KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
rahmat dan karunianya, sehingga kami dapat menyelesaiakan makalah yang berjudul Work
Design atau Desain Pekerjaan
Dengan selesainya makalah ini tidak terlepas dari bantuan banyak pihak yang telah
memberikan masukan-masukan kepada penulis. Untuk itu penulis mengucapkan banyak
terimakasih kepada :
1

Allah SWT yang telah memberikan segala rahmad, ridho,nikmat dan karunia-Nya

sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas kelompok ini dengan lancar

2 Dodi Wirawan Irawanto selaku dosen pengampu mata kuliah Organizational
3
4

Development pada semester ini.

Rekan kerja penulis yang memberikan sumbangsih berupa ide dan gagasan.
Teman-teman penulis yang meberikan dukungan dalam bentuk materi, pikiran, dan

kerja sama yang baik.

5 Serta pihak lain yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu namun turut serta
dalam penyusunan tugas kelompok ini.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dari makalah ini, baik dari materi
maupun teknik penyajiannya, mengingat kurangnya pengetahuan dan pengalaman penulis. Oleh
karena itu, kritik dan saran kami harapkan agar memperbaikai makalah ini.
Sekian dan terimakasih.

Malang, 20 April 2014

Penulis

DAFTAR ISI
1

KATA PENGANTAR ........................ 1

DAFTAR ISI .. 2
BAB I PENDAHULUAN
Latar Belakang . 3
Rumusan Masalah 4
Tujuan .. 4
BAB II PEMBAHASAN
Desain Pekerjaan Dengan Pendekatan Tekhnik .. 6
Desain Pekerjaan Dengan Pendekatan Motivasi . 7
Sistem Sociotechnical 12
BAB III PENUTUP
Kesimpulan 22
Saran .. 23
Daftar Pustaka 24

BAB I
Pendahuluan
1.1 Latar Belakang
Pada era globalisasi seperti saat ini, dimana batasan-batasan perekonomian sudah sangat luas
penting dibahas mengenai proses strategi formulasi dan strategi implementasi dalam kaitannya
dengan pemahaman Sumber Daya Manusia terhadap perkembangan jaman. Strategi formulasi
adalah suatu proses yang dijalankan oleh perusahaan untuk mengetahui bagaimana untuk
berkompetisi di pasar, bekerja keras dan melatih untuk mencapai tujuan. Sedangkan strategi
implementasi adalah rencana strategi mengontrol aktivitas anggota organisasi.
Banyak aspek yang mempengaruhi strategi formulasi untuk pencapaian suatu kerja. Hal ini
sangat berpengaruh terhadap jalannya pekerjaan dan bagaimana lingkup struktur organisasi.
Sebagai contoh perusahaan yang masih fokus bersaing harga, maka akan cenderung pada
sentralisasi sehingga banyak pekerja dengan gaji rendah. Sebaliknya perusahaan yang sudah
fokus diferensiasi produk, maka akan cenderung pada desentralisasi sehingga banyak pekerja
dengan gaji yang tinggi dan kemampuan yang tinggi pula. Semua ini tergantung pada fokus
perusahaan kearah mana.
Desain kerja menciptakan lapangan kerja dan kelompok kerja yang menghasilkan tingkat
tinggi kepuasan dan oroduktivitas karyawan. Pengambungan desain kerja dengan struktur formal
dan mendukung perubahan penetapan tujuan sistem penghargaan lingkungan kerja dan lainnya
praktek manajemen kinerja.
Bab ini membahas tentang tiga pendekatan untuk desain pekerjaan. Tiga pendekatan
tersebut adalah Pendekatan Teknik Konsep, Pendekatan Teori Motivasi, dan Pendekatan Sistem
Sociotechnical. Pada dasarnya Pendekatan Teknik Konsep membahas tentang efiseinsi dan
penyerdahanaan, hasil pekerjaan, dan kerja kelompok tradisional. Pada pendekatan Teori
Motivasi adalah pendekatan yang mengupayakan dalam memperkaya pengalaman kerja atau
3

jabatan. Sedangkan pada pendekatan Sistem Sociotechnical menjelaskan tentang pengoptimalan

aspek sosial dan teknis dalam sistem kerja.
Penjelasan tentang masing-masing prespektif pada desain pekerjaan kemudian faktor
teknis di tempat kerja untuk memuaskan tingkat produksi.
Pada dasarnya desain pekerjaan diciptakan untuk mengetahui bagaimana cara pendekatan
yang tepat untuk memperlakukan tim dalam orientasi kerja yang sesuai dengan tugas-tugas yang
ada. Dengan tiga pendekatan yang akan dibahas dilakukan untuk menciptakan sebuah tim kerja
yang memiliki kemampuan dan ketrampilan sesuai dengan lingkungan dari tim kerja tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
Bedasarkan latar belakang yang telah dikemukan diatas, maka dapat diidentifikasi beberapa
permasalah yaitu sebagai berikut:
a. Desain Pekerjaan dengan Pendekatan Teknis.
b. Desain Pekerjaan dengan Pendekatan Motivasi.
c. Desain Pekerjaan dengan Pendekatan Sociotechnical.
1.3 Tujuan dan Manfaat
Bedasarkan permasalahan diatas, maka dapat diidentifikasi tujuan dan manfaat adalah
sebagai berikut.
1.3.1 Tujuan
Adapun tujuan dari penulis makalah ini sebagai berikut:
1. Untuk memahami bagaimana Desain Pekerjaan dengan Pendekatan Teknis
2. Untuk memahami bagaimana Desain Pekerjaan dengan Pendekatan Motivasi
3. Untuk memahami bagaimana Desain Pekerjaan dengan Pendekatan Sociotechnical
1.3.2 Manfaat
Adapun manfaat penulisan makalah ini antara lain:
1. Bagi Penulis
Menambah ilmu pengetahuan khususnya materi desain pekerjaan, lebih memperdalam
dan pemahaman akan pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam implementasi didalam
sebuah perusahaan atau organisasi.
2. Bagi Pembaca
Memberikan pengertian secara umum dan detail beserta contohnya bahwa pengelolaan
Sumber Daya Manusia khususnya untuk desain pekerjaan merupakan suatu hal sangat
penting untuk diketahui karena berkaitan erat dengan proses rekrutmen dan proses
pembelajaran karyawan dalam suatu perusahaan atau organisasi.
3. Bagi Manajemen Sumber Daya Manusia
Memberikan informasi yang sangat luas dan erat kaitannya dengan desain pekerjaan yang
mengunakan pendekatan teknik, pendekatan motivasi, dan pendekatan sociotechnical.
4

Hal ini penting sekali untuk diketahui bagi Manajer Sumber Daya Manusia khususnya
supaya peningkatan kualitas perusahaan dan karyawan dapat terus ditingkatkan.

BAB II
Pembahasan

Desain Pekerjaan dengann Pendekatan Teknik

Berfokus pada esesnsi dan penyerdahanaan, serta hasil dalam pekerjaan dan kerja
kelompok desain tradisional. Pekerjaan tradisional melibatkan pekerjaan rutin dan bentuk kerja
yang berulang, dimana hanya membutuhkan sedikit interaksi antara orang-orang yang diperlukan
untuk menghasilkan layanan atau produk. Operator call center, data-entry posisi, dan perwakilan
dukungan produk adalah contoh dari desain pekerjaan ini. Kelompok kerja tradisional yang
terdiri dari anggota melakukan rutinitas namun saling berkaitan tugas. Anggota biasanya
dikendalikan oleh kaku pekerjaan mengalir, pengawas, dan jadwal, seperti mungkin ditemukan
di jalur perakitan.
1

Teknik dan Desain

Teknik konsep dan metode sebagai pendekatan tertua dan paling umum, teknik ini

diyakini paling efisien untuk menentukan tugas-tugas yang akan dilakukan, metode pekerjaan
yang harus digunakan, dan pekerjaan mengalir di antara individu. Pendekatan rekayasa berasal
dari Frederick Taylor mengembangkannya pula untuk menganalisis dan merancang kerja dan
meletakkan dasar untuk professional bidang teknik industri.
Pendekatan teknik menganalisis tugas para karyawan dan menemukan orang-orang sesuai
dengan prosedur yang menghasilkan output maksimal dengan input minimum. Dengan teknik ini
biasanya menghasilkan sebuah desain pekerjaan yang memiliki spesifikasi dan spesialisasi yang
tinggi serta menghasilkan manfaat seperti memungkinkan pekerja untuk mempelajari tugas
dengan cepat, izin untuk melakukan siklus kerja pendek dengan artian bahwa kinerja dari para
karyawan dapat berlangsung dengan sedikit atau tidak ada usaha mental, pengurangan biaya
karena karyawan yang disediakan seperti karyawan kurang terampil dapat disewa atau dilatih
dengan mudah dan membayar upah yang relative rendah juga. Desain kerja yang diciptakan ada
dua jenis yaitu desain pekerjaan tradisional dan kelompok kerja tradisional. Dengann penjelasan
seperti dibawah ini:
a

Desain pekerjaan tradisional

Desain ini diciptakan untuk pekerjaan yang cenderung dapat diselesaikan dengan satu
orang pekerja dengan penyederhanaan tugas-tugas rutin dan berulang-ulang serta
memiliki spesifikasi yang jelas tentang waktu dan gerak. Semisal dengan teller bank atau

operator telepon.
Kelompok kerja tradisional
6

Desain ini dibentuk untuk pekerjaan yang memerlukan koordinasi antara banyak pekerja
dengan melakukan tugas0tugas rutin yang relative belum terkait. Dengan pembagian
kerja yang sudah dibuat keseluruhan tugas agar dapat menyelesaikan perkerjaan dengan
kontribusi yang berbeda-beda untuk dikoordinasikan untuk pencapaian tugas secara
keseluruhan melalui kontrol jadwal, arus kerja, dan supervisor. Seperti tingkat pekerjaan
perakitan sebuah mobil.
2

Aplikasi di Organisasi
Dalam prakteknya sebuah pendekatan teknik kurang cocok dengan pengembangan

organisasi (Organizational Development) dikarenakan beberapa kekurangan dari pendekatan

teknik seperti pengabaian pekerja sosial dan kebutuhan psikologis yang dibutuhkan para
karyawan.

Desain Pekerjaan dengan Pendekatan Motivasi

Teori motivasi dan upaya untuk memperkaya pengalaman kerja. Pengayaan pekerjaan

melibatkan merancang pekerjaan dengan tingkat tinggi makna, kebijaksanaan, dan pengetahuan
tentang hasil. Sebuah wellresearched memodelkan berfokus pada atribut pekerjaan telah
membantu masalah metodologis yang jelas sampai dengan intervensi penting ini.
Pendekatan motivasi meliputi tentang efektivitas organisasi sebagai fungsi dari kebutuhan
anggota dan kepuasan, peningkatan kinerja karyawan dan kepuasan dengan memperkaya
karyawan. Penyedian kesempatan untuk melakukan otonomi, penutupan, dan umpan balik
kinerja. Contoh nyata berada di perusahaan Amerika Serikat yaitu Wells Fargo, The Hartford dan
Hewlett-Packard. Pendekatan ini biasanya dikaitkan dengan penelitian Herzberg dan
Hackman&Oldham.
Teori dari Herzberg nengusulkan bahwa atribut pekerjaan tertentu seperti peluang untuk
kemajuan dan pengakuan yang disebut motivator, mampu meningkatkan kepuasan pekerjaan.
Faktor lainnya adalah higienis atau kebersihan yang dimana seperti kebijakan perusahaan,
kondisi kerja membayar dan pengawasan tidak menghasilkan kepuasan melainkan mencegah
ketidakpuasan penting kontributor karena hanya pekerja puas termotivasi untuk menghasilkan.
7

Namun sayangnya dengan intuitif yang menarik sangat sulit untuk diimplementasikan ke dalam
operasi dimana akan membuat pelaksanaan dan evaluasi teori sulit.
1

Dimensi Inti
Dimensi inti jabatan membahas tentang penelitian yang cukup besar yang telah

mengabdikan untuk mendefinisikan dan pemahaman inti pekerjaan dimensi. Hal ini mencakup
tentang sebuah hasil yang meliputi motivasi kerja internal yang tinggi, berkualitas tinggi, prestasi
kerja, kepuasan kerja dan ketidakhadiran rendah. Lima pekerjaan inti yang dibahas yaitu tentang
ketrampilan dimensi, identitas tugas, signifikasi tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan
itu sendiri yang sesuai dengan keadaan psikologis mereka.
a

Berbagai keterampilan mengacu pada jumlah dan jenis keterampilan yang digunakan
untuk melakukan tugas tertentu. Contohnya: Perawat di unit onkolohi harus mampu
berinteraksi secara sukses dengan pasiennya, keluarga pasien, dan dokter. Mereka juga
harus memiliki kemampuan medis, memahami dan menerapkan pengobatan terbaru, dan
melakukan berbagai tugas yang terencana. Ketika berbagai keberagaman keterampilan
yang dimiliki oleh seorang individu dapat meningkatkankan tingkat seseorang di sebuah
pekerjaan, namun sayangnya dengan pekerjaan yang membosankan tidak mungkin dapat

menghasilkan hasil yang terkait dengan pekerjaan yang dapat diperkaya.

Identitas tugas menggambarkan sejauh mana individu melakukan seluruh tugas dari
semua bagian kerjanya. Contohnya saat seorang karyawan yang melengkapi roda
perakitan untuk pesawat terbang, termasuk ban, sasis, rem, dan sistem listrik dan hidrolik,
memiliki lebih identitas tugas dan akan melihat pekerjaan sebagai lebih berarti daripada
seseorang yang hanya mampu merakit subsistem pengereman. Metode ini dapat
meningkatkan kebermaknaan, kepuasan kerja, dan motivasi kerja karyawan ketika

memahami sebuah pekerjaan yang lebih besar dan rumit.

Signifikasi Tugas merupakan dampak dari pekerjaan pada orang lain. Bberapa pekerjaan
yang memiliki signifikasi tugas yang tinggi adalah Perawat, konsultan, atau manufaktur.
Contohnya: dalam pekerjaan yang mencakup tentang merakit bagian sensitive untuk
pesawat ruang angkasa, pentingnya sukses dalam penyelesian tugas menciptakan
kebermanaan bagi karyawan.
Penekanan pada tiga dimensi ini dapat dilakukan setidaknya salah satu dari tiga dimensi
tersebut dapat menebus dua dari tiga dimensi yang ada.
8

Otonomi mengacu pada jumlah kemerdekaan, kebebasan dan kebijaksanaan yang

karyawan miliki seperti jadwal dalam melakukan tugas-tugas. Contohnya: penjual sering
memiliki otonomi yang cukup besar dalam bagaimana mereka menghubungi,
mengembangkan, dan menutup rekening baru, sedangkan perakit sering harus mematuhi

spesifikasi jelas dan rinci dalam bekerja dengan menggunakan kebijakan dan prosedur.
Umpan Balik sering sekali dikaitkan dengan kerja dari individu tersebut missal dengan
menggunakan informasi yang pekerjanya manerima tentang efektivitas kerja merek. Hal
ini dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri. Contohnya: ketika seorang pekerja memiliki
sumber eksternal seperti laporan cacat , varians anggaran, kepuasan pelanggan, dan
sejenisnya. Dengan begitu mengatakan bahwa umpan balik dari pekerjaan itu sendiri
adalah langsung dan menghasilkan kepuasan intrinsic, itu dianggap lebih baik untuk

umpan balik dari sumber eksternal.

Perbedaan Individual
Tidak semua orang atau karyawan akan beraksi sesuai dengan intervensi dari sebuah

pengayaan pekerjaan. Setiap individu memiliki perbedaan seperti pengetahuan dan keterampilan
tingkat kerja, kekuatan pertumbuhan kebutuhan, dan kepuasan dengan faktor konsektual,
keadaan psikologi dan hasil yang diciptakan. Dengan ilustrasi demikian, ketika seorang pekerja
memiliki ketrampilan namun tidak memiliki motivasi maka dari itu faktor konseptual yang
mencakup reward, gaya pengawasan, dan kepuasan rekan kerja akan tidak berguna dan upaya
dalam memperkaya pekerjaan atau jabatan juga tidak akan berhasil.

Tahapan Aplikasi
Langkah-langkah dasar untuk pengayaan pekerjaan seperti yang dijelaskan oleh

Hackman dan Oldham termasuk pembuatan diagnosis menyeluruh situasi, membentuk unit kerja
alam, menggabungkan tugas, membangun hubungan klien, beban vertikal, dan membuka saluran
umpan balik.
a

Membuat Diagnosis yang teliti.

Metode paling popular dalam membuat diagnosis adalah JDS (Job Diagnostic
Survey) atau variasi dari salah satunya. Hasil yang paling penting dari penggunaan
JDS adalah skore potensi motivasi, yang berfungsi untuk 3 bagian psikologi
9

kebermaknaan pengalaman, otonomi, dan umpan balik. JDS menunjukan bagaimana

karyawan siap dalam menerima perubahan. Karyawan yang memiliki kebutuhan
pertumbuhan yang tinggi akan merespon lebih mudah ke pengayaan pekerjaan
daripada mereka dengan kebutuhan pertumbuhan yang rendah atau lemah. JDS
menunjukan tingkat kebutuhan berada pada pembayaran gaji, rekan kerja, dan
pengawasan jika salah satu tidak mendapatkan titik puas maka berisiko untuk resign
b

pekerjaan.
Membentuk Unit Kerja Alami
Dalam pembentukan unit kerja alami dengan memiliki dua identitas inti yaitu dimensi
tugas dan tugas penting yang berkontribsi pada kebermaknaan kerja dnegan
meningkatkan rasa kepemilikan terhadap tugas sehingga unit kerja alami harus

terbentuk.
Menggabungkan Tugas
Sebuah analisis menunjukan bahwa perubahan produktivitas adalah hasil dari
intervensi.

Menggabungkan

tugas

meningkat

ketika

identitas

tugas

dan

memungkinkan pekerjaan untuk menggunakan lebih banyak variasi keterampilan.

Membangun Hubungan Klien
Hubungan dengan klien adalah salah satu hubungan umpan balik yang harus
ditumbuhkan agar menjadi yang terbaik kinerjanya. Tiga langkah-langkah yang
diperlukan untuk membuat hubungan klien:
1 Klien harus diidentifikasi
2 Kontrak antara klien dan pekerjaan perlu ditetapkan sebagai langsung mungkin
3 Kriteria dan prosedur yang dibutuhkan oleh klien yang bisa menilai kualitas

produk atau jasa yang diterima dan relay penilaian mereka kembali ke pekerja.
Pemuatan secara Vertikal (Vertical Loading)
Digunakan untuk mengurangi kesenjangan antara melakukan pekerjaan dan
mengendalikan pekerjaan. Dikarenakan Vertical Loading menjadi paling penting dari
prinsip-prinsip desain pekerjaan, memiliki tanggung jawab dan kontrol yang

disediakan oleh manajemen.

Membuka Saluran Umpan Balik (Feedback)
Pendekatan untuk saluran umpan balik digunakan untuk mempelajari apakah kinerja
mereka yang tersisa di tingkat konstan, meningkatkan atau memperburuk keadaan.
Dari keadaan ini digunakan untuk memotivasi potensi dan konsultan efektivitas

internal organisasi membantu untuk mendesain ulang unit.

Hambatan

10

Sebagian besar hambatan ada di organisasi dalam desain pekerjaan. Sistem organisasi
lain dan praktek, dalam teknis, manajerial, atau personel, dapat mempengaruhi pelaksaan
pengayaan pekerjaan dan umur apapun perubahan dibuat. Ada empat sistem organisasi dapat
menghambat pelaksaan memperkaya pekerjaan:
1

Sistem teknis.
Teknologi suatu organisasi dapat membatasi pengayaan pekerjaan dengan membatasi
jumlah cara pekerjaan dapat diubah.
Sistem sumber daya manusia.
Penghambatan dapat berasal dari sumber daya manusia dikarenakan dengan hal tersebut
belum tentu dapat berjalan cepat dengan deskripsi pekerjaan formal yang kaku dan batas

fleksibilitas dalam mengubah tugas pekerjaan orang.

Sistem Kontrol.
Sistem kontrol seperti anggaran, laporan produksi, dan praktik akuntansi dapat
membatasi kompleksitas dan tantangan pekerjaan dalam sistem.

Sistem pengawasan.
Supervisor adalah salah satu cara untuk menetukan dalam pengawasan untuk desain
pekerjaan dengan motedo otokratik dan kontrol umpan balik yang berhubungan dengan
pekerjaan.

Sistem Sociotechnical
Metode ini telah menyebabkan bentuk populer dari pekerjaan desain yang disebut "tim

swakelola," yang terdiri dari anggota multi-terampil melakukan tugas yang saling terkait.
Anggota diberi pengetahuan, informasi, dan daya yang diperlukan untuk mengontrol perilaku
tugas mereka sendiri dengan relatif kontrol eksternal sedikit. Sistem pendukung baru dan gaya
pengawasan yang diperlukan untuk mengelola mereka. Teori STS didasarkan pada dua premis
yang mendasar: suatu organisasi atau unit kerja gabungan adalah memiliki sistem teknis sosial
dan bahwa sistem ini terbuka kaitannya dengan lingkungan.
Dalam sistem ini menunjukan bahwa manusia melakukan tugas-tugasnya dengan
mengunakan sistem gabungan operasi. Terdiri dari dua bagian yaitu bagian sosial; termasuk
orang-orang yang melakukan tugas dan hubungan diantara mereka, dan bagian teknis; termasuk
alat-alat, teknik, dan metode untuk melakukan kerja.
11

Hubungan dengan Lingkungan

Lingkungan kerja sangat berhubungan dengan desain pekerjaan karena memberikan input

seperti energy, bahan baku, dan informasi dengan begitu STS memberikan timbal balik yaitu
produk dan layanan(jasa).
2

Pengaturan diri sendiri dalam Tim Kerja

Aplikasi yang paling umum dari pendekatan STS adalah Tim Kerja Swakelola atau Self-

direct. Desain pekerjaan ini saling berkaitan dengan tugas-tugas dari setiap individu lainnya
dengan batasan mengatur diri sendriri dengan kinerja tinggi sebuah tim. Setiap tim
mengendalikan perilaku tugas anggota dan membuat keputusan yang lebuh besar pada tugastugas dengan metode kerja. Pada pengaturan diri sendiri meliputi: desain tugas tim, intervensi
protes tim, dan sistem pendukung organisasi.
3

Desain Tugas Tim

Tim dirancang untuk melakukan kinerja tugas untuk pengaruh pada fungsi tugas tersebut

dan bertanggung jawab pada apa yang dilakukan. Desain tugas tim menghubungkan perilaku
anggota untuk persyaratan tugas dan satu sama lain antar individu. Elemen yang dibutuhkan
dalam penciptaan tim swakelola adalah diferensiasi tugas, kontrol batas dan diferensiasi kontrol
tugas.
a

Diferensiasi tugas berhubungan dengan keberagaman tugas yang akan dilakukan oleh

sebuah tim dengan kinerja yang tepat di setiap individunya.

Kontrol batas melibatkan sejauh mana anggota tim dapat mempengaruhi traksaksi
didalam kinerja mereka dengan lingkungan yang ada serta output-input yang

berpengaruh.
Diferensiasi tugas kontrol melibatkan sejauh mana anggota tim dapat mengatur sendiri
perilaku untuk menyediakan layanan atau untuk menghasilkan produk jadi. Mencakup
kebebasan anggota untuk memilih model kerja, jadwal kegiatan dan untuk tujuan
produksi dengan mencocokan pada lingkungannya, tugas kontrol sangat bergantung pada

tim.
Masalah yang dialami

12

Manajer berusaha untuk memenuhi tuntutan yang kompleks terkemuka pada tim kerja
swakelola. Keluhan yang paling khas adalah menyebutkan ambiguitas tentang tanggung jawab
dan wewenang, kurangnya ketrampilan pribadi secara teknis maupun organisasi, dan
pengawasan terhadap kinerja. Upaya yang dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut adalah
dengan:
a

Rekruetmen dan seleksi.

Rekrutmen telah diarahkan oada pemilihan tim dan pemimpin tim dengan campuran
yang seimbang pada ketrampilan teknis dan sosial. Pengalaman yang luas, kemahiran
dalam bidang tersebut, dan ketrampilan lainnya yang saling mendukung.

Evaluasi dan sistem penghargaan.

Penilaian kinerja dari pemimpin dengan format kelompok dengan umpan balik yang
diberikan oleh anggotanya dapat memberikan suatu dukungan untuk menilai

perkembangan dalam sebuah tim swakelola tersebut.

Tahapan Aplikasi
Desain STS ini dilaksanakan dengan berbagai pengaturan, termasuk pada perusahaan

manufaktur dan perusahaan jasa (meliputi jasa seperti sekolah, rumah sakit, dan lembaga
pemerintahan). Walaupun spesifikasi strategi implementasi disesuaikan dengan situasi,
aplikasinya

melibatkan

partisipasi

pekerjaan

yang

tinggi

dalam

desain

kerja

dan

implementasinya. Aplikasi STS umumnya dilakukan dengan lima langkah:

a

Sanctioning the Design Effort. Adanya sebuah perlindungan dan dukungan yang
dilakukan untuk mendiagnosa sistem kerja mereja dan menciptakan desain pekerjaan

yang tepat.
Diagnosing the Work System. Penganalisaan sistem kerja untuk menemukan sistem
operasi yang dilakukan. Pengetahuan tentang operasi yang ada adalah dasar yang

tepat untuk menciptakan yang tepat pada desain pekerjaan.

Generating Appropriate Design. Berdasarkan diagnosis, sistem kerja didesain ulang
agar sesuai situasi. Meskipun ini biasanya menghasilkan swakelola bekerja tim,
penting untuk menekankan bahwa diagnosis dapat mengungkapkan bahwa tugastugas tidak sangat saling tergantung dan desain kerja individu-pekerjaan, seperti
Pekerjaan diperkaya, mungkin akan lebih tepat

13

Menerapkan dan Mengevaluasi Desain Kerja. Tahap ini melibatkan membuat

perubahan yang diperlukan untuk melaksanakan desain kerja dan mengevaluasi hasil.
Untuk tim self-managing, implementasi biasanya membutuhkan sejumlah besar
pelatihan sehingga para pekerja memperoleh keterampilan teknis dan sosial yang

diperlukan untuk melakukan banyak tugas dan untuk mengontrol perilaku tugas.
Perubahan terus-menerus dan Peningkatan. Langkah terakhir ini menunjukkan bahwa
STS merancang tidak pernah selesai melainkan terus sebagai hal-hal baru yang
dipelajari dan kondisi baru ditemui. Dengan demikian, kemampuan untuk merancang
dan mendesain ulang pekerjaan terus perlu dibangun ke dalam desain kerja yang ada.

2.3.6

Hasil Tim Self-Managed

Penelitian tentang STS upaya desain luas. Misalnya, bibliografi 1994 oleh peneliti di

Eindhoven University of Technology di Belanda menemukan 3082 Studi Bahasa Inggris-bahasa.

Seperti laporan pengayaan pekerjaan, sebagian besar diterbitkan laporan tim swakelola
menunjukkan hasil yang baik.
Serangkaian studi kasus yang terkenal di General Foods 'tanaman Gaines Pet Food /
Topeka, yang Saab-Scania pabrik perakitan mesin, dan Volvo Kalmar dan Uddevalla tanaman
memberikan satu set temuan positif. Dalam setiap kasus, produktivitas dan langkah-langkah
teknis lainnya efisiensi dan kualitas meningkat secara signifikan. Selain itu, langkah-langkah
kepuasan kerja dan sikap lain juga meningkat. Mungkin yang paling penting, perbaikan ini
dipertahankan dari waktu ke waktu.
Satu set kedua studi mendukung dampak positif dari tim desain sociotechnical berasal
dari penelitian yang membandingkan tim swakelola dengan intervensi lain. Untuk Misalnya,
studi banding longitudinal tim swakelola dan pengayaan pekerjaan dilakukan dalam Midwestern
AS pabrik pengolahan makanan menemukan bahwa satu tahun setelah start-up, produksi adalah
133% lebih tinggi dari yang direncanakan, biaya start-up yang lebih rendah 7,7% dari yang
diharapkan, dan sikap karyawan yang sangat positif tentang perubahan.
Penelitian ini juga diizinkan perbandingan kelompok self-managing dengan pengayaan
pekerjaan, yang terjadi di departemen lain perusahaan. Kedua intervensi termasuk survei umpan
balik. Self-managing proyek yang terlibat perubahan teknologi, sedangkan program pengayaan
pekerjaan tidak. Hasil penelitian menunjukkan bahwa intervensi memiliki efek positif yang sama
dalam hal sikap karyawan, tetapi hanya mengelola diri Proyek memiliki perbaikan signifikan
14

dalam produktivitas dan biaya. Dengan demikian, produktivitas perbaikan tidak dapat dikaitkan
semata-mata untuk tim swakelola tapi mungkin juga merupakan hasil dari perubahan teknologi.

Pindah ke Tim Self-Managed di ABB

The ASEA Brown Boveri Systems (ABB) Industri pabrik di Columbus, Ohio, adalah
bagian dari ABB Industri dan divisi Building Systems. Ini menghasilkan volume rendah, proses
industri dibuat-to-order dan sistem kontrol kualitas. Sebuah sistem tunggal termasuk mesin
mekanik dan hidrolik, kecepatan tinggi prosesor komputer, dan kecepatan tinggi / sensor
pengukuran akurasi tinggi yang dimasukkan inframerah, microwave, dan lainnya optik teknologi
dikemas untuk lingkungan yang parah. Pelanggan untuk sistem kontrol tersebut termasuk pulp
dan kertas, kimia, petrokimia, farmasi, logam, tekstil, dan industri makanan.
Keseluruhan permintaan untuk sistem kontrol industri diperluas terus selama tahun 1980.
Tapi pada tahun 1990, permintaan menurun tajam dan persaingan dari produsen internasional
meningkat. Ken Morris menjadi wakil presiden manufaktur di Tanaman Columbus pada tahun
1991. Sayangnya, Morris tiba pada saat kinerja manufaktur di pabrik Columbus tidak pernah
sejalan dengan pasar global. Biaya overhead di atas rata-rata industri dan rendahnya kualitas
pemasok ' produk dikombinasikan untuk menghasilkan rugi bersih selama 4 tahun lurus. Morris
diakui tanda lain dari kesulitan ketika ia berulang kali diamati karyawan dari departemen yang
berbeda bertemu secara terpisah dengan pelanggan yang sama dan tidak berkomunikasi dengan
departemen lain tentang diskusi mereka telah dengan pelanggan bersama mereka. "Kita dulu
punya sebuah organisasi berbasis silo. Tidak ada yang tahu apa yang lain lakukan, "Morris
menjelaskan.
Berdasarkan hal ini dan informasi lainnya, Morris Ide awalnya adalah untuk menciptakan
lebih banyak fleksibilitas untuk karyawan untuk bekerja dengan pelanggan dan pemasok. "Saya
telah melakukan banyak membaca tentang tim," ia mengatakan, "dan aku tahu bahwa banyak
orang di industri berbicara tentang pindah ke kualitas total manajemen atau tim selama beberapa
tahun ke depan. Tapi aku tidak tertarik bekerja sama untuk bekerja sama untuk sake. Apapun kita
harus menjaga kita tetap hidup, dan Saya tidak memiliki tahun untuk melakukannya. Aku harus
melakukan sesuatu sekarang. "Morris meletakkan rencana perubahan yang akan secara radikal
membentuk kembali struktur dan sistem yang diatur pabrik Columbus. Pada pusat reorganisasi

15

adalah konsep sistem kerja kinerja tinggi. Akhirnya, 19 tim-12 tim proses produksi dan tujuh
tim-akan perbaikan terus-menerus menjadi unit kerja fundamental dari 186 karyawan menanam.
Langkah ABB untuk kinerja tinggi, tim yang berbasis di sistem kerja berlangsung secara
bertahap, masing-masing langkah membangun sebelumnya. Morris mulai upaya dengan
mempersiapkan kedua tim kepemimpinannya dan karyawan pabrik untuk perubahan datang.
Pertemuan off-site digunakan untuk mendidik anggota staf kepemimpinannya pada dasar-dasar
tim berbasis organisasi dan untuk mendapatkan kepemilikan mereka di arah baru tanaman. Satu
output dari retret adalah pembentukan "kerja kinerja tinggi Sistem "tim desain yang bekerja
selama enam bulan untuk membuat rencana perubahan. Output penting adalah misi baru untuk
pabrik ABB Columbus: "Untuk menjadi diakui sebagai yang terbaik berdasarkan waktu pesaing
di dunia "dengan mengembangkan suatu customerfocused lingkungan dengan hasrat untuk
proses manajemen dan pengurangan limbah, dan keinginan untuk melepaskan kekuasaan orang.
Morris juga mulai untuk mengadakan pertemuan triwulanan dengan semua karyawan pabrik dan
untuk berbagi informasi dengan mereka tentang pesaing, industri, perencanaan, dan keuangan
kondisi. Bagi kebanyakan karyawan perdana pertemuan kuartalan adalah pertama kalinya
mereka memiliki mendengar bahwa pabrik itu beroperasi pada kerugian.
Menerapkan sistem kerja kinerja tinggi di ABB Columbus secara resmi dimulai dengan
mengadopsi satu set industri benchmark untuk produk dan proses pada tahun 1991. Pengukuran
kualitas ini menjadi tujuan pertama untuk produksi tanaman sistem. Dengan cara ini, Morris dan
timnya berharap untuk mendapatkan manufaktur dan pasokan proses bawah kontrol.
Implementasi dilanjutkan dengan teknis perubahan dalam alur kerja, termasuk adopsi proses
produksi just-in-time dan instalasi dari, informasi manajemen terintegrasi baru sistem. Perubahan
ini meningkat secara dramatis saling ketergantungan antara langkah dalam bekerja mengalir.
Struktur organisasi diubah dari silo fungsional untuk struktur-proses berbasis pada November
1993.
Sebagai struktur berevolusi, ABB menekankan pelatihan sebagai kunci keberhasilan.
"Pendidikan dan pelatihan bergeser kami ke paradigma yang kita inginkan. Tanpa investasi itu,
kita akan memiliki hanya melihat perbaikan inkremental, "kata Morris. "Perbaikan kuantum kita
mencapai yang mungkin karena kami menciptakan sebuah visi baru tentang apa adalah mungkin
dan kemudian diajarkan bagaimana diri kita sendiri mencapainya. "Setiap karyawan ABB
berpartisipasi dalam program ketat kerja kinerja tinggi sistem, sistem manufaktur just-in-time,
16

resolusi konflik, dan 9000 standar ISO dan proses. Sebagaimana dicatat oleh sumber daya
manusia internal yang konsultan Mari Jo Cary, "The kinerja tinggi sistem kerja menciptakan
lingkungan bisnis untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan pengiriman tepat waktu
dengan harga yang tepat bagi pelanggan kami. "Tanaman karyawan terus menghabiskan 4,5%
dari waktu mereka pelatihan dan pendidikan. Persiapan ini Perubahan diizinkan untuk
membangun proses pertama tim dan tim perbaikan proses berikut restrukturisasi.
Gerakan menuju sebuah organisasi berbasis tim lambat dan frustasi. Perubahan datang
pada waktu jatuh produksi yang meningkat biaya unit dan meningkatnya omset di semua
tingkatan organisasi. Selanjutnya, sikap negatif terhadap tim muncul dalam survei 1992
karyawan. Karyawan keluhan terus meningkat tentang frekuensi pertemuan, tujuan tim yang
tampaknya tidak terjangkau, dan waktu yang dibutuhkan untuk beroperasi sebagai sebuah tim.
12 tim proses terbentuk sekitar tiga lini produk utama dan lima proses dukungan, seperti
manajemen pasokan, teknik, logam fabrikasi, manajemen lalu lintas, dan keuangan dan
dukungan sumber daya manusia. Setiap tim terdiri dari 6-15 anggota yang, di samping mereka
manufaktur tanggung jawab, bisa berfungsi sebagai koordinator untuk salah satu dari tujuh
fungsi tim: manajemen waktu, kualitas, keamanan, just-in-time proses, manajemen pasokan,
komunikasi, dan perbaikan terus-menerus. Setiap tim adalah disewa oleh proses pemilik-atingkat senior manager untuk itu lini produk yang bertanggung jawab untuk dua atau tiga tim.
Setiap piagam dijelaskan Tujuan tim dan visi, peran dan tanggung jawab anggota tim, proses
untuk pemilihan dan pemberhentian, dan norma-norma anggota tim tingkah laku.
Sementara produksi dan dukungan tim proses didakwa dengan memenuhi standar acuan
untuk waktu siklus, kualitas, dan biaya, tujuh tim perbaikan proses bekerja untuk meningkatkan
efisiensi dan efektivitas dalam dan di seluruh tim proses produksi. Misalnya, persediaan Tim
perbaikan proses manajemen dimulai proses sertifikasi keunggulan pemasok. Setiap pemasok
dinilai pada "rapor." Mereka yang tidak menilai baik tersingkir dari daftar pemasok yang
memenuhi syarat; mereka yang dinilai diterima dengan baik kontrak. Akhirnya, perbaikan terusmenerus dalam proses manajemen pasokan menyebabkan eliminasi semua inspeksi bahan yang
masuk, pengiriman langsung dari pasokan ke titik penggunaan lebih dari dalam persediaan,
penghapusan dari 115,000- fasilitas penyimpanan kaki persegi, dan penciptaan perencana /
pasokan peran ahli manajemen untuk setiap Tim proses produksi.

17

Fitur utama dari transisi ABB untuk sepenuhnya swakelola lingkungan tim adalah adopsi
bertahap tim 'lebih dan lebih tanggung jawab dan wewenang pengambilan keputusan. ABB
mengembangkan 24 "poin dari pelaksanaan," menguraikan tanggung jawab umum untuk semua
tim. Ini 24 fungsi tim utama berkisar dari tugas-tugas sederhana (misalnya, rumah tangga,
peralatan pemeliharaan, dan pengendalian barang bekas), untuk fungsi lebih sulit (misalnya,
liburan penjadwalan, pengendalian bahan dan persediaan, dan desain pekerjaan), fungsi tim maju
(misalnya, resolusi konflik, pemilihan baru anggota, dan, pada akhirnya, keputusan kompensasi).
Awalnya, semua tim ditugaskan tingkat rendah akuntabilitas dan pemberdayaan (level 1) untuk
masing-masing dari 24 poin. Pada tahap itu, tim memiliki sedikit kepemilikan untuk fungsi.
Meskipun proses pemilik bekerja dengan tim, akuntabilitas perilaku tim beristirahat dengan
pemilik itu. Lebih tinggi tingkat pemberdayaan meningkatkan jumlah tanggung jawab,
wewenang, dan akuntabilitas lebih fungsi tombol. Pada tingkat 4, tim mengembangkan dan
dilaksanakan rencana tanpa review, dan akuntabilitas tim beristirahat dengan anggota tim.
Manajemen batas dan keputusan kompensasi dibagi dengan pemilik proses.
Untuk mencapai tingkat tertinggi otonomi dan akuntabilitas (level 4), tim pertama harus
diperkenalkan dengan makna dan konsep fungsi tertentu. Langkah berikutnya tim adalah untuk
mengambil fungsi dan membuat rencana untuk menerapkan dan melakukan manajemen
berkelanjutan dari fungsi tersebut. Langkah ketiga adalah untuk menunjukkan bahwa itu
kemampuan untuk melaksanakan rencana tersebut dan mengelola Fungsi tanpa bantuan. Sebagai
langkah terakhir dalam menjadi bertanggung jawab untuk fungsi, proses pemilik menandakan
bahwa tim sepenuhnya diberdayakan untuk tindakan masa depan dalam fungsi ini. Ini poin dari
pelaksanaan ditata peta jalan yang jelas untuk masing-masing tim dan disediakan dengan batasbatas yang jelas mengenai tingkat otonomi, tanggung jawab, dan akuntabilitas.
Pada tahun 1995, masing-masing tim benar-benar diri berhasil. Semua fungsi tradisional
yang dilakukan oleh seorang manajer atau pemimpin tim yang ditangani oleh tim. Tim menjawab
langsung ke pemilik proses mereka dan pelanggan, dan pada tahun 1996 mulai melakukan
evaluasi kinerja mereka sendiri menggunakan 360- Proses derajat. Ketika tim diperlukan
pengetahuan atau keterampilan di luar kemampuan mereka yang ada, mereka dipanggil ahli
subjek-materi dalam tanaman yang memberikan dukungan di bidang-bidang seperti manajemen
pesanan, harga / biaya mengutip, bahan sourcing dan kontrol, produksi, inventory control,
kualitas produk, kemasan, dan faktur.
18

Hasil usaha ABB sangat mengesankan. Pada 1994, pabrik Columbus telah mencapai berikut
peningkatan kinerja:
Biaya Garansi telah berkurang 74%.
Pendapatan yang dihasilkan per orang naik 212%.
Work-in-progress omset naik 222%.
Total waktu siklus telah berkurang dari 16,2 minggu untuk 4,3 minggu, penurunan 73%.
Tujuh manajer dan supervisor 25 telah diganti dengan lima pemilik proses.
Pada tahun 1995, pabrik Columbus telah diposting keuntungan untuk pertama kalinya sejak
tahun 1990, dan semua kunci keuangan dan tujuan kinerja yang memenuhi atau melampaui.
Selain itu, rating 95,3% pada waktu-ke-pelanggan diakui sebagai patokan terbaik di kelas, dan
tanaman bernama antara top Industri minggu ini 10 tanaman.

2.3.7

Perancangan Kerja Untuk Teknis Dan Kebutuhan Pribadi

Faktor-faktor teknis dan pribadi yang mempengaruhi keberhasilan kerja-desain

memberikan kontingensi kerangka kerja untuk memilih di antara empat jenis desain pekerjaan
dibahas dalam bab ini: pekerjaan tradisional, kelompok kerja tradisional, pekerjaan diperkaya,
dan tim swakelola.
a. Faktor Teknis
Secara umum, tingkat ketergantungan teknis menentukan apakah pekerjaan harus
dirancang untuk pekerjaan individu atau untuk pekerjaan kelompok. Ketika saling
ketergantungan rendah dan ada sedikit kebutuhan untuk pekerja kooperasi seperti,
misalnya, di bidang penjualan dan call center-kerja dapat dirancang untuk individu
pekerjaan. Sebaliknya, ketika saling ketergantungan yang tinggi dan karyawan harus
bekerja sama sebagai- dalam proses produksi seperti pertambangan batubara, lini
perakitan, dan menulis software-kerja harus dirancang untuk kelompok yang terdiri dari
orang-orang melakukan tugas-tugas berinteraksi.
b. Faktor Kebutuhan Pribadi

19

Sebagian besar penelitian mengidentifikasi perbedaan individu dalam desain pekerjaan

telah difokuskan pada sifat-sifat pribadi yang dipilih. Dua jenis kebutuhan pribadi dapat
mempengaruhi jenis pekerjaan desain yang paling efektif: kebutuhan sosial, atau
keinginan untuk hubungan sosial yang signifikan; dan kebutuhan pertumbuhan, atau
keinginan untuk prestasi pribadi, pembelajaran, dan pengembangan. Secara umum,
tingkat kebutuhan sosial menentukan apakah pekerjaan harus dirancang untuk pekerjaan
individu atau kelompok kerja.
c

Pertemuan Kedua Kebutuhan Teknis dan Pribadi

Bersama memuaskan teknis dan kebutuhan manusia untuk mencapai keberhasilan
kerja-desain kemungkinan terjadi hanya dalam keadaan terbatas. Ketika kondisi
teknis dari perusahaan proses produksi (seperti yang ditunjukkan pada Gambar 16.4)
yang kompatibel dengan kebutuhan pribadi karyawan (seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 16.5), desain pekerjaan masing menggabungkan mudah dan dapat memenuhi
kedua.

20

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Dalam bab ini, kita membahas tiga pendekatan yang berbeda untuk desain bekerja dan
dijelaskan kerangka kontingensi untuk menentukan pendekatan yang paling mungkin untuk
menghasilkan produktivitas yang tinggi dan kepuasan pekerja. Kerangka kontingensi
mendamaikan kekuatan dan kelemahan masing-masing pendekatan. Pendekatan rekayasa
menghasilkan pekerjaan tradisional dan kelompok kerja tradisional. Pekerjaan tradisional sangat
sederhana dan melibatkan rutin dan bentuk berulang pekerjaan, daripada koordinasi antara
orang-orang untuk menghasilkan produk atau jasa. Pekerjaan tradisional mencapai produktivitas
yang tinggi dan kepuasan pekerja dalam situasi yang ditandai dengan ketidakpastian teknis yang
rendah dan saling ketergantungan dan rendah pertumbuhan dan kebutuhan sosial.
Kelompok kerja tradisional terdiri dari anggota yang melakukan rutinitas belum saling
terkait tugas. Interaksi anggota dikendalikan secara eksternal, biasanya dengan pekerjaan kaku
arus, jadwal, dan pengawas. Kelompok kerja tradisional yang paling cocok untuk kondisi
ketidakpastian teknis rendah tetapi saling ketergantungan teknis yang tinggi. Mereka cocok
dengan orang kebutuhan pertumbuhan rendah tetapi kebutuhan sosial yang tinggi.
Pendekatan motivasi menghasilkan pekerjaan yang diperkaya melibatkan tingkat tinggi
keterampilan variasi, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan
itu sendiri. Pekerjaan diperkaya mencapai hasil yang baik ketika teknologi tidak pasti tapi tidak

21

membutuhkan tingkat tinggi koordinasi dan ketika karyawan memiliki pertumbuhan yang tinggi
dan kebutuhan kebutuhan sosial yang rendah.
Pendekatan STS dikaitkan dengan tim swakelola. Kelompok-kelompok ini terdiri dari
anggota melakukan tugas-tugas yang saling terkait. Anggota diberi beberapa keterampilan,
otonomi, dan informasi yang diperlukan untuk mengontrol perilaku tugas mereka sendiri dengan
kontrol eksternal yang relatif sedikit. Banyak praktisi OD berpendapat bahwa tim swakelola
mewakili desain karya tahun 2000-an karena tingginya tingkat ketidakpastian teknis dan saling
ketergantungan yang lazim di tempat kerja saat ini dan karena pekerja hari ini sering memiliki
pertumbuhan yang tinggi dan kebutuhan sosial.
3.2 Saran
Sistem desain kerja merupakan suatu cara untuk membentuk pekerjaan yang ideal
dengan cara meningkatkan kualitas kerja. Oleh karena itu, kita harus dapat membuat desain kerja
yang sesuai dengan apa yang kita perlukan agar pekerjaan dapat meningkatkan kepuasan dan
kualitas kerja.

22

DAFTAR PUSTAKA

G. Oldham and J. Hackman, Work Design in the

Organizational Context, in Research in Organizational
Behavior, vol. 2, eds. B. Staw and L. Cummings
(Greenwich, Conn.: JAI Press, 1980), 24778; J. Cordery
and T. Wall, Work Design and Supervisory Practice: A
Model, Human Relations 38 (1985): 42541.
Hackman and Oldham, Work Redesign.
[Link]
[Link]
[Link]

23

MAKALAH ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT

WORK DESIGN
Disusun untuk memenuhi
Tugas Organizational Development
Dosen : Dodi Wirawan Irawanto

Kelompok 5 :
Shintara Nasyahta Aldhila
Bagus Basuki Rahmat

(135020201111111)
(135020201111108)
24

M. Rizqan Rifaldy

(135020200111090)

Ryan Gaza Eka Putra

(135020200111053)

M. Izzudin Husnul Khuluq

(135020200111065)

UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG

FAKULTAS EKONOMI BISNIS
JURUSAN MANAJEMEN
2015

25