DESAIN PROSES, PRODUK DAN JASA

A. Tinjauan Umum
Kebutuhan manusia sering menghadirkan suatu stimulus kuat untuk menciptakan
produk dan jasa yang baru. Umumnya, mata rantai aktivitas dimaksud akan berawal dari
upaya menemukan kebutuhan dan keinginan pelanggan kebutuhan dan keinginan itu
kemudian diterjemahkan menjadi desain atau produk atau jasa yang dihasilkan. Lebih lanjut,
desain diubah menjadi rencana produksi dan pada akhirnya diterjemahkan dalam proses
produksi kemudian kedalam aktivitas pemasaran.
Desain proses menurut APICS Dictionary adalah desain dari metode pemanufakturan.
Proses itu sendiri memiliki beberapa makna, yaitu (1) seperangkat tindakan atau operasi yang
telah direncanakan (seperti mekanik, kelistrikan, kimiawi, pemeriksaan, pengujian) yang
akan melakukan pengolahan bahan atau prosedur dari satu tahapan pengerjaan ke tahapan
pengerjaan lainnya; (2) perllakuan yang direncanakan dan dikendalikan atas bahan baku atau
prosedur terhadap yang mempengaruhi satu atau lebih tipe energi (seperti manusia, mekanis,
kelistrikan, kimiawi, termial) untuk waktu yang diperlukan guna menghasilkan reaksi atau
hasil yang diinginkan. Selanjutnya Heizer dan Reinder (2008) dan Jacobs, Chase dan
Aquilano (2007) pada dasarnya menyatakan bahwa strategi proses adalah sebuah pendekatan
organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi keluaran berupa barang atau jasa. Strategi
proses ini disebut juga strategi transformasi dengan tujuan untuk menemukan suatu cara
memproduksi barang atau jasa yang memenuhi persyaratan dari pelanggan dan spesifikasi
produk yang ada di dalam batasan biaya dan batasan manajerial lainnnya.
Rancangan proses harus didefinisikan terlebih dahulu dengan cermat karena rancangan
proses ini memiliki dampak berjangka panjang terhadap kinerja proses, termasuk efesiensi,
evektifitas, dan produktivitas sistem. Namun demikian, desain proses ini harus singkron
dengan tipe produk atau jasa yang akan dihasilkan. Desain produk (Product Design)
menetapakan jenis bahan yang lebih baik digunakan untuk membuat suatu produk,
menentukan standar dan batas toleransi serta dimensinya, menggambarkan penampilan
produk, sekaligus menetapkan standar kinerja produk yang bersangkutan.
Desain jasa (Service Design) menetapkan bentuk penampilan fisik, gaya, manfaat
kenikmatan, dan manfaat psikollogis yang akan diterima oeh pelanggan yang memakai jasa
yang bersangkutan.
Dengan keadaan dan sifat seperti yang dikemukakan di atas, suatu desain akan
memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap mutu suatu produk atau jasa.
Agar suatu proses desain efektif, dapat dilakukan hal-hal sebagai berikut:
1. Selaraskan karakteristik produk atau jasa dengan persyaratan kebutuhan pelanggan.
2. Penuhi persyaratan kebutuhan pelanggan secara paling sederhana dan murah.
3. Kurangi waktu yang diperlukan untuk mendesain suatu produk atau jasa baru.
4. Perkecil revisi yang diperlukan untuk membuat suatu desain yang dapat dikerjakan (Russel
dan Tailor 2000).
B. Strategi Proses Desain
Dilihat dari sudut strategis, desain mendefinisikan pelanggan sasaran perusahaan dan
juga perusahaan pesaingnya. Untuk dapat menhasilkan desain yang baik, desain harus
memaksimalkan pemanfaatan kompetensi inti perusahaan. kompetensi ini pada dasarnya
merupakan kapasitas atau kemampuan personil perusahaan untuk melakukan sesuatu
berdasarkan keahlian, pengetahuan, dan pengalaman yang dimilikinya.
Kemampuan personil perusahaan dapat dilihat menurut apa yang sekarang ini dikuasi
dan diterapkan, kapasitas potensial yang dimiliki sekarang, dan kapasitas potensial di masa
yang akan datang. Kapasitas yang dimiliki dan diterapkan sekarang (current applied
capability) pada dasrnya merupakan kapasitas yang secara sistematis benar-benar dikuasai
aplikasinya dan tingkatan pengembangannya dalam melaksanakan suatu tugas. Kapabilitas
potensial yang dimiliki sekarang ini (current potential capability) merupakan tingkatan
pekerjaan yang maksimum yang dapat diselesaikan oleh seseorang di setiap titik atau tahapan
pada waktunya, pada wilayah tugas pekerjaan yang mereka hargai dan berikan dukungan
lingkungan. Kapasitas itu merupakan wujud keseimbangan antara pemikiran kritis dan
pemikiran bersifat membangun (yang memperhatikan kompleksitas pengolahan) serta
tingkatan pengembangan dan aspirasi pribadi.
Selanjutnya, kapabilitas potensial di masa datang (future potential capability atau FPC)
merupakan tingkat kemampuan potensial yang dapat diamalkan dapat dimiliki seseorang atau
sebuah organisasi dalam waktu tertentu di masa yang akan datang, baik dalam waktu dekat
atau masa mendatang yang jauh.
Kegiatan pengolahan (manufacturing) sebagai proses kerja yang mengubah bahan
mentah menjadi barang jadi yang siap jual merupakan kegiatan produksi yang sangat dekat
dengan teknik dan rekayasa (engineering). Oleh karena itu, teknik manufaktur merupakan
ilmu yang berkaitan dengan produksi yang meliputi: (1) desain produk (perancangan produk);
(2) desain proses produksi (perancangan proses produksi); dan (3) manajemen produksi
(pengelolaan sistem manufaktur).
Perancangan untuk kepentingan estetika dan memenuhi kebutuhan dari pemakai untuk
menggunakan produk yang dihasilkan digolongkan sebagai desain industrial (industrial
design). Desain industrial ini dapat menjadi wilayah yang paling lazim disalah bebankan
sebagai kesalahan pihak pabrikan.
Manfaat utama desain yang baru produk atau jasa adalah terutama untuk
mempertahankan dan atau meningkatkan penjualan dan pangsa pasar. Proses desain itu
sendiri sangat bermanfaat karena desain membantu perusahaan melihat keluar batas
organisasinya, memberikan gagasan yang baru, dan mendorong lahirnya pemikiran yang
 menantang pemikiran tradisonal, dan melalui percobaan-percobaan, perusahaan dapat lebih
banyak melakukan inovasi.
Dikaitkan dengan pemanfaatan sarana pengolahan untuk memproses aktivitas
pengolahan produk yang sekarang serta produk baru hasil pengembangan produk, desain
proses menjadi sangat penting artinya. Desain proses menurut Heizer dan Render (2008) serta
Jacobs, Chase dan Aquilano (2007) dapat dikategorikan menjadi empat jenis fokus, yaitu: (1)
fokus pada proses; (2) fokus berulang; (3) fokus pada produk; (4) fokus pada kustomisasi
massal. Tiap fokus akan dijelaskan secara berturut-turut dalam uraian berikut.
1. Fokus pada Proses
Proses pengerjaan yang berfokus pada proses merupakan suatu jenis organisasi
manufaktur dimana kedua aspek, peralatan produksi dan tanggung jawab staf manajemen
dijelaskan oleh proses produksi. Perusahaan yang berfokus pada proses biasanya
menjalankan kegiatan di tempat pengerjaan yang bernama job shop (unit bengkel).
Ciri-ciri perusahaan yang menjalankan produksi yang berfokus pada proses adalah
sebagai berikut.
1) Fasilitas dikelola di sekitar aktivitas atau proses khusus. Alat yang sama fungsinya
ditempatkan pada ruangan yang sama.
2) Perlengkapan berguna banyak (multipurpose machines or equipment) dan dilayani oleh
personil yang terampil (skill labor).
3) Produk memiliki kelenturan yang tinggi, jenis dan mutunya didasarkan pada pesanan
pelanggan.
4) Produk bernilai tinggi dang pengguanaan alat produksi yang biasa.
5) Aliran produk mungkin berubah sehingga perencanaan dan penjadwalan menjadi tantangan
manajer pabrikasi.

Gambar 6.1 Peta Alir Produk untuk Fokus pada Proses

Gambar 6.1 menunjukkan bahwa arus produk dalam proses pengerjaan tidak terdefinisi
dan arus itu tergantung pada kebutuhan proses pengerjaan. Sehubungan dengan itu, diantara
departemen harus disediakan tempat penyimpanan produk dalam pengerjaan yang memadai.
Tipe operasi pabrik dicirikan oleh keperluan melakukan perubahan setelah mesin yang
dipakai mengerjakan produk. Hal itu terjadi karena peralatan produksi (mesin) yang
digunakan adalah alat produksi (mesin) multiguna. Proses yang dijalankan menghasilkan
 produk dengan batch yang kecil dari produk yang unik yang aliran prosesnya melalui lajur
yang berbeda.
Fokus pada proses berorientasi pada pelaksanaan kegiatan pengerjaan yang
berhubungan dengan aktivitas yang membentuk proses bisnis end-to-end yang ada dengan
menggunakan sumber daya yang tersedia. Tanggunga jawab anggota organisasi berorientasi
kepada kinerja proses yang menciptakan produk atau jasa dan bukannya terhadap produk.
Tipe fokus pada proses ini dijumapai pada bengkel mobil, perakitan printer dan komputer,
rumah sakit dan restoran.
2. Fokus pada Produksi Berulang
Fokus pada produksi berulang merupakan metode produksi berulang dari produk
tertentu yang sama jenisnya atau keluarga produk (product family). Metodologi berulang
mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk penyetelan, persediaan, dan lead time pengolahan
dengan menggunakan lini produksi, lini perakitan, atau sel kerja. Produk dapat berupa produk
standar atau yang dirakit dari modul (komponen subassembly).
Modul adalah bagian atau komponen produk yang sudah dirakit atau disiapkan
sebelumnya, biasanya melalui suatu proses yang kontinum. Selanjutnya, sistem modular
adalah suatu arsitektur desain yang dihubungkan dengan pekerjaan yang sudah
dikelompokkan dalam paket yang sudah disiapkan. Setiap paket atau modul dari tugas
disiapkan seluruhnya untuk tugas yang saling berhubungan dengan fungsi khusus dan
selanjutnya fungsi dapat dilaksanakan tanpa mempengaruhi paket tau modul yang lain karena
merupakan kompenen yang lepas dari modul lain tersebut.
Usaha produksi yang menjalankan aktivitas dengan fokus produksi berulang antara lain
usaha perkaitan mobil, alat-alat berat seperti traktor, frok lift,buldozer, dan sepeda motor
Harley Davidson. Di usaha jasa, dijumpai pada makanan cepat saji (fast food), misalnya
dikedai martabak. Modul-modul sudah disiapkan oleh pengelola kedai, seperti adonan untuk
kulit dan isi terdiri dari potongan daun bawang, daging cincang, dan telur ayam. Jika
pelanggan menyampaikan pesanan, pengelola kedai akan mengambil modul adonan kulit
kemudian digoreng, selanjutnya diberikan adonan isi yang sudah disiapkan, dikocok menjadi
rata, digoreng lagi sampai matang.
Fokus pada produksi berulang lazim diproduksi secdara batch (jumlah terbatas per
pelaksanaan produksi) dan memakai pendekatan make to stock atau assembly to stock. Untuk
mengantisipasi pesanan yang diterima, sebelumnya produsen mempersiapkan modul atau
komponen rakitan (komponen subassembly) yang segera akan dirakit sesudah menerima
pesanan.
 Perbandingan antara strategi make to stock (MTS) dan assemble to stock (ATS)
disajikan dalam diagram di bawah ini:

Lead time penyerahan

Pengolahan/ membuat Perakitan Persediaan barang Make to
komponen jadi stock

pengiriman

Lead time penyerahan

Pengolahan/ membuat Perakitan Persediaan barang Assemble
komponen jadi to stock

pengiriman
Gambar 6.2 Diagram Strategi MTS dan ATS

Pada strategi make to stock, aktivitas mencakup kegiatan pengolahan bahan atau
membuat komponen produk. Komponen produk kemudian dirakit sesuai desain dan
malhirkan sediaan barang jadi. Persediaan ini selanjutnya didistribusikan ke daerah
pemasaran perushaan. Pengiriman persediaan kepada penyalur atau gudang wilayah atau ke
pasar target bukan kegiatan dari strategi produksi berbasis make to stock, melainakn sudah
merupakan tugas dan fungsi departemen pemasaran. Pada strategi assemble to stock (ATS),
jangkauannya lebih pendek, yaitu hanya mencakup aktivitas perakitan dan pemeliharaan
sediaan barang jadi. ATS ini beroperasi dengan dukungan dari fungsi pengolahan
(manufacturing function). Fungsi atau pengolahan tersebut melakukan kegiatan menghasilkan
komponen yang akan dirakit guna memenuhi pesanan pelanggan.
3. Fokus pada Produk
Fokus pada produk adalah suatu jenis organisasi manufaktur di mana kedua hal, mesin-
mesin atau peralatan produksi dan tanggung jawab staf digambarkan oleh produk, lini
produk, atau segmen pasar. Kewenangan manajemen sangat terdesentralisasi, yang cenderung
membuat perusahaan lebih peka terhadap kebutuhan pasar dan fleksibel ketika
memperkenalkan produk baru. Jenis organisasi produksi seperti ini cocok untuk perusahaan
yang dominan berorientasi kepada pasar atau kelompok konsumen dan lebih mementingkan
kelenturan serta inovasi daripada perencanaan terkoordinasi dan pengendalian yang ketat.
Produksi dengan metode berfokus pada produk merupakan suatu jenis operasi produksi
yang dirancang untuk memproses produk yang mempunyai keseragaman yang tinggi dn
hanya memiliki perbedaan yang terbatas. Produk biasanya diproduksi untuk
membentuk persediaan, level produksi cenderung menjadi lebih besar dari tingkat
permintaan.
 Peralatan produksi harus ditata berdasarkan tahapan pengerjaan sehingga pengerjaan
menjadi lebih sistematis. Di bawah disajikan tata letak departemen atauwork
station berbentuk U.

Gambar 6.3 Peta Arus Pekerjaan untuk Strategi Fokus pada Produk
Mesin-mesin dan peralatan produksi tergolong single purpose (berfungsi tunggal,
terspesialisasi), persediaan dalam proses pengerjaan terbatas sampai tidak ada, lead time
pendek, dan tenaga kerja memiliki keterampilan khusus untuk menangani tugas pekerjaan
yang terspesialisasi. Dengan karakteristik seperti itu, produktivitas sistem relatif tinggi.
Persyaratan utama yang harus diperhatikan ialah terwujudnya keseimbangan beban
disemua departemen atau work station yang ada. Misalnya pada lini perakitan bentuk U di
atas, jika departemen A dapat menyelesaikan 120 unit per jam, departemen B hanya 90 unit
per jam, dan departemen C 150 unit per jam. Anggaplah departemen lainnya memiliki siklus
yang sama dengan departemen A. Permasalaha yang dihadapi adalah sebagai berikut:
- Departemen A memiliki siklus 2 unit per menit atau 30 detik per unit.
- Departemen B memiliki siklus 1,5 unit per menit atau 40 detik per unit.
- Departemen C memiliki siklus 2,5 unit per menit atau 24 detik per unit.
Dalam contoh sederhana tersebut, terlihat bahwa departemen B merupakan departemen
yang paling lama siklus waktu pengerjaannya sehingga produktivitasnya paling rendah.
Produk yang dapat diselesaikan per jam ditentukan oleh departemen B. Oleh karena itu,
departemen B disebut bottle neck (leher botol) dari sistem, yaitu departemen atau tahapan
proses produksi yang memiliki kinerja paling rendah sehingga menjadi penentu terhadap
rendahnya produktivitas yang dicapai. Perbaikan harus diarahkan kepada tahapan proses
(departemen) yang menjadi bottle neck. Pada contoh ini ialah departemen B.
Usaha produksi yang menjalankan fokus pada produk (product flow) ini meliputi
industri semen, industri kimia, kilang minyak, pabrik gula, dan sejenis lainnya. Untuk
strategi make to order or assemble to order, diagramnya disajikan dalam gambar di bawah.
Lead
time penyerahan
Pengolahan/ Perakitan Persediaan barang Make to
membuat komponen jadi order

pengiriman
Lead time penyerahan
 Pengolahan/ Perakitan Persediaan barang Assemble
membuat komponen jadi to order

pengiriman
Gambar 6.4 Diagram Strategi MTO dan ATO
Make to Order (MTO) strategy mengintegrasikan Departemen Pengolahan
(Manufacturing Departemen) dan Departemen Perakitan (Assembly Departement). Oleh
karena itu, strategi MTO mencakup aktivitas pengadaan bahan dan faktor produksi lainnya,
fungsi pengolahan (pabrikasi), fungsi perakitan, dan fungsi pengiriman. Sebaliknya startegi
ATO hanya mengintegrasikan fungsi perakitan(Assembly Departemen) dan fungsi
pengiriman (Shipping Departemen).
4. Fokus pada Kustomisasi
Kustomisasi massal adalah kreasi produksi bervolume tinggi dengan keragaman yang
besar sehingga pelanggan mungkin menentukan suatu model yang pasti dari produk akhir
bervolume besar yang mungkin yang biaya pabrikasinya rendah karena didukung oleh
volume keluaran yang besar tersebut. Kustomisasi massal ini mencirikan usaha yang
menghasilkan produk sesuai pesanan pelanggan(make to order) seperti yang dicirikan oleh
fokus pada proses. Namun, pada saat yang sama juga memperlihatkan karakteristik fokus
produk (make to stock) yang mampu menghsilkan keluaran dengan biaya murah melalui
produki secara massal. Karena fokus pada kustomisasi massal ini mencirikan kedua fokus
sebelumnya, yaitu produk yang unik dan murah, fokus pada kustomisasi ini menjadi sangat
rumit.
 Karena fokus pada kustomisasi ini di pandang rumit, Heizer dan Render (2008)
mengemukakan bahwa fokus pada kustomisasi ini bangun oleh tiga fokus yang lainnya. Ciri-
ciri khas tiga fokus sebeumnya harus diperhatikan dan diakomodasi dalam fokus pada
kustomisasi. Sejalan dengan itu, pendekatan menjadi build to order(BTO) or engineer to
order (ETO). Hakikat BTO atau ETO dapat disajikan daam gambar di bawah.
Periode dari ETO adalah mulai sejak pembuatan desain sampai produk itu disampaikan
pelanggan. Periode ini mencakup aktivitas yang terdapat dalam pengertian manajemen
operasional, yaitu mencakup desain, pengolahan input menjadi output berup abarang dan
jasa dan menyerahkan output barang dan jasa tersebut kepada pelanggan guna menjamin
kepuasan pelanggan. Setelah membahas mengenai empat jenis fokus dalam desain proses,
berikutnya akan dibahas mengenai pemillihan proses produksi, diagram proses, pemetaan
fungsi waktu, pemetaan aliran nilai, diagram alir proses, dan perencanaan pelayanan.
a. Memilih Proses Produksi
Apabila terdapat lebih dari satu metode proses produksi yang tersedia, perulah dinilai
alternatif yang paing efisien diantara aternatif metodde yang tersedia. Misalnya saja, dalam
memenuhi permintaan pelanggan, usahawan dapat melakukannya dengan cara: (a) make or
order; (b) assembly to order; dan atau (c)outsourcing dengan cara membelinya dari
perusahaan.
b. Diagram Arus Proses
Diagram arus proses pada dasarnya merupakan sebuah bagan yang mempersentasikan
urutan dari rangkaian pekerjaan atau ihwal kejadian yang berlangsung dalam proses. Bagan
ini menjadi dasar untuk penganalisaan dan untuk menjadi umpan awal perbaikan cara kerja
yang harus dilaksanakan. Ada lima perangkat yang lazim dalam menganalisis desain proses,
yaitu: Diagram Arus Proses, Pemetaan Fungsi Waktu, Pemetaan Aliran Nilai, Diagram Alir
Proses Pengerjaan, dan Perencanaan Pelayanan. Diagram arus proses ini lazim juga disebut
Bagan Arus Proses, yaitu grafik dan simbol-simbol yang akan digunakan untuk
merepresentasikan pelaksanaan kegiatan, atau yang akan dilaksanakan atas pengerjaan suatu
produk yang melewati beberapa atau semua tahapan dari proses. Secara khusus, bagan
memberikan informasi yang berkaitan dengan kuantitas, jarak pemindahan, jenis pekerjaan
yang dilaksanakan (dijelaskan dengan simbol yang khas), dan peralatan yang digunakan.
Waktu pegerjaan juga menjadi bagian dari bagan.
c. Pemetaan Fungsi Waktu
Perangkat yang kedua untuk analisis dan desain proses adalah diagram alir, tetapi
dengan ditambahkan waktu pada sumbu horizontalnya. Diagram ini kadang disebut sebagai
pemetaan fungsi waktu (time-function mapping) atau pemetaan proses (process mapping).
Diagram menjelaskan tiga hal, yaitu: (a) tahapan proses pengerjaan manunjukkan aktivitas
yang harus dilaksanakan: (b) urutan pengerjaan dan rute diindikasikan dengan garis panah;
dan (c) waktu pengerjaan setiap aktivitas yang dipetakan pada sumbu horizontal. Berdasarkan
pemetaan fungsi waktu yang telah dibuat, manajer pabrikasi berkesempatan melakukan
analisis untuk mengidentifikasi proses yang tidak menyumbangkan nilai-tambah (non-value-
added activity) serta waktu proses yang kelamaan. Dari analisis akan diperoleh proses yang
benar-benar efisien yang menghilangkan aktivitas yang tidak perlu dan memangkas waktu
kegiatan.
d. Pemetaan Aliran Nilai (Value Stream Mapping)
Satu variasi dari pemetaan fungsi waktu adalah pemetaan aliran nilai (value stream
mapping atau VSM). Pada dasarnya VSM adalah jenis diagram alur khusus yang
menggunakan simbol-simbol dikenal sebagai “bahasa Lean” untuk mengambarkan dan
meningkatkan aliran persediaan dan informasi. Namun demikian, VSM ini mengambil bentuk
yang lebih luas di mana nilai ditambahkan dan atau tidak ditambahkan pada keseluruhan
proses produksi, termasuk rantai pasokan. Pemetaan aliran nilai (VSM) mengembangkan
analisis mulai dari pemasok sehingga kembali ke pemasok. Pemetaan aliran nilai tidak hanya
memperhitungkan proses, tetapi juga keputusan manajemen dan sistem informasi yang
mendukung proses tersebut.
Memberikan nilai yang optimal kepada pelanggan melalui proses penciptaan nilai
secara utuh dengan limbah (waste) yang minimum melalui kegiatan: (a) desain yang apik
(konsep dari pelanggan/pemasok kembali ke pelanggan/pemasok); (b) membangun alur
 proses (untuk keperluan pengiriman pesanan ke pelanggan); dan (c) mempertahankan
(digunakan melaui siklus hidup untuk memberikan layanan prima).
Banyak organisasi mengejar sistem produksi ramping untuk menjalankan proses
konversi karena telah menyadari bahwa peristiwa perbaikan sendiri tidak memadai.
Peningkatan proses sesungguhnya menciptakan perbaikan yang bersifat lokal, pemetaan
value stream dan analisis memperbaiki profitabilitas dengan menerjemahkan visi ke dalam
rencana operasional. Rencana operasional ini bertujuan untuk menghubungkan semua
kegiatan perbaikan. Pemetaan aliran nilai (VSM) dan analisis nilai adalah alat yang
memungkinkan para manajer operasi melihat limbah yang terjadi, dan menyusun rencana
untuk menghilangkannya.
Nilai merupakan unjuk kemampuan yang disediakan kepada pelanggan dalam bentuk :
(a) kualitas produk yang istimewa; (b) disediakan pada saat yang tepat; dan (c) dengan harga
yang sesuai, seperti yang didefinisikan oleh pelanggan. Dengan demikian, nilai (value) adalah
apa yang pelanggan bersedia beli dan bayar.
e. Diagram Aliran Proses
Diagram aliran proses (process flow charts) menggunakan simbol, waktu, dan jarak
untuk mendapatkan cara yang objektif dan terstuktur untuk menganalisis dan mencatat
berbagai aktivitas yang membentuk sebuah proses, mulai dari pelanggan sampai kembali ke
pelanggan. Diagram ini memusatkan perhatian pada urutan aktivitas proses pengerjaan.
Contoh Bagan Aliran Proses seperti yang disajikan dalam Gambar 6.8 menunjukkan
bahwa ada dua macam aliran yang dipetakan dalam diagram, yaitu: (a) arus pengerjaan dan
material; (b) arus informasi. Arus informasi ini penting untuk dijelaskan dalam bagan karena
menyangkut layan pada pelanggan internal dan eksternal. Pelanggan internal dari segi
kepentingan administrasi, keuangan, dan akuntansi mencakup layanan informasi kepada
Petugas Gudang dan Bagian Administrasi Penerimaan Bahan serta kepada Bagian Akuntansi
dan Keuangana untuk keperluan pencatatan transaksi. Oleh karena itu, Bagan Alir Proses
tidak yang hanya memetakan arus pengerjaan, tetapi juga arus informasi terkait.
f. Perencanaan Pelayanan
Dalam usaha memberikan layanan yang memuaskan kepada pelanggan, sebagai
penyedia jasa layanan, perusahaan perlu membuat cetak biru layanan dimaksud. Dalam cetak
biru, selain dikemukakan kegiatan yang dilaksanakan, juga diperlihatkan standar waktu
layanan. Juga waktu paling lama yang ditoleransi dalam usaha memuaskan pelanggan.
Misalnya, jika Anda berkunjung ke toko swalayan, pihak manajemen menetapkan waktu
standar pelayanan pembayaran di kasir biasa 3 menit per pelanggan. Toleransi paling lama
adalah 5 menit. Penetapan itu berguna, selain untuk memuaskan pelanggan, juga untuk
mengukur kinerja para kasir.
C. Proses Pendesainan
 Proses desain produk dan jasa merupakan kegiatan yang senantiasa berlangsung secara
lintas departemen dan fungsional, menekankan adanya interaksi masukan atau pemikiran,
koordinasi, dan tindakan dari fungsi pemasaran, kerekayasaan industrial, produksi,
sumberdaya manusia, dan hukum.
Proses kegiatan pendesainan dapat dibagi menjadi tiga tahapan utama, yaitu tahapan
pengumpulan ide untuk membuat naskah desain, tahapan perumusan desain fisik produk, dan
tahapan pendesainan proses produksi.
Pendesainan produk berawal dari pengumpulan gagasan. Pada fase pengumpulan
gagasan ini, usulan harus dilengkapi rumusan persyaratan keinginan pelanggaan. Gagasan
yang dihasilkan tersebut lebih lanjut dilengkapi dengan pertimbangan derajat kelayakan,
termasuk setelah mempertimbangkan spesifikasi keinginan dari para pelanggan. Gagasan ini
menjadi konsep desain produk baik untuk produk baru maupun untuk pengembangan produk
dan dikirimkan ke tim desain. Tim desain memanfaatkan konsep itu sebagai masukan untuk
dipakai untuk membuat rancangan fisik produk yang akan dibuat atau diperbaiki.
Desain fisik diawali oleh langkah pembuatan desain awal. Dalam desain pendahuluan,
dikemukakan rancangan prototype produk, rancangan penampilan fisik produk dan rancangan
pengerjaan produk. Kegiatan ini diikuti pembuatan prototype produk, kemudian uji
kelayakannya. Jika rancangan memenuhi spesifikasi dan kelayakan, lebih lanjut dihasilkan
desain akhir. Desain akhir itu selanjutnya dilanjutkan ke fase aplikasi.
Pada fase aplikasi, pertama-tama tim desain harus memeriksa kelengkapan alat-alat
produksi yang tersedia. Selanjutnya, perlu diteliti apakah tenaga kerja yang ada telah cukup
memadai untuk melaksanakan pengerjaan sesuai desain yang ada. Selanjutnya, apabila
seluruhnya siap, perusahaan akan melangkah ketahap produksi percobaan. Keluaran produk
percobaan ini kemudian dilanjutkan ke uji pasar. Tanggapan pasar dijadikan masukan untuk
menyempurnakan desain dan pada akhirnya perusahaan memasuki fase produksi komersial.
Pendesainan bukanlah milik perekayasa industrial atau manajer produksi atau manajer
departemen riset dan pengembangan, melainkan milik perusahaan seutuhnya. Tim desain
lintas fungsi dan dan keahlian ini oleh Chase dan Aquilano (1995) serta Chase, Aquilano, dan
Jacobs (2001), disebutnya sebagai concurrentengineering roundtable team. Selanjutnya,
Russel dan Taylor (2000) menyebutkan sebagai concurrent desaign.
Sehubungan dengan konsepsi itu, dalam proses pendesainan produk, semua hambatan
dan kendala komunikasi diantara seluruh fungsi yang ada dalam perusahaan harus dapat
diangkat atau ditiadakan. Gagasan pembuatan desain yang berawal dari gagasan pelanggan.
Gagasan pelanggan ini dapat diperoleh dari riset pemasaran ataupun karena inisiatif
pelanggan dalam memberikan gagasan untuk memperbaiki produk. Gagasan yang diterima
oleh departemen pemasaran dari pelanggan tersebut harus dihargai sebagai masukan yang
sangat berharga. Jika gagasan yang diusulkan pelanggan itu dapat memenuhi pengharapan
pasar yang sudah berubah, departemen pemasaran harus meneruskan gagasan itu kepada
 departemen riset dan pengembangan atau kepada fungsi kerekayasaaan industrial.
Selanjutnya, fungsi kerekayasaan industri atau departemen R & D menilai usulan itu. Apabila
menurut analisisnya usulan itu layak dipertimbangkan dan mengandung aspek ekonomi yang
prospektif, setelah dilengkapi dengan definisi spesifikasi kinerja dari produk baru atau yang
dikembangkan itu, rancangan diteruskan pada departemen pabrikasi. Departemen pabrikasi
akan menilai prospek dari produk yang dimaksud dalam usulan desain, terutama yang
berkaitan dengan kemampuan untuk membuat dan mengolahnya. Lebih lanjut naskah desain
dilenkapi dengan pertimbangan teknis dan ekonomi, selanjutnya dikirim ke tim pendisainan
produk. Tim melakukan pertemuan untuk mengembangkan usulan dan masukan itu menjadi
spesifikasi teknis awal dan selajutnya menjadi spesifikasi desain yang terinci.
Spesifikasi desain kemudian dikirim ke manajemen puncak perusahaan. Penyampaian
desain kepada manajemen puncak dilakukan dalam bentuk yang komprehensif sehingga
menjelaskan aspek teknis dan aspek ekonomi dari desain dengan utuh.
Apabila manajemen puncak menyetujui usulan desain yang disampaikan, usulan yang
telah dilengkapi dengan pertimbangan dan persetujuan dikembalikan kepada tim pendesainan
produk. Tim pendesainan bekerja sama dengan departemen manufaktur untuk
mengembangkan persyaratan spesifik yang diperlukan atas perlengkapan dan peralatan
produksi yang dibutuhkan untuk membuat produk yang bersangkutan. Desain yang telah
dilengkapi dengan penjelasan mengenai spesifikasi teknis, ekonomi, perlengkapan, dan
peralatan produksi yang diperlukan dan spesifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan berubah
menjadi spesifikasi pemanufakturan. Spesifikasi pemanufakturan ini kemudian dikirim
kepada manajer pabrik, yaitu personalia produksi dilantai pabrik, tempat dimana produksi
atas produk baru itu akan dijadwalkan.
Untuk menjamin terlaksananya proses desain secara sistematis dan dapat diselesaikan
dalam waktu yang tidak terlalu lama, dinding fisik dan mental yang cenderung terbangun di
area fungsional dan departemen harus dapat dirubuhkan. Setelah sekat pembatas lintas fungsi
dan departemen dapat dihilangkan (dirubuhkan), fungsi terkait dapat diintegrasikan kedalam
sebuah tim desain yang terpadu.
D. Inovasi untuk Melahirkan Gagasan
Inovasi produk berangkat dari pemahaman terhadap keinginan pelanggan dan hasil
pengidentifikasian kebutuhan pelanggan secara dinamis dan berkesinambungan. Dengan
semakin bebasnya pesaing masuk dan keluar ke/dari pasar atau industri, persaingan yang
dihadapi berlangsung semakin ketat. Perusahaan harus mampu menawarkan produk yang
memiliki keunggulan spesifik dan mutu yang lebih baik dibandingkan dengan produk
pesaing. Sehubungan dengan hal tersebut perusahaan harus selalu melakukan penyempurnaan
atas produk yang dihasilkan. Untuk menunjang konsep itu, perusahaan harus mampu
menyusun tim desain terpadu yang andal dan imaginatif. Aparatur pemasaran dan perekayasa
manufaktur harus senantiasa mampu menemukan tren perubahan keinginan dan kebutuhan
 pelanggan, baik melalui kegiatan survei pasar maupun kegiatan intelijen pasar. Dalam
kegiatan menjaring dan menemukan perubahan keinginan dan kebutuhan pelanggan
dimaksud, perusahaan harus mampu menetapkan pelanggan sasaran yang akan dijadikan
sebagai narasumber dan pemberi gagasan. Dalam hal ini, muncul pertanyaan berikut.
1. Apakah pelanggan sasaran itu ialah pelanggan potensial?
2. Apakah hanya pelanggan aktual yang terlayani sekarang yang harus disurvei?
Pelanggan target dalam hal ini ialah pelanggan yang telah lama menjalin hubungan
bisnis dengan perusahaan , memiliki volume pembelian yang cukup besar, serta pelanggan
lainnya yang memiliki tendensi kepastian untuk melakukan pembelian atau pembelian
berulang atas produk. Mereka itu merupakan golongan pelanggan yang dapat menyediakan
banyak informasi yang sangat berguna. Dengan demikian, survei pelanggan perlu diikuti
dengan pembuatan kelompok fokus yang ukurannya lebih kecil agar wawancara terhadap
pelanggan sasaran survei akan lebih mudah dilakukan dan berlangsung efektif. Data yang
berhasil dikumpulkan harus menjalani uji lapangan agar diperoleh kepastian bahwa data itu
layak dipakai sebagai masukan oleh tim desain.
Apabila personil perusahaan bekerja secara parsial dan mementingkan departemen atau
fungsinya masing-masing, perusahaan akan kesulitan menghasilkan desain produk yang baik.
Sehubungan dengan itu, sekat fungsional yang membatasi kerja sama dan sinergi mereka arus
dirubuhkan. Kerja desain secara departemental harus diubah menjadi tim desain terpadu
(concurrent design). Semua pihak terkait harus berusaha duduk semeja untuk tukar gagasan
dan pada akhirnya menghasilkan desain yang baik.
Diskusi dan bertukar pikiran dengan perusahaan mengenai produk yang dihasilkan
merupakan sumber potensial dari gagasan produk baru. Saluran informasi ini merupakan
saluran informasi alternatif selain saluran yang bersifat formal. Saluran informasi formal
untuk menerima masukan gagasan produk baru adalah para pemasok (supplier and/or
vendor), distributor, wiraniagawan (salesmand and/or sales girls), dan pekerja (workers).
Disamping itu, perusahaan juga dapat memakai informasi yang tersedia dalam jurnal bisnis
dan industri, jurnal otomotif, laporan hasil penilitian perguruan tinggi, laporan pemerintah,
dan informasi dari media lainnya. Namun demikian, perkayasa dan juga analis perusahaan
harus bersikap hati-hati terhadap informasi itu. Informasi yang diperoleh dari berbagai
sumber yang dikemukakan itu hendaknya dipandang sebagai informasi awal yang masih
perlu diolah. Hanya informasi yang akurat, andal, kini dan lengkap yang harus
dipertimbangkan dalam mendefinisikan usaha menemukan gagasan produk baru dan ide
pengembangan produk. Langkah demikian perlu dilakukan untuk mencegah resiko kegagalan
yang mungkin menimpa perushaan dimasa yang akan datang.
Disamping itu, para pesaing (competitor) juga dapat dimanfaatkan sebagai sumber
gagasan mengenai produk baru atau jasa. Perusahaan dapat memperoleh informasi yang
 berharga melalui pembuatan peta persepsi pelanggan, kajian patok duga (benchmark study),
dan kerekayasaan dari belakang (backward reengineering).
1. Peta persepsi dimaksud serta hasil studi patok duga dapat membantu perusahaan untuk
belajar dari para pesaingnya mengenai gagasan produk baru atau jasa. Melalui kegiatan
perbandingan antara keandalan produk yang dihasilkan dengan produk saingan, perusahaan
akan mendapatkan informasi mengenai kelebihan dan kekurangan dari produk yang
dihasilkan. Hasil kajian itu selanjutnya sangat bermanfaat untuk merencanakan
pengembangan produk yang dihasilkan, paling tidak untuk menyamai atau melebihi produk
saingan.
Peta persepsi merupakan suatu diagram kartesius yang memperlihatkan persepsi pelanggan
terhadap posisi produk atau jasa yang dihasilkan, dan atau yang disediakan dibandingkan
dengan produk saingan atau produk substitusi lainnya. Peta persepsi ini berguna untuk
mengungkapkan posisi produk atau jasa perusahaan menurut persepsi pelanggan. Hasil
perbandingan keberadaan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan dengan produk
atau jasa pesaingnya menurut penglihatan pelanggan akan sangat bermanfaat untuk
membantu melakukan perbaikan atas produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.
2. Patok duga (benchmark) merupakan suatu kegiatan membandingkan keberadaaan produk
atau jasa yang dihasilkan, atau disediakan dengan produk atau jasa yang dihasilkan oleh
pesaing pada industri yang sama. Patok duga ini berkaitan dengan usaha mendapatkan
informasi mengenai keunggulan dari produk atau jasa, atau proses yang terbaik pada
kelasnya. Hal itu dimungkinkan dengan melakukan pengukuran kineja dari produk atau
proses yang saat ini dijalankan oleh perusahaan, kemudian hasil analisis itu dibandingkan
dengan prestasi produk atau jasa pesaing. Analis atau perekayasa dapat membuat suatu
rekomendasi untuk dijadikan basis perbaikan terhadap desain sebelum diputuskan sebagai
desain akhir. Menurut Russel dan Taylor (2000) dan Chase dkk. (2001), perusahaan saingan
yang dijadikan patok duga itu mungkin saja berada pada lini bisnis yang sama dan dapat pula
memiliki jenis bisnis yang berbeda dengan perusahaan. Misalnya American Express dikenal
dengan baik mengenai kemampuannya untuk menyampai kiriman dengan segera kepada
pelanggan. Disney world dikenal baik berkaitan dengan komitmen pegawainya dan Federal
Express dikenal dengan kecepatan layanannya. McDonalds dikenal dengan konsistensinya
pada bakuan mutu dan Xerox dikenal mengenai patok duga keteknikannya. Keunggulan yang
ada perusahaan-perusahaan itu dapat dipelajari untuk kemudian diterjemahkan menjadi
bagian dari desain produk yang akan dibuat. Melalui car itu, perusahaan dapat
mendefinisikan langkah distribusi, bagaimana produk atau jasa yang dihasilkan itu dapat
segera diserahkan kepada pelanggan. Semua usaha perbaikan mutu dan pengembangan
produk akan selalu mendapat dukungan dan komitmen dari para pegawai. Segenap pegawai
memiliki komitmen untuk selalu menghasilkan produk atau jasa yang konsisten dengan
bakuan mutu. Pada akhirnya, keluaran yang dihasilkan akan memiliki ciri khas yang spesifik
 yang akan mendiverifikasikannya dengan produk saingan. Hal yang dikemukakan itu
merupakan jalan untuk memperoleh keunggulan bersaing.
3. Kerekayasaan di belakang (backward engineering) berkaitan dengan penguraian dan
pengkajian secara hari-hari atsa produk saingan beserta dengan keunggulannya, kemudian
melakukan pemeriksaan atas produk saingan yang bersangkutan untuk mencari dan
menemukan fitur dan unsur desain yang spesifik yang menjadi kunci keunggulannya. Hasil
kajian mengenai keunggulan produk atau jasa pesaing dimaksud kemudian dipadukan ke
dalam desain produk yang akan dibuat oleh perusahaan. Desain baru itu merupakan desain
untuk pengembangan produk. Menurut berbagai penulis, Ford telah menggunakan metode ini
dengan baik dan sukses dalam mendesain mobil tipe Taurus yang dihasilkannya. Perekayasa
dan analis Ford telah menilai lebih dari 400 fitur dan elemen desain produk pesaingnya,
kemudian mengadaptasinya melalui suatu proses modifikasi. Pada akhirnya tim Ford dapat
mengembangkan lebih daripada 300 fitur dan elemen desain yang menjadi pencitra
keunggulan yang ada pada produk pato duga dimaksud (seperti misalnya pedal akselarator
dari Audi, keakuratan meteran bensin Toyota, dan ban dari BMW serta desain penyimpanan
ban ressrepnya). Ditambahkan bahwa gagasan produk baru yang ditumbuhkan dari kegiatan
perusahaan dibidang R & D biasanya mempunyai jalur yang panjang dan memerlukan waktu
yang lama dan biaya yang mahal untuk sampai kepada fase komersialisasi. Dipihak lain
pesaing justru telah berhasil memperpendek siklus hidup produknya. Pesaing sudah dapat
menghadirkan produk yang lebih unggul di mata pelanggan. Ini merupakan alasan mendasar
perlunya perusahaan melakukan patok duga dan rekayasa dari belakang.
Berikut disajikan peta persepsi dari produk mie instan yang saat ini banyak dihasilkan
dan dipasarkan oleh saingan. Sehubungan dengan itu, produk yang dihasilkan oleh
perusahaan terancam didesak oleh pesaing dan pangsa pasar perusahaan terancam berkurang.
Misalkan dari survei pasar yang di langsungkan oleh Tim R & D perusahaan, dapat disusun
peta persepsi seperti dimaksud pada gambar.
Cita rasa yang baik

Nutrisinya
Tinggi

Cita rasa yang jelek

 Produk Perusahaan dalam kasus ini dimisalkan mie instan merek X dipersepsi oleh
pelanggan memiliki cita rasa yang baik, tetapi kandungan nutrisinya rendah. Perusahaan
saingan yang dipersepsi oleh pelanggan sebagai leading product ialah merek Y. Merek Y
memiliki cita rasa yang baik dan juga kandungan nutrisi yang lebih baik. Merek merek
lainnya dipersepsi memiliki posisi yang lebih marginal dibandingkan dengan produk yang
dihasilkan oleh perusahaan.
Tim R & D perusahaan lebih lanjut dapat melakukan kegiatan kerekayasaan mundur
dan studi patok duga dengan menempatkan Merek Y sebagai produk eksperimen. Dari
kegiatan kerekayasaan dan patok duga itu perusahaan diharapkan dapat menemukan gagasan
untuk semakin memperbaiki cita rasa produk yang dihasilkan, sekaligus meningkatkan
kandungan nutrisinya. Perusahaan memiliki peluang untuk meluncurkan mie instan sehat
yang enak, lezat dan gurih serta bergizi tinggi.
Utterback dan Abernathy (1975) mengembangkan model dinamik inovasi produk dan
proses dalam perusahaan-peusahaan dan mengujinya pada data empiris. Model tersebut
menghubungkan inovasi produk dan inovasi proses dalam tiga tahap perkembangan.
Tahap 1
Tahap pertama mulai pada kehidupan awal produk dan jasa serta proses. Pada awalnya,
inovasi dirangsang oleh adanya kebutuhan di pasar. Inovasi juga dirangsang oleh adanya
kebutuhan untuk meningkatkan laju hasil keluaran. Pada tahap ini laju inovasi produk tinggi
dan tekanan awalnya pada maksimisasi prestasi produk.
Utterback dan Abernathy menyebut tahap pertama ini sebagai ‘tahap maksimisasi prestasi’
untuk produk dan jasa, dan ‘tahap tak terkoordinasi’ untuk proses. Laju inovasi produk yang
tinggi meningkatkan kemungkinan bahwa diversitas produk akan luas. Akibatnya, proses
produksi tersusun sebagian besar dari operasi-operasi tak standar dan manual, atau operasi
yang bergantung pada alat-alat umum. Sistem produksi cenderung berfokus proses.
Penyebutan ‘tak terkoordinasi’ dalam banyak hal dapat diterima karena hubungan antara
operasi-operasi yang dibutuhkan masih belum jelas pada tahap ini.
 Tahap 2
Persaingan harga menjadi makin pada tahap ketat kedua, yaitu pada saat industri atau
kelompok produk dan jasanya mulai mencapai tahap kedewasaan. Desain sistem produksi
mengarah pada minimisasi biaya karena persaingan pasar mulai terarah pada harga. Proses
produksi menjadi lebih padat modal dan lebih ketat terppadu melalui sistem pengendalian
produksinya.
Pada tahap ini, proses produksi sering bersifat tersegmen. Hal ini terjadi karena
keterpaduan terjadi pada tingkat yang lebih luas melalui sistem pengendalian manajerial dan
sebagian disebabkan karena tipe sistem yang dominan ialah sistem yang berfokus pada
proses.
Tahap 3
Persaingan harga menghasilkan penekanan pada strategi minimisasi biaya sehingga
proses produksi menjadi lebih padat modal dan berfokus pada produk. Proses produktif
menjadi sangat berstruktur dan sangat terpadu, seperti terlihat pada lini perakitan mobil,
proses kimia kontinu dan sistem jasa berskalla besar terotomasi pada jaminan sosial. Proses
produktif menjadi sangat terpadu dan sangat sukar untuk menhadapi perubahan karena setiap
perubahan akan menghasilakan antaraksi yang cukup berarti dengan operasi-operasi lain
dalam proses secara keseluruhan.
Model inovasi menunjukkan hubungan tertutup antara desain dan perkembangan
produk, jasa serta desain sistem produksinya. Sebenarnya, dalam tahap ketiga ini atau tahap
minimasi biaya, pengaruh inovasi pada harga produk mengikuti pola yang sangat jelas. Selain
itu, model ini juga menunjukkan hubungan yang dekat antara bentuk inovasi pada berbagai
saat dalam siklus hidup produk dan strategi pemilihan posisi yang diambil oleh perusahaan
untuk sistem produktifnya.
E. Rangkuman
Kualitas produk ditentukan oleh dua faktor utama, yaitu faktor desain dan proses
pengerjaan. Desain yang baik jika diproses dengan baik akan menghasilkan keluaran yang
baik. Sebaliknya, desain yang jelek, sekalipun ditangani dengan proses yang baik, cenderung
akan tetap menghasilkan keluaran yang kurang baik mutunya. Demikian pula halnya,
sekalipun desain yang baik jika cara memproses pekerjaannya kurang baik hasilnya pun akan
tidak baik. Dengan demikian, langkah awal dari usaha menghasilkan keluaran yang bermutu
baik ialah terlebih dahulu menghasilkan desain yang baik. Dalam usaha menghasilkan
ndesain yang baik, menajemen harus merubuhkan tembok-tembok fungsional yang akan
menghalangi komunikasi diantara mereka dan mengorganisasi mereka dengan baik dalam
suatu tim desain terpadu (concurrent design team). Dalam tim harus sudah dipertimbangkan
untuk mengikutsertakan pelanggan utama, pembekal utama, ahli hukum, konsultan
perusahaan, dan semua fungsi yang ada di perusahaan yang bersangkutan. Dengan tim yang
demikian, dari awal dapat dijaring pemikiran yang positif. Lokasi mereka tidak perlu
dipermasalahkan sepanjang yang bersangkutan dapat berkomunikasi melalui jaringan internet
perusahaan.
Sumber Referensi:
Handoko, Hani. (2000). Dasar-Dasar Manajemen Produksi dan Operasi. Yogyakarta: BPFE-
Yogyakarta.
Haming, Murdifin dan Nurnajamuddin, Mahfud. (2014). Manajemen Produksi Modern
(Operasi Manufaktur dan Jasa). Jakarta: [Link] Aksar