K C C H A N

P E T E R O N G
E K O I N D R A J I T

INTEGRATED

PROJECT
MANAGEMENT

THE PREINEXUS INDONESIA

INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT

Prof. Ri hardus Eko Indrajit, Dr. KC Chan & Peter Ong
30 September 2016

Daftar Isi
1 Pergeseran Paradigma dalam Manajemen Proyek
1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

Problem Industri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.1

Permasalahan Besar

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2

Statistik Kegagalan Proyek

1.1.3

Faktor Kegagalan Proyek

1.1.4

Capability Maturity Model

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2

3
3
4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Peluang Perguruan Tinggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.1

Fusi Industri dengan Dunia Pendidikan

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.2

IPM sebagai Bahasa Bersama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.3

Tujuan Utama IPM

1.2.4

Fokus IPM pada Keberhasilan Bisnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kasus IPM dalam Bisnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.1

Konsep William Bridges dan Kim Clark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.2

Konsep Ghosal dan Peters . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.3

IPM Advo ate

1.3.4

Pen arian Kompetensi Manajerial

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3.5

IPM Best Pra ti es . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Contoh Kasus LBS (London Business S hool) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.1

Visi dan Misi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.2

Nilai . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.3

House of IPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4.4

IPM Roadmap

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Strategi Sukses Eksekusi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9
10

1.5.1

Jaminan Keberhasilan Eksekusi IPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

1.5.2

Keunikan IPM

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

1.5.3

Aspek 3P pada IPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

1.5.4

Aspek 5C pada IPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

1.5.5

IPM sebagai Metode Teruji

12

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

Teori Pendekatan Solusi Total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

2.1.1

Konsep Eksekusi Lengkap dalam 5A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13

2.1.2

Kerangka Solusi Total

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

2.1.3

Tahapan Kritis Proyek

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14

2.1.4

Kiat Proses Pengkondisian

2.1.5

Kategori User Teknologi Informasi

2.1.6

Rekrutmen Anggota Tim

Relasi dengan Fase Inisiasi Proyek

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15
15

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

2.2.1

Delta Matrix sebagai Alat Bantu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

2.2.2

Relasi Sembilan Elemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

2.2.3

Pentingnya Tahap Implementasi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

2.2.4

Perubahan Paradigma Elemen

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

3 PMBOK sebagai Standar Global Manajemen Proyek

3.1

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Konsep IPM sebagai Pendekatan Solusi Total

2.1

Konsep Dasar Manajemen Proyek

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21
21

3.1.1

Denisi Proyek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

3.1.2

Proyek Sistem Informasi dan Teknologi Informasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

22

3.1.3

Manajemen Proyek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

3.1.4

Manajemen Proyek dalam Perspektif Ilmu Lain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

DAFTAR ISI

3.2

3.3

3.4

3.1.5

Kerangka Manajemen Proyek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

24

3.1.6

Peranan Perangkat Lunak Manajemen Proyek

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

Konteks Manajemen Proyek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26

3.2.1

Fase dan Siklus Proyek

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26

3.2.2

Stakeholder Proyek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

3.2.3

Pengaruh Organisasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

Proses dalam Manajemen Proyek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32
32

3.3.1

Proses pada Proyek

3.3.2

Kelompok Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32

3.3.3

Interaksi Antar Proses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

3.3.4

Keterkaitan antar Aktivitas Proyek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aspek Pengetahuan Manajemen Proyek

35

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36
36

3.4.1

Manajemen Integrasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.2

Manajemen Ruang Lingkup . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

37

3.4.3

Manajemen Waktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

3.4.4

Manajemen Biaya

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41

3.4.5

Manajemen Kualitas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42

3.4.6

Manajemen Sumber Daya Manusia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

3.4.7

Manajemen Komunikasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

45

3.4.8

Manajemen Resiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

3.4.9

Manajemen Pengadaan

49

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 Manajemen Transisi dan Perubahan

51

4.1

Paradigma dalam Mengelola Transisi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2

Paradigma dalam Merubah Pola Pikir

4.3

Roadmap Manajemen Perubahan dan Transisi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51
53
55

4.4

Sekilas Manajemen Perubahan yang Efektif

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

4.5

Nilai Bisnis dari Teknologi Informasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

4.6

Suka Duka Manajemen Perubahan

63

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 Perbaikan Kinerja Berkesinambungan

65

5.1

Budaya Inovasi atau Mati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

5.2

Metodologi Six Sigma  Perjalanan Proyek Inovasi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

5.3

Proyek Berbasis Proses dan Berorientasi Pelanggan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

5.4

Peluang Six Sigma

5.5

Proses Six Sigma dan Perangkatnya

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70
71

5.6

Strategi Six Sigma untuk Inovasi Berkesinambungan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

5.7

Criti al Su ess Fa tors pada Perubahan Budaya 6 sigma

73

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 Studi Kasus IPM

75

6.1

Penerapan ERP di Perusahaan Distribusi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2

Kasus Implementasi Jaringan (Networking) Bank Asing

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75
75

6.3

Kasus CRM di Perusahaan CPG Nasional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

6.4

Penerapan Proyek E-Government di Daerah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

76

6.5

Implementasi Ba k O e Perusahaan Asuransi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

6.6

Proyek Produ tivity Enhan ement Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77

6.7

Studi Kasus Jati Mas

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

6.8

Proyek Pen apaian High Performan e Culture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79

Bab 1

Pergeseran Paradigma dalam Manajemen

Proyek
Sebuah perubahan paradigma telah terjadi di dalam dunia manajemen proyek. Jika pada masa lalu dikatakan
bahwa aspek terpenting di dalam manajemen proyek terletak pada peran angan strategi, maka pengalaman
memperlihatkan bahwa strategi tidak ada gunanya jika terjadi kegagalan dalam mengeksekusinya. Riset memperlihatkan bahwa 90% dari strategi mengalami kegagalan ketika memasuki fase eksekusi, sehingga hasil yang
semula diharapkan gagal diperoleh. Kenyataan ini didukung pula oleh hasil kajian di sejumlah perusahaan baik
pada industri manufaktur maupun jasa.

Diagram: Inti dari Perubahan

1.1 Problem Industri

1.1.1 Permasalahan Besar
Hasil studi baru-baru ini oleh KPMG terhadap 300 perusahaan besar memperlihatkan bahwa kurang lebih 65%
proyek yang dijalankan mengalami permasalahan sebagai berikut:

Anggaran yang dikeluarkan jauh melampaui dari yang diren anakan atau ditargetkan;

Durasi pengerjaan proyek jauh menyimpang dari waktu yang telah ditetapkan; dan

Teknologi tidak berhasil meningkatkan kinerja pengelolaan proyek se ara berarti.

Bent Flyvbjerg (2003) pengarang buku Mega Proje ts and Risk: an anatomy of ambition dan penulis artikel
terkemuka Fa t is Fi tion in Enron-Like World of Mega Proje ts di majalah The Straits Times memberikan
ontoh dua proyek raksasa yang pernah dilakukan di muka bumi dengan kenyataan kegagalan-nya, yaitu:

Pembangunan Sydney Opera House yang berakhir pada tahun 1973 telah memakan waktu selama 14
tahun dimana dikeluarkan biaya kurang lebih A$102 juta, yang pada dasarnya 1,400% lebih tinggi dari
yang diren anakan; dan

Sementara London Bigben dibangun dengan biaya 200% lebih tinggi dari yang ditargetkan.

1.1.2 Statistik Kegagalan Proyek

Hasil survei dari The Standish Group terhadap sejumlah inisiatif manajemen proyek memperlihatkan bahwa
dalam pelaksanaanya:

53% dari proyek berakhir dengan peningkatan biaya 189% dari total perkiraan sebelumnya;
3

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

84% dari proyek pengembangan perangkat lunak berakhir lebih lambat dari waktu yang ditetapkan;

58% dari hasil proyek yang dijanjikan tidak berhasil diberikan pada akhir proyek; dan

31% dari proyek dibatalkan pelaksanaannya sebelum berakhir.

1.1.3 Faktor Kegagalan Proyek

Melihat hal tersebut maka The Standish Group melakukan kajian lebih jauh untuk menemukan faktor-faktor
yang menyebabkan gagalnya atau dibatalkannya suatu proyek. Hasil kajian memperlihatkan bahwa tidak ada
ren ana yang jelas dan terintegrasi menjadi penyebab utama (kurang lebih 40%) dari kegagalan atau pembatalan
proyek.
FAKTOR

% RESPONDEN

Kebutuhan yang tidak jelas

13.1%

Kurangnya keterlibatan user

12.4%

Kurangnya ketersediaan sumber daya

10.6%

Harapan yang tidak realistis

9.9%

Kurangnya dukungan dari pimpinan

9.3%

Perubahan kebutuhan dan spesikasi

8.7%

Kurangnya kualitas proses peren anaan

8.1%

Kurangnya kebutuhan terhadap hasil proyek

7.5%

Kurangnya kemampuan mengelola teknologi informasi

6.2%

Rendahnya tingkat pemahaman teknologi

4.3%

Lain-lain

9.9%

Diagram: Penyebab Kegagalan Proyek (Standish Group, 2001)

1.1.4 Capability Maturity Model

Capability Maturity Model (CMM) adalah sebuah metode yang dikembangkan oleh Carnegie-Mellon University
untuk melihat sejauh mana tingkat kematangan pengembangan suatu perangkat lunak aplikasi terjadi di dalam
sebuah organisasi. CMM membagi tingkat kematangan tersebut menjadi 5 (lima) tingkat dengan gambaran
umum sebagai berikut:
1. Proses pengembangan perangkat lunak masih dilakukan se ara tidak terpola dan bersifat ad-ho . Sama
sekali tidak ada pola pengembangan yang jelas dan konsisten.
2. Dasar-dasar manajemen proyek mulai diterapkan di dalam proses pengembangan perangkat lunak. Pola
pengembangan pun mulai terlihat melalui pengulangan-pengulangan aktivitas berdasarkan pengalaman
di masa lalu.
3. Proses pengembangan dan pengelolaan perangkat lunak mulai mengikuti standarisasi tertentu dan telah
dilakukan se ara luas di seluruh jajaran organisasi.

Dokumen-dokumen terkait dengan pengembangan

dan pengelolaan pun disusun se ara baik sesuai dengan kaidah baku yang ada.
4. Berbagai metrik untuk mengukur tingkat kualitas pelaksanaan seluruh proses di dalam organisasi telah
dipergunakan. Indikator-indikator kuantitas ini selanjutnya akan menjadi tolak ukur proses analisa dan
kontrol dalam pengembangan perangkat lunak.
5. Organisasi telah memasuki tahapan moksa-nya dalam arti kata berada dalam tahap kematangan tertinggi
dimana kualitas manajemen mutu pengembangan perangkat lunak telah terinstitusionalisasi (embedded)
bersama dengan seluruh rangkaian proses perusahaan.

Pada tahap ini yang perlu diimplementasikan

adalah suatu kerangka peningkatan kinerja yang berkesinambungan atau ontinuous improvement.
Karena pada dasarnya pengembangan perangkat lunak merupakan suatu aktivitas berbasis proyek, maka CMM
dapat pula dipergunakan sebagai suatu standar untuk mengetahui sejauh mana sebuah perusahaan telah memiliki kematangan dalam melakukan langkah-langkah baku yang diharuskan oleh manajemen proyek (misalnya
dengan mengikuti pola pada Proje t Management Body of Knowledge atau PMBOK). Hasil riset dari STIMIK Perbanas Advan ed Te hnology Center terhadap sejumlah perusahaan skala menengah-besar di Indonesia
memperlihatkan bahwa rata-rata mereka baru berada pada posisi CMM level 1.2 dari 5 skala maksimum.

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

1.2 Peluang Perguruan Tinggi

1.2.1 Fusi Industri dengan Dunia Pendidikan
Melihat kondisi dan kenyataan tersebut, maka ilmu manajemen proyek dan bagaimana mengeksekusinya se ara baik perlu dipelajari sungguh-sungguh.

Dalam kerangka inilah perguruan tinggi harus berperan aktif

seperti yang telah dilakukan oleh berbagai institusi pendidikan di negara maju. Sinergi antara dunia industri
dimana manajemen proyek dilakukan dan dunia pendidikan yang menyediakan alon- alon proje t manager
dan intelektual harus terjadi se ara efektif melalui beragam inisiatif kerjasama.

Dunia industri pada dasar-

nya membutuhkan lulusan atau SDM yang disatu pihak memiliki karakter sebagai generalist dalam arti kata
dapat memahami berbagai konsep dasar manajemen dan bisnis, dan dilain pihak memiliki kemampuan atau
keahlian tertentu sebagai seorang spe ialist dalam hal ini adalah penguasaan terhadap ilmu manajemen proyek se ara mendalam. Perguruan tinggi harus dapat menjawab kebutuhan tersebut dengan menyelenggarakan
sebuah metode pendidikan dan menyusun kurikulum yang dapat menghasilkan lulusan siap pakai dan berkualitas. Integrated Proje t Management atau IPM  dimana konsep dasar manajemen proyek beserta bagaimana
mengeksekusinya se ara sukses  harus menjadi salah satu mata kuliah inti di dalam kurikulum. Kim Klark
(1994) mengemukakan alasan mengapa IPM perlu dipelajari karena di dalamnya dipelajari unsur-unsur soft skills yang akan sangat diperlukan oleh para lulusan perguruan tinggi, yaitu hal-hal sema am: entrepreneurship,
leadership, ommuni ation, teamworking, dan lain sebagainya.

1.2.2 IPM sebagai Bahasa Bersama

Dalam kehidupan sehari-hari, terlihat betapa pentingnya peranan kesamaan bahasa. Tanpa disepakatinya bahasa Inggris sebagai salah satu standar komunikasi internasional misalnya, dapat dibayangkan betapa sulitnya
interaksi antar bangsa terwujud. Demikian pula adanya standar baku akuntansi sebagai salah satu bahasa paduan antara orang-orang bisnis. Para praktisi manajemen proyek pun telah sepakat memilih PMBOK (Proje t
Management Body of Knowledge, sebuah standar internasional dalam mengelola proyek yang dikeluarkan oleh
Proje t Management Institute) sebagai standar bahasa pemersatu. Adanya sebuah kesatuan pandangan dan
bahasa ini ternyata merupakan faktor kritis di dalam melakukan manajemen proyek. Sebuah organisasi akan
dapat berkembang se ara pesat jika setiap orang yang berada di dalamnya memiliki dan menggunakan bahasa
yang sama dalam beraktivitas. Oleh karena itu, IPM harus dapat dinobatkan menjadi sebuah bahasa standar di
kalangan praktisi manajemen proyek yang ingin agar seluruh eksekusi strategi dan ren ana yang telah disusun
dapat berhasil.

1.2.3 Tujuan Utama IPM

Para praktisi bisnis meyakini bahwa planning is everything. Tanpa adanya peren anaan yang baik, mustahil
sebuah proyek dapat disetujui dan dilaksanakan. Konsep IPM selalu dimulai dengan bagaimana ara membuat
sebuah ren ana yang jelas dan dapat dimengerti. Tantangan selanjutnya adalah bagaimana menyusun sebuah
ren ana yang dapat beradaptasi dengan perubahan epat yang terjadi karena dinamika bisnis (perubahan) dari
waktu ke waktu. Eksekusi terhadap proyek yang dilakukan harus berdasarkan ren ana yang telah disusun dan
disepakati bersama.

Diagram: Hasil Kegagalan Penerapan Strategi (Bossidy [Link]., 2002)

1.2.4 Fokus IPM pada Keberhasilan Bisnis

Sebuah strategi yang brilian tidak ada artinya jika tidak dapat dieksekusi dengan baik. Tanpa adanya eksekusi
yang baik, proyek tersebut dikatakan tidak memiliki atau memberikan value apapun kepada bisnis perusahaan.
Oleh karena itu, konsep IPM memfokuskan diri pada penanaman disiplin bagaimana proses eksekusi dapat
dilakukan dengan sempurna seperti ditekankan oleh sejumlah pakar manajemen proyek seperti Larry Bossidy,
Ram Charam, Mike Freedman, dan Benjamin Tregoe.

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

1.3 Kasus IPM dalam Bisnis

1.3.1 Konsep William Bridges dan Kim Clark
Konsep IPM sangat diwarnai oleh dua pendapat yang dikemukakan masing-masing oleh William Bridges (1994)
dan Kim Klark (1994).

Keduanya sama-sama menawarkan sebuah paradigma baru dalam melihat aktivitas

organisasi sehari-hari.

Diagram: Pendapat mengenai Konsep IPM (Peters dan Ghoshal, 1995)

William Bridges mengatakan dalam paradigma baru, proje t akan menjadi satuan manajemen terke il (basis) di dalam organisasi, bukan lagi posisi dalam struktur organisasi. Jadi organisasi yang dahulu dikatakan
sebagai suatu kesatuan antara manusia dan struktur, akan menjadi sebuah komunitas yang berisi kumpulan
manusia yang berpindah-pindah dari satu proyek ke proyek lainnya di dalam organisasi. Se ara dinamis organisasi akan digerakkan oleh sejumlah proyek (proje ts portfolio) internal maupun eksternal. Dalam kaitannya
dengan lingkungan baru ini, karyawan harus memandang pimpinan perusahaan sebagai seorang pelanggan
yang menyewa mereka untuk mengerjakan sejumlah aktivitas atau task dari proyek-proyek yang ada. Dengan
kata lain, proses pen iptaan produk atau jasa yang ditawarkan kepada pelanggan pada dasarnya akan dikelola
berbasiskan proyek  sehingga jika sebuah proyek telah berakhir atau dinyatakan selesai, maka dengan sendirinya
tidak diperlukan lagi orang-orang yang harus bekerja di proyek tersebut. Oleh karena itulah se ara psikologis,
para karyawan akan men oba untuk selalu berkreasi atau berinovasi untuk men iptakan produk-produk atau
jasa-jasa baru agar mereka dapat tetap bekerja.
Sementara itu Kim Klark  yang ketika itu menjabat sebagai Dekan dari Harvard Business S hool - beranggapan bahwa untuk dapat meningkatkan kinerjanya, perusahaan perlu mengembangkan sejumlah proyek yang
berfungsi untuk meningkatkan kemampuan manajerial orang-orang yang berada di dalam organisasi. Contohnya
adalah proyek-proyek yang berskala ke il, dapat dipergunakan sebagai sarana uji oba untuk melihat kemampuan atau kapabilitas orang-orang di dalam sebuah sub struktur organisasi untuk menjalin koordinasi. Sementara
proyek-proyek berskala besar dan kompleks dapat merupakan suatu sarana uji oba terhadap tingkat efektivitas
leadership seseorang. Dengan ara yang sama, proyek-proyek berbasis fungsional dapat pula dijadikan alat uji
oba untuk melihat tingkat esiensi kepemimpinan seorang manajer.

1.3.2 Konsep Ghosal dan Peters

Tom Peters dari Boston University (1999) beserta Sumantra Ghoshal dan Christopher Bartlett dari Harvard
University (2000) melakukan sebuah riset yang menghasilkan kesimpulan bahwa perusahaan-perusahaan yang
telah menerapkan IPM berhasil menjadi pusat unggulan (Center of Ex ellen e) dalam hal keberhasilan menjalankan eksekusi dari strategi yang telah disusun. Dengan kata lain, tidaklah ukup bagi sebuah perusahaan
untuk memiliki strategi semata. Mereka harus memiliki kemampuan untuk mengeksekusi strategi tersebut (keterkaitan dengan faktor manusia dan proses) dengan ke epatan eksekusi yang memadai (keterkaitan dengan
faktor teknologi).

1.3.3 IPM Advo ate

Keberadaan dan keampuhan IPM dalam perkembangannya semakin diperkuat dengan diadopsinya konsep tersebut oleh dua perguruan tinggi ternama di dunia, yaitu Harvard University dan Stanford University.

Kim

Klark (1994) selaku Dekan Harvard University pada tahun 1996 memutuskan IPM sebagai salah satu mata

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

ajaran inti dalam program pengembangan eksekutif (Exe utive Development Program) yang mereka selenggarakan. Sementara Robert Sutton (2000) dari Stanford University telah mengesahkan IPM sebagai salah satu
aliran penting di pusat pengembangan professional (Stanford Centre for Professional Development) yang mereka
miliki.

Diagram: Kasus Penerapan IPM (Clark, 1995 dan Sutton, 2000)

1.3.4 Pen arian Kompetensi Manajerial

IPM se ara esensial akan membawa manajer perusahaan pada suatu penguasaan terhadap kompetensi tertentu.
Paling tidak ada 3 (tiga) pengetahuan inti yang di oba untuk dipadukan sesuai dengan hakekat dari IPM, yaitu:

Integrated  terkait dengan kemampuan untuk menyatukan atau mengkombinasikan berbagai entitas dan
komponen ke dalam sebuah sistem yang holistik;

Proje t  terkait dengan kemampuan untuk meren anakan dan melakukan serangkaian aktivitas atau
penugasan dalam suatu kerangka program tertentu; dan

Management  terkait dengan kemampuan untuk meren anakan, mengorganisasikan, mengelola, dan memonitor sejumlah sumber daya untuk pen apaian obyektif yang di anangkan.

1.3.5 IPM Best Pra ti es

Pemahaman mendalam terhadap ketiga hal di atas pada dasarnya merupakan prasyarat dalam mempelajari
konsep IPM. Integrated memiliki keterkaitan erat dengan penggunakan teknologi sebagai alat bantu dalam
melakukan proses komunikasi, koordinasi, dan koneksi di dalam sebuah proyek sehingga proses tersebut tidak
saja efektif, namun memiliki ke epatan yang tinggi di dalam pelaksanaannya. Sementara itu, proje t merupakan
sebuah kumpulan dari sejumlah rangkaian proses atau aktivitas yang memiliki target untuk menghasilkan output
tertentu dengan batasan waktu, biaya, dan kualitas yang ada  tentu saja proses yang diinginkan terjadi se ara
epat, murah, dan baik. Sementara management akan terkait dengan faktor kompetensi dan keahlian sumber
daya manusia yang dalam hal ini menjadi subyek utama pelaku peren anaan, pengelolaan, dan pengawasan
proyek.

Kerangka penguasaan terhadap tiga bidang ini pada dasarnya akan menjadi sebuah best pra ti e

yang ditawarkan oleh IPM jika terbentuk sebuah budaya kerja yang berorientasi pada kinerja (performan e).
Eksekusi yang baik  dengan menggunakan konsep IPM  akan mengarah pada ter iptanya suatu kebiasaan
atau budaya yang dimaksud.

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

Diagram: IPM Best Pra ti es

1.4 Contoh Kasus LBS (London Business S hool)

1.4.1 Visi dan Misi
Sebuah perguruan tinggi terkemuka di dunia yaitu London Business S hool dapat dijadikan sebuah ontoh
bagaimana IPM dapat diterapkan se ara efektif. Universitas ini (LBS) memiliki visi sebagai berikut:

We want LBS to be the most important and most respe ted international business s hool,
omprising a ommunity of elebrated s holars, tea hers, students, olleagues, and alumni whose
reative work transforms the learning and pra ti e of management by important business leaders.
Sementara itu, LBS men anangkan tiga misi utamanya, masing-masing adalah:

To generate important new ideas, knowledge, and skills that will transform management pra ti e

To reate and exe ute learning opportunities for urrent and potential leaders and managers that will
transform their futures

To ommuni ate our intelle tual apital worldwide

Melalui visi (Where we want to be?) dan misi (Why we exist?) yang merupakan payung dari sebuah organisasi
ini perlu diturunkan sejumlah hal agar sejalan dengan konsep IPM yang ingin diterapkan, misalnya hal-hal
terkait dengan aspek:

Awareness (We know)

Alignment (We understand)

A tion (We an)

Adoption (We want)

Assuran e (We ex el)

1.4.2 Nilai
Jika visi dan misi lebih merupakan sebuah raga dari organisasi, maka nilai atau value (What we herish)
lebih merupakan jiwa dari organisasi. LBS memiliki value yang di anangkan oleh para pendiri dan pimpinan
perguruan tinggi, yang mereka ungkapkan dalam sebuah akronim SPIRIT:

S holarship

Professionalism

Innovation

Relevan e

Internationalism

Transformation

Nilai ini diperlukan oleh sebuah organisasi agar tidak terjadi fenomena negatif sema am ma hiavelist yang
menghalalkan segala ara (seperti: pelanggaran etika, permainan hukum, merugikan pihak lain, dan lain sebagainya) demi pen apaian visi dan misi. Karena value merupakan jiwa dari sebuah organisasi, se ara tidak
langsung nilai-nilai tersebut akan menjadi pula jiwa dari seluruh sumber daya manusia yang ada di organisasi
tersebut. Perilaku yang dijiwai oleh nilai-nilai tersebut akan berdampak langsung terhadap hasil atau output
organisasi.

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

1.4.3 House of IPM

Ibarat sebuah rumah, ketiga kombinasi antara visi, misi, dan nilai tersebut membentuk layaknya sebuah atap
 dimana komponen-komponen itu akan memperlihatkan bagaimana budaya organisasi tersebut terbentuk dan
berjalan (The Way We Work). Untuk dapat berdiri selayaknya sebuah rumah, maka jelas dibutuhkan sejumlah
pilar-pilar yang di dalam organisasi biasa direpresentasikan dengan berbagai sumber daya yang dibutuhkan, seperti misalnya: infrastruktur, fasilitas dan prasarana, manusia, keuangan, ontent, dan lain sebagainya. Karena
seperti telah dijelaskan terdahulu bahwa dalam organisasi moderen penyelenggaraan manajemen akan lebih
berorientasi kepada proyek (berbasis proses), maka jelas terlihat di sini bahwa konsep IPM berfungsi sebagai
layaknya pondasi dari rumah tersebut.

Diagram: Kerangka Strategis IPM

1.4.4 IPM Roadmap

Untuk mempelajari IPM se ara lengkap, maka harus dipelajari sejumlah aspek yang membentuk IPM Roadmap
dimana body of knowledge ilmu tersebut didasarkan pada dua hal, yaitu kemampuan untuk melakukan eksekusi
dan ke epatan dalam melakukan eksekusi:

Leading the Proje t Environment  dimana dipelajari dasar-dasar manajemen proyek terutama dalam
mengenal lingkungan di sekitar proyek. Konsep ini adalah yang pertama kali diperkenalkan kepada organisasi untuk memberikan awareness kepada mereka mengenai mengapa IPM dibutuhkan.

Pada saat

tersebut, kondisi perusahaan berada di dalam status kemampuan yang rendah dan lambat.

Program Management O e  perusahaan terkait di oba untuk dapat mempertinggi kemampuan untuk
melakukan eksekusi proyek, walaupun dengan ke epatan eksekusi yang masih relatif rendah.

Organisational Mastery  dimana dipahami bagaimana posisi sebuah organisasi yang masih memiliki
kemampuan yang harus ditingkatkan dalam mengeksekusi sebuah proyek, namun dapat melakukan proses
tersebut dilakukan se ara epat.

Center of Business Ex ellen e  dimana sebuah ultimate position atau posisi yang diinginkan oleh IPM dimana perusahaan memiliki kemampuan untuk melakukan eksekusi dengan baik, dan dapat melakukannya
dengan ke epatan yang tinggi.

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

10

Diagram: IPM Roadmap

1.5 Strategi Sukses Eksekusi

1.5.1 Jaminan Keberhasilan Eksekusi IPM
Mengapa IPM dinilai dapat menjamin terjadinya keberhasilan tinggi dalam proses eksekusi?

Jawabannya

adalah karena IPM dibangun berdasarkan 3 (tiga) loso penting yang merupakan kun i dari keberhasilan
sebuah proses eksekusi, yaitu:

Team Learning  merupakan kun i keberhasilan dari pengerjaan sebuah proyek yang memiliki nuansa lintas
fungsi atau ross-fun tional a itivies; dimana hal tersebut merupakan hal tersulit yang biasa ditemukan
oleh sebuah organisasi seperti perusahaan.

Total Solution Approa h  berbeda dengan metode manajemen proyek konvensional, IPM menganut
pendekatan total solusi, mulai dari penyusunan strategi sampai implementasi dan operasi (Exe ution Life
Cy le)  dalam arti kata tidak berhenti pada satu titik tertentu seperti yang selama ini kerap dilakukan
oleh kebanyakan proyek; dan

Systems Thinking  adalah sebuah loso bagaimana memandang sebuah lingkungan (seperti proyek
dan organisasi) sebagai sebuah entitas yang holistik dan menyeluruh  dimana disadari bahwa proyek
merupakan kumpulan dari sejumlah komponen yang saling terkait satu dengan lainnya.

Diagram: Kun i Sukses Penerapan IPM

1.5.2 Keunikan IPM

Pada dasarnya, strategi dieksekusi atau dilakukan oleh manusia, dan manusia melakukan eksekusi terhadap
proses yang diberikan kepadanya. Untuk memper epat proses tersebut, dipergunakan teknologi. IPM dipandang
sebagai konsep yang unik karena pengintegrasian antara people-pro ess-tools tersebut merupakan sebuah bahasa
yang tidak terpengaruh oleh adanya ragam budaya.

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

11

Diagram: Keunikan Konsep IPM

1.5.3 Aspek 3P pada IPM

IPM dikatakan memiliki manfaat bagi bisnis karena kemampuannya dalam men-deliver tiga logika bisnis (3Ps),
yaitu:

Produ tivity - Proyek apapun yang dapat menjamin tingkat produktivitas yang lebih tinggi se ara strategis
dapat diterima oleh praktisi bisnis manapun;

Protability - Untuk meyakinkan terjadinya protabilitas yang lebih tinggi, harus terlihat adanya jaminan
nansial yang jelas; dan

Predi tability - Agar aktivitas taktis untuk menjamin adanya target nansial tersebut ter apai, tingkat
predi tability sebuah proyek harus jelas.

Diagram: Aspek 3P dari IPM Criteria

1.5.4 Aspek 5C pada IPM

Aspek 3P tadi hanya dapat dieksekusi jika adanya restu dan kemampuan manajemen pun ak dalam menjalankan tiga unsur penting (5Cs), yaitu:

Commitment for Initiating Change:

Agar setiap proyek dapat berhasil, sangatlah penting bagi

pemimpin proyek atau sponsor untuk mengetahui besarnya sumber daya , ruang lingkup kerja dan waktu
yang disediakan untuk proyek tersebut. Selama fase inisiasi proyek berjalan, sponsor perlu menyediakan
waktu yang berkualitas untuk memastikan bahwa seluruh manager kun i dari department lintas fungsi
telah menyepakati kriteria proyek, yaitu se ara strategis dapat diterima, se ara nansial masuk akal dan

BAB 1.

PERGESERAN PARADIGMA DALAM MANAJEMEN PROYEK

12

se ara taktis dapat dilaksanakan. Mengingat pentingnya peranan seorang sponsor, maka dapat dikatakan
bahwa tanpa adanya sponsor, tidak akan ada proyek.

Consisten y for Leading Change:

Sponsor, Manager Proyek dan anggota tim harus menyepakati

deliverables proyek selama fase pre-planning. Seluruh resiko utama yang dapat menggagalkan jalannya
proyek harus diperhatikan dan diselesaikan sebelum proyek masuk ke dalam fase planning. Oleh karena
itu, Manager Proyek memegang peranan penting dalam memastikan bahwa metodologi IPM dijalankan
se ara utuh agar tujuan dari proyek dapat di apai tepat pada waktunya.

Control for Monitoring Change:

Selama fase implementasi atau a tion berjalan, seluruh kegiatan

dan tugas utama harus diawasi agar tindakan perbaikan dapat diambil untuk mengurangi keterlambatan
sebuah proyek. Proje t Support O er melaksanakan tra king dan managing atas jadwal kerja proyek,
dana yang tersedia, serta perubahan-perubahan yang terjadi selama proyek berjalan dengan menggunakan
Mi rosoft Proje t Software, SAP-Proje t System dll, sebagai alat bantu.

Diagram: Aspek 5Cs dari Unsur IPM

Coheren e for Implementing Change:

Anggota Tim perlu bekerjasama untuk men apai kesinam-

bungan selama fase implementasi. Perubahan dari ara adho dalam mengelola proyek menuju ara IPM
yang disiplin dan sistematis perlu dikuasai oleh setiap anggota tim dari lintas fungsi. Maka IPM dapat
bekerja lebih baik jika dilakukan oleh seluruh anggota di dalam organisasi (organizational mastery) daripada bila hanya dilakukan oleh perseorangan (individual mastery) saja untuk men apai efek sinergis
(synergisti ee t)

Competen e for Sustaining Change:

Ulasan kualitas pada umumnya dilakukan pada waktu yang

telah ditentukan (misalnya 2-3 bulan sekali) sehingga perbaikan dan pengembangan dapat dilaksanakan
dengan sukses dengan didukung oleh kompetensi organisasi dalam mengelola proyek. Tujuan utama dari
IPM adalah untuk menanamkan budaya kinerja yang lebih epat, lebih baik dan lebih murah (faster, better
and heaper) pada setiap manager dalam organisasi agar dapat mempertahankan keunggulan ( ompetitive
advantage) terhadap kompetitor.

1.5.5 IPM sebagai Metode Teruji

Pada akhirnya, IPM bukanlah sebuah obat mujarab yang langsung manjur jika ditelan. IPM lebih merupakan:

Sebuah bahasa bersama yang telah terbukti dapat menjamin terselenggarakannya eksekusi strategi
yang sukses, melalui peren anaan yang jelas dengan menggunakan pendekatan terhadap people,
pro ess dan tools, dimana di dalamnya ditanamkan pentingnya team learning, total solution, dan
system thinking, untuk memberikan manfaat bagi bisnis dalam hal peningkatan produ tivity,
protability, dan predi tability, yang dipimpin oleh manajemen pun ak dengan kemampuan
ommitment, ommuni ation, dan onsisten y yang tinggi

Bab 2

Konsep IPM sebagai Pendekatan Solusi

Total
Apa bedanya IPM dengan proje t management yang biasa dikenal selama ini?. Jawabannya ukup sederhana. Sesuai dengan denisinya, proje t management merupakan rangkaian aktivitas dalam suatu jangka waktu
tertentu untuk mengaplikasikan pengetahuan, keahlian, teknik, dan peralatan demi ter apainya suatu tujuan
yang diinginkan.

Sebuah proje t management dikatakan sukses apabila tujuan yang telah di anangkan ber-

hasil di apai sesuai dengan keterbatasan sumber daya yang ada (dalam arti kata sesuai dengan jangka waktu,
anggaran, ruang lingkup, dan kualitas yang telah disepakatinya sebelumnya). Namun seringkali dialami, suksesnya sebuah proyek tidak berbanding lurus dengan ter iptanya nilai atau value bagi perusahaan dimana proyek
tersebut berada.

Lihatlah betapa banyaknya proyek pengembangan dan implementasi aplikasi (software) di

sebuah perusahaan berhasil se ara sukses dieksekusi oleh sebuah tim teknologi informasi, namun perusahaan
merasa tidak mendapatkan manfaat yang berarti dalam penerapannya. Atau proyek pembangunan jaringan infrastruktur teknologi informasi yang sukses dikerjakan oleh sebuah tim yang dibentuk perusahaan, namun pada
akhirnya harus berakhir dengan rusak dan kadaluarsanya sistem tersebut oleh sebab perusahaan tidak memiliki anggaran dan strategi untuk memelihara dan mengembangkannya. Masalah klasik lain adalah berhentinya
sebuah implementasi dari aplikasi teknologi informasi tertentu  misalnya e-government  karena digantinya
seorang pimpinan sebagai pihak yang mensponsori inisiatif tersebut (kehilangan dukungan yang selama ini telah didapat). Ketiga ontoh tersebut se ara tidak langsung mengisyaratkan bahwa proje t management saja
tidaklah ukup. Harus ada sebuah konsep yang lebih besar, dimana menempatkan proje t management tersebut
sebagai salah satu komponen dalam sebuah sistem. Di sinilah fungsi dan peranan dari IPM, dimana konsep ini
menawarkan sebuah pendekatan baru sebagai sebuah pendekatan solusi total (total solution approa h), dimana suksesnya sebuah pelaksanaan proyek akan berdampak langsung pada ter iptanya nilai dan manfaat bagi
perusahaan dimana proyek tersebut dilaksanakan.

2.1 Teori Pendekatan Solusi Total

2.1.1 Konsep Eksekusi Lengkap dalam 5A
IPM dikatakan merupakan sebuah solusi total karena konsep tersebut tidak saja dibangun dengan mempertimbangkan siklus eksekusi lengkap yaitu: strategi -> implementasi -> operasi, namun juga memperhatikan
ter iptanya sejumlah obyektif dalam setiap fase pelaksanaannya yang lebih dikenal sebagai 5A, masing-masing
adalah:

Fase Awarenesess dimana seluruh stakeholder benar-benar mengerti mengapa sebuah proyek harus ada
dan/atau dilaksanakan;

Fase Alignment dimana seluruh stakeholder benar-benar memahami:

hasil atau output apa yang dii-

nginkan dari sebuah proyek (deliverables), ruang lingkup atau batasan proyek yang ada, sumber daya dan
dukungan fasilitas yang diperlukan, serta target atau durasi waktu yang telah ditetapkan;

Fase A tion dimana seluruh orang yang terlibat dalam proyek dapat melaksanakan atau mengeksekusi
aktivitas di dalam proyek se ara sistematis dan terintegrasi, berdasarkan peren anaan yang telah se ara
jelas dijabarkan dan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing;

Fase Adoption dimana seluruh stakeholder bersepakat untuk menggunakan IPM sebagai bahasa bersama
dalam melaksanakan proyek demi ter apainya proses yang efektif, esien, dan memberikan manfaat yang
besar bagi mereka yang berkepentingan; dan
13

BAB 2.

KONSEP IPM SEBAGAI PENDEKATAN SOLUSI TOTAL

14

Fase Assuran e dimana seluruh orang yang terlibat akan meningkat kompetensi dan keahliannya di dalam
mengelola sebuah proyek, dimana lambat laun akan menjadi sebuah bagian dari budaya perusahaan.

2.1.2 Kerangka Solusi Total

Konsep 5A tersebut menjadi dasar utama pembentukan sebuah solusi yang terintegrasi di dalam IPM, dimana
se ara garis besar, ada 4 (empat) tahapan yang harus dilalui dalam setiap penyelenggaraan proyek, yaitu:
1. Tahap Pre-Conditioning  yaitu situasi sebelum sebuah proyek dideklarasikan untuk dimulai;
2. Tahap Proje t Management  yaitu ketika sebuah proyek se ara resmi dimulai sampai dengan selesai
dilaksanakan;
3. Tahap Managing Transition  yaitu keadaan yang terjadi setelah sebuah proyek selesai diselenggarakan
(pas a eksekusi proyek) dan
4. Tahap Innovating Continuously  yaitu usaha perbaikan yang perlu dilakukan oleh organisasi pas a penyelenggaraan proyek dan transisi.

2.1.3 Tahapan Kritis Proyek

Berdasarkan pengalaman dan data yang ada, kebanyakan proyek teknologi informasi mengalami kegagalan
karena kurang diperhatikannya Tahap Pre-Conditioning dan Tahap Managing Transition, bukan pada Tahap
Proje t Management itu sendiri. Mengapa hal tersebut dapat terjadi? Pimpinan perusahaan merupakan kun i
penanggung jawab dari setiap inisiatif dan pelaksanaan proyek yang ada di dalam perusahaan.

Diagram: Siklus IPM

Setiap keputusan terhadap peren anaan dan pelaksanaan proyek teknologi informasi pasti memiliki tujuan
yang sejalan dengan strategi perusahaan (alignment phenomena). Jika tujuan tersebut bersifat jangka pendek
dan manfaat teknologi informasi tersebut dapat diukur, maka hal ini tidak menjadi masalah. Namun jika tujuan
yang ingin di apai memiliki proyeksi waktu jangka menengah dan panjang, terlebih-lebih dengan adanya manfaat
teknologi informasi yang bersifat intangible, maka komitmen pimpinan perusahaan merupakan syarat mutlak
yang harus dimiliki oleh perusahaan. Komitmen tersebut tidak saja berarti yang bersangkutan harus memiliki
semangat dan keinginan untuk se ara sungguh-sungguh berperan dalam meren anakan dan memonitor proyek
yang ada, namun lebih jauh lagi komitmen dalam rupa persetujuan untuk mengalokasikan sejumlah sumber daya
seperti waktu, biaya, dan tenaga yang dibutuhkan oleh proyek teknologi informasi terkait. Kondisi inilah yang
harus dimengerti oleh seluruh stakeholder sebelum sebuah proyek teknologi informasi se ara formal dinyatakan
untuk dimulai  yang se ara jelas dan gamblang dibahas pada Tahap Pre-Conditioning. Di sisi lain, berapa
banyak dijumpai kasus dimana setelah sebuah teknologi informasi berhasil dibangun dan diinstalasi, sebagian
besar karyawan tidak bersedia untuk menggunakannya karena ketidakmauan mereka untuk berubah (resistant
to hange). Untuk itulah perlunya diperhatikan eksekusi dari Tahap Managing Transition.

BAB 2.

KONSEP IPM SEBAGAI PENDEKATAN SOLUSI TOTAL

15

2.1.4 Kiat Proses Pengkondisian

Dalam proses pengkondisian ini (Tahap Pre-Conditioning), aspek yang paling berperan adalah manusia, dalam
hal ini mereka yang sangat berkepentingan dengan keberadaan proyek terkait.

Diagram: Tahapan Proses Pre-Conditioning

Se ara prinsip, hanya ada 2 (dua) kategori pihak terkait dengan hal ini, yaitu mereka yang mendukung
proyek atau mereka yang tidak setuju dengan proyek yang diren anakan untuk dilaksanakan. Terhadap yang
mendukung, ada baiknya dilakukan pembi araan (interview) formal maupun informal dengan mereka terutama
untuk memperoleh gambaran tipe atau jenis dukungan apa saja yang diberikan oleh mereka; sementara untuk
yang tidak setuju, perlu dilakukan proses lobbying untuk mengetahui butir-butir keberatan dan pertimbangan
serta alasan dari pihak yang bersangkutan guna dipelajari lebih lanjut. Setelah mengetahui se ara lebih jelas
dan mendalam terhadap karakteristik dari kedua belah pihak inilah baru perusahaan dapat memperhitungkan
manajemen resiko yang dihadapi. Jika resikonya tergolong rendah, maka proses inisiasi proyek dapat segera
dilakukan; sementara jika resikonya tinggi, ada baiknya di ari sejumlah fakta atau data lain untuk kembali
dianalisa. Tool yang paling sering dipakai untuk melakukan analisa ini adalah For e Field Analysis seperti yang
diperlihatkan berikut ini.

Diagram: Contoh dari For e Field Analysis

2.1.5 Kategori User Teknologi Informasi

Seperti yang telah ditegaskan sebelumnya, bahwa yang penting di dalam Tahap Pre-Conditioning adalah melakukan analisa terhadap manusia di dalam organisasi sema am perusahaan. Dengan memahami tipe, kondisi,
dan perilaku manusia jauh sebelum proyek dilaksanakan, maka perusahaan dapat menekan potensi kegagalan
eksekusi se ara lebih awal. Untuk sebuah proyek implementasi teknologi informasi misalnya, paling tidak akan
dihadapi 3 (tiga) tipe user di dalam perusahaan.

BAB 2.

16

KONSEP IPM SEBAGAI PENDEKATAN SOLUSI TOTAL

Diagram: Kurva Normal Karakteristik Users

Tipe pertama adalah para a hievers, yaitu mereka yang memiliki ambisi atau semangat positif untuk men apai target tertentu dalam hidup dan karirnya. Tipe kedua adalah mereka yang dalam kehidupan sehari-hari
lebih senang menunggu dan mengamati  wait and see  mengenai suatu keadaan sebelum yang bersangkutan mengambil keputusan untuk melakukan langkah-langkah tertentu.

Sementara tipe ketiga adalah mereka

yang sudah tidak perduli dengan keadaan sekitar (sering diistilahkan dengan kartu mati) atau dead wood.
Idealnya, pimpinan perusahaan, sponsor, manajer proyek (proje t manager), dan para pemain kun i lainnya
haruslah mereka yang bertipe a hievers sehingga tingkat keberhasilan proyek dapat tinggi. Jika karena keadaan
atau kondisi tertentu yang bersangkutan adalah bertipe wait and see, maka perlu dibangun sebuah kerangka
insentif dan pengembangan kompetensi yang dapat meningkatkan kinerja mereka.

2.1.6 Rekrutmen Anggota Tim

Mengingat bahwa faktor manusia merupakan hal terpenting yang harus diperhatikan pada tahap awal konsep
IPM, maka proses rekrutmen anggota proyek merupakan hal krusial yang perlu untuk diperhatikan.

Diagram: Formula Pembentukan Tim Efektif

Sehubungan dengan hal ini, ada 2 (dua) metodologi yang baik untuk dipergunakan, yaitu Belbin's Model
(1993) dan Margerison's Model (2002) yang se ara prinsip merumuskan bahwa tim yang efektif akan sangat
tergantung dari 3 (tiga) hal utama, yaitu:
1. Team Charter yang berisi peranan, tanggung jawab, akuntabilitas, otoritas, dari proje t sponsors, proje t
managers, dan anggota tim;
2. Team Composition yang merupakan keseimbangan dari perpaduan 9 (sembilan) tipe peranan manusia di
dalam proyek (menurut Belbin); dan
3. Team Pro ess yang menyangkut 4 (empat) rangkaian proses utama dalam proyek yaitu pembentukan tim
(forming), diskusi terbuka antar anggota tim (storming), normalisasi peran para anggota (norming), dan
pelaksanaan kinerja proyek (performing).

BAB 2.

KONSEP IPM SEBAGAI PENDEKATAN SOLUSI TOTAL

17

Diagram: Peranan dan Tanggung Jawab Anggota Tim (Belbin, 1993)

2.2 Relasi dengan Fase Inisiasi Proyek

2.2.1 Delta Matrix sebagai Alat Bantu
Untuk menjembatani Tahap Pre-Conditioning dengan Tahap Proje t Management, dikenal sebuah fase awal
yang diistilahkan sebagai inisiasi. Agar terjadi hubungan keterkaitan yang jelas (terintegrasi), maka penulis
memperkenalkan sebuah alat bantu yang diberi nama Delta Matrix.

Diagram: Delta Matrix untuk Peren anaan Terintegrasi

Seperti yang terlihat pada matriks terkait, ada 9 (sembilan) elemen penting yang perlu dipahami dan diperhatikan.

Untuk menggambarkan hubungan antara kesembilan elemen tersebut dengan fungsinya sebagai

penjembatan antara Tahap Pre-Conditioning dengan Fase Inisiasi sebagai fase pertama pada Tahap Proje t
Management, maka dipergunakan sejumlah ontoh seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut.

BAB 2.

18

KONSEP IPM SEBAGAI PENDEKATAN SOLUSI TOTAL

ELEMEN
PURPOSE

KETERANGAN
Denisikan sejumlah obyektif

CONTOH
Memulai sebuah perusahaan

dari proyek dengan ukuran

Joint Venture (JV) yang

kuantitatif.

menawarkan jasa konsultasi

pengembangan konsep
e-Learning.

PEOPLE

Bentuklah tim efektif yang

terdiri dari para sponsor,
proje t manager, mereka yang
berkepentingan, anggota, dan

Bene iary: Mitra JV

Sponsor: CEO dari JV
[Link]: Eko Indrajit
Anggota: [Link] (MP)

spesialis; absennya pemain

kun i akan mengurangi tingkat
kesuksesan proyek.
PROCESS

Pastikan bahwa peta proses

(pro ess maps) telah tersedia
untuk keperluan analisa.

Satukan pandangan
pandangan para MP
untuk ren ana bisnis 5
(lima) tahun ke depan

Pastikan bahwa semua MP

benar-benar mengetahui
peranan dan tanggung
jawab sesuai dengan
bidang yang dikuasainya
( ore ompeten e)

Transformasikan ren ana

bisnis 5 (lima) tahun
tersebut ke dalam
Marketing Plan

Implementasikan
Marketing Plan dengan
menggunakan metodologi
Proje t Mangement se ara
koheren dan menyeluruh

SCOPE

Fokus, jangan terlampau

ambisius; denisikan ruang
lingkup proyek dengan jelas;

Pelayanan yang
ditawarkan akan

dan lakukan se ara SMART

difokuskan pada

(Spe i , Measurable,

kemampuan MP dalam

A hievable, Relevant, Timely)

menentukan proyek kun i

sesuai dengan ore
ompeten e yang dimiliki

Pelayanan yang
ditawarkan meliputi
produk maupun jasa

SUPPORT

Proyek haruslah didukung oleh

segenap pimpinan perusahaan,
terutama dalam hal komitmen

Pihak sponsor akan

menyediakan semua

terhadap alokasi sumber daya

fasilitas yang diperlukan

seperti waktu dan dana

(kantor, peralatan,
sekretaris, dll.) sampai
dengan JV mandiri dalam
membiayai kegiatan
operasional sehari-hari

Untung bersih (net prot)

di 3 (tiga) tahun pertama
disepakati untuk
diinvestasikan kembali
demi pengembangan bisnis

BAB 2.

19

KONSEP IPM SEBAGAI PENDEKATAN SOLUSI TOTAL

Diagram: Contoh Penerapan Delta Matrix

2.2.2 Relasi Sembilan Elemen

Kesembilan elemen di atas  yang dapat disingkat sebagai 3P&6S  memiliki konsep relasi keterkaitan satu
dengan lainnya sebagai berikut:

Jika tujuan jelas dan prosesnya jelas, maka dengan orang yang tepat maka kinerja tinggi akan di apai;
Jika tujuan jelas dan strateginya jitu, maka dengan ruang lingkup yang tepat, fokus akan mudah dilakukan;
Jika strateginya jitu dan output sistem dapat di apai, maka dengan struktur organisasi proyek yang tepat,
kerangka yang menghubungkan seluruh output sub-sistem yang ada dapat disepakati bersama; Jika output
sistem dapat di apai dan prosesnya esien, maka dengan penjadwalan yang tepat, sejumlah batu lon atan dapat
dengan mudah terlihat;

Jika output sistem dapat di apai dan tujuannya jelas, maka dengan dukungan yang

tepat, berbagai alat bantu dapat memperbaiki kinerja sistem se ara keseluruhan; dan

Jika prosesnya esien

dan strateginya jitu, maka dengan dukungan yang tepat, sumber daya yang dibutuhkan dapat diadakan dengan
mudah.

Diagram: Hubungan Keterkaitan antara Entiti dalam Delta Matrix

Untuk mempermudah pemahaman, maka kesembilan aspek tadi dapat digambarkan hubungan keterkaitannya sebagai berikut.

Diagram: Hubungan Terintegrasi antar Komponen

2.2.3 Pentingnya Tahap Implementasi

Sekedar mengingatkan kembali bahwa dilahirkannya konsep IPM adalah karena melihat keberadaan gap antara
strategize dan operate dalam manajemen proyek, yang seharusnya diisi dengan konsep mengenai implement.
Adalah merupakan hal yang krusial bagi para stakeholder untuk mengerti hubungan keterkaitan antara ketiga
aspek tersebut dalam sebuah kerangka holistik yang sistematis.

BAB 2.

KONSEP IPM SEBAGAI PENDEKATAN SOLUSI TOTAL

20

Diagram: Komponen Delta Matrix dalam Konsep IPM

Tujuannya adalah agar proyek yang bersangkutan se ara strategis dapat disetujui, mudah dijalankan, dan
didukung dengan kebutuhan nansial yang memadai. Adapun hubungan keterkaitannya adalah sebagai berikut:

Struktur pada dasarnya mengikuti strategi, dan sistem harus memiliki kemampuan untuk mendukung
struktur dan strategi terkait;

Dukungan diperlukan untuk ruang lingkup tertentu, dan penjadwalan harus dapat disusun dengan mempertimbangkan keterbatasan dukungan dan target ruang lingkup yang ada; dan

Proses haruslah esien di dalam proyek agar tujuan yang dikehendaki dapat ter apai, dan pemilihan tim
yang tepat adalah hal yang krusial untuk menjamin ter apainya proses yang esien dan pemenuhan tujuan
yang efektif.

2.2.4 Perubahan Paradigma Elemen

Bartlett dan Ghoshal (1995a, 1995b, 1994) menggarisbawahi terjadinya pergeseran peranan manajemen di
dalam usaha untuk mengintegrasikan serangkaian proses dari menyusun strategi menjadi mendenisikan proses,
dari berbasis struktur organisasi menjadi berorientasi proses inti, dari organisasi sebagai sebuah sistem menjadi
manajemen berorientasi kepada sumber daya manusia. Dengan kata lain, keenam aspek elemen telah dilibatkan
dalam paradigma manajemen. Berarti masih ada tiga elemen penting yang belum diperhatikan, yaitu support,
s ope, dan s hedule untuk melengkapi konsep IPM. Singkatnya, di masa mendatang nanti, kebanyakan organisasi
akan sangat berbasis proyek (proje t- entri ), sehingga harus ada perubahan paradigma dalam pendekatan
penyelenggaraan organisasi dengan hasil akhir berorientasi pada purpose, pro ess, dan people.

Diagram: Pergeseran Paradigma dari Konsep 3S ke 3P

Bab 3

PMBOK sebagai Standar Global

Manajemen Proyek
Dalam dunia manajemen proyek, dikenal sebuah standar internasional bernama Proje t Management Body of
Knowledge (PMBOK) yang diperkenalkan oleh sebuah lembaga bernama Proje t Management Institute (PMI)
di Amerika Serikat. Standar ini telah se ara luas dipergunakan oleh berbagai praktisi manajemen proyek di
seluruh dunia dan telah terbukti keampuhannya. Se ara jelas dan detail, PMBOK memperlihatkan konsep dan
prinsip dasar apa saja yang harus dipahami dan diperhatikan oleh para praktisi manajemen proyek, dan kerangka metodologi seperti apa yang harus dipergunakan sebagai paduan bagi proje t manager untuk meningkatkan
keberhasilan penyelenggaraan sebuah proyek. Dalam kerangka IPM, PMBOK merupakan bagian yang tidak
terpisahkan karena keberadaannya sebagai subset dari keseluruhan konsep yang ada. Seperti yang telah diperlihatkan sebelumnya, tahap kedua dalam konsep IPM setelah Pre-Conditioning adalah Proje t Management,
dimana dianjurkan bahwa seluruh penyelenggaraannya sedapat mungkin menga u pada standar baku yang telah
sedemikian baik disusun dalam PMBOK. Adalah merupakan suatu kewajaran jika disyaratkan bahwa seorang
proje t manager yang baik haruslah benar-benar memahami dan menguasai teori dan konsep PMBOK  dimana
akan lebih baik lagi jika yang bersangkutan menyandang predikat PMP (Proje t Management Professional).

3.1 Konsep Dasar Manajemen Proyek

3.1.1 Denisi Proyek
Organisasi merupakan kumpulan dari orang-orang yang dilembagakan (dalam bentuk struktur organisasi) untuk
melakukan rangkaian pekerjaan dengan tujuan tertentu. Hal ini berlaku baik untuk organisasi berorientasi prot
sema am perusahaan, atau institusi nirlaba seperti yayasan. Berdasarkan sifat dan karakteristiknya, rangkaian
pekerjaan atau aktivitas sehari-hari di dalam organisasi dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu: aktivitas
operasional dan aktivitas proyek. Kedua jenis aktivitas tersebut memiliki persamaan, yaitu:

Dilaksanakan oleh manusia;

Membutuhkan berbagai sumber daya; dan

Melalui rangkaian proses peren anaan, eksekusi, dan kontrol.

Sementara perbedaan utama dari kedua aktivitas tersebut adalah bahwa aktivitas operasional dilakukan se ara
berulang-ulang dari waktu ke waktu, dan merupakan pekerjaan standar yang harus dilakukan oleh masingmasing karyawan atau staf perusahaan berdasarkan tugas dan tanggung jawabnya, sementara aktivitas berbasis
proyek bersifat unik dan hanya berlangsung dalam durasi waktu tertentu saja. Berdasarkan hakekatnya, sebuah
proyek dapat didenisikan sebagai :

Rangkaian usaha dalam jangka waktu tertentu yang bertujuan untuk menghasilkan sebuah produk
atau jasa/pelayanan unik tertentu, dilaksanakan oleh manusia dengan memanfaatkan berbagai
sumber daya, melalui rangkaian proses peren anaan, eksekusi, dan kontrol
Hal yang patut di atat sehubungan dengan denisi proyek tersebut adalah, bahwa:

Proyek memiliki jangka waktu tertentu, yang berarti bahwa rangkaian aktivitas tersebut memiliki titik
mulai dan titik selesai yang pasti (ditargetkan); dan

Bersifat unik, yang berarti bahwa tidak ada proyek yang menghasilkan produk atau jasa/pelayanan yang
identik.

21

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

22

Dalam pelaksanaannya, proyek dapat melibatkan hanya beberapa personil sampai dengan jumlah yang sangat
besar, baik yang berada dalam sebuah divisi atau departemen di sebuah organisasi, maupun lintas organisasi
struktur (melibatkan beberapa bagian di dalam perusahaan). Di dalam organisasi moderen, keberadaan proyek
merupakan salah satu kun i keberhasilan sebuah perusahaan dalam men apai visi dan misi bisnisnya. Contoh ontoh proyek yang kerap dijumpai dalam kehidupan sehari-hari adalah:

Proyek pengembangan produk-produk baru;

Proyek perubahan struktur organisasi perusahaan;

Proyek pelatihan manajemen dan karyawan perusahaan;

Proyek pengadaan barang kebutuhan di sebuah divisi usaha;

Proyek konstruksi bangunan kantor abang; dan lain sebagainya.

3.1.2 Proyek Sistem Informasi dan Teknologi Informasi

Kemajuan dunia komputer dan telekomunikasi yang sedemikan pesat telah memaksa organisasi sema am perusahaan untuk membangun berbagai fasilitas teknologi informasinya sebagai tulang punggung utama dalam
mengembangkan sebuah sistem informasi perusahaan yang handal dan berkualitas. Tentu saja hal ini berdampak pada dilakukannya berbagai aktivitas proyek yang berhubungan dengan pengembangan sistem informasi
maupun teknologi informasi, baik yang bersifat internal (hanya melibatkan bagian-bagian yang ada di dalam
perusahaan terkait) maupun eksternal (melibatkan pihak-pihak luar perusahaan seperti rekanan, pelanggan, pemilik, dan lain sebagainya). Contoh- ontoh proyek sistem informasi dan teknologi informasi klasik yang kerap
dijumpai adalah sebagai berikut:

Proyek analisa kebutuhan sistem informasi manajemen perusahaan;

Proyek peran angan sistem data bagian akuntansi dan keuangan;

Proyek pengembangan perangkat lunak sumber daya manusia;

Proyek implementasi aplikasi siap pakai sema am Ora le, SAP, atau Mi rosoft O e;

Proyek penerapan O e Automation System di perusahaan;

Proyek konstruksi jaringan komputer kantor pusat dan kantor-kantor abang;

Proyek peran angan sistem pemesanan produk berbasis internet (eCommer e);

Proyek pengembangan etak biru (master plan) infratruktur teknologi informasi perusahaan;

Proyek audit sistem dan teknologi informasi korporat;

Proyek pembuatan website atau homepage perusahaan;

Proyek pengintegrasian dua buah sistem informasi yang berbeda;

Proyek migrasi sistem informasi dari teknologi lama ke yang baru; dan lain sebagainya.

Walaupun se ara umum proyek-proyek sistem informasi dan teknologi informasi memiliki karakteristik yang
sama dengan jenis proyek lainnya seperti ran ang bangun arsitektur gedung pada industri real estate, konstruksi
pesawat udara pada industri aviasi, atau pengembangan produk pada industri manufaktur, namun terdapat
beberapa perbedaan mendasar yang membutuhkan pertimbangan-pertimbangan khusus dalam pelaksanaannya.
Beberapa karakteristik unik yang membedakan proyek-proyek sistem informasi dan teknologi informasi dengan
berbagai proyek pada domain industri lain adalah sebagai berikut:

Memiliki obyektif untuk menghasilkan produk-produk yang kerap bersifat intangible (kasat mata), sema am perangkat lunak (software), algoritma, berkas (le), dan lain-lain;

Melibatkan berbagai teknologi yang sangat epat usang karena perkembangannya yang sedemikian epat,
sema am komputer, modem, software, CAD/CAM, dan lain-lain;

Membutuhkan beragam sumber daya manusia dengan spektrum kompetensi dan keahlian yang sangat
bervariasi (mulai dari yang umum sampai yang sangat khusus), seperti: data entry, system administrator,
programmer, system analyst, database spe ialists, network expert, ontent manager, dan lain-lain;

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

23

Memakai berbagai fasilitas dan perlengkapan dan/atau bahan mentah (raw materials) yang telah dapat
didigitasi, sema am teks, gambar, audio, dan video;

Menggantungkan diri pada standard-stadard kualitas yang belum baku karena sangat sulitnya mengukur
segi-segi kualitas yang dapat dimengerti dan dipahami bersama antara berbagai pihak yang berkepentingan dalam proyek;

Mendasarkan proses pada ren ana atau kontrak kerja yang sangat sulit dikembangkan sehingga tidak
terjadi keraguan dalam menentukan telah selesainya sebuah proyek atau tidak; dan lain sebagainya.

3.1.3 Manajemen Proyek

Setelah melihat betapa pentingnya arti keberhasilan sebuah proyek bagi kelangsungan hidup sebuah organisasi,
maka sudah seyogyanya diperlukan sebuah ilmu atau keahlian tertentu yang harus dimiliki mereka yang terlibat
dalam sebuah proyek, agar obyektivitas pen apaian suatu produk dan/atau jasa yang diharapkan dapat terjadi
sesuai dengan target yang diinginkan.

Ilmu yang bersangkutan dikenal sebagai Proje t Management atau

Manajemen Proyek. Se ara denisi, manajemen proyek digambarkan sebagai :

Penerapan pengetahuan, kompetensi, keahlian, peralatan, metodologi, dan teknik didalam proses
pengelolaan sebuah proyek sehingga dapat memenuhi kebutuhan dan harapan berbagai pihak yang
berkepentingan (stakeholders) dari proyek tersebut
Biasanya, pemenuhan kepentingan berbagai pihak tersebut berkisar pada hal-hal utama sebagai berikut:

Aspek-aspek keseimbangan antara kualitas proyek yang diharapkan dengan keterbatasan uang dan waktu;

Aspek-aspek mempertemukan kebutuhan/keinginan dan harapan pihak-pihak yang terlibat langsung maupun tidak langsung dalam proyek yang kerap kali berbeda dan saling bertolak belakang; dan

Aspek-aspek mendenisikan dan menentukan dengan jelas dan tegas hal-hal yang diharapkan dari berlangsungnya sebuah proyek, baik yang tangible maupun yang intangible.

3.1.4 Manajemen Proyek dalam Perspektif Ilmu Lain

Seringkali dipersoalkan mengenai ada tidaknya perbedaan prinsip antara kemampuan manajerial dalam mengelola aktivitas berbasis proyek (manajemen proyek) dengan kemampuan mengelola aktivitas operasional perusahaan sehari-hari (manajemen umum). Menurut teori, ilmu Manajemen Umum berkisar pada proses peren anaan, pengelolaan, penyelenggaraan, dan pengawasan aktivitas sehari-hari yang terjadi dalam sebuah perusahaan.
Untuk menunjang kemampuan ini, ilmu-ilmu lain kerap perlu dipelajari sema am riset operasional, riset dan
statistik, sumber daya manusia, ekonomi mikro, akuntansi dan keuangan, teknologi informasi, perilaku organisasi, dan lain-lain. Sebagian dari pokok-pokok ilmu terkait tersebut dipergunakan dalam mengelola sebuah
proyek. Contohnya adalah strategi mengatasi konik yang dipelajari dalam ilmu perilaku organisasi, strategi mengatur ash ow yang dipelajari dalam ilmu akuntansi dan keuangan, strategi membuat kontrak yang
dipelajari dalam ilmu hukum, strategi mengelola dokumen yang dipelajari dalam ilmu administrasi, dan lain sebagainya. Selain Manajemen Umum, terdapat satu buah ilmu lain yang sangat berhubungan erat dengan proses
mengelola proyek, yaitu yang bersifat keahlian untuk menerapkan berbagai aplikasi yang dikususkan/spesik
untuk jenis proyek tertentu. Katakanlah kemampuan untuk memahami sistem informasi korporat jika ingin menerapkan software sema am SAP atau BAAN, intranet jika ingin mengimplementasikan Lotus Notes, extranet
untuk Ele troni Data Inter hange, de ision support system untuk Ora le, dan lain sebagainya. Gambar berikut
memperlihatkan diagram hubungan antara ilmu manajemen proyek dengan kedua ilmu lainnya. Khusus untuk
proyek-proyek sistem informasi dan teknologi informasi, dapat dilihat hubungan antara tiga buah rumpun ilmu
tersebut, yaitu Sistem Informasi, Sistem Komputer, dan Ilmu Komputer/Informatika dengan ilmu-ilmu lainnya
pada gambar berikut.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

24

Diagram: Proje t Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000)

Diagram: Contoh Domain Proyek Sistem Informasi

3.1.5 Kerangka Manajemen Proyek

Dalam standarisasi pengelolaan manajemen proyek internasional, perlu diketahui tiga hal mendasar yang akan
dijelaskan se ara lebih mendalam, yaitu masing-masing:

Konteks Manajemen Proyek (Proje t Management Context), yang merupakan deskripsi se ara detail
mengenai lingkungan internal maupun eksternal dimana manajemen proyek tersebut dilaksanakan;

Rangkaian Proses Manajemen Proyek (Proje t Management Pro esses), yang merupakan gambaran umum
mengenai bagaimana biasanya proses-proses dalam pengelolaan proyek tersebut dilaksanakan dan hubungan keterkaitan di antaranya; dan

Aspek Pengetahuan Manajemen Proyek (Proje t Management Knowledge Areas), yang membahas mengenai sembilan aspek pengetahuan mendasar yang harus diketahui oleh semua pihak yang berkepentingan
dalam melaksanakan sebuah proyek. Kesembilan aspek utama tersebut adalah Manajemen Integrasi Proyek (Proje t Integration Management), Manajemen Ruang Lingkup Proyek (Proje t S ope Management),
Manajemen Waktu Proyek (Proje t Time Management), Manajemen Biaya Proyek (Proje t Cost Management), Manajemen Kualitas Proyek (Proje t Quality Management), Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB 3.

25

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

Proyek (Proje t Human Resour e Management), Manajemen Komunikasi Proyek (Proje t Communi ation
Management), Manajemen Resiko Proyek (Proje t Risk Management), dan Manajemen Pengadaan Proyek (Proje t Pro urement Management). Gambar berikut memperlihatkan bagaimana hubungan antara
kesembilan aspek pengetahuan tersebut.

Diagram: Sembilan Knowledge Area (PMBOK, 2000)

Dari kesembilan aspek tersebut terlihat hal-hal keterkaitan sebagai berikut:

Berdasarkan fungsi dan peranannya dalam manajemen proyek, pengetahuan yang ada dapat dibagi menjadi dua aspek besar, yaitu fungsi utama dan fungsi pendukung. Kedua kelompok fungsi ini akan bermuara
pada Manajemen Integrasi Proyek karena aspek inilah yang akan memadukan kedelapan aspek pengetahuan lainnya sehingga satu dan lainnya saling konvergen menuju ke titik tujuan, tidak berjalan sendiri-sendiri
dan saling kontradiktif.

Fungsi Utama merupakan kumpulan dari empat aspek pengetahuan manajemen proyek, yaitu: ruang
lingkup, waktu, biaya, dan kualitas. Dikatakan sebagai fungsi utama karena pada dasarnya keempat hal
inilah yang se ara mendasar harus dikelola oleh pihak yang terkait dalam mengelola proyek karena jika
dilihat se ara sungguh-sungguh, keempat aspek ini saling kontradiktif satu dengan lainnya. Sebagai ontoh
adalah sebuah proyek pengembangan website sebuah perusahaan baru.

Semakin besar ruang lingkup

proyek ( ontent dan fungsionalitas website), akan semakin tinggi biaya dan semakin lama pengerjaan
waktunya. Biaya lebih tinggi juga akan dibutuhkan untuk men apai kualitas tertentu. Sebaliknya jika yang
bersangkutan ingin melakukan penawaran harga atau biaya proyek, maka otomatis harus dibi arakan
mengei ruang lingkup, durasi waktu, dan kualitas yang diiginkan.

Dengan kata lain sukses tidaknya

sebuah proyek memenuhi harapan atau obyektif stakeholders akan sangat tergantung dari tarik ulur
keempat aspek utama tersebut.

Fungsi Pendukung merupakan kumpulan dari aspek pengetahuan manajemen proyek yang ada di belakang
layar dengan tugas utama mempersiapkan berbagai hal (terutama yang berkaitan dengan sumber daya
dan penyediaan fasilitas) sehubungan dengan pelaksanaan aktivitas keempat aspek yang ada dalam Fungsi
Utama. Aspek tersebut meliputi manajemen sumber daya manusia, komunikasi, resiko, dan pengadaan.

3.1.6 Peranan Perangkat Lunak Manajemen Proyek

Berbeda dengan pengerjaan proyek di masa lampau, dengan majunya perkembangan teknologi informasi, berbagai perangkat lunak (tools) sema am: Primavera, Artemis, Mi rosoft Proje t, dan lain sebagainya, proses
peren anaan dan pengelolaan proyek dapat dilaksanakan se ara lebih epat dan mudah.

Untuk memudahk-

an penjelasan, akan diperlihatkan ontoh- ontoh peren anaan dan pelaksanaan proyek dengan menggunakan
Mi rosoft Proje t, sebuah perangkat lunak yang dikeluarkan oleh Mi rosoft Corporation.
memperlihatkan ontoh- ontoh tampilan antarmuka dari perangkat lunak tersebut.

Gambar berikut

BAB 3.

26

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

3.2 Konteks Manajemen Proyek

3.2.1 Fase dan Siklus Proyek
Karena setiap proyek adalah unik, maka tingkat atau derajat ketidakpastiannya dalam berbagai aspek sangat
tinggi.

Untuk itulah biasanya aktivitas di dalam sebuah proyek dibagi menjadi fase-fase atau tahap-tahap

tertentu (proje t phase) untuk mempermudah pengelolaan, eksekusi, dan pengawasan jalannya proyek tersebut.
Rangkaian dari berbagai fase ini biasanya dikenal sebagai siklus proyek (proje t life y le). Fase dari sebuah
proyek memiliki karakteristik sebagai berikut:

Serangkaian aktivitas dapat dikatakan menjadi sebuah fase jika pada akhir rangkaian tersebut terdapat
atau ditandai dengan adanya satu atau beberapa output tertentu (deliverables). Yang perlu diperhatikan
di sini adalah bahwa output-output tersebut sifatnya bisa tangible dan intangible.

Contohnya adalah

Desain Entity Relationship Diagram, Ran angan Infrastruktur Jaringan, Buku Panduan Penggunaan
Aplikasi (User's Guide), Prototip Sistem Antar Muka (User Interfa e Prototype), Koneksi Komputer ke
Internet Ba kbone, dan lain sebagainya.

Berakhirnya sebuah fase biasanya ditandai dengan evaluasi dan/atau kajian terhadap output-output tersebut, yang kerap dihubungkan dengan kualitas dari keluaran (produk atau jasa) tersebut. Yang dimaksud
dengan kualitas tentu saja tidak hanya bergantung pada spesikasi produk atau jasa semata, namun dibandingkan pula dengan kebutuhan dan harapan bagi mereka yang berkepentingan (seperti yang tertulis
pada kontrak atau yang telah ditargetkan oleh proyek tersebut). Hasil evaluasi dan kajian ini adalah suatu
keputusan apakah proyek telah siap untuk memasuki fase berikutnya ataukah harus diadakan perubahan
sana-sini untuk memperbaiki kualitas output yang tidak sesuai sasaran. Kajian akhir ini biasa disebut
dengan istilah phase exits, stage gates, atau kill points.

Rangkaian dari fase-fase dalam sebuah proyek membentuk sebuah siklus proyek dengan karakteristik utama
sebagai berikut:

Siklus proyek dimulai dari titik dimulainya proyek (start point) sampai dengan berakhirnya proyek tersebut
(end point). Hal ini harus diperhatikan dengan baik karena sering kali sebuah proyek yang panjang dibagi
menjadi beberapa sub-proyek dengan siklusnya masing-masing.

Fase-fase yang ada dalam sebuah proses merupakan suatu rangkaian proses yang saling berkesinambungan, dimana hasil akhir dari sebuah fase (dimana berbagai output dikeluarkan) merupakan entiti yang
dibutuhkan oleh fase berikutnya (sebagai input).

Hal ini berarti bahwa harus diadakan suatu evaluasi

pada setiap titik akhir sebuah fase, agar dapat diputuskan apakah fase berikutnya dapat segera dimulai
atau terdapat hal-hal yang harus diperbaiki terlebih dahulu.

Siklus proyek se ara generik mendenisikan pula pekerjaan teknis apa yang harus dilakukan di dalam setiap
fase dan siapa yang harus terlibat dan bertanggung jawab pada masing-masing fase tersebut.

Dalam

kaitannya dengan hal ini, deskripsi dari siklus proyek dapat bersifat umum hingga sangat khusus dan
detail. Jika sudah menyangkut deskripsi yang sangat detail dimana didenisikan pula gambar, he klist,
grak, formulir, dan perangkat pendukung proyek lainnya, maka pendekatan tersebut dikatakan sebagai
sebuah metodologi manajemen proyek (proje t management methodology).

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

Kebanyakan deskripsi siklus proyek melibatkan sejumlah karakteristik atau parameter seperti:

27

biaya,

durasi, sumber daya manusia, probabilitas kesuksesan proyek, resiko yang dihadapi, obyektif beragam
stakeholders, dan hal-hal terkait lainnya sesuai dengan jenis dan ragam proyek yang bersangkutan. Gambar berikut memperlihatkan sebuah siklus proyek yang generik dengan perbandingan karakter waktu,
biaya, dan tingkat keterlibatan sumber daya manusia.

Diagram: Komponen Biaya dan SDM dalam Perjalanan Proyek (PMBOK, 2000)
Di dalam proyek teknologi informasi, terdapat dua ma am aliran siklus proyek yang paling banyak dipergunakan. Aliran pertama adalah yang kerap disebut sebagai waterfall approa h dimana pengerjaan sebuah proyek
teknologi informasi dilakukan se ara sekuensial dari satu fase ke fase berikutnya.

Diagram: Siklus Generik Pelaksanaan Proyek Teknologi Informasi

Sementara itu aliran kedua menggunakan pendekatan pengerjaan fase se ara simultan dan berkesinambungan
yang kerap dikenal sebagai metodologi spiral approa h.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

28

Diagram: Pendekatan Spiral dalam Metodologi Proyek (PMBOK, 2000)

3.2.2 Stakeholder Proyek

Proje t Stakeholder adalah individu atau sekumpulan orang atau unit organisasi yang se ara aktif terlibat
di dalam penyelenggaraan sebuah proyek, dimana kepentingan mereka akan se ara langsung maupun tidak
langsung mempengaruhi pengelolaan sebuah proyek. Dalam sebuah proyek teknologi informasi misalnya, yang
dimaksud dengan stakeholder utama adalah:

Pimpinan proyek atau proje t manager;

Users atau para pemakai teknologi informasi yang dibangun;

Sponsor, yaitu individu atau sekelompok orang atau organisasi yang membiayai proyek atau yang bertanggung jawab terhadap pengalokasian sejumlah sumber daya yang dibutuhkan proyek;

Performing organization, yaitu organisasi atau perusahaan dimana teknologi informasi tersebut diimplementasikan;

Programmers dan system analists, yaitu orang-orang yang bertugas menganalisa kebutuhan sistem dan
membuat program aplikasi yang diinginkan;

Database administrator, system integrator, proje t onsultant, dan orang-orang lain dengan tugas dan
tanggung jawabnya di dalam proyek sesuai dengan bidang keahlian dan spesialisasinya; dan lain sebagainya.

Mengidentikasikan dan memahami kehendak stakeholder adalah merupakan hal yang krusial untuk dilakukan
oleh karena merekalah yang menginisiasi, meren anakan, melaksanakan, dan mengawasi proyek. Pada setiap
proyek, memahami kehendak stakeholder yang berada di belakang proyek tersebut adalah hal yang sangat
mutlak, agar manajer proyek dan timnya tahu betul obyektif yang harus di apai serta kinerja yang diharapkan.
Perlu diperhatikan, bahwa tidak semua stakeholder berada di dalam internal perusahaan atau organisasi yang
melaksanakan proyek, karena terkadang dijumpai sejumlah stakeholder eksternal yang justru memiliki pengaruh
besar yang mewarnai pelaksanaan sebuah proyek, seperti misalnya: pemerintah, pemegang saham, publik, dan
lain sebagainya.
Mengelola ekspektasi para stakeholder merupakan suatu hal yang sangat sulit dan merupakan tantangan
tersendiri khususnya bagi manajer proyek, mengingat banyaknya kehendak atau obyektif mereka yang saling
bertolak belakang atau konik, misalnya:

Unit Audit Internal menginginkan sebuah perangkat lunak yang dapat memonitor pengeluaran perusahaan
sampai ke level yang sangat detail sehingga diperlukan desain perangkat lunak aplikasi yang sangat kompleks dan membutuhkan biaya besar, sementara Direktur Keuangan hanya mengalokasikan dana untuk
membangun sistem yang minim;

BAB 3.

29

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

Presiden Direktur perusahaan menginginkan agar dibangun sebuah sistem yang dapat selesai dalam waktu
sangat epat (misalnya 2-3 bulan), sementara Direktur Sistem Informasi merasa bahwa dengan sumber
daya yang dimiliki, pekerjaan paling epat dapat dilakukan dalam waktu 6 (enam) bulan;

Bagian Marketing menginginkan sebuah sistem aplikasi Customer Relationship Management yang memiliki
tur utama untuk mengetahui perilaku pasar dan pelanggan, sementara bagian Sales lebih membutuhkan
data pelanggan terkait dengan pembelian atau transaksi yang telah mereka lakukan, dan bagian Sumber
Daya Manusia lebih tertarik pada tur yang dapat memperlihatkan tingkat utilisasi para ustomer servi e;
dan lain sebagainya.

3.2.3 Pengaruh Organisasi

Pada hakekatnya, proyek merupakan bagian dari aktivitas sebuah organisasi seperti perusahaan, sehingga kondisi atau seluk beluk manajemen perusahaan akan sangat berpengaruh terhadap penyelenggaraan atau pengelolaan sebuah proyek. Sejumlah hal yang paling berpengaruh terhadap penyelenggaraan sebuah proyek adalah
sebagai berikut:
Sistem Organisasi  pada dasarnya terdapat dua jenis model organisasi perusahaan, yaitu yang berbasis
manajemen proyek (proje t-based organisation) dan yang tidak berbasis manajemen proyek (non proje t-based
organisation).

Manajemen berbasis proyek adalah perusahaan dimana model bisnisnya atau sumber penda-

patannya diperoleh melalui aktivitas yang dilakukan dengan metode pendekatan proyek.

Misalnya adalah

perusahaan kontraktor bangunan, konsultan sistem informasi, implementor teknologi informasi, instalator jaringan infrastruktur, dan lain sebagainya. Sementara itu perusahaan lain seperti bank, manufaktur, distribusi
dan retail, jasa keuangan, telekomunikasi, dan beberapa jenis lainnya termasuk ke dalam perusahaan yang tidak berbasis proyek karena dalam kesehari-hariannya, keberadaan proyek bukanlah merupakan aktivitas utama
yang dilakukan, melainkan hanya untuk beberapa hal semata. Mengetahui sistem organisasi yang ada sangatlah
penting karena menyangkut berbagai hal terutama terkait dengan alokasi sumber daya manusia yang di satu
pihak harus melaksanakan kegiatan organisasi sehari-hari dan di pihak lain harus didedikasikan ke sejumlah
proyek yang berjalan.
Budaya Organisasi  dalam organisasi yang telah lama berkembang biasanya telah tertanam sebuah budaya
yang sangat mewarnai perilaku manusia yang berada di dalamnya. Mengingat bahwa budaya merupakan suatu
pengejawantahan dari nilai (shared value), norma, keyakinan, dan keinginan yang telah tertanam dalam di jiwa
para pelaku organisasi, maka adalah perlu untuk mempelajari budaya setiap perusahaan dimana manajemen
proyek akan dilakukan agar dapat diperhatikan sungguh-sungguh karakteristik stakeholder yang terkait dengan
proyek.
Struktur Organisasi  mesin organisasi digerakkan dengan menggunakan struktur organisasi yang berlaku.
Setiap organisasi memiliki strukturnya yang unik, dimana berkisar antara dua sistem ekstrim.

Pada satu

titik ekstrim dikenal organisasi dengan struktur berbasis fungsional (fun tional organisation) dimana anggota
proyek diambil dari berbagai berbagai individu dari beberapa fungsi organisasi, seperti: keuangan, operasional,
sumber daya manusia, pemasaran, penjualan, dan lain sebagainya. Kebanyakan organisasi tradisional masih
menggunakan pendekatan konvensional ini. Mengelola proyek dalam organisasi dengan struktur ini ukup sulit
karena kebanyakan orang terbiasa bekerja dengan pola ommand and ontrol.

Diagram: Struktur Organisasi Fungsional (PMBOK, 2000)

BAB 3.

30

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

Pada titik ekstrim yang lain, dikenal sebuah struktur organisasi bernama proje tize organisation.
struktur ini, aktivitas perusahaan dibagi berdasarkan portofolio proyek yang dikelola.

Pada

Misalnya adalah per-

usahaan konsultan dengan struktur organisasi yang dikategorikan berdasarkan: proyek implementasi aplikasi
paket, proyek pengembangan aplikasi mandiri, proyek instalasi jaringan infrastruktur, dan proyek analisa dan
desain aplikasi. Mengelola proyek di dalam organisasi ini sangatlah mudah karena kebanyakan dari mereka yang
terlibat telah terbiasa bekerja dengan sebuah sistem kerjasama berbasis proyek, sehingga potensi keberhasilan
proyek pun dinilai ukup tinggi.

Diagram: Struktur Organisasi Matriks (PMBOK, 2000)

Di antara kedua sistem tersebut, ada struktur yang dikenal sebagai sistam organisasi berbasis matriks atau
matrix organisation. Paling tidak ada 3 (tiga) jenis struktur matriks yang dikenal, yaitu:

Weak Matrix Organisation  anggota proyek merupakan staf dari beragam fungsi organisasi yang ada

Balan ed Matrix Organisation  manajer proyek berasal dari salah satu fungsi organisasi tertentu

Strong Matrix Organisation  manajer proyek berasal dari sebuah unit atau divisi khusus menangani
manajemen proyek

dengan sejumlah perbedaan karakteristik seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.

Diagram: Struktur Organisasi Weak Matrix (PMBOK, 2000)

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

31

Diagram: Struktur Organisasi Strong Matrix (PMBOK, 2000)

Organisasi moderen kerap menggabungkan sejumlah struktur yang ada menjadi sebuah sistem baru ( omposite organisation) yang sesuai dengan dinamika bisnis di era globalisasi.

Diagram: Struktur Organisasi Composite Matrix (PMBOK, 2000)

Inti dari mempelajari berbagai struktur organisasi tersebut adalah untuk mengetahui bagaimana struktur
tersebut akan mempengaruhi sejumlah karakteristik dari pengelolaan proyek sehingga para praktisi proyek dapat
menyusun strategi dan pendekatan yang sesuai untuk mendapatkan hasil maksimal. Perbedaan karakteristik
perilaku sumber daya manusia di dalam proyek yang dipi u oleh jenis struktur organisasi diperlihatkan pada
gambar tabel berikut ini.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

32

Diagram: Perbandingan antara Ragam Struktur Proyek (PMBOK, 2000)

Manajemen dan Gaya Kepemimpinan  hal terakhir yang ukup signikan berpengaruh terhadap pelaksanaan proyek adalah gaya kepemimpinan para leader di dalam organisasi atau perusahaan. Hal ini menyangkut
aspek-aspek sema am: gaya kepemimpinan, efektivitas komunikasi, kemampuan bernegosiasi, kualitas pengambilan keputusan, dan lain sebagainya.

3.3 Proses dalam Manajemen Proyek

3.3.1 Proses pada Proyek
Proyek pada dasarnya dibentuk dari sejumlah proses. Proses didenisikan sebagai sebuah rangkaian aktivitas
yang membawa hasil. Proses pada proyek se ara umum dibagi menjadi dua kategori:

Proje t Management Pro esses yang terkait dengan aktivitas pengelolaan sejumlah pekerjaan atau aktivitas di dalam proyek; dan

Produ t-Oriented Pro esses yang terkait dengan aktivitas pen iptaan produk tertentu di dalam proyek.

Di dalam sebuah proyek, kedua proses tersebut saling berkaitan dan tumpang tindih ( o-exist and overlapping
phenomena).

3.3.2 Kelompok Proses

Proses dalam manajemen proyek dibagi menjadi lima kelompok besar, masing-masing adalah:

Proses Initiating  aktivitas terkait dengan persiapan pelaksanaan sebuah proyek, terutama menyangkut kesediaan stakeholder untuk menentukan obyektifnya dan sepakat untuk memiliki komitmen penuh
mendukung proyek tersebut dalam hal alokasi berbagai sumber daya yang diperlukan;

Proses Planning  aktivitas terkait dengan peren anaan pelaksanaan sebuah proyek, terutama dalam hal
memperkirakan ruang lingkup, durasi, biaya, kualitas, dan parameter lain yang perlu dikelola di dalam
proyek;

Proses Exe uting  aktivitas terkait dengan menkoordinasikan orang-orang dan sumber daya ada untuk menjalankan sejumlah pekerjaan di dalam proyek agar menghasilkan output yang diinginkan atau
ditargetkan;

Proses Controlling  aktivitas terkait dengan pengawasan agar seluruh kegiatan yang dilakukan di dalam
proyek se ara konsisten mengarah pada obyektif yang ingin di apai; dan

Proses Closing  aktivitas terkait dengan persetujuan formal bahwa proyek telah berakhir dan menghasilkan output yang ditargetkan.

Diagram: Kelompok Proses (PMBOK, 2000)

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

33

Dalam gambar di atas terlihat hubungan antara masing-masing kelompok proses tersebut, dimana tanda
panah memperlihatkan aliran dokumen atau informasi yang dibutuhkan oleh satu kelompok proses dan kelompok
proses lainnya (output sebuah kelompok proses merupakan input bagi kelompok proses lainnya).
Kelompok proses ini memiliki keterkaitan yang sangat erat dengan fase di dalam siklus manajemen proyek,
dimana pada setiap fase dilakukan aktivitas kelompok proses se ara overlapping.

Diagram: Keterkaitan antara Kelompok Proses (PMBOK, 2000)

3.3.3 Interaksi Antar Proses

Seperti telah dijelaskan sebelumnya, di dalam PMBOK dikenal sejumlah Knowledge Area. Dalam melakukan
pengelolaan terhadap knowledge area tersebut, dibutuhkan aktivitas manajemen yang tahapannya diwakili oleh
kelompok proses tersebut.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

34

Diagram: Sembilan Knowledge Area (PMBOK, 2000)

Diagram: Keterkaitan 9 Knowledge Area dan Kelompok Proses (PMBOK, 2000)

Proses Initiating
Aktivitas ini berkaitan dengan proje t s ope management, yaitu sebuah proses dimana didenisikan ruang
lingkup dari proyek yang ingin dikerjakan.

Diagram: Siklus Proses Initiating (PMBOK, 2000)

Diagram: Siklus Proses Planning (PMBOK, 2000)

Proses Planning
Seluruh knowledge area membutuhkan aktivitas peren anaan, karena sangat erat berkaitan dengan kebutuhan dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan di dalam proyek. Se ara prinsip, anatomi proses ini dapat dibagi

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

35

menjadi dua bagian, yaitu ore pro esses  segala jenis aktivitas yang terkait langsung dengan knowledge area
ruang lingkup, durasi/waktu, biaya, resiko, dan integrasi  dan fa ilitating pro esses  segala jenis aktivitas
yang terkait dengan manajemen resiko, komunikasi, sumber daya manusia, dan pengadaan.
Proses Exe uting
Merupakan aktivitas dimana pekerjaan yang telah digariskan di dalam proyek dilaksanakan atau diterapkan
(proyek sedang dalam keadaan berjalan).

Diagram: Siklus Proses Exe uting (PMBOK, 2000)

Knowledge area yang berkaitan dengan proses ini masing-masing adalah: manajemen integrasi, manajemen
kualitas, manajemen sumber daya manusia, manajemen komunikasi, dan manajemen pengadaan.
Proses Controlling
Ketika proyek berjalan, harus dilakukan aktivitas pengawasan, terutama berkaitan dengan semua knowledge
area ke uali sumber daya manusia dan pengadaan.

Diagram: Siklus Proses Controlling (PMBOK, 2000)

Proses Closing
Pada aktivitas terakhir di dalam proyek ini, dua hal perlu diperhatikan, yaitu masing-masing terkait dengan
manajemen pengadaan dan manajemen komunikasi.

Diagram: Siklus Proses Closing (PMBOK, 2000)

3.3.4 Keterkaitan antar Aktivitas Proyek

Inti dari PMBOK dapat digambarkan melalui hubungan keterkaitan antar konsep: siklus proyek, fase, kelompok
proses, dan knowledge area. Relasi yang dimaksud adalah sebagai berikut:

Setiap proyek teknologi informasi memiliki siklusnya masing-masing sesuai dengan tipe dan karakteristik
proyek yang ada, seperti misalnya: instalasi jaringan, implementasi paket aplikasi, pembuatan perangkat
lunak, migrasi ke sistem baru, dan lain sebagainya;

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

36

Dalam sebuah siklus proyek, terdapat fase-fase yang harus dilalui se ara metodologis;

Untuk masing-masing fase, perlu diperhatikan proses pengelolaan terhadap sembilan buah knowledge area;
dimana

Terhadap masing-masing knowledge area perlu dilakukan aktivitas manajemen dalam bentuk penyelenggarakan sejumlah kelompok proses.

3.4 Aspek Pengetahuan Manajemen Proyek

Dalam mengelola knowledge area atau aspek pengetahuan perlu dipahami beberapa prinsip sebagai berikut:

Setiap aspek pengetahuan akan dilakukan sejumlah aktivitas terkait dengan konsep kelompok proses yang
telah dijelaskan sebelumnya;

Masing-masing kelompok proses membutuhkan sejumlah input atau masukan agar proses tersebut dapat
dijalankan;

Ketika proses berjalan, terlibat di dalamnya sejumlah perangkat (tool) dan metode/teknik pengerjaan
yang perlu dikuasai penggunaannya; dan

Proses akan menghasilkan output atau keluaran yang akan dipergunakan untuk pelaksanaan kelompok
proses pada aspek pengetahuan yang lain.

3.4.1 Manajemen Integrasi

Aspek pengetahuan ini merupakan payung utama dari kedelapan aspek pengetahuan yang lain, karena dalam
aspek inilah di oba dikelola keseimbangan antara delapan buah aspek lainnya agar tidak terjadi konik.

Diagram: Proje t Integration Management (PMBOK, 2000)

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

37

Konik dalam manajemen proyek biasanya terjadi antara aspek pengetahuan ruang lingkup, biaya, dan
waktu, sebagai ontoh:

Jika ingin mengerjakan proyek yang murah dan epat, biasanya ruang lingkup perlu diperke il;

Jika ingin mengerjakan proyek dengan ruang lingkup yang besar dan epat, maka diperlukan biaya yang
besar;

Jika ingin mengerjakan proyek dengan ruang lingkup yang besar namun murah, maka akan memakan
waktu yang ukup lama; dan seterusnya.

Diagram: Konik Alokasi Sumber Daya (PMBOK, 2000)

Pada manajemen integrasi ini akan di oba di ari dan dinegosiasikan sebuah titik optimum dari obyektif
proyek.

3.4.2 Manajemen Ruang Lingkup

Setiap proyek pasti memiliki obyektif yang ingin di apai. Obyektif tersebut dapat berupa produk yang memiliki
tur, fungsionalitas, atau spesikasi tertentu atau pelaksanaan terhadap sejumlah aktivitas tertentu. Diagram
dibawah ini menjelaskan suatu manajemen ruang lingkup di dalam proyek yang terdiri dari Initiation, S ope
Planning, S ope Denition, S ope Veri ation, dan S ope Change Control.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

38

Diagram: Proje t S ope Management (PMBOK, 2000)

Contohnya di dalam teknologi informasi adalah:

Pembuatan aplikasi perangkat lunak yang memiliki fungsi untuk menjalankan proses manajemen sumber
daya manusia;

Instalasi infrastruktur jaringan wide area network yang menghubungkan kantor pusat dengan sejumlah
kantor abang;

Migrasi data pelanggan sebuah perusahaan dari sistem yang lama ke dalam sistem yang baru;

Implementasi sebuah paket aplikasi yang siap terap di dalam sebuah unit organisasi;

Pembuatan masterplan atau blueprint arsitektur teknologi informasi sebuah strategi business unit; dan
lain sebagainya.

Ruang lingkup proyek dapat dinyatakan dalam kata-kata seperti yang sering didapatkan pada dokumen Term
Of Referen e (TOR) atau Request For Proposal (RFP) maupun diagram/gambar.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

39

Diagram: Contoh Proyek Breakdown Stru ture per Level (PMBOK, 2000)

3.4.3 Manajemen Waktu

Setiap proyek memiliki target waktu yang harus di apai, dimana pada saat tersebut output yang diharapkan
dapat diperoleh oleh sponsor yang membiayainya. Menurut PMBOK, manajemen waktu men akup A tivity
Denition, A tivity Sequen ing, A tivity Duration Estimating, S hedule Development, dan S hedule Control.

Diagram: Proje t Time Management (PMBOK, 2000)

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

40

Diagram: Contoh Teknik Penggambaran Proses (PMBOK, 2000)

Untuk dapat memperkirakan durasi pengerjaan sebuah proyek, biasanya didenisikan terlebih dahulu langkahlangkah atau task apa saja yang harus dilakukan. Kemudian terhadap masing-masing langkah tersebut diperkirakan berapa lama durasi waktu yang diperlukan se ara wajar, dengan melihat keterbatasan sumber daya
yang dimiliki. Setelah itu barulah ditentukan interdependensi atau hubungan keterkaitan di antaranya, untuk
melihat langkah-langkah mana saja yang harus dilakukan lebih dahulu, mana saja yang dapat dilakukan se ara
simultan, mana saja yang harus menunggu tersedianya input tertentu, dan lain sebagainya. Berbagai teknik
seperti Network Diagram, Gantt Chart, PERT, dan lain-lain dapat dipergunakan untuk membantu melakukan
pengelolaan terhadap waktu pengerjaan proyek tersebut.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

41

Diagram: Contoh Teknik Penggambaran Relasi Proses (PMBOK, 2000)

3.4.4 Manajemen Biaya

Alokasi terhadap sejumlah sumber daya pada proyek akan bermuara pada kebutuhan uang atau biaya. Oleh
karena itulah di dalam setiap proyek perlu diren anakan anggaran yang dibutuhkan dan pengawasan alokasi
biaya tersebut dalam pelaksanaannya. Manajemen biaya terdiri dari Resour e Planning, Cost Estimating, Cost
Budgeting, dan Cost Control.

Diagram: Proje t Cost Management (PMBOK, 2000)

Sering pula terkait dengan aktivitas ini adalah keinginan dari pihak sponsor untuk mengetahui analisa biayamanfaat atau ost-benet analysis terhadap proyek yang akan dikerjakan, untuk menjamin bahwa uang yang
dikeluarkan sepadan dengan manfaat atau value yang diperoleh dari hasil proyek. Seperti halnya dalam mengelola waktu, sejumlah teori dan konsep dapat dipergunakan untuk membantu praktisi proyek dalam melakukan
pengelolaan terhadap aspek biaya ini.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

42

3.4.5 Manajemen Kualitas

Para pemrakarsa proyek jelas membutuhkan hasil keluaran atau proyek dengan target kualitas tertentu, disamping target ruang lingkup, biaya, durasi, dan spesikasi yang diinginkan. Oleh karena itu, para praktisi proyek
harus benar-benar memperhatikan aspek kualitas, yang terdiri dari peren anaan (Quality Planning), asuransi
(Quality Assuran e), dan ontrol (Quality Control).

Diagram: Contoh Perhitungan Biaya Proyek (PMBOK, 2000)

Diagram: Proje t Quality Management (PMBOK, 2000)

Kualitas yang dimaksud di sini biasanya memiliki hubungan keterkaitan yang sangat erat dengan sejumlah standar internasional, seperti ontohnya adalah memenuhi ISO sebagai panduan sistem manajemen mutu
(misalnya dalam pembuatan aplikasi diperhatikan kaidah baku software engineering yang memenuhi software
quality assuran e).

Dalam berbagai konteks, kualitas kerap pula diartikan sebagai totalitas ekspektasi yang

diharapkan oleh pemrakarsa atau sponsor proyek; dalam arti kata mereka yang termasuk di dalam stakeholder
proyek mendenisikan harapan-harapannya terhadap hasil dari proyek yang dikerjakan.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

43

Diagram: Proje t Integration Management (PMBOK, 2000)

3.4.6 Manajemen Sumber Daya Manusia

Pada kenyataannya, proyek dilaksanakan atau dieksekusi oleh sekumpulan manusia, sehingga prinsip dalam
mengelola proyek adalah melakukan manajemen terhadap sumber daya manusia yang men akup peren anaan
organisasi (Organizational Planning), akuisisi karyawan (Sta Aquisition), dan pembentukan tim (Team Development). Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, yang paling bertanggung jawab terhadap sukses tidaknya
sebuah proyek adalah proje t manager yang merupakan pimpinan dari tim proyek yang terdiri dari berbagai
individu dengan keahlian beragam.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

44

Diagram: Proje t Human Resour e Management (PMBOK, 2000)

Oleh karena itulah diperlukan sebuah struktur tim proyek yang perlu diran ang se ara efektif agar obyektif
pelaksanaan proyek dapat di apai. Struktur yang dimaksud sangat bergantung dengan tipe dan karakteristik
proyek yang dikerjakan, jenis struktur organisasi perusahaan yang terkait dengan proyek tersebut (seperti yang
telah dijelaskan sebelumnya).

Diagram: Struktur Organisasi Proyek (PMBOK, 2000)

Setiap individu yang terlibat di dalam proyek harus tahu benar peranan, tugas, dan tanggung jawabnya,
terutama keterkaitan antara aktivitas yang dilakukannya dengan aktivitas lain yang dikerjakan oleh sejumlah
individu yang berbeda.

Diagram: Peta Peranan dan Tanggung Jawab Stakeholders (PMBOK, 2000)

Adalah baik bagi seorang manajer proyek untuk dapat memiliki informasi terkait dengan beban pekerjaan
para anggota tim proyek beserta status pelaksanaan pekerjaannya agar proses pengawasan dapat dilakukan
se ara efektif.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

45

Diagram: Beban Kerja Individu dalam Proyek (PMBOK, 2000)

3.4.7 Manajemen Komunikasi

Untuk proyek skala menengah dan besar, faktor komunikasi antar anggota proyek sangatlah penting, mengingat banyaknya individu yang terlibat dan seringkali mereka semua tersebar di beberapa tempat atau bahkan
area geogras yang berbeda. PMBOK menerangkan tentang manajemen komunikasi proyek yang terdiri dari
Communi ations Planning, Information Distribution, Performan e Reporting, dan Administrative Closure.
Komunikasi diperlukan tidak saja untuk kebutuhan interaksi, kolaborasi, dan kooperasi antara anggota tim
proyek, namun lebih jauh lagi untuk membantu meyakinkan proje t manager dan segenap proje t leader bahwa
aktivitas proyek dari hari ke hari sesuai dengan ren ana yang ada (on the right tra k). Pada awal mulanya dahulu, proses komunikasi sulit dilakukan karena belum tersedianya teknologi informasi seperti pada era moderen
saat ini  sehingga para anggota tim harus se ara berkala rapat atau bertatap muka untuk membahas kemajuan
dan status proyek. Namun dengan dukungan teknologi informasi, sejumlah ara dapat dilakukan untuk berkomunikasi; dari yang sederhana seperti memanfaatkan ele troni mail, mailing list, hatting, forum/dis ussion,
sampai dengan menggunakan aplikasi manajemen proyek khusus berbasis web (internet) seperti Proje t Management Central, Artemis, Primavera, dan lain sebagainya.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

Diagram: Proje t Communi ation Management (PMBOK, 2000)

Diagram: Penilaian Efektivitas Kanal Komunikasi (PMBOK, 2000)

46

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

47

Diagram: Contoh Kanal Komunikasi Proyek (PMBOK, 2000)

3.4.8 Manajemen Resiko

Seperti halnya dalam bisnis, tidak ada proyek yang tidak mengandung resiko. Berubahnya requirements, naik
turunnya nilai tukar dolar terhadap rupiah, bergantinya teknologi, bangkrutnya vendor teknologi informasi,
hanyalah merupakan ontoh fenomena yang merupakan resiko yang biasa dihadapi proyek teknologi informasi.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

48

Diagram: Proje t Risk Management (PMBOK, 2000)

Hasil penelitian memperlihatkan bahwa sangat sedikit mereka yang perduli dengan resiko tersebut khususnya
bagi para praktisi manajemen proyek sistem informasi.

Diagram: Hasil Kajian Tingkat Kematangan (PMBOK, 2000)

Resiko sulit kalau tidak dapat dikatakan mustahil untuk dihilangkan, karena sifatnya yang kerap eksternal
atau diluar kendali proyek. Oleh karena itu, tujuan dari pengelolaan resiko bukanlah untuk menghilangkannya,
namun untuk sedapat mungkin mengurangi dampak yang dapat ditimbulkan olehnya dengan ara melakukan
tindakan-tindakan prefentif.

Contohnya adalah dengan mempelajari jenis resiko yang mungkin mun ul dan

penyebabnya, men ari jalan peme ahan atau solusi agar yang bersangkutan dapat diatasi atau bahkan di egah,
mengkaji bagaimana mengurangi probabilitas kemun ulan resiko tersebut, menganalisa ara untuk meminimalisasi terjadinya resiko tersebut, dan lain sebagainya. Untuk mempermudah melakukan hal itu, banyak referensi
dan perangkat aplikasi yang dapat dipergunakan oleh para praktisi proyek yang ingin melakukan pengelolaan
resiko se ara efektif.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

49

Diagram: Probabilitas Kegagalan Proyek (PMBOK, 2000)

3.4.9 Manajemen Pengadaan

Banyak sekali produk atau perangkat (bahkan jasa) yang diperlukan oleh sebuah proyek agar dapat berjalan
sebagaimana mestinya. Mulai dari perangkat untuk melaksanakan proyek itu sendiri  seperti kertas, komputer,
aplikasi, alat-alat kantor, bensin/transportasi, akomodasi, dan lain-lain  hingga material atau bahan-bahan
yang diperlukan untuk men iptakan output yang ingin dihasilkan; misalnya kabel, router, swit h, komputer
server, tele ommuni ation provider, komputer, dan modem untuk membangun sebuah jaringan WAN.

BAB 3.

PMBOK SEBAGAI STANDAR GLOBAL MANAJEMEN PROYEK

50

Diagram: Hasil Kajian Tingkat Kematangan (PMBOK, 2000)

Untuk itulah diperlukan sebuah mekanisme manajemen yang efektif untuk mengadakan dan mengelola akan
barang-barang tersebut, seperti terlihat pada diagram di bawah ini.

Diagram: Siklus Pengadaan dalam Proyek (PMBOK, 2000)

Bab 4

Manajemen Transisi dan Perubahan

Suatu ketika John Maynard Keynes  seorang yang dipandang bijaksana  mengatakan bahwa hal yang paling
sulit bukanlah mengajak orang untuk dapat menerima ide-ide baru, namun mengajak orang untuk meninggalkan
kebiasaan hidup dengan ara- ara lama.

Kata-kata ini nampaknya relevan jika dikaitkan dengan keadaan

sekarang sehubungan dengan sulitnya melakukan implementasi sistem teknologi informasi yang berhasil. Tanpa
adanya dukungan dan disiplin dari seluruh jajaran pengguna (users) di dalam perusahaan untuk memanfaatkan
teknologi informasi, semuanya akan berjalan se ara per uma.

Lihatlah bagaimana keengganan seorang user

dalam mengupdate data akan bermuara pada fenomena garbage in, garbage out.

Bridges, salah seorang

pakar transisi manajemen terkemuka, mengatakan bahwa kebanyakan perusahaan tahu persis akan ara- ara
bagaimana membuat orang untuk melawan perubahan, bahkan mereka enderung memaksakannya ke karyawan.
Kerap kali ditemukan fenomena dimana dalam sebuah pertemuan atau rapat seorang Presiden Direktur
menjelaskan langkah-langkah baru yang akan segera dilakukannya dalam waktu dekat, dimana seluruh jajaran
manajemen dan karyawannya harus mengikuti. Katakanlah akan dilakukan otomatisasi terhadap proses manajemen material (materials management) dari yang bersifat manual untuk dirubah kemudian menjadi berbasis
komputer (misalnya dengan menggunakan sebuah modul ERP tertentu).

Lihatlah apa yang biasa dilakukan

oleh para manajer terkait? Biasanya yang sering terjadi adalah Kepala Divisi Manajemen Material akan men oba untuk men o ok- o okkan sistem manual yang dijalankan saat ini agar sesuai jika dimasukkan ke dalam
modul ERP yang berbasis komputer tersebut. Apa yang sebenarnya terjadi di sini adalah Kepala Divisi tersebut
berusaha untuk memotong ukuran telapak kakinya (sistem manual), agar masuk ke dalam sepatu yang tersedia (modul ERP). Kebanyakan implementasi sistem teknologi informasi gagal bukan karena desainnya buruk
atau tidak sesuai dengan yang dibutuhkan, tetapi karena adanya elemen sumber daya manusia yang tidak tahu
bagaimana aranya mengelola sebuah transisi dari sistem lama ke dalam lingkungan kerja sistem baru.

4.1 Paradigma dalam Mengelola Transisi

Pada dasarnya terdapat 3 (tiga) jenis perubahan, masing-masing adalah: y li al, stru tural, dan transformational.

Diagram: Ragam Tipe Transformasi

51

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

52

Ketika usaha perubahan menemui kegagalan, biasanya disebabkan karena kesalahan dalam mengelola fase
transisi. Alasan rasionalnya adalah bahwa: transisi memiliki dampak psikologis terhadap mereka yang terkena
akibat perubahan (internal), dimana jika perubahan tersebut benar-benar terjadi, akan menimbulkan dampak
situasional bagi orang lain yang terkait dengan organisasi (eksternal). Dalam kerangka ini jelas terlihat bahwa
biaya sosial terbesar terletak pada saat terjadinya perubahan internal atau psikologis, karena dengan mudah
orang-orang dapat mensabotase sistem yang diimplementasikan jika yang bersangkutan tidak mau berubah.
Dikatakan bahwa dalam fase transisi ini, kebanyakan orang berada dalam kondisi bingung karena adanya
ketidakjelasan, stres se ara emosional, keinginan mempertahankan keadaan status quo, dan lain sebagainya.

Diagram: Permasalahan Seputar Perubahan

Oleh karena itu, untuk menjamin terselenggaranya manajemen perubahan yang efektif, dibutuhkan aktivitas
manajemen transisi yang sistematis, teren ana, dan termonitor dengan baik. Proses transisi itu sendiri terdiri
dari tiga tahap, masing-masing adalah:

The Ending Phase  tahap yang terkait dengan usaha meninggalkan sistem lama yang selama ini dipergunakan;

The Neutral Zone  tahap yang terkait dengan usaha memperoleh dukungan dari sebanyak mungkin orang
di dalam organisasi untuk melakukan transisi; dan

The New Beginning Phase  tahap yang terkait dengan penerapan atau implementasi sistem baru yang
disertai dengan usaha untuk mengukur tingkat esiensi dan efektivitas sistem tersebut .

Diagram: Ragam Fase dalam Mengelola Perubahan

BAB 4.

53

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

Perjalanan manajemen transisi harus dilakukan dengan memperhatikan semangat empati. Masalah yang biasanya timbul adalah pada saat berada di wilayah netral atau neutral zone. Jika proses transisi terlampau lama
dilakukan di sini  dalam arti kata hingga diperoleh dukungan yang semestinya dari para stakeholder proyek
 maka sumber daya yang dibutuhkan akan semakin besar, sehingga berakibat pada meningkatnya kebutuhan
biaya yang bersangkutan, yang pada akhirnya akan menurunkan nilai manfaat yang dirasakan oleh para sponsor
proyek. Penyebab utama berlarut-larutnya proses pada zona ini adalah karena adanya ketidakpastian dan ketakutan akan terjadinya kegagalan sehingga berdampak pada usaha transisi yang dilakukan. Satu-satunya ara
ampuh untuk memper epat proses ini adalah se epat mungkin meyakinkan orang akan manfaat dari perubahan
yang dilakukan sehingga mereka segera mengatakan setuju untuk mendukung proses tersebut.

Diagram: Menghilangkat Rasa Takut akan Ketidakpastian

4.2 Paradigma dalam Merubah Pola Pikir

Adalah merupakan suatu hal penting bagi mereka yang terlibat dalam proses perubahan dalam memahami dua
pertanyaan pokok, yaitu: Mengapa harus berubah? dan Mengapa harus sekarang berubahnya?.
lah penting untuk dapat menjelaskan tujuan dan kebutuhan akan perubahan.

Sangat-

Untuk menjawab pertanyaan

mengapa perlu berubah dapat dipergunakan sejumlah alasan seperti:

Perubahan sifatnya konstan, sebagai konsekuensi dari lingkungan bisnis yang selalu bergerak dinamis

Perubahan sifatnya mutlak dibutuhkan untuk organisasi yang ingin bertahan dan berkembang se ara
jangka panjang melalui usaha untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang dimiliki

Perubahan itu merupakan tantangan di dalam era ekonomi baru berbasis pengetahuan (knowledge-based
e onomy) yang dipi u oleh kebutuhan/tuntutan pelanggan yang semakin kompleks

Perubahan pada dasarnya menguntungkan semua pihak karena dilakukan terhadap proses atau aktivitas
yang berkaitan langsung dengan peningkatan kinerja bisnis

Dalam kenyataannya, yang membuat proses perubahan menjadi menarik adalah pada saat masing-masing individu di dalam organisasi bertanya akan manfaat langsung yang akan mereka peroleh. Untuk itu, diperlukan
suatu usaha untuk memperoleh apa yang dikatakan sebagai Head-Share dan Heart-Share dari mereka yang
terlibat proses perubahan seperti yang diperlihatkan pada rumusan berikut.

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

54

Diagram: Ragam Elemen dalam Manajemen Perubahan

Sementara itu untuk menjawab pertanyaan mengapa perubahan harus dilakukan sekarang dapat dipergunakan sejumlah pertanyaan pembanding sebagai berikut:

Apa yang terjadi jika perubahan tidak dilakukan?

Apa ruginya melakukan perubahan?

Perubahan sema am apa yang menjanjikan manfaat tertentu? Perubahan seperti bagaimana yang dianggap terlampau sulit untuk dilakukan?

Seperti yang ditegaskan Carr (2003) dalam tulisannya di Harvard Business Review edisi bulan Mei berjudul
IT does not matter, manfaat signikan dari TI bagi bisnis tidak akan dapat diperoleh melalui pemanfaatan
teknologi informasi sebagai sebuah entiti infrastruktur, melainkan baru akan dirasakan jika teknologi informasi
dapat dikembangkan sebagai sebuah perangkat unik berlandaskan kekayaan intelektual (intelle tual property).
Dengan kata lain, implementasi berbagi proyek teknologi informasi akan sukses jika terjadi konvergensi antara
tujuan, sumber daya manusia, dan proses menuju pada suatu manfaat yang jelas bagi bisnis perusahaan dimana
teknologi informasi tersebut diterapkan.
Dengan memperhatikan karakteristik manusia, terdapat sejumlah aspek yang menyebabkan terjadinya resistan e atau penghalang untuk melakukan perubahan, antara lain:

Adanya omfort zone

Masa lalu terbukti ukup berhasil

Takut terhadap hal yang tidak pasti

Susah merubah kebiasaan sehari-hari

Proses perubahan berlangsung terlalu epat

Tidak ada komunikasi mengenai manfaat perubahan

Memilih orang yang salah untuk mengkomunikasikan perubahan

Melakukan perubahan ketika perubahan tidak diperlukan

Tidak melakukan perubahan ketika perubahan perlu dilakukan

Telah dijelaskan pada bagian awal pembahasan bahwa salah satu peranan utama dari Key Change Agent adalah
merubah paradigma orang-orang yang terlibat dalam perubahan, terutama perubahan paradigma dari mereka
yang kerap bersifat pasif menjadi proaktif.

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

55

Diagram: Perubahan Pola Pikir

Konsep Delta Matrix sangat o ok dipergunakan dalam mengelola transisi agar proses perubahan dapat
berjalan se ara efektif (Coulsen-Thomas, 2002) seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.

Diagram: Delta Matrix dalam Manajemen Perubahan

4.3 Roadmap Manajemen Perubahan dan Transisi

Bi knell (2003) dari Cambridge University mempelajari Model Kotter (2002)  sebagai referensi dasar riset yang
dilakukan olehnya - mengenai prinsip proses perubahan yang berhasil terutama yang terkait dengan aspek-aspek
sebagai berikut:

Integrasi teknologi informasi di era global

Restrukturisasi divisi bisnis

Business Pro ess Reengineering

Proses merger dan akuisisi internasional

Hasil dari riset doktoralnya di tahun 2003 memperlihatkan bahwa kun i sukses implementasi perubahan terletak
pada beberapa faktor utama, masing-masing terkait dengan keberhasilan proses:

Membuat orang paham akan dampak luas dari dilakukannya perubahan

Mengkomunikasikan perubahan melalui penjelasan yang menyentuh aspek rasional maupun emosional;

Melanjutkan terus proses komunikasi ke berbagai pihak yang berkepentingan hingga benar-benar diperoleh
pemahaman yang jelas mengenai proses perubahan yang akan dilaksanakan

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

56

Menjaga agar orang-orang di dalam organisasi benar-benar fokus dalam melaksanakan perubahan dan
tidak diganggu dengan hal-hal lainnya

Mendayagunakan sumber daya manusia di dalam organisasi agar masing-masing dari mereka mampu
untuk melaksanakan proses perubahan

Mengajak sponsor, Key Change Agent, dan mereka yang berkepentingan dengan proses perubahan agar
tetap memiliki komitmen tinggi dan selalu sejalan dalam mengeksekusi proses perubahan

Memperlihatkan komitmen penuh dari berbagai pihak untuk melakukan perubahan dalam bentuk pengalokasian sumber daya yang memadai dan pemberian petunjuk yang jelas akan arah perubahan

Sekilas nampak bahwa hal tersebut di atas merupakan sesuatu yang bersifat umum dan biasa, namun tidak
sedemikian halnya jika melihat kondisi nyata di lapangan. Lihatlah bagaimana banyak ditemukan para eksekutif
senior yang sangat sibuk dengan aktivitasnya sehingga menganggap bahwa proses perubahan akan berjalan
dengan mulus tanpa ampur tangan mereka.

Ti hy (2001) dari Mi higan University dan Pfeer (2000) dari

Stanford University mengatakan se ara tegas bahwa The devil in ee tive hange management is in the detail
atau musuh dari perubahan terletak pada kejelasan akan rin ian proses yang harus dilalui. Peren anaan yang
jelas merupakan modal pokok untuk menyusun strategi eksekusi yang jelas, sehingga menjadi sebuah katalisator
ampuh dalam menjalankan proses transisi yang efektif dan esien.
Adapun mengenai peta perjalanan atau roadmap dari sebuah manajemen transisi agar terjadi proses perubahan yang efektif diperlihatkan pada diagram-diagram berikut ini.
Zona Ending (Letting Go) terdiri dari fase Stagnation dan Preparation. Perubahan dari fase Stagnation
menuju Preparation, menghasilkan suatu awareness mengenai 'mengapa harus berubah' (Why Change) dan
'mengapa harus berubah sekarang' (Why Change Now). Strategi ini untuk mengidentikasi adanya 'kebersamaan dalam mengantisipasi perubahan' (Shared Need).
Strategi dari Shared Need tersebut dijelaskan lebih jauh dalam people, pro ess, dan tools (untuk memastikan bahwa semua anggota inti tersadar dengan adanya manajemen proyek perubahan dapat dilakukan dengan
berbagai ara, seperti melakukan komunikasi antar anggota tim, men iptakan suatu business ase, atau mengadakan rapat, forum dan workshop untuk mengantisipasi perubahan itu).

Diagram: Roadmap dalam Manajemen Transisi

Ada lima fase utama dalam peta perjalanan manajemen transisi tersebut, masing-masing adalah:
1. Stagnation  keadaan dimana terjadi suasana depresi atau hiperaktif  di dalam organisasi
2. Preparation  keadaan dimana para pimpinan mulai men oba meren anakan dan mengkomunikasikan
perubahan yang dimaksud
3. Implementation  keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh sejumlah besar orang-orang
di dalam organisasi pada berbagai level manajemen
4. Determination  keadaan dimana terjadi konik, pertengaran, kegagalan, dan keberhasilan yang tidak
signikan

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

57

5. Fruition  keadaan dimana manfaat dari perubahan benar-benar dirasakan

General Ele tri USA menggunakan model manajemen perubahan yang didasarkan pada paradigma Ulri h
(2001) -yang dipakai sebagai referensi a uan Model Kotter  dimana model tersebut telah terbukti ampuh
untuk diterapkan di dalam beragam proyek berbasis teknologi informasi. Model tersebut diperlihatkan pada
gambar berikut ini.

Diagram: Proses di dalam Roadmap Manajemen Transisi

Sesuai dengan arsitektur solusi total pada IPM, dibutuhkan proses konversi dari strategi menuju format
penyelenggaraan proyek berbasis manajemen perubahan, dimana didalamnya telah dipertimbangkan aspekaspek sema am sumber daya manusia, proses, dan teknologi sebagai prasyarat utama terjadinya proses eksekusi
strategi yang berhasil. Oleh karena itu diperlukan suatu gambaran keterkaitan antar elemen-elemen tersebut
di dalam sebuah manajemen proyek teknologi informasi efektif yang berhubungan erat dengan fase adoption di
dalam metodologi IPM seperti yang diperlihatkan pada tabel berikut ini.

BAB 4.

58

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

STRATEGY
In rease urgen y

PEOPLE

PROCESS

TOOLS

Start

Create business

Meetings, forum,

ommuni ating to

ase for hange

workshop

PHASES
Awareness

ea h other on the
need to hange
things
Build the hange

Form a high

Identify key players

Delta Matrix,

management team

performan e team

whose support is

System Diagram,

to manage the

ru ial to the

Con ept Diagram

transition

hange proje t

Align the purpose

The high

Dene the desired

to the vision

performan e team

out ome of the

to manage the

hange proje t and

transition

any in entive

Alignment

system to be
rewarded after
su essful
implementation
Communi ate for

The high

Develop other key

Meeting, forum,

buy-in

performan e team

players so that

workshop

identify other key

they will inuen e

For eeld Analysis

players in the

other sta who are

organization to buy

resistant to hange

into the hange

and this is ree ted
in their behavior
Empower a tion

More people feel

Maintain

able to a t, and do

ommitment from

a t, on the strategy

Sponsor and

with lear purpose

expertise from Key

Che klist

A tion

Change Agent to
lead the team
Create qui k wins

Momentum builds

Provide me hanism

as people try to

for positive

satisfy the purpose

feedba k and

while fewer and

en ouragement

fewer resist hange

with right in entive

system

Never give up

People make wave

Ex ellent

Standard

after wave of

ommuni ation,

Operational

hange during the

supported by

Pro edure

transition period,

ee tive

Dinners, parties

but on e the

oordination and

benets and

e ient onne tion

advantages of the

for swit hing over

new / improved

to the

system are

new/improved

realized, the

system; onstant

bene iary and/or

reminder and so io

end-user of will

gathering from

a ept the hange

Sponsor, the high

Adoption

performan e team
to elebrate and
sustain enthusiasm
/ drive
Make hange sti k

New and winning

Implement the

Use simple and

behavior ontinues

hange

only few key

despite the

management

performan e

tenden y to revert

s ore ard to audit

indi ators to

to the old system,

the performan e of

monitor for

turnover of the

the new versus the

sustainability and

high performan e

old system in

onsisten y in the

team is

relationship to the

results; this may

business value of

lead to hanging

IT

the stru ture to

a omplished

Assuran e

BAB 4.

59

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

4.4 Sekilas Manajemen Perubahan yang Efektif

Krass (2003) mengatakan bahwa untuk dapat menerapkan proyek teknologi informasi yang berhasil, mutlak
dibutuhkan pemahaman fundamental yang kokoh terhadap seluk-beluk manajemen proyek. Alasan utamanya
adalah karena kebanyakan pemilik usaha (business owners) buta dengan berbagai konsep perbaikan kinerja
proses (perubahan) sementara para CIO (Chief Information O er) kerap kali terlampau mudah dipengaruhi
oleh perangkat teknologi yang dimilikinya. Statistik dari Standish Group International memperlihatkan bahwa
dalam 8 (delapan) tahun terakhir, rasio proyek teknologi informasi yang berhasil meningkat dua kali lipat.

Diagram: Rasio Sukses di dalam Proyek

Kun i keberhasilan ini didasarkan pada kenyataan bahwa kegagalan akan penyelenggaraan proyek teknologi
informasi dapat direduksi atau dihilangkan jika diserahkan kepada para profesional yang memahami benar teori,
konsep, dan implementasi manajemen proyek. Di satu sisi, Proje t Management O e (PMO) dan berbagai
perangkat teknologi anggih lainnya telah terbukti memberikan kontribusi signikan terhadap keberhasilan
proyek, sementara itu di sisi lain kun i sukses terletak pula pada komitmen perusahaan dalam menginvestasikan
sebagian uangnya untuk mendidik para alon manajer proyek yang profesional.

Bukanlah merupakan suatu

hal yang berlebihan jika dikatakan bahwa sebaiknya para manajer proyek telah memiliki sertikasi tertentu,
terutama yang terkait dengan proyek berbasis teknologi informasi  seperti halnya di bidang-bidang lainnya.
Hingga merupakan hal yang wajar bahwa terdapat banyak komunitas seperti asosiasi, konsultan, kelompok
penyusun standar, dan lain sebagainya yang menyediakan jasa pembentukan manajer proyek profesional. Salah
satu kelompok yang sangat terkemuka di bidang ini adalah Proje t Management Institute (PMI) yang berkantor
pusat di Pennsylvania. PMI menyediakan panduan dan sertikasi bagi para praktisi manajemen proyek yang
kualitasnya telah se ara baik dikenal dan diakui luas oleh dunia internasional. Telah lebih dari 50,000 orang
menerima sertikasi PMP (Proje t Management Professional) oleh PMI, dan pada bulan Januari 2003, Mi rosoft
telah memilih PMP program sebagai standar yang harus diikuti oleh divisi pelayanannya yang berjumlah kurang
lebih 12,000 karyawan.
Ira Grossman dari Emergion LLC di Troy, New York menawarkan sejumlah solusi sebagai berikut:

Get the Numbers  ara terbaik untuk men egah target proyek yang tidak realistis adalah dengan ara
melihat data dari proyek serupa yang telah selesai dilaksanakan. Metrik yang dipergunakan sebagai bahan
komparasi menyangkut masalah: durasi, biaya, kualitas, ruang lingkup, dan kompleksitas.

See software interdependen ies  banyak orang lupa bahwa dalam proyek pengembangan software misalnya, proses yang terjadi tidaklah bersifat linier, melainkan geometris. Berbeda dengan mobil yang jika
ditambah muatan bensinnya dua kali lipat maka mobil tersebut akan dapat menempuh perjalanan dua kali
lipat pula, hal tersebut tidak berlaku di dalam proyek pengembangan software. Meningkatnya ruang lingkup atau kompleksitas software dua kali lipat dapat mengakibatkan dibutuhkannya sumber daya proyek
empat, enam, bahkan mungkin delapan kali lipat. Oleh karena itu harus diperhatikan sungguh-sungguh
hal terkait dengan permasalahan ini.

Know talk isn't heap  perlu diperhatikan sungguh-sungguh kompleksitas dari komunikasi antar manusia
yang terjadi di dalam lingkungan proyek teknologi informasi. Para praktisi teknologi informasi menyebut
hal ini sebagai signal-to-noise rasio. Untuk mereduksi kompleksitas atau kesalahan, proyek perlu dibagi
menjadi beberapa aktivitas yang dapat dikerjakan oleh sebuah tim dengan kekuatan 3-5 orang. Misalnya
adalah kerjasama antara programmer di New Jersey yang meng-outsour e pekerjaan pembuatan submodul softwarenya ke India yang membutuhkan komunikasi efektif agar proyek pengembangan software
dapat berlangsung dengan baik.

Ben hmark proje t performan e  para analis proyek teknologi informasi sangat paham dan piawai di dalam menghasilkan data makro terkait dengan industri yang bersangkutan. Namun hal tersebut tidaklah
ukup, karena yang dibutuhkan adalah data mengenai proyek yang bersifat spesik, seperti: rata-rata
durasi pengerjaan proyek ERP berskala besar, perkiraan biaya yang dikeluarkan perusahaan menengah

BAB 4.

60

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

untuk implementasi CRM, ruang lingkup yang dimaksud dengan konsep paperless o e, dan lain sebagainya. Oleh karena itu perlu di ari data yang diperlukan dimana terkadang perusahaan harus membelinya
dari pihak ketiga untuk keperluan ben hmarking.

Walt the talk  perlu diingat bahwa para pekerja proyek biasanya akan nampak takut diukur kinerjanya
ke uali mereka diberitahu se ara baik-baik bahwa ukuran tersebut diperlukan untuk meningkatkan kinerja
produktivitas perusahaan. Oleh karena itu, sering kali dibutuhkan seorang manajer senior yang dapat
memimpin proses pengukuran tersebut.

Monitor performan e qui kly  awasilah kinerja seluruh proyek teknologi informasi yang ada (portofolio)
se ara real time, bukan sekedar bulanan atau semesteran. Hal ini disebabkan karena harus diketahui
se ara dini adanya isu-isu sema am keterlambatan implementasi, kekurangan alokasi keuangan, perubahan
ruang lingkup kerja, tuntutan kualitas yang berbeda, dan lain sebagainya yang dapat terjadi sewaktuwaktu di dalam proyek. Intinya adalah agar yang bersangkutan masih sempat mengatasi permasalahan
yang timbul karena telah jauh-jauh hari diketahui.

4.5 Nilai Bisnis dari Teknologi Informasi

Dikatakan bahwa:

Ee tive Change = Quality x A eptan e.

Quality adalah aspek teknikal atau aspek

raga dari perubahan yang harus se ara jelas didenisikan, sementara A eptan e adalah merupakan aspek
manusiawi atau aspek jiwa dari perubahan karena di dalamnya berisi hal-hal sema am faktor emosional,
antusiasme, kegembiraan, dan lain sebagainya. Riset memperlihatkan bahwa dari seluruh inisiatif perubahan
yang dilakukan, hanya sekitar 25-30% yang benar-benar berhasil (Champy, 2000; Ashkenas, 1999; Senge, 1995).
Pada tahap Pre-Conditioning di dalam proyek teknologi informasi, diperlukan usaha untuk mengidentikasi
dan mengkuantikasi ukuran manfaat yang dapat dikontribusikan teknologi informasi bagi perusahaan, dalam
hal memberikan nilai atau value bagi bisnis. The business value of IT ini  seperti memper epat proses kerja,
mereduksi biaya produksi, menjangkau lebih banyak pelanggan, meningkatkan eksibiitas usaha, dan lainlain  harus menjadi fokus utama agar penerapan teknologi informasi benar-benar menjadi pendorong utama
peningkatan kinerja bisnis. Gartner (2003) mengusulkan sebuah rumusan dan kerangka sederhana yang dapat
diterapkan perusahaan untuk men apai hal tersebut, yang disebutnya sebagai 3 P's, yaitu: Pillar, Pro ess,
dan People. Komponen Pillar terdiri dari 5 (lima) elemen utama, yaitu: strategi allignment, business pro ess
impa t, ar hite ture, dire t payba k, dan risk assessment.

Diagram: Lima Pilar Utama dalam Proyek

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

61

Diagram: Kerangka Manfaat Teknologi Informasi bagi Bisnis

Sementara itu komponen Pro ess terdiri dari enam tahapan unik yang memi u kelima elemen yang terdapat
pada komponen Pillar terdahulu, terutama dipandang dari perspektif teknologi informasi.

Diagram: Hubungan Keterkaitan antara Lima Pilar

Selanjutnya komponen People terkait dengan aspek akuntabilitas se ara lintas proses yang memungkinkan
kelima elemen dari komponen Pillar terselenggara se ara efektif.

Diagram: Struktur Penanggung Jawab pada Lima Pilar

Ini akan memastikan bahwa kompetensi utama SDM benar-benar terkait langsung dengan tantangan penugasan yang ada.
Pada tahap selanjutnya dari proses IPM, yaitu Pre-Planning Phase program atau proyek teknologi informasi,
sangat penting diperhatikan kondisi dimana manfaat dari penerapan teknologi informasi bagi bisnis benar-benar
sesuai dengan harapan, dalam arti kata se ara eksplisit maupun implisit dapat memberikan nilai tambah bagi
sponsor, manajer proyek, bene iary, para pengguna atau end-users (se ara lintas fungsi), dan para stakeholder
lainnya. Seberapa banyak jumlah aktivitas teknologi informasi yang perlu dikelola dan diintegrasikan selama
proses transisi sampai dengan terselesaikannya manajemen perubahan yang dimaksud harus benar-benar dinyatakan dan dipahami sungguh-sungguh dalam tahap ini. Melalui peren anaan yang jelas dan eksekusi terhadap
peren anaan di seluruh fungsi terkait se ara efektif, dengan menonjolkan manfaat bisnis yang didapat karena
penerapan teknologi informasi, IPM sebagai solusi total benar-benar memperbaiki kemampuan individu dalam

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

meningkatkan kinerja berbagai proses sesuai dengan kompetensinya masing-masing.

62

Dengan mensinergikan

seluruh kemampuan individu tersebut, maka perlahan-lahan perusahaan tersebut akan menjadi sebuah entiti
organisasi yang handal. Nilai atau value akan menentukan perilaku. Perilaku akan mempengaruhi hasil kerja.
Semua ini akan dapat diperoleh dengan ara meningkatkan kompetensi dan keahlian dari sumber daya manusia
yang per aya kepada kemampuan teknologi informasi untuk men iptakan proses-proses baru yang jauh lebih
baik. Logika dan perasaan atau yang kerap disebut sebagai the head and the heart akan menjadi kun i dari
ter iptanya manfaat bisnis yang diinginkan melalui implementasi teknologi informasi.

Diagram: Value sebagai Pemi u Perilaku dan Hasil

Pada akhirnya, berbagai inisiatif penerapan teknologi informasi harus dapat mendatangkan manfaat bagi
bisnis berupa hal-hal sema am:

Meran ang produk yang lebih baik dan epat

Menghasilkan produk yang lebih berkualitas

Mendatangkan pendapatan baru bagi perusahaan melalui pen iptaan produk baru, pelanggan baru, dan
kanal akses baru

Memperbaiki pelayanan pelanggan

Meningkatkan efektivitas kerja karyawan

Memperbaiki efektivitas proses

Meningkatkan itra atau brand value dan reputasi

Men iptakan aset intelektual

Memperluas jaringan pasar perusahaan

Mengoptimalkan utilisasi aset atau sumber daya usaha

Gambar berikut memperlihatkan esensi dari aktivitas sinkronisasi penerapan strategi dalam menghasilkan proses
perubahan yang efektif.

BAB 4.

63

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

Diagram: Keterkaitan antara SDM, Proses, dan Teknologi

Forrester (2003) memberikan nasehat kepada sejumlah perusahaan yang sedang dalam usahanya untuk
mengeksekusi perubahan untuk selalu menjaga keseimbangan relasi antara people, pro ess, dan te hnology
untuk men apai obyektif bisnis. Alasannya adalah sebagai berikut:

Pro ess Engineering (the people-pro ess link)  Ketika sebuah perusahaan berusaha untuk memanfaatkan
peluang bisnis baru dengan ara menginstalasi perangkat lunak Sales For e Appli ation seperti Siebel,
bukan berarti bahwa harapan tersebut semerta-merta menjadi kenyataan. Perusahaan tersebut pertamatama justru harus meran ang terlebih dahulu proses baru yang akan dipergunakan untuk menangkap
peluang tersebut dan membuat etak biru terkait dengan perubahan paradigma yang harus dipahami
dan dimengerti oleh seluruh salesperson yang ada dan juga para manajer terkait, terutama menyangkut
peranan, tanggung jawab, dan metrik pengukuran kinerja. Biasanya perusahaan tidak langsung mendapatkan manfaat pada mulanya, namun harus melalui sejumlah proses yang berkesinambungan dimana
se ara perlahan-lahan kondisi yang diinginkan segera terbentuk.

Digitization (the pro ess-te hnology link)  Ketika sebuah perusahaan manufaktur mendapatkan pemesanan dari pelanggan terhadap produk yang kebetulan tidak ada di stok (out of sto k), apakah aplikasi
ERP sema am SAP order management system harus melakukan realokasi inventory dari pelanggan lain
atau memberitahukan servi e representative untuk menghubungi pelanggan tersebut?
tersebut terjadi se ara real time, atau ukup dilakukan satu kali dalam satu hari?

Haruskah proses

Jawaban terhadap

pertanyaan terkait dengan proses ini akan sangat ditentukan oleh kongurasi aplikasi dan kemampuan
untuk mengintegrasikannya.

User Engagement (the people-te hnology link)  Banyak perusahaan terburu-buru untuk segera menggunakan teknologi karena beranggapan segalanya akan segera beres pada saat implementasi dilaksanakan.
Tidak ada gunanya penerapan sistem on-time self-servi e dari PeopleSoft HR jika para karyawan tidak
mau menggunakan sistem tersebut. Itulah sebabnya mengapa perusahaan harus menaruh perhatian besar
pada usaha meminimalisasi berbagai hal yang merintangi implementasi teknologi informasi. Contohnya
adalah dengan ara membuat aplikasi teknologi yang diinstal mudah dipergunakan, dan tentu saja selalu memberikan pelatihan yang ukup bagi mereka yang menggunakan, disamping se ara terus menerus
proses komunikasi, sosialisasi, dan dukungan dilakukan.

4.6 Suka Duka Manajemen Perubahan

Salah satu hal yang sangat menentukan terselenggaranya manajemen perubahan yang efektif adalah the timing
of hange. Cara mengetahuinya adalah dengan mendalami dan mempelajari tiga taktik utama, yaitu:

Anti ipatory Change  lakukanlah proses antisipasi terhadap hal-hal yang membutuhkan usaha perubahan
di masa mendatang. Taktik ini sangat berkaitan dengan kemampuan seseorang dalam melihat tren atau
ke enderungan hal-hal di masa mendatang yang membuat perlu dilakukannya sejumlah perubahan pada
saat ini.

Dengan kata lain, terlihat bahwa aturan main yang saat ini dilakukan sangat tidak mungkin

dipertahankan untuk dapat mengantisipasi kebutuhan di masa mendatang, sehingga perubahan (atau
aturan main baru) perlu disusun dan dilaksanakan.

Dengan kata lain, harus dilakukan usaha-usaha

proaktif ke arah tersebut.

Rea tive Change  berlakulah reaktif terhadap keberadaan lingkungan yang jelas-jelas memaksa untuk
dilakukannya perubahan. Yang dimaksud dengan keberadaan di sini adalah diperlihatkannya sinyal-sinyal
dari pelanggan, kompetitor, pemilik modal, karyawan, mitra bisnis, dan lain sebagainya yang memaksa
perusahaan untuk segera berbenah diri se ara reaktif.

Crisis Change  merupakan usaha perubahan karena adanya tanda-tanda atau sinyal-sinyal yang telah
terlibat se ara jelas di depan mata, yang biasanya se ara langsung ataupun tidak langsung meletakkan
perusahaan dalam kondisi krisis atau bahaya. Contohnya adalah kenyataan bahwa para pesaing telah melakukan perubahan agar dapat menjadi yang terbaik di dalam bisnis, sementara perusahaan terkait masih
belum melakukan apa-apa. Jika hal ini dibiarkan berlarut-larut, maka jelas perusahaan tidak akan dapat
bertahan lama di dalam bisnis. Lihatlah bagaimana Nissan menga uhkan sinyal yang ada hingga pada
akhirnya harus mengundang orang luar, Carlos Gohen, untuk membantu mereka mengatasi krisis. Atau
kasus dimana Kmart yang dilanda krisis hingga yang bersangkutan menjadi peme ah rekor perusahaan
raksasa di industri retail yang teran am bangkrut. Pada saat ini tidak dapat dihitung berapa tenaga ahli
manajemen yang diperlukan untuk mengembalikan Kmart kepada jaman kejayaannya terdahulu.

BAB 4.

MANAJEMEN TRANSISI DAN PERUBAHAN

64

Diagram: Skala Tantangan dalam Perubahan

Pengalaman memperlihatkan bahwa semakin berada dalam kondisi krisis, semakin mudah proses perubahan
diputuskan untuk dilaksanakan.

Sementara itu untuk melakukan perubahan sebagai aktivitas antisipasi di

masa mendatang sangatlah sulit dilakukan, karena semua memandang bahwa hal tersebut terlampau jauh dan
tidak ada bukti-bukti yang mendukung akan terjadinya ke enderungan seperti yang diperkirakan. Andy Grove,
Chairman of the Board perusahaan Intel, mengatakan pada suatu ketika half of our employees have only seen
re ord earnings, quarter after quarter. There's feeling of invulnerability, whi h is death atau setengah dari
karyawan Intel hanya melihat pada rekor peningkatan prot dari satu kuartal ke kuartal lainnya, sehingga
timbul perasaan tidak akan terkalahkan. Hal ini yang dapat membuat kita terlena, lalu tiba-tiba habis.
Semakin sering terlihat tanda-tanda atau sinyal-sinyal terkait, semakin sulit perusahaan berkilah untuk
tidak melakukan perubahan. Artinya, memang perubahan se ara reaktif lebih mudah dilakukan dibandingkan
yang bersifat antisipatif.

Analoginya, ketika seorang tentara sudah sakit-sakitan, terluka, berdarah-darah,

dan hampir mati, barulah yang bersangkutan mau mengakui bahwa harus dilakukan perubahan taktik dalam
berperang (yang biasanya dalam kondisi ini sudah terlampau terlambat).
Ditinjau dari perpsektif biaya, hal kebalikannya terjadi. Walaupun anti ipatory hange sulit untuk dilaksanakan, namun jika dilakukan tidak membutuhkan biaya yang besar, dibandingkan dengan risis hange yang
enderung akan menelan biaya sangat besar. Dengan mempelajari kedua ke enderungan ini, terlihat bahwa semakin sulit perubahan dilakukan, semakin ke il sebenarnya biaya yang perlu dialokasikan untuk mengeksekusi
perubahan tersebut.

Diagram: Besaran Biaya dalam Perubahan

Pada akhirnya, orang bijaksana mengatakan bahwa satu hal yang tidak akan pernah berubah di dalam bisnis
adalah perubahan itu sendiri (the only onstant is hange). Berusahalah untuk selalu melakukan perubahan
untuk menuju pada kinerja yang lebih baik, atau harus terperangkap dalam jebakan status quo. Para pemain
bisnis kelas dunia selalu per aya pada teori Darwin dalam arti kata perusahaan yang akan tetap bertahan dan
memenangkan persaingan adalah yang dapat selalu beradaptasi dengan perubahan lingkungan.

Bab 5

Perbaikan Kinerja Berkesinambungan

Implementasi proyek teknologi informasi yang berhasil akan mendatangkan keunggulan kompetitif bagi pelaksana (perusahaan) dalam hal biaya, waktu, dan kualitas. Hal ini hanya akan terjadi jika dilakukan usaha se ara
sungguh-sungguh dan fokus (dimana inovasi menjadi bagian dari budaya). Se ara eksplisit Kaplan dan Norton memperlihatkannya dalam kerangka konsep yang terdapat di dalam buku fenomenal mereka the Balan ed
S ore ard (2000).

Diagram: Keterkaitan Komponen dalam Balan ed S ore ard

5.1 Budaya Inovasi atau Mati

Para eksekutif perusahaan sangat paham dengan istilah inovasi atau mati. Namun terkadang mereka seakan buta karena pendekatan yang dilakukannya hanyalah yang bersifat jangka pendek seperti men oba untuk
mengembangkan proses baru, men ari ide-ide baru, mengganti struktur organisasi, dan ide-ide sejenis lainnya.
Seluruh pendekatan ini terlihat hanyalah bersifat sepotong-sepotong dan tidak fokus pada isu yang lebih strategis, yaitu bagaimana agar perusahaan dapat tetap bertahan dan memenangkan persaingan bisnis yang ada.
Oleh karena itu, yang paling penting adalah bagaimana agar berbagai inovasi yang ada benar-benar telah merupakan bagian dari sebuah sistem holistik, dimana se ara berkala dan berkesinambungan dilaksanakan sejumlah
proyek baru untuk keperluan perbaikan kinerja ( ontinuous improvement) yang dibarengi dengan pemenuhan
kebutuhan pelanggan yang dinamis.

Dalam kerangka ini, inovasi menjadi sebuah budaya perusahaan, yang

tertanam dalam pada setiap individu di dalam organisasi.

Departemen Pemasaran (Marketing Department) melakukan inovasi yang kerap kali berbeda dengan yang
dihasilkan oleh Departemen Teknologi Informasi.

Yang penting di sini adalah bukan perbedaannya, tetapi

bagaimana keduanya dapat fokus menghasilkan sesuatu yang bermanfaat atau mendatangkan value bagi bisnis perusahaan.

Manfaat tersebut dapat berupa pertumbuhan pendapatan, peningkatan protabilitas, atau

kenaikan likuiditas.
65

BAB 5.

66

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

Diagram: Contoh dari Key Performan e Drivers

Budaya inovasi yang kuat terbentuk jika perubahan untuk menuju ke arah yang positif se ara jelas dikomunikasikan dan mendapatkan prioritas semestinya dari segenap karyawan perusahaan. Pada kondisi ini segenap
individu di dalam perusahaan merasa perlu untuk melakukan pemberdayaan diri walaupun harus menghadapi
sejumlah tantangan dan resiko. Untuk mempromosikan usaha tersebut, sejumlah metrik pengukuran kinerja
didenisikan dan struktur insentif diberlakukan untuk menumbuhkan budaya atau perilaku berinovasi bagi para
individu di dalam perusahaan. Singkatnya, seluruh karyawan sepakat menganggap bahwa inovasi merupakan
syarat agar organisasi dapat berkembang, sehingga pengertian tersebut telah menjadi sebuah value atau norma yang tertanam di sanubari setiap karyawan (sesuai dengan paradigma value drives behaviour, behaviour
drives results...). Muara dari proses inovasi adalah ter iptanya nilai atau manfaat bagi bisnis, terutama yang
dapat dirasakan se ara langsung oleh para stakeolders, dalam hal ini adalah pelanggan internal dan eksternal
perusahaan.
Perusahaan yang inovatif akan selalu berhasil men iptakan keunggulan kompetitifnya. Proses inovasi memberikan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dalam bentuk pen iptaan produk dan/atau jasa yang
jauh lebih baik dengan yang ditawarkan oleh kompetitor karena karakteristiknya yang berbeda dan mendatangkan manfaat besar bagi pembelinya. Agar perusahaan dapat selalu bertahan di dalam lingkungan persaingan
dan perubahan bisnis yang sedemikian epat dan dinamis, inovasi harus dianggap sebagai satu-satunya ara
yang harus selalu dilakukan dari waktu ke waktu sepanjang perusahaan tersebut beroperasi.
Disamping itu inovasi memegang peranan penting pula dalam meningkatkan kepuasan tiga konstituen utama
di dalam perusahaan, yaitu pemilik modal, karyawan, dan pelanggan. Sebagai ontoh, produk dan jasa inovasi
yang sukses akan mendatangkan kepuasan bagi pelanggan karena keberadaannya berhasil memenuhi kebutuhan
pelanggan tersebut.

Pengalaman perusahaan yang senantiasa berkembang dan meningkatnya produktivitas,

se ara langsung akan berdampak pada positifnya itra perusahaan, bertambahnya margin keuntungan, dan
protabilitas, yang tentu saja akan mendongkrak harga saham yang ada.

Kondisi ini jelas mendatangkan

kepuasan bagi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut, sehingga akan lahir inovasi-inovasi baru karena
mereka menjadi lebih enerjik, kreatif, dan antusias dalam lingkungan kerjanya. Perhatikanlah diagaram berikut
ini yang memperlihatkan hubungan antara kreativitas dan inovasi dengan menggunakan pendekatan berkir
se ara sistem. Sangatlah penting bagi seluruh jenis proyek  seperti marketing, teknologi informasi, dan sumber
daya manusia  bermuara pada ter iptanya manfaat bisnis bagi perusahaan.

BAB 5.

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

67

Diagram: Hubungan antara Kreativitas dan Inovasi

Salah satu metodologi yang baik dipergunakan dalam mema u inovasi untuk menjawab kebutuhan pelanggan
adalah Six Sigma.

5.2 Metodologi Six Sigma  Perjalanan Proyek Inovasi

Sekitar tahun 1960-an, metode pendekatan yang dipergunakan untuk mendapatkan keunggulan di bidang manufaktur produk adalah Statisti al Pro ess Control (SPC). Metode ini merupakan embrio dari lahirnya konsep
Total Quality Management (TQM) di era 1970-an, Just-In-Time (JIT) di era 1980-an, dan Supply Chain Management (SCM) di era 1990-an.
Walaupun Six Sigma (6) bukanlah merupakan suatu konsep baru terutama di industri rekayasa, popularitasnya baru men apai pun aknya justru pada abad ke-21. Konsep 6 sigma dapat didenisikan sebagai strategi
perbaikan kinerja bisnis dalam hal peningkatan protabilitas melalui ara membuang hal-hal yang tidak diperlukan, mereduksi biaya, dan meningkatkan esiensi maupun efektivitas di berbagai kegiatan operasional
sehingga memenuhi bahkan melebihi kebutuhan dan harapan pelanggan. Dalam bahasa statistik, 6 sigma berarti terjadinya 3.4 DPMO (Defe ts per Million Opportunities) atau hampir sama sekali tidak terjadi kesalahan
dalam men iptakan keluaran dari sebuah proses produksi (dalam arti kata selalu memenuhi kebutuhan dan
harapan pelanggan); tanda sigma sendiri merepresentasikan kisaran variasi (simpangan) dari rata-rata keluaran
pada sebuah proses.

Pendekatan ini banyak dipakai di berbagai area manajemen, dan merupakan panduan

dasar yang dipakai para profesional dalam mengelola proyek-proyek inovasi (Chan dan Ma beth, 2001).
Motorola merupakan perusahaan pertama di Amerika yang menerapkan konsep 6pada tahun 1987. Konsep inilah yang membawa mereka pada perolehan penghargaan Mal olm Baldrige National Quality Award di
tahun 1988  sebuah penghargaan kelas dunia terkemuka di bidang kualitas. Walaupun demikian, Motorola
baru benar-benar memetik buah penerapan konsep ini ketika yang bersangkutan berhasil men iptakan produkproduk dengan kualitas kelas dunia pada tahun 1995, yaitu kurang lebih delapan tahun kemudian. Pada saat
itulah target 3.4 DPMO benar-benar diperoleh. Gambar tabel berikut memperlihatkan bagaimana perjalanan
Motorola dalam menerapkan konsep 6 sigma.

BAB 5.

68

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

Diagram: Perjalanan Motorola dalam Menerapkan Six Sigma

General Ele tri (GE) menerapkan konsep 6pada tahun 1995 di bawah kepemimpinan Ja k Wel h, salah
seorang CEO terkemuka di dunia. Dalam periode tidak lebih dari tiga tahun, GE telah berhasil menjadi perusahaan dengan kelas dunia berbasis dengan kualitas 6. Sangat jelas terlihat bahwa kesuksesan dan kegagalan
implmentasi 6terletak pada bagaimana organisasi dan sumber daya manusianya memandang dan memahami
prinsip atau paradigma yang melatarbelakangi konsep tersebut.

Setiap tingkatan sigma merupakan sebuah

tantangan yang hanya dapat dijawab melalui terobosan-terobosan inovasi dengan tingkat kompleksitas berbeda
(lebih sulit menuju ke tingkat 6dari tingkat 5dibandingkan dengan menuju ke tingkat 4dari 3Rata-rata standar industri otomotif di Amerika berada pada level kualitas 4atau setara dengan 6,210 DPMO seperti yang
diperlihatkan pada gambar berikut.

Diagram: DPMO dalam setiap Level Sigma

Hingga saat ini, sangat sedikit perusahaan di dunia yang telah berhasil men apai level kualitas 6 sigma
diantaranya adalah General Ele tri , Motorola, Honeywell, Citi orp, dan Sony.

BAB 5.

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

69

5.3 Proyek Berbasis Proses dan Berorientasi Pelanggan

Diagram berikut memperlihatkan keterkaitan antara konsep, kerangka, proses, dan strategi dari 6 Inti dari
konsep 6yang berbasis proses dan berorientasi pelanggan adalah adanya strategi terobosan yang se ara konsisten berhasil men iptakan kepuasan pelanggan, seiring dengan pengurangan biaya, peningkatan kinerja dan
ke epatan, terjadinya inovasi, dan kemampuan beradaptasi (eksibel). Hasilnya adalah sebuah produk yang
sempurna dalam arti kata tidak adanya satupun keluhan terkait dengan kualitas produk yang di iptakan.

Diagram: Kerangka Konsep dalam Six Sigma

Mengapa hal tersebut harus berbasis proses?

Karena untuk mendapatkan produk yang sempurna (tidak

ada sedikit pun a at), diperlukan kontrol yang ketat terhadap masukan (bahan baku) proses, dan proses itu
sendiri dalam rangkaiannya (yang tentu saja harus menga u pada best pra ti e). Melalui pemetaan terhadap
rangkaian proses pen iptaan produk tersebut, dapat dilakukan usaha per epatan proses dan pengurangan biaya
tanpa mengorbankan hasil keluaran dari seluruh rangkaian value hain tersebut sehingga men apai target 6yang
di anangkan.

Diagram: Formula Sukses untuk Kepuasan Pelanggan

BAB 5.

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

70

Diagram: Pentingnya Aktivitas Berbasis Proses

Mengapa perlu pula berorientasi pelanggan? Karena dalam bisnis pada dasarnya pelangganlah yang menentukan apakah mereka bersedia membayar value yang diberikan oleh perusahaan melalui produk dan pelayanannya. Untuk men apai target tanpa keluhan, sangat penting untuk memastikan bahwa biaya yang dikeluarkan
pelanggan benar-benar sepadan dengan kualitas produk dan pelayanan yang dihasilkan oleh perusahaan. Gambar berikut memperlihatkan pentingnya mengaplikasikan teknik key a ount management untuk memperoleh
komitmen pelanggan.

Diagram: Pendekatan Berorientasi Pelanggan

5.4 Peluang Six Sigma

Six Sigma dapat dianggap sebagai sebuah konsep atau perangkat untuk menjalankan bisnis (dalam rangka
menanamkan budaya inovasi). Di perusahaan sema am GE, sangat jelas terlihat bahwa mereka menyepakati
adanya tiga komponen utama dalam 6 sigmaseperti yang terlihat di dalam kalimat misinya: Live Six Sigma
Quality...ensure that ustomer is always its rst bene iary... and use it to a elerate growth. GE per aya
bahwa 6dapat mempromosikan terjadinya sebuah perubahan budaya karena:

Setiap orang di dalam perusahaan akan fokus kepada pelanggannya;

Data pelanggan dan metrik proses akan mema u pengambilan keputusan dan eksekusi strategi;

Perusahaan akan beroperasi pada tingkatan yang diharapkan;

Ran angan baru akan ter ipta karena adanya kapabilitas proses yang tinggi;

Produk dan proses akan men apai kualitas 6 sigma;

Kompetensi yang dibutuhkan untuk menerapkan konsep 6akan dimiliki oleh sejumlah pemain kun i manajemen; dan

BAB 5.

71

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

Setiap individual yang ada akan memperoleh penghargaan untuk setiap perbaikan proses yang dilakukan.

Kerangka konsep 6 sigma juga memiliki keterkaitan yang erat dengan prinsip pengelolaan pelanggan, kompetitor,
dan karyawan yang terintegrasi. Ini berarti bahwa konsep tersebut akan berhasil men iptakan value yang akan
berpengaruh terhadap perilaku dan hasil atau keluaran proyek.
Bagi perusahaan yang mengharapkan adanya peningkatan level sigma dari statusnya saat ini, dapat menggunakan pendekatan Readiness & Deployment Assessment Tool untuk menganalisa. Walaupun perangkat ini
memiliki beragam variasi, namun intinya terdiri dari sejumlah pertanyaan mendasar sebagai bahan kajian,
seperti:

Apakah perusahaan memahami kapabilitas bisnisnya?

Apakah proses yang kritikal telah diidentikasikan?

Apakah proses yang kritikal telah optimal?

Apakah best pra ti e diikuti?

Apakah manajemen dan karyawan sejalan dalam proses pen apaian tujuan perusahaan?

Apakah organisasi memiliki pemi u untuk menerapkan konsep 6 sigma?

5.5 Proses Six Sigma dan Perangkatnya

Siklus proses 6 sigma terkenal dengan istilah DMAICS seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.
DMAICS merupakan singkatan dari Dene, Measure, Analyse, Improve, Control, Standardize.

Keenam-

nya merupakan fase pendekatan yang terstruktur dan holistik untuk men iptakan proses perbaikan di dalam
perusahaan. Masing-masing fase saling terkait antar satu dengan yang lainnya.
DEFINE
Pada fase ini, tujuan dan ruang lingkup proyek didenisikan.

Seluk beluk data dan informasi mengenai

proses dan pelanggan pun dikumpulkan. Hasil dari fase ini adalah:

Kalimat yang jelas mengenai target perbaikan yang diinginkan

Peta atau diagram rangkaian proses (SIPOC)

Daftar hal-hal yang dianggap penting oleh pelanggan

Diagram: Konsep DMAICS pada Six Sigma

MEASURE
Fokus dari fase ini adalah mengumpulkan informasi yang terkait dengan kondisi perusahaan saat ini sebagai
a uan perubahan yang diinginkan. Hasilnya adalah:

Data atau informasi terkait dengan kinerja proses yang saat ini dimiliki perusahaan

Data atau informasi terkait dengan permasalahan yang timbul

BAB 5.

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

72

Kalimat yang lebih fokus dan akurat mengenai permasalahan yang dihadapi

ANALYZE
Pada fase ini di oba dikaji akar dari permasalahan yang dihadapi. Hasilnya adalah sebuah teori yang telah
diuji obakan dan dikonrmasikan kebenarannya. Akar masalah yang sudah diverikasi ini akan menjadi dasar
pen arian solusi pada fase berikutnya.
IMPROVE
Uji oba terhadap solusi yang ditawarkan untuk mengatasi akar permasalahan dilakukan pada fase ini.
Hasilnya pun dikaji dan dievaluasi, terutama terkait dengan kinerja proses baru hasil dari perbaikan tersebut.
Setelah itu disusunlah peren anaan untuk melakukan implementasi terhadap proses yang baru.
CONTROL
Untuk mengevaluasi peren anaan solusi yang diusulkan, pada fase ini dikembangkan sejumlah standar dan
langkah-langkah perubahan yang akan dipergunakan. Hasilnya berupa:

Kajian kinerja proses yang lama dengan yang baru

Sistem pengawasan yang akan diterapkan

Dokumentasi lengkap mengenai hasil, perbaikan, dan rekomendasi

STANDARDIZE
Merupakan fase dimana untuk menjamin terselenggaranya perbaikan proses yang menghasilkan kinerja maksimum, disusunlah standar yang harus diikuti untuk setiap inisiatif proyek atau inovasi produk yang dikembangkan di masa mendatang.

Diagram: Toolkit dalam Six Sigma

5.6 Strategi Six Sigma untuk Inovasi Berkesinambungan

Untuk menentukan ren ana penerapan strategi konsep 6 sigma sejumlah pertanyaan berikut harus dijawab:

Target akhir apa yang ingin diraih dengan 6 sigma? Untuk mendapatkan perbaikan berkesinambungan
berupa peningkatan kualitas produk melalui terobosan inovasi kinerja, sehingga akan diperoleh produk
tanpa a at dan tidak adanya keluhan sama sekali dari pelanggan terkait dengan pelayanan yang diberikan
perusahaan.

Siapa yang harus mengimplementasikan strategi ini? Konsep 6 sigma merupakan sebuah gerakan yang
menyeluruh di sebuah perusahaan, sehingga komitmen dari seluruh jajaran manajemen pun ak merupakan
hal yang mutlak untuk menjamin implementasinya di tingkat operasional. Lima kelompok implementor
dengan peranan dan tanggung jawabnya masing-masing akan terlibat di dalam proses ini:

 Leader

 merupakan representasi dari manajemen pun ak yang memiliki komitmen penuh untuk

menyediakan berbagai sumber daya yang dibutuhkan;

 Champion

 biasanya adalah pimpinan sebuah unit bisnis yang paham betul tujuan dan menjadi

penggerak utama inisiatif implementasi konsep 6;

BAB 5.

73

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

 Master Bla k Belt (MBB) -

mereka yang telah memperoleh sertikasi Bla k Belt dan berfungsi

sebagai penasehat dan pelatih utama;

 Bla k Belt (BB)

 pimpinan tim yang bertanggung jawab terhadap pengawasan kualitas dari

proyek 6; setiap orangnya akan menjadi supervisi dari empat buah proyek dan bertangung jawab
pula untuk melatih para pimpinan proyek atau Green Belt; dan

 Green Belt (GB)  adalah pimpinan proyek 6 sigma yang mensupervisi empat sampai lima anggota
tim lintas fungsi; kriteria dari target proyek 6berikisar untuk memperoleh manfaat atau berusaha
menghemat kurang lebih US$250,000 per proyek.

Bagaimana ara mengimplementasikan strategi agar berhasil sukses? Kiat untuk setiap implementasi agar
sukses adalah tersedianya perangkat yang tepat, metodologi proses yang tepat, dan sumber daya manusia
yang tepat.

IPM merupakan konsep inti dari penyelenggaraan implementasi yang sukses.

Komitmen

penuh dari Leader, Champion, MBB, BB, GB, dan seluruh anggota tim adalah hal yang vital.
Komunikasi adalah salah satu kun i sukses yang harus diperhatikan sungguh-sungguh dalam setiap inisiatif
penerapan konsep 6 sigma, terutama untuk meyakinkan adanya konsistensi kualitas dari setiap proyek 6 sigma. Adalah bijaksana untuk melibatkan sejumlah konsultan 6 sigma yang telah memiliki pengalaman luas
menerapkan konsep tersebut, sekaligus merupakan bagian dari proses audit kualitas bagi perusahaan.

5.7 Criti al Su ess Fa tors pada Perubahan Budaya 6 sigma

Hal-hal yang merupakan kun i sukses utama dari implementasi perubahan budaya yang se ara tidak langsung
terbawa melalui konsep 6 sigma adalah:

Komitmen dan keterlibatan pimpinan dan seluruh jajarannya se ara top-down

Adanya sistem pengukuran kuantitatif untuk mela ak kemajuan proyek

Dimilikinya sekumpulan metrik untuk mengukur kepuasan pelanggan yang dapat dan mudah dimengerti
oleh semua orang

Target peningkatan kinerja yang menantang

Penyediaan pelatihan yang memadai

Menularkan ilmu tersebut ke orang lain dengan ara men eritakan berbagai kasus sukses yang telah
berhasil diterapkan

Membagi penghargaan kepada mereka yang pantas mendapatkannya

Menurut atatan, Motorola, GE, dan Citibank melibatkan pula sejumlah konsep manajemen proyek teknologi
informasi untuk membentuk lingkungan kondusif bagi pelaksanaan konsep 6 sigma. Konsep 6 sigma memang
bukanlah merupakan konsep pada tataran strategis, melainkan lebih mengkonsentrasikan dirinya pada level
operasional terkait dengan inovasi produk dan ran angan proses. Seluk beluk proyek 6 sigma dapat diringkas
menjadi 5Ws seperti yang diperlihatkan pada gambar berikut.

BAB 5.

PERBAIKAN KINERJA BERKESINAMBUNGAN

74

Diagram: Enam Aspek Penting dalam Six Sigma

Metodologi 6 sigma merupakan sebuah pendekatan yang konsisten, teruji, dan dapat diterapkan, karena
kehandalannya sebagai alat komunikasi yang mudah dimengerti oleh semua orang di dalam perusahaan. Ini
merupakan salah satu kelebihan dari konsep ini.

Bab 6

Studi Kasus IPM

6.1 Penerapan ERP di Perusahaan Distribusi
Perusahaan distribusi mengalami perubahan yang sangat mendasar dalam fundamental bisnis mereka ditengahtengah perkembangan teknologi yang semakin maju. Dinegara maju seperti Amerika Serikat terjadi konsolidasi
dalam berbagai segmen industri distribusi, mulai dari segi logistik, pergudangan, sampai dengan transportasi.
Penetrasi raksasa e eran seperti Walmart sangat terasa menggerogoti volume maupun tingkat keuntungan bisnis
distribusi. Pada saat yang sama peranan teknologi informasi mulai meningkat dalam memangkas berbagai biaya
interaksi, transaksi serta komunikasi yang selama ini menjadi momok bagi industri yang sangat strategis ini.
Fenomena diatas juga menerpa industri distribusi di Indonesia. Hampir semua unit usaha di industri ini menerapkan berbagai otomatisasi dalam proses-proses yang utama maupun proses pendukung. Aplikasi Enterprise
Resour e Planning (ERP) merupakan solusi favorit yang banyak diimplementasikan, namun harus pula diakui
bahwa tingkat keberhasilan proyek ERP umumnya kurang menggembirakan. Perusahaan XXX yang berkantor
pusat di Jakarta memutuskan untuk memilih solusi ERP dari perusahaan YYY yang dikenal sebagai salah
satu dari 3 pilihan utama kategori ERP. Dipimpin oleh Direktur operasional yang dibantu manajer IT yang
ukup kompeten mereka memberikan presentasi serta rekomendasi yang dengan epat disetujui oleh pemilik
dan anggota direksi yang lain.
Dalam tahap selanjutnya pihak IT memperoleh beberapa sta yang dipinjamkan oleh berbagai bagian yang
terlibat dalam implementasi ERP ini.

Setelah proyek berjalan kurang lebih 18 bulan terjadi beberapa per-

kembangan yang membuat kelangsungan proyek ini menjadi tanda tanya!

Ren ana anggaran yang awalnya

diren anakan sekitar 5-6 juta dollar ternyata sudah terlampaui, namun proyek tidak kunjung usai. Beberapa
bagian operasional lain mulai mempertanyakan keuntungan/benet yang dijanjikan pada awal proyek. Pemilik
perusahaan serta direksi lain mulai meragukan kemampuan solusi yang sedang di-implementasikan, bahkan ada
yang mengusulkan agar dilakukan  ut loss untuk men egah kerugian lebih jauh.
Dalam berbagai kesempatan berdiskusi dengan penulis terungkap bahwa penentuan tujuan, s ope, serta
deliverables tidak terdokumentasi dengan baik pada awal proyek. Berbagai pihak saling berasumsi bahwa pihak
lain mengerti apa yang mereka inginkan tanpa ada proses alignment yang terpadu. Lebih jauh lagi hampir
semua bagian operasional (non IT) merasa bahwa proyek ini adalah tanggung jawab dari bagian IT, jadi kalau
tidak berhasil ya IT-lah yang menjadi masalah.
Terlihat jelas dalam kasus ini bahwa masa pre-planning (termasuk didalamnya pre- onditioning) tidak dilaksanakan dengan seksama. Berbagai alat bantu seperti Delta Matrix dengan segala komponen pendukungnya
tidak dipikirkan dari awal. Hampir semua pihak yang terlibat berasumsi bahwa proyek ini tingggal beli software
dan hardware, lalu lakukan pelatihan teknis pasti semua akan beres. Pihak pengembang software serta konsultan teknis yang diperbantukan sudah ukup berhasil mengerjakan tugas-tugas teknis dari proyek ini, namun
ternyata kun i keberhasilan justru lebih bertumpu pada hal-hal non teknis.

6.2 Kasus Implementasi Jaringan (Networking) Bank Asing

Perusahaan menengah dibidang jasa IT di berikan keper ayaan untuk implementasi proyek jaringan dari sebuah
Bank asing yang berkantor di 4 kota besar di Indonesia. Sesuai dengan prosedur standard yang harus dikuti
maka pelaksanaan proyek ini berjalan ukup lan ar. Proses UAT (user a eptan e test) maupun pelatihan juga
berjalan mulus, sampai kemudian terjadi  rush pada sistim utama perbankan yang dijalankan dan berlanjut
dengan ma etnya jaringan dikantor pusat maupun hubungan kebeberapa kantor abang.
Dalam audit yang dilaksanakan untuk meneliti kasus ini akhirnya terungkap bahwa setelah proyek selesai
( losing phase) ternyata tidak dipikirkan perlunya managing transition agar bank tersebut beradaptasi dengan
adanya jaringan baru yang ukup anggih ini. Personil IT yang ada ukup handal dalam menangani berbagai

75

BAB 6.

76

STUDI KASUS IPM

masalah IT yang ada tapi tidak memiliki kompetensi ukup untuk bidang jaringan (networking).

Beberapa

saat setelah proyek berjalan baru dirasakan bahwa jaringan yang baru di-implementasikan perlu perawatan
yang intensif dari ahli jaringan yang berkompeten. Kasus ini akhir berhasil diatasi dengan kontrak baru untuk
perawatan (maintenan e) yang berkesinambungan dengan pihak ketiga yang khusus bergerak dibidang network
maintenan e.

6.3 Kasus CRM di Perusahaan CPG Nasional

Pada pun ak masa boom teknologi di awal 1999 seorang pimpinan (yang kebetulan juga pemilik) dari perusahaan
barang konsumen nasional diundang mengikuti seminar tentang penggunaan teknologi informasi untuk industri
Consumer Produ ts (CPG) di Amerika Serikat.

Dari sekian banyak aplikasi TI yang diamati beliau sangat

tertarik pada aplikasi CRM (Customer Relationship Management) yang diharapkan bisa membuka pasar untuk
berbagai produk yang dihasilkan perusahaannya lebih epat dan dalam volume yang jauh lebih besar.
Sesampainya di tanah air semua direksi diundang rapat dan akhirnya diberikan tugas pada GM (General
Manager) IT/EDP dengan support dari direktur keuangan untuk menjalankan proyek CRM se epat mungkin.
Sebagai pimpinan proyek GM IT/EDP yang ditugasi langsung mengeluarkan RFP (request for proposal) serta
mengundang beberapa vendor terkemuka dibidang CRM, kemudian dilakukan proses tender dan diputuskan
pemenang dengan anggaran sekitar 2.5 juta dollar. Delapan bulan setelah proyek se ara resmi dimulai terjadi
perdebatan antara tim proyek dengan bagian pemasaran dimana direktur pemasaran menginginkan adanya
solusi data mining untuk keperluan analisa potensi para pelanggan dimana satu perusahaan jasa TI disarankan
untuk segera memulai proyek baru ini.

Dalam jadwal proyek CRM memang ada bagian yang berhubungan

dengan kemampuan analisa pelanggan dalam salah satu modul yang diren anakan akan di-implementasikan
dalam waktu dekat. Namun bagian pemasaran merasa bahwa kebutuhan data mining mereka sangat mendesak,
lagipula nilai investasinya juga tidak besar.

Akhirnya diputuskan oleh dewan direksi untuk keduanya jalan

paralel.
Pada permulaan tahun 2002 hampir seluruh bagian proyek CRM sudah selesai dan pembayaran terakhir harus segera dilaksanakan, namun banyak keluhan yang disampaikan oleh pimpinan perusahaan. Bahkan direktur
keuangan yang langsung membawahi GM IT/EDP juga kurang puas dengan apa yang bisa di apai dengan aplikasi CRM yang konon katanya salah satu yang terbaik didunia ini. Dalam satu kesempatan diskusi pimpinan
proyek CRM ini mengemukakan bahwa pada awal proyek bagian marketing kurang mau terlibat, jadi banyak
strategi yang diasumsikan yang akhirnya ternyata kurang tepat untuk diterapkan. Apalagi dengan adanya beberapa proyek berbau TI yang dilakukan oleh bagian marketing ternyata justru menjadi duplikasi dari modul
CRM yang di-implementasi, sehingga akibatnya modul CRM-nya tidak dipakai, dan se ara keseluruhan banyak
data yang tidak terintegrasi dengan baik.
Terlihat dalam kasus ini bahwa se ara formal tidak dibentuk organisasi proyek yang transparan dari awal.
Direktur marketing tidak duduk sebagai sponsor proyek padahal bagiannya-lah yang paling terkait dengan
urusan pelanggan ( ustomer relation). Tujuan proyek pun terlalu abstrak tanpa dukungan detil deliverables
yang harus dihasilkan. Seringkali memang perusahaan / organisasi enderung kurang menekankan peren anaan
yang baik sehingga akhirnya resour es yang ada malah dibuang dengan per uma.

6.4 Penerapan Proyek E-Government di Daerah

Sejak sekitar tahun 2000 fenomena E-Government sudah mulai ramai dibi arakan, bahkan se ara tegas pemerintah telah menunjuk Kementrian Komunikasi dan Informasi untuk koordinasi penerapan konsep yang dinilai
sangat strategis ini. Namun pada pelaksanaan di lapangan ternyata malah banyak daerah (tingkat satu dan
dua) yang justru melaju dengan epat, paling tidak dalam pelaksanaan proyek maupun pendanaannya (tentunya
sejalan dengan era otonomi daerah sekarang ini).
Pada sesi peren anaan proyek E-Government di satu daerah di Kalimantan pada tahun 2001 yang lalu
terjadi debat mengenai perlu atau tidaknya pengeluaran/investasi sekitar Rp 2 milyar untuk tahap pertama
proyek ini.

Ada beberapa pengamat politik dan ekonomi yang diundang untuk memberikan pendapat dan

presentasi. Akhirnya diputuskan untuk segera melaksanakan proyek E-Government ini dengan atatan bahwa
harus ada sosialisasi keberbagai organisasi pemerintah daerah maupun wakil masyarakat mengenai dampak
positif dari investasi E-Government.

Seorang pimpinan proyek dengan jabatan dua tingkat dibawah ketua

Badan Peren anaan Daerah ditunjuk se ara langsung dan diminta untuk menyiapkan segala sesuatu keperluan
untuk proyek ini.
Melalui proses tender akhirnya ditunjuk satu perusahaan jasa TI lokal sebagai vendor untuk pelaksanaan
tahap 1 dengan kurun waktu pelaksanaan selama 6 bulan. Selain pembuatan aplikasi dan installasi perangkat
keras dan jaringan, diadakan pula berbagai pelatihan dalam rangka sosialisasi, sehingga pekerjaan proyek beserta
semua jasa dan pembayaran diselesaikan dengan mulus. Namun satu kendala yang tampak setelah diamati lebih
jauh, beberapa aplikasi yang dibuat untuk otomatisasi proses dibagian atau departemen lain seperti keuangan,

BAB 6.

77

STUDI KASUS IPM

pariwisata, dan beberapa lainnya tidak digunakan dalam praktek sehari-hari. Bahkan untuk periode berikutnya
departemen-departemen ini mengajukan anggaran untuk investasi TI dengan uraian sama seperti apa yang
sudah dibuat dan di-implementasikan di tahap 1. Akhirnya keputusan yang diambil-pun lebih didasarkan rasa
toleransi dan banyak proyek-proyek baru yang mengulang solusi yang sudah ada malah disetujui dan proyek
E-Government tahap 2 justru ditunda sambil menunggu tersedianya dana lebih.
Pada tahap pre-planning tidak dipaparkan dengan jelas siapa sebenarnya yang menjadi sponsor proyek, yang
ada hanya pimpinan proyek yang nota bene belum ukup senior untuk bisa mempengaruhi bagian lain untuk
melakukan  hange management, sedangkan permasalahan yang dihadapi justru bukan yang teknis melainkan
soft spots seperti pemahaman proses, edukasi terhadap lingkungan pemerintah daerah, maupun keahlian
dalam meyakinkan pimpinan di daerah untuk mendorong ter apainya target dari proyek yang sangat strategis
seperti E-Government ini.

6.5 Implementasi Ba k O e Perusahaan Asuransi

Persaingan didalam industri asuransi semakin menghangat sejak tahun 1999 seiring dengan re overy yang dialami Indonesia dari terpaan krisis ditahun 1997-1998. Hasil inovasi produk-produk asuransi semakin deras masuk
ke pasar nasional, keperkasaan perusahaan asuransi asing maupun joint venture semakin terasa kehadirannya
terutama pada segment life insuran e. Kemampuan melakukan inovasi untuk front o e ini jelas perlu diimbangi dengan ba k o e serta infrastruktur yang memadai dan bisa mendukung kegiatan yang berhubungan
langsung dengan pihak pelanggan.
Kalau kita sudah terbiasa mengenal berbagai ma am aplikasi MRP (manufa turing resour e planning), ERP
(enterprise resour e planning), dan juga CRM, maka untuk industri asuransi juga diperlukan sema am ERP,
tapi mampu memberikan fasilitas otomatisasi proses underwriting, laim pro essing, dan banyak lagi prosesproses yang spesik untuk kebutuhan industri jasa yang satu ini. Satu perusahaan asuransi nasional ternama
merasa membutuhkan solusi ba k o e sema am ERP ini untuk mendukung proses pelun uran produk-produk
baru maupun untuk melayani proses otomatisasi produk-produk yang sudah menjadi andalannya selama ini.
Dirasakan fasilitas TI yang dimiliki perusahaan sangat kurang memadai serta masih berdiri sendiri-sendiri untuk
melayani kepentingan bagian tertentu saja.

General Manager dari divisi TI diberi tugas untuk memberikan

rekomendasi solusi baru mana yang harus dipertimbangkan, namun Direktur Utama beserta Direktur Keuangan
akan menjadi penentu kebijakan akhirnya.
Karena banyaknya tur spesik yang diinginkan serta potensi bakal banyaknya ustomization yang harus
dilakukan kalau membeli aplikasi jadi dari vendor multinasional ternama, maka akhirnya diusulkan menunjuk
perusahaan jasa TI nasional untuk mengembangkan sendiri aplikasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan
se ara spesik. Fase pelaksanaan proyek dimulai dengan dis overy dan persetujuan s ope dari pekerjaan yang
dituangkan dalam on ept design report, dilanjutkan dengan pekerjaan pemograman beserta testing-testingnya,
lalu juga pembuatan dokumentasi dan manual dengan diselingi pelatihan disana-sini, akhirnya selesailah proyek
in dalam delapan bulan.
Pihak pemasaran mengusulkan pada direksi untuk laun hing satu produk baru dengan bekerja sama dengan
satu bank swasta nasional, namun proses underwriting serta laim dari produk ini perlu didukung oleh TI yang
mampu berkolaborasi se ara online dengan pihak bank.

Bank yang dimaksud memiliki standard kolaborasi

dengan spesikasi web servi es, karenanya mereka mengharuskan pihak asuransi untuk memakai standard yang
sama. Aplikasi ERP asuransi yang baru selesai dan sudah diimplementasikan dibuat dengan bahasa program
yang kurang memungkinkan kolaborasi langsung dengan standard yang diharuskan ini. Direksi akhirnya memutuskan untuk membangun aplikasi baru yang dikoordinasikan se ara intern dengan middleware dan bisa
berkolaborasi langsung dengan bank melalui VPN (virtual private network). Direktur keuangan mengajukan
pertanyaan kepada GM TI; bukankah kita kembali ke awal lagi kalau untuk satu produk baru harus bangun
aplikasi baru, dan mungkin nantinya untuk keperluan baru lainnya di bagian pajak atau personalia juga harus
diadakan aplikasi baru?
Terlihat disini bahwa perusahaan tidak memiliki Peren anaan Strategis TI, sehingga tindakan mereka sangat
tergantung pada kasus-kasus yang harus dihadapi se ara reaktif. Perlu ada proses planning (dan pre-planning)
untuk suatu proyek dengan memperhitungkan akibat-akibat langsung mapun tak langsung dengan kalkulasi
dan proyeksi yang matang sebelum proyek mendapat persetujuan untuk jalan.

6.6 Proyek Produ tivity Enhan ement Program

Perusahaan XYZ yang bergerak di bidang agribisnis, akan melaksanakan sebuah proyek dengan menggunakan
ara- ara IPM. Proyek tersebut dinamakan Produ tivity Enhan ement Program (PEP). PEP mempunyai tujuan
untuk meningkatkan produktivitas pabrik di dalam mengolah kelapa sawit, sebagai produk akhir yang dihasilkan
oleh Perusahaan XYZ, sehingga men apai hasil produksi yang optimal dan didukung sepenuhnya oleh semua
manager pabrik di dalam pekerjaan sehari-hari.

BAB 6.

78

STUDI KASUS IPM

Business Case dari proyek tersebut, dapat dikatagorikan dalam 3 hal, yaitu berdasarkan sumber daya manusia atau karyawan pabrik, proses dalam mengerjakan pekerjaan pabrik, dan peralatan yang digunakan untuk
bekerja.
Masalah yang datang dari sumber daya manusia adalah kurangnya managerial apability dan ore skills. Serta, kurangnya pelatihan-pelatihan yang diadakan untuk tingkat asisten dan manager sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
Di dalam proses, masalah yang dihadapi adalah tidak adanya standard operational pro edure (SOP) dalam
mengerjakan pekerjaan-pekerjaan pabrik.

Kemudian kurangnya analisa mengenai informasi tentang area for

improvement dari masing-masing pabrik yang ada.

Saat ini peralatan yang ada di setiap pabrik tidak didukung dengan system yang memadai untuk menilai
performan e pabrik se ara keseluruhan. Hal inipun menjadi masalah bagi perusahaan tersebut.
Pada intinya, PEP ini akan sangat membantu sekali dalam menunjang produktivitas semua pabrik di Perusahaan XYZ tersebut.
Initiator dari proyek ini, yang terdiri dari beberapa orang middle management, memulai proyek dengan
melakukan langkah pertama dari metodologi IPM, yaitu Pre-Conditioning ke Top Management. Dimulai dengan melakukan presentasi ke pemilik perusahaan (President Dire tor). Setelah presentasi dilakukan, pemilik
perusahaan menyetujui strategi dari proyek tersebut.

Dapat dikatakan proyek PEP yang akan dilaksanakan

itu, Strategi ally A eptable. Langkah selanjutnya adalah presentasi ke jajaran Kepala Divisi (Division Head)
Agribisnis dengan tujuan untuk memberikan awareness terhadap business ase dan mendapatkan alignment
dari seluruh Kepala Divisi Agribisnis yang ada. Maksudnya, agar para Kepala Divisi dapat memberikan komitmen mereka atas pelaksanaan proyek tersebut sampai selesai. Selain itu, tujuan dari presentasi ini juga untuk
men ari Sponsor dari proyek tersebut. Keberadaan Sponsor sangatlah penting didalam melaksanakan sebuah
proyek. Karena sesuai dengan prinsip IPM : `No Sponsor, No Proje t'.
Kemudian, kendala datang dari jajaran Kepala Divisi tersebut. Mereka kurang menyetujui adanya proyek
tersebut dengan alasan proyek sema am itu sudah dilaksanakan sebelumnya oleh salah satu departemen yang
ada di dalam Perusahaan XYZ walaupun dengan menggunakan ara atau metodologi yang berbeda. Setelah
beberapa kali dilakukan presentasi untuk meyakinkan mereka bahwa proyek ini sangat jauh berbeda dari proyek
sebelumnya karena selain mempunyai ruang lingkup kerja yang lebih besar dalam hal teknikal, PEP juga
ikut berkontribusi untuk meningkatkan kemampuan kerja dan keahlian (skills) dari para manager dan asisten
manager yang ada di pabrik dengan menyediakan training khusus sesuai dengan kebutuhan masing-masing
pabrik, tetap saja tidak ada alignment dari jajaran Kepala Divisi.
Dengan tidak adanya komitmen dari para Kepala Divisi dalam pelaksanakan proyek ini, mengakibatkan
tidak adanya Sponsor yang akan bertanggungjawab atas kelangsungan dan keberhasilan proyek PEP.
Terlihat jelas dalam kasus ini bahwa proyek PEP ini sudah memasuki tahap Pre-Conditioning dan akan
menuju tahap Pre-Planning. Tapi dengan tidak ter iptanya alignment diantara Kepala Divisi dan para initiator
proyek mengakibatkan proyek ini tidak dapat berjalan lebih lanjut.

6.7 Studi Kasus Jati Mas

Sebuah perusahaan properti memiliki sejumlah lahan yang sedang dikembangkan menjadi kota satelit. Berdasarkan ren ana pengembangan, ada lahan seluas + 1200 Ha. yang tidak produkf dan baru akan dimanfaatkan
20 tahun mendatang. Untuk men egah okupasi dari masyarakat sekitar, perusahaan bermaksud untuk memanfaatkan lahan tersebut dengan menanam pohon jati.
Berikut langkah-langkah yang diambil oleh direktur yang bersangkutan:
Pre-Conditioning
Pada tahap awal, pemilik perusahaan menunjuk direktur operasi sebagai proje t sponsor untuk merealisasikan ren ana penanaman pohon jati. Direktur tersebut segera mengundang jajarannya yang akan terlibat
untuk diberi penjelasan mengenai ren ana tersebut.
Struktur organisasi proyek (Proje t Sponsor, Proje t Integration Manager, Proje t Support O er, Proje t
Managers) untuk pelaksanaan ren ana tersebut dibahas dan diajukan kepada pemilik perusahaan.
Hal-hal yang menimbulkan keraguan, seperti mutasi karyawan, jenis bibit, dan waktu penanaman, didiskusikan pada tahap selanjutnya, Pre-Planning. Penjelasan yang memerlukan keterangan lebih detail ditugaskan
kepada tim yang terlibat, ontoh:

Tim keuangan ditugaskan untuk menyelesaikan studi kelayakan proyek.

Tim penanaman ditugaskan untuk men ari keterangan mengenai tanaman jati.

Pre-Planning
Semua pihak yang terlibat dalam proyek tersebut diundang kembali untuk diberi keterangan yang lebih
rin i mengenai proyek Jati Mas (lokasi tanam, jenis bibit yang dipilih, tahap panen, dan lain lain) Struktur
organisasi proyek diumumkan, direvisi jika ada masalah dan diresmikan pada saat tersebut.

BAB 6.

79

STUDI KASUS IPM

Proje t Obje tive Statement dibahas untuk memperjelas ruang lingkup proyek, jadwal, dan anggaran biaya
yang akan dikeluarkan. Masalah yang belum jelas (legalitas, supply bibit, prasarana kerja, ren ana pengamanan,
dll) dibahas dan ditentukan ara penanganannya. Untuk masalah yang tidak dapat diputuskan (pendanaan)
didiskusikan dengan pemilik perusahaan.
Kunjungan ke lokasi pembibitan dan lokasi penanaman pohon jati dilakukan oleh semua proje t manager
yang terlibat untuk mendapatkan gambaran pekerjaan yang akan dilakukan.
Planning
PIM (pimpinan proyek) memberikan penjelasan proses ow penanaman pohon jati dari awal sampai penebangan pohon, Peren anaan dibagi menjadi 8 Major Deliverables (MD), setiap MD ditangani oleh satu proje t
manager. MD tersebut dirin i menjadi Sub-MD dan pekerjaan yang harus dilakukan untuk mendapatkan SubMD tersebut.
Dalam proses risk management plan ditemukan bahwa ada 8 resiko tinggi yang dapat menyebabkan kegagalan
proyek yang akan dilaksanakan.
Setelah dipresentasikan ren ana yang telah disusun oleh PIM didepan pemilik perusahaan dan steering
ommittee, diputuskan bahwa proyek tersebut dibatalkan dengan dasar pertimbangan resiko yang ukup tinggi:

Pengembalian dana investasi yang sangat lama (tahun ke 12 tahun)

Resiko pen urian dan kebakaran yang terlalu tinggi.

Kesimpulan dari kasus ini adalah Proyek Jatimas yang akan dilaksanakan sudah melalui tahap-tahap IPM yang
benar mulai dari Pre-Conditioning sampai dengan Planning. Pada saat Planning itulah diketahui bahwa resiko
untuk mengerjakan Proyek Jatimas tersebut sangat besar, baik resiko yang datang dari dalam, seperti lamanya
pengembalian dana investasi maupun resiko yang datang dari luar, seperti pen urian dan kebakaran.

Oleh

karena itu, Top Management akhirnya memutuskan untuk menghentikan proyek tersebut.

6.8 Proyek Pen apaian High Performan e Culture

Dalam usahanya untuk menghasilkan kinerja perusahaan yang memuaskan, Perusahaan ABC melibatkan sebuah
biro konsultan ternama di dunia untuk men iptakan sebuah budaya organisasi yang selanjutnya akan diterapkan
sebagai budaya perusahaan tersebut.

Hasil dari kerjasama antara Perusahaan ABC dan biro konsultan itu

adalah sebuah konsep budaya perusahaan yang dinamakan High Performan e Culture.

High Performan e

Culture adalah budaya yang berdasarkan `Satu Visi-Satu Suara' dengan fokus untuk men apai aspirasi yang
tinggi, kinerja yang memuaskan dan budaya kerjasama tim yang luar biasa.
Untuk dapat men apai High Performan e Culture ini, perusahaan ABC harus men iptakan lingkungan yang
mendukung yaitu dengan ara:

Men iptakan kompetisi antar karyawan, sta dan pekerja yang adil, sehat, terukur, dan mendukung bagi
seluruh anggota organisasi

Membangun sebuah management system yang efektif dan praktis

Menerapkan performan e in entive yang efektif dan adil dalam jangka panjang maupun pendek

Menemukan peme ahan yang inovatif bagi permasalahan strategi, bisnis, pemasaran, dan operasional

Merealisasikan keuntungan-keuntungan dari perubahan-perubahan yang dilakukan dengan tuntas

Namun dalam proses kerjasama Perusahaan ABC dengan biro konsultan berkaitan dengan High Performan e
Culture tersebut, fungsi dari biro konsultan hanya terbatas pada pembuatan konsep, kerangka dan sistem insentif. Biro konsultan tersebut tidak bertanggung jawab dalam implementasi High Performan e Culture. Oleh
karena itu, Perusahaan ABC-pun harus melaksanakan sendiri implementasi dari High Performan e System.
Sayangnya, proses implementasi High Performan e System dilaksanakan langsung pada tahap Tra k and Manage tanpa melalui tahap Pre-Conditioning dan Pre-Planning sedangkan tahap Planning dilakukan oleh biro
konsultan dengan hasil sistem dan kerangka High Performan e Culture serta sistem insentive yang mendukung.
Selanjutnya, implementasi dari High Performan e Culture juga dilakukan dengan pendekatan Top-Down dimana awal dari penerapan budaya organisasi ini dimulai dari level Top Management. Disebabkan oleh kedua
strategi implementasi yang tidak efektif tersebut (implementasi langsung pada tahap tra k and manage serta
pendekatan Top-Down), maka perusahaan ABC menemui banyak masalah.
Masalah-masalah yang harus dihadapi oleh Perusahaan ABC dalam implementasi High Performan e Culture
antara lain:

Banyaknya penolakan dari banyak pihak dalam perusahaan

BAB 6.

STUDI KASUS IPM

80

Penerapan yang dilaksanakan dengan tidak sepenuh hati

Banyaknya kebingungan sebagai akibat dari kurangnya pengalaman dalam mengelola proyek.

Kurangnya integrasi jiwa kerjasama tim sehingga hasil-hasil bisnis yang diharapkan tidak dapat ter apai.

Fire Fighting Culture yang menyebabkan manajemen perusahaan lebih banyak berkonsentrasi pada penyelesaian masalah-masalah yang timbul.

Karena masalah-masalah mendasar yang timbul tersebutlah, maka Perusahaan ABC akhirnya gagal dalam
penerapan High Performan e Culture.

Daftar Pustaka
Ashkenas,

Ron (1999), The Boundaryless Organization Field Guide: Pra ti al Tolls for Building the New

Organization, Jossey-Bass, San Fran is o.

Belbin,

R. Meredith (1993), Team Roles at Work, Butterworth-Heinemann, Oxford, England.

Bi knell,

Sonia (2003), From Vision to Results: the road to ee tive hange, Control, Vol.29, No.3, pp.22-25.

Bossidy,

Larry and Charan, Ram (2002), Exe ution : the dis ipline of getting things done, Crown Business,

New York.

Bridges,

William (2001), The Way of Transition, Perseus Publishing, Cambridge, Massa husetts.

Bridges,

William (1994), Job Shift : how to prosper in a work pla e without jobs, Addison-Wesley, Massa hu-

setts.

Bridges,
Carr,

William (2002), Managing Transitions: making the most hange, Ni holas Brealy, London.

Ni holas G. (2003), IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp.41-49.

Champy,

James A. (2002), X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age,

Warner Books, New York.

Chan,

KC and Ma beth, Douglas (2001), The Journey Towards Six Sigma, The Engineering Journal for

Manufa turing, Automation & Quality Control, November-De ember, pp.66-69.

Clark,

Kim B., et al. (1994), Make Proje ts the S hool for Leaders, Harvard Business Review, Sept-O t, pp

109-140.

Coulson-Thomas,

Colin (2002), Transforming the Company: manage hange, ompete and win, 2nd Edition,

Kogan Page, London.

Flyvbjerg

Bent (2003), Mega Proje ts and Risk, Cambridge University Press, Cambridge, England.

Freedman,

Mike and Tregore, Benjamin B. (2003), The Art and Dis ipline of Strategi Leadership, M Graw-

Hill, New York.

Ghoshal,

Sumantra and Bartlett, Christopher A. (1994), Changing the Role of Top Management : Beyond

Strategy to Purpose, Harvard Business Review, Nov-De , pp.79-88.

Ghoshal,

Sumantra and Bartlett, Christopher (1995a), Changing the Role of Top Management : Beyond

Stru ture to Pro ess, Harvard Business Review, Jan-Feb, pp.86-96.

Ghoshal,

Sumantra and Bartlett, Christopher (1995b), Changing the Role of Top Management : Beyond

Systems to People, Harvard Business Review, May-June, pp.132-143.

Ghoshal,

Sumantra and Bartlett, Christopher A. (1997), The Individualized Corporation : a fundamentally

new approa h to management, Harper Business, New York.

Kaplan,

Robert S. and Norton, David P. (2001), The Strategy-Fo used Organization, Harvard Business S hool

Press, Boston Massa husetts.

Kotter,
Krass,

John (2002), The Heart of Change, Harvard Business S hool Press, Boston Massa husetts.
Peter (2003), IT proje ts: get smart, CFO Asia, May, Vol.6, No.5, pp.40-43.

Margerison,

Charles J. (2002), Team Leadership, Thomson, London.

81

Daftar Pustaka
Peters,

Tom (1999), The Proje t 50, Alfred A. Knopf, In ., New York.

Pfeer,

Jerey and Sutton, Robert I. (1999), The Smart-Talk Trap, Harvard Business Review, May-June,

pp.135-142.

Pfeer,

Jerey and Sutton, Robert I. (2000), The Knowing-Doing Gap: how smart ompanies turn knowledge

into a tion, Harvard Business S hool Press, Boston, Massa husetts.

PMBOK

Guide (2000), A Guide to the Proje t Management Body of Knowledge, Proje t Management Insti-

tute, Pennsylvania.

Senge,

Peter (1995), The Fifth Dis ipline, Curren y/ Doubleday, New York

Ti hy,

Noel M. (2001), Control Your Destiny or Someone Else Will, Harper Business, New York.

Ulri h,

Dave (2001), The HR S ore ard: linking people, strategy and performan e, Harvard Business S hool

Press, Boston, Massa husetts.

82