BAB II

LANDASAN TEORI
Defenisi dan Sasaran Pengendalian Produksi 1

2.1.

The American Production and Inventory Society mendefinisikan perencanaan

produksi sebagai berikut:
1. Perencanaan produksi ialah suatu kegiatan yang berkenaan dengan penentuan
apa yang harus diproduksi, berapa banyak diproduksi dan apa sumber daya
yang dibutuhkan untuk mendapatkan produk yang telah ditetapkan.
2. Pengendalian produksi ialah fungsi yang mengarahkan atau mengatur
pergerakan material (bahan, part/komponen/sub-assembly dan produk)
melalui seluruh siklus manufacturing mulai dari permintaan bahan baku
sampai pada pengiriman produk akhir pada pelanggan.
Ada tiga sasaran pokok yang sekaligus menjadi barometer keberhasilan
perencanaan dan pengendalian produksi yaitu:
1. Tercapainya kepuasan pelanggan yang diukur dari terpenuhinya order
terhadap produk tepat waktu, tepat jumlah dan tepat mutu
2. Tercapainya tingkat utilitas sumber daya produksi yang maksimum melalui
minimisasi waktu setup, transportasi, waktu menunggu dan waktu untuk
pengerjaan ulang (rework).
3. Terhindarnya cara pengadaan yang bersifat rush order dan persediaan yang
berlebihan.
2.1.1. Kerangka Dasar2
Sistem perencanaan dan pengendalian produksi terdiri dari beberapa subsistem yang dirancang untuk mencapai secara utuh dua sasaran pokok
perencanaan dan pengendalian produksi yaitu tercapainya kepuasan pelanggan
dan tingginya tingkat utilisasi penggunaan sumber daya produksi. Agar sasaran
tersebut dapat dicapai secara maksimum maka seluruh sub-sistem harus secara
1 Sukaria Sinulingga. Perencanaan dan Pengendalian Produksi. Graha Ilmu :
Yogyakarta. 2009. Hal: 26.
2 Ibid. Hal: 82-90.
II-1

sinergik melakukan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian misalnya

perencanaan dan pengendalian bahan, kapasitas dan proses produksi.
Kerangka dasar sistem perencanaan dan pengendalian produksi yang
terintegrasi dan aliran informasi antar sub-sistem adalah seperti terlihat pada
Gambar 2.1.

Sumber: Sukaria Sinulingga. Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Gambar 2.1. Kerangka Dasar Sistem Perencanaan dan Pengendalian

Produksi
Secara lebih rinci elemen-elemen atau subsistem dari sistem perencanaan
dan pengendalian produksi dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Business Planning
Penyusunan rencana tentang ruang lingkup bisnis yang akan dibangun atau
ditumbuhkan dimasa yang akan datang (lima tahun ke depan) yang meliputi
jenis produksi yang akan dikembangkan, wilayah pemasaran, perkiraan
volume produksi (dalam satuan kelompok produk) dan nilai penjualan.
Rencana ini disusun dengan maksud dan tujuan pengembangan bisnis melalui
penambahan unit kegiatan produksi baru.
II-2

2. Demand Management
Permintaan pelanggan terhadap produk/jasa perusahaan adalah kunci
kehidupan setiap bisnis. Supaya permintaan pelanggan tetap terpelihara maka
potensi permintaan pelanggan harus dikembangkan dengan baik. Dengan
memperhatikan situasi dan prospek persaingan di masa yang akan datang,
dilakukan peramalan tentang potensi permintaan pelanggan, membuat
perkiraan tentang kemungkinan distribusi dan jadwal permintaan antar
wilayah pemasaran potensial, dan kemungkinan permintaan yang telah
disampaikan oleh pelanggan. Dari ketiga informasi ini, dikemas suatu daftar
tentang potensi permintaan pelanggan terhadap produk-produk perusahaan
dari tahun ke tahun.
3. Marketing Planning
Pada masing-masing wilayah pemasaran yang telah diidentifikasi dalam
business plan, masukan dari demand management kemudian dievaluasi
terutama mengenai produk-produk apa yang dinilai paling prospektif,
bagaimana segemen pasar dan saluran distribusi yang akan dibangun, berapa
besar target pangsa pasar yang diharapkan dan perkiraan prospek penjualan
tahunan pada masing-masing segmen.
4. Aggregate Planning
Berdasarkan prospek penjualan tahunan, dibuat perkiraan permintaan
pelanggan terhadap kelompok produk per tahun yang dipecah menjadi time
bucket. Biasanya satu time bucket adalah satu mingu atau satu bulan.
5. Resource Planning
Untuk menguji kewajaran rencana agregat maka kebutuhan kapasitas secara
agregat dihitung dan dibandingkan dengan kapasitas yang tersedia. Kebutuhan
secara agregat dihitung berdasarkan jumlah machine hour yang dibutuhkan
oleh kelompok produk dibandingkan dengan jumlah machine hour yang
tersedia untuk mengeksekusi rencana agregat.
6. Master Production Scheduling
Kelompok produk dalam rencana agregat dielaborasi menjadi produk akhir
(end product) untuk setiap time bucket yang ditunjukkan sebagai jadwal induk
produksi. Jadwal induk produksi ialah sebuah rencana yang memperlihatkan

II-3

produk apa, dan berapa banyak masing-masing produk yang dihasilkan pada
setiap time bucket sepanjang planning horizon.
7. Rough-Cut Capacity Plannig
Sama halnya dengan resources planning, rough-cut Capacity Plannig menguji
kewajaran jadwal induk produksi dengan membandingkan jumlah machine
hour yang dibutuhkan dengan jumlah machine hour yang tersedia pada
masing-masing stasiun kerja untuk mengeksekusi master production schedule.
8. F A Schedule
Final Assembly Schedule (jadwal perakitan untuk produk akhir) ialah
penyusunan jadwal untuk operasi tahap akhir setelah semua part dan
komponen selesai dikerjakan.
9. Inventory Record
Inventory record merupakan suatu file yang berisikan status suatu part,
komopnen, sub-assembly atau bahan baku yang dicatat dan di update setiap
kali terjadi transaksi atas item-item tersebut.
10. Material Requirement Planning
Dengan bantuan bill of materials, master production schedule dielaborasi ke
dalam jadwal kebutuhan bahan yaitu part, komponen, sub-assembly. Bill of
materials adalah sebuah file komputer yang menjelaskan tata urutan dan
banyaknya item (part atau komponen) yang dibutuhkan untuk mendapatkan
satu unit produk jadi.
11. Capacity Requirement Planning
Sama dengan rough-cut capacity planning, capacity requirement planning
menguji kewajaran material requirement schedule dengan membandingkan
kebutuhan kapasitas untuk menguji master production schedule dengan
kapasitas stasiun kerja yang tersedia.
12. Production Activity Control
Sub-sistem production activity control (PAC) meliputi pemberian perintahperintah kerja di lantai pabrik berdasarkan jadwal kebutuhan bahan, meyusun
production time table (jadwal mulai dan selesai tiap order yang akan
dikerjakan), penjadwalan operasi dan penentuan urutan operasi pada setiap
stasiun kerja, menjadwal ulang operasi yang mengalami keterlambatan,
pembuatan laporan operasional.
13. Purchasing

II-4

Fungsi pembelian (purchasing) meliputi pemilihan vendor, penyampaian

order-order pembelian, penjadwalan vendor dengan mengiukuti order
pembelian (follow up).
14. Performance Measurement
Pengukuran kinerja (performance measurement) memberikan informasi
kepada manajemen berdsarkan hasil evaluasi seberapa baik sistem
perencanaan dan pengendalian beroperasi dalam mencapai tujuan dan
sasarannya.
[Link] Agregat3
Perencanaan agregat merupakan salah satu metode dalam perancanaan produksi.
Dengan menggunakan perencanaan agregat maka perencanaan produksi dapat
dilakukan dengan menggunakan satuan produk pengganti sehingga keluaran dari
perencanaan produksi tidak dinyatakan dalam tiap jenis produk (individual
produk).
Jadi dalam perencanaan agregat, tidak dihasilkan rencana dalam bentuk
individual produk melainkan dalam bentuk agregat produk. Penggunaan satuan
agregat ini dilakukan mengingat keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh
antara lain:

1. Kemudahan dalam pengolahan data

Dengan menggunakan satuan agregat maka pengolahan data tidak dilakukan
untuk setiap individual produk. Keuntungan ini akan semakin terasa jika
pabrik tempat perencanaan dilakukan memproduksi banyak jenis produk.
2. Ketelitian hasil yang didapatkan
Dengan hanya mengolah satu jenis data produk maka kemungkinan untuk
menerapkan metode yang canggih semakin besar sehingga ketelitian hasil
yang didapatkan semakin baik.

3 Rosnani Ginting. Sistem Produksi. Graha Ilmu : Yogyakarta. 2007. Hal: 71-75.
II-5

3. Kemudahan untuk melihat dan memahami mekanisme sistem produksi yang

terjadi dalam implementasi rencana.
2.2.1. Strategi Perencanaan Agregat
Ada beberapa strategi yang dapat dilakukan untuk melakukan perencanaan
yaitu dengan melakukan manipulasi persediaan, laju produksi, jumlah tenaga
kerja, kapasitas atau variabel terkendali lainnya. Jika perubahan dilakukan
terhadap suatu variabel sehingga terjadi perubahan laju produksi disebut sebagai
strategi murni (pure strategy). Sebaliknya, strategi gabungan (mixed strategy),
merupakan gabungan perubahan dua atau lebih strategi murni sehingga diperoleh
perencanaan produksi fleksibel.
[Link].Strategi Perencanaan Agregat Secara Murni (Pure Strategy)
Dikatakan pure strategy, jika perubahan dilakukan terhadap suatu variabel
sehingga terjadi perubahan laju produksi. Beberapa strategi murni yaitu:
1. Mengendalikan jumlah persediaan
Persediaan dapat dilakukan pada saat kapasitas produksi di bawah permintaan
(demand). Persediaan ini selanjutnya dapat digunakan pada saat permintaan
berada di atas kapasitas produksi.
2. Mengendalikan jumlah tenaga kerja
Manajer dapat melakukan perubahan jumalah tenaga kerja dengan menambah
atau mengurangi tenaga kerja sesuai dengan laju produksi yang diinginkan.
Tindakan lainnya yang dapat dilakukan yaitu dengan menambah jam kerja
atau lembur.
3. Subkontrak
Subkontak dapat dilakukan untuk menaikan kapasitas perusahaan pada saat
perusahaan sibuk sehinggapermintaan dapat dipenuhi.
4. Mempengaruhi demand
Karena perubahan permintaan merupakan factor utama dalam masalah
perencanaan agregat, maka pihak manajemen dapat melakukan tindakan, yaitu
dengan mempengaruhi pola permintaan itu sendiri. Sebagai contoh PT.
TELKOM memberikan potongan jasa pulsa telepon pada malam hari,
potongan harga supermarket pada 10 hari pertama awal bulan, dan lain-lain.

II-6

[Link].Strategi Perencanaan Agregat Secara Gabungan (Mixed Strategy)

Setiap pure strategy akan melibatkan biaya yang besar dan sering pure
strategy menjadi tidak layak. Oleh karena itu, kombinasi dari pure strategy ini
menjadi mixed strategy ini lebih sering digunakan. Ketika suatu perusahaan
mempertimbangkan kemungkinan dari pencampuran strategi yang bervariasi
dengan tidak terbatasnya rasio untuk melakukan strategi yang bervariasi tersebut,
maka perusahaan baru akan menyadari tantangan yang sedang dihadapinya.
Bagian pengendalian produksi dan bagian pemasaran harus menghasilkan master
schedule yang mencakup beberapa kebijaksanaan perubahan dan prosedur
pengoperasian.
2.2.2. Metode-metode Perencanaan Agregat4
Banyak metode yang telah dikembangkan untuk perencanaan agregat ini
tetapi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu:
1.

Dengan pendekatan optimasi:

a. Program Linier
b. Linier Decision Rule
c. Search Decision Rule

2.

Dengan pendekatan heuristik:

a. Metode Grafik
b. Metode Koefisien Manajemen
c. Metode Parametric
Tidak semua metode ini akan dijelaskan, namun pada prisipnya semua
metode yang akan menghasilkan kecepatan produksi pada periode perencanaan
yang dibuat, jumlah tenaga kerja yang digunakan, serta tingkat persediaan yang
terjadi.
Berikut ini akan dijelaskan contoh perhitungan dengan metode
transportasi.5
4 Ibid. Hal: 79-80.
5 Ibid. Hal: 84-87.
II-7

Tabel 2.1. Data Transportasi Permintaan

Periode
Permintaan

1
500

2
800

3
1700

4
900

Sumber : Rosnani Ginting, Sistem Produksi

Tabel 2.2. Data Transportasi Kapasitas

Periode
1
2
3
4

Jam Normal
700
800
900
500

Jam Lembur
250
250
250
250

Sub Kontrak
500
500
500
500

Sumber : Rosnani Ginting, Sistem Produksi

Persediaan Awal

: 100 unit

Persediaan Akhir yang Diinginkan

: 150 unit

Biaya Jam Normal

: Rp 100/unit

Biaya Jam Lembur

: Rp 125/ unit

Biaya Sub Kontrak

: Rp 150/unit

Biaya Persediaan

: Rp 20/unit/periode

Penyelesaian masalah menggunakan metode transportasi menghasilkan

perencanaan produksi dengan biaya total Rp 445.750. Perhitungan dapat dilihat
pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3. Metode Transportasi
Tujuan
Sumber
Bulan

1
Persediaan
RT

OT
SK

Bulan

RT
OT

2
20

3
40

4
60

100
100

120

140

160

400

Kapasitas

Kapasitas

Tidak
Terpakai

Tersedia

250

1450

300
125

145

165

185

150

150

150

150

100
800
125

120

140

145

165

II-8

500
1550

150

SK
RT
3

250
150

150

100

120

125

145

150

150

900

OT

1650

250

SK
RT
4

500

OT
SK
Permintaan

500

800

1700

100
500
125
250
150
300
1050

500

1250
200
1950

6000

Sumber : Rosnani Ginting, Sistem Produksi

Keterangan :
1. Total Cost : 400 (100) + 300 (140) + 800 (100) + 250 (145) + 900 (100) + 250
(125) + 500 (100) + 250 (125) + 3(150) = 445.750

2. Yang diproduksi adalah:

Tabel 2.4. Rencana Produksi dan Permintaan
Periode
1
2
3
4

Rencana Produksi
700
1050
1150
1250

Permintaan
500
800
1700
900

Sumber : Rosnani Ginting, Sistem Produksi

Berarti yang diproduksi Permintaan

Sistem produksi tidak Back Order seghingga kebutuhan pada periode I tidak
mungkin dipenuhi oleh periode 2.
Jadwal Induksi Produksi-nya adalah:
II-9

Kwartal I= 700 unit

Kwartal II = 1050 unit
Kwartal III

= 1150 unit

Kwartal IV

= 1250 unit

Jadwal Induk Produksi 6

2.3.

Jadwal induk produksi (JIP) adalah pernyataan produk akhir (end item)
apa saja yang akan diproduksi dalam bentuk jumlah dan waktu (kapan). Jadwal
induk produksi merupakan disagregasi dan implementasai dari produksi (agregat).
Jadwal induk produksi memiliki empat fungsi penting, yaitu :
1. Menjadwalkan produksi dan pembelian material untuk produk. JIP
menyatakan kapan, jumlah, dan due date produk harus dipesan.
2. Menjadikan masukan data sistem perencanaan kebutuhan material.
3. Sebagai dasar penentuan kebutuhan sumber daya, seperti tenaga kerja, jam
mesin, atau energi melalui perhitungan perencanaan kapasitas kasar. Karena
JIP dinyatakan dalam satuan produk (bukan aggregat), perencanaan kapasitas
dapat dilakukan lebih rinci.
4. Sebagai dasar untuk menentukan janji pengiriman produk kepada konsumen.
Dengan mengalokasikan jumlah unit produk dalam penjadwalan, maka
pengendalian jumlah produk yang belum teralokasi dapat diketahui sehingga
pembuatan janji dapat diperkirakan lebih akurat.
2.4. Rough-Cut Capacity Planning (RCCP)7
Rough-Cut Capacity Planning adalah kegiatan yang melibatkan analisis terhadap
master production scheduling untuk menentukan kebutuhan kapasitas yang
tersirat untuk fasilitas manufaktur kritis.
Analisis dari Rough-Cut Capacity Planning menyediakan informasi secara
tepat waktu yang dapat nilai dalam diskusi antara pemasaran tingkat atas,
6 Ibid. Hal: 90.
7 John Blackstone. Capacity Management. South Western Publishing : Cincinnati.
1989. h. 45-46
II-10

keuangan, dan manajer produksi. Artinya, prosedur roughcut dapat dimanfaatkan

dengan cepat dan murah untuk memeriksa keterbatasan kapasitas dan untuk
mengevaluasi pengorbanan untuk berbagai solusi alternatif. Sementara prosedur
RCCP tidak seakurat informasi CRP, mereka cukup akurat untuk fokus pada
pengorbanan dan memandu keputusan tingkat agregat.
Definisi yang baik dari RCCP menggunakan tagihan pendekatan tenaga
kerja. Tagihan tenaga kerja daftar dengan nomor item tenaga kerja yang
dibutuhkan oleh kategori tenaga kerja utama untuk menghasilkan item atau
kelompok nomor bagian. Hal ini tidak dimaksudkan untuk Routing, tetapi hanya
sarana memperkirakan kebutuhan kapasitas untuk item tertentu. Tagihan kerja
dapat disusun untuk setiap item yang berbeda atau untuk kelompok barang serupa,
dan diperpanjang oleh jumlah dijadwalkan untuk menentukan kebutuhan
kapasitas.
Terdapat empat langkah yang diperlukan untuk melaksanakan RCCP,
yaitu:8
a.
b.
c.
d.

Memperoleh informasi tentang rencana produksi dari MPS.

Memperoleh informasi tentang struktur produk dan waktu tunggu (lead times).
Menentukan bill of resources.
Menghitung kebutuhan sumber daya spesifik dan membuat laporan RCCP.
Selanjutnya hasil dari RCCP ditampilkan dalam suatu diagram yang

dikenal sebagai load profile. Load profile merupakan metode yang umum
dipergunakan untuk menggambarkan kapasitas yang dibutuhkan versus kapasitas
yang tersedia. Dengan demikian load profile didefinisikan sebagai tampilan dari
kebutuhan kapasitas di waktu mendatang berdasarkan pesanan-pesanan yang
direncanakan dan dikeluarkan sepanjang suatu periode waktu tertentu.
Drum adalah stasiun kerja yang memiliki kapasitas lebih kecil
dibandingkan dengan kebutuhan produksinya. Drum menyebabkan terdapatnya
antrian pekerjaan yang menunggu untuk di selesaikan. Drum dapat terjadi pada
mesin, tenaga kerja, atau peralatan khusus. Nondrum adalah sumber daya dengan
kapasitas yang melebihi kapasitas yang di butuhkan. Sumber daya yang
8 Vincent Gasperz. Production Planning and Inventory Control. 2005. Jakarta:
Gramedia Pustaka Utama. Halaman 173-175.
II-11

seharusnya tidak beroperasi secara terus-menerus secara konstan karena dapat

menghasilkan lebih banyak daripada yang diperlukan.
[Link] Requirement Planning (MRP)9
MRP adalah metode penjadwalan untuk purchased planned orders dan
manufactured planned orders. Planned manufacturing orders kemudian diajukan
untuk

analisis

keseimbangan

lanjutan

berkenaan

menggunakan

dengan

perencanaan

ketersediaan

kebutuhan

kapasitas

kapasitas

dan

(capacity

requirement planning = CRP).

Metode MRP merupakan metode perencanaan dan pengendalian pesanan
dan inventori untuk item-item dependent demand, di mana permintaan cenderung
discontiniu and lumpy. Item-item yang termasuk dalam dependent demand adalah:
bahan baku (raw materials), parts, subasssemblies, dan assemblies, yang
kesemuanya disebut manufacturing inventories. Teknik-teknik MRP dan CRP
paling cocok diterpakan dalam lingkungan job shop manufacturing, meskipun
MRP dapat pula diadopsi dalam lingkungan repetitive manufacturing. Sistem
MRP pada umumnya menggunakan dua jenis pesanan ini, yaitu: released orders
dan planned orders. Released Orders or scheduled receipts or open orders
merupakan pesnanan-pesanan yang secara resmi telah dikeluarkan apakah ke
pabrik (manufacturing orders) atau ke pemasok eksternal (purchase orders).
Planned orders or planned order receipts merupakan pesanan-pesanan yang
masih berada dalam komputer yang belum dikeluarkan secara resmi.
[Link] Perencanaan Kebutuhan Material (MRP)10
Beberapa karakteristik MRP yaitu :
1. MRP berorientasi produk, yaitu menggunakan Bill OF Material (BOM)
sebagai dasar perhitungan kebutuhan komponen dan perakitan.

9 Ibid. Hal: 177-179

10Rosnani Ginting. [Link]. Hal: 167.
II-12

2. MRP berorientasi masa depan, yaitu menggambarkan informasi JIP untuk

menghitung kebutuhan komponen di masa yang akan dating.
3. MRP meliputi manajemen waktu, kapan suatu komponen dibutuhkan
berdasarkan perhitungan ekspektasi waktu siklus.
4. MRP meliputi perencanaan perencanaan prioritas, yang menhasilkan apa saja
yang diperlukan untuk mencapai JIP, kendala material, dan kapasitas.
[Link] Kerja Perencanaan Kebutuhan Material (MRP)11
Prosedur kerja Perencanaan Kebutuhan Material (MRP) yaitu :
1. Menghitung kebutuhan kotor terhadap persediaan yang diproyeksikan dan
jadwal penerimaan material/produk.
2. Konversikan kebutuhan bersih menjadi jumlah kebutuhan yang direncanakan
menggunakan ukuran lot.
3. Menempatkan rencana order pada periode yang tepat menggunakan
penjadwalan ke belakang dari tanggal dibutuhkan dikurangi waktu siklus.
4. Menentukan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk pemakai.
5. Ekstraksi kebutuhan produk utama (parent) menjadi kebutuhan kotor setiap
komponen yang berhubungan menggunakan BOM (Bill of Material).

[Link]-langkah Dasar Proses MRP12

MRP merupakan suatu proses dinamik, artinya bahwa rencana yang dibuat
perlu disesuaikan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Kemampuan untuk
melakukan penyesuaian ini tergantung kepada kemampuan manajemen dan sistem
informasi yang ada. Secara skematis, langkah-langkah proses MRP adalah sebagai
berikut:
1. Netting

11 Ibid. Hal: 175

12 Ibid. Hal: 181-184
II-13

Netting adalah proses perhitungan kebutuhan bersih untuk setiap periode

selama horizon perencanaan.
2. Lotting
Lotting adalah proses penentuan besarnya kuantitas pesanan, yang
dimaksudkan untuk memenuhi beberapa periode kebuthan bersih (Rt)
sekaligus.
3. Offsetting
Offsetting adalah suatu proses penentuan saat atau periode dilakukannya
pemesanan sehingga kebutuhan bersih (Rt) dapat dipenuhi.
4. Exploding
Exploding adalah proses perhitungan dari ketiga langkah-langkah sebelumnya,
yaitu netting, lotting dan offsetting, yang dilakukan untuk komponen atau item
yang berada pada level dibawahnya.
[Link]-teknik Lot Sizing13
Ada beberapa prosedur untuk menentukan ukuran lot. Prosedur-prosedur
ini dimulai dari yang paling sederhana hingga algoritma yang komplek. Berikut
ini ada beberapa teknik-tekniknya antara lain:
1. Metode Lot For Lot
Metode LFL, merupakan metode heuristic penentuan ukuran lot pemesanan
yang paling sederhana sehingga paling mudah untuk dipahami. Asumsi yang
ada dibalik metode ini adalah bahwa pemasok (dari luar atau dari lantai
pabrik) tidak mensyaratkan adanya ukuran lot pemesanan tertentu, artinya
berapa pun ukuran lot yang dipilih akan dapat dipenuhi. Metode ini mencoba
untuk meniadakan ongkos simpan barang, dengan memesan sejumlah barang
yang dibutuhkan dan barang yang dipesan tersebut diatur sedemikian rupa
sehingga akan datang tepat pada saat dibutuhkan. Dengan demikian metode
LFL pada prinsipnya adalah menentukan ukuran lot pemesanan yang besarnya
sama dengan besarnya permintaan pada periode perncanaann yang
13 Senator Nur Bahagia. Sistem Inventori. 2006. Bandung: Penerbit [Link]. 110121
II-14

bersangkutan, sedangkan pemesanan dilakukan L periode sebelum barang

diperlukan. Kebiijakan metode LFL adalah sebagai berikut:
a. Ukuran lot pemesanan (ql) besarnya sama dengan banyaknya permintaan
pada periode perencanaan (Dl) yang bersangkutan. ql = Dl
b. Pemesanan (Plan Order Release/POR) dilakukan L periode sebelum
barang diperlukan.
Metode ini biasa digunakan apabila ongkos pesan cukup kecil, dan ongkos
simpan cukup besar. Oleh karena itu, metode ini biasanya digunakan untuk
barang yang mahal atau tingkat diskontinuitasnya tinggi.
2. Metode Least Unit Cost (LUC)
Metode LUC adalah metode yang menggunakan sifat konveksitas ongkos
satuan per-unit (ongkos pesan dan ongkos simpan) terhadap ukuran lot
pemesanan sebagai basis untuk menentukan besarnya ukuran lot pemesanan.
Ukuran lot pemesanan optimal terjadi pada ukuran lot pemesanan di mana
ongkos satuan per unitnya terkecil. Ongkos satuan per unit merupakan ongkos
total dibagi dengan ukuran lot. Besarnya ukuran lot tersebut ditentukan dengan
cara mencoba menghitung ongkos per unit mulai dari ukuran lot hanya untuk
memenuhi kebutuhan pada periode 1 saja, kemudian ditambah dengan periode
2.
3. Metode Least Total Cost (LTC)
Metode LTC ini berangkat dari formula wilson dimana ongkos inventori total
mininum akan di capai pada saat ongkos simpan dan ongkos pesan berimbang.
Menurut Forgaty (1984), perhitungan ukuran lot ekonomis dengan metode
LTC ini dilakukan dengan menggunakaqn langkah-langkah berikut:
a. Mulai dengan periode awal saat suatu order diperlukan dan ditambahkan
dengan permintaan periode berikutnya untuk menentukan ukuran lot yang
mungkin.
b. Hitung ongkos simpan kumulatif pada setiap kali penjumlahan permintaan
dilakukan, sampai nilai ongkos simpan kumulatif tersebut mendekati
ongkos pesan.
c. Lakukan hal yang sama (langkah 1 dan 2) untuk periode berikutnya yang
belum termasuk ke dalam pemesanan sebelumnya
4. Metode Economic Part Period (EPP)

II-15

Pada prinsipnya metode ini sama dengan medote LTC hanya saja metode EPP
langkah yang dilakukan bukan menjumlahkan ongkos simpan kumulatifnya
tetapi barang period kumulatif. Ukuran lot dipilih bila barang period kumulatif
ini mendekati barang period ekonomis. Indikator untuk mencapai tujuan
keseimbangan tersebut adalah suatu faktor yang disebut economic part period
yang didefenisikan
A
EPP: h
Dimana:A = Ongkos satuan pesan (Rp./pesan)
h = ongkos satuan simpan (Rp./pesan)
5. Metode Part Period Balancing (PPB)
Metode ini di kembangkan oleh De Matteis (1968), dimana pada prinsipnya
sama dengan metode Economic Part Period hanya saja disini ditambahkan
mekanisme penyesuaina yang disebut Look Ahead dan Look Back untuk
mengkaji apakah penambahan atau pengurangan ukuran lot dengan satu
periode akan dapat meningkatkan kinerja. Jika keduanya gagalberarti
perhitungan dengan metode Economic Part Period (EPP) Telah mencapai
kinerja yang baik. Langkah penentuan ukuran lot dengan metode PPB adalah
sebagai berikut:
a. Tentukan ukuran lot berdasarkan metode EPP
b. Lakukan Look Ahead untuk 2 peride kedepan dari ukuran lot hasil EPP
untuk

mengkaji

apakah

ukuran

lot

dapat

diperbesar

dengan

menggabungkan (menambahkan) permintaan pada periode berikutnya

dengan ukuran lot semula.
c. Lakukan Look Back untuk mengkaji apakah ukuran lot akan dikurangi
dengan tidak mengikutsertakan permintaan pada periode terakhir dari lot
tersebut.
6. Metode Period Order Quantity (POQ)
Metode POQ pada dasarnya adalah memesan barang menurut suatu selang
interval pesan (T) yang tetap dengan jumlah ukuran lot pemesanan sama
dengan kebutuhan barang selama periode pemesanan yang dicakup. Cara
penentuan T tersebut didasarkan atas formula Willson dengan cara sebagai
berikut:
a. Hitung economic order quantity (EOQ)
II-16

b. Hitung jumlah (frekuensi) pemesanan f, yaitu dengan membagi

permintaan per tahun (D) dengan EOQ bulatkan keatas bila hasil
pembagian (nilai f) bukan bilangan bulat
c. Hitung POQ dengan membagi jumlah periode per tahun (P) dengan f hasil
pembagian ini kemudian dibulatkan ketas T = N/f
7. Metode Silver-meal
Silver-Meal mengembangkan metode heuristic yang di dasarkan atas
formulasi Wilson. Metode ini hanya menghasilkan nilai optimum local namun
hasilnya dalam beberapa kasus mendekati metode Wagner-Within. Kalau pada
metode I,U,C ukuran lot optimal adalah lot yang memberikan satuanongkos
inventori yang terkecil, dalam metode Silver-Meal menggunakan satuan
ongkos inventori per periode yang terkecil sebagai ukuran kriteria kinerjanya.
Secara matematis ongkos satuan inventori perperiode ini dinyatakan sebagai
berikut:
T

OST=

A+ h (t1)D t
t=1

Dimana:
OST : ongkos satuan inventori per-T periode (Rp/periode)
A : Ongkos satuan pesan (Rp/unit)
h

: Ongkos satuan simpan (Rp/unit/periode)

Dt : Permintaan pada periode T

T : Jumlah periode yang dicakup
8. Algoritma Wagner Within14
Dengan menggunakan prinsip program dinamis, Wagner dan Within (1985)
mengembangkan algoritma untuk penyelesaian permasalahan inventori
deterministik

dinamis.

Tersine

(1988)

menjabarkan

langkahlangkah

Algoritma Wagner Within sebagai berikut :

Langkah 1

14 Senator Nur Bahagia, 2006. Sistem Inventori. Bandung: Penerbit [Link]. 100
II-17

Hitung matriks ongkos total (ongkos pesan dan ongkos simpan) untuk semua
alternatif pemesanan (order) selama horison perencanaannya (terdiri dari N
periode perencanaan). Selanjutnya definisikan O en sebagai ongkos dari periode
e sampai dengan periode n bila order dilakukan pada periode e untuk
memenuhi permintaan dari periode esampai dengan periode n .Rumusan Oen
tersebut dinyatakan sebagai berikut.
n

Oen = A + h

t =e

(qen- qet)

Dimana :
A : Ongkos pesan (Rp/pesan)
H : Ongkos Simpan per unit per periode (Rp./unit/periode)
n

qet :

D1
t =e

Dt : Permintaan pada periode t

e

: Batas awal periode yang dicakup pada pemesanan qet

n : Batas maksimum periode yang dicakup pada pemesanan qn

Langkah 2
Hitung fn dimana fn di definisikan sebagai ongkos minimum yang mungkin
dari periode e sampai periode n adalah nol. Mulai dengan f 0=0 selanjutnya
hitung secara berurutan f1,f2,....,fn. Nilai fn adalan nilai ongkos total dari
pemesanan optimal yang dihitung dengan menggunakan formula berikut:
fn= Min[Oen + Fe-1] untuk e= 1,2,...n dan n=1,2,...,n
Dengan kata lain dalam setiap periode semua kombinasi dari setiap alternatif
pemesanan yang mungkin [Link] kombinasi selama periode e
sampai dengan periode ke-n. Harga fn adalah nilai optimal dari cara
pemesanan sampai periode ke-N
Langkah 3
Terjemahkan fn menjadi ukuran lot dengan cara seperti disajikan pada tabel
berikut:
Tabel 2.5. Penggambaran fn ke dalam Ukuran Lot Pemesanan
II-18

fN = OeN + fe-1

Fe-1= Ove-1+fv-1

Pemesanan terakhir dilakukan pada periode e untuk

memenuhi permintaan dari periode e sampai periode N
Pemesanan sebelum pemesanan terakhir harus
dilakukan pada periode v untuk memenuhi permintaan dari
periode v sampai e-1
Pemesanan yang pertamam harus dilakukan pada

Fu-1=Olu-1+f0

periode 1 untuk memenuhi permintaan dari periode 1

untuk memenuhi permintaan dari periode 1 sampai u-1

Sumber: Senator Nur Bahagia, Sistem Inventori

Capacity Requirements Planning (CRP)15

2.7.

Capacity Requirements Planning adalah perencanaan kebutuhan kapasitas jangka

pendek dan merupakan proses penentuan jumlah tenaga kerja dan mesin yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan produksi. Perlu diketahui bahwa
perencanaan kebutuhan kapasitas ini hanya difokuskan pada kapasitas stasiun
kerja yang bersifat kritis yang disebut bottleneck work center capacity.
Pengalaman lapangan dalam proses manufaktur memberikan pelajaran bahwa
tidak semua stasiun kerja yang digunakan dalam proses manufaktur mengalami
masalah, misalnya sering mengalami situasi overloaded sehingga memunculkan
antrian yang panjang di belakang stasiun kerja itu. Kenyataan menunjukkan
bahwa paling banyak hanya 1-3 stasiun kerja yang sering mengalami overloaded
sedangkan sisanya bahkan underloaded. Oleh karena itu, hanya terhadap stasiun
kerja kritis yang perlu dilakukan perencanaan kebutuhan kapasitas secara detail.
Teknik perencanaan kebutuhan kapasitas jangka pendek dapat dibedakan
atas beberapa cara yaitu:
1. Capacity Planning Faktors (CPF)
Capacity Planning Faktors adalah unit konversi yang digunakan untuk
mengkonversikan rencana output stasiun kerja ke dalam jumlah unit kapasitas
yang dibutuhkan untuk memproduksi jumlah output tersebut.
2. Bill of Capacity (BOC)
Bill of Capacity (BOC) menyatakan besarnya kapasitas stasiun kerja yang
dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk.
15 Ibid. Hal: 163-172.
II-19

3. Time-Phased Bill of Capacity (TPBoC)

Time-Phased Bill of Capacity sering juga disebut product load profile
menetapkan kebutuhan kapasitas berdasarkan backward scheduling terhadap
jadwal induk produksi dengan menggunakan waktu ancang-ancang standar.
4. Time-Phased Capacity Requirements
Time-Phased Capacity Requirements menghitung kebutuhan kapasitas setiap
stasiun kerja berdasarkan proses backward scheduling hanya saja dalam
pendekatan ini tidak digunakan bill of capacity.
Production Activity Control (PAC)16

2.8.

Pengendalian kegiatan produksi (Production activity control) adalah sebuah istilah

yang digunakan dalam kegiatan pengelolaan eksekusi rencana operasional yang
telah disusun. Kegiatan yang termasuk dalam Pengendalian Kegiatan Produksi
ialah:
a. Pelepasan order (order release) ke stasiun kerja terkait untuk segera
dieksekusi ke lantai pabrik. Sistem akuntansi biaya berfokus pada pengelolaan
persediaan pada persediaan manufaktur, seperti bahan baku, barang dalam
proses, dan barang jadi. Job costing merupakan prosedur dimana biaya
didistribusikan ke pekerjaan atau order produksi tertentu. Hal ini
membutuhkan system pengendalian order produksi yang baik.
b. Penjadwalan operasi (operation scheduling) di stasiun kerja. Lingkup dari
pengendalian produksi mencakup perencanaan produk yang akan diproduksi
dan penjadwalan produksi untuk mencapai pemanfaatan sumber daya secara
optimal. Schedulling adalah kegiatan untuk membuat jadwal proses produksi
sebagai satu kesatuan dari awal proses samapai selesai proses produksi.
Scehedulling ini dlaksanakan untuk mengetahui berapa waktu yang
dibutuhkan setiap tahap pemrosesan sesuai dengan urutan- urutan routenya.
Oleh kaena itu untuk membantu keberhasilan tahap ini lebih baik melakukan
time and mention study sehingga dapat ditentukan standar hasil kerjanya.

16 Ibid . Hal 180-181.

II-20

c. Pemilihan order dan penentuan urutan operasi (dispatching) di stasiun kerja.

Dipatching adalah suatu proses untuk pemberian perintah untuk melaksanakan
pekerjaan sesuai dengan routing dan schedulling yang dibuat.
d. Pengumpulan data (data collection) di lantai pabrik. Kebutuhan-kebutuhan
dasar produksi disajikan dalam daftar bahan dan daftar kegiatan utama. Daftar
bahan mencakup bahan yang dibutuhkan dan penjelasan mengenai order.
Daftar bahan dapat digunakan sebagai referensi untuk penggantian bahan, dan
sebagai dasar menentukan bahan pendukung, atau sebagai daftar bahan bagi
pemakai. Daftar kegiatan utama hampir serupa dengan daftar bahan;
merincikan kegiatan tenaga kerja, urutannya, dan mesin-mesin yang mereka
butuhkan secara khusus dalam kegiatan produksi.
e. Tindakan koreksi (order expediting) apabila terjadi deviasi.
f. Pelaporan kegiatan (production reporting) terhadap situasi dan kemajuan
kegiatan di lantai pabrik, kegiatan ini untuk menghilangkan terjadinya
penundaan/keterlambatan kerja dan mendorong terkoordinasinya pelaksaan
kerja.
Pengendalian Kegiatan Produksi telah dipandang sebagai suatu sub sistem
produksi karena semua kegiatan yang terkait di dalamnya merupakan satu
kesatuan yang harus dilaksanakan secara sinkron untuk menjamin jadwal induk
produksi dapat dieksekusi secara baik. Berikut ini diuraikan secara garis besar halhal yang tercakup dalam masing-masing kegiatan dalam sub-sistem pengendalian
kegiatan produksi.

II-21

Sumber: Sukaria Sinulingga. Perencanaan dan Pengendalian Produksi

Gambar 2.2. Pengendalian Kegiatan Produksi di Lantai Pabrik

II-22