ 30 - $ 18,75). Dengan kondisi seperti ini perusahaan
Timesaver dapat merebut kembali pangsa pasarnya, karena penurunan biaya telah
melewati $ 10 sesuai dengan riset pasar yang dilakukan. ABC lebih menekankan pada
bagaimana biaya dibebankan terhadap suatu produksi, hubungan antara ABC dan
ABM terjadi karena ABM memerlukan informasi yang dihasilkan ABC. ABM
menggunakan informasi yang dihasilkan oleh ABC dengan tujuan memperbaiki
pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi
biaya.

DAFTAR PUSTAKA
Hansen,Don R and Mowen, Maryanne M. 2005. Management Accounting 7th Edition.
South Western Publishing Company.
Hansen,Don R and Mowen, Maryanne M.2009. Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8.
Jakarta : Salemba Empat.