ACTIVITY BASED MANAGEMENT
( Manajemen Berdasarkan Aktivitas)
I. Hubungan
antara
Manajemen
berdasarkan Aktivitas
(ABM)
dengan
Biaya
berdasarkan Aktivitas (ABC)
Manajemen berdasarkan aktivitas atau yang sering dikenal dengan activity based
management merupakan suatu pendekatan pengelolaan untuk semua elemen sistem yang
perhatiannya berfokus pada manajemen atas aktivitas-aktivitas dan bertujuan untuk
menaikkan nila bagi konsumen serta keuntungan yang diraih dari terwujudnya nilai ini. Dari
pengertian ini, dapat diambil dua fokus utama dalam manajemen berdasarkan aktivitas yaitu :
1) fokus terhadap pengelolaan yang terpadu dan memiliki sistem terhadap aktivitas, 2)
Memiliki tujuan untuk menaikkan nilai bagi konsumen serta meraih laba.
Dalam kaitannya dengan ini, biaya berdasarkan aktivitas (ABC) merupakan sumber
utama dari diperolehnya informasi untuk manajemen berdasarkan aktivitas. Dengan adanya
hal tersebut, maka model manajemen yang ada dilandaskan pada 2 dimensi yaitu :
1. Dimensi Biaya
Tujuan dari adanya dimensi biaya ini adalah untuk memperbaiki ketepatan
pembebananpbiaya guna menghitung harga pokok produksi, analisis taktis, dan
manajemen biaya strategis dengan cara memberikanpinformasi kepada sumberpdaya
yang ada, aktivitas-aktivitas, serta objekpbiaya seperti pelanggan, produk,ppemasok
danpsaluran distribusinya.
2. Dimensi Proses
Tujuan dari dimensi proses adalah untuk mengurangi biaya agar dapat melakukan
serta mengukur perbaikan secara berkesinambungan dengan cara memberikan informasi
tentang aktivitas-aktivitas yang dilakukan dan kenapa aktivitas itu harus dilakukan, serta
seberapa efektif aktivitas itu dilakukan.
Hubungan antara ABM dengan ABC terjadi karena informasi dari ABC diperlukan oleh
ABM untuk dapat melakukan analisis yang berkaitan dengan perbaikan berkelanjutan dalam
ABM. ABM mengikutsertakan ABC dan memakainya sebagaipsumberpinformasi yang
utamapdengan harapan dapat memperbaiki keputusan yang diambil melalui informasi yang
diberikan mengenai biaya yangpakurat danpmengurangi biayapsertapmendukung adanya
usaha-usahapperbaikan yang berkesinambungan.
II. Process Value Analysis (PVA)
Definisi dari analisis nilai proses (Process Value Analysis - PVA) yaitu hal yang
menjadi dasar di dalam akuntansi pertanggungjawaban yang didasari oleh aktivitas. Analisis
ini lebih fokus terhadap aktivitas daripada biaya, dan penenkannya lebih kepada system
kinerja secara menyeluruh dibandingkan dengan system kinerja secara individu.
Analisis nilai proses ini berkaitan dengan analisis penggerak (driver analysis), analisis
aktivitas (activity analysis), dan pengukuran kinerja aktivitas (performance measurement).
1. Analisis Penggerak (Driver Analysis)
Analisis penggerak adalah suatu usahapyang diterapkan untuk mengetahui
berbagaipfaktor yang menjadi penyebab utama daripbiaya suatu aktivitas. Penekanan
pada analisisppenggerak yaitu mencari akar pemicu (root cause) dari biayapaktivitas.
Pada setiappaktivitas perusahaan akan memilikipinput danpoutput. Inputpaktivitas yaitu
bermacam-macam sumberpdaya yang diperlukan suatu aktivitaspdalam menghasilkan
output, misalnya membuat pakaian maka yang menjadi masukan (input) adalah penjahit,
kain, benang, dan mesin jahit. Sedangkan output aktivitas adalah produk yang dihasilan
dari suatu aktivitas, berdasarkan contoh dari input tadi hasil outputnya misalnya baju.
Ukuran output aktivitas adalah kuantitas dari suatu aktivitas yang dilakukan, contohnya
yaitu
jumlah
baju
yang
dapat
dihasilkan.
Ukuran
output
praktis
adalah
ukuranppermintaan yangpdibutuhkan ataspaktivitas danphalpyang disebutppenggerak
aktivitas. Pada saat suatu aktivitas mengalami perubahan, maka biaya dari aktivitas
tersebut juga akan berubah, misalnya ketika kuantitas baju yang diproduksi meningkat
maka akan lebih banyak membutuhkan inputnya.
2. Analisis Aktivitas (Activity Analysis)
Faktor utama dari analisispnilaipprosespyaitu analisis aktivitas. Analisispaktivitas
merupakan proses untuk pengidentifikasian,ppenjelasan,pdan evaluasi terhadap berbagai
aktivitas di suatupperusahaan. Terdapat empat hasil yang harus ditunjukkan pada analisis
aktivitas, yaitu :
a. Aktivitas-aktivitas yang dilakukan perusahaan
b. Jumlahporangpyang melakukanpaktivitasptersebut
c. Sumber daya dan waktu yang diperlukan dalam melakukan aktivitas-aktivitas
tersebut
d. Penilaian atas aktivitas yang dilakukan perusahaan, ptermasuk saranpuntuk
memilih dan menetapkan aktivitaspyang dapat menambah nilai perusahaan
Suatu aktivitas dikatakan memiliki nilai tambah (value added activites) pada saat
memenuhi kondisi-kondisi berikut :
1. Aktivitas perusahaan tersebut menghasilkan perubahan kondisi
2. Aktivitas sebelumnya tidak memberikan perubahan tersebut
3. Aktivitas ini memungkinkan untuk mengembangkan aktivitas lainnya yang belum
dilakukan
Contoh dari aktivitas bernilai tambah yaitu pemotongan pola, penjahitan, dan
pemasangan kancing pada usaha garmen.
Aktivitas tidak bernilaiptambah (non value added activities) adalah seluruh
aktivitaspselain aktivitas yang pentingpuntuk dilakukan dan diperlukan untuk menjaga
kelangsungan bisnis. Contohnya yaitu penjadwalan, waktu tunggu, penyimpanan,
pemindahan, dan pemeriksaan.
Pengurangan biaya merupakan salah satu tujuan dari diadakannya perbaikan
berkelanjutan, pengurangan biaya ini dapat dilakukan dengan empat cara, yaitu:
a. Eliminasi aktivitas (activity elimination), yaitu meniadakan aktivitas yang tidak
memiliki nilai tambah.
b. Pemilihan aktivitas (activity selection), yaitu memilih aktivitas dari pola yang
paling efektif agar mampu meminimalisir biaya.
c. Pengurangan aktivitas (activity reduction), yaitu meningkatkanpefisiensi dari
aktivitaspyangpdiperlukan.
Pembagian aktivitas (activity sharing), yaitu meningkatkan efisiensi pdari aktivitas
yangpdiperlukan denganpmenggunakanpskala ekonomis dan menghindari munculnya
aktivitas baru.
[Link] Efisiensi Aktivitas
Ukuranpkeuanganpuntukpefisiensipaktivitaspmeliputi :
1. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
Pelaporanpini adalahpcarapuntuk meningkatkanpefisiensipaktivitas.
Sesuatu
sistempakuntansi perusahaan seharusnyapmembedakan antara biayapbernilai tambah
dan
tak-bernilai-tambah
penghapusan
karenapmemperbaikipkinerja
takpbernilai
tambah
dan
aktivitaspmembutuhkan
mengoptimalkan
aktivitaspbernilai
[Link] jumlahpbiaya yang dihemat merupakan halpyang penting
bagiptujuan strategis . Sebagaipcontoh , apabila suatupaktivitaspdihapus, makapbiaya
yangpdihemat seharusnyapdapat ditelusurippada produkpindividual.
Dengan membandingkanpbiaya aktual dengan biayapaktivitas bernilai tambah,
manajemen dapat menilai tingkatpketidakefisienan aktivitaspdan menentukanppotensi
untukpperbaikan. Biayapbernilaiptambah bisa diperhitungkan denganpmengalikan
kuantitaspstandar bernilaiptambah denganpstandar harga. Biaya tak-bernilai-tambah
dapatpdihitung sebagaipperbedaan antarapoutput aktualptingkat aktivitaspdan tingkat
bernilaiptambah dikalikanpdengan biayapstandarpperpunit.
Rumus perhitungan:
Biaya bernilai-tambah = SQxSP
Biaya tak-bernilai-tambah = (AQ-SQ)SP
Keterangan:
SQ = Tingkatpkeluaranpbernilai tambahpuntuk suatupaktivitas
SP = Hargapstandar perpunit ukuranpkeluaranpaktivitas
AQ=Kuantitaspaktual
daripkeluaran
aktivitaspyang
digunakanpatau
2.
kuantitaspaktual dari kapasitaspaktivitas yangpdiperoleh.
Trenpdalam laporanpbiayapaktivitas
Pelaporanpini menyatakanpbahwa penguranganpbiaya berjalanpsesuai dengan
perkiraan.
Hampirpsetengah
biaya-tak-bernilaipdihapuskan.
Sebagaipcatatan
perhatian,perbandingan biaya aktualpdua periodepakan menjelasanppenguranganpyang
sama. Namun, ppelaporan biaya tak-bernilai-tambah tidakphanyapmenyatakan
penguranganpnamun jugapdimana halptersebutpmuncul. Hal ini memberikanpinformasi
pada parapmanajer tentang berapapbanyak potensippenurunanpharga yangpmasih
mungkinpdilakukan.
menjadippuas
Darippelaporan
namun
seharusnya
inipsetidaknya
secara
para
berkelanjutan
manajerptidak
mencari
tingkat
efisiensipyang lebihptinggi.
3. PenetapanpstandarpKaizen
Penghitunganpbiayapkaizen mengacuppadappengurangan biayapproduk dan
prosespyangpada.
Dalampistilahpoperasional,
inipdiartikan
kepdalamppengurangan
biaya tak-bernilai-tambah. Pengelolaan prosesppengurangan biayapini dipenuhi
melaluippengulangan
penggunaanpdua
subsiklusputama
Sikluspperbaikan
berkelanjutan/kaizen dan Siklusppemeliharaan. Sikluspkaizenpdidefinisikanpdengan
urutan
rencana>lakukan>periksa>bertindak(plan-do-check-act).
Standarpkaizen
mencerminkanpperbaikan yangpdirencanakan untukpperiodepberikut.
Siklusppemeliharaan mengikutipaturan standar>lakukan>periksa>bertindak
(standard-do-check-act).pSuatu standarpdibuat berdasarkanpperbaikan sebelumnya .
kemudianptindakan diambil dan hasilpperiksa untuk memastikan bahwapkinerja
tercapai pada tingkatpbaru ini. Apabila tidak, tindakanpkorektif akan diambil
untukpmengembalikan kinerja .
4. Benchmarking
Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagaipstandar untukpmengevaluasi
kinerja [Link] benchmarking adalah menjadi yang baik dalampmelakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan
dengan parappesaing ataupindustri lain.
5. Perhitungan biaya siklus hidup
Pada tahap perencanaan produk
boleh
mempunyai
pengaruhpyang
signifikanpterhadap biayapaktivitas. Dalampkeadaan sebenarnya, kurang lebih 90%
atauplebih
biayapyang
berhubunganpdengan
suatupprodukptermasuk
didalam
tahapppengembangan pada daur hiduppproduk. Daur hiduppproduk secarapsederhana
adalahpwaktupkeberadaan
produk,pdari
mengkonsepkan
sampai
tidakpterpakai.
Biayapdaurphidup merupakan semuapbiayapyang berhubunganpdengan produk secara
total daurphidupnya.
Penghitungan biayaphidup
keseluruhan
menekankanppada
manajemen
kesleuruhanprantai nilai . Rantai nilai adalahpkumpulan aktivitas yangpdibutuhkan
untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,pmemasarkan dan melayanipsuatu
produk. Jadi , manajemen biaya daur hiduppmemfokuskan pada aktivitas pengelolaan
rantai nilai sehinggapterbentuk keunggulanpbersaing jangka panjang. Untuk
mencapaiptujuan ini, para manajer haruspmenyeimbangkan biayaphidup keseluruhan
produk,pmetode pengiriman, inovasi danpberbagai atribut produkptermasuk kinerja,
keistimewaanpyangpditawarkan,keandalan, kecocokan,pketahanannya,pkeindahannya
dan kualitaspyang dimilikinya.
Daripsudut pandangpkeseluruhan hidup, biaya produkpmemiliki 4 elemen
utama :
a. Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),
b. Biaya manufaktur,
c. Biaya logistik,
d. Biaya pasca pembelian dari pelanggan.
Manajemenbbiayapsiklus daur hidup menekankanppada penurunanpbiaya,bukan
pada pengendalian biaya. Jadi,ppenghitungan biaya target menjadipsuatu alat khusus
yang berguna untukppembuatan tujuan penurunan biaya. Biayaptarget adalah
perbedaanpantara hargappenjualan yangpdibutuhkanpuntuk menguasai pangsappasar
yang sudah ditentukanpterlebihpdahulu danplaba perunitpyang diharapkan. Jikapbiaya
yang di targetkan tidak dapat sesuai dengan saat ini yang tercapai, jadi
manajemenpharus membuat penurunanpbiaya yangpmenggerakkan biayapaktual ke
biayaptarget. membuat penurunanpbiaya tersebut merupakan tantangan berat
darippenghitungan biaya yang ditargetkan.
Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :
1). Rekayasa berlawanan,
2). Analisis nilai ,
3). Perbaikan proses.
Dalam Rekayasapberlawananpmemilah produkppesaing guna mencariplebih
keistimewaanprancanganpyang membuatppenurunan [Link] nilaipberusaha
untukpmemperkirakan nilaipyang ditempatkanpdalam berbagai fungsipproduk oleh
[Link] rekayasa yang berlawanan serta analisis nilai pmemfokuskanopada
desain produkountuk mencapai penurunan biaya. Proses yangpdigunakan untuk
memproduksi dan memasarkan produk juga sumberppotensi penguranganpbiaya.
sehingga, prosespperancangan ulang untuk memperbaikipefisiensinya juga dapat
memberikan sesuatupuntuk mencapai kebutuhan penurunanpbiaya.
DAFTAR REFERENSI
Hansen & Mowen. 2016. Managerial Accounting (AkuntansipManajerial) Bukup2pEdisip8 .
Jakarta : Salemba Empat.