MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

JUDUL :

BAB 15
MENYESUAIKAN HARAPAN KARYAWAN DENGAN STRATEGI
PERUSAHAAN MELALUI KOMUNIKASI DAN DISIPLIN KERJA

Dosen : Prof. Dr. Achmad Gani, SE., [Link]

Di Susun Oleh :

KELOMPOK 5

RAHMIYANTI (0007.01.46.2017)
M. AMISAL ACHSAN (0019.01.46.2017)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN (MM)

PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS MUSLIM INDONESIA
MAKASSAR
TAHUN 2018
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kehairat Allah SWT, atas segala berkat dan
rahmatNya, sehingga penulis mempunyai kesempatan belajar diperguruan tinggi dan dapat
meyelesaikan makalah ini dengan judul “Menyesuaikan Harapan Karyawan dengan Strategi
Perusahaan melalui Komunikasi dan Disiplin Kerja”

Dalam penulisan makalah ini, banyak kesulitan dan hambatan yang ditemui penulis,
namun berkat dukungan dan bantuan dari banyak pihak akhirnya semua kesulitan dapat teratasi
dengan baik.

Dalam kesempatan ini penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada pihak-pihak
yang telah memberikan bantuan dan dorongan, baik secara langsung dan tidak langsung demi
tersusunnya makalah ini, yaitu :

1. Bapak Prof. Dr. Achmad Gani, SE., [Link] selaku Dosen Manajemen Sumber Daya Manusia
dalam penulisan makalah ini.
2. Kepada teman-teman yang selalu memberikan semangat, bantuan dan dukungan sehingga
penulis dapat menyelesaikan makalah ini.

Akhir kata penulis sangat mengharapkan kritik dan saran-saran yang membangun, mengingat
makalah ini masih jauh dari sempurna dan kiranya makalah ini dapat berguna bagi yang
memerlukannya.

Makassar, Maret 2018

Penulis
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ............................................................................................................ i
DAFTAR ISI........................................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1
A. Latar Belakang ............................................................................................................. 1
B. Perumusan Masalah ..................................................................................................... 2
C. Tujuan Penulisan .......................................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................................ 3

A. Membangun Komunikasi ............................................................................................. 3
1. Pembentukan harapan karyawan ........................................................................... 3
2. Pemahaman komunikasi ........................................................................................ 4
3. Faktor-faktor yang mempengaruhi komunikasi .................................................... 5
4. Mengkomunikasikan arah strategi perusahaan ..................................................... 5
5. Penjabaran strategi ke dalam tujuan perusahaan ................................................... 7
6. Perubahan budaya perusahaan ............................................................................... 8
7. Kepemimpinan ....................................................................................................... 8
B. Membangun Disiplin Kerja.......................................................................................... 10
C. Disiplin Kerja ............................................................................................................... 10
1. Pengertian disiplin kerja ........................................................................................ 10
2. Bentuk-bentuk disiplin kerja .................................................................................. 11
3. Pendekatan disiplin kerja ...................................................................................... 13
4. Sanksi pelanggaran kerja ....................................................................................... 13
5. Mengatur dan mengelola disiplin........................................................................... 14
D. Instrumen pengukuran komunikasi interpersonal ........................................................ 14
BAB III PENUTUP ................................................................................................................ 15
A. Kesimpulan .................................................................................................................. 15
B. Saran ............................................................................................................................ 15
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 17
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam era globalisasi ini kemajuan suatu perusahaan atau organisasi sangat
bergantung pada upaya perusahaan atau organisasi tersebut saling bekerja sama dengan
perusahaan-perusahaan atau organisasi-organisasi lain. Prestasi suatu perusahaan atau
organisasi itu juga tidak melebihi kamampuan sumber daya manusianya. Upaya untuk
meningkatkan kualitas SDM perusahaan perlu dilakukan secara baik, terarah dan terencana,
sehinga perusahaan dapat bersaing secara sehat dengan perusahaan lain.
Sejalan dengan perkembangan kehidupan, masalah SDM tetap menarik untuk dikaji
dan diungkap karena pada dasarnya SDM selalu bergerak maju serta berkembang dari waktu
ke waktu. Sementara itu perkembangan kebutuhan SDM yang berkualitas juga berkembang
dengan pesatnya, namun ketersediaan SDM yang berkualitas sesuai dengan kebutuhan
belum mampu mengimbanginya, sehingga terjadi jarak yang sangat melebar antara
kebutuhan dengan SDM yang tersedia.
Berkaitan dengan uraian diatas, strategi yang dibangun perusahaan, termasuk strategi
SDM dan bermanfaat jika strategi tersebut dapat diaplikasikan. Banyak para manajer telah
berupaya menyesuaikan harapan-harapan SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif
dengan arah energi baru dan perilaku baru yang juga diterapkan pada strategi-strategi
tersebut. Sementara itu banyak para manajer yang kurang memiliki kemampuan untuk
mengatur secara efektif proses yang diperlukan untuk melakukan perubahan yang sepatutnya
dilakukan. Sebagai akibatnya, kegagalan strategi bukan secara khusus pada ketidakaturan
strategi akan tetapi lebih pada ketidakmampuan akan pelaksanaan. Dalam masalah ini yang
terpenting adalah bagaimana caranya agar setiap strategi dapat dikomunikasikan dengan
baik.
B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, penulis merumuskan masalah pokok yang akan
dibahas adalah mengenai bagaimana cara menyesuaikan harapan karyawan dengan strategi
perusahaan melalui komunikasi dan disiplin kerja.

C. Tujuan Penulisan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini dimaksud untuk lebih mengetahui secara
mendalam bahwa bagaimana menyesuaikan harapan karyawan dengan strategi perusahaan
melalui komunikasi dan disiplin kerja.
 BAB II
PEMBAHASAN

A. MEMBANGUN KOMUNIKASI

Strategi apapun yang dibangun perusahaan, termasuk strategi SDM akan bermanfaat
jika strategi tersebut dapat diterapkan .Yang terpenting adalah strategi harus
dikomunikasikan. Para manajer, karyawan dan staf yang lain terlibat dalam penerapan
kebutuhan strategi agar memahami alas an-alasan dilakukannya perubahan-perubahan apa
yang direncanakan., hasil-hasil apa yang bisa diharapkan. Hal ini meliputi
pengkomunikasian visi, misi dan nilai-nilai yang terkandung dalam perusahaan secara verbal
dan juga secara holistic, melalui kegiatan dan tanda-tanda yang implisit. Lebih jauh elemen-
elemen perencanaan straegi dan tujuan tujuan khusus perlu dikomunikasikan pada semua
level pada unit, tim dan perorangan.
Cara-cara para manajer mempengaruhi harapan karyawan sebagai langkah pertama
dalam menerapkan strategi perusahaan dan strategi SDM, yaitu :

1. Pembentukan Harapan Karyawan

Pada dasarnya manajemen mengerjakan sesuatu melalui orang lain, dan selanjutnya hal
ini sebagai tugas utama para manajer untuk mempersiapkan para karyawan bagi
perubahan yang dituntut oleh perusahaan.
a. Menerapkan Perubahan
Proses pengaturan perubahan adalah hal yang terpenting dalam menyesuaikan
harapan karyawan dengan strategi yang diinginkan [Link] ada budaya
umum yang kuat, orang ragu-ragu (skeptis) tentang perlunya perubahan dan mereka
menentangnya.
b. Menerapkan Tugas Manajemen
Manajemen memiliki tugas pokok bagi penyelarasan harapan karyawan terhadap
strategi perusahaan. Tugas manajemen memberikan dorongan/daya tolak terhadap
pertimbangan kegiatan lain yang terlibat dalam manajemen SDM.
Dengan menjabarkan strategi ke dalam tujuan kinerja, manajemen memberikan para
karyawan beberapa informasi khusus yang nyata, yang dapat mereka hubungi.
 Semakain jelas penjabaran ini, semakin membantu usaha karyawan dan manajemen.
Perencanaan kinerja memeiliki efek yang luas secara potensial terhadap harapan
karyawan. Ketika diintegrasikan dengan evaluasi kinerja, ia memberikan umpan balik
berdasarkan harapan dan keinginan para karyawan.
Jangkauan pelaksanaan manajemen yang luas membantu membentuk kembali budaya
organisasi. Hal itu bukanlah retorika tetapi kegiatan yang tampak dan bertumpuk,
dimana nilai, kepercayaan dan norma yang menuntun tingkah laku diubah. Cara
bagaimana manajer mengatur SDM memiliki pengaruh utama terhadap tingkah laku
yang merefleksikan budaya. Usaha-usaha manajemen untuk membangun kembali
budaya, memiliki pengaruh yang besar terhadap pemahaman karyawan atas
perubahan yang dikehendaki, evaluasi, penerimaan, perubahan dan pelaksanaan.

2. Pemahaman Komunikasi
Komunikasi sebagai hubungan lisan maupun tulisan dua orang atau lebih yang dapat
menimbulkan pemahaman dalam suatu masalah. Dalam prakteknya terdapat empat arus
komunikasi dalam suatu perusahaan.
a. Komunikasi vertikal ke bawah. Komunikasi model ini dimana merupakan wahana
bagi manajemen untuk menyampaiak berbagai informasi kepada bawahannya seperti
perintah, instruksi, kebijakan baru, pengarahan, pedoman kerja, nasihat dan teguran.
b. Komunikasi vertical ke atas. Komunikasi model ini dimana apara anggota dalam
perusahaan ingin selalu didengar keluhan-keluhan atau inspirasi mereka oleh para
atasannya.
c. Komunikasi horizontal. Komunikasi model ini berlangsung antara orang-orang yang
berada pada level yang sama dalam sebuah perusahaan. Komunikasi model ini
cenderung mengarah pada mengandai-andai dari orang-orang seperusahaan tersebut.
Artinya, jika ada kelompok karyawan misalnya, berkeinginan menaikkan upah atau
gaji, maka keinginan itu hanyalah sebagai rencana saja.
d. Komunikasi Diagonal. Komunikasi ini berlangsung natara dua satuan kerja yang
berada pada jenjang perusahaan yang berbeda, tetapi pada perusahaan yang sejenis
3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Komunikasi
Komunikasi sebagai jembatan yang mempertemukan antar anggota dalam suatu
perusahaan. Namun terkadang belum menyadari betapa pentingnya komunikasi yang
terkadang terputus. Hal ini mungkin terjadi sebagai akibat merasa dirinya yang paling
penting. Faktor-faktor yang umumnya mempengaruhi komunikasi antara lain karena
pengaruh : jabatan, tempat, Alat komunikasi dan kepadatan kerja.

4. Mengomunikasikan Arah Strategi Perusahaan

Saran yang paling penting manajemen dalam menerapkan strateginya adalah strategi itu
sendiri. Dalam lingkungan usaha yang berubah dengan cepat, para karyawan menyambut
pendirian arah dan tujuan. Strategi memberikan rambu yang mungkin dapat menuntun
setiap orang dalam perusahaan menuju tujuan umum.
a. Kesenjangan Komunikasi
Pada tahun-tahun terakhir, kesenjangan telah terbangun antar karyawan dan
manajemen, khususnya manajemen senior. Hasil survey tentang karkawan pada
ratusan perusahaan terutama karyawan lepas/tenaga serabutan, para professional dan
supervisor yang lambat laun tidak mempercayai tujuan atau niat manajemen senior,
sehingga terjadi gap kepercayaan semakin menganga antara karyawan dengan
manajemen puncak. Kesenjangan di sini adalah karena adanya perbedaan sudut
pandang dan adanya perasaan perlakuan yang tidak adil dan tidak pernah
dikomunikasikan sebelumnya.
b. Misi dan Tujuan yang Jelas
Sebuah misi atau tujuan usaha, sangat menetukan rumusan alasan bagi keberadaan
perusahaan. Misi juga menunjukkan produk utama, jasa atau garis usaha perusahaan
itu berada.
c. Visi sebagai suatu Skenario Masa Depan
Suatu visi menjabarkanmisi ke dalam scenario masa depan bagi perusahaan. Visi
menjelaskan tujuan perusahaan untuk menjadi apa di masa depan (setelah perubahan).
Visi dapat berisi :
- Ukuran : Penghasilan, karyawan, keuntungan, asset-aset
- Pengaruh pasar : pasar dan produk apa, jaringan pasar, posisi relative pesaing
 - Identitas : Bagaimana perusahaan akan dirasakan oleh para pelanggan, pesaing,
masyarakatdan publik luas.
- Manajemen : bagaimana perusahaan akan disusun dan dikelola di masa depan.
d. Nilai dan Kepercayaan
Suatu nilai perusahaan adalah sesuatu yang kansialdalam megkomunikasikan strategi.
Ini adalahkomitmen yang mendasari dan komitmen yang konstan secara relative
melalui seperangkat kepercayaan, prinsip-prinsip, atau filosofiyang mendasari
perusahaan melakukan operasi.
Nilai-nilai memberikan standar yang jelas tentang bagaimana perusahaan dapat
[Link] perusahaan mungkin tidak selalu cocok dengan nilai-nilai,
tetapi nilai setiap eksis sebagai tujuan menuju kearah yang diperjuangkan setiap
orang.
e. Membangun Pemahaman yang Lebih Dalam
Ada resiko ketika tidak banyak komunikasi. Para manajer dan karyawan kekurangan
pengetahuan yang cukup tentang perusahaan dimana merekabekerja untuk
memutuskan apakah arah yang telah ditetapkanperusahaan cukup masuk akal atau
cocok. Seringnya perusahaan-perusahaan menderita Plexiglas Syndrome. Para
Eksekutif sulit untuk menetapkan strategi tanpa penjelasan. Suatu perencanaan
mungkin menjadi kurang dipahamidan penerapannya mungkin kurang direncanakan
atau bahkan ada keanehan atau keganjilan dalam realitas sekarang. Kondisi tersebut
berakibat orang-orang menjadi skeptic atau ragu.
Pemahaman perusahaan yang lebih \dalam dapat dikembangkan dengan
mengomunikasikan kondisi perusahaan yang kompetitif untuk peningkatan strategi.
Penting untuk dipertimbangkan bahwa terkadang arah perusahaan tidah harus selalu
jelas. Tanpa adanya usaha untuk menyesuaikan harapan karyawan, strategi harus
berperan untuk meneysuaikan.
f. Melibatkan Karyawan dalam Mengomunikasikan Strategi
Pengkomunikasian strategi yang paling baik bila dalam pengomunikasiannya
melibatkaninteraksi dua arah. Komunikasi orang per orang umumnya lebih disukai
dari pada komunikasi satu arah. Para karyawan perlu belajar tentang perubahan yang
direncanakan dari sumber-sumber yangdapat dipercaya. Manajer harus dapat
 melibatkan para karyawan dalam keseluruhan proses dalam menetapkan misi dan visi.
Pada pendekatan dari bawah ke atas secara radikal dan eksekutif senior hanyalah
sebagai sponsor (yang memfasilitasi pengembangan strategi, dan bukan
mendiktenya). Perubahan harusnya sistematis 9mendasar) dan komitmen secara
alamiah akan menghasilkan perencanaan yang setiap orang pasti membantudalam
menciptakannya.

5. Penjabaran Strategi ke dalam Tujuan Perusahaan

Pada dasarnya orang tidak mampu melakukan sesuatu secara umum, sehingga arah
strategi yang luas perlu dijabarkan ke dalam harapan kinerjapada tingkat unit, kelompok,
tim dan individualdari suatu perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dengan baikmemberikan
landasan bagi pengaturan perusahaan, orang per orang, dan kinerja dalam perusahaan.
Tujuan-tujuan kinerja seharusnya diperoleh dari strategi perusahaan, misi, visi dan
tujuanperusahaan secara keseluruhan. Strategi-strategi ini seharusnya menjadi komitmen
pelaksanaan, dimana misi perusahaan dilaksanakan dan parameter standardisasi kinerja
hasrus jelas.
a. Mata Rantai dalam Proses Perencanaan
Harapan-harapan kinerja membentuk tiga aspek dari keseluruhan proses perencanaan
dalam suatu perusahaan. Keti aspek tersebut adalah :
 Sasaran-sasaran, program, dan proses yang strategis
 Pengoperasian perencanaan dan tujuan
 Perencanaan kinerja unit atau perorangan
b. Menetapkan Hasil
Penjabaran strategi ke dalam sasaran-sasaran beradadalam pengertian hasil yang akan
dicapai. Selama beberapa decade management by objectif, perusahaan-perusahaan
mempelajari bahwa :
 Semakin jelas gagasan yang akan anda coba raih, semakinbesar kesempatan yang
akan anda merahnya;
 Secara sederhana, dengan memiliki sasaran, orang cenderung focus melakukan
pada level itu;
  Bukan itu yang anda lakukan, tetapi apa yang anda perintahkan pada seseorang
dan anda tinggal menghitung.
 Kemajuan dapat diukur hanya dengan pengertian apa yang seseorang coba untuk
maju ke depan.

6. Perubahan Budaya Perusahaan

Harapan tidak dapat dibentuk hanya dengan mengkomunikasikan visi yang dimaksud,
dengan membuat strategi untuk berubah atau hanya dengan menetapkan sasaran-sasaran
kinerja. Karena perubahan adalah perlakuan terhadap orang-orang untuk mebiasakan
terhadap kestabilan dan kontinuitas. Strategi akan berimplikasi pada perubahan dan
mungkin ada juga beberapa orang yang ingin mempertahankannya.
a. Budaya yang tersirat dan tersurat
Budaya sangat mendasar berada dalam suatu perusahaan, kualitas kejiwaan,
kesepakatan yang tampak, implisit maupun eksplisit tentang bagaimana keputusan
dan masalah didekati
b. Mengatur Perubahan Budaya Perusahan
Ketika pemimpin bertindak untuk memfokuskan struktur eksplisit, desain kerja,
staffing dan pengembangan, system kinerja/penggajian pada perubahan yang
dikehendaki dan jika terjadi benturan dapat menjadi konflik. Melalui kegiatan
manajemen, budaya dapat di ubah untuk mendukung strategi usaha.
c. Pendekatan-Pendekatan Perubahan Prilaku
Perubahan diterapkan secara paling efektif dengan mempekerjakan tuas/lini yang ada
terhadap manajer. Disini pimpinan dapat mengontrol organisasi, staffing dan kinerja
serta system penggajian, dan dengan demikian mempengaruhi aspek-aspek implisit
dari perubahan.

7. Kepemimpinan
Peranan manajer sebagai pemimpin adalah kunci bagi penerapan perubahan strategi.
Peranan pemimpin adalah menyusun arah perusahaan, mengomunikasikan ini dengan
karyawan, memotivasi para karyawan dan melakukan tinjauan jangka panjang. Seorang
pemimpin mencocokkan arah perusahaan terhadap perubahan keadaan yang kompetitif.
a. Peranan pemimpin dalam Penyesuaian Harapan
Para manajer yang efektif secara individu menetapkan hubungan kepercayaan yang
baik dan keyakinan dengan para karyawan. Seorang manajer, seperti juga seorang
pelatih, menanamkan sikap profesional dan kepribadian dalam keberhasilan dan
keberadaan yang baik dari masing-masing individu.
Para manajer memainkan peranan kunci dalam pembentukan harapan dan penerapan
perubahan, bahkan mereka sering gagal melakukan peranan potensial secara penuh
sebagai pemimpin. Oleh karena itu, manajer perlu :
 Memahami dan menghargai dimana perusahaan berada berada dan tidak salah
menduga pentingnya nilai-nilai yang telah dterima, radisi, dan cara-caramelakukan
sesuatu.
 Mendukung para karyawan yang sedang melawan budaya lama dan yang memiliki
gagasan yang lebih baik untuk masa depan.
 Temukan unit-unit baru dalam perusahaan dengan melakukan sesuatu dengan tepat
dan moral yang baik, biaya rendah, kualitas tinggi, inovasi dan peganglah mereka
sebgai model bagi yang lain untuk belajar darinya.
 Dukung dan berikan wewenang para karyawan untuk mengembangkan perubahan,
termasuk cara-cara baru untuk menyempurnakan tugas-tugas mereka dan budaya
perubahan yang akan mengikuti.
 Komunikasikan dan hiduplah dengan sebuah visi dan menggunakannya sebagai
kontekbagi pengkomunikasian keputusan, dan kegiatan “up to date-kan bila perlu”
 Rayakan keberhasilan, akuilah orang-orang atas penyempurnaan, tingkah laku yang
baik, tim kerja dan inovasi.

b. Kualitas Kepemimpinan
Ada beberapa kualitas kepemimpinan yang mungkin dapat diusahakan dalam
penyeleksian manajer-manajer dan dikembangkan dalam mempersiapkan manajer
bagi pelaksanaan tugas masa depan
 Menentang status quo
 Berinspirasi visi yang tersebar
 Membantu yang lain mengambil tindakan
  Menanggulangi kerancuan
 Menyadari diri sendiri

B. MEMBANGUN DISIPLIN KERJA

Dalam menjalankan setiap aktivitas atau kegiatan sehari-hari,masalah disiplin
sering didefinisikan dengan tepat, baik waktu maupun tempat. Apapun bentuk kegiatan
itu, jika dilaksanakan dengan tepat waktu tidak pernah terlambat, maka itu pula yang
dikatakan tepat waktu.
Kekurangdisiplinan didalam memanajemen suatu perusahaan juga dapat
mengakibatkan kerugian bahkan jatuhnya perusahaan itu [Link] sisi karyawan
banyak yang melanggar disiplin. Dalam suplai bahan baku misalnya, utamanya
pengiriman, yang tidak tepat waktu sehingga berakibat tenaga kerja tidak aktif bekerja
juga mengakibatkan meruginya perusahaan.
Kedisiplinan merupakan fungsi operatif MSDM yang terpenting. Semakin baik
disiplin karyawan pada sebuah perusahaan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat
dicapai. Sebaliknya, tanpa disiplin karyawan yang baik, sulit bagi sebuah perusahaan
mencapai hasil yang optimal.
Disiplin yang baik mencerminkan besarnya tanggung jawab seseorang terhadap
tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja,
dan terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, serta masyarakat pada umumnya.

C. DISIPLIN KERJA
1. Pengertian Disiplin Kerja
Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi
dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai
suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua
peraturan perusahaan dan norma-norma social yang berlaku. Sebagai contoh,
beberapa keryawan terbiasa terlambat untuk bekerja, mengabaikan prosedur
keselamatan, melalaikan pekerjaan detailyang diperlukan untuk pekerjaan mereka,
tindakan yang tidak sopan kepada pelanggan, atau terlihat dalam tindakan yang tidak
pantas.
2. Bentuk-Bentuk Disiplin Kerja
Terdapat empat perspektif daftar yang menyangkut disiplin kerja, yaitu :
 Disiplin Retributif (Retributive Discipline), yaitu berusaha menghukum orang
yang berbuat salah.
 Disiplin Korektif (Corrective Discipline), yaitu berusaha membantu
karyawanmengoreksi perilakunya yang tidak tepat.
 Perspektif hak-hak individu (Individual Rights Perspective), yaitu berusaha
melindungi hak-hak dan individu selama tindakan-tindakan disipliner.
 Perspektif Utilitarian (Utilitalian Perspective), yaitu berfokus kepada penggunaan
disiplin hanya pada saat konsekuensi-konsekuensi tindakan disiplin melebihi
dampak-dampak negatifnya.

1. Aturan tungku Panas

Pendekatan untuk melaksanakan tindakan disipliner disebut tungku panas (hot
stove rule). Menurut pendekatan ini, tindakan disipliner haruslah memiliki
konsekuensi yang analog dengan menyentuh sebuah tungku panas:
a. Membakar dengan segera
Jika tindakan disipliner akan diambil, tindakan itu harus dilaksanakan
segera sehingga individu memahami alasan tindakan tersebut. Dengan
berlalunya waktu, orang memiliki tendensi meyakinkan mereka sendiri bahwa
dirinya tidak salah yang cenderung sebagian menghapuskan efek-efek
disipliner yang terdahulu
b. Memberi peringatan
Hal ini penting untuk memberikan peringatan sebelumnya bahwa
hukuman akan mengikuti perilaku yang tidak dapat diterima. Pada saat
seseorang bergerak semakin dekat dengan tungku panas, maka diperingatkan
oleh panasnya tungku tersebut bahwa mereka akan terbakar juka mereka
menyentuhnya, dan oleh karena itu ada kesempatan menghindari terbakar jika
mereka memilih demikian.
 c. Memberikan hukuman yang konsisten
Tindakan disipliner haruslah konsisten ketika setiap orang yang
melakukan tindakan yang sama akan dihukum sesuai dengan hukum yang
berlaku. Seperti pada tungku panas, dan pada periode waktu yang sama, akan
terbakar pada tingkat yang sama pula.
Disiplin yang konsisten berarti :
 Setiap karyawan yang terkena hukuman disiplin harus
menerimanya/menjalaninya
 Setiap karyawan yang melakukan pelanggaran yang sama akan
mendapatkan ganjaran disiplin yang sama
 Disiplin diberlakukan dalam cara yang sepadan kepada segenap karyawan

d. Membakar tanpa membeda-bedakan

Tindakan disipliner seharusnya tidak membeda-bedakan. Tungku panas
akan membakar setiap orang yang menyentuhnya, tanpa memilih-milih.
Penyelia menitikberatkan pada perilaku yang tidak memuaskan, bukan pada
karyawanya sebagai pribadi yang buruk.

2. Tindakan Disiplin Progresif

Tindakan disiplin progresif (progressive discipliner) dimaksudkan untuk
memastikan bahwa terdapat hukuman minimal yang tepat terhadap setiap
pelanggaran. Tujuan tindakan ini adalah membentuk program disiplin yang
berkembang mulai dari hukuman yang ringan hingga yang sangat keras. Disiplin
progresif dirancang untuk memotivasi karyawan agar mengoreksi kekeliruannya
secara sukarela. Penggunaan tindakan ini meliputi serangkaian pertanyaan
mengenai kerasnya pelanggaran. Manajer hendaknya mengajukan pertanyaan-
pertanyaan ini secara berurutan untuk menentukan tindakan.
 3. Tindakan disiplin Positif
Dalam banyak situasi, hukuman tidaklah memotivasi karyawan mengubah
suatu perilaku. Namun, hukuman hanya mengejar seseorang agar takut atau
membenci alikaso hukuman yang dijatuhkan penyelia. Penakanan pada hukuman
ini dapat mendorong para karyawan untuk menipu penyelia mereka daripada
mengoreksi tindakan-tindakannya. Tindakan disipliner positif dimaksudkan untuk
menutupi kelemahan tadi, yaitu mendorong karyawan memantau perilaku-
perilaku mereka sendiri dan memikul tanggung jawab atas konsekuensi-
konsekuensi dari tindakan-tindakan mereka. Disiplin posirif bertumpukan pada
konsep bahwa para karyawan mesti memikul tanggung jawab atas tingkah laku
pribadi mereka dan persyaratan-persyaratan pekerjaan. Dengan sesi konseling
dimaksudkan agar karyawan belajar dari kekeliruan-kekeliruan silam dan
memulai rencana untuk membuat suatu perubahan positif dalam perilakunya.
Alih-alih tergantung pada ancaman-ancaman dan hukuman-hukuman, penyelia
memakai keahlian-keahlian konseling untuk memotivasi para karyawan supaya
berubah. Alih-alih menimpakan kesalahan pada karyawan, penyelia menekankan
pemecahan masalah secara koboratif.

3. Pendekatan Disiplin Kerja

Terdapat tiga konsep dalam pelaksanaan tindakan disipliner, aturan tungku panas (hot
stove rule), tindakan disiplin progresif (progressive discipline, dan tindakan disiplin
positif (positive discipline).

4. Sanksi Pelanggaran Kerja

Pelanggaran kerja adalah setiap ucapan, tulisan, perbuatan seorang pegawai yang
melanggar peraturan disiplin yang telah diukur oleh pimpinan oragnisasi.
Sedangkan sanksi pelanggaran kerja adalah hukuman disiplin yang dijatuhkan
pimpinan organisasi kepadad pegawai yang melanggar peraturan disiplin yang telah
diatur pimpinan organisasi.
Ada beberapa tingkat dan jenis sanksi pelanggaran kerja yang umumnya berlaku
dalam suatu oraganisasi yaitu :
 a. Sanksi pelanggaran ringan, dengan jenis :
 Teguran lisan
 Teguran tertulis
 Pernyataan tidak puas secara tertulis
b. Sanksi pelanggaran sedang, dengan jenis :
 Penundaan kenaikan gaji
 Penurunan Gaji
 Penundaan kenaikan pangkat
c. Sanksi Pelanggaran Berat, dengan jenis :
 Penurunan pangkat
 Pembebasan dari jabatan
 Pemberhentian
 Pmecatan

5. Mengatur dan Mengelola Disiplin

Setiap manajer harus dapat memasukkan bahwa karyawan tertib dalam tugas. Dalam
konteks disiplin, makna keadilan harus dirawat dengan kossisten.
a. Standar Disiplin
Beberapa standar dasar disiplin berlaku bagi semuapelanggaran aturan, apakah
besar atau [Link] tindakan disipliner perlu mengikuti prosedur minimum,
aturan komunikasi dan ukuran capaian.
b. Penegakan Standar Disiplin
Jika pencatatan tidak adil/sah menurut undang-undang atau pengecualian
ketenagakerjaan sesuka hati. Untuk itu pengadilan memerlukan bukti dari pemberi
kerja untuk membuktikan sebelum karyawan ditindak. Standar kerja tersebut
dituliskan dalam kontrak kerja.

D. INSTRUMEN PENGUKURAN KOMUNIKASI INTERPERSONAL

 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Dari uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Komunikasi dan disiplin kerja
merupakan tindakan manajemen untuk mendorong agar para anggota organisasi dapat
memenuhi berbagai ketentuan dan peraturan yang berlaku dalam organisasi tersebut dan
melalui komunikasi maka dapat memberikan keterangan tentang pekerjaan yang
membuat pegawai dapat bertindak dengan rasa tanggung jawab pada diri sendiri dan pada
waktu bersamaan dapat mengembangkan semangat kerja organisasi. Komunikasi
merupakan faktor utama untuk meningkatkan semangat kerja. Jadi komunikasi sangat
diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan dan pembinaan perilaku pegawai sebagai
motivasi untuk meningkatkan semangat kerja pegawai sebagai proses dalam suatu
pekerjaan akan terasa lebih mudah dan tujuan organisasi akan dapat tercapai.
Sedangkan macam dari disiplin kerja itu menurut para ahli dibedakan menjadi
berbagai jenis, namun secara garis besar macam-macam disiplin kerja dibagi menjadi 4
macam yaitu : Disiplin Retributif, Disiplin Korektif, Perspektif hak-hak individu, dan
Perspektif Utilitarian. Pendekatan yang dilakukan dalam disiplin kerja terdapat 3 konsep
yaitu aturan tungku panas (hot stove rule), tindakan disiplin progresif, (progressive
discipliner), dan tindakan disiplin positif (positive discipliner). Sedangkan pelanggaran
terhadap disiplin kerja juga mendapatkan sanksi yang berbeda-beda sesuai dengan tingkat
pelanggarannya. Secara garis besar sanksi terhadap pelanggaran disiplin kerja dilakukan
secara bertahap yaitu dari peringatan lisan sampai dengan pemutusan hubungan kerja
atau pemecatan.

B. Kritik dan Saran

Untuk para pegawai sendiri diharapkan untuk meningkatkan komunikasi dengan
atasannya. Pegawai harus berani bertanya bila mengalami kesulitan kepada atasan,
sehingga terjadi komunikasi timbal balik antara atasan dengan para pegawai. Selain itu
komunikasi antara pegawai yang sudah baik juga perlu dipertahankan dan ditingkatkan
agar terjadi pertukaran informasi yang baik berkaitan dengan pekerjaan di antara
pegawai, sehingga apabila terjadi kesulitan kerja dapat diatasi secara bersama-sama.
Disiplin seharusnya dimulai dari masing-masing individu sehingga dapat menciptakan
sumber daya manusia yang unggul. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang
diharapkan, organisasi juga dapat memberikan andil positif terhadap semua kegiatan
perusahaan dalam mencapai tujuannya, setiap karyawan diharapkan memiliki motivasi
kerja yang tinggi yang diharapkan nantinya akan meningkatkan disiplin kerja yang tinggi.
Pemberian sanksi terhadap pelanggaran disiplin kerja seharusnya juga harus benar-benar
melihat kesalahan yang dilakukan oleh karyawan tersebut.
 DAFTAR PUSATAKA

Prov. Dr. Veithzal Rivai Zainal, S.E., M.M., MBA, Prof. Dr. H. Mansyur Ramlu, S.E., M.M,
Prof. Dr. Thoby Mutis, Dr. Willy Arafah, S.E, M.M., DBA, 2016, Manajemen Sumber Daya
Manusia untuk Perusahaan, Buku Edisi Ketiga