TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGY MAPS

Oleh :
Ulva Aulia

NIM 041211331011

Dodik Setiawan

NIM 041211331278

Joko Satrio W.

NIM 041211331291

Pungki Andriani S.

NIM 041211332022

Reni Eka Isyatir R.

NIM 041211332024

Riasty Dewi Irwanda

NIM 041211332066

DEPARTEMEN AKUNTANSI/KELAS M/KELOMPOK 2

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2014

CHAPTER 1

INTRODUCTION
Tren mulai menjauh dari product-driven economy berdasarkan aset berwujud ke
knowledge and service economy berdasarkan aset tak berwujud. Baik tingkat makroekonomi
dan mikroekonomi, aset tak berwujud

menggerakkan penciptaan nilai jangka panjang.

Strategi perusahaan mendeskripsikan bagaimana menciptakan nilai bagi pemegang saham,

pelanggan, dan masyarakat dan menciptakan nilai yang berkelanjutan (sustainable).
Pandangan setiap organisasi dalam mendeskripsikan strategi mereka yang berbeda-beda
disebut dengan dimensi, misalnya menurut rencana keuangan untuk pertumbuhan laba dan
pendapat , atau berdasarkan produk dan layanan mereka.
Mendeskripsikan strategi menggunakan Balance Scorecard yakni kerangka yang
mendeskripsikan strategi-strategi bagi penciptaan nilai. Berikut merupakan model penciptaan
nilai bagi organisasi sektor swasta dan sektor publik serta organisasi nonprofit.

Peta Strategi (strategy map) adalah representasi visual dari hubungan sebab-akibat
diantara komponen-komponen strategi perusahaan. Peta strategi (the general straegy map)
yang umum terdapat empat model perspektif dari balance scorecard dengan tambahan
rincian-rincian strategi dan mengembangkan fokus.

Peta strategi didasarkan pada tujuh prinsip-prinsip:

1. Strategy balances contradictory forces
2. Strategy is based on a differentiated customer value proposition
3. Value is created through internal business process
4. Processes in the internal and learning and growth perspectives drive the strategy
5. Strategy consists of simultaneous, complementary themes
6. Strategy alignment determines the value of intangible assets
7. Aligning intangible assets to enterprise strategy

CHAPTER 2
STRATEGY MAP

Menciptakan nilai atas asset-aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa hal penting
dari pada penciptaan nilai melalui pengolahan asset berwujud dan asset keuangan :
1. Value creation is indirect. Asset tidak berwujud seperti pengetahuan dan teknologi jarang
memiliki pengaruh langsung terhadap financial outcomes seperti kenaikan pendapatan,
biaya rendah, laba yang lebih tinggi. Kenaikan asset tidak berwujud mempengaruhi
financial outcomes melalui hubungan rantai sebab-akibat.
2. Value is contextual. Nilai dari asset tidak berwujud tergantung pada keselarasannya
dengan strategi.
3. Value is potential. Biaya investasi pada asset tidak berwujud menunjukkan estimasi yang
rendah pada nilai organisasinya.
4. Assets are bundled. Nilai asset tidak berwujud meningkat ketika mereka dikombinasikan
dengan efektif dengan asset yang lainnya (both tangible and intangible)
Strategi adalah sebuah langkah yang berangkaian (Strategy is a step in a continuum).
Strategi bukan proses managemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah serangkaian cara
dalam langkah-langkah logis yang menggerakkan organisasi dari misi pada level atas hingga
ke pekerja yang berada di frontline.

Proses
penciptaan
untuk
pelanggan dan shareholder.

nilai

Internal
perspektif
1. Proses Managemen Operasi
Memperoleh bahan baku dari pemasok
Mengubah bahan baku ke barang jadi
Mendistribusikan barang jadi ke konsumen
Mengelola risiko
2. Proses Managemen Pelanggan
Menentukan target pelanggan
Mendapatkan target pelanggan
Mempertahankan pelanggan
Mengemangkan usaha bersama pelanggan
3. Proses Inovasi
Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa baru
Mengelola portofolio R&D
Membawa produk baru ke pasar

4. Proses Regulasi dan Sosial

Lingkungan
Kesehatan dan keselamatan
Pelatihan kerja
Investasi komunitas

CHAPTER 3
OPERATIONS MANAGEMENT PROCESSES
Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan
memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat
menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi
prioritas bagi semua [Link] operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok

Perusahaan-perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari

jaringan yang baik atas hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari
hubungan dengan pemasok yang efektif adalah untuk menurunkan cost of
ownership" total. Selain biaya untuk harga pembelian, perusahaan juga mengeluarkan
biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika memperoleh suatu barang
2. Menghasilkan produk dan jasa
Tujuan
Proses pengembangan yang berkelanjutan

Ukuran
Biaya Inspeksi
Jumlah proses

non-value

added

yangdieleminasi
Menurunkan biaya produksi

Activity-based cost
Biaya per unit produk

Mengembangkan efisiensi modal kerja

Presentasi stockouts
Perputaran persediaan

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Tujuan
Menurunkan cost to serve

Ukuran
ABC cost gudang dan pengiriman
kepelanggan

Mengirimkan secara responsif ke pelanggan

Kepemimpinan

daripemesanan sampai pengiriman

Presentase pengiriman yang tepat

waktu

mulai

waktu
Meningkatkan kualitas

Presentase
dikirimtanpa

barang

yang

kerusakan

kekurangan apapun

4. Mengelola resiko
Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
Mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor non-diversified

berhasil
atau

Menurunkan pajak
Mengurangi biaya pemantauan
Meminimalkan biaya modal

Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang
kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3)
Kecepatan dan ketepatan berbelanja,(4) Seleksi yang bermutu.
Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital,
Information Capital, dan Organization Capital (Teamwork and Learning,Culture).
Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses
lima langkah:

Mengembangkan kasus bisnis

Menetapkan Prioritas
Memberikan justifikasi biaya
Melacak manfaat
Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Measure Performance for Ongoing Improvement:

Manajer dapat menentukan proses penggerakyang membantu untuk menjelaskan kuantitas
sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untukmelakukan suatu kegiatan. Untuk
perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukandengan motivasi dan evaluasi
setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.
Total Quality Management (TQM).
Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikanberkelanjutan. Kondisi saling
menguntungkan antara implementasi strategi dengan programpeningkatan kualitas:

Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi

prosesoperasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan

pemasok,memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.

A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map
membuat nilaiyang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM:
(1) BSC menyediakanhubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan
tujuan mengalir, (2) BSC menetapkantarget untuk terobosan kinerja bukan hanya
untuk mencocokan praktek terbaik yang ada, (3)BSC sering mengidentifikasi

sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk mencapaitujuan strategis, (4) BSC

menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan.

Reengineering, discontinuous process improvement. Program kualitas berhubungan
denganperbaikan terus-menerus, sedangkan kadang proses yang telah ada sangat tidak
efisien atauteknologi yang digunakan sudah usang. Untuk masalah ini perusahaan
perlu untuk melakukanreengineering atau menghentikan proses tersebut.

CHAPTER 4
CUSTOMER MANAGEMENT PROCESSES
Terdapat empat proses manajemen pelanggan:
1. Memilih pelanggan.
Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi perusahaan,kerajinan
proposisi nilai, dan menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan.
Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan mengkonversiprospek ke
pelanggan.
3. Mempertahankan pelanggan.
Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan mengubahpelanggan ke tingkat
kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
Mengenal pelanggan, membangun hubungan,dan meningkatkan pangsa perusahaan
aktivitas pembelian pelanggan sasaran.

Memilih pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan:
(1) intensitas penggunaan,
(2) manfaat yang dicari,
(3) loyalitas,
(4) sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas:
faktordemografi, faktor geografis, dan faktor gaya [Link] dan ukuran untuk proses
seleksi pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Understand customer segments
Screen unprofitable customers
Target high-value customers
Manage the brand
Mengakuisisi Pelanggan

Measures
Profit contribution by segment. Market share by
target segment
Percent of unprofitable customers
Number of strategic account
Customer survey on brand

Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:

Customer Acquisition Objectives
Communicate value propotion
Customer mass marketing

Measures
Brand awareness (survey)
Customer response rate to [Link]
of customer using promotion to samplethe

Acquire new customers

product.
Percent of lead [Link]
customer

Develop dealer/distributor relationship

[Link]

per

new

of

new

customer acquired
Dealer [Link] survey feedback

Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Provide premium customer service

Measures
Number of premium customers. Quality rating from
premium customers. Percent of customer is not

Create value-added partnership

satisfied.
Dollar and percent revenue from sole source

contract.
Service level by channel
Account share of customers. Number of reffrerals to

Provide service excellence

Create highly royal cuatomers

new [Link] of new customers acquire

fromrefferals, by existing customer
Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives
Cross-sell customers
Solution selling

Measures
Number of product per [Link]-market revenue
Number of jointly developed services
agreement.
Revenue/margin from post sale [Link] of

Partner with customers

value-added services available tocustomers

Number of sole-source contract. Number of gain-sharing
agreements. Money earned from gain-sharing agrements.
Number of hours spent with customers.

CHAPTER 5
INNOVATION PROCESS
Mempertahankan keunggulan competitive menuntut perusahaan untuk melakukan
inovasi secara berkelanjutan untuk membuat produk baru, jasa, dan proses. Inovasi yang
berhasil menggerakkan akuisisi dan pertumbuhan pelanggan, peningkatan margin, dan
loyalitas pelanggan. Tanpa inovasi, core comptence perusahaan akhirnya dapat ditiru.
Four Innnovation Process :
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa baru
Perusahaan perlu menghasilkan ide dari sumber eksternal khusnya pemask dan
pelanggan. Perusahaan yang memperlakukan pemasok sebagai mitra strategis, tidak
hanya sebagai sumber material dan component murah, tapi juga bisa mendapatkan
keuntungan dari pemasok tentang ide-ide baru. Pelanggan sering kali juga sebagi
sumber utama ide untuk produk dan kapabilitas baru.
2. Mengelola Riset dan Pengembangan Portofolio
Setelah ide dihasilkan, manager harus memutuskan project mana yang harus didanai,
ditunda, dan tidak terpakai. Manager juga harus menentukan project mana yang harus
didanai dengan dana internal, kolaborasi dalam joint-venture, membeli lisensi dari
perusahaan lain, atau sumber dana eksternal.
Portofolio penelitian dan pengembangan harus mencakup campuran berbagai jenis
proyek-proyek yang diambil dari kategori berikut :
a. Basic research and advanced development project membuat ilmu dan
pengetahuan teknologi baru yang selanjutnya bisa diaplikasikan dalam komersil

b. Breakthrough development projects membuat keseluruhan produk berdasarkan

aplikasi dari ilmu dan teknologi dengan metode yang baru
c. Platform development projects mengembangkan produk generasi selanjutnya pada
kategori tertentu
d. Derivative development projects meningkatkan fitur tertentu dari produk platform
pada segmen pasar yang spesifik.
3. Mendesign dan Mengembangkan Produk dan Jasa Baru
Tahapan proses pengembagan produk
a. Concept Development: tim project mempelajari riset pasar, produk kompetitif,
teknologi dan kapasitas produksi untuk menentukan arsitektur dasar untuk produk
baru
b. Product planning : tim project menguji konsep produk melalui model building,
pengujian skala kecil, dan investasi awal dan rencana financial
c. Detailed product and process engineering : tim project mendesign dan
menghasilkan prototype produk.
4. Membawa Produk Baru Masuk Pasar
Dalam tahap akhir ini, perusahaan memulai produksi secara komersil dalam volume
yang rendah untuk memastikan proses produksi dan pemasok secara konsisten bisa
memproduksi dan mengirim barang.

CHAPTER 6
REGULATORY AND SOCIAL PROCESSES
Kita menyadari tanggung jawab perusahaan pada karyawan, masyarakat, dan
komunitas mereka karena gagal menyajikan proses regulasi dan sosial yang baik
menempatkan risiko pada kehandalan perusahaan, pertumbuhan, dan penyampaian nilai masa
depan kepada shareholders. Sebuah reputasi yang gemilang untuk kinerja yang sesuai dengan
dimensi sosial dan regulasi membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan
pekerja yang berkualitas tinggi, dengan cara membuat sumber daya manusia yang efektif dan
efisien. Mengurangi kecelakaan dalam lingkungan perusahaan, meningkatkan keselamatan
dan kesehatan pekerja juga meningkatkan produktifitas serta mengurangi biaya operasional.
Managing Regulatory and Social Processes
Perusahaan mengelola dan melaporkan proses regulasi dan sosial mereka dengan beberapa
dimensi berikut :
1.

2.
3.
4.

Environmental Performance
Konsumsi energy dan sumber daya
Polusi air
Polusi udara
Limbah padat hasil produksi dan pembuangannya
Kinerja produk
Menilai lingkungan keseluruhan
Safety and Health
Employment Practices
Community Investment

CHAPTER 7
ALIGNING INTANGIBLE ASSET TO ENTERPRISE STRATEGY
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk
menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan
dan pengukuran tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk penerapan strategi :
1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organizational Capital
[Link] (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi, dan dapat
II.

menciptakan nilai lain.

Integration (Integrasi). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi sendiri.
Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak berwujud
dalam organisasi.

Aset Tidak Berwujud (Intangible Assets) telah digambarkan sebagai pengetahuan yang
ada dalam suatu organisasi untuk menciptakan keunggulan diferensial atau kemampuan
karyawan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Contohnya seperti paten,
copyright, pengetahuan karyawan, kepemimpinan, sistem informasi, dll.
Terdapat enam tujuan Balanced Scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis,
Information Capital (2) Informasi strategis, dan Organizational Capital (3) Budaya, (4)
Kepemimpinan, (5) Keselarasan, (6) Kerja sama.
Tujuan ini menggambarkan aset berwujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja
yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi.
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik
pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud :
1. Strategic Job Families. Untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan
memiliki dampak terbesar dalam strategi.
2. Strategic IT Portofolio. Untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur.
3. Organization Change Agenda. Strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai
budaya, baik secara internal maupun eksternal.

CHAPTER 8
HUMAN CAPITAL READINESS

Kesiapan sumber daya manusia menyajikan ketersediaan keahlian karyawan, bakat,

dan pengetahuan untuk melakukan proses internal yang penting untuk kesuksesan strategi.
Proses mengukur kesiapan sumber daya manusia dimulai dari:
1. Langkah 1 : Mengidentifikasi Strategic Job Families
Proses manajemen sumber daya manusia strategis harus mengindentifikasi dan berfokus
pada beberapa pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi perusahaan
dengan mengidentifikasi kompetensi yang dibutuhkan oleh individu-individu yang
melakukan masing-masing proses internal yang penting di peta strategi organisasi.
Strategic job families adalah posisi dimana karyawan dengan kompetensi-kompetensi ini
dapat memberikan dampak terbesar dalam meningkatkan proses internal yang penting.
2. Langkah 2 : Membangun Profil Kompetensi
Profil kompetensi mendeskripsikan persyaratan-persyaratan pekerjaan yang telah
diidentifikasi

dalam

strategic

job

families

secara

rinci.

Profil

kompetensi

mendeskripsikan pengetahuan, keahlian, dan nilai-nilai yang dibutuhkan karyawan yang

berada di posisi pekerjaan tersebut.
Pengetahuan : Latar belakang pengetahuan umum yang dibutuhkan untuk melakukan

pekerjaan
Keahlian : Keahlian untuk melengkapi dasar pengetahuan umum,misalnya negosiasi,

konsultasi.
Nilai-nilai : Seperangkat karakteristik atau perilaku yang menghasilkan kinerja luar
biasa dalam pekerjaan tertentu, misalnya teamwork.

3. Langkah 3

Kesiapan

Sumber

Manusia
Penilai

dapat

Menilai
Daya
menarik

dari berbagai pendekatan untuk mengevaluasi kinerja individu dan potensi. Misalnya,
setiap karyawan melakukan self-assessment relatif terhadap persyaratan pekerjaan yang
kemudian dia bahas dengan mentor atau manajer karir atau penilai meminta umpan balik
dari rekan-rekan, atasan, bawahan, tentang berbagai topik yang berkaitan dengan kinerja
karyawan.
4. Langkah 4 : Program Pengembangan Sumber Daya Manusia
Adanya perbedaan antara persyaratan dan kapabilitas saat ini merupakan competency
gap serta berdasarkan penilaian evaluasi kinerja karyawan, maka organisasi harus
meluncurkan program pengembangan sumber daya manusia untuk mengeliminasi
competency gap tersebut. Dua pendekatan operasional yang berbeda yakni:
1) The Strategic Job Family Model
Organisasi mengkonsentrasikan program HR mereka pada beberapa pekerjaan
terpenting yang sangat penting untuk strategi.
2) The Strategic Values Model
Model strategi ini dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua orang
dan bahwa strategi melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus
dimasukkan ke dalam tujuan dan tindakan setiap orang.

CHAPTER 9
INFORMATION CAPITAL READINESS

Sumber daya informasi merupakan bahan dasar bagi penciptaan nilai di era ekonomi
baru. Kerangka umum untuk menjelaskan kesiapan sumber daya informasi ini dimulai dari:
1. Mendeskripsikan sumber daya informasi

Secara

bersama-

sama,
infrastruktur dan aplikasi sumber daya informasi membentuk portofolio sumber daya
informasi.

2.

Meluruskan (align) sumber daya informasi pada strategi

Para eksekutif harus memastikan bahwa portofolio aplikasi sumber daya modal mereka
terhadap proses-proses internal pada peta strategi organisasi mereka. Pedoman untuk
mengembangkan strategi investment sumber informasi:
Keseluruhan tingkat investasi dalam proyek-proyek sumber daya informasi yang

baru
Bauran investasi yang diinginkan oleh proses strategis
Bauran investasi yang diinginkan oleh kategori sumber daya informasi

3. Mengukur kesiapan sumber daya informasi

Kesiapan strategis sumber daya informasi mengukur derajat kesiapan sumber daya
informasi organisasi untuk mendukung strategi perusahaan. Pendekatan yang digunakan
yakni melalui skema enam tingkat yang mengidentifikasi masing-masing status aplikasi.

CHAPTER 10
ORGANIZATION CAPITAL READINESS

Organization capital memberikan kemampuan untuk integrasi asset manusia dan

modal informasi, sama seperti barang berwujuda dan asset financial tidak hanya selaras
dengan strategy tetapi juga terintegrasi secara keseluruhan dan bekerja sama untuk mencapai
tujuan strategis organisasi. Perusahaan dengan organization capital yang tinggi memiliki
pemahaman bersama tentang visi, misi, nilai-nilai, dan strategy sehingga memnciptakan
budaya kinerja dan pemahaman bersama atas, bawah, dan seluruh organisasi sehingga setiap
orang bekerja dalam arah yang sama.
Capital Organization dibangun diatas 4 komponen :
1. Culture : kesadaran dan proses internalisasi dari visi, misi, dan nilai inti yang
dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi
2. Leadership : ketersediaan pemimpin yang qualified di semua level untuk
menggerakkan organisasi menuju strategi
3. Alignment : tujuan dan insentive Individu, tim, dan departemen terkait dengan
pencapaian tujuan strategic
4. Teamwork : pengetahuan tentang potensial strategic dibagi bersama-sama dalam
organisasi.
Strategy map mendeskripsikan perubahan yang diminta oleh strategi, seperi produk
baru, proses baru, atau customer baru. Perubahan ini juga mendefinisikan perilaku dan nilai
baru(new behavior and values) yang diperlukan dalam angkatan kerja. Tiga jenis perubahan
perilaku yang konsisten dengan value creation :

Focus untuk pelanggan

Kreatif dan inovatif
Mengirimkan hasil

Empat perubahan perilaku tambahan yang terkait dengan strategi eksekusi

Memahami misi, strategy dan nilai

Akuntabilitas
Mengkomunikasikan secara terbuka
Bekerja dalam tim

CHAPTER 11
CUSTOMIZING YOUR STRATEGY MAP TO YOUR STRATEGY
Your own specific strategy will determine your organizations strategic thrust

Jadi ketika perusahaan Anda bersaing dalam kepemimpinan produk, maka perusahaan Anda
akan menyoroti INOVASI. Sedangkan jika perusahaan Anda berorientasi pada penekanan
biaya maka perusahaan Anda akan menyoroti MANAJEMEN OPERASI. Terlepas dari
sebuah strategy dalam perusahaan, perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang mampu
menciptakan nilai bagi pemasok, karyawan, pelanggan, dan masyarakat disekitar.
Tipe strategi :
1.
2.
3.
4.

Low Total Cost Strategy

Product Leadership Strategy
Complete Customer Solution
Lock-in Strategies

Strategi diatas merupakan cara alternative dalam menyusun posisi perusahaan dalam rantai
nilai sehingga dapat memperoleh keuntungan yang menarik antara harga yang diterima oleh
pelanggan, dan biaya produk dan jasa yang diperoleh dari pemasok.
1. Low Total Cost Strategy
Low Total Cost Strategy yang efektif menawarkan harga yang sangat kompetitif, dan
menggabungkan dengan kualitas yang konsistn, kemudahan dan kecepatan dalam
pembelian, dan pemilihan produk yang layak.
Low Total Cost Strategy yang terbaik umumnya mengatur peta strategi merekan untuk
mendukung dua tujuan umum :
a. Memiliki tenaga kerja yang memiliki kapabilitas, termotivas, dan kemampuan
dalam teknologi
b. Menawarkan produk dan layanan yang konsisten, tepat waktu, dan murah
2. Product Leadership Strategy
Dalam strategy ini perusahaan ingin menajdi yang pertama dalam pasar dengan
inovasi atau

peningkatan dalam produk mereka. Mengapa? Karena strategi ini

memungkinkan mereka untuk memberikan harga jual yang tinggi sebelum ditiru oleh
pesaing. Sehingga ketika produk pertama kali masuk dalam pasar, customer akan
mendapatkan

switching-cost

yang

tinggi,

yang

memungkinkan

perusahaan

mempertahankan posisi pasar tanpa memotong biaya produk scara tajam.

3. Complete Customer Solution
Complete Customer Solution pada dasarnya, membangun hubungan jangka panjang
dengan pelanggan. Berarti perusahaan harus mengembangkan solusi khusus bagi
pelanggan. Tidak hanya menyediakan service yang lengkap, tapi juga harus
mewujudkan layanan untuk menyamakan dengan kebutuhan pelanggan yang unik.

Strategi jenis ini, perusahaan lebih menekankan pada customer retention

dibandingkan dengan customer acquisition, walaupun biaya yang dikeluarkan lebih
sedikit dibandingkan dengan customer acquisition.
4. Lock-in Strategies
Dalam strategy ini perusahaan menghasilkan nilai jangka panjang yang berkelanjutan
dengan cara menciptakan switching-cost

yang tinggi bagi pelanggan. Lock-in

strategy terjadi ketika produk inti perusahaan menjadi standar industry. Perusahaan
yang mengejar Lock-in Strategies memerlukan :
a. Membangun dan menerapkan standar proprietary
b. Menaikkan luasan dan aplikasi pada standar tersebut
c. Potensi yang rendah dari switching-cost pelanggan

CHAPTER 12
PLANNING THE CAMPAIGN
Ada tiga unsur yang harus ditambahkan ke peta strategi (strategy map) untuk
menciptakan dinamika strategi, antara lain :
1. Mengukur

: menetapkan target dan memvalidasi hubungan sebab dan akibat

dalam peta strategi.

2. Menentukan garis waktu (time line) : menentukan bagaimana tema strategi akan
menciptakan nilai pada horizon jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang
untuk menciptakan keseimbangan dan penciptaan nilai berkelanjutan.

3. Memilih inisiatif

: memilih strategi investasi dan program tindakan apa yang

akan memungkinkan organisasi untuk mencapai kinerja yang ditargetkan dalam

kerangka waktu lain.
Menggunakan Strategy Maps untuk Plan The Campaign
Ada enam tahap, biasa disebut planning the campaign, berdasarkan sebab dan akibat
logika peta strategi, untuk melakukan latihan perencanaan skenario sementara peta sedang
dibuat, antara lain :
1. Menentukan pemegang saham/nilai gap stakeholder
Menetukan kekuatan target dan nilai gap harus ditutup.
2. Menyesuaikan proporsi nilai pelanggan
Mengidentifikasi target segmen pelanggan dan nilai proporsi yang menyediakan
sumber-sumber baru nilai pelanggan.
3. Menetapkan waktu untuk hasil yang berkelanjutan
Menunjukkan bagaimana nilai gap akan ditutup selama horizon perencanaan.
4. Mengidentifikasi tema strategi
Mengalokasikan nilai gap untuk tema strategi.
5. Mengidentifikasi dan menyelaraskan asset tak berwujud
Mendefinisikan kesenjangan kesiapan pada manusia, informasi, dan modal organisasi.
6. Mengidentifikasi dan mendanai strategi inisiatif yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi
Mendanai strategi.