MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

IKEA
Perusahaan ritel perabot untuk rumah tangga dari Swedia

Diajukan untuk Take Home Exam Management Control System

Dosen : Sofik Handoyo, SE,.MSBS.,Ak.,

Disusun Oleh:

Rizal Alfian (120620170012)

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PADJAJARAN
BANDUNG
2018
 DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL ...................................................................................................... i

DAFTAR ISI ................................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .......................................................................................... 1

BAB II LANDASAN TEORI ......................................................................................... 2

2.1 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen ........................................... 2

2.2 Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen ........................................ 3

2.3 Jenis-Jenis Sistem Pengendalian Manajemen ......................................... 4

2.3.1 Pengendalian Tindakan (Action Control) ......................................... 4

2.3.2 Pengendalian Hasil (Result Control) ................................................ 5

2.2.3 Pengendalian Personal dan Budaya (Personal and Cultural

Control) ........................................................................................... 5

BAB III PEMBAHASAN ............................................................................................... 7

3.1 Sistem Perencanaan IKEA ........................................................................ 7

3.2 Sistem Pengendalian Manajemen IKEA .................................................... 8

3.2.1 Action Control pada IKEA................................................................ 8

3.2.2 Personel and Cultural Control pada IKEA ....................................... 9

3.2.3 Result Control pada IKEA ............................................................... 11

BAB IV KESIMPULAN ................................................................................................ 14

4.1 Kesimpulan ............................................................................................... 14

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................... 15

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai

kegiatannya dengan melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan
melalui aktivitas yang melibatkan individu-individu. Aktivitas inidividu ini
diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah
adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai keinginan-
keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan
tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan
mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu
diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu bisa selaras dengan
tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah adanya
sistem pengendalian manajemen yang baik.
Suatu organisasi jika ingin berjalan dengan baik maka di perlukan
pengetahuan tentang pengendalian manajemen dan harus menerapkan
pengendalian itu sendiri baik berupa action control, result control, dan personnel
and cultural control. Action control adalah suatu pengendalian yang diterapkan
perusahaan pada proses operasionalnya. Result control merupakan
pengendalian terhadap hasil dari proses operasional organisasi. Sedangkan
personnel and cultural control adalah pengendalian denganmenciptakan suatu
budaya yang berguna untuk memotivasi karyawan.
Penulis memilih perusahaan ritel perabot rumah tangga asal Swedia
yaitu IKEA sebagai studi kasus ini. Berdasarkan data-data yang telah penulis
himpun dari berbagai sumber maka penulis akan menjelaskan konsep
pengendalian manajemen sera implementasinya di perusahaan IKEA.
Dalam essay ini, penulis menjawab tiga pertanyaan utama yaitu:
1. Bagaimana implementasi sistem pengendalian manajemen dilihat dari
perspektif Action Control beserta justifikasinya dari literature akademik ?
2. Bagaimana implementasi sistem pengendalian manajemen dilihat dari
perspektif Personal and Cultural Control beserta justifikasinya dari literature
akademik ?
3. Bagaimana implementasi sistem pengendalian manajemen dilihat dari
perspektif Result Control beserta justifikasinya dari literature akademik ?

1
 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Suatu sistem diciptakan untuk mencapai tujuan tertentu. Perencanaan

strategik adalah proses untuk merumuskan kegiatan jangka panjang yang
mencakup penetapan tujuan maupun kebijakan pengarah dan strategik untuk
mencapai tujuan tersebut. Perencanaan strategik mencakup rencana akuisisi
dan diposisi fasilitas, divisi, kegiatan riset dan struktur organisasi. Sekali
keputusan dan perencanaan strategik ditetapkan, pengendalian manajemen
bertugas memastikan agar kebijakan dan strategik ini dilaksanakan, maka dari itu
manajemen memerlukan suatu sistem untuk mengalokasikan penggunaan
berbagai sumber ekonomi perusahaan secara efektif dan efisien. Suatu sistem
pengendalian manajemen meliputi struktur dan proses. Struktur adalah
pengaturan organiasasi dan konsepsi informasi yang memungkinkan proses
berjalan sedangkan proses adalah seperangkat tindakan yang dilaksanakan oeh
manajer atas dasar informasi yang mereka terima.
Horngren,et al (2006) mendefinisikan sistem pengendalian manajemen
sebagai berikut: “Management control system is means of gathering data to aid
and coordinate the process of making decisions throughout the organization”.
Menurut Anthony definisi sistem pengendalian manajemen adalah sebagai
berikut: “Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh
manajemen untuk mengendalikan aktivitas suatu organisasi”.
Secara singkat dapat dikatakan bahwa sistem pengendalian manajemen
merupakan suatu sistem yang digunakan oleh para manajer untuk mengarahkan
anggota organisasi agar melaksanakan kegiatan secara efektif dan efisien sesuai
strategik pokok yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan dan sasaran.
Aktivitas sistem pengendalian manajemen meliputi aktivitas untuk
merencanakan, mengendalikan dan mengarahkan operasi organisasi sesuai
rencana dan tujuan perusahaan. Jadi, sistem pengendalian manajemen
merupakan suatu sistem yang dirancang untuk menjamin bahwa organisasi telah
melaksanakan strategiknya secara efektif dan efisien melalui para manajernya.

2
2.2 Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen meliputi tindakan untuk menuntun dan

memotivasi usaha guna mencapai tujuan organisasi, maupun tindakan untuk
mengoreksi unjuk kerja yang tidak efektif dan efisien. Sistem pengendalian
manajemen yang berbeda diperlukan untuk situasi yang berbeda. Menurut
Anthony sistem pengendalian manajemen mempunyai karakteristik sebagai
berikut:
1. “Sistem pengendalian manajemen difokuskan pada program dan pusat
pertanggung jawaban.
2. Informasi yang diproses pada sistem pengendalian manajemen terdiri dari 2
macam yaitu:
a. Data terencana dalam bentuk program, anggaran dan standar.
b. Data aktual mengenai apa yang telah atau sedang terjadi, baik di
dalam maupun di luar organisasi.
3. Sistem pengendalian manajemen merupakan sistem organisasi total dalam
arti bahwa sistem ini mencakup semua aspek dari operasi organisasi.
Fungsinya adalah membantu manajemen menjaga keseimbangan organisasi
sebagai suatu kesatuan yang terkoordinasi.
4. Sistem pengendalian manajemen biasanya berkaitan erat dengan struktur
keuangan, di mana sumber daya dan kegiatan-kegiatan organisasi
dinyatakan dalam satuan uang atau moneter.
5. Aspek-aspek perencanaan dari sistem pengendalian manajemen cenderung
mengikuti pola dan jadwal tertentu.
6. Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang terpadu dan
terkoordinir di mana data yang terkumpul untuk berbagai kegunaan
dipadukan untuk saling dibandingkan setiap saat pada unit organisasi”.

3
2.3 Jenis-Jenis Pengendalian Manajemen

Menurut Merchant dan Van der Stede (2007), Sistem Pengendalian

Manajemen (Management Control System) merupakan suatu kontrol manajemen
yang meliputi semua perangkat atau suatu sistem manajer yang digunakan untuk
memastikan bahwa perilaku dan keputusan karyawan dari suatu perusahaan
konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Dalam hal ini terbagi menjadi 2
sistem pengendalian, baik yang ketat maupun tidak ketat. Diantaranya Results
Controls, Action, Personal and Cultural Controls, Control System Tightness,
Control System Costs.

2.3.1 Pengendalian Tindakan (Action Control)

Digunakan atau diterapkan untuk memastikan bahwa para karyawan

bekerja atau melakukan tindakan yang bermanfaat bagi perusahaan ataupun
sebaliknya. Jadi dalam action controls, pengandalian lebih difokuskan pada
tindakan atau aktivitas karyawan. Pengendalian ini juga bersifat direct
(langsung), dimana terdiri atas 4 bentuk:
a. Behavioral Constraint
Adalah pengendalian dengan membatasi tindakan seseorang. Hal ini
dapat dilakukan melalui 2 cara, yaitu:
o Physical constraints, seperti pemasangan kunci pada tempat-tempat
tertentu, pemasangan password pada komputer, dan pembatasan
akses karyawan pada area tertentu, misalnya gudang. Pada era
teknologi saat ini juga udah banyak ditemukan bentuk-bentuk lain dari
physical constraints, seperti: magnetic identification-card readers, alat
deteksi suara, sidik jari, bahkan retina mata.
o Administrative constraints, bentuk umum dari administrative
constraints adalah pembatasan otorisasi pengambilan keputusan dan
pemisahan fungsi.
b. Preaction Reviews
dilakukan dengan pemeriksaan terhadap setiap rencana kegiatan individu
yang akan kita awasi.
c. Action Accountability
dilakukan untuk memastikan agar tiap karyawan bertanggung jawab atas
tindakannya, dengan cara menentukan tindakan-tindakan yang boleh

4
 dilakukan dan yang tidak boleh, mengkomunikasikan kedua hal tersebut
kepada karyawan yang bersangkutan, melakukan observasi dan
pengawasan apakah hal tersebut telah dilaksanakan oleh para karyawan,
dan memberikan rewards / punishment terhadap tindakan yang sesuai /
tidak sesuai dengan yang telah dikomunikasikan sebelumnya.
d. Rendudancy
dilakukan dengan menempatkan karyawan ataupun mesin-mesin
(peralatan) dengan jumlah lebih besar dari kondisi ideal atau dapat
dikatakan menggunakan sistem back-up.

2.3.2 Pengendalian Hasil (Results Control)

Pengendalian ini lebih difokuskan pada pemberian reward bagi seorang

atau kelompok karyawan atas pencapaian hasil yang baik ataupun pemberian
punishment bagi seorang atau kelompok karyawan yang tidak dapat memberikan
hasil yang baik bagi perusahaan. Result controls dapat ditempuh melalui 4 tahap,
yaitu:
 mendefinisikan hasil yang ingin dicapai,
 menentukan cara pengukuran terhadap hasil yang telah dicapai,
 menentukan target yang ingin dicapai, dan
 memberikan rewards atau punishment.

2.3.3 Pengendalian Personal dan Budaya (Personel and Cultural Control)

Pengendalian ini diterapkan untuk mengatasi beberapa kekurangan pada

kedua tipe pengendalian di atas. Personnel controls digunakan untuk
membangun kecenderungan (kesadaran) bagi individu (karyawan) untuk
berusaha mengandalikan diri sendiri. Personnel controls dapat dilaksanakan
melalui 5 langkah yaitu selections, placement, training, job design, and provision
of necessary resources.
Sedangkan cultural controls didisain untuk mendorong terciptanya
mutual-monitoring, yaitu sebuah tekanan bagi individu (seorang karyawan) untuk
mematuhi norma-norma dan nilai-nilai yang ada di dalam sebuah kelompok di
mana ia berada. Menurut Merchant, ada 5 cara untuk membentuk suatu culture
(kebudayaan) yang juga dapat mempengaruhi cultural control, yaitu:

5
 a. Codes of conduct, dapat berupa peraturan tertulis yang bersifat formal.
Pernyataan yang berisi nilai-nilai perusahaan, komitmen terhadap para
pemegang saham, dan sebagainya.
b. Group-based reward, berupa pemberian rewards kepada sebuah
kelompok (secara kolektif).
c. Intraorganizational transfer, dengan saling bertukar pengalaman
antardivisi dalam sebuah perusahaan dimana secara tidak langsung
dapat meningkatkan kemampuan bersosialisasi antarindividu dalam
perusahaan tersebut.
d. Physical and social arrangement, seperti penataan ruang ataupun disain
gedung sebuah perusahaan yang disesuaikan dengan kebudayaan
tertentu, tata cara berpakaian saat bekerja, serta tata cara percakapan.
e. Tone at the top, dalam hal ini semua bawahan harus mematuhi apa yang
dikehendaki oleh pihak atasan sehingga akan tercipta sebuah
kebudayaan yang dimotori oleh para atasan.

Dimana ketiga bentuk dari pengendalian di atas akan selalu berjalan

beriringan dan saling melengkapi. Tetap perlu diperhatikan bahwa di dalam
pengendalian manajemen akan selalu berlaku teori contigency, yaitu tidak ada
satu disain sistem pengendalian yang efektif yang berlaku untuk semua
perusahaan.
Hal ini sangat dipengaruhi oleh banyak faktor, mulai dari ekonomi, sosial,
politik, hingga budaya. Selain itu perlu diingat pula bahwa pengendalian juga
harus diterapkan mulai dari proses planning (sebelum pelaksanaan suatu
pekerjaan), saat pekerjaan dilaksanakan, dan hasil dari pekerjaan tersebut.
Sebelumnya, telah mengemukakan adanya 3 jenis pengendalian ditinjau dari
segi waktu pelaksanaannya, yaitu:
a. Precontrol-feed forward, pengendalian yang dilakukan sebelum pekerjaan
dimulai, misalnya melalui perekrutan karyawan secara ketat dan selektif.
b. Concurrent control, pengendalian yang dilakukan saat pekerjaan
dilakukan (seperti action control dari Merchant).
c. Feedback control, pengendalian yang dilakukan setelah pekerjaan selesai
dengan memberikan self correcting dan non correcting system.

6
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Sistem Perencanaan IKEA

IKEA menggunakan dua sistem pengendalian perencanaan yaitu:
anggaran dan rencana bisnis perusahaan. Anggaran diaplikasikan untuk satu
tahun ke depan sementara rencana bisnis ditetapkan untuk tiga tahun yang akan
datang. Rencana bisnis perusahaan ditetapkan secara umum oleh manajemen
pusat dan kemudian diturunkan ke ruang lingkup di bawahnya pada outlet-outlet.
Peranan manajemen pusat adalah untuk membimbing outlet untuk
menentukan rencana bisnis yang lebih spesifik. Setiap outlet biasanya
mempunyai area-area yang harus diperhatikan dimana area tersebut bisa
berbeda antara satu outlet dengan outlet lainnya. Setiap outlet mempunyai
otorisasi untuk menentukan guidelines yang akan diaplikasikan setelah
berkonsultasi dengan manajemen pusat. Misalnya, manajemen outlet ingin
mengurangi waktu tunggu di outlet, maka manajemen akan menentukan
persentasi waktu tunggu di konter. Jika periode lalu 75% pelanggan puas dengan
waktu tunggu di konter maka untuk periode ini persentase dapat ditingkatkan
menjadi 85%. Setelah tim manajemen menentukan rencana bisnis terkait outlet
beserta targetnya, masing-masing departemen akan membuat action plan untuk
mencapai target tersebut.
Proses penting dalam perencanaan adalah bagaimana menempatkan
personel-personel untuk tugas-tugas terkait. Asumsi yang mendasari adalah
ketika anggaran dibuat, biaya terkait gaji personel termasuk biaya paling besar
yang dikeluarkan oleh perusahaan sehingga staffing berjalan paralel dengan
penganggaran. Tujuan staffing adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan
pelanggan dengan jam kerja. Manajemen menentukan staffing setiap harinya.
Beberapa outlet dapat mengaplikasikan staffing lintas departemen dan fungsi
untuk efisiensi dan pengembangan kompetensi profesional personel.
Penganggaran memegang peranan penting dalam manajemen kontrol
perusahaan. Prosesnya bermula dari top manajemen yang nantinya ditransfer
kepada manajemen di bawahnya (top down). Manajemen akan menentukan
market share yang ingin dicapai di suatu wilayah kemudian target penjualan dan
kategori biaya terkait. Pada level outlet setelah mendapatkan anggaran secara
global, mereka akan menentukan total target penjualan dan biaya dimana biaya
disusun berdasarkan persentasi penjualan. Outlet dapat membuat perencanaan

7
anggaran berdasarkan pertimbangan masing-masing manajemen asalkan
sejalan dengan penganggaran top manajemen. Penyusunan ini melibatkan
seluruh fungsi dan departemen. Karena target penjualan tetap menjadi target
pencapaian yang paling penting, peranan manajer penjualan menjadi signifikan
dalam penyusunan anggaran ini.
Selama penyusunan anggaran, tim manajemen membuat berbagai
rencana cadangan jika penganggaran tidak sesuai dengan realisasi misalnya
karena target penjualan tidak tercapai pada periode waktu tertentu. Rencana
cadangan dibuat berdasarkan gejala yang terjadi di lapangan.
IKEA tidak menggunakan penganggaran yang ketat. Jika realisasi
penjualan dirasa terlalu jauh dari yang dianggarkan, manajemen tidak akan
melanjutkan pembandingan antara anggaran awal dengan realisasi melainkan
membandingkan antara anggaran awal dengan skenario. Selama tahun
anggaran, tiap cabang membuat rencana penganggaran dan memutuskan
apakah perusahaan akan menaikkan penjualan atau tidak. Jika banyak outlet
menaikan target penjualan, secara otomatis manajemen pusat akan menaikkan
target penjualan dalam skala nasional.

3.2 Sistem Pengendalian Manajemen IKEA

Sesuai dengan Merchant (2007) kegunaan dari sistem pengandalian

manajemen dapat dilihat dari ketat atau longgarnya penerapan sistem tersebut.
Misalnya, kontrol hasil yang ketat akan mencakup target-target yang ingin dicapai
perusahaan dan sejalan dengan tujuan perusahaan, target kinerja yang spesifik,
umpan balik dalam waktu singkat, singkronisasi antara hasil yang ingin dicapai
dengan komponen-komponen pengukuran yang digunakan.

3.2.1 Action Control pada IKEA

Action control yang diterapkan di IKEA tidak terlalu mendominasi jika

dibandingkan dengan results control dalam sistem pengendalian manajemen
hanya saja manajemen mempunyai susunan organisasi dan pembagian
wewenang yang jelas antar departemen. Secara umum IKEA menggunakan
panduan dan checklist yang metodist dalam mengarahkan setiap personel.
Merchant mengemukakan jika ketatnya action control dapat diliat pada
konsistensi kesesuaian perilaku personel dengan tujuan perusahaan dan
memastikan personel tidak melakukan tindakan yang bertentangan dengan

8
tujuan perusahaan. IKEA tidak menerapkan banyak batasan secara fisik
(physical constraint) tetapi lebih kepada batasan secara administratif terhadap
pegawainya dimana pengambilan keputusan dibatasi kepada level yang lebih
tinggi pada manajemen bukan pada staf di lapangan. Akan tetapi, secara umum,
staf penjualan biasanya mempunyai wewenang lebih untuk mengambil
keputusan. Pada preaction previews, hanya manajer keuangan dan deputinya
yang dapat mengotorisasi tambahan pembelian pada supplier.
Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, ketatnya action control
tergantung pada karakteristik tindakan apa saja yang sesuai maupun yang tidak
sesuai dengan tujuan perusahaan dan bagaimana kesesuaian tindakan personel,
efektivitas action tracking system dan sistem reinforcement (rewards and
punishment) yang ada. Penggunaan checklist sebagai panduan personel dalam
bekerja merupakan salah satu contoh action control yang ketat misalnya, untuk
memastikan produk-produk ditempatkan pada lokasi yang sesuai. Di lain pihak,
manajemen tetap mendorong agar staf penjualan dapat mengambil keputusan
dan tanggung jawab akan keputusan tersebut. Ada fleksibilitas dalam pemberian
wewenang pada staf penjualan.
Tindakan setiap personel disupervisi oleh manajer yang membawahinya.
Karena IKEA mempunyai banyak level organisasi yang berbeda dan ada
manajer setiap levelnya, setiap manajer dapat mengawasi setiap personel secara
teliti. Dikombinasikan dengan results control yang ketat, tindakan-tindakan yang
tidak sesuai dengan tujuan perusahaan dapat langsung terdeteksi. Misalnya
ketika target penjualan tidak tercapai, manajemen bisa mengetahui adanya
ketidaksesuaian tindakan personel pada bagian penjualan. Rewards and
punishment diberikan berdasarkan sistem grup seperti tambahan penghasilan
tahunan yang diberikan setiap tahun jika perusahaan dapat mencapai target
tertentu. Kesimpulannya, action control yang diterapkan IKEA cenderung
moderat atau rata-rata.

3.2.2 Personel and Cultural Control pada IKEA

Budaya pada IKEA secara umum dipengaruhi oleh sejarah IKEA dari
Swedia termasuk budaya kerja yang ada di sana dimana orientasi biaya, target
penjualan dan persamaan menjadi fokus. Founder IKEA, Ingvar Kamprad,
menjadi figur yang penting dan karakternya yang sangat berpengaruh pada
budaya perusahaan. Budaya perusahaan tersebut direfleksikan pada bagaimana

9
perusahaan berjalan, sistem kompensasi yang ada hingga seragam yang dipakai
biasanya sama mulai dari top manajemen sampai staf lapangan.
Di IKEA, budaya perusahaan yang kuat terlihat dari bagaimana
perusahaan mempekerjakan personel dengan karakter dan nilai yang sesuai
dengan budaya perusahaan. Ekspansi yang dilakukan IKEA belakangan ini
menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan dalan proses transfer nilai dengan
negara yang bisa jadi menganut budaya kerja yang berbeda. Bisa jadi proses
rekruitmen pekerja di negara lain bisa berbeda dengan penerapan sistem
pengendalian manajemen yang lebih ketat.
Personel Control pada IKEA termasuk ketat dimana budaya perusahaan
yang menjunjung tinggi kesamaan, orientasi biaya dan fokus pada target
penjualan. Nilai-nilai tersebut dibawa pada setiap level manajemen perusahaan
dan terlihat pada visi perusahaan dan dibawa pada setiap misi dan tindakan
perusahaan. IKEA juga menekankan pentingnya setiap personel mempunyai nilai
yang sejalan dengan nilai perusahaan. Pengaplikasian sistem cross section pada
staffing outlet selain merupakan proses efisiensi biaya pegawai juga menjadi
salah satu cara untuk meningkatkan kompetensi personel karena personel tidak
terpaku hanya mempunyai satu keahlian saja.

Ringkasan ketat/longgarnya sistem pengendalian manajemen pada IKEA dapat

dilihat dari tabel di bawah ini

Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA

Action control (Rata-rata) Cultural / Personel Control (Cukup ketat)
Checklists Persamaan
Manual dan Checklist Keterbukaan
Penempatan Produk Kejujuran
Sistem Penempatan Staf Seleksi personel yang ketat
Pendidikan dan Pelatihan
Tabel 1. Sistem Pengendalian Manajemen pada IKEA.
Sumber : [Link]

10
3.2.3 Result Control pada IKEA

Sesuai dengan Merchant (2007), results control yang ketat mengandung

komponen-komponen pengukuran hasil yang sesuai dengan tujuan perusahaan,
target kinerja yang spesifik, timbal balik yang cepat dan komunikasi efektif antara
hasil yang diharapkan dengan pengukuran yang komprehensif. Sistem
pengukuran yang digunakan perusahaan salah satunya adalah jumlah penjualan
dan biaya termasuk biaya pegawai dan biaya lainnya secara hati-hati. Selain itu,
manajemen menggunakan pengukuran non finansial seperti indeks kepuasan
pelanggan.
Target-target yang ingin dicapai oleh perusahaan diukur secara detail
seperti manajemen tidak hanya mengukur jumlah pengunjung yang datang ke
outlet tetapi juga menghitung jumlah penjualan tiap pengunjung dan pelanggan.
Lebih jauh lagi ketika penjualan tercapai manajemen akan mengukur tingkat
kepuasan pembeli. Pegawai akan mendapatkan timbal balik yang
dikomunikasikan setiap harinya mengenai kinerja mereka pada hari itu, rapat
mingguan manajemen maupun tahunan ketika ada survey pelanggan. Hasil yang
diharapkan perusahaan dikomunikasikan secara teratur melalui rapat rutin dan
proses penyusunan rencana bisnis dan rencana aksi.
Komponen-komponen yang terdapat pada results control yang ketat
seperti diungkapkan Merchant and Van der Stede (2007) antara lain ketepatan,
objektivitas, lintas waktu dan dapat dimengerti. Lebih lanjut lagi, results control
yang lebih ketat dapat terliat dari penerapan rewards and punishments yang
secara langsung diatribusikan pada pencapaian-pencapaian target yang sesuai
dengan tujuan perusahaan.
Pengukuran kinerja pada IKEA dikatakan sesuai seperti yang
diungkapkan oleh Merchant (2007). Adanya sistem pemberian bonus tahunan
yang diberikan atas pencapaian kinerja tertentu.

11
 Pengukuran Kinerja

Financial Non Finansial Rasio

 Penjualan (harian, Orientasi pelanggan  Penjualan/jam kerja

mingguan,  Survei pelanggan  Penjualan/pengunjung
bulanan)  Jumlah pengunjung  Penjualan/pelanggan
 Margin laba kotor  Jumlah pelanggan  Penjualan/m3 yang
 Nilai dari barang ditangani
rusak Orientasi pasar  Pelanggan/jam kerja di
 Nilai dari barang Survei pasar konter
terpulihkan  Nilai barang rusak/nilai
Orientasi personel barang terpulihkan
Survei pegawai

Orientasi
Produktivitas
 Jam kerja
 Jumlah ekstra m3
yang ditangani

Orientasi Persediaan
 Nilai persediaan
 Jumlah barang di
gudang
 Jumlah barang yang
melewati batas
kadaluarsa

Tabel 2 Kriteria pengukuran kinerja pada IKEA

Setiap outlet mengirimkan laporan penjualan setiap minggu kepada

manajemen pusat yang nantinya akan membandingkan hasil penjualan antar
outlet sehingga memunculkan kompetisi. Nantinya, hasil penjualan akan
dibandingkan dengan hasil tahun lalu. Persentase perbedaannya akan
dinyatakan dalam indeks angka.

12
 Jumlah pengunjung juga dihitung secara mingguan dimana dari data
pengunjung dan pelanggan (pengunjung yang membayar) akan dihasilkan rasio
berapa banyak penjualan yang dihasilkan dari setiap kunjungan. Produktivitas
dinyatakan salah satunya dalam jumlah penjualan per jam kerja. Setiap
departemen dihitung secara terpisah dan hasilnya dibandingkan dengan hasil
tahun lalu.
Pengukuran lainnya pada IKEA yaitu Recovery Index yang menghitung
nilai produk rusak yang tidak dapat dijual, atau dijual bukan pada harga
semestinya, karena biaya terkait lumayan besar dari keseluruhan total biaya.
Pada dasarnya manajemen ingin meminimalisasi jumlah produk rusak dan
sebisa mungkin masih dapat menjual produk tersebut walaupun bukan harga
semestinya maupun mengolah kembali produk rusak menjadi produk lain yang
juga bernilai.
Pengukuran non finansial pada IKEA diukur salah satunya melalui survei
pelanggan, pegawai dan pasar. Survei-survei ini distandardisasi dan dibuat oleh
pihak eksternal. Hasil survei akan dibandingkan antar outlet dan juga dengan
hasil tahun lalu. Survei pelanggan salah satunya digunakan untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan outlet dari sudut pandang pelanggan.
Seringkali hasil survei pelanggan ini digunakan dalam menentukan rencana
bisnis perusahaan ke depannya.
Pengukuran non finansial dapat juga digunakan sebagai pendamping
pengukuran finansial agar kinerja dapat diukur secara relevan. Bonus tahunan
pegawai biasanya bergantung pada jenis survei ini.

13
 BAB IV

KESIMPULAN

4.1 Kesimpulan

Hubungan antar pengendalian manajemen pada IKEA secara umum

dipengaruhi oleh struktur organisasi dan bagaimana manajemen mengelola
perusahaan. Struktur organisasi dan pengelolaan IKEA mempermudah
manajemen dalam memberikan instruksi, mengawasi level di bawahnya dan
secara rutin memberikan timbal balik pada sistem action control. Struktur
organisasi dan pengelolaan perusahaan juga mempermudah manajemen dalam
mengkomunikasikan target dan tujuan perusahaan secara efektif dalam sistem
results control.

Sesuai dengan Merchant (2007), manajemen seringkali menggunakan

lebih dari satu sistem pengendalian tergantung dengan kebutuhan dan keadaan
perusahaan. Beberapa sistem pengendalian bisa saja saling melengkapi atau
malah overlap satu sama lain. Di IKEA, results control bisa overlap dengan
personel/cultural control dan action control dimana target penjual menjadi
motivasi lebih pada staf penjualan ketimbang hanya sekedar melaksanakan
instruksi dari manajemen. Pada level manajemen action control tidak terlalu
berpengaruh karena manajemen cenderung terpaku pada result contol dan
budaya perusahaan. Results control pada IKEA mengetengahkan penjualan
tinggi, biaya rendah dan produktivitas tinggi pada operasinya.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. (2005). Management Control System. Edisi Kesebeles Buku

Satu. Diterjemahkan oleh: F. X. Kurniawan Tjakrawala. Salemba Empat,
Jakarta.
Merchant, Kenneth A., & Van der Stede, Wim A. (2007). Management Control
Systems-Performance Measurement, Evaluation and Incentives. Harlow,
Essex, England: Prentice Hall
Horngren, Charles T., Srikant M. Datar., dan George Foster. (2006). Cost
Accounting. Twelfth Edition. Pearson Education, inc., Upper Saddle River,
New Jersey
[Link]

15