MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

Ende
Deddy Sulaimawan
Diah Sastaviana
Marsudi Lestariningsih
Mira Rozanna
Asma Mario
Siti Mahmudah
Emanuel Michael Bayudhirgantara
René Johannes
Filiae Marry
Habib Priyono
Edi Pranyoto

PENERBIT [Link] MEDIA AKSARA

i
 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Penulis : Ende
Deddy Sulaimawan
Diah Sastaviana
Marsudi Lestariningsih
Mira Rozanna
Asma Mario
Siti Mahmudah
Emanuel Michael Bayudhirgantara
René Johannes
Filiae Marry
Habib Priyono
Edi Pranyoto

Editor : Hidayatullah, SE., Msi., Mkom.,M.H., Ak., CA.,

CPA., CIISA., CDMP

Desain Sampul : Eri Setiawan

Tata Letak : Meilita Anggie Nurlatifah

ISBN : 978-623-151-498-1

Diterbitkan oleh : EUREKA MEDIA AKSARA, SEPTEMBER

2023
ANGGOTA IKAPI JAWA TENGAH
NO. 225/JTE/2021
Redaksi:
Jalan Banjaran, Desa Banjaran RT 20 RW 10 Kecamatan Bojongsari
Kabupaten Purbalingga Telp. 0858-5343-1992
Surel : eurekamediaaksara@[Link]
Cetakan Pertama : 2023

Eureka Media Aksara bekerjasama dengan

Yayasan Pendidikan Auditor Indonesia

ii
All right reserved

Hak Cipta dilindungi undang-undang

Dilarang memperbanyak atau memindahkan sebagian atau seluruh
isi buku ini dalam bentuk apapun dan dengan cara apapun,
termasuk memfotokopi, merekam, atau dengan teknik perekaman
lainnya tanpa seizin tertulis dari penerbit.

iii
 KATA PENGANTAR EDITOR

Bismillahir Rahmanir Rahim

Sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan, tugas Editor
adalah membantu dalam memperbaiki format dan sistematika
penyusunan buku sehingga lebih menarik, terarah, dan mudah
dipahami oleh semua kalangan pembaca. Editor tidak menekankan
pada perbaikan-perbaikan yang sifatnya substansial kepada Tim
Penulis, akan tetapi hanya memberikan masukan yang bertujuan
agar tulisan lebih berbobot.
Editor mengucapkan terima kasih kepada penerbit yang
telah membantu terbitnya buku ini dan telah memberikan
kepercayaan penuh kepada Editor untuk mengedit buku ini. Editor
mengakui bahwa buku ini masih terdapat kekurangan. Untuk itu,
sudilah kiranya para pembaca memberikan kritik dan saran yang
sifatnya membangun demi perbaikan buku ini pada edisi-edisi
berikutnya. Kepada Tim Penulis, Editor menyampaikan
penghargaan setinggi-tingginya atas jerih payah untuk
menuangkan hasil pemikirannya ke dalam sebuah tulisan ini; ke
depannya diharapkan tetap produktif menulis dan menghasilkan
karya-karya terbaik. Akhir kata, semoga buku ini memberikan
manfaat bagi semua kalangan.

Jakarta, September 2023

Editor,
Hidayatullah,SE.,Msi.,Mkom.,M.
H.,Ak.,CA.,CPA.,CIISA.,CDMP

iv
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakaatuh

Segala puja dan puji syukur penulis panjatkan kehadirat
Allah Swt. yang telah memberikan kita kesehatan lahir dan batin,
sehingga para penulis dapat menyelesaikan buku yang berjudul
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA. Selawat dan salam
semoga tercurahkan kepada Baginda Alam Nabi Muhammad saw.
sang perubah zaman kebodohan menjadi penuh kepintaran,
kecerdasan berfikir, dan berahlak mulia.
Penulis dapat menyelesaikan buku ini merupakan sebuah
upaya untuk memberikan pemahaman tentang MANAJEMEN
SUMBER DAYA MANUSIA. Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM), atau yang dalam bahasa Inggris dikenal dengan Human
Resource Management (HRM), adalah suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan yang berkaitan
dengan perekrutan, seleksi, pelatihan, pengembangan, kompensasi,
retensi, pemutusan hubungan kerja, dan pelayanan karyawan agar
dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja karyawan dan
organisasi. Dengan kata lain, MSDM berkaitan dengan bagaimana
mendapatkan, melatih, mengatur, dan mempertahankan sumber
daya manusia yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi guna
mencapai tujuannya.
Buku ini di harapkan dapat menjadi buku pegangan
tambahan bagi perguruan tinggi dalam memberikan materi
pengajaran terkait MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA.
Buku Ini terdiri 16 Bab sangat sesuai dengan kurikulum perguruan
tinggi dan telah disusun sesuai dengan kebutuhan materi di
perguruan tinggi.
Jakarta, September 2023

Penulis

v
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR EDITOR ....................................................... iv

KATA PENGANTAR ......................................................................... v
DAFTAR ISI ....................................................................................... vi
BAB 1 PENDAHULUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA .............................................................................. 1
A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ............. 1
B. Sejarah dan Perkembangan Manajemen Sumber
Daya Manusia .................................................................... 2
C. Fungsi dan Peran Manajemen Sumber Daya Manusia .. 3
D. Tantangan dan Isu dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia .............................................................................. 8
BAB 2 PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA .............. 11
A. Pengertian dan Proses Perencanaan Sumber Daya
Manusia ............................................................................ 11
B. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan
Sumber Daya Manusia .................................................... 12
C. Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia ................. 14
D. Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia ............... 15
BAB 3 PEREKRUTAN DAN SELEKSI ......................................... 17
A. Pengertian Perekrutan .................................................... 17
B. Sumber dan Metode Perekrutan .................................... 18
C. Alternatif-Alternatif Rekrutmen .................................... 20
D. Pengertian Seleksi............................................................ 21
E. Proses Pelaksanaan Seleksi ............................................. 22
F. Jenis dan Tahapan Proses Seleksi................................... 23
G. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Seleksi .................. 25
BAB 4 PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN
SUMBERDAYA MANUSIA ............................................... 27
A. Pengertian dan Tujuan Pengembangan dan
Pelatihan ........................................................................... 27
B. Proses dan Metode Pengembangan dan Pelatihan
Sumberdaya Manusia ..................................................... 30
C. Tantangan Pengembangan dan Pelatihan
Sumberdaya Manusia ..................................................... 36

vi
BAB 5 MANAJEMEN KINERJA ................................................... 38
A. Pengertian dan Tujuan Manajemen Kinerja ................. 38
B. Proses dan Teknik Manajemen Kinerja ......................... 40
C. Evaluasi dan Feedback dalam Manajemen Kinerja........ 50
D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Kinerja ............ 51
BAB 6 KOMPENSASI DAN BENEFIT......................................... 53
A. Pengertian Kompensasi dan Benefit ............................. 53
B. Prinsip dan Komponen dalam Kompensasi dan
Benefit .............................................................................. 54
C. Manajemen dan Strategi Kompensasi ........................... 55
D. Isu dan Tantangan dalam Kompensasi dan Benefit .... 56
BAB 7 MANAJEMEN HUBUNGAN KARYAWAN ................... 58
A. Pengertian dan Tujuan Manajemen Hubungan
Karyawan......................................................................... 58
B. Strategi Meningkatkan Hubungan Karyawan ............. 60
C. Peran Komunikasi dalam Hubungan Karyawan ......... 61
D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Hubungan
Karyawan......................................................................... 62
BAB 8 KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA ............... 64
A. Pengertian Kesehatan Dan Keselamatan Kerja ............ 64
B. Peran dan Fungsi Kesehatan dan Keselamatan Kerja . 67
C. Metode dan Strategi Meningkatkan Kesehatan dan
Keselamatan Kerja .......................................................... 71
D. Isu dan Tantangan Dalam Kesehatan dan
Keselamatan Kerja .......................................................... 74
BAB 9 PENGEMBANGAN KARIER DAN SUKSESI ................ 77
A. Pengertian Pengembangan Karier dan Suksesi ............ 78
B. Proses dan Strategi Pengembangan Karier dan
Suksesi.............................................................................. 80
C. Peran Manajer dalam Pengembangan Karier dan
Suksesi.............................................................................. 84
D. Isu dan Tantangan dalam Pengembangan Karier dan
Suksesi.............................................................................. 86
BAB 10 MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI .............. 90
A. Pengertian Manajemen perubahan dan Iovasi ............ 90
B. Proses dan Strategi Manajemen Perubahan dan
Inovasi .............................................................................. 94

vii
 C. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia Dalam
Peubahan dan Inovasi ................................................... 103
D. Isu dan Tantangan Manajemen Perubahan dan
Inovasi ............................................................................ 104
BAB 11 BUDAYA PERUSAHAAN ................................................ 107
A. Pengertian dan Fungsi Budaya Perusahaan ............... 107
B. Cara Membangun dan Mempertahankan Budaya
Perusahaan ..................................................................... 111
C. Dampak Budaya Perusahaan terhadap Karyawan .... 116
D. Isu dan Tantangan dalam Menerapkan Budaya
Perusahaan ..................................................................... 117
BAB 12 MANAJEMEN KONFLIK ................................................ 120
A. Pengertian dan Sumber Konflik di Tempat Kerja ...... 120
B. Strategi dan Teknik Penyelesaian Konflik .................. 127
C. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia dalam
Manajemen Konflik ....................................................... 132
D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Konflik .......... 134
BAB 13 KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI ............................. 136
A. Pengertian Kepemimpinan dan Motivasi ................... 136
B. Gaya Kepemimpinan dan Dampaknya terhadap
Motivasi Karyawan ....................................................... 137
C. Teknik Motivasi dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia .......................................................................... 142
D. Isu dan Tantangan dalam Kepemimpinan dan
Motivasi .......................................................................... 143
BAB 14 DIVERSITAS DI TEMPAT KERJA ................................ 151
A. Pengertian dan Pentingnya Diversitas di Tempat
Kerja ................................................................................ 151
B. Manajemen Diversitas dalam Sumber Daya
Manusia .......................................................................... 157
C. Dampak Diversitas terhadap Kinerja Tim .................. 163
D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Diversitas ...... 164
BAB 15 ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL
DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA .......................................................................... 166
A. Pengertian Etika dan Tanggung Jawab Sosial dalam
Manajemen SDM ........................................................... 166

viii
 B. Praktek-praktek Etis dalam Manajemen SDM ........... 167
C. Implementasi Tanggung Jawab Sosial dalam
Manajemen SDM ........................................................... 168
D. Isu dan Tantangan Etika dan Tanggung Jawab Sosial
dalam Manajemen SDM ............................................... 170
BAB 16 MASA DEPAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA .......................................................................... 172
A. Trend dan Prediksi Masa Depan Manajemen SDM ... 172
B. Pengaruh Teknologi terhadap Manajemen SDM ....... 173
C. Peran SDM dalam Era Digital dan Industri 4.0 .......... 175
D. Kompetensi yang Dibutuhkan SDM di Masa Depan 176
DAFTAR PUSTAKA ...................................................................... 178
TENTANG PENULIS ..................................................................... 188

ix
 MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
Ende
Deddy Sulaimawan
Diah Sastaviana
Marsudi Lestariningsih
Mira Rozanna
Asma Mario
Siti Mahmudah
Emanuel Michael Bayudhirgantara
René Johannes
Filiae Marry
Habib Priyono
Edi Pranyoto

x
BAB PENDAHULUAN

1
MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Ende, ST., MAB

Universitas Bina Bangsa

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah ilmu
dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar
efektif dan efisien membantu terwujudnya perusahaan,
karyawan, dan masyarakat (Hasibuan, 2017). Definisi lain
mengatakan, MSDM adalah proses pengelolaan manusia,
melalui perencanaan, rekrutmen, seleksi, pelatihan,
pengembangan, pemberian kompensasi, karier, keselamatan
dan kesehatan, hubungan industrial sampai pada pemutusan
hubungan kerja guna mencapai tujuan perusahaan dan
peningkatan kesejahteraan stakeholder (Kasmir, 2019).
Manusia merupakan asset tak berwujud perusahaan.
Keberadaanya menjadi penggerak organisasi sehingga mutlak
membutuhkan pengaturan yang baik. Permasalahan pengaturan
sumber daya manusia memerlukan pendekatan prinsip-prinsip
yang komprehensip. Berkaitan dengan relasinya dengan prinsip
pengelolaan, MSDM adalah suatu pendekatan dalam mengelola
masalah manusia berdasarkan prinsip sumber daya manusia
sebagai asset, peraturan yang menguntungkan kedua belah
pihak, dan penciptaan budaya dan nilai organisasi
(Sedarmayanti, 2017).
Mengacu pada definisi diatas dapat disimpulkan bahwa
bahwa pada hakikatnya MSDM adalah upaya untuk
memanusiakan manusia dan memberikan kesejahteraan secara

1
 profesional dan adil sesuai dengan porsi masing-masing
pegawai. MSDM berorientasi pada penciptaan SDM yang
handal. Tanpa SDM yang handal, pengelolaan, penggunaan, dan
pemanfaatan sumber daya lainnya jadi tidak berdaya guna dan
berhasil guna (Siagian, 2018).

B. Sejarah dan Perkembangan Manajemen Sumber

Daya Manusia
Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) hadir
tidak secara mendadak. Implementasinya telah hadir ratusan
tahun atau bahkan ribuan tahun yang lalu dengan pengelolaan
yang sesuai dengan skala organisasi yang ada saat itu.
Organisasi-organisasi sejak jaman dahulu telah hadir dengan
skala yang tentunya lebih sederhana dibanding saat ini.
Keberadaan organisasi tentunya mengindikasikan ada praktik
Manajemen Sumber Daya Manusia. Sesederhana apapun
organisasinya pasti mengharuskan pengelolaan Sumber Daya
Manusia.
Perkembangan MSDM didorong oleh kemajuan
peradaban, pendidikan, ilmu pengetahuan, dan tuntutan daya
saing produksi barang dan jasa yang dihasilkan (Siagian, 2018).
MSDM sudah ada sejak adanya kerja sama dan pembagian kerja
di antara dua orang atau lebih dalam mencapai tujuan tertentu.
MSDM ini pada mulanya terpadu dalam manajemen atau belum
menjadi ilmu yang berdiri sendiri.
Para ahli pada abad ke-20 mengembangkan MSDM
menjadi suatu bidang studi yang khusus mempelajari peranan
dan hubungan manusia dalam mencapai tujuan organisasi.
Perkembangan MSDM didorong oleh masalah-masalah
ekonomi, social, dan politik. Masalah-masalah ekonomi
berkaitan dengan keterbatasan faktor produksi, kesadaran akan
pentingnya sumber daya manusia, pentingknya kepuasan kerja
bagi perusahaan, dan tingkat persaingan antar perusahaan
dalam memperoleh sumber daya manusia yang berkualitas.

2
 Masalah-masalah politik berkaitan dengan semakin
tingginya perhatian terhadap Hak Asasi Manusia (HAM),
keberadaan organisasi buruh yang perlu penanganan serius, dan
faktor campur tangan pemerintah. Sedangkah masalah-masalah
sosial berkaitan dengan adanya pergeseran nilai dalam
masyarakat, berkurangnya kebanggaan terhadap hasil
pekerjaan, meningkatnya pekerja wanita, serta kebutuhan
manusia yang semakin beraneka ragam.
Pada intinya, MSDM akan senantiasa berkembang dari
waktu kewaktu sesuai dengan perubahan lingkungan,
teknologi, budaya, regulasi, dan peradaban. Tingkat persaingan
juga sangat berdampak pada perkembangan keilmuan MSDM.

C. Fungsi dan Peran Manajemen Sumber Daya

Manusia
1. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Kegiatan pengelolaan sumber daya manusia
hendaknya dilakukan dengan proses yang benar sehingga
terwujud kegiatan pengelolaan MSDM sesuai jalurnya.
Proses pengelolaan yang benar akan memudahkan
pencapaian tujuan. Proses pengelolaan tersebut dikenal
fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia. Fungsi
MSDM meliputi perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan,
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan,
dan pemberhentian.
Fungsi perencanaan berhubungan dengan
merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien agar
sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu
mewujudkan tujuan. Fungsi pengorganisasian ditujukan
untuk mengorganisasikan semua karyawan dengan
menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi
wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan
organisasi. Sedangkan fungsi pengarahan dimaksudkan
untuk mengarahkan karyawan agar bekerja secara efektif dan
efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan.

3
 Pengarahan saja tidak cukup, karyawan harus dikendalikan
agar karyawan menaati peraturan-peraturan dan ketentuan
perusahaan.
Fungsi MSDM selanjutnya adalah fungsi pengadaan.
Fungsi ini dimaksudkan untuk mendapatkan karyawan yang
sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Karyawan sebagai
asset dan penggerak organsisasi harus senantiasa
ditingkatkan kemampuannya agar mampu menghadapi
tantangan jaman. Fungsi ini disebut fungsi MSDM sebagai
pengembangan.
Fungsi kompensasi berhubungan dengan pemberian
balas jasa langsung atau tidak langsung, uang atau barang
sebagai imbalan balas jasa karyawan terhadap perushaan.
Fungsi pengintegrasian berhubungan dengan kegiatan untuk
mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan
karyawan. Pengintegasian akan menciptakan sinergi yang
harmonis antara perusahaan dan karyawan. Fungsi MSDM
yang tidak kalah pentingnya adalah fungsi pemeliharaan.
Pemeliharaan adalah kegiatan untuk menjaga kondisi fisik,
mental, dan loyalitas karyawan agar mereka mau bekerja
sama sampai pensiun.
Dua fungsi MSDM terakhir adalah kedisiplinan dan
pemberhentian. Kedisiplinan adalah kesadaran karyawan
untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-
norma social. Dan fungsi terakhir adalah fungsi
pemberhentian. Kebijakan pemberhentian harus
memperhatikan hak-hak karyawan seperti uang pensiun,
uang penghargaan, dan lain-lain.

2. Peran MSDM
MSDM memiliki peran yang sangat dominan dalam
perusahaan. Pentingnya peran MSDM dikarenakan
mayoritas aktifitas manajemen berhubungan dengan orang
atau manusia. Peran-peran manajemen sumber daya
manusia terdiri dari (Kasmir, 2019):

4
a. Analisis Jabatan (Job Analysis)
b. Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource
Planning)
c. Penarikan Pegawai (Recruitment)
d. Seleksi Pegawai (Selection)
e. Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development)
f. Evaluasi Kinerja (Performance Evaluation)
g. Kompensasi (Compensation)
h. Jenjang Karir (Carrier Path)
i. Keselamatan dan Kesehatan (Safety and Health)
j. Hubungan Industrial (Industrial Relation)
k. Hubungan Kerja (Separation)

Analisis jabatan adalah prosedur melalui fakta-fakta

yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan
dicatat secara sistematis (Mangkunegara, 2017). Kegaitan
analisis jabatan adalah proses mengumpulkan berbagai
informasi untuk kebutuhan pekerjaan. Penyusunan analisis
jabatan harus dilakukan sungguh-sungguh agar apa yang
seharusnya dikerjakan terakomodasi seluruhnya. Analisis
jabatan menghasilkan beberapa luaran yaitu uraian
pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, klasifikasi pekerjaan (Edison
et al., 208AD).
Setelah analisis jabatan, selanjutnya adalah
menempatkan orang-orang pada jabatan yang tersedia.
Langkah ini merupakan langkah untuk merencanakan
jumlah dan kualitas sumber daya yang harus disediakan baik
sekarang maupun dimasa yang akan datang. Langkah ini
merupakan fungsi yang kedua yaitu perencanaan sumber
daya manusia.
Peran yang ketiga adalah penarikan pegawai. Langkah
ini dilakukan setelah perencanaan tenaga kerja, sehingga kita
tahu berapa pegawai yang dibutuhkan beserta
kualifikasinya. Penarikan pegawai dilakukan dalam rangka
untuk memperoleh dan memiliki pegawai yang loyal dan
berkualitas. Penarikan pegawai bisa dengan menarik

5
 pegawai dari luar perusahaan atau menarik pegawai dari
dalam perusahaan.
Peran yang keempat adalah seleksi pegawai. Langkah
ini dilakukan setelah diperoleh calon pegawai hasil
rekrutmen pegawai. Melalui tahap seleksi diharapkan
mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan kualitas yang
dibutuhkan. Pada umumnya, rangkaian seleksi dimulai dari
tes tertulis, wawancara, sampai tes kesehatan.
Peran yang kelima adalah pelatihan dan
pengembangan. Kegiatan ini dilakukan untuk meningkatkan
kemampuan pegawai agar relevan dengan kebutuhan saat
ini. Kegiatan pelatihan dilakukan untuk meningkatkan
kemampuan teknis pegawai. Sedangkan pengembangan
dilakukan dalam rangka meningkatkan kemampuan non
teknis atau disebut soft skill pegawai seperti kepemimpinan,
kreativitas, inovasi, dan lain-lain.
Pegawai dalam pelaksanaan tugasnya perlu dinilai
hasil kerjanya melalui serangkaian kegiatan Evaluasi Kinerja.
Pegawai membutuhkan umpan balik terhadap kinerjanya
sebaga pemibimbing sikap untuk dimasa yang akan datang
(Lubis et al., 2018). Penilaian kerja dilakukan sebagai langkah
administratif dan pengembangan (Suwatno & Juni Priansa,
2018). Secara adminstratif, perusahaan dapat menjadikan
penilaian kinerja sebagai acuan dalam membuat keputusan
berkenaan dengan kondisi kerja karyawan termasuk untuk
promosi, demosi, rotasi, maupun pemutusan hubungan
kerja. Sedangkan secara pengembangan, penilaian kinerja
dilakukan sebagai salah satu cara memotivasi dan
meningkatkan keterampilan kerja termasuk pemberikan
konseling.
Kompensansi adalah segala sesuatu yang diterima
oleh karyawan sebagai balas jasa kerja mereka
(Sedarmayanti, 2020). Pemberian kompensasi berdampak
pada keadaan materi, ketentraman batin, ketekunan, serta
inisiatif pegawai (Sutrisno, 2009). Organisasi yang tidak
mampu memberikan kompensansi yang memadai akan

6
berdampak pada ketidakpuasan pegawai, kegoncangan pada
organisasi, dan berpeluang pada terjadinya aksi demo
(Priansa, 2018).
Jenjang karir merupakan proses berkesinambungan
yang dilalui individu melalui upaya-upaya pribadi dalam
rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang
disesuaikan dengan kondisi organisasi (Busro, 2018).
Organisasi yang besar memungkinkan tersedianya jenjang
karir yang luas dikarenakan tersedia posisi jabatan yang
banyak. Karir karyawan diberikan melalui perencanaan karir
bagi seluruh karyawan yang dilakukan secara transparan
dan jelas. Karir seorang karyawan dapat meningkat
(promosi), diturunkan (demosi) atau dipindahkan ke jabatan
lain yang levelnya sama (rotasi)
Keselamatan dan kesehatan merupakan peran MSDM
yang sangat penting untuk diperhatikan dan dilaksanakan.
Keselamatan dan kesehatan kerja mengacu pada kondisi
pekerja dan kondisi lingkungan kerja. Keduanya harus
memenuhi standar yang ditetapkan. Keselamatan dan
kesehatan kerja mengacu pada kondisi-kondisi fisik dan
mental yang disebabkan oleh lingkungan kerja.
Hubungan industrial adalah peran MSDM yang
digunakan untuk menjembatani kepentingan dan keinginan
pihak karyawan dan manajemen perusahaan. Pihak
karyawan diwakili serikat pekerja. peran hubungan
industrial berkaitan dengan penyelesaian perselisihan pihak
pekerja dan manajemen perusahaan. Penyelesaian
perselisihan dilakukan dengan menghadirkan serikat
pekerja, perusahaan, dan pemerintah.
Pemerhentian adalah putusanya hubungan keerja
seseorang dari suatu perusahan atau lembaga (Hasibuan,
2017). Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan
karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir,
pensiun, dan sebab -sebab lainnya. Pemutusan hubunga kerja
harus dengan cara yang baik mengingat saat karyawan
masuk pun diterima dengan baik (Badriyah, 2015).

7
D. Tantangan dan Isu dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia
MSDM merupakan kajian yang dinamis dan akan selalu
dihadapkan pada berbagai tantangan. Terdapat dua tantangan
yang dihadapi MSDM saat ini yaitu tantangan internal dan
tantangan eksternal (Sedarmayanti, 2017).
Tantangan Internal
1. Karakter Organisasi/Perusahaan
Setiap perusahaan memiliki karakteristik unik dalam
melaksanakan kegiatan usahanya. Karakter organisasi
merupakan ciri organisasi dengan orang-orangnya,
tujuannya, teknologinya, peraturannya, dan kebijakannya.
2. Serikat Pekerja
Tantangan yang dihadapi divisi SDM dari serikat pekerja
yang dibentuk dalam perusahaan. Setiap perjanjian kerja
yang mengatur persyaratan kerja ditandatangani manajemen
dan serikat pekerja.
3. Sistem Informasi
Divisi SDM memerlukan informasi rinci. Kemampuan
memperbaiki informasi merupakan tantangan departemen.
Oleh karena itu, perusahaan harus mengembangkan sistem
informasi SDM berbasis computer agar mampu merekam,
menyimpan, dan menyiapkan informasi SDM sesuai dengan
kebutuhan.
4. Perbedaan Individu Pegawai dan Sistem Nilai
SDM dalam perusahaan memiliki perbedaan sikap, perasaan,
dan fikiran serta karakteristik. Kepribadian SDM yang
berbeda harus diperhatikan manajemen khususnya
departemen SDM agar tidak terjadi konflik dalam
perusahaan.
5. Produktifitas SDM
Produktifitas adalah ukuran tingkat kemampuan karyawan
secara individual dalam menghargai hasil kerja dan
partisipasinya dalam menghasilkan barang/jasa.
Penghargaan dilihat dari kualitas dan kuantitas keluaran

8
 memberi keuntungan bagi perusahaan dan memuaskan
masyarakat.

Tantangan internal lainnya adalah tuntutan perubahan

dan keharusan membangun rantai nilai yang lebih renponsif
terhadap kebutuhan konsumen. Manajer SDM, karyawan, dan
organisasi harus belajar untuk berubah dengan lebih cepat dan
lebih menyenangkan (Ulrich, 1997).
Tantangan Eksternal
1. Teknologi
Kemajuan teknologi berdampak pada pengelolaan SDM
dalam rangka mengetahui perkembangan operasi
perusahaan akibat dari inovasi teknologi serta pada
pengelolaan aktifitas SDM (seperti rekrutmen berbasis
komputer).
2. Ekonomi
Perubahan ekonomi berdampak pada permintaan SDM,
perubahan program pelatihan serta pada makin tingginya
tekanan penyesuaian gaji dan kondisi kerja.
3. Situasi Politik dan Pemerintah
Faktor suhu politik menjadi pertimbangan penting dalam
pengambilan keputusan di bidang SDM. Bagian SDM harus
memperhatikan dampak berbagai kegiatan SDM terhadap
kebijakan pemerintah.
4. Kondisi Sosial Budaya
Kondisi ini berkenaan dengan nilai, sikap, pandangan, dan
pola hidup yang berkembang di masyarakat sesuai dengan
dinamika budaya, agama/kepercayaan, dan pendidikan.
Perubahan nilai sosial budaya masyarakat merupakan
tantangan berat bagi SDM.
5. Demografi dan Geografis
Divisi SDM perlu mengantisipasi dampak perubahan
komposisi angkatan kerja terhadap kegiatan kepegawaian
karena bisa menimbulkan pergesaran nilai budaya. Kondisi
geografis mencerminkan lokasi perusahaan yang ada
dilingkungan aman, nyaman, dan bersih dengan berbagai

9
 fasilitas yang tersedia serta bisa dengan mudah dan murah
dijangkau karyawan dan masyarakat.
6. Kondisi Pasar Tenaga Kerja
Reputasi perusahaan merupakan masalah pokok yang
tercermin pada kemampuan perusahaan dalam memuaskan
kebutuhan karyawannya untuk jangka pendek dan jangka
panjang. Hal ini tercermin dari kebijakan kompensasi,
kesejahteraan karyawan, pengakuan perusahaan terhadap
karyawannya. Langkanya SDM terampil yang memiliki
kualifikasi tertentu menuntut peningkatan upah/gaji.
7. Pesaing
Perusahaan pesaing dalam mendapatkan SDM berkualitas
terkadang mengambil jalan pintas, mudah, dan murah, serta
membajak karyawan terampil.
8. Globalisasi
Saat ini sedang memasuki era global, bisnis global, dan
perdagangan bebas. Kondisi ini berdamapak pada keharusan
mempersiapkan SDM yang unggul, berkualitas, dan mampu
bersaing.

10
BAB PERENCANAAN

2
SUMBER DAYA
MANUSIA
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Deddy Sulaimawan, [Link]

ITBA DCC

A. Pengertian dan Proses Perencanaan Sumber Daya

Manusia
Perencanaan Sumber Daya Manusia (Human Resource
Planning - HRP) adalah proses sistematis dan terus-menerus
untuk memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah dan jenis
orang yang tepat pada waktu yang tepat dan di tempat yang
tepat. Tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan organisasi
untuk keberlanjutan dan pertumbuhan dalam jangka panjang,
sambil memaksimalkan kinerja dan kepuasan individu.
Berikut ini adalah proses dalam perencanaan sumber daya
manusia:
1. Analisis Kebutuhan SDM
Proses ini mencakup penentuan jumlah dan jenis karyawan
yang diperlukan oleh organisasi. Analisis ini biasanya
dilakukan dengan mempertimbangkan faktor internal seperti
tujuan dan strategi organisasi, dan faktor eksternal seperti
teknologi, ekonomi, dan pasar tenaga kerja.
2. Peramalan SDM
Dalam proses ini, organisasi membuat perkiraan tentang
jumlah dan jenis karyawan yang akan dibutuhkan di masa
depan. Metode peramalan bisa berupa metode kuantitatif
(misalnya analisis tren, analisis regresi) atau kualitatif
(misalnya metode Delphi, juri eksekutif).

11
 3. Audit SDM
Audit ini melibatkan penilaian keterampilan dan
kemampuan karyawan saat ini di organisasi. Tujuannya
adalah untuk mengetahui apa yang saat ini dimiliki oleh
organisasi dan apa yang diperlukan untuk masa depan.
4. Pembuatan Rencana Aksi
Setelah kebutuhan dan sumber daya manusia yang ada
diidentifikasi, organisasi kemudian membuat rencana aksi
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Rencana aksi ini dapat
mencakup rekrutmen, pelatihan, pengembangan,
penggantian, atau pemutusan hubungan kerja.
5. Implementasi Rencana
Ini adalah tahap pelaksanaan rencana yang telah dibuat. Ini
melibatkan pengaturan berbagai aktivitas dan program
seperti program rekrutmen dan seleksi, program pelatihan
dan pengembangan, dan program retensi karyawan.
6. Evaluasi dan Kontrol
Ini adalah tahap terakhir di mana efektivitas perencanaan
SDM dievaluasi. Ini melibatkan pemantauan dan
penyesuaian rencana jika diperlukan.

Proses perencanaan sumber daya manusia ini

memerlukan pemikiran yang matang dan harus melibatkan
semua tingkatan manajemen agar dapat diimplementasikan
secara efektif.

B. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Perencanaan

Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia (HRP) dapat
dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik internal maupun
eksternal. Berikut adalah beberapa faktor yang berpengaruh:
1. Strategi Organisasi
Strategi bisnis yang diadopsi oleh organisasi memiliki
dampak besar pada perencanaan SDM. Misalnya, jika strategi
bisnis adalah ekspansi, maka perencanaan SDM perlu
difokuskan pada rekrutmen dan pelatihan karyawan baru.

12
2. Teknologi
Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi jumlah dan jenis
karyawan yang diperlukan oleh organisasi. Misalnya, adopsi
teknologi baru mungkin memerlukan karyawan dengan
keterampilan atau pengetahuan khusus.
3. Perubahan Demografis
Faktor ini mencakup perubahan dalam komposisi umur, jenis
kelamin, pendidikan, dan asal-usul etnis dari tenaga kerja.
Misalnya, penuaan populasi dapat mempengaruhi
ketersediaan tenaga kerja dan keterampilan yang tersedia.
4. Hukum dan Regulasi
Undang-undang dan regulasi pemerintah, baik pada tingkat
nasional maupun lokal, dapat mempengaruhi perencanaan
SDM. Misalnya, undang-undang tentang hak pekerja,
keselamatan kerja, dan diskriminasi dapat mempengaruhi
bagaimana organisasi merencanakan dan mengelola SDM
mereka.
5. Kondisi Ekonomi
Kondisi ekonomi, seperti tingkat pengangguran, inflasi, dan
pertumbuhan ekonomi, juga dapat mempengaruhi
perencanaan SDM. Misalnya, dalam kondisi ekonomi yang
sulit, organisasi mungkin perlu merencanakan pengurangan
tenaga kerja.
6. Perubahan Lingkungan Bisnis
Perubahan dalam lingkungan bisnis, seperti persaingan
pasar, perubahan dalam permintaan konsumen, dan
perubahan dalam rantai pasokan, dapat mempengaruhi
kebutuhan organisasi untuk karyawan dengan keterampilan
dan pengetahuan tertentu.
7. Ketersediaan Sumber Daya
Ketersediaan sumber daya, termasuk keuangan, juga dapat
mempengaruhi perencanaan SDM. Misalnya, jika organisasi
memiliki sumber daya keuangan yang terbatas, ini mungkin
membatasi kemampuan mereka untuk merekrut atau melatih
karyawan baru.

13
 Semua faktor ini harus dipertimbangkan dalam proses
perencanaan sumber daya manusia untuk memastikan bahwa
organisasi memiliki tenaga kerja yang tepat untuk mencapai
tujuannya.

C. Analisis Kebutuhan Sumber Daya Manusia

Analisis kebutuhan sumber daya manusia adalah proses
sistematis untuk menentukan jumlah dan jenis karyawan yang
diperlukan oleh sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya.
Ini adalah langkah penting dalam perencanaan sumber daya
manusia dan melibatkan beberapa tahap berikut:
1. Pemahaman Tujuan dan Strategi Organisasi
Analisis dimulai dengan pemahaman yang jelas tentang
tujuan dan strategi organisasi. Ini mencakup pemahaman
tentang visi, misi, dan tujuan organisasi, serta strategi bisnis
dan operasional yang diadopsi untuk mencapainya.
2. Penentuan Tugas dan Tanggung Jawab Pekerjaan
Langkah ini melibatkan penentuan tugas dan tanggung
jawab untuk setiap pekerjaan dalam organisasi. Ini sering
melibatkan penulisan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi
pekerjaan, yang mencantumkan tugas, tanggung jawab,
keterampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang
diperlukan untuk setiap pekerjaan.
3. Estimasi Jumlah dan Jenis Karyawan yang Diperlukan
Berdasarkan informasi yang dikumpulkan dalam dua
langkah pertama, organisasi kemudian dapat membuat
estimasi tentang jumlah dan jenis karyawan yang
dibutuhkan. Ini bisa dilakukan melalui metode seperti
analisis beban kerja, analisis permintaan dan penawaran,
atau analisis tren historis.
4. Analisis Kesenjangan
Langkah terakhir dalam analisis kebutuhan SDM adalah
melakukan analisis kesenjangan, yang melibatkan
perbandingan antara karyawan yang saat ini dimiliki oleh
organisasi dan apa yang dibutuhkan di masa depan. Analisis
ini membantu mengidentifikasi kekurangan atau surplus

14
 karyawan dalam hal jumlah atau keterampilan, dan
membantu organisasi merencanakan strategi rekrutmen,
pelatihan, dan pengembangan yang diperlukan.

Analisis kebutuhan SDM adalah proses yang

berkelanjutan dan harus dilakukan secara berkala untuk
memastikan bahwa organisasi terus memiliki karyawan yang
tepat seiring berubahnya tujuan dan strategi organisasi, serta
lingkungan bisnis dan pasar tenaga kerja.

D. Strategi Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia (HRP) harus
dilakukan dengan strategi yang efektif untuk memastikan
organisasi memiliki tenaga kerja yang tepat dalam hal jumlah,
keterampilan, dan waktu. Beberapa strategi yang umum
digunakan dalam perencanaan SDM meliputi:
1. Strategi Pemenuhan Intern
Strategi ini mencakup pengembangan dan promosi
karyawan internal melalui pelatihan, pengembangan, dan
program rotasi pekerjaan. Keuntungan dari pendekatan ini
adalah mempertahankan pengetahuan dan keterampilan
dalam organisasi, meningkatkan moral dan loyalitas
karyawan, dan menurunkan biaya rekrutmen dan orientasi.
2. Strategi Pemenuhan Ekstern
Strategi ini melibatkan rekrutmen karyawan baru dari luar
organisasi. Ini bisa melibatkan penggunaan agen pekerjaan,
iklan lowongan pekerjaan, atau program magang dan
rekrutmen kampus. Keuntungan dari pendekatan ini adalah
mendapatkan keterampilan dan perspektif baru, dan
memungkinkan organisasi untuk menyesuaikan diri dengan
perubahan teknologi atau pasar tenaga kerja.
3. Strategi Fleksibilitas
Strategi ini melibatkan penggunaan tenaga kerja yang
fleksibel, seperti pekerja paruh waktu, pekerja sementara,
atau kontraktor independen. Keuntungan dari pendekatan
ini adalah memberikan fleksibilitas untuk menyesuaikan

15
 jumlah dan jenis karyawan dengan perubahan permintaan
atau kondisi bisnis.
4. Strategi Suksesi dan Perencanaan Karier
Strategi ini melibatkan perencanaan untuk penggantian
karyawan penting dan pengembangan jalur karir untuk
karyawan. Ini membantu memastikan kelancaran transisi
kepemimpinan dan membantu memotivasi dan
mempertahankan karyawan.
5. Strategi Retensi
Strategi ini melibatkan upaya untuk mempertahankan
karyawan berbakat melalui program seperti peningkatan
kompensasi dan manfaat, peningkatan kepuasan kerja, dan
penciptaan lingkungan kerja yang positif.

Strategi yang dipilih harus sesuai dengan tujuan dan

strategi bisnis organisasi, serta kondisi eksternal seperti
teknologi, ekonomi, dan pasar tenaga kerja. Selain itu, strategi
harus dilakukan secara fleksibel dan dinamis untuk
mengantisipasi dan merespon perubahan yang terjadi.

16
BAB
PEREKRUTAN DAN

3 SELEKSI
PEREKRUTAN DAN SELEKSI

Diah Sastaviana, [Link]., [Link]., Psikolog

Universitas Atma Jaya Makassar

Perekrutan dan seleksi merupakan proses manajemen

sumber daya manusia dalam sebuah organisasi untuk
mendapatkan sumber daya manusia sesuai kebutuhan jabatan
tertentu (Dessler, 2017). Proses rekrutmen dan seleksi dilakukan
sesuai dengan perencanaan sumber daya manusia yang telah
ditentukan setiap organisasi. Setelah perencanaan sumber daya
manusia ditetapkan, maka dilakukan perencanaan proses
rekrutmen dan seleksi dengan menetapkan alternatif perekrutan
maupun seleksi yang akan digunakan (Gaol, 2014). Maka dari itu,
dalam manajemen sumber daya manusia perlu dipahami
penjelasan mengenai proses perekrutan dan seleksi secara utuh agar
proses pelaksanaannya dapat dilakukan dengan efektif dan efisien.

A. Pengertian Perekrutan
Perekrutan atau proses rekrutmen merupakan suatu
proses untuk menarik orang-orang yang merupakan kandidat
atau calon karyawan di waktu yang tepat, jumlah yang sesuai
perencanaan, dan syarat yang sesuai untuk mengisi posisi atau
jabatan yang kosong di suatu perusahaan atau organisasi
(Mondy, 2008). Pada hakikatnya, rekrutmen juga merupakan
suatu proses untuk menentukan dan menarik kandidat atau
calon karyawan yang memiliki kemampuan untuk bekerja pada
posisi tertentu di sebuah perusahaan (Gaol, 2014). Artinya,
rekrutmen dilakukan ketika perusahaan membutuhkan sumber

17
 daya manusia untuk mengisi atau mengantisipasi kekosongan
jabatan tertentu.
Rekrutmen merupakan suatu proses yang dilakukan
untuk mengisi kekosongan sumber daya manusia di dalam
sebuah organisasi. Rekrutmen merupakan usaha untuk
mendapatkan sumber daya manusia baru yang akan menjadi
bagian dalam organisasi. Rekrutmen ini menekankan pada
proses perekrutan sumber daya manusia yang dimulai dengan
melakukan identifikasi akan kebetuhan sumber daya manusia
yang ada dalam sebuah organisasi. Rekrutmen merupakan
faktor penentu utama dalam proses seleksi untuk mendapatkan
kandidat yang sesuai dengan apa yang diinginkan oleh
organisasi (Dessler, 2017).
Perekrutan sumber daya menusia merupakan salah satu
proses untuk mencari potensi individu-individu yang melamar
dalam sebuah organisasi. Rekruitmen yang baik diawali dengan
analisis jabatan sehingga organisasi dapat memahami apa yang
dikerjakan dalam jabatan tertentu sehingga dapat mencari
karakteristik calon pekerja sesuai dengan apa yang dibutuhkan
(Riggio, 2013). Oleh karena itu, perekrut perlu melakukan
analisis pekerjaan, dekrispsi pekerjaan, dan spesifikasi
pekerjaan. Proses rekrutimen yang dikatakan sukses yaitu dapat
menarik banyaknya pelamar yang memiliki kualifikasi yang
diingiinkan oleh perusahaan.

B. Sumber dan Metode Perekrutan

Pada umumnya, perekrutan dalam sebuah organiasasi
bersumber dari internal dan eksternal. Proses perekrutan
internal adalah proses mendapatkan sumber daya manusia yang
ada di dalam lingkungan organisasi agar dapat ditempatkan
pada suatu jabatan tertentu yang lebih sesuai dengan
kompetensinya. Sedangakan perekrutan eksternal berasal dari
luar perusahaan atau proses mendapatkan sumber daya
manusia dari berbagai sumber diluar perusahaan. Rekrutmen
internal dapat berupa walk-in atau rekomendasi pegawai

18
sedangkan rekrutmen eksternal dapat berupa iklan, job fair dan
lain-lain (Aamodt, 2013).
Perekrutan internal dimulai dengan peninjauan pada
perencanaan sumber daya manusia terkait mutasi dan promosi
untuk mengidentifikasi kemungkinan adanya sumber daya
manusia yang dapat dipersiapkan menduduki posisi yang
kosong atau yang lebih tinggi. Perekrutan eksternal dilakukan
untuk mendapatkan kompetensi-kompetensi baru yang dapat
mengisi kekosongan posisi tertentu (Sunyoto, 2015). Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa sumber rekrutmen ada dua,
yaitu rekrutmen internal perusahaan dan eksternal perusahaan.
Kedua sumber rekrutmen memiliki kelebihan dan
kelemahannya masing-masing sehingga pemilihan sumber yang
akan digunakan perlu dipertimbangkan dan direncanakan
dengan baik.
Kelebihan dari perekrutan internal adalah biaya yang
diperlukan lebih kecil, memelihara loyalitas karyawan dan
mendorong usaha yang lebih besar karyawan, dapat mengetahui
kelebihan dan kelemahan karyawan, serta calon karyawan
sudah terbiasa dengan suasana perusahan, sedangkan
kelemahannya adalah bakat-bakat baru tidak terdeteksi,
mengurangi peluang dan dapat meningkatkan perasaan puas
diri dari karyawan. Sedangkan kelebihan rekrutmen eksternal
adalah mendapatkan sumber daya manusia dengan kompetensi
yang baru dan ide atau inovasi baru, dan menambah sumber
daya manusia sesuai kebutuhan perusahaan. Kelemahannya
adalah biaya yang dikeluarkan untuk proses rekrutmen lebih
mahal, biaya untuk gaji karyawan baru lebih besar
dibandingkan karyawan promosi (Cascio & Aguinis, 2014)
Berbagai macam metode yang dapat digunakan untuk
menarik pelamar yaitu dapat menggunakan sosial media,
menggunakan jasa iklan lowongan kerja, surat kabar, majalah,
iklan televisi maupun radio, papan reklame, dan lain-lain. Jika
perusahaan menargetkan mahasiswa-mahasiswa yang baru
lulus dari peruguruan tinggi untuk menjadi calon pegawai,
maka perusahaan dapat menjalin kerjasama dengan universitas-

19
 unversitas yang unggul. Selain itu, dalam proses rekrutmen
terdapat metode yang disebut dengan walk in, dimana walk-in
merupakan rekomendasi yang berasal dari karyawan yang telah
bekerja didalam perusahaan. Pelamar yang direkomendasikan
biasanya akan lebih menunjukkan motivasi dibandingkan
dengan pelamar yang berasal dari iklan lowongan kerja (Riggio,
2013).

C. Alternatif-Alternatif Rekrutmen
Perekrutan atau proses rekrutmen sumber daya manusia
untuk mengisi kekosongan jabatan atau posisi tertentu di
perusahaan, tidak selalu berjalan dengan lancer sesuai
perencanaan. Terdapat berbagai kendala yang dapat dialami,
sehingga diperlukan alternatif rekrutmen yang dapat
dipertimbangkan jika proses rekrutmen tidak berjalan dengan
baik. Alternatif yang dapat digunakan, seperti kerja lembur
(overtime), alih daya (outsourcing), kontrak jangka pendek, dan
persewaan karyawan (Mondy, 2008 ;(Gaol, 2014).
Kerja lembur (overtime) dapat dijadikan sebagai alternatif
rekrutmen jika perusahaan mengalami tuntutan kerja jangka
pendek, sehingga tidak perlu penambahan sumber daya
manusia tetapi menambah jumlah jam kerja karyawan yang ada
dengan memberikan gaji tambahan sesuai jam lembur. Alih daya
(outsourcing) adalah cara yang dapat dilakukan untuk
menambah sumber daya manusia di perusahaan atau organisasi
dengan menggunakan vendor atau perusahaan eksternal,
dimana perusahaan alih daya akan memasok karyawan sesuai
kebutuhan perusahaan. Kontrak jangka pendek dapat menjadi
alternatif rekrutmen dengan mempekerjakan karyawan pada
saat dibutuhkan saja dan dapat segera mengakhiri kontrak
ketika pekerjaan tidak membutuhkan. Alternatif lainnya adalah
persewaan karyawan yang dilakukan dengan cara bekerjasama
dengan perusahaan lain sehingga ketika membutuhkan
karyawan tambahan, maka perusahaan dapat menyewa
karyawan dari perusahaan lain berdasarkan kesepakatan kedua
perusahaan (Mondy, 2008 ;(Gaol, 2014).

20
D. Pengertian Seleksi
Seleksi adalah kegiatan yang dilakukan sebagai
tindaklanjut dari proses rekrutmen, sehingga dilaksanakan
setelah rekrutmen selesai dilaksanakan (Gaol, 2014). Seleksi
merupakan proses yang dilakukan untuk mencocokkan
kemampuan seseorang dengan jabatan atau pekerjaan tertentu,
sehingga dalam proses seleksi diperlukan pengambilan
keputusan yang tepat terkait sumber informasi yang relevan
(Cascio & Aguinis, 2014). Seleksi sumber daya manusia dalam
sebuah organisasi merupakan hal yang sangat penting agar
mendapatkan sumber daya manusia yang professional. Dengan
demikian, sumber daya manusia tersebut nantinya dapat
bermanfaat bagi pengembangan sebuah organisasi.
Seleksi adalah proses awal yang dilakukan untuk
membangun kualitas sumber daya manusia dalam organisasi.
Proses seleksi disebut sebagai jantung dari program
pengembangan sumber daya manusia di organisasi (Sunyoto,
2015). Seleksi merupakan proses yang sistematis dalam sebuah
perusahaan untuk memutuskan individu mana yang akan
mengisi kekosongan posisi yang ada didalam organisasi
(Muryani dkk, 2022). Seleksi merupakan kegiatan yang
dilakukan untuk dapat menentukan apakah calon karyawan
akan diterima dalam suatu pekerjaan atau tidak. Proses seleksi
memiliki calon karyawan dari sekelompok pelamar yang sudah
memenuhi kriteria untuk sebuah posisi dalam suatu
perusahaan.
Seleksi memiliki peran penting dalam meningkatkan
kinerja sumber daya manusia di perusahaan, jika seleksi yang
dilaksanakan tepat akan sangat efektif untuk menyaring calon
karyawan yang sesuai dengan kualifikasi yang diinginkan.
Proses seleksi adalah langkah yang akan dilalui oleh para calon
karyawan mulai dari mengajukan lamaran hingga memperoleh
keputusan ditolak atau diterima oleh pihak perusahaan sebagai
karyawan baru. Proses seleksi akan berbeda-beda tiap
perusahaan tergantung dari jenis perusahaan dan jabatan
ditambah lagi dengan perkembangan zaman (Aamodt, 2013).

21
 Tujuan dilaksanakannya seleksi yaitu untuk mencocokan
seseorang dengan pekerjaan dan organisasi. Seseorang dengan
kualifikasi yang melebihi persyaratan (overqualified), persyaratan
yang kurang (underqualified) dan tidak adanya kecocokan
dengan pekerjaan atau budaya organisasi, maka akan
menimbulkan kinerja yang tidak efektif serta dapat berakibat
pada turnover (Mondy, 2008). Apabila proses pelaksanaan seleksi
tidak optimal maka dapat berdampak negatif, seperti adanya
keluhan karena tidakpuasan pelanggan, penurunan kuantitas
dan kualitas produk, dan masalah lainnya sehingga pelaksanaan
seleksi harus dipersiapkan dengan baik (Gaol, 2014).

E. Proses Pelaksanaan Seleksi

Proses seleksi dapat dilakukan dengan dua acara yaitu
secara offline dan online serta dapat dilakukan secara individual
maupun klasikal. Seleksi offline, dilakukan secara tatap muka
dengan calon karyawan dan merupakan unsur seleksi klasikal
dengan tahapan seleksi yang umum. Seleksi online, lebih sesuai
untuk seleksi individual, tes wawancara, ataupun tes
keterampilan. Kelebihannya minim kertas dan pensil, lebih
santai, calon karyawan lebih fresh karena tidak perlu mengantri.
Kelemahaman untuk seleksi online yaitu tidak bisa benar-benar
mengetahui kompetensi calon karyawan. Seleksi individual
merupakan seleksi yang dilakukan perorangan untuk jabatan
yang sudah tinggi seperti jabatan manager, sedangkan seleksi
klasikal dilakukan secara bersamaan pada sejumlah besar calon
karyawan, biasa untuk jabatan pada level staf (Riggio, 2013).
Proses pelaksanaan seleksi dapat dilaksanakan oleh
organisasi itu sendiri, dapat menggunakan jasa konsultan, dapat
bekerjasama dengan Lembaga Psikologi/ lainnya, dapat
menggunakan jasa rekrutmen atau jasa outsourcing dan lainnya
(Cascio & Aguinis, 2014). Dapat disimpulkan bahwa
pelaksanaan seleksi, tidak selalu dilakukan perusahaan tetapi
dapat menggunakan pihak eksternal, sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.

22
 Terdapat pendekatan dalam proses pelaksanaan seleksi
dalam sebuah organisasi yang dapat mempengaruhi kualitas
hasil seleksi yang telah dilakukan, (Darsana, & Sukaarnawa,
2023):
1. Pendekatan successive hurdles
Pendekatan ini merupakan pendekatan yang paling banyak
digunakan, yaitu menekankan pada pelamar kerja yang
berhasil dalam proses seleksi. Pelamar atau calon karyawan
yang diterima oleh suatu organisasi, telah dinyatakan lulus
dari berbagai persyaratan yang telah ditentukan secara
bertahap oleh organisasi. Misalnya dimulai dari seleksi surat
lamaran, blangko lamaran, pemeriksaan lamaran,
wawancara pendahuluan, tes tertulis, tes psikologi, tes
kesehatan, dan pernyataan diterima. Semua tes tersebutlah
yang disebut dengan hurdles, dimana harus lulus dengan
hasil baik secara berurutan.
2. Pendekatan compensantory
Pendekatan ini merupakan pendekatan yang jarang
digunakan karena didasarkan pada anggapan terhadap suatu
kekurangan pada satu faktor tertutupi oleh faktor lainnya
yang cukup baik. Misalnya seorang kandidat diterima
menjadi bagian dalam sebuah organisasi berdasarkan hasil
tes secara menyeluruh yang telah dilakukan. Pada tes
tersebut terdapat salah satu bagian yang memiliki nilai yang
agak kurang tetapi pada bagian tes lainnya kandidat tersebut
memiliki nilai yang sangat baik. Sehingga bagian tes yang
memiliki nilai kurang tersebut tertutupi oleh bagian tes
lainnya yang memiliki nilai yang sangat baik. Hal tersebut
didapatkan dari jumlah hasil akhir yang dicapai memenuhi
syarat penerimaan agar dapat bergabung dalam organisasi.

F. Jenis dan Tahapan Proses Seleksi

Jenis-jenis seleksi yang digunakan dalam proses
seleksi, yaitu mencocokkan kualifikasi seseorang dengan jabatan
tertentu, adalah seleksi administrasi, seleksi tertulis dan seleksi
tidak tertulis (Aamodt, 2013); (Gaol, 2014). Jenis-jenis seleksi

23
 dilaksanakan dalam setiap tahapan pelaksanaan proses seleksi,
mulai dari seleksi administrasi, seleksi tertulis (tes psikologi),
seleksi wawancara, seleksi keterampilan, tes kesehatan serta tes
lainnya yang berkaitan dengan jabatan tertentu (Riggio, 2013);
(Cascio, W & Aguinis, 2014); (Prahendratno dkk, 2023):
a. Seleksi administrasi
Pada seleksi administrasi ini merupakan awal dari proses
seleksi lainnnya. Pada tahap ini, calon karyawan atau
pelamar mempersiapkan dan mengirimkan berkas-berkas
yang diperlukan oleh perusahaan sesuai dengan yang ada
pada persyaratan lowongan kerja. Persyaratan umum
tersebut yaitu itu berupa surat lamaran, ijazah, akta
kelahiran, CV, KTP, dan lain-lain. Terdapat juga persyaratan
khusus yaitu seperti portofolio, sertifikat-sertifikat tertentu,
dan lain-lain.
b. Seleksi tertulis
Pada seleksi tertulis, calon karyawan diberikan tes berupa tes
kognitif dan tes kepribadian. Tes kognitif digunakan untuk
melihat kemampuan verbal, spasial, dan numerik, sedangkan
tes kepribadian digunakan untuk mengetahui bagaiana
karakter, sifat, hingga sisi emosional kandidat tersebut.
c. Seleksi wawancara
Proses wawancara sebagai bagian dari tahapan seleksi,
dilakukan dengan dua tahapan. Tahapan pertama dilakukan
untuk memverifikasi hasil dari tes kepribadian. Pada tahapan
pertama kandidat atau calon karyawan juga diberikan
kesempatan untuk bertanya seputar perusahaan. Tahapan
kedua biasanya disebut dengan wawancara user, dimana
wawancara tersebut merupakan penentuan apakah kandidat
akan diterima atau tidak. Tujuan dari wawancara user ini
yaitu untuk mengetes pengetahuan dari kandidat berkaitan
dengan area kerja ketika diterima.

24
G. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Seleksi
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pelaksanaan
proses seleksi, yaitu sebagai berikut, (Riggio, 2013); (Dessler,
2017):
1. Hasil rekruitmen
Hasil rekruitmen yang dimaksud yaitu semisal perusahaan
butuh 1 karyawan maka perusahaan harus menyeleksi dan
melakukan proses rekrutmen kepada 3 orang untuk
pembanding kompetensi calon karyawan satu sama lain
2. Penawaran tenaga kerja
Banyak tipe lowongan pekerjaan yang sama diperusahaan
lain sehingga perusahaan perlu memilih dengan cermat dan
jangan sampai perusahaan menyia-nyiakan calon karyawan
yang memiliki kemampuan.
3. Tantangan etis
Tantangan etis yang dimaksud adalah bagaimana hal etik
dalam seleksi seperti calon karyawan memalsukan identitas,
kegagalan dalam tes, dan membayar, atau dalam memilih
dan memutuskan calon karyawan yang akan diterima
4. Tantangan organisasi
Terdapat tantangan organisasi dalam melakukan proses
seleksi yaitu kekurangan biaya, kekurangan sarana dan
prasarana misalnya perusahaan mau melakukan rekruitmen
tetapi tidak ada yang bisa menggunakan alat tes dan lain-lain.
5. Kesamaan kesempatan calon karyawan
Kesamaan kesempatan calon karyawan yang dimaksudkan
adalah misalnya jikalau perusahaan memiliki kandidat yang
komptensinya sama sehingga user akan bingung untuk
memilih dan mementukan siapa yang akan dipilih
6. Kompetensi tim seleksi
Kompetensi tim seleksi menjelaskan bagaimana kemampuan
skill tim seleksi yang dapat menunjang proses hingga
pemilihan calon karyawan. Dimana bisa saja tim seleksi yang
kurang dapat mengali informasi-informasi yang ada pada
calon karyawan dan bukan karena calon karyawan tersebut
tidak baik

25
7. Jenis, tahap, dan proses seleksi merupakan sebuah penilaian
subjektif.
Untuk menyeleksi atau melaksanakan proses seleksi
sumber daya manusia diperlukan ketelitian, dan ketelitian
tersebut bergantung pada beberapa faktor (Darsana &
Sukaarnawa, 2023):
a. Perkiraan-perkiraan dan konsekuensi seleksi yang tidak tepat
sesuai perhitungan serta perencanaan yang tidak tepat sesuai
rencana awal.
b. Kebijakan dan sikap dari manajemen sangat mempengaruhi
berhasil tidaknya sebuah proses seleksi, seperti dukungan
fasilitas, dan lain-lain.
c. Lamanya waktu yang tersedia untuk mengambil keputusan
seleksi.
d. Berbagai macam pendekatan dalam seleksi disesuaikan
dengan kekosongan posisi-posisi yang ada didalam
perusahaan. Misalnya dalam mengisi kekosongan posisi
manager dan staff akan berbeda dalam proses seleksinya.

Faktor-faktor di atas memberikan gambaran bahwa

pelaksanaan seleksi tidak selalu berhasil atau sesuai dengan
yang diharapkan, sehingga diperlukan perencanaan yang
matang dan optimal sebelum melaksanakan proses seleksi.
Perencanaan meliputi analisis jabatan, perencanaan sumber
daya manusia, perancangan sistem rekrutmen dan seleksi, hasil
rekrutmen dan lainnya.

26
BAB PENGEMBANGAN DAN

4
PELATIHAN
SUMBERDAYA MANUSIA
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SUMBERDAYA MANUSIA

Dr. Ir. Marsudi Lestariningsih, [Link]

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

A. Pengertian dan Tujuan Pengembangan dan

Pelatihan
Pengertian Pengembangan dan Pelatihan
Sumberdaya manusia merupakan aset yang sangat
berharga bagi organisasi, mempuyai peran strategis untuk
mengembangkan organisasi dalam melaksanakan kegiatan yang
ada dalam organisasi, namun kadang ada kendala yang harus
dihadapi karena kompetensi sumberdaya manusia yang ada
tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi. Peningkatan
kompetensi dapat dilakukan dengan meningkatkan
pengetahuan, ketrampilan, pemahaman sikap dan etika bagi
karyawan, serta pembinaan karyawan sesuai dengan keinginan
organisasi. Dalam rangka meningkatkan kompetensi dapat
dilakukan dengan memberikan pelatihan dan pengembangan
karyawan dalam organisasi yang sesuai dengan kebutuhan yang
mendukung kesuksesan kerja agar mendapatkan hasil yang
optimal dan selaras dengan tujuan organisasi. Organisasi
mempunyai tanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan
dan kinerja karyawan dengan memberikan pelatihan dan
pengembangan. Pengembangan dan Pelatihan sangat penting
bagi karyawan dan organisasi agar lebih efektif (Devi dan Shaik,
2012).

27
 Pengembangan manajemen (Management development)
adalah semua usaha dalam rangka meningkatkan kinerja
manajerial dengan memberikan pengetahuan, mengubah sikap
serta meningkatkan ketrampilan (Dessler, 2015). Pengembangan
manajemen sumber daya manusia merupakan upaya
perusahaan untuk memperbaiki efisiensi dan efektivitas kerja
karyawan dalam melaksanakan dan mencapai sasaran program-
program kerja yang telah ditetapkan, dengan cara meningkatkan
ketrampilan karyawan, pengetahuan karyawan, dan
membentuk sikap karyawan terhadap tugas yang telah
diberikan. Pengembangan / pendidikan lebih bersifat fisiologis
dan teoritis dibandingkan dengan training / pelatihan, dan lebih
diarahkan kepada manager.
Pelatihan adalah kegiatan yang direncanakan, sistematis
dan menghasilkan tingkat peningkatan ketrampilan,
pengetahuan dan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan agar
agar dapat melakukan pekerjaan nya dengan efektif dan optimal
sesuai kebutuhan organisasi (Sultana, et al., 2012). Pelatihan
diperlukan oleh organisasi, agar terjadi kesesuaian antara
pekerjaan yang harus dilakukan dengan ketrampilan yang
dimiliki oleh karyawan, sehingga mendapatkan hasil yang
sesuai dengan harapan perusahaan. Dengan diberikan
pelatihan, karyawan merasa percaya diri dalam memulai kerja
dan dapat bekerja dengan efisien dan efektif sehingga mampu
berkontribusi bagi perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan. Sasaran pelatihan dalam hal ini diberikan kepada
karyawan khususnya karyawan baru dapat dilakukan sebagai
orientasi karyawan. Pelatihan juga dapat diberikan pada
karyawan lama yang diharapkan dapat melakukan pekerjaan
sesuai dengan kondisi dan keadaan, sesuai dengan individu
untuk dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan standar
dimana prestasi kerfja individu dan efektifitas program yang
dapat diukur.

28
Tujuan Pengembangan dan Pelatihan Sumber Daya Manusia
Pelatihan dapat diberikan kepada karyawan baru
maupun karyawan lama
Tujuan Pelatihan bagi karyawan baru:
1. Untuk memberikan rasa nyaman bagi karyawan dalam
memulai kerja ditempat yang baru.
2. Untuk memberikan arahan dan informasi bagi karyawan
baru tentang keadaan perusahaan
3. Untuk memberikan kepercayaan diri karena telah menjadi
bagian dari tim dalam melakukan aktifitas di perusahaan
4. Untuk mendapatkan informasi positip tentang perusahaan
5. Untuk mengetahui visi dan misi perusahaan
6. Untuk mengenal lebih dekat, pegawai melakukan pekerjaan
7. Untuk membantu karyawan baru dalam memahami
organisasi perusahaan dalam berbagai bidang antara lain:
sejarah organisasi, budaya organisasi, kebijakan, waktu
bekerja, tunjangan personil, dan kewajiban sebagai pegawai
atau karyawan dalam perusahaan.

Tujuan Pengembangan dan Pelatihan bagi karyawan yang

sudah lama bekerja:
1. Untuk meningkatkan kemampuan dalam mengerjakan
pekerjaan sesuai dengan bekerja kebutuhan perusahaan.
2. Untuk meningkatkan ketrampilan karyawan dalam
melakukan pekerjaannya sehingga dapat bekerja secara
optimal
3. Untuk mengerjakan pekerjaan sesuai dengan tujuan dan
harapan dari organisasi. sehingga dapat bekerja dengan
efektif dan efisien
4. Untuk mendorong pengembangan diri karyawan agar dapat
mencapai
5. Untuk memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
berkembang dan memiliki pandangan tentang masa depan
karirnya.
6. Untuk membantu karyawan dalam mengatasi masalah atau
konflik dan ketegangan dalam menjalankan pekerjaannya.

29
 7. Untuk membantu karyawan dalam meningkatkan prestasi
kerja
8. Untuk membantu karyawan dalam meningkatkan kepuasan
kerja
9. Untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam
mengkomunikasikan pekerjaan dan bersosialisasi antar
karyawan maupun pada pimpinan
10. Membantu karyawan mengurangi rasa takut dalam
berinovasi dan mencoba hal hal baru dalam melakukan
pekerjaan nya
11. Membantu karyawan untuk mencapai tujuan-tujuan
organisasi.
12. Mengurangi biaya operasional akibat adanya kesalahan yang
dilakukan oleh karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
13. Menjadi sarana promosi bagi karyawan, karena dengan
pelatihan dapat membantu meningkatkan kinerja sehingga
dapat dipromosikan pada jenjang yang lebih tinggi.
14. Meningkatkan kemampuan karyawan dalam melakukan
pekerjaannya sehingga lebih professional.
15. Dengan pelatihan yang efektif dan efisien dapat
meningkatkan standart meningkatkan standart dan kwalitas
pekerjaan.

B. Proses dan Metode Pengembangan dan Pelatihan

Sumberdaya Manusia
Proses dalam melakukan Pelatihan dan Pengembangan
1. Melakukan analisa apakah kebutuhan yang diperlukan oleh
karyawan baik karyawan lama maupun karyawan baru
Dalam melakukan analisis kebutuhan akan pelatihan bagi
karyawan perlu mengamati dan mencari informasi yang
akurat tentang hal-hal yang memang sangat krusial untuk
dilakukan pembenahan maupun peningkatan kemampuan
dalam bekerja untuk saat ini maupun untuk kebutuhan
jangka panjang.
Langkah yang perlu dilakukan dalam menganalisa
kebutuhan karyawan adalah:

30
 a. Menguraikan pekerjakan atau jabatan dengan
pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan
karyawan
b. Melakukan analisis prestasi yang dimiliki karyawan
dengan melihat kekurangan dan penyimpangan yang
terjadi ditempat kerja, apa penyebabnya apakah karena
kemampuan karyawan yang kurang atau ketrampilan
yang tidak memadahi.
c. Menganalisis identitas karyawan dengamn melihat
beberapa catatan setiap individu yang meliputi: Latar
belakang pendidikan, hasil tes saat seleksi karyawan,
pelatihan yang telah diikuti, promosi, demosi, rotasi dan
penilaian karyawan, kegagalan yang pernah dialami.
d. Melakukan analisis terhadap laporan yang ada pada
perusahaan yang dapat digunakan sebagai acuan dan
salah satu pedoman dalam melakukan pengembangan
dan pelatihan.
e. Melakukan analisis terhadap reaksi perusahaan lain yang
terkait dengan perusahaan yang meliputi keluhan
pelanggan, keluhan karyawan, tingkat kehadiran, tingkat
kecelakaan, tingkat kerusakan mesin yang dari hasil
evalusai tersebut dapat mengidentifikasi kebutuhan dan
menentukan topic yang akan diberikan kepada karyawan
dalam melakukan pengembangan dan pelatihan.

2. Membuat Recana secara keseluruhan dalam melakukan

pelatihan dan pengembangan
Setelah melakukan analisa tentang kebutuhan karyawan
maka perlu merencanakan secara keseluruhan progam
pelatihan yang meliputi:
a. Penetapan tujuan dilakukan pengembangan dan
pelatihan, outcome apa yang harus dicapai oleh karyawan
setelah melakukan pengembangan dan pelatihan.
b. Menentukan metode penyampaian yang akan dilakukan,
harus mempertimbangkan beberapa aspek antara lain
adalah: Efisiensi dan efektifitas biaya yang digunakan
dalam pengembangan dan pelatihan SDM

31
 c. Program harus sesuai dengan kebutuhkan dalam
pengembangan dan pelatihan
d. Mempertimbangkan fasilitas yang akan digunakan
dalam pengembangan dan pelatihan SDM
e. Mempertimbangkan kemempuan peserta pengembangan
dan pelatihan SDM
f. Mempertimbangkan kemampuan dan kesesuaian bidang
dari nara sumber
g. Mempertimbangkan prinsip- prinsip dalam
pembelajaran.

Ada beberapa metode dalam program

pengembangan dan pelatihan ada menurut Dessler (2015)
yaitu:
a. On the job training: merupakan metode yang praktis dan
sederhana. On the job training ini informal, observasi
sederhana dan mudah serta praktis. Pengembangan dan
pelatihan dilakukan dalam kerja sehari hari ditempat
kerja, Pelatihan diberikan kepada karyawan pegawai
senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan
dan pegawai baru memperhatikannya, lebih tepat
diberikan pada pembelajaran yang dapat dipelajari dalam
beberapa hari, peserta dapat belajar dengan lingkungan
kerja dan pekerjaan secara nyata dalam perusahaan.
Metode ini merupakan metode yang sederhana dan tidak
membutuhkan biaya yang besar.
b. Magang merupakan metode pelatihan terstruktur dengan
kombinasi pelajaran formal dan non formal sehingga
karyawan menjadi terampil dalam mengerjakan
tugasnya.
c. Pembelajaran informal dengan melakukan pekerjaan
sekaligus berinteraksi dengan pelanggan atau kolega.
d. Pelatihan instruksi pekerjaan dengan mencatat tugas
dasar yang harus dikerjakan karyawan dengan bertahap
sehingga pelatihan dilakukan secara bertahap.

32
 e. Pengajaran merupakan cara yang cepat memberikan
pengetahuan kepada sekelompok karyawan.
f. Pemberian pelajaran secara terprogram (Programmed
learning)
g. Pelatihan dengan menggunakan Audio visual dengan
menggunakan Power Point, film, DVD untuk
menstimulasi permasalahan dan reaksi terhadap keluhan
pelanggan.
h. Pelatihan dengan menggunakan system simulasi
i. Konverensi Video
j. Pelatihan berbasis komputer, menggunakan sistem
interaktif, e-learning, sehingga karyawan dapat
meningkatkan kemampuan dan ketrampilan.
k. Pembelajaran berbasis internet dengan memberikan
pembelajaran melalui internet, e-learning secara online.
l. Off the job training merupakan metode dengan teknik
presentasi informasi dan metode simulasi.

3. Menyusun Kebutuhan materi atau aktifitas bagi karyawan

Kebutuhan materi yang diperlukan dalam
pengembangan dan pelatihan karyawan perlu di
perhitungkan secara tepat dan teliti sehingga tidak
merugikan organisasi dan dapat memenuhi sasaran yang
diharapkan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Analisis
kebutuhan strategi perlu mempertimbangkan kebutuhan
jangka pendek dan jangka panjang. Manajemen puncak
memahami kebutuhan karyawan yang mampu
menggunakan teknologi baru pada perusahaan yang akan
datang, sehingga perlu memberikan pelatihan dalam
menggunakan computer dan teknologi yang akan diterapkan
pada organisasi tersebut. Hasil analisis kebutuhan berbasis
pengembangan dan pelatihan harus mendukung suksesi
pemberian kerja.

33
 4. Mengimplementasikan pengembangan dan pelatihan
kepada karyawan
Ada beberapa proses yang dapat membantu mencapai
keberhasilan dan kesuksesan dalam pengembangan dan
pelatihan meliputi beberapa tahapan yaitu:
a. Pembelajaran harus dipersiapkan dengan baik sesuai
dengan kebutuhan karyawan .
b. Berikan pengarahan apa yang harus dilakukan dengan
jelas, presentasikan pelaksanaan kerja sesuai dengan
kebutuhan karyawan yang diselaraskan dengan tujuan
perusahaan.
c. Lakukan Uji coba
1) Dengan meminta karyawan yang telah melakukan
pengembangan dan pelatihan mengerjakan
pekerjaannya dengan menjelaskan setiap langkah apa
yang dikerjakan
2) Perlu dilakukan koreksi apabila terjadi kesalahan,
dengan melakukan pengujian beberapa kali, perlu
dilakukan beberapa langkah kegiatan yang susah
untuk dilakukan
3) Lakukan pekerjaan dengan kecepatan standard dan
normal
4) Meminta karyawan melakukan pekerjaan dengan
perlahan
5) Untuk meningkatkan ketrampilan dan kecepatan
karyawan dapat melakukan pekerjaan nya, harus
diberikan bimbingan, contoh yang jelas dan jangan
meninggalkan karyawan sendiri, khususnya untuk
karyawan baru yang sedang mencoba alat-alat baru,
tetapi tetap dilakukan pengawasan.
6) Perlu diberikan informasi kepada karyawan yang
sedang melakukan pembelajaran kepada siapa harus
meminta bantuan apabila terjadi kesalahan dalam
melakukan pekerjaannya.
7) Secara bertahap kurangi pengawasan, lakukan
pengecekan pekerjaan dari waktu ke waktu.

34
 8) Lakukan evaluasi dan apabila ada pola kerja yang
tidak sesuai dengan standar segera dikoreksi sehingga
tidak menjadi kebiasaan dalam melakukan kesalahan.
9) Berikan penjelasan tentang metode kerja yang baik
sesuai dengan standart yang telah ditetapkan.
10) Berikan reward apabila karyawan bekerja dengan
bagus dan dapat mencapai produksi yang meningkat.
11) Berikan pemahan dan penjelasan mengapa
pengembangan dan pelatihan perlu dilakukan

5. Melakukan Evaluasi atas pelaksanaan pelatihan dan

pengembangan yang telah dilakukan.
Organisasi dapat mengukur dampak pada karyawan yang
telah diberikan pengembangan dan pelatihan dengan
mengukur beberapa hal yang meliputi:
a. Bagaimana reaksi yang terjadi pada karyawan setelah
dilakukan pengembangan dan pelatihan, apakah adanya
reaksi dari peserta pengembangan dan pelatihan, apakah
program tersebut ada manfaat positif pada
pengembangan karyawan.
b. Perlu dilakukan pengujian pada karyawan dalam bidang
ketrampilan, pengetahuan yang telah dipelajari .
c. Apakah terjadi perubahan perilaku setelah diberikan
pelatihan dan pengembangan karyawan. Tidak ada lagi
koplain dari pelanggan dalam kpelaksanaan pelayanan
dalam kegiatan pemasaran dan kegiatan yang lain
termasuk pelayanan pada pelanggan.
d. Bagaimanakah hasil yang dapat dicapai oleh perusahaan
sehingga terjadi peningkatan kinerja karyawan diberbagai
bagian antara lain: kecepatan pengiriman produk,
berkurangnya telpun ketidak puasan pelanggan dan
meberikan hasil yang dapat diukur secara signifikan
meliputi tercapainya target yang sudah ditetapkan,
meningkatnya motivasi kerja karyawan, meningkatnya
disiplin karyawan, meningkatnya tanggung jawab
karyawan dalam melakukan pekerjaannya,

35
 meningkatnya produksi, kenyamanan dalam organisasi
keuntungan perusahaan,

6. Evaluasi Efektivitas Pengembangan dan Pelatihan

Sumberdaya Manusia
Untuk menilai kesuksesaan serta keberhasilan program
pengembangan dan pelatihan maka harus dilakukan
evaluasi terhadap kemampuan karyawan dengan tepat dan
sistematis.
Langkah – langkah dalam melakukan evaluasi:
a. Sebelum dilakukan pengembangan dan pelatihan perlu
diadakan pre-test pendahuluan, sehingga akan diketahui
kemampuan dan pengetahuan sebelum adanya
pengembangan dan pelatihan
b. Diberikan pengembangan dan pelatihan bagi karyawan
sesuai dengan kemampuan dan kebutuhan karyawan dan
perusahaan
c. Setelah diberikan pelatihan dan pengembangan
dilakukan post-test pada seluruh karyawan untuk
mengetahui apakah terjadi peningkatan kemampuan,
pengetahuan dan ketrampilan pada karyawan yang telah
diberikan pelatihan dan pengembangan.

C. Tantangan Pengembangan dan Pelatihan

Sumberdaya Manusia
Organisasi dihadapkan pada berbagai tantangan yang
meliputi ekonomi, budaya dan teknologi informasi. Pendekatan
khusus terhadap perubahan organisasi meliputi pengembangan
organisasi perlu dilakukan perubahan dalam organisasi dengan
melakukan penelitian, mengumpulkan data dan informasi dari
eksternal untuk meningkatkan kemampuan dan analisa
karyawan sehingga dapat mengembangkan hipotesis yang
nantinya dapat meningkatkan efektif dan efisien perusahaan
dalam meningkatkan produktifitas dan keuntungan bagi
perusahaan.

36
 Berbagai macam perubahan yang harus diupayakan agar
sukses dan mendapat dukungan pada organisasi antara lain:
1. Mengubah strategi, budayateknologi, sikap dan ketrampilan
karyawan pada organisasi
2. Perlu melakukan konsolidasi dengan karwanan agar dapat
mendukung kebijakan yang dilakukan oleh perusahaan
3. Meningkatkan komitmen karyawan pada organisai
4. Menciptakan koalisi antar bagian pada organisasi
5. Mengkomunikasikan visi dan misi perusahaan
6. Membantu karyawan melakukan perubahan
7. Mengonsolidasikan keuntungan
8. Menguatkan cara baru untuk bekerja
9. Memantau dan menilai kemajuan

37
BAB

5
MANAJEMEN KINERJA

MANAJEMEN KINERJA

Mira Rozanna S.E., M.M., CWM®, CFP®

Universitas Lampung

A. Pengertian dan Tujuan Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses yang berkelanjutan
merencanakan, memonitor, mengukur, mengembangkan dan
kinerja individu dan tim serta menghargai prestasi kerja, untuk
mencapai kinerja sejalan dengan visi , misi dan sasaran strategik
dari organisasi. Manajemen Kinerja berbeda dengan Penilaian
Kinerja. Manajemen Kinerja merupakan :
1. Sebuah proses terus menerus untuk peningkatan
berkelanjutan.
2. Keterkaitan yang erat antara tujuan individu dan tim dengan
sasaran strategi organisasi
3. Sebuah evaluasi ulang. Penilaian kinerja merupakan
komponen penting dari manajemen kinerja, tetapi itu hanya
bagian dari keseluruhan yang lebih besar karena manajemen
kinerja jauh lebih dari sekedar pengukuran kinerja.

Sistem Majemen Kinerja yang paling efektif dicirikan oleh

implementasi yang konsisten di seluruh level organisasi,
terinintegrasi dengan system lain, keterlibatan manajemen
senior dan karyawan, serta terintegrasi dengan strategi
organisasi. Manajemen kinerja yang efektif dapat membantu
organisasi mencapai tujuannya, meningkatkan produktivitas,
memperbaiki perilaku karyawan, dan membangun budaya yang
lebih kuat dalam organisasi.

38
Tujuan dari manajemen kinerja, adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan Kinerja: Salah satu tujuan utama dari
manajemen kinerja adalah untuk membantu individu, tim,
dan seluruh organisasi mencapai tingkat kinerja yang lebih
tinggi.
2. Pengembangan Profesional: Manajemen kinerja membantu
dalam identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan,
dan membantu karyawan dalam pengembangan karier dan
peningkatan kompetensi profesional mereka.
3. Peningkatan Komunikasi: Proses manajemen kinerja
mendorong terjadi proses komunikasi berkelanjutan yang
mendukung hubungan kemitraan antara pegawai dan
manager. Memastikan bahwa harapan dan tujuan jelas, dan
memberikan platform untuk umpan balik dan diskusi,
sehingga produktivitas dan motivasi kerja pegawai
meningkat.
4. Pengambilan Keputusan: Tersedianya data dan informasi
yang dapat digunakan untuk berbagai proses dan aktivitas di
bidang sumber daya manusia, serta keputusan
organisasional yaitu:
a. Memfasilitasi pengambilan keputusan promosi, terminasi
pegawai agar bijaksana dan obyektif.
b. Identifikasi top talent untuk dikembangkan dengan lebih
baik.
c. Memberikan dasar dalam pengambilan keputusan terkait
remunerasi dan kompensasi pegawai.
5. Engagement dan Motivasi Karyawan: Proses ini juga
membantu dalam meningkatkan engagement dan motivasi
karyawan dengan memberikan pengakuan dan penghargaan
untuk kinerja yang baik, dan memberikan dukungan dan
bimbingan untuk mereka yang membutuhkannya.
6. Pencapaian Tujuan Organisasi: Secara keseluruhan,
manajemen kinerja berfokus pada pencapaian tujuan
organisasi melalui perencanaan, pengawasan, evaluasi, dan
penghargaan kinerja individu dan tim, meningkatkan
budaya selaras serta dengan visi dan misi organisasi .

39
B. Proses dan Teknik Manajemen Kinerja
Proses Manjemen Kinerja, terdiri dari perencanaan
kinerja (goal setting), pemantauan (performance monitoring),
penilaian kinerja (performance apraisal), pengembangan
(development planning) dan penghargaan atas prestasi kerja
(reward), sebagaimana pada gambar dibawah ini :

Gambar 1. Proses Manajemen Kinerja

Penjabaran atas Proses Manajemen Kinerja, adalah

sebagai berikut:
1. Perencanan Kinerja (Goal Setting) : Perencanaan kinerja
yang efektif dapat meningkatkan fokus dan produktivitas
karyawan, dan membantu memastikan bahwa semua
pekerjaan mendukung strategi dan tujuan organisasi. Proses
ini menetapkan tujuan dan harapan kerja yang selaras
dengan target kinerja dengan sasaran strategik dari
organisasi.
Berikut ini beberapa aspek penting dalam perencanaan
kinerja:
a. Menetapkan Tujuan: Tujuan adalah hasil atau pencapaian
yang diharapkan dari suatu pekerjaan atau tugas. Tujuan
harus jelas, spesifik, dapat diukur, dan harus menantang
namun dapat dicapai.
b. Menggunakan Pendekatan Tujuan SMART: Pendekatan
tujuan SMART (Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai,

40
 Relevan, dan Berbatas Waktu) adalah alat yang efektif
untuk membantu menetapkan tujuan yang jelas dan dapat
diukur..
c. Melibatkan Karyawan dalam Proses Perencanaan:
Karyawan harus terlibat secara aktif dalam proses
perencanaan kinerja dan memiliki kesempatan untuk
memberikan masukan tentang tujuan serta harapan kerja,
sehingga mereka berkomitmen dan berkontribusi dalam
pencapaian tujuan .
d. Menyelaraskan Tujuan dengan Strategi Organisasi:
Tujuan yang ditetapkan dalam proses perencanaan
kinerja harus selaras dengan strategi dan tujuan
organisasi secara keseluruhan.

Penyusunan perencanaan atau Goal Setting

merupakan pembuatan tujuan yang spesifik, terukur, dapat
dicapai, relevan, dan berbatas waktu (SMART). Metode
SMART merujuk pada:
a. Spesifik (Specific): Tujuan harus jelas dan spesifik.
Sebaiknya, menjelaskan apa yang ingin dicapai, mengapa
itu penting, siapa yang terlibat, di mana itu akan terjadi,
dan kondisi atau batasan apa yang mungkin ada.
b. Terukur (Measurable): Tujuan harus memiliki kriteria
yang dapat diukur untuk melacak kemajuan dan
menentukan kapan tujuan telah tercapai. Mengukur
kemajuan dapat membantu menjaga motivasi dan fokus.
c. Dapat Dicapai (Achievable): Tujuan harus realistis dan
dapat dicapai dalam keadaan tertentu. Meskipun tujuan
harus menantang, namun harus mampu dicapai agar
tidak menimbulkan frustrasi atau kekecewaan.
d. Relevan (Relevant): Tujuan harus relevan dengan arah
yang ingin diambil, harus sejalan dengan tujuan dan nilai-
nilai lain dalam kehidupan atau bisnis organisasi.
e. Berbatas Waktu (Time-Bound): Tujuan harus memiliki
jadwal yang jelas, dengan batas waktu yang ditentukan

41
 untuk dapat menciptakan rasa urgensi yang mendorong
motivasi untuk mencapai tujuan tersebut.

Penerapan metode SMART dalam pembuatan tujuan

dapat meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan
tersebut.

2. Pemantauan (performance monitoring):

Pemantauan merupakan komponen penting dalam
manajemen kinerja dan memainkan peran penting dalam
memastikan bahwa tujuan dan target tercapai. Proses
pemantauan atau pencapaian kinerja termasuk memberikan
umpan balik dan pembianaan (coaching ) secara teratur.
Berikut adalah beberapa aspek penting dalam pemantauan
kinerja yang efektif:
a. Pemeriksaan Berkala: Melakukan pemeriksaan berkala
pada kemajuan karyawan dapat membantu
mengidentifikasi masalah atau hambatan sejak dini dan
memberikan umpan balik konstruktif untuk membantu
karyawan tetap berada di jalur yang benar.
b. Laporan Status: Meminta karyawan untuk membuat
laporan status secara rutin dapat membantu pimpinan
tetap mendapatkan pemahaman yang up-to-date tentang
apa yang sedang dikerjakan karyawan dan
mengungkapkan tantangan atau hambatan yang mereka
hadapi dalam mencapai tujuan mereka.
c. Sistem Pelaporan: Menggunakan sistem pelaporan yang
efektif dapat membuat proses pelacakan dan pemantauan
lebih mudah dan efisien. Ini bisa berupa software
manajemen kinerja, alat pelacakan proyek, atau sistem
pelaporan khusus lainnya.
d. Komunikasi Terbuka: Membangun lingkungan di mana
pimpinan dan karyawan dapat berkomunikasi secara
terbuka dan jujur tentang kemajuan dan tantangan dapat
membuat proses pemantauan menjadi lebih efektif.

42
 Pelacakan dan pemantauan yang efektif dapat
membantu memastikan bahwa tujuan tercapai dan
memberikan pimpinan dan karyawan kesempatan untuk
mengoreksi jalur jika diperlukan.
Berikut adalah beberapa aspek yang penting yang
dilakukan pimpinan dalam pemantauan yang efektif:
a. Pemantauan Kemajuan: Untuk mengetahui apakah
tujuan sedang dicapai, pimpinan perlu melacak kemajuan
secara berkala.
b. Memberikan Umpan Balik: Manajer harus memberikan
umpan balik yang konstruktif dan tepat waktu kepada
karyawan tentang kinerja mereka, baik itu pujian untuk
pekerjaan yang baik atau saran untuk peningkatan.
c. Mengidentifikasi dan Mengatasi Masalah: Jika ada
masalah atau hambatan dalam mencapai tujuan, manajer
harus bekerja dengan karyawan untuk mengidentifikasi
dan mengatasi masalah tersebut. .
d. Menggunakan Teknologi: Teknologi, seperti sistem
manajemen kinerja atau alat Pemantauan proyek, bisa
sangat membantu dalam pemantauan.
e. Dengan pemantauan yang efektif, manajer dan karyawan
dapat bekerja sama untuk mencapai tujuan dan
meningkatkan kinerja.

3. Evaluasi kinerja (performance apraisal)

Evaluasi kinerja adalah proses sistematis yang
digunakan oleh perusahaan untuk menilai sejauh mana
karyawan mencapai tujuan kerja mereka. Berikut adalah
beberapa aspek penting dari evaluasi kinerja:
a. Frekuensi Evaluasi: Meskipun evaluasi kinerja tradisional
biasanya dilakukan setahun sekali, banyak organisasi
sekarang melihat nilai dalam melakukan evaluasi kinerja
secara lebih sering, misalnya setiap kuartal atau setiap
enam bulan.
b. Penilaian Tujuan dan KPIs: Evaluasi kinerja biasanya
berfokus pada sejauh mana karyawan telah mencapai

43
 tujuan kerja mereka dan memenuhi Key Performance
Indicators (KPIs).
c. Identifikasi Kekuatan dan Area yang Memerlukan
Peningkatan: Salah satu tujuan utama evaluasi kinerja
adalah untuk mengidentifikasi area di mana karyawan
unggul dan area di mana mereka memerlukan
peningkatan. Informasi ini kemudian dapat digunakan
untuk merencanakan pelatihan dan pengembangan, serta
untuk menentukan promosi atau penugasan ulang
pekerjaan.
d. Umpan Balik: Evaluasi kinerja harus mencakup umpan
balik yang konstruktif dan berdasarkan fakta, baik positif
maupun negatif.
e. Penyusunan Rencana Pengembangan: Berdasarkan hasil
evaluasi kinerja, manajer dan karyawan biasanya akan
merencanakan tindakan pengembangan yang diperlukan
untuk membantu karyawan meningkatkan kinerja
mereka dalam mencapai tujuan kerja mereka.

Evaluasi kinerja adalah elemen penting dari

manajemen kinerja. Ini membantu menentukan apakah
tujuan telah tercapai dan memungkinkan manajer dan
karyawan untuk merefleksikan apa yang telah berhasil dan
apa yang harus ditingkatkan. Berikut adalah beberapa aspek
kunci dari proses evaluasi kinerja:
a. Penilaian Kinerja: Penilaian ini bisa berupa penilaian
formal, seperti penilaian kinerja tahunan, atau penilaian
informal yang dilakukan secara berkelanjutan. Penilaian
harus objektif, adil, dan berdasarkan kriteria yang jelas
dan spesifik.
b. Umpan Balik Konstruktif: Setelah penilaian, penting
untuk memberikan umpan balik yang konstruktif kepada
karyawan. Umpan balik ini harus spesifik, berfokus pada
perilaku atau hasil kerja, bertujuan untuk membantu
karyawan memahami bagaimana mereka dapat
meningkatkan kinerja mereka.

44
 c. Dialog Dua Arah: Proses evaluasi harus melibatkan
dialog dua arah antara manajer dan karyawan untuk
mendiskusikan masalah, tantangan, atau hambatan yang
mungkin mereka hadapi.
d. Rencana Tindakan: Berdasarkan penilaian dan umpan
balik, manajer dan karyawan harus merumuskan rencana
tindakan untuk meningkatkan kinerja, mencakup
langkah-langkah konkret yang akan diambil, sumber
daya yang dibutuhkan, dan batas waktu untuk
pencapaian.

Evaluasi kinerja yang efektif dapat memberikan

manfaat yang signifikan, termasuk peningkatan kinerja, lebih
baiknya pemahaman tentang standar dan harapan, dan
peningkatan komunikasi dan hubungan antara manajer dan
karyawan.
4. Pengembangan (Development Planning)
Pengembangan merupakan komponen penting dalam
manajemen kinerja dan berkaitan erat dengan pertumbuhan
dan keberhasilan jangka panjang karyawan dan organisasi.
Ini melibatkan pembinaan dan pengembangan keterampilan
dan kemampuan karyawan, serta identifikasi dan
pengurangan hambatan yang mungkin menghambat mereka
dalam mencapai tujuan mereka.
Pengembangan juga merupakan bagian integral dari
manajemen kinerja, membantu karyawan meningkatkan
keterampilan dan kemampuan mereka, sehingga organisasi
dapat meningkatkan produktivitas, efisiensi, dan kualitas
kerja. Pengembangan yang efektif memerlukan komitmen
dari manajemen dan karyawan, dan harus dianggap sebagai
investasi jangka panjang dalam sukses organisasi dalam
membangun tim yang lebih kuat, mempertahankan talenta
terbaik, dan meningkatkan produktivitas dan kinerja.

45
 5. Penghargaan (Reward):
Pengakuan dan penghargaan merupakan bagian
penting dalam memotivasi karyawan dan menunjukkan
apresiasi terhadap kontribusi mereka. Penghargaan kepada
karyawan untuk kinerja yang baik bisa berupa pujian verbal,
bonus finansial, atau bentuk penghargaan lainnya.
Menghargai dan mengakui kontribusi karyawan sangat
penting dalam manajemen kinerja. Pengakuan dapat
memotivasi karyawan dan memperkuat perilaku positif.
Pengakuan merupakan bagian penting dalam manajemen
kinerja dan bisa menjadi alat yang sangat efektif untuk
memotivasi karyawan dan mendorong kinerja yang lebih
baik. Berikut ini beberapa aspek kunci dari penghargaan
kinerja :
a. Menghargai Prestasi: Mengakui dan merayakan prestasi,
baik besar maupun kecil, bisa sangat berarti bagi
karyawan.
b. Pengakuan yang Tepat Waktu: Pengakuan yang diberikan
segera setelah prestasi dicapai cenderung memiliki
dampak yang lebih besar daripada pengakuan yang
ditunda.
c. Pengakuan yang Spesifik: Pengakuan yang spesifik dan
detail tentang apa yang dilakukan karyawan dan
mengapa itu penting atau berharga lebih efektif daripada
pengakuan yang umum dan tidak spesifik.
d. Pengakuan yang Tulus: Pengakuan harus tulus dan
otentik untuk memiliki dampak yang signifikan.
e. Pengakuan Publik dan Privat: Beberapa karyawan
mungkin lebih suka pengakuan publik, seperti pujian di
depan rekan kerja atau penghargaan dalam rapat tim,
sementara yang lain mungkin lebih suka pengakuan
privat, seperti catatan pujian pribadi atau percakapan
satu-satu.

46
Teknik dalam Manajemen Kinerja
Ada berbagai teknik yang dapat digunakan dalam
manajemen kinerja, tergantung pada kebutuhan dan struktur
organisasi tertentu. Beberapa teknik yang umum digunakan
termasuk:
1. Penilaian 360 Derajat:
Dalam penilaian ini, karyawan dinilai oleh rekan kerja,
bawahannya, manajernya, dan kadang-kadang oleh klien
atau pelanggan juga. Ini memberikan gambaran yang lebih
lengkap tentang kinerja karyawan. Penilaian 360 derajat, juga
dikenal sebagai penilaian multi-sumber atau penilaian multi-
rater, adalah metode penilaian kinerja yang melibatkan
penilaian karyawan oleh berbagai orang yang berinteraksi
dengannya dalam konteks kerja. Berikut adalah beberapa
aspek penting dari penilaian 360 derajat:
a. Pemahaman Holistik:
Penilaian 360 derajat memberikan pemahaman yang lebih
holistik tentang kinerja karyawan. Karyawan bukan
hanya dinilai oleh atasan mereka, tetapi juga oleh orang
lain yang berinteraksi dengannya secara reguler.
b. Penilaian Soft Skills:
Metode penilaian ini sangat efektif dalam menilai "soft
skills" atau kompetensi interpersonal, seperti kemampuan
komunikasi, kepemimpinan, dan kerja sama tim.
c. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan:
Penilaian 360 derajat membantu mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan karyawan dari berbagai
perspektif, yang mungkin tidak terlihat jika penilaian
hanya dilakukan oleh atasan langsung.
d. Peningkatan Self-Awareness:
Penilaian ini juga dapat meningkatkan kesadaran diri
karyawan. Dengan menerima umpan balik dari berbagai
sumber, karyawan dapat memahami bagaimana mereka
dipandang oleh orang lain di tempat kerja dan area mana
yang perlu mereka tingkatkan.

47
 e. Peluang untuk Perbaikan:
Hasil dari penilaian 360 derajat dapat digunakan untuk
merencanakan pelatihan dan pengembangan yang
spesifik, berdasarkan kebutuhan individu karyawan.

Penilaian 360 derajat harus harus dikelola dengan cara

yang objektif dan konstruktif, dan penting untuk menjaga
kerahasiaan sumber umpan balik untuk menghindari potensi
konflik atau masalah di tempat kerja.
2. Pengaturan Tujuan dan Perjanjian Kinerja:
Teknik ini melibatkan penentuan tujuan kerja yang spesifik,
terukur, dan dapat dicapai bersama dengan karyawan, dan
kemudian pengevaluasian kinerja mereka berdasarkan
sejauh mana tujuan tersebut tercapai.
Berikut adalah beberapa aspek penting dari pengaturan
tujuan dan perjanjian kinerja:
a. Pengaturan Tujuan: Tujuan harus jelas, spesifik, dapat
diukur, relevan, dan memiliki batas waktu. Pendekatan
ini sering kali diwujudkan dalam apa yang dikenal
sebagai tujuan SMART.
b. Perjanjian Kinerja: Setelah tujuan ditetapkan, manajer
dan karyawan harus membuat perjanjian kinerja yang
mencakup tujuan yang telah ditetapkan, bagaimana
tujuan tersebut akan diukur, dan apa yang akan dilakukan
jika tujuan tersebut tercapai atau tidak.
c. Monitoring dan Pelaporan: Setelah tujuan dan perjanjian
kinerja ditetapkan, kinerja karyawan harus dipantau
secara teratur untuk memastikan bahwa mereka tetap
berada di jalur yang benar.
d. Evaluasi: Pada akhir periode penilaian, karyawan harus
dievaluasi berdasarkan sejauh mana mereka telah
mencapai tujuan mereka.
e. Pengakuan dan Penghargaan: Jika karyawan berhasil
mencapai atau melebihi tujuan mereka, mereka harus
diakui dan dihargai. Pengakuan ini bisa berupa pujian
verbal, promosi, bonus, atau bentuk penghargaan lainnya.

48
 Pengaturan tujuan dan perjanjian kinerja adalah alat yang
efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan dan
membantu mereka mengembangkan keterampilan dan
kemampuan mereka.
3. Manajemen berdasarkan Sasaran (Management by
Objectives, MBO): Dalam teknik ini, manajer dan karyawan
menetapkan tujuan bersama dan kemudian mengevaluasi
kinerja berdasarkan pencapaian terhadap tujuan tersebut.
4. Umpan Balik Berkelanjutan: Teknik ini melibatkan
memberikan umpan balik reguler kepada karyawan tentang
kinerja mereka, bukan hanya pada saat penilaian kinerja
formal untu membantu dalam memperbaiki masalah dan
meningkatkan kinerja secara real-time.
5. Balance Scorecard.
Balanced Scorecard (BSC) adalah suatu kerangka kerja yang
digunakan untuk mengukur dan mengelola kinerja suatu
organisasi dengan pendekatan yang seimbang. Konsep ini
pertama kali diperkenalkan oleh Robert Kaplan dan David
Norton pada tahun 1992.
Dalam Balanced Scorecard, kinerja organisasi diukur melalui
empat perspektif utama yang saling terkait, yaitu:
a. Perspektif Keuangan: Memperhatikan indikator
keuangan seperti pendapatan, laba bersih, dan
pengembalian modal.
b. Perspektif Pelanggan: Fokus pada kepuasan pelanggan
dan kemampuan organisasi untuk memenuhi kebutuhan
dan harapan pelanggan.
c. Perspektif Proses Internal: Menyoroti efisiensi dan
efektivitas proses internal organisasi, dengan indikator
kunci berkaitan dengan proses-proses yang menghasilkan
produk atau layanan, termasuk inovasi, kualitas, dan
produktivitas.
d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengukur
kemampuan organisasi untuk belajar, beradaptasi, dan
meningkatkan kapabilitasnya, mencakup aspek

49
 pengembangan karyawan, manajemen pengetahuan, dan
kemampuan inovasi.

Dengan menggunakan Balanced Scorecard, organisasi

dapat memiliki pandangan yang seimbang dan
komprehensif tentang kinerja mereka, tidak hanya berfokus
pada aspek keuangan semata.

C. Evaluasi dan Feedback dalam Manajemen Kinerja

Evaluasi dan umpan balik adalah komponen penting
dalam manajemen kinerja, berperan penting dalam membantu
karyawan memahami apa yang mereka lakukan dengan baik,
apa yang perlu ditingkatkan, dan bagaimana mereka dapat
mencapai tujuan dan objektif mereka. Berikut adalah beberapa
prinsip penting tentang evaluasi dan umpan balik dalam
manajemen kinerja:
1. Evaluasi Kinerja: Evaluasi kinerja adalah proses sistematis
penilaian kinerja profesional karyawan dalam hal pencapaian
tujuan dan objektif organisasi. Evaluasi ini biasanya
dilakukan secara berkala (misalnya setahun sekali) dan
melibatkan penilaian formal terhadap kinerja karyawan.
2. Umpan Balik: Umpan balik adalah komunikasi dua arah
antara manajer dan karyawan tentang bagaimana dan
mengapa karyawan telah memenuhi atau tidak memenuhi
harapan di tempat kerja. Umpan balik ini bisa positif
(mengakui dan memuji kinerja baik) atau konstruktif
(menunjukkan area yang perlu ditingkatkan dan bagaimana
melakukannya).
Berikut adalah beberapa panduan untuk memberikan umpan
balik yang efektif:
a. Berikan umpan balik secara teratur, bukan hanya selama
penilaian kinerja formal.
b. Fokus pada perilaku atau aksi karyawan, bukan pada
karakter pribadi mereka.
c. Jadilah spesifik dan berikan contoh konkret.

50
 d. Berikan umpan balik yang jujur, tetapi juga sensitif dan
menghargai perasaan karyawan.
e. Berikan saran atau rencana tindakan untuk perbaikan.
f. Dengarkan dan pertimbangkan perspektif karyawan.
g. Fokus pada masa depan, bukan hanya pada masa lalu.

Umpan balik yang efektif dapat membantu karyawan

memahami apa yang diharapkan dari mereka, menghargai
kontribusi mereka, belajar dari kesalahan mereka, dan akhirnya
meningkatkan kinerja mereka.

D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Kinerja

Manajemen kinerja adalah proses yang kompleks yang
dapat melibatkan berbagai isu dan tantangan, baik untuk
manajer maupun karyawan. Berikut adalah beberapa isu dan
tantangan yang mungkin muncul:
1. Objektivitas: Salah satu tantangan terbesar dalam manajemen
kinerja adalah memastikan bahwa evaluasi kinerja bersifat
objektif dan bebas dari bias.
2. Kualitas Umpan Balik: Memberikan umpan balik yang efektif
dan konstruktif dapat menjadi tantangan. Manajer harus
mampu memberikan umpan balik yang jujur tetapi sensitif,
yang membantu karyawan memahami bagaimana mereka
dapat meningkatkan tanpa merasa diserang atau dikritik
secara tidak adil.
3. Kesepakatan atas Tujuan: Menyelaraskan tujuan karyawan
dengan tujuan organisasi bisa menjadi tantangan. Jika
karyawan merasa bahwa tujuan yang ditetapkan untuk
mereka tidak adil atau tidak dapat dicapai, ini dapat
berdampak negatif pada motivasi dan kinerja mereka.
4. Perubahan dalam Organisasi: Perubahan dalam struktur atau
strategi organisasi bisa menyebabkan perubahan dalam
tujuan atau harapan kinerja, yang bisa membingungkan atau
meresahkan karyawan.
5. Penggunaan Teknologi: Teknologi dapat memainkan peran
penting dalam manajemen kinerja, tetapi penggunaannya

51
 juga dapat menyebabkan tantangan. Misalnya, manajer dan
karyawan mungkin perlu dilatih untuk menggunakan
perangkat lunak manajemen kinerja, serta memperhatikan
privasi dan keamanan data.
6. Budaya Perusahaan: Budaya perusahaan yang tidak
mendukung umpan balik terbuka dan komunikasi dua arah
dapat menghambat efektivitas manajemen kinerja.

Mengatasi isu dan tantangan ini memerlukan komunikasi

yang baik, pelatihan dan dukungan untuk manajer dan
karyawan, serta komitmen untuk menciptakan lingkungan kerja
yang adil dan mendukung.

52
BAB
KOMPENSASI DAN

6
BENEFIT

KOMPENSASI DAN BENEFIT

Deddy Sulaimawan, [Link]

ITBA DCC

A. Pengertian Kompensasi dan Benefit

Kompensasi dan benefit adalah dua elemen penting
dalam paket remunerasi yang ditawarkan oleh perusahaan
kepada karyawan mereka.
Kompensasi adalah pembayaran yang diterima karyawan
sebagai imbalan atas pekerjaan atau jasa yang mereka berikan.
Ini biasanya berupa upah atau gaji, dan mungkin juga mencakup
bonus, komisi, atau insentif lainnya. Kompensasi biasanya
diberikan sebagai uang tunai dan dimaksudkan untuk menutupi
biaya hidup dasar dan kebutuhan karyawan.
Benefit, juga dikenal sebagai tunjangan, adalah bentuk
kompensasi non-tunai yang diberikan kepada karyawan di atas
dan di luar gaji atau upah mereka. Benefit ini dapat mencakup
berbagai hal, seperti asuransi kesehatan, tunjangan pensiun, cuti
dibayar, tunjangan pendidikan, atau program kesejahteraan
karyawan lainnya.
Baik kompensasi dan benefit penting dalam paket
remunerasi karena mereka mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk menarik dan mempertahankan talenta.
Sebuah paket remunerasi yang kompetitif, yang mencakup
kompensasi dan benefit yang baik, dapat membantu perusahaan
menarik kandidat berkualitas dan meningkatkan retensi dan
kepuasan karyawan.

53
B. Prinsip dan Komponen dalam Kompensasi dan
Benefit
Prinsip-prinsip dalam Kompensasi dan Benefit:
1. Keadilan Internal dan Eksternal: Kompensasi dan benefit
harus adil baik secara internal (antara karyawan dalam
organisasi) dan eksternal (dibandingkan dengan apa yang
ditawarkan oleh perusahaan lain dalam industri yang sama).
2. Prestasi dan Hasil Kerja: Kompensasi dan benefit harus
mendorong kinerja yang baik dan menghargai hasil kerja. Ini
bisa melalui skema bonus, komisi, atau insentif lainnya yang
berbasis pada kinerja individu atau tim.
3. Kesetaraan dan Non-diskriminasi: Semua karyawan harus
diberikan kompensasi dan benefit yang sama untuk
pekerjaan yang sama, tanpa memandang gender, ras, usia,
atau status lainnya.
4. Transparansi: Karyawan harus diberitahu tentang
bagaimana kompensasi dan benefit mereka ditentukan dan
bagaimana mereka dapat meningkatkannya.
5. Kepatuhan Hukum: Kompensasi dan benefit harus
mematuhi semua hukum dan regulasi yang berlaku,
termasuk minimum upah, pembayaran lembur, dan
persyaratan lainnya.

Komponen dalam Kompensasi dan Benefit:

1. Upah atau Gaji: Ini adalah pembayaran dasar yang diterima
karyawan atas pekerjaan mereka, biasanya dinyatakan
sebagai jumlah per jam (untuk pekerja jam) atau jumlah
tahunan (untuk pekerja gaji).
2. Bonus dan Insentif: Ini adalah pembayaran tambahan yang
diberikan berdasarkan kinerja individu, tim, atau
perusahaan. Misalnya, karyawan mungkin mendapatkan
bonus tahunan jika perusahaan mencapai tujuan keuangan
tertentu.
3. Komisi: Untuk beberapa posisi, seperti penjualan, bagian dari
kompensasi mungkin berupa komisi, yaitu persentase dari
penjualan yang berhasil dilakukan oleh karyawan.

54
 4. Tunjangan dan Benefit: Ini adalah bentuk kompensasi non-
tunai yang dapat mencakup asuransi kesehatan, tunjangan
pensiun, cuti dibayar, tunjangan pendidikan, dan lainnya.
5. Opsi Saham atau Saham: Beberapa perusahaan menawarkan
opsi saham atau saham sebagai bagian dari paket
kompensasi, yang memungkinkan karyawan memiliki
bagian dari perusahaan dan berpotensi mendapatkan
keuntungan jika nilai saham perusahaan naik.

C. Manajemen dan Strategi Kompensasi

Manajemen kompensasi melibatkan perencanaan,
pengembangan, dan pengelolaan sistem pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan. Tujuannya adalah
untuk memastikan bahwa kompensasi itu adil, mendorong
kinerja dan retensi karyawan, sejalan dengan tujuan perusahaan,
dan mematuhi hukum dan peraturan yang berlaku.
Strategi kompensasi adalah pendekatan yang dirancang
untuk memberikan paket kompensasi yang paling efektif dan
efisien bagi perusahaan dan karyawan. Strategi ini biasanya
mencakup pertimbangan tentang berapa banyak dan bagaimana
cara membayar karyawan.
Berikut adalah beberapa aspek utama dalam manajemen
dan strategi kompensasi:
1. Pembandingan Pasar: Melakukan survei gaji untuk
memastikan bahwa kompensasi yang ditawarkan bersaing
dengan apa yang ditawarkan oleh perusahaan lain dalam
industri dan wilayah yang sama.
2. Kompensasi Berbasis Kinerja: Mengembangkan sistem
bonus, insentif, atau komisi yang mendorong kinerja
individu atau tim.
3. Pengakuan dan Penghargaan: Selain kompensasi moneter,
memberikan penghargaan atau pengakuan kepada
karyawan atas kontribusi atau prestasi mereka dapat menjadi
bagian penting dari strategi kompensasi.

55
 4. Fleksibilitas: Menyediakan fleksibilitas dalam paket
kompensasi, seperti opsi untuk memilih antara berbagai
manfaat atau menyesuaikan jadwal kerja.
5. Kesetaraan dan Keadilan: Memastikan bahwa semua
karyawan dibayar secara adil untuk pekerjaan yang sama
dan bahwa kompensasi mencerminkan tingkat keterampilan,
pengalaman, dan tanggung jawab.
6. Komunikasi: Menjelaskan secara jelas dan transparan kepada
karyawan bagaimana kompensasi mereka ditentukan dan
bagaimana mereka dapat meningkatkannya.

Mengembangkan strategi kompensasi yang efektif

melibatkan penyeimbangan antara kebutuhan dan harapan
karyawan, tujuan dan sumber daya perusahaan, dan kebutuhan
pasar dan industri.

D. Isu dan Tantangan dalam Kompensasi dan Benefit

Berikut adalah beberapa isu dan tantangan yang mungkin
dihadapi dalam merancang dan mengimplementasikan sistem
kompensasi dan benefit:
1. Kesetaraan dan Keadilan: Salah satu tantangan terbesar
adalah memastikan bahwa kompensasi dan benefit diberikan
secara adil dan setara. Diskriminasi dalam kompensasi, baik
disengaja maupun tidak, bisa merusak moral dan
produktivitas karyawan serta menciptakan risiko hukum
untuk perusahaan.
2. Kepatuhan dengan Hukum dan Regulasi: Mematuhi hukum
dan regulasi yang berlaku tentang kompensasi dan benefit,
seperti undang-undang upah minimum dan persyaratan
untuk tunjangan tertentu, bisa menjadi tantangan, terutama
untuk perusahaan yang beroperasi di beberapa wilayah atau
negara.
3. Beban Biaya: Kompensasi dan benefit biasanya merupakan
salah satu biaya terbesar bagi perusahaan, dan mencoba
untuk menyeimbangkan kebutuhan untuk menarik dan

56
 mempertahankan karyawan dengan kebutuhan untuk
mengendalikan biaya bisa menjadi tantangan.
4. Mempertahankan Karyawan Berbakat: Dalam pasar kerja
yang kompetitif, perusahaan mungkin menemui kesulitan
untuk menarik dan mempertahankan karyawan berbakat jika
mereka tidak dapat menawarkan paket kompensasi dan
benefit yang kompetitif.
5. Perubahan dalam Kebijakan dan Praktek: Perubahan dalam
kebijakan dan praktek kompensasi dan benefit, seperti
peralihan dari gaji tetap ke kompensasi berbasis kinerja, bisa
menjadi sulit untuk dikelola dan bisa mempengaruhi
kepuasan dan retensi karyawan.
6. Manajemen dan Administrasi: Mengelola dan
mengadministrasikan sistem kompensasi dan benefit yang
kompleks bisa menjadi tugas yang memakan waktu dan
sumber daya, terutama untuk perusahaan besar.

Mengatasi isu dan tantangan ini memerlukan

pemahaman yang baik tentang kebutuhan dan harapan
karyawan, lingkungan hukum dan pasar kerja, serta sumber
daya dan tujuan perusahaan. Memiliki strategi kompensasi yang
baik dan sistem manajemen kompensasi yang efektif dapat
membantu perusahaan mengatasi tantangan ini.

57
BAB
MANAJEMEN

7
HUBUNGAN KARYAWAN

MANAJEMEN HUBUNGAN KARYAWAN

Deddy Sulaimawan, [Link]

ITBA DCC

A. Pengertian dan Tujuan Manajemen Hubungan

Karyawan
Manajemen hubungan karyawan, juga dikenal sebagai
employee relations management, adalah aspek penting dari
manajemen sumber daya manusia yang berfokus pada menjaga
hubungan yang baik antara karyawan dan perusahaan.
Tujuannya adalah untuk menciptakan dan memelihara
lingkungan kerja yang positif, di mana karyawan merasa
dihargai dan diperlakukan dengan adil.
Manajemen hubungan karyawan melibatkan berbagai
aktivitas, seperti:
1. Menyelesaikan konflik dan pertikaian kerja.
2. Mempromosikan komunikasi terbuka dan efektif antara
manajemen dan karyawan.
3. Menyediakan dukungan dan sumber daya untuk
kesejahteraan dan perkembangan karyawan.
4. Mempromosikan kebijakan yang adil dan tidak diskriminatif.
5. Menghargai kontribusi dan prestasi karyawan.
6. Mengembangkan dan menjaga budaya kerja yang positif dan
inklusif.

58
Tujuan dari manajemen hubungan karyawan adalah untuk:
1. Meningkatkan Kepuasan Kerja:
Karyawan yang merasa dihargai dan diperlakukan dengan
adil cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka, yang
dapat meningkatkan produktivitas dan retensi karyawan.
2. Mencegah dan Menyelesaikan Konflik:
Dengan mengelola dan menyelesaikan konflik secara efektif,
perusahaan dapat menjaga moral karyawan dan mencegah
gangguan pada operasi kerja.
3. Meningkatkan Komunikasi:
Komunikasi yang baik antara manajemen dan karyawan
adalah penting untuk memahami dan memenuhi kebutuhan
dan harapan karyawan, dan untuk memastikan bahwa
karyawan memahami tujuan dan harapan perusahaan.
4. Mempromosikan Kesejahteraan Karyawan:
Dengan fokus pada kesejahteraan dan perkembangan
karyawan, perusahaan dapat mempromosikan
keseimbangan kerja-hidup yang baik dan membantu
karyawan mencapai potensi penuh mereka.
5. Meningkatkan Retensi Karyawan:
Karyawan yang merasa dihargai dan puas dengan pekerjaan
mereka lebih mungkin untuk tetap bekerja di perusahaan,
yang bisa menghemat biaya rekrutmen dan pelatihan dan
mempertahankan pengetahuan dan keterampilan berharga.
6. Menciptakan Budaya Kerja yang Positif:
Dengan mempromosikan keadilan, penghargaan,
komunikasi terbuka, dan kesejahteraan karyawan,
perusahaan dapat menciptakan budaya kerja yang positif
dan inklusif yang menarik bagi karyawan dan kandidat
potensial.

59
B. Strategi Meningkatkan Hubungan Karyawan
Meningkatkan hubungan antara karyawan dan
perusahaan membutuhkan strategi yang efektif dan terus-
menerus. Berikut adalah beberapa strategi yang dapat
digunakan:
1. Komunikasi Efektif:
Mempromosikan komunikasi terbuka dan jujur dalam
organisasi dapat meningkatkan hubungan antara karyawan
dan manajemen. Ini bisa berarti membagikan informasi
tentang keputusan perusahaan, menyelenggarakan rapat
reguler, atau menyediakan platform di mana karyawan dapat
berbagi pemikiran dan ide mereka.
2. Penghargaan dan Pengakuan:
Mengakui dan menghargai kontribusi karyawan dapat
membantu mereka merasa dihargai dan meningkatkan
motivasi mereka. Ini bisa berupa pujian verbal, penghargaan
formal, atau insentif lainnya.
3. Pelatihan dan Pengembangan:
Menyediakan peluang untuk pengembangan profesional dan
pertumbuhan karier dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
komitmen karyawan terhadap perusahaan.
4. Lingkungan Kerja yang Positif:
Menciptakan lingkungan kerja yang positif, di mana
karyawan merasa dihargai, didukung, dan aman, dapat
membantu meningkatkan hubungan antara karyawan dan
perusahaan.
5. Keseimbangan Kerja-Hidup:
Menghargai kebutuhan karyawan untuk keseimbangan
antara kehidupan kerja dan pribadi mereka dapat membantu
mencegah kelelahan dan mempertahankan motivasi dan
produktivitas mereka.
6. Penanganan Konflik yang Adil:
Menyelesaikan konflik atau perselisihan kerja dengan cara
yang adil dan tepat waktu dapat membantu mencegah
ketegangan dan mempertahankan hubungan kerja yang
positif.

60
 7. Partisipasi Karyawan:
Membuat karyawan merasa terlibat dalam pengambilan
keputusan dan perencanaan dapat meningkatkan rasa
kepemilikan dan keterikatan mereka dengan perusahaan.

Semua strategi ini memerlukan komitmen dari

manajemen dan pemahaman yang baik tentang kebutuhan dan
harapan karyawan. Dengan memahami dan merespons
kebutuhan ini, perusahaan dapat membangun hubungan kerja
yang kuat dan produktif dengan karyawan mereka.

C. Peran Komunikasi dalam Hubungan Karyawan

Komunikasi memainkan peran kunci dalam manajemen
hubungan karyawan dan dalam menciptakan lingkungan kerja
yang positif dan produktif. Berikut adalah beberapa cara di
mana komunikasi mempengaruhi hubungan karyawan:
1. Transparansi dan Kepercayaan:
Komunikasi yang terbuka dan transparan dapat membantu
membangun kepercayaan antara karyawan dan manajemen.
Ketika perusahaan berbagi informasi tentang keputusan dan
arah strategis, karyawan dapat merasa lebih terlibat dan
berkomitmen terhadap tujuan organisasi.
2. Penyelesaian Konflik:
Komunikasi yang efektif dapat membantu menyelesaikan
konflik dan mempertahankan hubungan kerja yang positif.
Ini bisa berarti menyediakan saluran bagi karyawan untuk
mengungkapkan kekhawatiran atau keluhan mereka, dan
merespons dengan empati dan tindakan yang tepat.
3. Penghargaan dan Pengakuan:
Mengakui dan menghargai kerja karyawan melalui
komunikasi verbal atau tertulis dapat meningkatkan moral
dan motivasi karyawan.
4. Feedback dan Pembelajaran:
Komunikasi dua arah yang baik memungkinkan manajemen
untuk memberikan feedback konstruktif kepada karyawan,
dan sebaliknya. Hal ini dapat mendorong pembelajaran dan

61
 perkembangan, serta membuat karyawan merasa dihargai
dan didengarkan.
5. Membangun Budaya Kerja:
Komunikasi yang positif dan konstruktif dapat membantu
menciptakan budaya kerja yang kolaboratif, inklusif, dan
mendukung. Ini dapat mencakup komunikasi tentang nilai-
nilai dan tujuan perusahaan, serta penghargaan dan
penguatan perilaku yang mendukung budaya tersebut.

Dengan demikian, komunikasi yang efektif adalah alat

penting dalam manajemen hubungan karyawan. Baik melalui
komunikasi formal seperti rapat dan laporan, atau komunikasi
informal seperti percakapan sehari-hari, mempromosikan
komunikasi yang positif dan konstruktif dapat membantu
menciptakan lingkungan kerja yang bahagia, sehat, dan
produktif.

D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Hubungan

Karyawan
Berikut adalah beberapa isu dan tantangan yang bisa muncul
dalam manajemen hubungan karyawan:
1. Perubahan Teknologi dan Cara Kerja:
Kemajuan teknologi dan perubahan cara kerja (misalnya,
remote work atau kerja jarak jauh) bisa menciptakan
tantangan dalam memelihara hubungan antara karyawan
dan manajemen. Misalnya, komunikasi dan kolaborasi dapat
menjadi lebih sulit dalam lingkungan virtual, dan bisa
mempengaruhi hubungan antara karyawan.
2. Kepatuhan terhadap Hukum dan Peraturan Kerja:
Perusahaan harus memastikan bahwa mereka mematuhi
semua hukum dan peraturan yang berlaku terkait hak dan
perlindungan karyawan. Kesalahan dalam mematuhi dapat
merusak hubungan dengan karyawan dan berpotensi
menimbulkan konsekuensi hukum.

62
3. Diversitas dan Inklusivitas:
Dalam organisasi yang beragam, memastikan bahwa semua
karyawan merasa dihargai, diterima, dan termasuk bisa
menjadi tantangan. Manajemen harus berusaha untuk
mencegah diskriminasi dan mempromosikan lingkungan
kerja yang inklusif.
4. Manajemen Konflik:
Konflik di tempat kerja bisa merusak hubungan antara
karyawan dan perusahaan jika tidak ditangani dengan baik.
Manajemen harus memiliki strategi dan proses yang efektif
untuk mendeteksi dan menyelesaikan konflik dengan adil
dan tepat.
5. Perubahan Organisasi:
Perubahan besar dalam organisasi, seperti restrukturisasi
atau merger, bisa menciptakan ketidakpastian dan stres bagi
karyawan. Manajemen harus berkomunikasi secara efektif
tentang perubahan tersebut dan bagaimana mereka
mempengaruhi karyawan.
6. Peningkatan Harapan Karyawan:
Karyawan modern memiliki harapan yang tinggi tentang
lingkungan kerja, termasuk keseimbangan kerja-hidup,
peluang untuk pengembangan, dan iklim kerja yang positif.
Memenuhi harapan ini bisa menjadi tantangan, tetapi sangat
penting untuk mempertahankan dan menarik talenta.

Menghadapi isu dan tantangan ini memerlukan

pemahaman yang baik tentang kebutuhan dan harapan
karyawan, kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan,
dan komitmen untuk mempromosikan lingkungan kerja yang
positif dan inklusif.

63
BAB
KESEHATAN DAN

8
KESELAMATAN KERJA

KESEHATAN DAN KESELAMATAN KERJA

Asma Mario, SE., MM

Universitas IBA

A. Pengertian Kesehatan dan Keselamatan Kerja

Kesehatan dan keselamatan kerja adalah suatu
pemikiran dan upaya untuk menjamin keutuhan dan
kesempurnaan baik jasmani maupun rohaniah tenaga kerja
pada umumnya, dan manusia pada umumnya, hasil karya dan
budaya untuk menuju masyarakan adil dan makmur,
kesesehatan kerja juga mengupayakan untuk menjaga karyawa
tetap sehat selama bekerja. Artinya jangan sampai kondisi
lingkungan kerja akan membuat karyawan tidak sehat atau
sakit (Mangkunegara, 2006:163). Menurut Malthis dan Jackson
(dalam jurnal Rizkya dan Kusdi Raharjo; 2002), keselamatan
kerja menunjuk pada perlindungan kesejahteraan fisik dengan
dengan tujuan mencegah terjadinya kecelakaan atau cedera
terkait dengan pekerjaan. Mathias dan Jakson (2012: 16),
Kesehatan kerja adalah kondisi yang merujuk pada kondisi
fisik, mental dan stabilitas emosi secara umum. Individu yang
sehat adalah individu yang bebas dari penyakit, cidera serta
masalah mental emosi yang bisa menggangu aktivitas. Adapun
unsur kesehatan yang erat berkaitan dengan lingkungan kerja
dan pekerjaan, yang secara langsung maupun tidak langsung
dapat mempengaruhi efisiensi dan produktifitas. Menurut
Wirawan (2015:543) mengemukakan bahwa kesehatan kerja
adalah penerapan ilmu kesehatan atau kedokteran di bidang

64
ketenagakerjaan yang bertujuan untuk mencegah penyakit
yang timbul akibat kerja dan mempertahankan dan
meningkatkan kesehatan para pekerja/buruh untuk
meningkatkan kinerja mereka.
Hartatik (2014:315) mengemukakan bahwa “kesehatan
kerja merupakan suatu kondisi kesehatan yang bertujuan agar
pekerja memperoleh derajat kesehatan setinggi-tingginya, baik
jasmani, rohani, maupun sosial, dengan usaha pencegahan dan
pengobatan terhadap penyakit atau gangguan kesehatan yang
disebabkan oleh pekerjaan dan lingkungan kerja maupun
penyakit umum”. Sedangkan pengertian keselamatan kerja
menurut (Suma’mur, 2007:104) keselamatan kerja merupakan
rangkaian usaha untuk menciptakan suasana kerja yang aman
dan tentram bagi para karyawan yang berkerja di perusahaan
yang bersangkutan. Menurut Wirawan (2015:543)
mengemukakan bahwa “Keselamatan kerja adalah kondisi
dimana para pekerja selamat, tidak mengalami kecelakaan
dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Sedangkan
menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2009: 161),
mengemukakan bahwa: “Keselamatan kerja menunjukkan
pada kondisi yang aman atau selamat dari penderitaan,
kerusakan atau kerugian di tempat kerja”. Mondy (2014: 15),
keselamatan kerja adalah perlindungan karyawan dari cidera
yang disebabkan oleh kecelakaan yang berkaitan dengan
pekerjaan. Keselamatan kerja berkaitan juga dengan mesin,
pesawat, alat kerja, bahan dan proses pengolahan, landasan
kerja dan lingkungan kerja serta cara-cara melakukan
pekerjaan dan proses produksi. Sutrisno (2007:7)
mengemukaakan bahwa “Keselamatan kerja adalah sebagian
ilmu pengetahuan yang penerapannya sebagai unsurunsur
penunjang seorang kayawan agar selamat saat sedang bekerja
dan setelah mengerjakan pekerjaannya”
Seperti yang dijelaskan sebelumnya perlindungan atas
kesehatan kerja perlu dilakukan dan dijaga, sehingga seluruh
karyawan yang bekerja tetap sehat dan baik fisik maupun
mentalnya. Kesehatan kerja yang perlu diperhatikan terutama

65
 selama bekerja dan berada dalam lingkungan kerja karyawan .
Kesehatan kerja juga mengacu pada kebebasan dari penyakit
fisik maupun emosional. Masalah- masalah dalam bidang –
bidang bisa secara serius memengaruhi produktivitas dan
kualitas kehidupan kerja karyawan. Hal-hal tersebut bisa
dramatis menurunkan efektivitas perusahaan dan semangat
kerja kerja karyawan.
Sebenarnya, cedera dan penyakit yang berkaitan dengan
pekerjaan lebih sering terjadi daripada yang kebanyakan orang
sadari. Begitu pula dengan keselamatan kerja karyawan
ataupun buruh haruslah diutamakan oleh setiap perusahaan
Berbagai cara telah dilakukan untuk melindungi seluruh
karyawan yang terlibat.
Kesehatan dan keselamatan kerja (KKK) akan
menciptakan terwujudnya pemeliharaan karyawan yang baik.
KKK ini harus ditanamkan pada diri masing-masing individu
karyawan, dengan penyuluhan dan pembinaan yang baik agar
mereka menyadari pentingnya keselamatan kerja bagi dirinya
maupun untuk perusahaan. Apabila terjadi banyak kecelakaan
karyawan banyak yang menderita, absensi meningkat,
produksi menurun, dan biaya pengobatan semakin besar. Ini
semua akan menimbulkan kerugian bagi karyawan maupun
perusahaan. Kesehatan dan keselamatan kerja menunjuk
kepada kondisi-kondisi fisikologis- fisikal dan fisikologis
tenaga kerja yang diakibatkan oleh lingkungan kerja yang
disediakan oleh perusahaan. Jika perusaan melaksanakan
tindakan-tindakan kesehatan dan keselamatan yang efektif,
maka lebih sedikit pekerja yang menderita cedera atau
penyakit jangka pendek maupunpanjang sebagai akibat dari
pekerjaan mereka di perusahaan tersebut.

66
B. Peran dan Fungsi Kesehatan dan Keselamatan Kerja
1. Pentingnya kesehatan keselamatan kerja, yaitu
a. Manfaat Lingkungan Kerja yang aman dan sehat
Jika perusahaan dapat menurunkan tingkat dan
beratnya kselakaan-kecelakaan kerja, penyakit, dan hal-
hal yang berkaitan dengan stres, serta mampu
meningkatkan kualitas kehidupan kerja para pekerjanya,
perusahaan akan efektif. Peningkatan-peningkatan
terhadap hal ini akan menghasilkan (1) meningkatkan
prododuktivitas karna menurunya jumlah hari kerja
yang hilang, (2) Meningkatnya efesiensi dan kualitas
pekerja yang lebih berkomitmen, (3) Menurunnya biaya-
biaya keselamatan dan asuransi, (4) Tingkat kopensiensi
pekerja dan pembayaran langsung yang lebih rendah
karena menurunnya pengajuan klaim, (5) fleksibilitas
dan adaptabilitas yang lebih besar sebagai akibat dari
meningkatnnya partisipasi dan rasa kepemilikan (6)
rasio seleksi tenaga kerja yang lebih baik karena
meningkatnya citra perusahaan. Perusahaan kemudian
dapat meningkatkan keuntungannya secara substansi.
b. Kerugian Lingkungan Kerja yang tidak aman dan tidak
sehat
Jumlah biaya yang besar sering muncul karena ada
kerugian-kerugian akibat kematian dan kecelakaan di
tempat kerja dan keerugian menderita penyakit-
penyakit yang berkaitan dengan pekerjaan. Selain itu,
ada juga yang berkautan dengan kondii-kondisi
psikologis, perasaan-perasaan pekerja yang mengangap
dirinya tidak berakti dan rendahnya keterlibatannya
dalam pekerjaan, barangkali lebih sulit dihitung secara
kuantitatif, seperti juga gejala-gejala stres dan kehidupan
yang bermutu rendah. Sebenarnya banyak tujuan yang
diharapkan perusahaan dan karyawan dengan adanya
program kesehatan dan keselamatan kerja. Dalam
praktiknya berikut ini tujuan dari program kesehatan
dan keselamatan kerja yaitu:

67
 1) Membuat Karyawan Merasa Aman
Artinya dengan demikian prosedur kerja dan adanya
peralatan kerja yang memadai maka akan membuat
karyawan merasa lebih aman dan nyaman dalam
bekerja. Perasaan was-was Atau rasa takut dapat
diminimalkan, sehingga karyawan serius dan
sungguh-sungguh dalam melakukan aktivitas
pekerjaannya. Membuat karyawan merasa nyaman
akan dapat meningkatkan produktivitas kerja
karyawan.
2) Memperlancar proses kerja
Artinya dengan adanya program kesehatan dan
keselamatan kerja maka kecelakaan kerja Dapat
diminimalkan kemudian dengan kesehatan kerja
karyawan yang terjamin baik secara fisik maupun
mental, maka karyawan dapat beraktivitas secara
normal. Sehingga hasil yang didapatkan menjadi
lebih baik kemudian proses kerja yang dijalankan
tidak terganggu, apalagi dalam hal waktu kerja atau
produk yang dihasilkan akan menjadi lebih baik.
3) Agar karyawan berhati- hati dalam bekerja
Maksudnya adalah karyawan dalam hal ini setiap
melakukan pekerjaannya sudah dengan paham dan
mengerti akan aturan kerja yang tetap telah
ditetapkan. Karya juga akan mengikuti prosedur
kerja yang telah ditetapkan. Kepada seluruh
karyawan diwajibkan menggunakan peralatan kerja
dengan sebaik-baiknya, sehingga hal ini akan
menjadikan karyawan lebih waspada dan berhati-
hati dalam melakukan aktivitasnya.
4) Mematuhi aturan dan rambu-rambu kerja
Artinya perusahaan akan memasang rambu-rambu
kerja yang telah ada dan dipasang di berbagai tempat
sebagai tanda dan peringatan. Dengan adanya aturan
dan rambu tersebut akan ikut mengingatkan
karyawan dalam bekerja. Penempatan rambu-rambu

68
 kerja harus mudah dilihat dan jelas tanpa ada
hambatan atau halangan.
5) Tidak mengganggu proses kerja
Artinya dengan adanya program kesehatan dan
keselamatan kerja diharapkan tindakan karyawan
tidak akan mengganggu aktivitas karyawannya.
Sebagai contoh penggunaan peralatan keselamatan
kerja sekalipun ribet namun tidak akan mengganggu
proses kerja atau aktivitas kerja karyawan. Karyawan
perlu diberikan sosialisasi atau pelatihan untuk
menggunakan peralatan kerja sebelum digunakan
bahkan untuk peralatan tertentu harus dimiliki
sertifikasi tertentu, misalnya untuk mobil harus ada
surat izin mengendara atau (SIM) yang sesuai dengan
tingkatannya.
6) Menekan biaya
Maksudnya perusahaan berupaya menekan biaya
dengan adanya program kesehatan dan keselamatan
kerja. Hal ini disebabkan dengan adanya program
kesehatan dan keselamatan kerja, maka diterapkan
kerja dapat diminimalkan. Oleh karena itu, karyawan
harus menggunakan peralatan dan pengamanan
kerja imbasnya tentu kepada biaya kecelakaan kerja
menjadi relatif kecil dan dapat diminimalkan,
sehingga mengurangi biaya pengobatan dan
kesempatan kerja, karyawan yang hilang.
7) Menghindari kecelakaan kerja
Artinya kepatuhan karyawan pada aturan kerja
termasuk memperhatikan rambu-rambu yang telah
dipasang. Kemudian karyawan harus menggunakan
peralatan kerja dengan sebaik-baiknya sesuai aturan
yang telah ditetapkan, sehingga kecelakaan kerja
Dapat diminimalkan. Biasanya kecelakaan akan
terjadi karena karyawan lalai menggunakan prosedur
dan peralatan kerja, seperti tidak memakai peralatan
pengaman dalam bekerja.

69
 8) Menghindari tuntutan pihak-pihak tertentu
Artinya jika terjadi sesuatu pada kecelakaan kerja
yang sering kali disalahkan adalah pihak perusahaan
dengan adanya program kesehatan dan keselamatan
kerja ini maka tuntutan karyawan akan kesehatan
dan keselamatan kerja diminimalkan, karena
karyawan sudah menyetujui terhadap aturan yang
berlaku di perusahaan tersebut, sehingga sudah tahu
risiko yang akan dihadapinya.

Perlindungan, Gangguan Terhadap Kesehatan dan

Keselamatan dan Keselamatan Pekerja.
• Perlindungan Yang berhubungan dengan masalah keuangan
Perlindungan yang berhubungan dengan masalah
keuangan dilakukan melalui pemberian berbagai santunan
dalam bentuk santunan jaminan sosial (social security),
kompensasi ketiadaan pekerjaan (unemplayment
compenstion), biaya medis (medicial coverage), dan kopensasi
pekerja (worker’s compenstion).
• Pelindungan yang berhubungan dengan keamanan fisik
karyawan
Dalam rangka memberikan perlindungan terhadap
keselamatan dan keamanan pekerja, pemerintah
mengeluarkan peraturan perundang-undangan yang
mengharuskan perusahaan untuk memberikn fasillitas
yang memadai demi menjamin keamanan kerja serta
memberikan jaminan finansial apabila karyawan
mengalami kecelakaan kerja.

Karyawan memiliki hak untuk menuntut perusahaan

agar menyediakan fasilitas kerja yang memadai agar
keselamatan fisik dan mental mereka terlindungi dari jenis
kecelakaan pekerjaan yang mereka lakukan

70
C. Metode dan Strategi Meningkatkan Kesehatan dan
Keselamatan Kerja
Bila penyebabnya sudah diidentifikasi, strategi-strategi
dapat dikembangkan untuk menghilangkan atau mengurangi
bahaya bahaya kerja. Untuk menentukan apakah suatu strategi
efektif atau tidak perusahaan dapat membandingkan insiden,
kegawatan, dan frekuensi penyakit-penyakit dan kecelakaan
sebelum sesudah strategi tersebut diberlakukan.
1. Memantau tingkat kesehatan dan keselamatan kerja
Mewajibkan perusahaan-perusahaan untuk
menyimpan catatan insiden-insiden kecelakaan dan kasus
penyakit yang terjadi dalam perusahaan. Perusahaan juga
mencatat tingkat kegawatan dan frekuensi setiap
kecelakaan atau kasus penyakit tersebut.

Mengendalikan stres dan kelelahan kerja

Semakin banyak perusahaan memberikan program
pelatihan yang dirancang untuk membantu para pekerja
mengatasi stres yang diakibatkan oleh pekerjaan contohnya
JP Morgan memberikan program manajemen stres sebagai
bagian dari kurikulum pengembangan pengawasan dan
manajemen yang lebih luas program ini disediakan untuk
staf pengawasan staf profesional dan staf pegawai dengan
tujuan memperkenalkan bahan-bahan keahlian informasi
dan definisi peran pengawasan dan manajemen. Beratnya
adalah pada penyelidikan informasi yang konkret untuk
mengurangi ambiguitas yang berakibat dengan
penggantian peran pekerjaan yang berlangsung dengan
cepat.
a. Peningkat partisipasi dan dalam pengambilan keputusan,
pentingnya kemampuan mengendalikan atau
setidaknya memprediksi Apa yang akan terjadi di masa
akan datang sangat disadari mempunyai kesepakatan
bagi karyawan untuk menentukan sendiri ditambah
dengan kebebasan dan kemampuan untuk
mempengaruhi kejadian-kejadian di sekitarnya, dapat

71
 menjadi sumber motivasi intrinsik (dari dalam diri) dan
penghargaan yang sangat berarti. Jika kesempatan untuk
mengendalikan tidak mempunyai seseorang karyawan
dan karyawan merasa terjebak dalam suatu lingkungan
yang tidak dapat dikendalikan maupun diramalkan,
kondisi psikologis maupun fisik karyawan
kemungkinan besar akan terganggu.
b. Strategi-strategi manajemen stres pribadi. Manajemen
waktu dapat merupakan strategi yang efektif dalam
mengatasi stres pekerjaan strategi ini sebagian besar
didasarkan atas identifikasi awal tujuan-tujuan pribadi
pekerja. Strategi strategi lain yang harus menjadi bagian
manajemen stres perorangan meliputi pola makan yang
sehat olahraga yang teratur pemantauan kesehatan fisik,
dan membentuk kelompok pendukung sosial. Banyak
perusahaan besar mendorong pekerjaan-pekerjaannya
untuk mendaftarkan diri program latihan olahraga yang
diatur di mana kebugaran dan kesehatan mereka
dipantau secara seksama.

Mengembangkan kebijakan-kebijakan kesehatan kerja

Seiring dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dan
meningkatnya tanggung jawab semakin banyak perusahaan
mengembangkan pernyataan- pernyataan kebijakan yang
menyangkut bahaya-bahaya pekerjaa. Pernyataan ini
berkembang dari suatu kepedulian bahwa perusahaan-
perusahaan harus praktik menangani masalah-masalah
kesehatan dan keselamatan kerja
Strategi dan program pendekatan keselamatan kerja –
Seringkali karyawan yang mengalami kecelakaan kerja
bukanlah karena kelalaian dari dirinya saja namun juga
karena perusahaan kurang mengerti serta tidak membuat
perlindungan karyawan dengan alat pengaman disaat
mereka bekerja. Bila ini dilewatkan maka motivasi serta
kinerja karyawan akan makin mengalami penurunan. Setiap
perusahaan mempunyai strategi memperkecil dan bahkan

72
menghilangkan peristiwa kecelakaan kerja di kalangan
karyawan sesuai kondisi perusahaan. Strategi perusahaan tsb
mencakup :
a. Pihak manajemen harus memutuskan perlindungan
untuk karyawan dalam menghadapi peristiwa kecelakaan
kerja. Contohnya karena alasan finansial, kesadaran
karyawan mengenai keselamatan kerja serta tanggung
jawab perusahaan serta karyawan maka perusahaan
mungkin saja mempunyai tingkat perlindungan yang
minimum bahkan juga maksimum.
b. Pihak manajemen bisa memastikan apakah ketentuan
mengenai keselamatan kerja berbentuk resmi atau
informal. Secara resmi ditujukan setiap ketentuan
dinyatakan dengan cara tertulis, dikerjakan serta
dikontrol sesuai ketentuan. Sementara dengan cara
informal dinyatakan tidak tertulis atau
c. Pihak manajemen perlu pro aktif serta reaktif dalam
pengembangan prosedur serta gagasan mengenai
keselamatan serta kesehatan kerja karyawan. Pro aktif
berarti pihak manajemen perlu melakukan perbaikan
terus menerus prosedur serta gagasan sesuai dengan
keperluan perusahaan serta karyawan.
d. Pihak manajemen bisa memakai tingkat derajad
keselamatan serta kesehatan kerja yang rendah menjadi
aspek promosi perusahaan ke khalayak luas. Berarti
perusahaan sangat peduli dengan keselamatan serta
kesehatan kerja.

Sesuai strategi diatas maka program yang

diaplikasikan untuk menterjemahkan strategi itu di antara
perusahaan umumnya dengan pendekatan yang berbeda.
Perihal ini sangat bergantung pada keadaan perusahaan.
Program menghilangkan serta mengecilkan peristiwa
kecelakaan kerja bisa digolongkan sebagai berikut;
- Telaahan Personal

73
 Gunanya untuk memastikan karakter karyawan spesifik
yang diprediksikan mungkin terkait dengan peristiwa
keselamatan kerja : (1) aspek usia ; apakah karyawan yang
usianya lebih tua cenderung lebih aman saat bekerja (2)
Karakteristik seorang karyawan seperti potensi
pendengaran serta penglihatan cenderung terkait derajad
kecelakaan karyawan yang kritis, serta (3) tingkat
pengetahuan serta kesadaran karyawan mengenai
pentingnya pencegahan serta penyelamatan dari
kecelakaan kerja. Dengan tahu tanda-tanda personal itu
maka perusahaan bisa memperkirakan siapapun
karyawan yang mungkin untuk mengalami kecelakaan
kerja. Lalu sejak awal perusahaan bisa mempersiapkan
upaya-upaya pencegahannya.
- Sistem Insentif
Insentif yang diberikan pada karyawan bisa berbentuk
uang serta bahkan karir. Apabila berbentuk uang, maka
bisa dikerjakan lewat kompetisi antarunit mengenai
keselamatan kerja terendah dalam kurun waktu spesifik,
contohnya selama enam bulan sekali. Karyawan yang
dapat menekan kecelakaan kerja hingga sampai titik
terendah akan diberikan penghargaan.
- Pelatihan Keselamatan Kerja
Pelatihan keselamatan kerja untuk karyawan biasa
dikerjakan oleh perusahaan. Fokus pelatihan biasanya
pada segi-segi bahaya atau kemungkinan dari pekerjaan,
ketentuan serta ketentuan keselamatan kerja, serta
perilaku kerja yang aman serta berbahaya.
- Ketentuan Keselamatan Kerja

D. Isu dan Tantangan dalam Kesehatan dan

Keselamatan Kerja
Isu dan tantangan dalam kesehatan dan keselamatan kerja
terus berkembang seiring dengan perubahan lingkungan kerja
dan perkembangan teknologi. Beberapa isu utama dan
tantangan yang sedang terjadi saat ini meliputi:

74
1. Kesehatan mental di tempat kerja: Kesehatan mental
karyawan menjadi isu yang semakin diperhatikan. Stres,
tekanan kerja yang tinggi, konflik antar rekan kerja, dan
kurangnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan
kehidupan pribadi dapat berdampak negatif pada
kesejahteraan mental karyawan. Organisasi perlu
menyediakan dukungan yang memadai dan
mempromosikan lingkungan kerja yang sehat secara
psikologis.
2. Keamanan cyber dan privasi data: Dalam era digital,
keamanan cyber dan privasi data merupakan isu penting.
Organisasi harus melindungi data karyawan dan pelanggan
mereka dari serangan siber, kebocoran data, dan
penyalahgunaan informasi. Pelatihan keamanan cyber dan
kebijakan privasi yang ketat perlu diterapkan untuk
mengurangi risiko ini.
3. Ergonomi dan postur kerja: Pekerjaan yang melibatkan
penggunaan komputer atau posisi kerja yang statis dapat
menyebabkan masalah muskuloskeletal dan cedera yang
berhubungan dengan ergonomi. Organisasi perlu
memastikan bahwa lingkungan kerja dan peralatan
ergonomis telah disediakan untuk mengurangi risiko ini.
Pelatihan tentang postur kerja yang benar dan penggunaan
peralatan yang ergonomis juga perlu diberikan kepada
karyawan.
4. Penyalahgunaan zat dan kecanduan: Penyalahgunaan zat
dan kecanduan, baik itu alkohol, narkoba, atau obat-obatan
tertentu, dapat memiliki dampak serius pada kesehatan dan
keselamatan kerja. Organisasi harus memiliki kebijakan yang
jelas terkait penyalahgunaan zat dan menyediakan program
dukungan serta sumber daya bagi karyawan yang
memerlukan bantuan.
5. Keselamatan fisik di tempat kerja: Meskipun telah ada
peningkatan dalam keselamatan kerja selama beberapa
dekade terakhir, kecelakaan dan cedera fisik masih terjadi di
berbagai sektor industri. Tantangan ini meliputi risiko jatuh,

75
 kebakaran, kontaminasi bahan kimia, kecelakaan alat berat,
dan lainnya. Organisasi perlu melaksanakan tindakan
pencegahan yang efektif, seperti pelatihan keselamatan,
pemeliharaan peralatan yang teratur, dan penerapan
protokol keselamatan yang ketat.
6. Perubahan demografi dan keberagaman: Tenaga kerja
semakin beragam dalam hal usia, gender, budaya, dan latar
belakang. Hal ini dapat menimbulkan tantangan dalam
memenuhi kebutuhan kesehatan dan keselamatan yang
berbeda. Organisasi harus memastikan bahwa kebijakan dan
praktik mereka mencakup kebutuhan dan perspektif semua
karyawan

76
BAB
PENGEMBANGAN

9
KARIER DAN SUKSESI

PENGEMBANGAN KARIER DAN SUKSESI

Dr. Siti Mahmudah, [Link]., [Link].

Politeknik NSC Surabaya

Pengembangan karier dan suksesi di masa mendatang akan

sangat dipengaruhi oleh perkembangan teknologi dan perubahan
dalam dunia kerja. Beberapa tren yang dapat mempengaruhi
pengembangan karier dan suksesi di masa mendatang (Hensellek,
2020; McDonald & Hite, 2016; Phillips & Phillips, 2015) diantaranya
adalah:
1. Keterampilan Digital: Dalam era digital, keterampilan teknologi
informasi dan komunikasi akan semakin penting. Kemampuan
dalam pengembangan perangkat lunak, analisis data,
kecerdasan buatan (AI), dan teknologi lainnya akan menjadi
kebutuhan yang tinggi di hampir semua industri.
2. Pembelajaran Seumur Hidup: Dengan adanya perubahan yang
cepat dalam dunia kerja, pembelajaran seumur hidup akan
menjadi penting. Kemampuan untuk terus belajar, mengikuti
perkembangan terbaru, dan menyesuaikan diri dengan
perubahan teknologi akan menjadi kunci untuk tetap relevan di
pasar kerja.
3. Kolaborasi Antar Disiplin: Bekerja dalam tim multidisiplin dan
memiliki pemahaman yang luas tentang berbagai bidang akan
menjadi keuntungan. Kemampuan untuk berkolaborasi dengan
orang-orang dari latar belakang yang berbeda dan
menggabungkan pengetahuan dari berbagai disiplin dapat
menghasilkan solusi yang inovatif dan komprehensif.

77
4. Fleksibilitas dan Kewirausahaan: Fleksibilitas dalam bekerja dan
beradaptasi dengan perubahan lingkungan kerja akan menjadi
penting. Selain itu, semakin banyak orang yang akan beralih
menjadi pekerja lepas atau berwirausaha. Kemampuan untuk
mengelola waktu dan proyek sendiri serta mengambil inisiatif
akan menjadi keterampilan yang dihargai.
5. Kesadaran Sosial dan Lingkungan: Perhatian terhadap isu-isu
sosial dan lingkungan akan semakin meningkat di masa depan.
Organisasi akan mencari individu yang memiliki kesadaran
sosial yang tinggi dan mampu berkontribusi pada keberlanjutan
dan tanggung jawab sosial.

Dalam dunia kerja yang kompetitif dan terus berubah,

penting bagi individu dan organisasi untuk memahami pentingnya
pengembangan karier dan suksesi. Untuk sukses dalam
mengembangkan karier di masa mendatang, penting untuk terus
memperbarui keterampilan, tetap terbuka terhadap perubahan, dan
memanfaatkan peluang untuk belajar dan berkembang.

A. Pengertian Pengembangan Karier dan Suksesi

Pengembangan Karier: Pengembangan karier merujuk
pada serangkaian kegiatan dan upaya yang dilakukan oleh
individu untuk meningkatkan keterampilan, pengetahuan, dan
pengalamannya dalam rangka mencapai tujuan karier yang
diinginkan (Rue dkk., 2016; Zainal dkk., 2018; Hal ini melibatkan
peningkatan kompetensi dan penguasaan dalam pekerjaan saat
ini, serta persiapan untuk tanggung jawab dan peran yang lebih
tinggi di masa depan. Pengembangan karier dapat mencakup
pelatihan, pendidikan lanjutan, pengalaman kerja, mentoring,
dan pembinaan yang bertujuan untuk mengoptimalkan potensi
dan kesuksesan karier individu. Selanjutnya, Rue dkk (2016)
menjelaskan bahwa pengembangan karier memiliki tiga tujuan
utama, yaitu untuk: memenuhi kebutuhan sumber daya
manusia saat ini dan di masa mendatang dari organisasi secara
tepat waktu; menginformasikan organisasi dan individu
tentang jalur karier potensial dalam organisasi; memanfaatkan

78
program sumber daya manusia yang ada secara maksimal
dengan mengintegrasikan kegiatan yang memilih, menugaskan,
mengembangkan, dan mengelola karier individu dengan
rencana organisasi.
Suksesi: Suksesi dalam konteks karier merujuk pada
proses pemindahan tanggung jawab dan peran kepemimpinan
dari satu individu ke individu lain dalam organisasi (Rothwell,
2016). Suksesi seringkali terkait dengan posisi-posisi kunci di
tingkat manajemen dan kepemimpinan dalam organisasi, dan
bertujuan untuk memastikan kelangsungan dan keberhasilan
organisasi di masa depan. Hal ini melibatkan identifikasi,
pengembangan, dan persiapan individu yang berpotensi untuk
mengisi posisi-posisi strategis dan penting di masa depan.
Suksesi yang efektif melibatkan perencanaan jangka panjang,
pengenalan bakat potensial, dan pelatihan yang tepat untuk
mempersiapkan individu untuk mengambil alih tanggung
jawab penting ketika diperlukan.
Secara konseptual suksesi kepemimpinan dalam
organisasi menekankan pada tiga perspektif, pertama adalah
pendekatan berbasis sumber daya untuk penyelarasan sumber
daya manusia melalui penyebaran sumber daya, kemampuan,
dan kompetensi. Kedua, praktik manajemen sumber daya
manusia tertentu dapat meningkatkan kinerja organisasi ketika
mereka diselaraskan satu sama lain dan tujuan strategis
organisasi. Ketiga, fokus pada penggunaan sumber daya
internal organisasi untuk perencanaan suksesi kepemimpinan
(Siambi, 2022).
Terdapat beberapa alasan pentingnya suksesi dalam
organisasi, yaitu: 1) Kontinuitas kepemimpinan: Suksesi yang
baik memastikan adanya kelajutan kepemimpinan yang stabil
dalam organisasi, di mana calon pemimpin yang potensial dapat
dilatih dan diidentifikasi sehingga dapat mengurangi risiko
kekosongan kepemimpinan yang tiba-tiba dan menjaga
kontinuitas opersasional; 2) Pengembangan bakat internal, di
mana suksesi membantu dalam mengembangkan bakat internal
yang ada di dalam organisasi dan memberikan kesempatan

79
 kepada karyawan yang berbakat dan berpotensi untuk tumbuh
dan berperan mengisi kepemimpinan di masa depan. Selain itu,
karyawan merasa dihargai dan termotivasi untuk berkontribusi
lebih banyak; 3) Peningkatan retensi karyawan: Ketika
karyawan melihat adanya peluang untuk meningkatkan
kariernya dalam organisasi maka karyawan akan lebih terikat
dan enggan pindah ke tempat kerja lain; 4) Minimalkan
ketidakpastian: Suksesi yang terencana membantu organisasi
mengantisipasi dan mengurangi ketidakpastian di masa depan,
di mana organisasi memiliki rencana cadangan untuk
menghadapi perubahan mendadak dalam kepemimpinan,
seperti adanya pensiun atau pergeseran tiba-tiba; dan 5)
Kelangsungan organisasi: Suksesi yang baik adalah kunci untuk
menjaga kelangsungan organisasi jangka panjang, di mana
dengan memiliki pemimpin yang kompeten dan terlatih di
setiap tingkat maka organisasi dapat terus beradaptasi dengan
perubahan lingkungan eksterna; dan mempertahankan posisi
yang kompetitif.
Pengembangan karier dan suksesi adalah dua konsep
yang saling terkait. Pengembangan karier membantu individu
mempersiapkan diri untuk tanggung jawab dan peran yang
lebih tinggi di masa depan, yang pada gilirannya dapat
mempengaruhi suksesi organisasi. Melalui pengembangan
karier yang baik, individu dapat mengembangkan keterampilan
dan kemampuan yang diperlukan untuk mengisi posisi-posisi
kunci dalam suksesi organisasi. Dalam hal ini, pengembangan
karier berfungsi sebagai landasan yang kuat untuk suksesi yang
sukses di masa depan.

B. Proses dan Strategi Pengembangan Karier dan

Suksesi
Dari Sisi Organisasi
Pengembangan karier dan suksesi dalam organisasi
seharusnya dilakukan dengan pendekatan yang terstruktur dan
terarah. Berikut ini adalah beberapa proses dan strategi yang

80
sebaiknya dilakukan dalam pengembangan karier dan suksesi
dari sisi organisasi:
1. Penilaian Kebutuhan: Organisasi harus melakukan penilaian
kebutuhan pengembangan karier baik secara individu
maupun keseluruhan. Ini melibatkan mengidentifikasi
keterampilan, pengetahuan, dan kompetensi yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi dan
mengantisipasi perubahan masa depan. Penilaian ini dapat
dilakukan melalui evaluasi kinerja, analisis gap
keterampilan, survei kebutuhan pengembangan, dan dialog
dengan karyawan.
2. Rencana Pengembangan: Berdasarkan penilaian kebutuhan,
organisasi harus membuat rencana pengembangan karier
yang jelas dan terstruktur. Rencana ini harus mencakup
tujuan karier individu, jalur pengembangan yang spesifik,
langkah-langkah pengembangan yang harus diambil, serta
sumber daya dan dukungan yang tersedia. Rencana ini harus
dikomunikasikan dengan jelas kepada karyawan terkait.
3. Pelatihan dan Pendidikan: Organisasi harus menyediakan
pelatihan dan pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan
pengembangan karier. Ini dapat mencakup pelatihan
internal, program pengembangan kepemimpinan, workshop,
seminar, atau program pendidikan formal. Pelatihan dapat
disesuaikan dengan keterampilan yang dibutuhkan untuk
peran saat ini dan masa depan, serta teknologi atau tren
industri yang relevan.
4. Pembinaan dan Mentoring: Organisasi dapat menyediakan
program pembinaan dan mentoring bagi karyawan yang
ingin mengembangkan karier mereka. Ini melibatkan
pasangan karyawan dengan mentor yang berpengalaman
dan berpengetahuan luas dalam bidang yang relevan. Mentor
dapat memberikan panduan, saran, dan dukungan dalam
pengembangan karier individu.
5. Pekerjaan Khusus dan Proyek: Organisasi dapat memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk bekerja pada proyek
khusus atau tugas tambahan yang memungkinkan

81
 pengembangan keterampilan dan pengalaman baru. Ini
dapat membantu karyawan mendiversifikasi portofolio
keterampilan mereka dan memperluas pengetahuan mereka
di berbagai bidang.
6. Evaluasi dan Umpan Balik: Evaluasi berkala dan umpan
balik merupakan bagian penting dalam pengembangan
karier. Organisasi harus menyediakan mekanisme untuk
mengevaluasi perkembangan karyawan dan memberikan
umpan balik yang konstruktif. Ini dapat mencakup evaluasi
kinerja, sesi umpan balik satu lawan satu, dan rencana tindak
lanjut untuk pengembangan lebih lanjut.
7. Kesempatan Kenaikan Jabatan dan Mobilitas: Organisasi
seharusnya memberikan kesempatan kenaikan jabatan dan
mobilitas bagi karyawan yang berprestasi dan memiliki
potensi. Ini termasuk pemetaan jalur karier yang jelas,
pengumuman posisi yang tersedia secara internal, dan proses
seleksi yang adil untuk kenaikan jabatan atau perpindahan
departemen.

Penting bagi organisasi untuk menciptakan budaya yang

mendukung pengembangan karier dan suksesi, memberikan
perhatian pada pengembangan karyawan, dan menyediakan
sumber daya dan dukungan yang diperlukan. Pengembangan
karier dan suksesi yang efektif akan membantu organisasi
mempertahankan karyawan yang berbakat, meningkatkan
kinerja organisasi, dan mencapai tujuan jangka panjang.

Dari Sisi Individu

Proses dan strategi pengembangan karier dan suksesi
yang baik dapat membantu individu dan organisasi mencapai
hasil yang bagus. Berikut ini adalah beberapa langkah dan
strategi yang dapat diterapkan dalam:
Pengembangan Karier:
1. Evaluasi Diri: Mulailah dengan mengevaluasi minat, nilai-
nilai, kekuatan, dan kelemahan pribadi Anda. Pahami apa
yang Anda sukai dan apa yang Anda kuasai dengan baik. Hal

82
 ini akan membantu Anda mengidentifikasi jalur karier yang
sesuai dan area pengembangan yang perlu ditingkatkan.
2. Penetapan Tujuan Karier: Tetapkan tujuan jangka pendek
dan jangka panjang yang spesifik, terukur, terjangkau,
relevan, dan berbatasan waktu. Tujuan yang jelas akan
memberikan arah dan motivasi dalam mengembangkan
karier Anda.
3. Pendidikan dan Pelatihan: Identifikasi keterampilan,
pengetahuan, atau sertifikasi yang diperlukan untuk
mencapai tujuan karier Anda. Ikuti pelatihan, program
pendidikan, seminar, atau workshop yang relevan untuk
meningkatkan kompetensi dan meningkatkan nilai Anda di
pasar kerja.
4. Mencari Pengalaman Kerja: Carilah kesempatan untuk
mendapatkan pengalaman kerja yang beragam dan
menantang. Ajukan diri untuk proyek-proyek khusus, tugas
tambahan, atau pekerjaan sukarela yang dapat memperluas
keterampilan dan jaringan Anda.
5. Jalin Hubungan dan Mentoring: Bangun hubungan yang
kuat dengan rekan kerja, atasan, dan profesional di bidang
yang Anda minati. Cari mentor yang dapat memberikan
panduan dan dukungan dalam pengembangan karier Anda.

Suksesi:
1. Identifikasi Bakat: Identifikasi individu yang memiliki
potensi untuk mengisi peran penting di masa depan.
Perhatikan kinerja, keterampilan, dan karakteristik
kepemimpinan yang diinginkan.
2. Pembinaan dan Pengembangan: Berikan pelatihan,
pendampingan, dan kesempatan pengembangan kepada
individu yang berpotensi. Beri mereka tanggung jawab yang
lebih besar dan tugas yang menantang untuk membantu
mereka tumbuh dan berkembang.
3. Perencanaan Suksesi: Buat rencana suksesi yang jelas dan
terstruktur. Identifikasi peran yang kritis dan siapa yang
akan menggantikan posisi tersebut ketika diperlukan.

83
 Pertimbangkan faktor seperti keterampilan, pengalaman,
dan kesesuaian individu dengan posisi tersebut.
4. Komunikasi yang Efektif: Komunikasikan rencana suksesi
secara terbuka dan jelas kepada individu yang terlibat.
Berikan umpan balik yang konstruktif dan dorong partisipasi
aktif dalam proses suksesi.
5. Evaluasi dan Pemantauan: Selalu pantau perkembangan
individu yang berada dalam jalur suksesi. Evaluasi secara
teratur dan identifikasi area pengembangan yang perlu
ditingkatkan. Berikan umpan balik dan dorong perbaikan
yang berkelanjutan.

Dalam pengembangan karier dan suksesi, konsistensi,

komitmen, dan adaptabilitas adalah kunci. Selalu berusaha
untuk mengembangkan diri, terlibat dalam pembelajaran
berkelanjutan, dan tetap fleksibel dalam menghadapi perubahan
dalam lingkungan kerja.

C. Peran Manajer dalam Pengembangan Karier dan

Suksesi
Peran manajer sangat penting dalam pengembangan
karier dan suksesi karyawan di organisasi. Berikut adalah
beberapa peran utama yang dapat dimainkan oleh manajer
dalam hal ini:
1. Pembimbing dan Penasihat: Manajer dapat berperan sebagai
pembimbing dan penasihat bagi karyawan dalam
pengembangan karier mereka. Mereka dapat memberikan
arahan, saran, dan dukungan dalam mengidentifikasi jalur
karier yang sesuai, menentukan tujuan yang realistis, dan
merencanakan langkah-langkah pengembangan yang
diperlukan.
2. Identifikasi dan Pengembangan Bakat: Manajer bertanggung
jawab untuk mengidentifikasi bakat dan potensi karyawan
dalam organisasi. Mereka dapat mengamati kinerja,
keterampilan, dan motivasi individu untuk mengidentifikasi
mereka yang memiliki potensi untuk sukses dalam peran

84
 yang lebih tinggi. Selanjutnya, manajer dapat memberikan
pelatihan, pembinaan, dan kesempatan pengembangan yang
sesuai untuk membantu karyawan mengoptimalkan potensi
mereka.
3. Pemetaan Jalur Karier: Manajer dapat membantu karyawan
dalam memetakan jalur karier yang jelas dan terstruktur.
Mereka dapat membantu karyawan dalam mengidentifikasi
langkah-langkah yang perlu diambil, keterampilan yang
perlu ditingkatkan, dan pengalaman yang perlu diperoleh
untuk mencapai tujuan karier mereka. Manajer juga dapat
memberikan wawasan tentang peran dan tanggung jawab
yang diharapkan di berbagai tingkatan dalam organisasi.
4. Peluang Pekerjaan dan Peningkatan Tanggung Jawab:
Manajer dapat memberikan peluang pekerjaan dan
peningkatan tanggung jawab kepada karyawan yang
berpotensi. Ini dapat mencakup proyek-proyek khusus, tugas
tambahan, atau rotasi pekerjaan yang dapat memberikan
pengalaman yang berharga dan memperluas keterampilan
karyawan. Dengan memberikan tantangan yang tepat,
manajer dapat membantu karyawan mengembangkan diri
dan mempersiapkan mereka untuk peran yang lebih tinggi di
masa depan.
5. Perencanaan Suksesi: Manajer memiliki peran penting dalam
perencanaan suksesi organisasi. Mereka dapat terlibat dalam
identifikasi bakat potensial dan mempersiapkan individu
untuk mengisi posisi strategis di masa depan. Manajer juga
dapat memberikan pelatihan dan pembinaan kepada calon
pengganti agar mereka siap untuk mengambil alih tanggung
jawab penting ketika diperlukan.

Melalui peran-peran ini, manajer dapat memainkan peran

yang sangat penting dalam membantu karyawan
mengembangkan karier mereka dan memastikan suksesi yang
lancar di organisasi.

85
D. Isu dan Tantangan dalam Pengembangan Karier
dan Suksesi
Dari Sisi Organisasi
Pengembangan karier dan suksesi dalam organisasi
seringkali dihadapkan pada beberapa isu dan tantangan.
Berikut ini adalah beberapa di antaranya:
1. Kurangnya Keterlibatan dan Dukungan Organisasi: Salah
satu isu utama adalah kurangnya keterlibatan dan dukungan
dari organisasi terkait pengembangan karier dan suksesi. Jika
organisasi tidak memberikan perhatian yang cukup terhadap
pengembangan karier karyawan, hal ini dapat menghambat
motivasi dan keterlibatan karyawan, serta mempengaruhi
kemampuan organisasi untuk mempersiapkan suksesi yang
sukses.
2. Kurangnya Rencana Pengembangan Karier yang Jelas: Tidak
adanya rencana pengembangan karier yang jelas dalam
organisasi dapat menjadi tantangan. Karyawan
membutuhkan pemahaman yang jelas tentang jalur karier
yang tersedia, kriteria kenaikan jabatan, dan peluang
pengembangan yang tersedia. Tanpa arah yang jelas,
karyawan mungkin merasa bingung atau tidak termotivasi
untuk mengembangkan karier mereka.
3. Keterbatasan Sumber Daya: Isu lain adalah keterbatasan
sumber daya yang dapat mempengaruhi pengembangan
karier dan suksesi dalam organisasi. Sumber daya seperti
anggaran, waktu, dan personel dapat menjadi faktor
pembatas dalam menyediakan pelatihan, pendampingan,
dan kesempatan pengembangan yang memadai bagi
karyawan.
4. Tantangan dalam Identifikasi dan Pengembangan Bakat:
Identifikasi bakat yang akurat dan pengembangan bakat
menjadi tantangan tersendiri. Identifikasi bakat yang tepat
membutuhkan penilaian yang objektif dan sistematis,
sedangkan pengembangan bakat memerlukan program
pembinaan, pelatihan, dan kesempatan pengalaman yang
berharga. Organisasi perlu memiliki sistem yang efektif

86
 untuk mengidentifikasi dan mengembangkan bakat dalam
rangka mempersiapkan suksesi yang sukses.
5. Persaingan yang Ketat: Lingkungan bisnis yang kompetitif
sering kali menghadirkan persaingan yang ketat dalam
pengembangan karier dan suksesi. Karyawan harus bersaing
dengan rekan-rekan mereka untuk mendapatkan
kesempatan kenaikan jabatan atau promosi. Hal ini dapat
menimbulkan tekanan dan ketegangan di antara karyawan
dan mempengaruhi motivasi serta hubungan kerja.
6. Perubahan Lingkungan Kerja yang Cepat: Perubahan
teknologi, tren industri, dan dinamika bisnis yang cepat
dapat menjadi tantangan dalam pengembangan karier dan
suksesi. Karyawan harus mampu beradaptasi dengan
perubahan ini, mengembangkan keterampilan baru, dan
mengantisipasi kebutuhan masa depan. Organisasi harus
siap untuk memberikan dukungan dan pelatihan yang
diperlukan agar karyawan dapat beradaptasi dengan
perubahan ini.
7. Kesenjangan Keterampilan: Kesenjangan keterampilan
antara yang diminta oleh organisasi dan yang dimiliki oleh
karyawan dapat menjadi isu dalam pengembangan karier
dan suksesi. Jika organisasi tidak mampu mengatasi
kesenjangan ini melalui pelatihan dan pengembangan yang
sesuai, karyawan mungkin menghadapi kesulitan dalam
mengembangkan karier mereka dan mencapai potensi penuh
mereka.

Mengatasi isu dan tantangan ini memerlukan komitmen

organisasi yang kuat untuk mengembangkan karier karyawan,
menyediakan sumber daya yang memadai,
mengimplementasikan rencana pengembangan karier yang
jelas, dan memastikan adanya dukungan dan keterlibatan penuh
dalam pengembangan karier dan suksesi dalam organisasi.

87
 Dari Sisi Individu
Pengembangan karier dan suksesi dalam era kecerdasan
buatan (artificial intelligence) menghadapi beberapa isu dan
tantangan. Berikut ini adalah beberapa diantaranya:
1. Perubahan Keterampilan yang diperlukan: Perkembangan
teknologi, termasuk kecerdasan buatan, dapat mengubah
kebutuhan keterampilan di pasar kerja. Karyawan harus siap
menghadapi perubahan ini dengan mengembangkan
keterampilan baru yang relevan, seperti pemahaman tentang
AI, analisis data, pengembangan perangkat lunak, dan
kemampuan beradaptasi dengan teknologi baru.
2. Kompetisi dengan Teknologi: Kecerdasan buatan dapat
menggantikan beberapa pekerjaan manusia dalam beberapa
bidang. Karyawan harus mampu bersaing dengan teknologi
ini dengan mengembangkan keahlian yang unik yang sulit
digantikan oleh mesin, seperti kemampuan berpikir kritis,
kreativitas, kepemimpinan, dan kemampuan berkolaborasi.
3. Pendidikan dan Pelatihan yang Diperlukan: Meningkatnya
penggunaan kecerdasan buatan membutuhkan upaya yang
lebih besar dalam pendidikan dan pelatihan untuk
menghasilkan tenaga kerja yang siap menghadapi era
teknologi ini. Institusi pendidikan dan organisasi harus
menyediakan pelatihan dan program pembelajaran yang
relevan untuk mempersiapkan individu dalam menghadapi
tantangan dan peluang yang datang dengan kecerdasan
buatan.
4. Etika dan Privasi: Penerapan kecerdasan buatan juga
menimbulkan isu etika dan privasi. Perusahaan harus
memastikan bahwa penggunaan kecerdasan buatan
dilakukan dengan mempertimbangkan etika dalam
pengambilan keputusan, penggunaan data yang
bertanggung jawab, dan melindungi privasi individu.
5. Adaptasi dan Pembelajaran Berkelanjutan: Perubahan cepat
dalam teknologi dan kecerdasan buatan menuntut karyawan
untuk terus beradaptasi dan belajar secara berkelanjutan.
Kemampuan untuk belajar baru dan terus mengembangkan

88
 keterampilan akan menjadi penting agar karyawan tetap
relevan dan mampu bersaing dalam pasar kerja yang terus
berkembang.
6. Pengelolaan Perubahan: Pengenalan kecerdasan buatan dan
teknologi baru dapat mempengaruhi struktur organisasi,
tugas, dan peran karyawan. Manajer harus mampu
mengelola perubahan ini dengan baik, menyediakan
dukungan, dan membantu karyawan dalam menghadapi
perubahan yang terjadi.

Dalam menghadapi isu dan tantangan ini, penting bagi

individu dan organisasi untuk menjadi proaktif dalam
mengembangkan keterampilan yang relevan, memperbarui
pendidikan dan pelatihan, serta memiliki sikap adaptif dan
pembelajaran berkelanjutan.

89
BAB MANAJEMEN

10
PERUBAHAN DAN
INOVASI
MANAJEMEN PERUBAHAN DAN INOVASI

Dr. Michael Emanuel Bayudhirgantara, Msi

Universitas Pertiwi

A. Pengertian Manajemen perubahan dan Iovasi

Manajemen perubahan adalah aktivitas dan strategi yang
digunakan untuk mendukung orang, tim, atau organisasi
dengan menerapkan alat, sumber daya, dan pengetahuan untuk
mewujudkan perubahan dari keadaan saat ini ke keadaan yang
lebih baik secara cepat dan efektif untuk mengurangi dampak
dari proses perubahan.
Praktik mengelola semua efek perubahan dalam suatu
organisasi dikenal sebagai "manajemen perubahan". Sebuah tim,
seseorang, atau sistem yang lebih besar dapat berhasil
mengimplementasikan perubahan dengan menggunakan alat,
proses, dan pendekatan manajemen perubahan untuk secara
efektif mengelola individu yang terlibat dalam proses tersebut.
Untuk mengimplementasikan perubahan di dalam
organisasi, manajemen perubahan pada dasarnya menggunakan
pendekatan manajemen, terutama perencanaan,
pengorganisasian, tindakan, dan pengendalian. Melalui sarana
untuk mengendalikan efek perubahan pada setiap orang yang
terlibat, manajemen perubahan digunakan untuk
mengembangkan solusi bisnis yang diperlukan agar lebih sukses
dan terorganisir.

90
 Beberapa ahli mendefinisikan manajemen perubahan
sebagai berikut:
• Manajemen perubahan adalah pendekatan yang terstruktur
dan digunakan untuk membantu tim, individu ataupun
organisasi untuk perubahan dari kondisi sekarang ke kondisi
yang lebih baik (Coffman, Karen dan Lutes, 2007).
• Manajemen perubahan adalah suatu usaha yang dilakukan
oleh manajer untuk mengelola perubahan secara lebih efektif,
yang di dalamnya memerlukan pengetahuan terkait
motivasi, kelompok, kepemimpinan, konflik, dan
komunikasi (Winardi, 2011).
• Manajemen perubahan adalah suatu proses yang dibuat
secara sistematis dalam menerapkan sarana, sumber daya
dan pengetahuan yang dibutuhkan dalam memengaruhi
perubahan pada mereka yang akan terkena efek dari proses
tersebut (Wibowo, 2012).
• Manajemen perubahan adalah suatu proses, teknik, dan alat
yang digunakan untuk mengelola proses perubahan pada sisi
individu untuk mencapai suatu hasil yang dibutuhkan dan
untuk menerapkan perubahan secara lebih efektif dengan
agen perubahan, sistem, dan tim yang lebih luas (Nauheimer,
2007).

Inovasi menjadi faktor kunci sukses organisasi (key success

factor) bagi setiap organisasi atau perusahaan dalam
memenagkan sebuah persaingan. Perubahan lingkungan yang
terus terjadi menuntut setiap organisasi atau perusahaan untuk
cepat bergerak dan beradaptasi dengan kondisi lingkungan.
Kondisi seperti inilah yang menjadikan inovasi penting untuk
dimiliki oleh setiap organisasi. Tingkat inovasi organisasi
tergantung pada sejauhmana sumber daya manusia di dalamnya
mampu menunjukkan perilaku inovatif yang dibutuhkan dalam
lingkup kerjanya masing-masing.
Cukup banyak definisi yang menjelaskan tentang
perilaku. Perilaku merupakan hasil daripada segala macam
pengalaman serta interaksi manusia dengan lingkunganya yang

91
 terwujud dalam bentuk pengetahuan, sikap dan tindakan.
Perilaku merupakan respon/reaksi seorang individu terhadap
stimulus yang berasal dari luar maupun dari dalam dirinya
(Notoatmodjo, 2010). Dari penjelasan ini terlihat bahwa perilaku
adalah tindakan atau reaksi objek atau organisme yang biasanya
berhubungan dengan lingkungan. Perilaku dapat terjadi dalam
keadaan sadar atau tidak sadar, tertutup atau terbuka, dan
sukarela atau keterpaksaan. Perilaku juga merujuk pada
tanggapan dari individu, kelompok, atau spesies terhadap
lingkungannya, atau reaksi yang dapat bersifat sederhana
maupun bersifat kompleks (Azwar, 2000). Menurut Wiwoho,
perilaku merupakan setiap tindakan, gerakan dan kata-kata
seseorang apakah itu di rumah, di kantor, di depan umum,
internal maupun eksternal (Wiwoho, 2004).
Menurut Girl, ada tiga tipe perilaku. Pertama, perilaku
metodologis (metodological behaviorism), yaitu sebuah teori
normatif mengenai tindakan-tindakan ilmu pengetahuan
psikologi. Menurut perilaku metodologis, acuan terhadap
kondisi mental, seperti kehendak binatang, tidak menambahkan
apakah psikologi dapat dan seharusnya memahami sumber
perilakunya. Kondisi mental merupakan unsur pribadi yang
tidak membentuk objek yang tepat dari studi empiris. Kedua,
perilaku psikologis (psychological beheviorism). Perilaku
psikologis merupakan program-program penelitian dalam
psikologi yang berisi penjelasan perilaku manusia dan hewan
dalam konteks dorongan fisik eksternal, tanggapan, sejarah
pembelajaran, dan penguatan. Ketiga, perilaku analitis atau logis
(analytical or logical behaviorism), yaitu sebuah teori dalam filsafat
mengenai arti atau ilmu semantik mental atau konsep. Teori ini
menegaskan bahwa ide kondisi mental merupakan ide sebuah
disposisi perilaku atau keluarga kecenderungan perilaku (Girl,
2009).
Selanjutnya yaitu dibahas mengenai pengertian inovasi.
Ireland, Hoskisson dan Hitt mendefinisikan inovasi sebagai
“innovation refer to the process of creating a commercial product from
invention.”(Ireland D, Robert E. Hoskisson, 2011) Inovasi adalah

92
proses menciptakan produk komersial melalui invesi. Invensi
dalam hal ini adalah tindakan menciptakan atau
mengembangkan produk atau proses baru. Kemudian
Rubenstein yang dikutip White dan Bruton mendefinisikan
inovasi sebagai “innovation defined as the process whereby new and
improved products, process, materials, and services are developed and
transferred to a plant and/or market where they are
appropriate.”(Bruton, 2007) Definisi ini menunjukkan bahwa
inovasi adalah proses dimana produk, proses, material, dan
pelayanan dikembangkan dan ditransfer menuju pasar yang
sesuai.
Kemudian Drucker yang dikutip oleh Ireland, Hoskisson
dan Hitt menjelaskan:
Innovation is the specific fuction of entrepreneurship, whether in an
existing business, a public service institution, or a new venture started
by a lone individual. Innovations is the means by which the
entrepreneur either creates new wealth-producing resources or endows
existing resources with enhanced potential for creating wealth (Hitt,
Michael, Ireland, R. Duane, [Link], 2001).
Pengertian tersebut menunjukkan pengertian bahwa
inovasi adalah fungsi khusus dari kewirausahan, baik itu dalam
bisnis yang telah ada, institusi pelayanan publik, atau usaha
yang baru dimulai individu seorang diri. Inovasi juga berarti
pengusaha yang menciptakan kekayaan baru, yaitu
menghasilkan sumber daya atau memberikan sumber daya yang
telah ada dengan meningkatkan potensi untuk menciptakan
kekayaan.
Berdasarkan uraian tentang perilaku inovatif di atas,
maka dapat disintesiskan bahwa perilaku inovatif adalah
tindakan indvidu yang diarahkan untuk menghasilkan,
memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan baru baik
berupa ide maupun solusi yang menguntungkan pada setiap
tingkatan organisasi. Indikator-indikatornya adalah:
membangkitkan ide, mencari peluang, mencari dukungan,
memperjuangkan ide, dan menerapkan ide

93
B. Proses dan Strategi Manajemen Perubahan dan
Inovasi
Terdapat delapan strategi sukses dalam proses
membangun manajemen perubahan pada suatu organisasi,
yaitu sebagai berikut (Kotter, 1996):
1. Establishing a Sense of Urgency (membangun rasa
urgensi). Tahapan ini adalah tahapan untuk membangun
motivasi, dengan mengkaji realitas pasar dan kompetisi,
mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis atau
peluang besar, sehingga timbul alasan yang baik untuk
melakukan sesuatu yang berbeda.
2. Creating the Guiding Coalition (menciptakan koalisi
penuntun). Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisi untuk
memulai perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari
orang-orang yang memiliki kekuasaan yang cukup untuk
memimpin perubahan. Tim tersebut tidak harus mencakup
dari semua orang yang memiliki kekuasaan atau yang
menduduki kedudukan pada struktur organisasi, tetapi
setidaknya orang-orang yang yang memiliki pengaruh dan
kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk
memulai perubahan.
3. Developing a Vision and Strategy (merumuskan visi dan
strategi). Pada tahapan ini perlunya dibuat sebuah visi untuk
membantu mengarahkan upaya perubahan dan
merumuskan strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating the Change Vision (mengkomunikasikan visi
perubahan). Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan
visi dan strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi
secara terus menerus dengan menggunakan setiap
kesempatan yang ada, dan menjadikan koalisi penuntun
sebagai model perilaku yang diharapkan dari pegawai.
5. Empowering Broad-Based Action (memberdayakan tindakan
yang menyeluruh). Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-
kegiatan dengan melibatkan keseluruhan elemen organisasi
untuk menyingkirkan rintangan, mengubah sistem atau
struktur yang merusak visi perubahan, dan mendorong

94
 keberanian mengambil resiko serta ide, aktivitas dan
tindakan non-tradisional.
6. Generating Short Term Wins (menghasilkan kemenangan
jangka pendek). Orang belum tentu akan mengikuti proses
perubahan selamanya bila tidak melihat hasil nyata dari
usahanya selama ini. Pada tahapan ini dilakukan
perencanaan untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil dari
perubahan/kemenangan yang dapat dilihat, dan juga
memberi pengakuan dan penghargaan yang dapat dilihat
kepada orang-orang yang memungkinkan tercapainya
kemenangan tersebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change
(mengkonsolidasikan hasil dan mendorong perubahan yang
lebih besar). Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan
untuk membuat proses perubahan tersebut semakin besar
dengan menggunakan kredibilitas yang semakin meningkat
untuk mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang
tidak cocok dan tidak sesuai dengan visi transformasi,
mengangkat, mempromosikan dan mengembangkan orang-
orang yang dapat mengimplementasikan visi perubahan dan
meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema dan
agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture (menambatkan
pendekatan baru dalam budaya). Dalam tahapan akhir ini,
semua hasil perubahan yang telah dilakukan dijadikan
budaya kerja yang baru dengan menciptakan kinerja yang
lebih baik melalui perilaku yang berorientasi pada pelanggan
dan produktivitas, kepemimpinan yang lebih baik, serta
manajemen yang lebih efektif, mengartikulasikan hubungan
antara perilaku baru dan kesuksesan organisasi serta
mengembangkan berbagai cara untuk menjamin
perkembangan kepemimpinan dan sukses.

95
 Terdapat beberapa fase yang dapat ditempuh dalam
melakukan manajemen perubahan, yaitu (Haines, 2005):
• Fase A: Positioning Value (menentukan posisi strategis). Fase
ini adalah tahapan dalam suatu sistem berpikir dimana apa
yang menjadi tujuan atau posisi strategis perusahaan bisa
dijelaskan secara gamblang. Posisi ini yang akan dicapai
dalam suatu perubahan perusahaan atau organisasi.
• Fase B: Measures Goals (mengukur tujuan). Fase ini akan
menentukan berbagai ukuran dan mekanisme yang
diperlukan untuk menilai apakah tujuannya bisa atau telah
tercapai.
• Fase C: Assessment Strategy (Strategi Asesmen). Dalam fase ini
akan ditentukan kesenjangan antar situasi terkini dengan
situasi yang memang diinginkan, sehingga dapat ditentukan
kebijakan untuk mencapai seluruh situasi dan kondisi secara
lebih baik.
• Fase D: Actions Level-level (aktivitas perubahan). Fase ini
adalah fase penerapan dan penjelasan strategi yang
selanjutnya akan diintegrasikan seluruh kegiatan, proses,
hubungan dan perubahan yang diperlukan untuk bisa
mengurangi kesenjangan atau untuk menerapkan tujuan
yang sudah ditetapkan pada fase A.
• Fase E: Environment Scan (identifikasi lingkungan eksternal).
Fase ini akan melakukan seluruh identifikasi lingkungan
eksternal yang mampu memengaruhi perubahan. Hasil dari
identifikasi akan memberikan arah dan perubahan yang
kelak akan dilakukan.

Dalam hubungannya dengan inovasi, Rogers,

menjelaskan bahwa inovasi adalah derajat dalam hal mana
seorang individu mengadopsi ide-ide baru, secara relatif lebih
awal daripada individu lain dalam sistem sosialnya. Inovasi juga
berhubungan dengan penemuan-penemuan baru baik itu
berupa gagasan, tindakan atau benda-benda baru yang
menyebabkan terjadinya perubahan sosial dalam masyarakat.
Inovasi dapat berupa komponen nonfisik: ide, gagasan, metode,

96
program dan komponen fisik seperti: alat, bahan atau mesin atau
merupakan campuran ke 2 (dua) komponen tersebut. Kemudian
dalam Hyperdictionary disebutkan bahwa keinovatifan atau
“innovativeness is originality by virtue of introducing new
ideas.”(Rogers, 1995). Dengan demikian, inovasi berarti
memperkenalkan ide-ide baru yang masih asli.
Menurut Robbins, di dalam inovasi terdapat ide baru
yang dapat diaplikasikan untuk menghasilkan atau
memperbaiki sebuah produk, proses atau servis (Robbins, 1997).
Dengan kata lain, menurut Crosby, suatu ide, gagasan atau
produk yang baru pertama kali diketahui oleh seseorang dapat
dikatakan sebagai inovasi bagi orang itu, tetapi kemungkinan
ide, gagasan, atau produk itu bahkan merupakan sesuatu yang
baru di tempat lain. Hal ini tidak menggugurkan sebagai inovasi,
karena inovasi tidak mengharuskan sesuatu yang baru sama
sekali, sehingga penerapan konsep atau gagasan apapun yang
berbeda dari yang sudah ada atau yang pernah dilakukan
sebelumnya dengan tujuan meningkatkan efisiensi, efektivitas
kerja dan pencapaian keuntungan dan tujuan organisasi dapat
dikategorikan inovasi (Crosby, 1968).
Secara internal, perusahaan menghasilkan dua inovasi,
yaitu inovasi inkremental dan radikal. Inovasi yang paling
banyak dilakukan adalah inkremental, yaitu membangun atas
dasar pengetahuan yang telah ada dan mengadakan
peningkatan kecil pada lini produk saat ini. Sementara inovasi
inkremental bersifat evolusioner dan linear. Kondisi pasar untuk
inovasi inkremental didefinisikan dengan baik, karakteristik
produk dipahami dengan baik, margin keuntungan cenderung
lebih rendah, teknologi produksi efisien, dan kompetisi
merupakan basis utama penentuan harga. Sebaliknya, inovasi
radikal biasanya menunjukkan terobosan teknologi yang
signifikan dan menciptakan pengetahuan baru (Ireland D,
Robert E. Hoskisson, 2011).
Menurut Sundbo, Orfila-Sintes, dan Sørensen, inovasi
yang terjadi pada suatu organisasi secara hirarkhis terjadi dalam
tiga tingkatan, yaitu:

97
 Pertama, inovasi pada tingkat perusahaan (firm level). Pada
tingkat perusahaan, inovasi secara tradisional diatribusikan
untuk imajinasi individu dan untuk pengembangan dan
penelitian yang dilakukan individu di dalam organisasi.
Schumpeter menekanan peran imajinatif individu memproduksi
ide-ide dan memperkenalkannya ke dalam kehidupan ekonomi,
yaitu wirausahawan. Inovasi secara mendasar merupakan hasil
dari aktivitas organisasi yang terorganisasi dan merupakan
domain dari perusahaan monopolistik dan oligopolistik besar
yang memiliki sumber daya penting.
Kedua, inovasi pada tingkat jaringan (network level). Pada
teori inovasi akhir-akhir ini, dianggap bahwa jaringan
merupakan sebuah faktor penting untuk inovasi. Jaringan terdiri
dari hubungan formal dan informal antara perusahaan yang
dilibatkan dalam transfer material atau sumber daya non
material. Jaringan mendukung inovasi karena memudahkan
transfer informasi, pembelajaran, dan koordinasi produksi dan
aktivitas pengembangan produk.
Ketiga, inovasi pada tingkat sistem (system level). Inovasi
jaringan fokus pada hubungan di antara perusahaan, sedangkan
inovasi pada tingkat sistem mencakup sistem lebih luas yang
diharapkan mempengaruhi keinovatifan perusahaan. Teori
sistem inovasi jaringan dimaksudkan untuk mengidentifikasi
semua faktor yang mempengaruhi proses inovasi (Sundbo, Jon.
Francina Orfila-Sintes, 2007).
Inovasi yang terjadi di dalam organisasi melalui sebuah
proses tertentu yang melibatkan banyak aspek. Aspek-aspek
yang terlibat dalam proses inovasi seperti tujuan perusahaan,
informasi internal dan eksternal, kemampuan menyerap dan
mentransformasikan informasi, dan teknlogi. Aspek-aspek
tersebut selanjutnya akan mempengarhuhi tipe inovasi yang
dilakukan oleh perusahaan. Proses inovasi ditunjukkan oleh
Galende dan de la Fuente dalam Gambar 1.

98
 Gambar 2. Model Proses Inovasi
Sumber: Galende dan de la Fuente (2007: 721)

Lebih lanjut, Galende dan de la Fuente proses inovasi

pada suatu perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor internal
perusahaan, meliputi faktor yang tampak (ukuran perusahaan,
hutang), faktor yang tidak tampak (sumber daya manusia,
sumber daya komersial, sumber daya organisasi), dan strategi
(diversifikasi, internasionalisasi). Faktor-faktor yang
mempengaruhi proses inovasi tersebut diperlihatkan dalam
gambar 2 (Galende, 2003)

99
 Gambar 3. Proses Inovasi
Sumber: Galende dan de la Fuente (2007: 722)

Inovasi yang terjadi di dalam suatu organisasi atau

perusahaan tergantung pada orang-orang yang di dalam
organisasi. Dengan kata lain, seberapa inovatif suatu
perusahaan, ditentukan oleh perilaku inovasi dari sumber daya
manusia yang ada di dalam perusahaan. Terkait dengan
perilaku inovatif, Janssen, yaitu “innovative work behavior as
intentional creation, introduction and application of new ideas within
a work role, group or organization, in order to benefit role performance,
the group, or the organization.”(Shih, 2011) Definisi ini
menunjukkan bahwa perilaku inovasi adalah penciptaan yang
disengaja, pengenalan dan penerapan ide-ide baru dalam
sebuah peran kerja kerja kelompok atau organisasi agar
menguntungkan peran kinerja kelompok atau organisasi.
Kemudian West dan Farr yang dikutip Kleysen dan Street
menjelaskan perilaku inovatif sebagai berikut:
Innovative behavior is defined for the purposes of this investigation as
all individual actions directed at the generation, introduction and or

100
 application of benefecial novelty at any organization level. Such
benefecial novelty might include the development of new product ideas
or technologies, changes in administratifve procedures aimed at
improving work relations or the application of new ideas or
technologies to work processes intended to significantly enhance their
efficiency and effectiveness (Kleysen, 2001).
Perilaku inovatif berarti tindakan indvidu yang diarahkan
untuk menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan
temuan baru yang menguntungkan pada setiap tingkatan
organisasi. Temuan baru seperti meliputi pengembangan ide
produk baru atau teknologi, mengubah prosedur administratif
yang ditujukan untuk meningkatkan hubungan kerja atau
mengaplikasikan ide atau teknologi baru untuk proses kerja
yang ditujukan untuk meningkatkan secara signifikan efisien
dan efektivitas.
Penegertian lainnya ditunjukkan oleh Carmeli, Meitar dan
Weisberg:
Innovative behavior is defined here as a multiple-stage process in
which an individual recognizes a problem for which she or he generates
new (novel or adopted) ideas and solutions, works to promote and build
support for them, and produces an applicable prototype or model for
the use and benefit of the organization or parts within it (Carmeli,
Abraham, 2006).
Perilaku inovatif berarti proses bertahap yang mana
individu mengenali sebuah masalah untuk menurunkan ide-ide
dan solusi baru, bekerja untuk memajukan dan membangun
dukungan untuknya, dan menghasilkan prototipe yang
diaplikasikan atau model untuk digunakan serta
menguntungkan organisasi atau bagian di dalamnya. Dengan
merujuk pada definisi Carmeli, Meitar dan Weisberg, maka
perilaku inovatif individu setidaknya melibatkan tiga tahapan.
Pertama, individu mengenali masalah dan muncul dengan
solusi dan ide baru, baik berupa ide/solusi baru atau hasil
adopsi. Tahap kedua, individu mencari cara untuk
mempromosikan solusi atau idenya, dan membangun legimitasi
dan dukungan baik dari dalam maupun dari luar organisasi.
Langkah ketiga yaitu individu merealisasikan ide atau solusinya

101
 dengan memproduksi prototipe atau model inovasi yang dapat
diaplikasikan atau digunakan di dalam organisasi.
Perilaku inovatif merupakan inovasi yang dilakukan
secara individual. Menurut Scott dan Bruce yang dikutip Cingöz
dan Akdo, inovasi individual dimulai dengan penurunan ide,
yaitu produksi dan penggunaan ide-ide baru dalam beberapa
domain. Tahapan proses inovasi selanjutnya adalah promosi ide
terhadap penggabungan potensial. Sekali individu
menghasilkan ide, maka individu tersebut terika ke dalam
aktivitas sosial menemukan teman, pendukung, dan sponsor
atau membangun koalisi dari pendukung yang memberikan
kekuatan penting untuk merealisasikan ide. Tugas terakhir dari
proses inovasi berhubungan realisasi ide dengan memproduksi
sebuah prototipe atau model inovasi yang dapat dirasakan dan
puncaknya diaplikasikan dalam peran kerja, kelompok, atau
organisasi secara keseluruhan (Cingöz, 2011).
Scott dan Bruce yang dikutip Jansen, dalam mengukur
perilaku inovatif menggunakan tiga dimensi. Pertama, yaitu
membangkitkan ide (ide generation), yaitu memproduksi ide-ide
baru dan berguna pada berbagai domain. Kedua,
mempromosikan ide (ide promotion), yaitu setelah individu
menghasilkan ide, selanjutnya terlibat dalam aktivitas sosial
untuk menemukan teman, penyokong, dan sponsor atau
membangun koalisi pendukung yang memiliki kekuatan
penting untuk mewujudkan ide. Ketiga, merealisasikan ide (idea
realization), yaitu menyediakan prototipe atau model inovasi
yang dapat ditampilkan dan akhirnya diaplikasikan dalam
pekerjaan, kelompok, atau organisasi secara keseluruhan
(Janssen, 2004).
Sementara Kleysen dan Street dari hasil pembuatan skala
perilaku inovatif yang dilakukan dengan menggunakan analisis
faktor menghasilkan lima dimensi untuk mengukur perilaku
inovatif, yaitu:
Pertama, eksplorasi peluang (opportunity exploration).
Berdasarkan penelusuran pada beberapa literatur, eksplorasi
peluang mencakup menaruh perhatian pada sumber peluang,

102
 mencari peluang untuk inovasi, mengenali peluang, dan
mengumpulkan informasi tentang peluang.
Kedua, generativitas (generativity). Generativitas
berhubungan dengan perilaku yang diarahkan untuk
menghasilkan perubahan yang menguntungkan untuk tujuan
pertumbuhan organisasi, orang, produk, proses, dan jasa.
Generativitas meliputi tiga perilaku pokok, yaitu menghasilkan
ide atau solusi untuk peluang, menghasilkan representasi atau
kategori peluang, dan menghasilkan aosiasi dan kombinasi ide
dan informasi.
Ketiga, investigasi informatif (informative investigation).
Dimensi ini berhubungan dengan memberikan bentuk dan
mengeluarkan ide, solusi dan opini serta mencobanya melalui
investigasi. Perilaku umum yang ditunjukkan meliputi
memformulasikan ide dan solusi, memperagakan ide dan solusi,
mengevaluasi ide dan solusi.
Keempat, memperjuangkan (championing).
Memperjuangkan meliputi perilaku sosial politik yang
melibatkan proses inovasi dan penting untuk merealisasikan
solusi, ide dan inovasi potensial. Perilaku umum yang
ditunjukkan yaitu memobilisasi sumber daya, membujuk dan
mempengaruhi, mendorong dan bernegoisiasi, menantang dan
mengambil risiko.
Kelima, aplikasi (application). Perilaku yang ditunjukkan
dalam dimensi ini adalah mengimplementasikan, memodifikasi,
dan membiasakan (Kleysen, 2001).

C. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia dalam

Peubahan dan Inovasi
Management of Change adalah suatu proses yang sistematis
dengan menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya
yang diperlukan organisasi untuk bergeser dari kondisi
sekarang menuju kondisi yang diinginkan, yaitu menuju ke arah
kinerja yang lebih baik dan untuk mengelola individu yang akan
terkena dampak dari proses perubahan tersebut. Manajemen
perubahan ditunjuukan untuk memberikan solusi bisnis yang

103
 diperlukan dengan sukses dengan cara yang terorganisasi dan
denga metode melalui pengelolaan dampak perubahan pada
orang yang terlibat didalamnya. Sementara itu perubahan selalu
dimulai dengan inisiatif pandangan pada hasil positif.
Hambatan paling umum untuk keberhasilan perubahan adalah
resistensi manusia.

D. Isu dan Tantangan Manajemen Perubahan dan

Inovasi
Pada umumnya dalam setiap perubahan menunjukkan
bahwa selalu saja ada pihak-pihak yang merasa terganggu
dengan adanya perubahan. Tentu saja ada banyak alasan
mengapa orang-orang ini merasa terganggu. Sumber penolakan
atas perubahan dapat dikategorikan, yaitu penolakan yang
dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok
atau organisasional. Resistensi Individual, karena kebiasaan
kepribadian, rasa aman dengan sistem lama, faktor ekonomi,
ketakutan dengan ketidakpastian sistem baru, dan persepsi
negatif, individu-individu punya potensi sebagai sumber
penolakan atas perubahan. Kebiasaan. Kebiasaan merupakan
pola tingkah laku yang ditampilkan secara berulang-ulang
sepanjang hidup. Kebiasaan dilakukan hingga merasa nyaman
dan menyenangkan. Begitu terus dilakukan sehingga terbentuk
satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh
besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme
diri, yaitu penolakan. Penerapan e-goverment banyak
membawa perubahan terhadap rutinitas sehari – hari pegawai
pemerintahan. Setelah teknologi informasi dan komunikasi
dijadikan basis kerja pelayanan, perubahan yang mencolok
mungkin pada proses kerja yang semakin cepat dan paperless,
serta tingkat transparasi serta pengawasan yang semakin tinggi.
Hal-hal ini yang bisa jadi dipandang akan mengancam
kebiasaaan-kebiasaan, kenikmatan-kenikmatan (baik resmi
maupun tidak resmi) yang sudah dimiliki oleh sebagian pegawai
pemerintahan. Rasa aman. Jika kondisi sebelum pelaksanaan e-
government sudah memberikan rasa aman, dan setiap manusia

104
memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi
menolak perubahan pun besar. Penerapan e-government
menimbunlkan ketakutan bagi sebagian pegawai, yang merasa
tidak yakin bisa berhasil menyesuaikan diri dengan sistem kerja
baru. Merasa terganggu dan takut gagal dalam bekerja, yang
bisa mempengaruhi jabatannya, menjadi faktor penolakan
implementasi e-government. Dalam pekerjaan, bisnis atau
pemerintahan, sebetulnya sama saja.
Kebanyakan orang lebih memilih untuk diam daripada
berubah, membiarkan semua berjalan seperti sebelumnya,
walaupun sudah menuju pada jurang kehancuran. Selama
manusia sudah merasa puas dan nyaman, perubahan akan
sangat sulit diwujudkan. Dan orang-orang yang melakukan
perubahan akan dihadapi dengan berbagai halangan. Faktor
ekonomi. Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan
adalah soal menurunnya pendapatan. Implementasi e-
government membawa perubahan proses dan prosedur
pelayanan masyarakat yang lebih singkat dan sederhana.
Perbedaan proses dan pengurangan prosedur pelayanan publik
bisa mengakibatkan menurunya sumber-sumber pendapatan
pegawai pemerintahan, baik resmi maupun tidak.
Ketidakpastian. Sebagian besar perubahan tidak mudah
diprediksi hasilnya.
Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keragu-
raguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan merasa tidak
ada permasalahan besar, penerapan e-government akan
membawa kekhawatiran tentang sesuatu yang belum pasti.
Dengan alasan ini pegawai akan cenderung memilih kondisi
sekarang dan menolak perubahan. Persepsi negatif. Persepsi
negatif dan cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya.
Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Perubahan dengan
berbasis e-government tidak akan luput dari komentar-
komentar dari orang-orang yang berpikiran negatif yang selalu
berargumentasi bahwa perubahan yang dilakukan salah dan
menyimpang. Orang-orang yang berpikir negatif akan selalu

105
 menciptakan halangan-halangan dan menunjukkan sikap
negatif. (Prayitno, 2008).

106
BAB

11
BUDAYA PERUSAHAAN
BUDAYA PERUSAHAAN

René Johannes
Universitas Bakrie

A. Pengertian dan Fungsi Budaya Perusahaan

1. Pengertian Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah seperangkat keyakinan,
nilai, dan nor-ma bersama yang membentuk cara perusahaan
melakukan kegiat-an bisnis. Hal ini sering digambarkan
sebagai "kepribadian" peru-sahaan, dan dapat berdampak
signifikan pada moral karyawan, produktivitas, dan
kepuasan pelanggan. Ada banyak jenis budaya perusahaan,
dan masing-masing memiliki keunikan bagi setiap
perusahaan. Terdapat beberapa jenis budaya perusahaan
yang umum dijumpai: (Beardwell & Thompson, 2017).
a. Budaya Berdasarkan Hirarki (Hierarchy-Driven Culture):
Jenis budaya ini dicirikan oleh fokus yang kuat pada
otoritas dan ketaatan. Karyawan diharapkan untuk
mengikuti aturan dan instruksi dari atasan mereka, dan
ada rantai komando yang jelas.
b. Budaya Kolaboratif (Collaborative Culture):
Jenis budaya ini ditandai dengan fokus pada kerja tim dan
kerja sama. Karyawan didorong untuk berbagi ide dan
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama.
c. Budaya Berdasarkan Inovasi (Innovation-Driven
Culture):
Jenis budaya ini ditandai dengan fokus pada kreativitas
dan berbagai gagasan baru. Karyawan didorong untuk

107
 mengambil risiko dan bereksperimen, dan ada penekanan
kuat pada ino-vasi.
d. Budaya Fokus pada Pelanggan (Customer-Focused
Culture):
Jenis budaya ini ditandai dengan fokus pada penyediaan
layan-an pelanggan yang sangat baik. Karyawan
didorong untuk be-kerja ekstra agar dapat memenuhi
kebutuhan pelanggan, dan ada penekanan kuat pada
kepuasan pelanggan. Faktor pelang- gan menjadi penentu
keberlanjutan usaha.

Jenis budaya perusahaan terbaik akan bergantung

pada tujuan dan sasaran spesifiknya. Namun, secara umum
budaya yang kuat da-pat membantu perusahaan menarik
dan mempertahankan talenta terbaik, mengangkat moral
karyawan, dan meningkatkan produk-tivitas.

2. Fungsi dan Manfaat Budaya Perusahaan

Berikut adalah beberapa fungsi dan manfaat memiliki
budaya perusahaan yang kuat: (Lussier & Hendon, 2017).
a. Mengangkat Moral Karyawan:
Karyawan yang merasa menjadi bagian dari budaya yang
kuat dan suportif cenderung lebih bahagia dan terlibat
dalam pe-kerjaan mereka. Hal ini dapat menyebabkan
peningkatan pro-duktivitas dan omset.
b. Meningkatkan Kepuasan Pelanggan:
Pelanggan dapat mengetahui kapan sebuah perusahaan
memi-liki budaya yang kuat. Mereka lebih cenderung
melakukan bis-nis dengan perusahaan yang memiliki
suasana positif dan ra-mah.
c. Merekrut dan Mempertahankan Talenta Terbaik:
Budaya yang kuat dapat membantu perusahaan merekrut
dan mempertahankan talenta terbaik. Karyawan ingin
bekerja un-tuk perusahaan yang berbagi nilai-nilai
mereka dan memiliki lingkungan kerja yang positif. The
three biggest challenges: retaining and rewarding the best
employees, developing the next generation of corporate leaders,

108
 creating a corporate culture that attracts the best employees.
(Lussier & Hendon, 2017).
d. Meningkatkan Inovasi:
Budaya yang kuat dapat mendorong inovasi, yaitu
memiliki sikap kreatif yang memberikan nilai tambah.
Karyawan lebih cenderung memunculkan ide dan solusi
baru ketika mereka merasa menjadi bagian dari
lingkungan yang mendukung kon-disi kolaboratif. Dalam
hal ini “Twitter” sangat memerhatikan factor tersebut. A
focus on creativity and innovation. Twitter is a company that is
constantly looking for new ways to improve its products and
services. Employees are encouraged to come up with new ideas
and to be creative.

Jika ingin meningkatkan budaya perusahaan, terdapat

beberapa hal yang dapat dilakukan:
a. Dimulai dengan Mendefinisikan Nilai-nilai Perusahaan.
Apa yang penting bagi perusahaan…? Apa yang perlu
diper-juangkan…? Setelah memiliki pemahaman yang
jelas tentang nilai-nilai yang diharapkan, maka pemilik
dan/atau mana-jemen dapat mulai menciptakan budaya
yang mencerminkan kegiatan sehari-hari.
b. Komunikasikan Nilai-nilai Perusahaan kepada Para
Karyawan.
Yakinkan bahwa seluruh karyawan mengetahui dan
mema-hami semua nilai yang diterapkan dan bagaimana
mereka diha-rapkan berperilaku.
c. Bentuklah Model Perilaku yang Ingin Diterapkan.
Karyawan lebih cenderung mengikuti jejak pemimpin
mereka. Jika perusahaan ingin menciptakan budaya
inovasi, misalnya, pimpinan harus bersedia mengambil
risiko dan bereksperimen secara optimal.

Membangun budaya perusahaan yang kuat

membutuhkan waktu dan usaha, tetapi itu sepadan dengan
hasil yang diharap-kan. Budaya yang kuat dapat membantu
perusahaan Anda untuk mencapai tujuan dan sasarannya.

109
 Nilai-nilai perusahaan adalah prinsip panduan yang
membentuk budaya perusahaan dan me-nentukan
identitasnya. Hal itu adalah fondasi dimana misi, visi, dan
tujuan perusahaan dibangun. Nilai-nilai perusahaan harus
aspiratif, tetapi dapat terwujud, dan itu harus menjadi
sesuatu yang dapat dicapai oleh karyawan.
Beberapa Contoh Nilai dalam Perusahaan:
a. Integritas:
Lakukan sesuatu yang benar, walaupun dalam situasi
yang sulit. Merupakan gambaran diri setiap karyawan
dalam suatu organisasi yang terlihat dari perilaku dan
tindakan sehari-hari.
b. Kejujuran:
Bersikap jujur dan transparan dalam semua urusan.
c. Saling Memercayai:
Membangun dan memelihara hubungan kerja
berdasarkan rasa saling menghormati dan percaya diri.
d. Akuntabilitas:
Mengambil tanggung jawab atas tindakan seseorang dan
tin-dakan tim secara keseluruhan.
e. Inovasi:
Mencari cara baru dan lebih baik untuk melakukan
sesuatu.
f. Keunggulan:
Berjuang untuk mencapai standar kinerja tertinggi.
g. Fokus kepada Pelanggan:
Menempatkan kepuasan pelanggan sebagai hal yang
utama.
h. Kerjasama Tim:
Menjaga kekompakan tim untuk mencapai tujuan
bersama.
i. Keberagaman:
Merangkul berbagai perspektif unik dan pengalaman
yang dimiliki semua karyawan.

110
 j. Keberlanjutan:
Beroperasi dengan cara yang melindungi lingkungan dan
planet ini.

Nilai-nilai yang Perlu Dianut Perusahaan

Nilai-nilai perusahaan penting karena memberikan
kerangka kerja untuk pengambilan keputusan dan membantu
memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi bekerja
menuju tujuan yang sama. Mereka juga membantu untuk
menarik dan mempertahankan talenta terbaik, karena karyawan
lebih cen-derung ingin bekerja untuk perusahaan yang memiliki
nilai yang sama.
Ketika memilih nilai-nilai perusahaan, penting untuk
mempertimbangkan misi, visi, dan tujuan perusahaan. Nilai-
nilai harus menjadi sesuatu yang karyawan dapat kumpulkan
dan itu akan membantu perusahaan mencapai tujuannya.
Penting juga untuk memastikan bahwa nilai-nilai tersebut
konsisten dengan budaya perusahaan. Keharmonisan dalam
berbagai sektor di peru- sahaan memungkinkan terciptanya
kondisi yang sangat kondusif.
Begitu nilai-nilai perusahaan telah dipilih, penting untuk
mengkomunikasikannya kepada karyawan dan memastikan
bah-wa nilai-nilai itu diterapkan secara konsisten dalam operasi
peru-sahaan sehari-hari. Ini dapat dilakukan melalui pelatihan,
aktivitas yang melibatan karyawan, dan dengan memberikan
contoh yang baik dari “atas”. Dengan memiliki nilai perusahaan
yang kuat, organisasi dapat menciptakan lingkungan kerja yang
positif dan produktif, merekrut dan mempertahankan talenta
ter-baik, serta mencapai tujuan mereka.

B. Cara Membangun dan Mempertahankan Budaya

Perusahaan
1. Cara Membangun Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah seperangkat nilai,
keyakinan, dan perilaku bersama yang mendefinisikan
sebuah perusahaan. Itu dibuat oleh orang-orang yang bekerja

111
 di sana, dan itu bisa berdampak besar pada kesuksesan
perusahaan. Berikut adalah beberapa tips tentang cara
mengembangkan budaya perusahaan yang kuat:
a. Definisikan Nilai-nilai Perusahaan.
Apa hal terpenting bagi perusahaan…? Apa yang
diperjuang-kan perusahaan…? Setelah pemilik dan/atau
manajemen mengetahui nilai-nilai yang diperlukan, maka
dapat mulai menciptakan budaya yang
mencerminkannya.
b. Lakukan Secara Konsisten.
Nilai-nilai perusahaan harus tercermin dalam semua yang
dilakukan, mulai dari praktik perekrutan hingga layanan
yang terbaik kepada pelanggan. Jika tidak dilakukan
dengan konsis-ten, karyawan akan bingung dan budaya
akan menjadi lemah.
c. Bersikap Transparan.
Karyawan perlu tahu apa yang terjadi di perusahaan,
pada kondisi baik atau buruk. Saat bersikap transparan,
sebenarnya perusahaan sedang membangun kepercayaan
dan menciptakan lingkungan kerja yang lebih positif.
Termasuk untuk kemam- puan dan kompetensi setiap
karyawan di dalam menjalankan tugas pokok dan
fungsinya.
d. Rayakan Semua Kesuksesan.
Ketika karyawan melakukan pekerjaan dengan baik,
pastikan untuk memberi tahu mereka. Merayakan
kesuksesan adalah cara yang bagus untuk meningkatkan
moral dan men-ciptakan budaya kerja tim.
e. Terbuka untuk Umpanbalik.
Tidak ada yang sempurna, dan budaya perusahaan
tertentu juga tidak terkecuali. Bersikaplah terbuka
terhadap umpanbalik dari setiap karyawan dan gunakan
itu untuk menjadikan budaya lebih baik. Termasuk
informasi dari ‘peniup peluit’ yang melaporkan adanya
penyimpangan, pelanggaran, bahkan penggelapan yang
bisa merugikan perusahaan secara kese-luruhan.

112
 Whistleblowing is an act to report and expose wrongdoings,
with varying defnitions regarding the scope and nature of
wrongdoing and the choice of reporting channel. (Cheema
dkk., 2021).

Membangun budaya perusahaan yang kuat

membutuhkan waktu dan usaha, tetapi itu sepadan dengan
hasil yang diharapkan. Bu-daya yang kuat dapat membantu
untuk merekrut dan memper-tahankan talenta terbaik,
meningkatkan moral, dan meningkatkan keuntungan
perusahaan.
Beberapa tips tambahan untuk mengembangkan
budaya perusa-haan yang kuat: (Herget, 2023)
a. Rekrut Karyawan yang Bisa Beradaptasi.
Saat merekrut karyawan baru, pastikan mereka sesuai
dengan budaya perusahaan. Ini berarti mencari orang-
orang yang bisa berbagi nilai-nilai yang dianut dan
bersemangat dengan misi perusahaan.
b. Sediakan Peluang Pelatihan dan Pengembangan.
Bantu karyawan untuk belajar dan tumbuh, baik secara
pro-fesional maupun pribadi. Ini akan membuat mereka
lebih terlibat dan produktif, dan juga akan membantu
mereka merasa lebih terhubung dengan “jiwa”
perusahaan. Pelatihan yang ber- kelanjutan bagi
karyawan mempersiapkan perusahaan dalam
menghadapi berbagai perubahan dan perkembangan
industri. Termasuk dalam bidang teknologi yang sangat
dinamis.
c. Membangun Sikap Keteladanan.
Budaya perusahaan yang kuat dibangun di atas
komunikasi dan kolaborasi berdasarkan keteladanan dari
pimpinan setiap lini struktur organisasi. Dorong
karyawan untuk berkomu-nikasi satu sama lain, baik di
dalam maupun di luar pekerjaan. Ini akan membantu
mereka membangun hubungan, berbagi ide, dan
memecahkan masalah perusahaan secara bersama-sama.

113
 Dengan mengikuti semua tips ini, budaya perusahaan
dapat dibangun menjadi kuat sehingga akan membantu
kesuksesan perusahaan dalam segala bidang. The importance
of role model behavior for the development of a aspired corporate
culture. (Herget, 2023). Dikenal frase ing ngarso sung tulodo
yang menunjukkan bahwa atasan atau pimpinan harus
memberikan teladan yang ter-baik.
2. Cara Mempertahankan Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah kepribadiannya. Itulah
yang membuat perusahaan unik dan menarik serta
mempertahankan talenta terbaik. Namun, seiring
pertumbuhan perusahaan, mung-kin sulit untuk
mempertahankan budaya tersebut. Berikut adalah beberapa
tips untuk mempertahankan budaya perusahaan:
(Zumarraga, 2021)
a. Jalani Nilai Perusahaan.
Cara terbaik untuk membuat karyawan percaya pada
nilai-nilai perusahaan adalah dengan menjalankannya
sendiri. Ini berarti memodelkan perilaku yang ingin
dilihat pada karyawan.
b. Ketika karyawan mencapai sesuatu prestasi yang hebat,
rayakan kesuksesan mereka. Hal ini akan menunjukkan
kepada mereka bahwa kerja keras mereka dihargai dan
perusahaan menghargai kontribusi mereka.
a. Memberikan Kesempatan untuk Berkembang.
Membantu karyawan Anda tumbuh dan
mengembangkan kete-rampilan mereka. Ini akan
membuat mereka lebih berharga bagi perusahaan dan
juga akan membantu mereka tetap ter-libat dalam
berbagai pemecahan masalah yang dihadapi, baik yang
sifatnya ringan maupun berat.
b. Jadilah Fleksibel.
Seiring pertumbuhan perusahaan, manajemen harus
bersikap fleksibel dengan kebijakan dan prosedur yang
ada. Ini akan membantu perusahaan beradaptasi dengan

114
 perubahan dan menjaga budaya perusahaan tetap
tangguh.

Dengan mengikuti tips ini, dapat membantu

perusahaan mem-pertahankan budaya perusahaannya
bahkan saat tumbuh. Budaya yang kuat sangat penting untuk
menarik dan mempertahankan talenta terbaik, dan juga
dapat membantu perusahaan untuk men-capai tujuannya.
Beberapa tips tambahan untuk mempertahankan
budaya perusa-haan: (Noe dkk., 2018).
a. Ciptakan rasa Kebersamaan.
Dorong karyawan untuk saling mengenal dan
membangun hubungan. Ini dapat dilakukan melalui
kegiatan membangun tim, acara sosial, dan komunikasi
reguler. Di “Google” kolabo- rasi dianggap bagian yang
penting. Collaboration is essential.
Google's employees are encouraged to work together to solve
problems and achieve goals. The company has a number of
collaborative tools and resources that help employees to work
together effectively.
b. Memberdayakan Karyawan.
Berikan karyawan otonomi untuk membuat keputusan
dan mengambil kepemilikan atas pekerjaan mereka. Ini
akan mem-bantu mereka merasa dihargai dan terlibat.
Sehingga diharap-kan dapat memberikan motivasi yang
optimal. Specific charac-teristics might be personality traits
such as someone’s persistence or motivation to achieve. (Noe
dkk., 2018).

Dengan mengikuti tips ini, pemilik dan/atau

manajemen dapat membantu perusahaan dalam
menciptakan budaya perusahaan yang kuat dan bertahan
lama.

115
C. Dampak Budaya Perusahaan terhadap Karyawan
Budaya perusahaan adalah seperangkat nilai, keperca-
yaan, dan norma bersama yang membentuk cara perusahaan
beroperasi. Ini dapat berdampak besar pada karyawan, meme-
ngaruhi kepuasan kerja, produktivitas, dan perputaran mereka.
Beberapa cara yang perlu diterapkan agar budaya peru-
sahaan dapat memengaruhi semangat karyawan: (Strathausen,
2015)
1. Memberikan Kepuasan Kerja:
Karyawan yang selaras dengan budaya perusahaan mereka
cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka. Ini karena
me-reka merasa menjadi bagian dari sesuatu yang lebih besar
dari diri mereka sendiri dan bahwa pekerjaan mereka
bermak-na.
2. Produktivitas:
Karyawan yang bahagia dan terlibat dalam pekerjaan mereka
lebih mungkin menjadi produktif. Ini karena mereka lebih
cenderung termotivasi dan bangga dengan pekerjaan
mereka.
3. Perputaran Karyawan:
Karyawan yang tidak senang dengan budaya perusahaan
me-reka cenderung keluar. Ini bisa mahal bagi perusahaan,
karena bisa mahal untuk merekrut dan melatih karyawan
baru.
4. Membangun Rasa Memiliki:
Karyawan perlu untuk merasakan bahwa mereka adalah
bagian dari tim dan dihargai oleh para kolega mereka.
Dengan demikian semuanya akan berjalan sesuai rencana
yang disiap- kan perusahaan dalam mencapai target yang
diinginkan.

Dengan menciptakan budaya perusahaan yang positif,

pihak korporasi dapat meningkatkan kepuasan dan
produktivitas para karyawan, sehingga dapat menekan dan
mengurangi tingkat “keluar-masuk” karyawan. Hal ini dapat
mengarah pada keber-hasilan usaha dan peningkatan laba. The

116
 greater demands on employee commitment and tighter systems for
performance management are likely to further the interests of the
organisation, its owners and investors at the expense of employees.
(Beardwell & Thompson, 2017). Makin tinggi harapan terhadap
komitmen karyawan dan sistem yang makin ketat, akan
menyebabkan perhatian organisasi, pemi- lik, dan investor
untuk memberikan kompensasi yang lebih baik. Semua ini dapat
berjalan sesuai perencanaan keuangan yang baik dan terarah.

D. Isu dan Tantangan dalam Menerapkan Budaya

Perusahaan
1. Isu Penting dalam Menerapkan Budaya Perusa-haan
a. Pengakuan terhadap Karyawan:
Karyawan perlu untuk merasa bahwa kontribusi mereka
di-hargai oleh berbagai pihak dalam perusahaan.
Korporasi yang mengakui prestasi karyawannya dan
memberikan penghargaan atas kerja keras mereka dapat
mendorong motivasi dan komit-men terhadap
perusahaan. (Nurdin, 2018)
b. Keberagaman dan Inklusi:
Jika budaya suatu perusahaan tidak bersifat inklusif, yaitu
adanya proses penyesuaian yang menyeluruh, para
karyawan dari kelompok minoritas akan merasa bahwa
merasa tidak menjadi bagian yang diterima. Hal ini akan
menurunkan moral, produktivitas, dan keterikatan.
“Netflix” juga sangat memerha- tikan komitmen ini: a
commitment to diversity and inclusion. Netflix is a diverse
company, and it is committed to creating a workplace where
everyone feels welcome and respected.

2. Tantangan dalam Menerapkan Budaya Perusahaan

Ada banyak tantangan dalam menerapkan budaya
perusa-haan. Beberapa tantangan yang paling umum
meliputi: (Azza, 2020).

117
 a. Bertahan untuk Tidak Berubah:
Manusia adalah makhluk yang memiliki kebiasaan, dan
mereka sering menolak perubahan, bahkan jika itu
menjadi lebih baik. Ini bisa menjadi tantangan ketika
mencoba menerapkan budaya perusahaan baru, karena
karyawan mungkin enggan untuk melepaskan cara lama
mereka dalam melakukan sesuatu.
b. Kurang Kejelasan:
Penting bagi karyawan untuk memahami apa budaya
peru-sahaan itu dan apa yang diharapkan dari mereka.
Jika ada ketidakjelasan, karyawan mungkin tidak tahu
bagaimana harus bersikap atau apa yang dianggap dapat
diterima.
c. Kurangnya Kepemimpinan:
Seorang pemimpin yang kuat sangat penting untuk
menerap-kan budaya perusahaan yang baru. Pemimpin
harus mampu mengartikulasikan nilai dan visi
perusahaan, dan mereka harus bersedia meminta
pertanggungjawaban karyawan untuk mene-gakkan
budaya secara berkesinambungan.
d. Kurangnya Sumber Daya:
Menerapkan budaya perusahaan baru bisa mahal, baik
dalam hal waktu maupun uang. Perusahaan mungkin
tidak memiliki sumber daya untuk berinvestasi dalam
pelatihan, pengem-bangan, atau inisiatif lain yang
diperlukan untuk mendukung budaya baru.
e. Waktu:
Butuh waktu untuk mengimplementasikan budaya
perusahaan yang baru. Itu bukan sesuatu yang bisa
dilakukan dalam se-malam. Perusahaan harus sabar dan
gigih, dan mereka harus bersedia membuat komitmen
jangka panjang untuk berubah.

Terlepas dari tantangan ini, adalah mungkin untuk

menerapkan budaya perusahaan yang sukses. Dengan
mengatasi tantangan tersebut, perusahaan dapat

118
menciptakan tempat kerja yang pro-duktif, inovatif, dan
bermanfaat bagi karyawan.
Beberapa tips untuk mengatasi tantangan penerapan
budaya peru-sahaan: (Sullivan, 2016)
a. Dapatkan Dukungan dari Kepemimpinan:
Langkah pertama adalah mendapatkan dukungan dari
kepe-mimpinan. CEO dan pemimpin senior lainnya harus
ber-komitmen pada budaya baru dan mereka harus
bersedia mendukungnya. (Strathausen, 2015)
b. Komunikasikan Budaya Baru:
Begitu kepemimpinan ada di ‘podium’, penting untuk
meng-komunikasikan budaya baru kepada karyawan.
Hal ini dapat dilakukan melalui pelatihan, buku
pegangan karyawan, dan saluran komunikasi lainnya.
c. Tetapkan Ekspektasi yang Jelas:
Karyawan perlu mengetahui apa yang diharapkan dari
mereka dalam budaya baru. Ini termasuk hal-hal seperti
gaya berpa-kaian, gaya berkomunikasi, dan perilaku.
d. Memberikan Pelatihan dan Pengembangan:
Karyawan mungkin memerlukan pelatihan dan
pengembangan untuk membantu mereka beradaptasi
dengan budaya baru. Pelatihan ini dapat membantu
mereka mempelajari keteram-pilan baru, memahami
nilai-nilai perusahaan, dan mengem-bangkan perilaku
baru.
e. Bersabarlah dan Bersikap Gigih:
Butuh waktu untuk mengimplementasikan budaya
perusahaan yang baru. Perusahaan harus sabar dan gigih,
dan mereka harus bersedia membuat komitmen jangka
panjang untuk berubah.

Dengan mengikuti tips ini, perusahaan dapat

mengatasi tantangan penerapan budaya perusahaan dan
menciptakan tempat kerja yang produktif, inovatif, dan
bermanfaat bagi karyawan, serta memastikan kelangsungan
usaha.

119
BAB

12
MANAJEMEN KONFLIK
MANAJEMEN KONFLIK

Filiae Marry, [Link], M.M

STIE GENTIARAS

A. Pengertian dan Sumber Konflik di Tempat Kerja

1. Pengertian Konflik di Tempat Kerja
Apa yang dimaksud dengan Konflik? Konflik adalah
gesekan atau benturan antar dua kepentingan atau lebih,
yang terjadi, manakala kepentingan-kepentingan tersebut
menuju kearah yang berbeda, atau menuju kearah yang sama
namun membawa muatan yang berbeda. Dalam sebuah
organisasi, yang terdiri dari banyak individu di dalamnya,
akan mudah sekali terjadi gesekan atau benturan. Setiap
individu di dalam organisasi, tentu memiliki tujuan yang
ingin di raih, nilai-nilai yang dibawa dan dikembangkan
dalam diri, serta sasaran-sasaran yang menjadi dasar
penggerak aktivitas individu tersebut.
Dalam dinamika organisasi, hal yang pasti terjadi
adalah perubahan. Perubahan yang terjadi dalam organisasi
ini menuntut individu-individu yang terlibat di di dalamnya
untuk melakukan penyesuaian. Penyesuaian yang dilakukan
oleh individu-individu ini, menimbulkan pergerakan di
dalam organisasi, dalam pergerakan itu kemudian bisa
terjadi gesekan atau benturan antar kelompok atau antar
individu dengan kepentingannya masing-masing.
Organisasi, terutama organisasi profit, adalah tempat dimana
individu-individu bekerja, demi aktualisasi diri dan juga
demi memperoleh penghasilan atau keuntungan. Diatas

120
 sudah disebutkan bahwa, setiap individu tentu memiliki
tujuan yang ingin di raih, nilai-nilai yang dibawa dan
dikembangkan dalam diri, serta sasaran-sasaran yang
menjadi dasar penggerak aktivitas individu tersebut, di
tempat kerja, tujuan, nilai dan sasaran tersebut, dipadukan
juga dengan adanya perubahan yang secara konstan terjadi,
dapat menjadi pemicu konflik yang potensial.
Jadi, berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan
bahwa yang dimaksud dengan Konflik di Tempat Kerja
adalah gesekan
atau benturan antar dua kepentingan atau lebih di
tempat kerja, dimana kepentingan tersebut dapat berupa
berupa tujuan yang ingin di raih, nilai-nilai yang dibawa dan
dikembangkan dalam diri, serta sasaran-sasaran yang
menjadi dasar penggerak aktivitas individu, yang terjadi,
manakala kepentingan-kepentingan tersebut menuju kearah
yang berbeda, atau menuju kearah yang sama namun
membawa muatan yang berbeda. Muatan yang dimaksud
disini, dapat berupa Visi atau Cara Pandang dan Idealisme,
serta hal-hal lain yang diperjuangkan.
2. Sumber Konflik di Tempat Kerja
Tempat kerja adalah kondisi dimana beberapa atau
sekelompok individu bertemu secara konstan,
bersinggungan, baik dalam bentuk korelasi maupun
koordinasi, berdinamika dalam arus perubahan, demi
tercapainya suatu tujuan bersama. Perjumpaan antar
individu yang terjadi secara konstan ini, dan diwarnai juga
dengan adanya perubahan, seringkali menjadi sumber yang
menimbulkan konflik. Secara garis besar dapat dikatakan
bahwa hal yang menjadi Sumber Konflik adalah Perbedaan.
Adanya perbedaan antar individu, baik secara perorangan
maupun kelompok, membuat konflik menjadi suatu hal yang
tidak terhindarkan. Kegiatan sehari-hari yang dilakukan oleh
individu, yang berhubungan dengan individu lainnya atau
dengan kelompok individu memunculkan potensi timbulnya
Konflik. Secara mendalam, perbedaan-perbedaan yang

121
 menjadi Sumber Konflik tersebut dapat dirinci sebagai
berikut :
a. Perbedaan SARA (Suku, Agama, Ras, Antar Golongan)
Salah satu isu utama penyebab timbulnya konflik
adalah Perbedaan Suku, Agama, Ras dan Antar Golongan
atau yang sering disingkat SARA. Isu SARA ini, terutama
di negara-negara berkembang dan negara-negara dunia
ketiga merupakan isu yang masih sangat mempengaruhi
gerak dan pemikiran masyarakat. Perbedaan adat istiadat
dan kebudayaan yang dimiliki tiap suku, kepercayaan
bahwa agama yang dianut merupakan agama yang
terbaik dengan cara yang ekstrem sehingga sampai
dengan memandang rendah agama lain, keyakinan
berlebihan bahwa rasnya adalah yang paling unggul
sedang ras yang lain kurang baik, dan kesetiaan berlebih
pada golongan, dengan latar belakang apapun, seringkali
membuat individu atau kelompok individu menjadi
eksklusif.
Bayangkan bila hal-hal semacam ini dibawa ke
tempat kerja, tuntutan pekerjaan yang mengharuskan
beberapa atau sekelompok individu bekerjasama demi
tercapainya tujuan bersama menjadi tidak dapat terwujud
karena adanya perbedaan ini. Bahkan pada tingkat
ekstrim, konflik yang timbul akibat perbedaan SARA di
tempat kerja dapat berkembang luas dan melibatkan
pihak luar.
b. Perbedaan Ide dan Gagasan
Konflik yang timbul akibat adanya perbedaan ide
dan gagasan adalah jenis konflik yang seringkali muncul
di tempat kerja. Sebagaimana sudah disinggung diatas,
tempat kerja adalah tempat untuk mengaktualisasi diri,
seringkali individu atau sekelompok individu meyakini
atau mendukung sebuah ide dan gagasan, dan ingin agar
ide serta gagasannya diakui dan diterima oleh individu
atau kelompok individu lainnya. Akan timbul gesekan
atau benturan, apabila individu atau kelompok individu

122
 lainnya juga memiliki ide dan gagasan, serta ingin ide dan
gagasannya tersebut diterima dan diakui juga oleh
individu atau kelompok individu lainnya. Dua muatan
atau lebih yang berbeda, yang diusung oleh individu atau
kelompok individu ini dapat menjadi penyebab
timbulnya konflik. Konflik karena perbedaan ide dan
gagasan ini dapat bersifat konstruktif karena memberi
ruang bagi munculnya kreatifitas adalam bentuk ide dan
gagasan yang lebih baik setelah melalui perdebatan.
c. Perbedaan Kemampuan Pribadi Menyikapi Perubahan
Hal yang juga dapat menjadi Sumber Konflik di
Tempat Kerja berikutnya adalah Perbedaan Kemampuan
Pribadi Menyikapi Perubahan. Sebagaimana telah
dinyatakan sebelumnya, Perubahan adalah hal yang
secara konstan terjadi di tempat kerja. Perubahan tersebut
dapat berupa :
• Perubahan Kepemimpinan atau Manajemen
Perubahan Kepemimpinan atau Manajemen adalah
salah satu perubahan besar yang dapat tejadi di tempat
kerja. Pemimpin yang baru pastinya akan memiliki
pola kepemimpinan yang juga baru, yang bisa jadi
akan sangat berbeda dengan pola kepemimpinan yang
lama. Sebagai individu yang berada dalam stuktur
kepemimpinan, tentu saja semua diharapkan dapat
melakukan penyesuaian. Manajemen berfungsi untuk
mengatur agar semua individu yang terlibat di
dalamnya dapat berfungsu dengan baik sesuai dengan
bagiannya masing-masing, demi tercapainya tujuan
bersama. Perubahan Kepemimpinan atau Manajemen
ini mungkin sekali menjadi sumber timbulnya konflik,
terutama apabila perubahan lain yang terjadi seiring
dengan perubahan Kepemimpinan dan Manajemen ini
sangatlah besar dan beberapa individu yang terlibat
dalam struktur memiliki kemampuan yang kurang
besar untuk mengimbangi perubahan tersebut. Salah
satu contoh kasus dari Konflik yang mungkin timbul

123
 karena Perubahan Kepemimpinan atau Manajemen
adalah sebagai berikut :
Dalam suatu perusahaan, Manajer yang ada
digantikan oleh orang lain karena sesuatu dan lain hal
sesuai dengan hasil keputusan para pemegang saham.
Manajer yang baru adalah orang yang lebih disiplin,
sehingga beberapa perubahan dibuat untuk
meningkatkan kedisiplinan karyawan. Beberapa
karyawan merasa bahwa lingkungn kerja menjadi
tidak kondusif karena adanya perubahan ini, beberapa
bahkan berkata bahwa masa kepemimpinan yang lama
lebih baik karna lebih menekankan pada prestasi kerja
bukan hanya sekedar kedisiplinan seperti yang terjadi
pada masa kepemimpinan Manajer baru ini. Yang
dibicarakan oleh sebagian orang tersebut sebenarnya
juga bukan hal yang salah, karena akibat terlalu
fokusnya pada peningkatan kedisiplinan, manajer
baru menjadi kurang fokus pada peningkatan prestasi
kerja karyawan. Lingkungan Kerja menjadi terbagi
menjadi kubu-kubu dengan pendapat dan
keyakinannya masing-masing. Kalau tidak
diwaspadai, keadaan semacam ini dapat berubah
menjadi situasi konflik besar yang bisa mengganggu
jalannya perusahaan, karena mereka yang memiliki
ketidakpuasan akan mungkin sekali melakukan hal-
hal lain yang menghambat lajunya gerak perusahaan.
• Perubahan Situasi Kerja
Perubahan lain yang dapat terjadi adalah perubahan
Situasi Kerja. Perubahan Situasi Kerja dapat terjadi
karena beberapa hal, misalnya : adanya Rolling atau
Rotasi Kerja, terjadinya Mutasi Kerja, adanya Promosi
Jabatan yang diterima seseorang atau beberapa
individu dalam perusahaan dan lain sebagainya.
Karena adanya Perbedaan Kemampuan Pribadi untuk
menyikapi Perubahan, maka perubahan Situasi Kerja
tersebut diatas dapat menjadi Sumber timbulnya

124
 konflik. Ketidakmampuan atau kesulitan untuk
beradaptasi dengan tugas baru ketika mengalami
Rolling Kerja, perasaan marah atau tidak terima ketika
di Mutasi, khususnya ketika di mutasi dengan tingkat
jabatan yang lebih rendah dan ke tempat yag tidak
diinginkan, rasa iri ketika ada rekan yang mendapat
Promosi jabatan yang diincar atau diinginkan, dapat
menjadi sumber-sumber konflik yang berbahaya.

d. Perbedaaan Tujuan yang ingin di raih, Nilai-nilai yang

dibawa dan dikembangkan dalam diri, serta Sasaran-
sasaran yang menjadi dasar penggerak aktivitas individu.
Sebagaimana telah diuraikan dibagian terdahulu,
Tujuan yang ingin di raih, Nilai-nilai yang dibawa dan
dikembangkan dalam diri, serta Sasaran-sasaran yang
menjadi dasar penggerak aktivitas individu adalah hal-
hal yang juga potensial menjadi sumber konflik.
• Tujuan yang ingin di raih
Di tempat kerja, setiap individu yang bekerja pasti
memiliki tujuannya masing-masing. Ada yang
bertujuan untuk meraih posisi dan kedudukan yang
tertinggi, ada yang sekedar ingin bekerja dengan
tenang dan memperoleh penghasilan yang cukup, dan
lain sebagainya. Perbedaan tujuan ini seringkali
menjadi sumber konflik ketika bersinggungan dengan
tujuan lain yang sejenis atau tujuan lain yang
menghalangi, misalnya, beberapa individu yang
bertujuan untuk mengisi posisi lebih tinggi yang
kosong, yang dilakukan dengan cara-cara persaingan
yang tidak sehat, atau apabila seorang individu, demi
meraih tujuannya memaksa rekan satu timnya untuk
melampaui target, padahal mungkin ada rekan satu
timnya yang hanya ingin bekerja santai, yang penting
target terpenuhi pada waktunya dan tidak berambisi
untuk lebih. Tuntutan untuk pemenuhan tujuan ini
bisa jadi pemicu konflik.

125
 • Nilai-nilai yang dibawa dan dikembangkan dalam diri.
Setiap individu berasal dari latar belakang yang
berbeda-beda. Latar belakang berbeda yang
membentuk kehidupan individu tentu membuat
setiap individu juga memiliki keunikan nilai-nilai
yang dibawa dan dikembangkan dalam diri. Nilai
adalah kemampuan untuk menimbang baik buruk,
benar salah dalam diri manusia. Nilai-nilai inilah yang
membentuk dan melandasi peilaku setiap individu.
Nilai menjadi tolak ukur, dan pertimbangan dalam
menentukan siap dan tindakan seorang individu.
Adanya perbedaan nilai yang melatarbelakangi
perilaku individu ini juga merupakan sumber konflik.
Nilai-nilai ini dapat berupa nilai kebenaran, nilai
kejujuran, nilai kesopanan, nilai moral, nilai etika dan
lain sebagainya.
• Sasaran-sasaran yang menjadi dasar penggerak
aktivitas individu
Selain tujuan, sebagaimana yang telah diuraikan
diatas, ada juga sasaran-sasaran yang menjadi dasar
penggerak aktivitas individu, sasaran merupakan
poin-poin realistik dari pencapaian tujuan yang
sifatnya lebih universal. Sasaran merupakan langkah
demi langkah konkret individu dengan jangka waktu
yang lebih pendek dan target yang lebih dekat.
Contohnya, seorang individu yang bertujuan untuk
menjadi manajer di tempat kerja, menentukan sasaran-
sasaran demi tercapainya tujuan tersebut. Mengapa
sasaran juga bisa menjadi sumber konflik? Karena, di
tempat kerja, seringkali sasaran-sasaran yang dibuat
oleh individu bersinggungan atau bahkan bertabrakan
dengan sasaran-sasaran yang dimiliki oleh individu
lainnya.

126
 e. Perbedaan Visi atau Cara Pandang dan Idealisme
Berikutnya, di tempat kerja juga dapat terjadi
konflik yang bersumber dari perbedaan Visi atau Cara
Pandang dan Idealisme. Visi atau Cara Pandang dan
Idealisme adalah muatan yang melatarbelakangi interaksi
antar individu atau antara individu dengan kelompok.
Bagaimana individu melihat, menilai dan memaknai
keberadaannya di tengah individu lainnya, ditopang
dengan tujuan dan sasaran serta nilai yang menjadi
penggerak, sebagainama telah dibahas sebelumnya,
disempurnakan dengan Idealisme yang tumbuh dalam
diri individu, membuat masing-masing individu menjadi
unik dan berbeda satu sama lain. Perbedaan ini, yang
seringkali membuat relasi antar individu, maupun antara
individu dengan kelompok individu menjadi unik. Dalam
arti yang ekstrim, keunikan ini dapat menjadi sumber
pemicu konflik.
Intinya, setelah kita bicara panjang lebar mengenai
banyaknya perbedaan yang ada, baik dalam diri seorang
individu, mupun yang ada di dalam kelompok individu,
yang dapat menjadi sumber konflik, terutama konflik di
tempat keja, hal yang paling penting dipikirkan
selanjutnya adalah bagaimana strategi dan teknik apa saja
yang harus dilakukan untuk menyelesaikan konflik yang
ada tersebut, agar konflik yang ada tidak menghalangi
tercapainya tujuan bersama.

B. Strategi dan Teknik Penyelesaian Konflik

1. Strategi Penyelesaian Konflik
Tidak bisa dipungkiri, di dunia kerja, semua individu
yang terlibat di dalamnya pasti menginginkan terciptanya
lingkungan kerja yang tenang dan kondusif, dapat dikatakan
setiap individu menginginkan lingkungan kerja yang jauh
dari konflik, agar setiap individu bisa bekerja dengan bebas,
tanpa gangguan yang berarti. Akan tetapi kita semua juga
tahu bahwa situasi bebas konflik tersebut juga hampir tidak

127
 mungkin terjadi. Dalam ilmu manajemen, seringkali kita
dengar bahwa konflik-konflik kecil di tempat kerja
adakalanya perlu ada, untuk membuat lingkungan kerja
menjadi lebih “hidup” dan setiap individu terdorong untuk
menunjukkan potensinya yang maksimal. Faktanya, konflik
kecil yang tercipta dan dapat dimanage dengan baik di
tempat kerja mampu menciptakan pola komunikasi yang
semakin sehat antar individu yang terlibat di dalamnya.
Sejak jaman dulu, konflik selalu diibaratkan sebagai
Api. Ungkapan : “Api kecil kawan dan api besar lawan”
seringkali dipakai untuk menggambarkan kehadiran konflik
di dalam kelompok individu. Sebagaimana api sangat
penting dan berguna dalam kehidupan, demikian juga
konflik dalam interaksi antar individu. Namun perlu
diwaspadai, agar konflik yang terjadi di tempat kerja tidak
membesar dan meluas, sebagaimana api yang besar
kemudian dapat menjadi lawan yang membumihanguskan
semuanya.
Setiap orang perlu mempelajari dan mengembangkan
kemampuan untuk menghadapadi konflik. Manajer di
tempat keja harus memiliki keterampilan ini guna
memastikan bahwa setiap individu yang dimanagenya dapat
bekerja dengan maksimal dan konflik yang ada tidak menjadi
sesuatu yang merugikan. Strategi yang harus digunakan dan
dikuasai oleh seorang individu atau khususnya manajer
dalam penyelesaian konflik adalah : Bukan Menidakan
Konflik tapi Memanage Konflik menjadi Sesuatu yang
Menguntungkan, khususnya dalam upaya untuk
Peningkatan Kreatifitas dan Potensi yang maksimal.
Sebelum kita lanjut pada Teknik Penyelesaian Konflik
sebagai langkah konkret untuk mewujudnyatakan Strategi
Penyelesian Konflik, lebih dahulu mari kita lihat, ada
beberapa kemampuan yang harus dikuasai oleh Manajer
untuk untuk mendukung Strategi Penyelesaian Konflik.
Kemampuan tersebut adalah sebagai berikut :

128
a. Kemampuan untuk Mendengarkan
Setiap pihak yang berkonflik perlu didengar
pendapatnya, dan perlu menyampaikan “Kebenaran”
berdasarkan versinya. Akan menjadi tidak adil apabila
ada satu pihak yang didengarkan sementara pihak lain
diabaikan hanya karena praduga awal tentang siapa yang
benar dan siapa yang salah.
b. Kemampuan untuk Mengatur Emosi
Mengatur Emosi, artinya bisa dengan tepat
menampakkan emosi sesuai dengan kebutuhan.
Adakalanya perlu diam dan menahan diri agar dapat
mendengar dan menimbang dengan baik, akan tetapi
mungkin disuatu kasus tertentu kemarahan juga dapat
menjadi emosi pilihan untuk ditampilkan. Sekali lagi,
yang menjadi penekanan adalah, menampilkan emosi
yang tepat disaat yang tepat,
c. Kemampuan untuk Berbicara dengan Bijak
Kemampuan untuk berbicara dengan bijak adalah
hal berikut yang harus dikuasai dalam penyelesaian
konflik, tentu saja untuk dapat berbicara dengan bijak,
individu harus memenuhi dirinya dengan pengetahuan
yang cukup. Membaca dan mempelajari kasus-kasus
mengenai penyelesaian konflik, baik dari tulisan maupun
berbicara langsung dengan Nara Sumber yang kompeten
dapat membantu seseorang untuk dapat berbicara dengan
lebih bijak saat menghadapi konflik.
d. Kemampuan untuk Tidak Memihak,
Adil adalah kunci, setiap individu yang ada dalam
konflik pasti beharap dapat diperlakukan dengan adil,
sehingga apabila solusi pada akhirnya didapat, semua
individu yang telibat didalamnya dapat menerima solusi
tersebut dengan lapang dada, pun misalnya dia atau
mereka tidak berada dalam posisi “Menang”.
e. Kemampuan untuk Mengambil Keputusan dengan Tepat
Hal terakhir yang harus dipelajari adalah
Kemampuan untuk Mengambil Keputusan dengan Tepat.

129
 Apapun keputusan yang diambil, harus dapat dilihat oleh
semua pihak yang berkonflik sebagai hal yang terbaik
demi kepentingan bersama dan tepat untuk semua pihak.

2. Teknik Penyelesaian Konflik

Strategi : Bukan Menidakan Konflik tapi Memanage
Konflik menjadi Sesuatu yang Menguntungkan, khususnya
dalam upaya untuk Peningkatan Kreatifitas dan Potensi yang
maksimal ini dapat diwujudkan dalam beberapa Teknik
Penyelesaian Konflik berikut :
a. Kompromi (Compromising)
Teknik Kompromi (Compromising) adalah Teknik
Penyelesaian Konflik yang mempertemukan semua pihak
yang terlibat di dalamnya, dan meminta semua pihak
tersebut untuk menurunkan idealisme yang memicu
konflik, hingga sampai ke titik dimana bisa diterima oleh
semua pihak yang berkonflik. Kompromi tidak merubah
idealisme setiap pihak yang berkonflik, namun meminta
semua pihak untuk melihat bahwa pihak lain juga punya
idealismenya sendiri yang ingin dilaksanakan.
b. Kolaborasi (Collaborating)
Teknik Kolaborasi (Collaborating) adalah Teknik
Penyelesaian Konflik dimana hasil keputusan yang
didapat kemudian adalah hasil yang terdiri dari
gabungan antara Idealisme satu dengan idealisme
lainnya, setelah melalui proses tawar-menawar. Proses
tawar-menawar yang biasanya terjadi dalam Teknik
Penyelesaian Konflik ini, yakni masing-masing pihak
yang berkonflik menggunakan Posisi Tawar (Bargaining
Position) yang dimiliki agar semakin banyak Idealisme
mereka yang diterima dan menjadi hasil akhir dari
Kolaborasi ini. Semakin kuat Posisi Tawar maka akan
semakin banyak pula Idealisme pihak yang diterima
sebagai hasil Kolaborasi.

130
c. Akomodasi (Accomodating)
Teknik Akomodasi (Accomodating) adalah Teknik
Penyelesaian Konfik yang dilakukan sebagai hasil dari
negosiasi atau perundingan dengan cara membuat
individu-individu atau kelompok individu yang
bertentangan untuk menghentikan segala kegiatannya
yang dapat membuat konflik menjadi semakin lebar dan
berkelanjutan. Sifatnya dapat sementara atau selamanya,
tergantung bagaimana kepatuhan masing-masing pihak
yang berkonflik. Sisi lemahnya, sedikit saja salah satu
pihak menunjukkan ketidakpatuhannya akan keputusan
bersama ini, maka pihak lain akan segera melakukan
tindakan balasan dan kemudian konflik akan kembali
mengemuka.
d. Kompetisi (Competiting), dan
Teknik Kompetisi (Competing) adalah Teknik
Penyelesaian Konflik yang “Membiarkan” pihak-pihak
yang berkonflik meneruskan konfliknya sampai pada
akhirnya terpilih satu pihak yang menjadi “Pemenang”.
Idealisme yang dimiliki oleh pemenang inilah yang
kemudian akan dipakai sebagai idealisme keseluruhan.
Idealisme yang dimaksud disini adalah hal-hal yang
berhubungan dengan pokok pikiran, ide dan gagasan.
e. Penghindaran (Avoiding)
Teknik Penghindaran (Avoiding) adalah Teknik
Penyelesaian Konflik yang dilakukan dengan cara sejak
awal menghindari timbulnya konflik, dengan
menyingkirkan hal-hal yang dapat menjadi Sumber dan
pemicu konflik. Ditempat kerja, Teknik Penghindaran
dapat dilakukan dengan memberlakukan aturan yang
jelas dan baku, dengan sanksi yang tegas untuk berbagai
hal yang mengatur interaksi antar individu di dalam
kelompok. Aturan yang tegas dapat membuat setiap
individu yang ada di tempat kerja, mengetahui dengan
jelas batasan-batasan yang ada dan sifatnya mengikat.
Teknik Penyelesaian Konflik dengan Penghindaran

131
 memang mingkin tidak dapat menghapuskan atau
menghilangkan konflik sama sekali, sebab, sebagaimana
telah kita pelajari sebelumnya, akan menjadi sangat tidak
mungkin bahwa perjumpaan antar individu dalam
kelompok tidak mengalami gesekan-gesekan, akan tetapi
setidaknya teknik ini dapat meminimalisir jumlah konflik
yang mungkin timbul.

C. Peran Manajemen Sumber Daya Manusia dalam

Manajemen Konflik
Sedari awal, sebagaimana yang telah disinggung
sebelumnya, Konflik selalu diibaratkan sebagai api, yang ketika
ukurannya kecil merupakan sesuatu yang dibutuhkan dan
ketika ukurannya menjadi besar kemudian berubah menjadi
sesuatu yang berbahaya dan menakutkan. Akan tetapi, bagi para
manajer, sebaiknya cermati ilustrasi berikut :
Ada seekor monyet yang sedang asyik berayun pada
cabang pohon jambu biji. Dengan riang ia mengayun-ayunkan
tubuhnya dicabang tersebut. Tidak jauh dari situ, lewatlah dua
sosok angin, kita sebut saja Angin Kencang dan Angin Sepoi-
sepoi. Melihat keriangan monyet tersebut, timbullah niat iseng
Angin Kencang, lalu berkatalah dia pada Angin Sepoi-sepoi :
“Hei kawan, lihat, tu monyet asyik banget ya berayun-ayun di
dahan pohon… Yuk kita taruhan, siapa diantara kita yang bisa
menjatuhkan monyet itu dari dahan, berarti dia yang lebih
hebat!”… Angin Sepoi-sepoi menjawab : “Boleh adja, ya sudah,
silahkan kamu mulai duluan!”. Maka, angin kencang mulai
meniup si monyet dengan sekuat tenaganya. Monyet itu terayun
kekanan dan kekiri mengikuti tiupan angin kencang. Semakin
kencang angin bertiup, semakin kencang pula pegangan monyet
ke dahan pohon, dan dahan pohon itu terayun-ayun sampai
hampir menyentuh tanah. Si monyet dalam takutnya menambah
erat pegangannya sampai ia lelah dan berkeringat. Setelah
meniup cukup lama, akhirnya Angin Kencang pun menjadi
lelah, pikirnya : “Sialan, monyet itu tidak bisa kujatuhkan, malah
aku yang jadi lelah!” lalu berkatalah ia pada Angin Sepoi-sepoi :

132
“Ah, aku capek! Sekarang giliran kamu untuk mencoba, kita
lihat, apa kamu bisa menjatuhkan monyet itu, sedang aku saja
tidak mampu!”. “Baik!” kata Angin Sepoi-sepoi. Dan dia pun
mulai bertiup dengan tenang, mengombang-ambingkan monyet
yang sedang berpegang dengan erat di dahan. Merasa nyaman
dengan angin yang berubah menjadi tenang, monyet mulai
mengendurkan pegangannya dan duduk dengan lebih santai di
dahan. Ia menjadi rileks dan semakin lama semakin mengantuk.
Dipejamkannya matanya sambil menikmati hembusan angin
yang membuai, dan tiba2…pluk!...pegangannya terlepas dan dia
jatuh ke tanah dengan kagetnya!
Di era Disruptif, dengan perubahan yang terjadi secara
terus menerus, Para penanggungjawab dan pihak-pihak yang
berkepentingan dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia
(SDM), membutuhkan individu-individu yang memiliki
kemampuan untuk menangani dan mengelola konflik, demi
tercapainya tujuan bersama yang telah ditentukan sebelumnya.
Individu yang dibutuhkan ini, bukan hanya yang mampu
mengatasi Konflik, namun juga harus mampu mengubah
Konflik menjadi sesuatu yang bersifat membangun
(Konstruktif). Sebagaimana yang sudah digambarkan dalam
ilustrasi diatas, mari mengandaikan kedua sosok angin tersebut
adalah Konflik. Saat Konflik yang besar melanda, kita seringkali
dengan serta merta bertindak, melakukan pertahanan dan
penguatan disana-sini, sampai keadaan kembali terkendali,
tetapi ketika yang muncul adalah Konflik kecil, kita kadang
menjadi lengah, membiarkan atau menunda penyelesaian,
hingga kemudian tanpa kita sadar, konflik kecil itu sudah
menjalar kamana-mana dan akhirnya…pluk!...bisnis kita jatuh
dan hancur!
Jadi, dalam Manajemen Konflik, Manajemen Sumber
Daya Manusia berperan untuk menemukan dan menempatkan
Individu-individu yang memiliki kemampuan untuk mengelola
dan memanage konflik ini pada tempat yang tepat. Mereka
harus diberi ruang yang seluas-luasnya untuk mengembangkan
keterampilan mereka dalam mengelola konflik dan

133
 mengubahnya dari sesuatu yang bersifat negatit menjadi sesuatu
yang bersifat positif demi tercapainya tujuan bersama.

D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Konflik

Dalam Manajemen Konflik, ada beberapa Isu dan
Tantangan, yang dapat dijabarkan sebagai berikut :
1. Isu dalam Manajemen Konflik
a. Perubahan itu pasti terjadi, sedang terjadi, dan akan terus
terjadi sehingga ilmu mengenai bagaimana konflik dapat
di manage harus berkembang, seiring perkembangan
yang terjadi ini.
b. Selama kita belajar mengenai manusia dan bagaimana
cara mengaturnya, tidak ada hal yang PASTI. Situasi dan
penanganan yang berlaku pada satu kelompok individu,
belum tentu dapat diberlakukan pada kelompok lainnya,
jadi bukan hanya ilmunya yang harus berkembang,
namun individu yang bergerak dalam bidang
penyelesaian konflik pun harus terus berkembang.

2. Tantangan dalam Manajemen Konflik

a. Perubahan frontal yang saat ini tengah terjadi di dunia
Tidak dapat dipungkiri, akhir-akhir ini sedang terjadi
perubahan frontal di dunia. Adanya pandemik virus
Covid 19 yang melanda dunia telah mengubah banyak
aspek dalam dunia, termasuk dalam pola hubungan antar
individu. Adanya pergeseran pola hubungan ini yang
paling tampak adalah semakin banyak jenis usaha yang
menggunakan media online sebagai pilihan kerja. Work
from home or Work from everywhere menjadi solusi untuk
membatasi kontak fisik antar individu. Perubahan pola
hubungan ini pula membawa pengaruh pada
kemungkinan konflik yang ada, hal ini menjadikan
seolah-olah semua ilmu tentang konflik yang sudah
dirumuskan sebelumnya menjadi tidak berlaku dan harus
ditemukan ilmu-ilmu baru mengenai konflik di era ini.

134
 b. Sifat Individualistik Manusia yang semakin tinggi.
Manusia adalah mahluk sosial, benar, akan tetapi pada
kenyataannya sebagian besar manusia di saat ini memiliki
tingkat individualistic yang tinggi. Tentu saja hal ini
membuat potensi timbulnya konflik juga semakin tinggi,
akan tetapi, sebagaimana yang telah dijelaskan
sebelumnya, sifat individualistic manusia masa kini
berbeda bentuknya dengan individualistic manusia masa
yang telah lalu, hal ini tentu menjadi tantangan tersendiri
bagi Manajemen Konflik.

Setelah kita belajar banyak tentang apa itu Konflik dan

Sumber Konflik di Tempat Kerja, Strategi dan Teknik
Penyelesaian Konflik, Peran Manajemen Sumber Daya Manusia
dalam Manajemen Konflik serta Isu dan Tantangan dalam
Manajemen Konflik, yang harus menjadi kesadaran kita bersama
adalah Manusia itu berkembang, dan yang pasti terjadi dalam
perkembangan itu adalah perubahan, maka ilmu tentang
Manajemen Konflik serta individu-individu yang terlibat di
dalamnya harus terus berubah dan berkembang, seiring dengan
perubahan jaman. Selamat Berdinamika.

135
BAB
KEPEMIMPINAN DAN

13 MOTIVASI
KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI

Habib Priyono, SKM., [Link]., QIA

RS PMI Bogor|STIKes Annasher Cirebon

A. Pengertian Kepemimpinan dan Motivasi

Kepemimpinan dan motivasi adalah dua konsep yang
sangat penting dalam manajemen dan organisasi. Berikut adalah
definisi dan penjelasan dari kedua konsep tersebut:
1. Kepemimpinan: Kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan. Ini melibatkan penentuan arah atau visi
organisasi dan penuntun orang-orang menuju visi tersebut.
Kepemimpinan tidak hanya berkaitan dengan posisi atau
jabatan, tetapi lebih pada kemampuan seseorang untuk
mempengaruhi, memotivasi, dan mengaktifkan orang lain.
Kepemimpinan efektif biasanya melibatkan sejumlah
keterampilan, termasuk kemampuan komunikasi,
penyelesaian konflik, perencanaan dan pengaturan tujuan,
dan pengambilan keputusan.
2. Motivasi: Motivasi adalah serangkaian alasan atau insentif
yang mendorong seseorang untuk bertindak atau berperilaku
dalam cara tertentu. Dalam konteks organisasi atau
manajemen, motivasi seringkali berarti proses merangsang
karyawan atau anggota tim untuk bekerja keras dan efisien
untuk mencapai tujuan organisasi. Ini dapat melibatkan
berbagai teknik, termasuk penghargaan dan pengakuan,
peningkatan tanggung jawab, dan penciptaan lingkungan
kerja yang positif dan mendukung.

136
 Perlu diperhatikan bahwa kepemimpinan dan motivasi
seringkali berjalan beriringan. Pemimpin yang baik biasanya
juga pandai memotivasi orang lain. Selain itu, tingkat motivasi
yang tinggi dalam suatu tim atau organisasi biasanya
mencerminkan kualitas kepemimpinan yang baik. Hubungan
antara kepemimpinan dan motivasi sangat erat dan saling
mempengaruhi.
Pemimpin yang efektif biasanya mampu memahami apa
yang memotivasi anggota tim mereka, dan mereka
menggunakan pemahaman ini untuk merangsang produktivitas
dan kinerja yang lebih tinggi. Misalnya, pemimpin mungkin
memberikan penghargaan atau pengakuan atas kerja keras,
memberikan tantangan dan peluang baru, atau menciptakan
lingkungan kerja yang mendukung dan menghargai kerja sama
tim dan inovasi.
Sebaliknya, tingkat motivasi yang tinggi dalam tim atau
organisasi seringkali mencerminkan kepemimpinan yang baik.
Ketika anggota tim merasa termotivasi dan bersemangat tentang
pekerjaan mereka, ini seringkali karena mereka merasa dihargai,
didukung, dan diberdayakan oleh pemimpin mereka.
Namun, penting juga untuk diingat bahwa motivasi juga
dapat datang dari dalam diri individu itu sendiri, bukan hanya
dari luar. Ini dikenal sebagai motivasi intrinsik, dan mencakup
hal-hal seperti keinginan untuk belajar, berprestasi, atau merasa
bahwa pekerjaan yang mereka lakukan memiliki makna dan
tujuan. Pemimpin yang baik akan berusaha untuk
menumbuhkan baik motivasi ekstrinsik (misalnya, melalui
penghargaan dan insentif) dan intrinsik dalam tim mereka.

B. Gaya Kepemimpinan dan Dampaknya Terhadap

Motivasi Karyawan
Gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang
pemimpin dapat memiliki dampak signifikan terhadap motivasi
karyawan. Berikut adalah beberapa gaya kepemimpinan umum
dan dampaknya terhadap motivasi karyawan.

137
 1. Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan transaksional berfokus pada
pemberian penghargaan atau hukuman kepada karyawan
berdasarkan pencapaian atau pelanggaran aturan. Pemimpin
transaksional menetapkan harapan yang jelas dan mengatur
sistem reward dan punishment. Di sini adalah beberapa poin
kunci tentang gaya kepemimpinan ini:
a. Harapan yang Jelas: Pemimpin transaksional membuat
harapan yang jelas tentang apa yang diharapkan dari
pengikut mereka. Ini bisa berupa tujuan atau target yang
harus dicapai, atau standar perilaku tertentu yang harus
dipatuhi.
b. Sistem Reward dan Punishment: Pemimpin transaksional
sering menggunakan sistem reward (penghargaan) dan
punishment (hukuman) untuk memotivasi pengikut. Jika
pengikut mencapai target atau mematuhi standar, mereka
mungkin diberi penghargaan dengan pujian, promosi,
atau insentif lainnya. Sebaliknya, jika mereka tidak
memenuhi harapan, mereka mungkin dihukum, misalnya
dengan kritik, pemotongan gaji, atau sanksi lainnya.
c. Manajemen Kinerja: Gaya kepemimpinan transaksional
berfokus kuat pada manajemen kinerja. Pemimpin
transaksional cenderung melakukan pemantauan kinerja
secara rutin dan memberikan feedback langsung dan
spesifik kepada pengikut mereka.

Meskipun gaya kepemimpinan transaksional bisa

efektif dalam situasi tertentu, penting untuk diingat bahwa
tidak setiap situasi atau setiap individu merespon dengan
baik terhadap pendekatan ini. Dalam beberapa kasus,
pendekatan yang lebih partisipatif atau transformasional
mungkin lebih efektif. Dampaknya terhadap motivasi
karyawan adalah:
a. Motivasi berorientasi pada hadiah: Karyawan cenderung
termotivasi oleh imbalan dan pengakuan yang diberikan

138
 oleh pemimpin sebagai imbalan atas pencapaian kinerja
yang baik.
b. Ketergantungan pada kontrol eksternal: Karyawan
mungkin cenderung mengandalkan pengawasan dan
pengarahan eksternal untuk mempertahankan motivasi
mereka.

2. Kepemimpinan Transformasional
Gaya kepemimpinan transformasional berfokus pada
mempengaruhi, menginspirasi, dan mengembangkan
karyawan untuk mencapai potensi maksimal mereka.
Pemimpin transformasional mendorong karyawan untuk
mengadopsi visi yang lebih besar dan memberikan
dukungan dan pelatihan yang dibutuhkan. Berikut adalah
beberapa karakteristik utama dari pemimpin
transformasional:
a. Inspirasi dan Motivasi: Pemimpin transformasional
berusaha menginspirasi dan memotivasi pengikut mereka
dengan membangun visi yang menarik dari masa depan.
Mereka menggunakan komunikasi yang kuat dan
karisma untuk membantu orang lain melihat dan merasa
bersemangat tentang visi ini.
b. Pengembangan Individu: Pemimpin transformasional
berinvestasi dalam pengembangan individu pengikut
mereka. Mereka memberikan dukungan, pelatihan, dan
bimbingan yang dibutuhkan untuk membantu orang lain
tumbuh dan berkembang secara profesional.
c. Pemecahan Masalah Kreatif: Pemimpin transformasional
mendorong pengikut mereka untuk berpikir secara kreatif
dan inovatif dalam mencari solusi atas masalah. Mereka
mendorong pengambilan risiko dan belajar dari
kegagalan, daripada menghukumnya.
d. Model Peran: Pemimpin transformasional berusaha
menjadi model peran bagi pengikut mereka. Mereka
berperilaku dengan cara yang mencerminkan nilai-nilai

139
 dan standar etika yang tinggi, dan mereka berharap
pengikut mereka akan melakukan hal yang sama.

Gaya kepemimpinan transformasional sering kali

efektif dalam mendorong kinerja dan kepuasan kerja yang
lebih tinggi. Namun, seperti semua gaya kepemimpinan,
efektivitasnya bisa bergantung pada situasi dan karakteristik
individu tertentu di dalam tim atau organisasi. Dampaknya
terhadap motivasi karyawan adalah
a. Motivasi berorientasi pada tujuan: Karyawan merasa
terhubung secara emosional dengan tujuan organisasi dan
merasa termotivasi untuk bekerja keras demi mencapai
tujuan tersebut.
b. Perasaan bernilai dan diakui: Pemimpin yang
transformasional memberikan pengakuan, dukungan,
dan perhatian personal kepada karyawan, yang
meningkatkan rasa nilai diri dan motivasi mereka.

3. Kepemimpinan Demokratis
Gaya kepemimpinan demokratis melibatkan
partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan dan
pemberian masukan. Pemimpin demokratis mendorong
diskusi terbuka dan kolaborasi. Berikut beberapa aspek
penting dari gaya kepemimpinan demokratis:
a. Pengambilan Keputusan Bersama: Dalam gaya
kepemimpinan demokratis, pemimpin melibatkan
anggota tim dalam pengambilan keputusan. Mereka
mungkin meminta masukan atau saran dari anggota tim
sebelum membuat keputusan penting.
b. Diskusi Terbuka: Pemimpin demokratis biasanya
mendorong diskusi terbuka dan kolaborasi. Mereka
menghargai berbagai sudut pandang dan ide, dan mereka
berusaha untuk membuat semua anggota tim merasa
bahwa suara mereka didengar dan dihargai.
c. Pemberdayaan: Pemimpin demokratis berusaha untuk
memberdayakan anggota tim mereka. Mereka sering kali

140
 memberikan otonomi dan kepercayaan kepada anggota
tim untuk mengelola pekerjaan mereka sendiri dan
membuat keputusan sendiri.
d. Kolaborasi: Gaya kepemimpinan demokratis mendorong
kerja sama tim dan kolaborasi. Pemimpin demokratis
melihat diri mereka sebagai bagian dari tim, bukan hanya
sebagai orang yang memerintah.

Gaya kepemimpinan demokratis bisa sangat efektif

dalam mengembangkan iklim kerja yang positif dan
meningkatkan kepuasan kerja. Namun, dapat juga
memerlukan waktu yang lebih lama untuk pengambilan
keputusan dan mungkin tidak selalu tepat untuk setiap
situasi atau setiap individu. Dampaknya terhadap motivasi
karyawan adalah:
a. Motivasi berorientasi pada partisipasi: Karyawan merasa
terlibat dalam proses pengambilan keputusan dan merasa
memiliki tanggung jawab terhadap hasilnya, yang
meningkatkan motivasi mereka.
b. Rasa memiliki dan keterlibatan: Karyawan merasa
dihargai karena pendapat dan kontribusinya, yang
mendorong motivasi dan keterikatan mereka terhadap
organisasi.

Penting untuk dicatat bahwa setiap individu dapat

merespons gaya kepemimpinan dengan cara yang berbeda.
Beberapa karyawan mungkin merasa termotivasi oleh gaya
kepemimpinan yang memberikan instruksi yang jelas dan
penghargaan yang terukur, sementara yang lain mungkin
merasa lebih termotivasi oleh pemimpin yang memberikan
otonomi dan dukungan dalam mencapai tujuan. Oleh karena
itu, pemimpin yang efektif akan mempertimbangkan gaya
kepemimpinan yang sesuai dengan karakteristik dan
kebutuhan individu dalam timnya.

141
C. Teknik Motivasi dalam Manajemen Sumber Daya
Manusia
Dalam manajemen sumber daya manusia (SDM), terdapat
beberapa teknik motivasi yang dapat digunakan untuk
meningkatkan semangat kerja dan kinerja karyawan. Berikut ini
adalah beberapa teknik motivasi yang umum digunakan:
1. Pengakuan dan Penghargaan
Memberikan pengakuan dan penghargaan kepada karyawan
yang berprestasi merupakan salah satu cara yang efektif
untuk meningkatkan motivasi. Ini bisa berupa apresiasi
secara langsung, pemberian pujian, penghargaan berupa
sertifikat, atau hadiah lainnya. Penting bagi pemimpin dan
manajer untuk secara teratur mengenali dan memuji
karyawan atas kontribusi mereka.
2. Peningkatan Komunikasi
Meningkatkan komunikasi antara manajer dan karyawan
serta antar karyawan dapat membangun iklim kerja yang
positif. Komunikasi yang terbuka dan jelas dapat membantu
karyawan merasa dihargai, mendapatkan umpan balik yang
konstruktif, serta memahami ekspektasi dan tujuan
perusahaan dengan lebih baik. Hal ini dapat meningkatkan
motivasi dan keterlibatan karyawan.
3. Peluang Pengembangan Karir
Memberikan peluang pengembangan karir kepada karyawan
dapat menjadi motivator yang kuat. Ini dapat mencakup
pelatihan dan pengembangan keterampilan, program
mentorship, atau kesempatan promosi internal. Ketika
karyawan merasa bahwa ada peluang untuk pertumbuhan
dan kemajuan karir, mereka akan lebih termotivasi untuk
bekerja dengan baik.
4. Keseimbangan Kerja dan Kehidupan Pribadi
Menciptakan keseimbangan yang sehat antara pekerjaan dan
kehidupan pribadi sangat penting dalam mempertahankan
motivasi karyawan. Dukungan kebijakan yang fleksibel,
seperti jam kerja yang lebih fleksibel, bekerja dari rumah, cuti

142
 yang memadai, dan promosi kesejahteraan karyawan, dapat
membantu meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja.
5. Delegasi Tanggung Jawab
Memberikan karyawan tanggung jawab yang signifikan dan
memberi mereka kebebasan dalam mengambil keputusan
dapat meningkatkan motivasi dan rasa memiliki. Ini
memperlihatkan kepercayaan pada karyawan dan memberi
mereka kesempatan untuk mengembangkan keterampilan
kepemimpinan mereka sendiri.
6. Tujuan yang Jelas dan Tantangan yang Memotivasi
Menetapkan tujuan yang jelas dan menantang, serta
memberikan tugas yang menantang kepada karyawan, dapat
meningkatkan motivasi. Ketika karyawan merasa ada
tantangan yang membangkitkan semangat dan tujuan yang
jelas untuk dicapai, mereka cenderung lebih termotivasi
untuk bekerja dengan baik.
7. Timbang Rasa dan Keadilan
Memastikan adanya keadilan dan timbang rasa dalam
perlakuan terhadap karyawan sangat penting. Ini mencakup
pembagian tugas dan tanggung jawab yang adil, pengakuan
yang konsisten, promosi yang berdasarkan prestasi, serta
kebijakan kompensasi yang transparan. Karyawan yang
merasa diperlakukan secara adil akan lebih termotivasi dan
terlibat

D. Isu dan Tantangan dalam Kepemimpinan dan

Motivasi
Dalam kepemimpinan dan motivasi, ada beberapa isu dan
tantangan yang dapat dihadapi oleh pemimpin. Berikut ini
adalah beberapa isu dan tantangan umum yang perlu
diperhatikan:
1. Komunikasi yang Efektif
Komunikasi yang tidak efektif dapat menyebabkan
kebingungan, kurangnya pemahaman, dan ketidakpastian di
antara anggota tim. Pemimpin perlu mengatasi tantangan ini
dengan memastikan komunikasi yang jelas, terbuka, dan

143
 teratur. Mereka juga harus mampu mendengarkan dengan
baik, memahami kebutuhan dan masalah anggota tim, dan
mengkomunikasikan harapan dan tujuan dengan jelas.
2. Perbedaan Individu
Setiap individu memiliki perbedaan dalam nilai-nilai,
kebutuhan, minat, dan gaya kerja. Pemimpin perlu
memahami perbedaan ini dan mampu mengelola keragaman
dalam tim. Hal ini melibatkan kemampuan untuk
memberikan pengakuan dan dukungan yang sesuai kepada
setiap individu, serta menciptakan lingkungan yang inklusif
dan saling menghormati.
3. Perubahan dan Ketidakpastian
Perubahan adalah bagian yang tak terhindarkan dari
lingkungan bisnis yang dinamis. Pemimpin perlu mampu
mengelola perubahan dan ketidakpastian dengan baik, serta
membantu karyawan mengatasi ketidaknyamanan dan
kecemasan yang mungkin muncul. Pemimpin yang efektif
harus mampu mengomunikasikan visi, memfasilitasi
adaptasi, dan memberikan dukungan dalam menghadapi
perubahan.
4. Pengelolaan Konflik
Konflik dapat timbul di antara anggota tim karena perbedaan
pendapat, kepentingan, atau sumber daya. Pemimpin perlu
memiliki keterampilan dalam mengidentifikasi dan
mengatasi konflik dengan cara yang konstruktif. Mereka
harus mampu memfasilitasi dialog, mencari solusi yang
memuaskan semua pihak, dan membangun kerjasama yang
baik di antara anggota tim.
5. Kelelahan dan Stres
Tantangan yang tinggi, beban kerja yang berat, dan tekanan
yang konstan dapat menyebabkan kelelahan dan stres pada
karyawan. Pemimpin perlu memperhatikan kesejahteraan
karyawan dan mendorong keseimbangan antara pekerjaan
dan kehidupan pribadi. Mereka harus menyediakan
dukungan, mempromosikan kegiatan yang meningkatkan
kesehatan dan kesejahteraan, serta mengenali tanda-tanda

144
 kelelahan dan stres untuk mengambil langkah-langkah yang
tepat.
6. Pembangunan dan Peningkatan Keterampilan
Pemimpin perlu terus mengembangkan keterampilan
kepemimpinan dan motivasi mereka sendiri. Ini melibatkan
peningkatan pemahaman tentang teori dan praktik
kepemimpinan, belajar dari pengalaman, serta mencari
peluang untuk melatih dan mengasah keterampilan yang
diperlukan untuk menjadi pemimpin yang efektif.

Menangani isu dan tantangan dalam kepemimpinan dan

motivasi membutuhkan kesadaran, keterampilan, dan
pendekatan yang efektif. Berikut ini adalah beberapa poin
tambahan:
1. Pengembangan Tim:
Membangun tim yang kuat dan kohesif adalah penting
dalam kepemimpinan. Pemimpin perlu mampu
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan individu,
mempromosikan kerjasama, memfasilitasi kolaborasi, dan
membangun kepercayaan di antara anggota tim. Mereka juga
harus mendorong pengembangan keterampilan anggota tim
dan menciptakan budaya belajar yang terus-menerus.
2. Pengambilan Keputusan
Kepemimpinan melibatkan pengambilan keputusan yang
penting bagi kesuksesan organisasi. Pemimpin perlu
memiliki kemampuan untuk mengumpulkan informasi,
menganalisis situasi, dan membuat keputusan yang tepat.
Mereka juga harus mempertimbangkan perspektif karyawan
dan melibatkan mereka dalam proses pengambilan
keputusan untuk meningkatkan rasa kepemilikan dan
komitmen.
3. Motivasi Instrinsik dan Ekstrinsik
Karyawan dapat dipengaruhi oleh motivasi instrinsik
(internal) dan ekstrinsik (eksternal). Pemimpin perlu
memahami apa yang mendorong setiap individu dan
menciptakan kombinasi yang sesuai dari faktor-faktor

145
 motivasi ini. Ini mungkin melibatkan memberikan tantangan,
memberikan otonomi, memberikan pengakuan, dan
memberikan insentif yang sesuai.
4. Penanganan Kinerja yang Rendah
Ketika ada karyawan dengan kinerja yang rendah, pemimpin
harus menghadapi tantangan tersebut dengan pendekatan
yang tepat. Ini melibatkan pengidentifikasian akar masalah,
memberikan umpan balik yang konstruktif, menyusun
rencana perbaikan kinerja, dan memberikan dukungan yang
diperlukan. Pemimpin harus memastikan bahwa karyawan
merasa didukung dan diberikan kesempatan untuk
memperbaiki kinerja mereka.
5. Perubahan Teknologi dan Perubahan Industri
Perkembangan teknologi dan perubahan di industri dapat
menjadi tantangan bagi pemimpin dan motivasi karyawan.
Pemimpin perlu tetap beradaptasi dengan perubahan ini dan
membantu karyawan mengembangkan keterampilan yang
relevan. Mereka harus memastikan bahwa karyawan merasa
didukung dalam menghadapi perubahan dan mendorong
penggunaan teknologi untuk meningkatkan efisiensi dan
kinerja.
6. Etika dan Nilai
Pemimpin harus menjadi teladan dalam hal etika dan nilai-
nilai yang baik. Mereka harus mempertahankan integritas,
kejujuran, dan keadilan dalam kepemimpinan mereka.
Memastikan keselarasan antara nilai-nilai organisasi dan
tindakan sehari-hari adalah penting untuk membangun
kepercayaan dan motivasi karyawan.

Kesadaran, pengembangan keterampilan kepemimpinan,

dan adaptasi terhadap situasi yang berubah merupakan kunci
dalam mengatasi isu dan tantangan dalam kep epemimpinan
dan motivasi. Selain itu, berikut ini adalah beberapa poin
tambahan:

146
1. Diversitas dan Inklusi
Kepemimpinan yang efektif harus menghargai dan
mengelola keragaman dalam tim. Pemimpin perlu
menciptakan lingkungan yang inklusif di mana setiap
individu merasa dihargai dan diberikan kesempatan yang
sama. Mempromosikan keragaman, memahami perspektif
yang berbeda, dan mendorong kolaborasi adalah penting
dalam memotivasi karyawan.
2. Krisis dan Tantangan Mendesak
Pemimpin seringkali dihadapkan pada situasi krisis atau
tantangan mendesak yang dapat mempengaruhi motivasi
karyawan. Pada saat-saat seperti ini, pemimpin perlu
mempertahankan ketenangan, memberikan arahan yang
jelas, dan memberikan dukungan emosional kepada
karyawan. Kemampuan untuk mengelola situasi krisis
dengan efektif dapat membantu menjaga motivasi dan
kinerja karyawan.
3. Pengembangan Keterampilan Komunikasi
Komunikasi yang baik adalah kunci dalam kepemimpinan
dan motivasi. Pemimpin perlu terus mengembangkan
keterampilan komunikasi mereka, termasuk kemampuan
mendengarkan aktif, memberikan umpan balik yang
konstruktif, dan menyampaikan pesan dengan jelas. Dengan
komunikasi yang efektif, pemimpin dapat membangun
hubungan yang kuat dengan karyawan dan meningkatkan
motivasi mereka.
4. Pemimpin yang Inspiratif
Pemimpin yang mampu menginspirasi dan memotivasi
karyawan dapat menciptakan lingkungan kerja yang positif.
Pemimpin perlu mampu mengkomunikasikan visi yang jelas,
memberikan inspirasi, dan memotivasi karyawan untuk
mencapai tujuan bersama. Mereka juga harus menjadi contoh
yang baik dan mendorong karyawan untuk mengembangkan
potensi mereka.

147
 5. Perubahan Budaya Organisasi
Memperkenalkan perubahan budaya dalam organisasi dapat
menjadi tantangan yang signifikan. Pemimpin perlu mampu
memimpin perubahan, mengkomunikasikan alasan di balik
perubahan, dan melibatkan karyawan dalam proses tersebut.
Membangun budaya yang mendukung inovasi, kolaborasi,
dan pertumbuhan dapat meningkatkan motivasi dan kinerja
karyawan.
6. Menghadapi Konflik Antara Tuntutan Bisnis dan
Kesejahteraan Karyawan
Terkadang, pemimpin dihadapkan pada konflik antara
tuntutan bisnis yang ketat dan kesejahteraan karyawan.
Pemimpin perlu menemukan keseimbangan yang tepat
antara mencapai tujuan organisasi dan memastikan
kesejahteraan karyawan. Memprioritaskan keseimbangan
kerja-kehidupan, mendukung kesehatan dan kesejahteraan,
serta memberikan dukungan dalam mengatasi beban kerja
yang berat dapat membantu menjaga motivasi karyawan.

Mengatasi isu dan tantangan dalam kepemimpinan dan

motivasi membutuhkan pemahaman yang mendalam dan
kesadaran terhadap dinamika organisasi dan individu, serta
kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan. Berikut ini
beberapa poin tambahan:
1. Manajemen Konflik
Pemimpin perlu memiliki keterampilan dalam mengelola
konflik yang mungkin timbul di antara anggota tim. Ini
melibatkan kemampuan untuk mengidentifikasi sumber
konflik, mengadopsi pendekatan yang objektif dan adil,
memfasilitasi dialog yang konstruktif, dan mencari solusi
yang memuaskan semua pihak. Pemimpin yang efektif dapat
mengubah konflik menjadi peluang untuk pembelajaran dan
perbaikan.
2. Pemberian Umpan Balik yang Konstruktif
Pemimpin perlu memberikan umpan balik yang konstruktif
kepada karyawan untuk membantu mereka

148
 mengembangkan keterampilan dan meningkatkan kinerja
mereka. Umpan balik harus jelas, spesifik, dan disampaikan
dengan sikap yang mendukung. Pemimpin juga harus
membuka kesempatan bagi karyawan untuk memberikan
umpan balik balik kepada mereka, sehingga menciptakan
saling pengertian dan perbaikan yang berkelanjutan.
3. Mengelola Perubahan dan Ketidakpastian
Perubahan adalah bagian tak terpisahkan dari lingkungan
bisnis yang cepat berubah. Pemimpin perlu mampu
mengelola perubahan dan ketidakpastian dengan
fleksibilitas dan kepemimpinan yang adaptif. Hal ini
melibatkan kemampuan untuk mengkomunikasikan tujuan
perubahan, mengatasi resistensi, memfasilitasi adaptasi, dan
mengelola ketidakpastian dengan memberikan arahan yang
jelas.
4. Membangun Budaya Kepercayaan
Kepercayaan adalah fondasi dalam hubungan antara
pemimpin dan karyawan. Pemimpin perlu membina budaya
kepercayaan di dalam tim dengan menjadi konsisten,
transparan, dan jujur. Mereka harus memenuhi janji-janji,
menjaga kerahasiaan informasi yang sensitif, dan
membangun hubungan yang saling menguntungkan. Dalam
budaya kepercayaan yang kuat, motivasi karyawan dapat
tumbuh secara signifikan.
5. Kesempatan Pembelajaran dan Pengembangan
Pemimpin perlu menyediakan kesempatan bagi karyawan
untuk belajar dan mengembangkan keterampilan mereka. Ini
dapat dilakukan melalui pelatihan, mentoring, atau proyek-
proyek khusus yang memberikan tantangan baru. Dengan
memberikan kesempatan ini, pemimpin mendorong
pertumbuhan pribadi dan profesional karyawan, yang dapat
meningkatkan motivasi dan keterlibatan mereka.
6. Menjaga Keseimbangan Antara Tujuan Individu dan
Organisasi
Pemimpin perlu memperhatikan kebutuhan dan tujuan
individu karyawan, sambil tetap memastikan bahwa tujuan

149
 organisasi juga tercapai. Membangun keselarasan antara
tujuan individu dan tujuan organisasi dapat meningkatkan
motivasi karyawan. Pemimpin harus berkomunikasi dengan
karyawan, memahami keinginan dan ambisi mereka, dan
mencari cara untuk mengintegrasikan.

150
BAB
DIVERSITAS DI TEMPAT

14 KERJA
DIVERSITAS DI TEMPAT KERJA

Deddy Sulaimawan, [Link]

ITBA DCC

A. Pengertian dan Pentingnya Diversitas di Tempat

Kerja
Diversitas di Tempat Kerja merujuk pada inklusi
karyawan dari berbagai latar belakang yang berbeda di tempat
kerja. Diversitas ini bisa melibatkan, tetapi tidak terbatas pada,
perbedaan berdasarkan ras, etnis, jenis kelamin, usia, orientasi
seksual, identitas gender, agama, kecacatan, dan latar belakang
sosioekonomi.
Berikut adalah beberapa alasan mengapa diversitas di
tempat kerja penting:
1. Peningkatan Kreativitas dan Inovasi
Tim dengan keanekaragaman latar belakang dan
pengalaman biasanya lebih kreatif dan inovatif. Mereka
menghadirkan berbagai macam perspektif dan ide yang
dapat membantu dalam mencari solusi kreatif dan unik
untuk tantangan yang ada. Oleh karena itu, keragaman
dalam sebuah tim bisa memberikan kontribusi penting
terhadap peningkatan kreativitas dan inovasi. Ada beberapa
alasan untuk ini:
a. Berbagai Perspektif dan Ide
Karyawan dari latar belakang yang berbeda akan
membawa pandangan dan pendekatan yang berbeda
untuk menyelesaikan masalah dan memahami situasi. Ini
berarti bahwa tim yang beragam mampu memanfaatkan

151
 berbagai pengetahuan dan keterampilan untuk
menghasilkan solusi yang lebih kreatif dan inovatif.
b. Meningkatkan Pemecahan Masalah
Tim yang beragam sering kali lebih baik dalam
pemecahan masalah. Dengan adanya variasi dalam cara
berpikir, tim lebih mungkin untuk melihat masalah dari
berbagai sudut pandang dan menemukan solusi yang
unik dan efektif.
c. Mendorong Pembelajaran dan Pertumbuhan
Karena anggota tim yang beragam memiliki pengetahuan
dan pengalaman yang berbeda, mereka bisa belajar satu
sama lain dan memperluas pemahaman mereka sendiri.
Ini bisa mendorong pertumbuhan pribadi dan
profesional, serta inovasi.
d. Meningkatkan Adaptabilitas
Tim yang beragam lebih mungkin untuk beradaptasi
dengan perubahan, karena mereka lebih mampu
memahami dan merespons berbagai situasi dan
tantangan. Ini penting dalam dunia bisnis yang cepat
berubah dan sangat kompetitif.

Namun, penting juga untuk diingat bahwa untuk

memanfaatkan sepenuhnya manfaat dari diversitas, tim
harus berkomitmen pada inklusi dan saling pengertian. Ini
berarti memastikan bahwa semua anggota tim merasa
dihargai dan dihormati, dan bahwa semua perspektif
dihargai dan dipertimbangkan.

2. Pemahaman yang Lebih Baik tentang Pasar

Dalam lingkungan pasar yang heterogen, tim yang memiliki
keragaman seringkali lebih efektif dalam memahami
kebutuhan dan keinginan konsumen dari berbagai latar
belakang. Oleh karena itu, keragaman dalam sebuah tim bisa
meningkatkan pemahaman mereka tentang dinamika pasar.
Ini adalah beberapa alasan mengapa hal itu penting:

152
 a. Merefleksikan Pasar Konsumen
Dalam banyak kasus, konsumen datang dari berbagai
latar belakang demografis dan budaya. Tim yang beragam
lebih mungkin untuk merefleksikan keberagaman ini, dan
oleh karena itu memiliki pemahaman yang lebih baik
tentang berbagai segmen pasar.
b. Memahami Kebutuhan Konsumen yang Beragam
Anggota tim dari berbagai latar belakang mungkin
memiliki pemahaman yang lebih baik tentang kebutuhan
dan keinginan konsumen dari latar belakang yang sama.
Mereka mungkin juga mampu mengidentifikasi peluang
baru dan tren yang mungkin terlewat oleh tim yang
kurang beragam.
c. Meningkatkan Komunikasi dan Pemasaran
Tim yang beragam mungkin lebih efektif dalam
mengomunikasikan dan memasarkan produk atau jasa
kepada konsumen yang beragam. Mereka mungkin
memiliki pemahaman yang lebih baik tentang cara
berkomunikasi yang akan resonan dengan berbagai
audiens.
d. Meningkatkan Reputasi
Organisasi yang mempromosikan dan mempertahankan
keberagaman dalam tim mereka sering kali dianggap
lebih inklusif dan terbuka terhadap berbagai sudut
pandang. Hal ini dapat meningkatkan reputasi organisasi
dan memperkuat hubungan mereka dengan pelanggan.

Secara keseluruhan, memiliki tim yang beragam dapat

memberikan wawasan berharga yang dapat membantu
organisasi lebih baik memahami dan melayani pasar mereka.

3. Meningkatkan Kinerja Tim dan Organisasi

Berdasarkan beberapa penelitian, tim dengan keragaman
cenderung unggul dalam hal kinerja dibandingkan dengan
tim yang memiliki sedikit keragaman. Studi telah
menunjukkan bahwa keragaman dalam sebuah tim bisa

153
 berperan dalam meningkatkan kinerja tim dan organisasi
secara [Link] adalah beberapa alasan mengapa ini
terjadi:
a. Kreativitas dan Inovasi
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, tim yang
beragam biasanya lebih kreatif dan inovatif. Mereka dapat
menawarkan berbagai perspektif, yang dapat membantu
dalam menciptakan solusi yang lebih efektif dan
memecahkan masalah secara lebih efisien.
b. Pengambilan Keputusan yang Lebih Baik
Tim yang beragam biasanya lebih efektif dalam
pengambilan keputusan. Dengan berbagai sudut
pandang, tim biasanya dapat mempertimbangkan lebih
banyak opsi dan memilih yang terbaik.
c. Meningkatkan Pemahaman Pasar
Tim yang beragam biasanya memiliki pemahaman yang
lebih baik tentang pasar dan konsumen. Ini dapat
membantu organisasi merespons lebih cepat dan lebih
efektif terhadap perubahan di pasar.
d. Meningkatkan Kepuasan Karyawan
Diversitas dan inklusi dalam tim dapat meningkatkan
kepuasan dan retensi karyawan. Karyawan yang merasa
dihargai dan dihormati biasanya lebih termotivasi dan
berkomitmen terhadap organisasi mereka.

Namun, perlu diingat bahwa keberagaman sendiri

bukanlah jaminan peningkatan kinerja. Manajemen yang
efektif dari keberagaman - termasuk menciptakan
lingkungan kerja yang inklusif dan memastikan semua
anggota tim merasa dihargai - adalah kunci untuk
memanfaatkan manfaat keberagaman.

4. Meningkatkan Reputasi Perusahaan

Organisasi yang menunjukkan komitmen terhadap
diversitas sering kali dipandang sebagai perusahaan yang
inklusif dan bertanggung jawab secara sosial, yang dapat

154
meningkatkan reputasi dan citra mereka di mata publik.
Komitmen terhadap diversitas dan inklusi memiliki potensi
untuk memberikan dampak positif yang signifikan terhadap
reputasi dan citra perusahaan.
Berikut adalah beberapa alasan mengapa ini bisa terjadi:
a. Menunjukkan Komitmen terhadap Keadilan dan
Kesetaraan
Perusahaan yang berinvestasi dalam keberagaman dan
inklusi menunjukkan bahwa mereka berkomitmen
terhadap nilai-nilai seperti keadilan dan kesetaraan. Ini
dapat meningkatkan citra perusahaan dan membuat
mereka lebih menarik bagi pelanggan, karyawan, dan
pemangku kepentingan lainnya.
b. Menarik dan Mempertahankan Talenta
Perusahaan yang dianggap inklusif dan beragam
seringkali lebih mampu menarik dan mempertahankan
talenta. Ini bisa meningkatkan reputasi perusahaan
sebagai tempat kerja yang diinginkan.
c. Meningkatkan Loyalitas Pelanggan
Banyak konsumen lebih memilih untuk mendukung
perusahaan yang berbagi nilai dan keyakinan mereka.
Oleh karena itu, perusahaan yang berkomitmen terhadap
keberagaman dan inklusi dapat menarik dan
mempertahankan pelanggan yang berpikiran sama.
d. Kesadaran Sosial dan Tanggung Jawab
Perusahaan yang menunjukkan komitmen terhadap
keberagaman dan inklusi seringkali dianggap lebih sadar
sosial dan bertanggung jawab. Ini bisa meningkatkan
reputasi perusahaan dan menciptakan citra positif di mata
publik.

Namun, penting untuk diingat bahwa komitmen

terhadap keberagaman dan inklusi harus autentik. Upaya
yang setengah hati atau hanya untuk tampilan bisa
merugikan reputasi perusahaan daripada membantu.
Perusahaan harus berkomitmen terhadap keberagaman dan

155
 inklusi di semua tingkatan dan dalam semua aspek
operasional mereka.

5. Pertumbuhan dan Pembelajaran Pribadi: Lingkungan kerja

yang beragam juga dapat mendorong pertumbuhan dan
pembelajaran pribadi, membantu karyawan untuk menjadi
lebih sadar dan menghargai perbedaan antara manusia.
berada dalam lingkungan kerja yang beragam dapat
memberikan banyak kesempatan bagi pertumbuhan dan
pembelajaran pribadi. Beberapa alasan mengapa hal ini bisa
terjadi meliputi:
a. Meningkatkan Kesadaran Kultural
Bekerja dengan orang-orang dari berbagai latar belakang
budaya dan etnis bisa memberikan pengetahuan dan
pemahaman yang lebih dalam tentang berbagai budaya
dan tradisi. Ini dapat membantu karyawan menjadi lebih
sensitif dan menghargai perbedaan antara manusia.
b. Meningkatkan Keterampilan Komunikasi
Menghadapi perbedaan dalam cara berpikir dan
berkomunikasi bisa menjadi tantangan, tetapi juga bisa
menjadi kesempatan untuk meningkatkan keterampilan
komunikasi dan negosiasi.
c. Mendorong Empati dan Pemahaman
Memahami dan menghargai perbedaan orang lain dapat
membantu karyawan menjadi lebih empati dan memiliki
pemahaman yang lebih baik tentang orang lain. Hal ini
bisa membantu dalam membangun hubungan yang lebih
baik baik di tempat kerja maupun di luar tempat kerja.
d. Mengembangkan Fleksibilitas dan Adaptabilitas
Bekerja dalam lingkungan yang beragam dapat
mendorong individu untuk lebih fleksibel dan adaptif,
keterampilan yang sangat berharga di tempat kerja dan di
kehidupan secara umum.
e. Peningkatan Kreativitas dan Inovasi
Seperti yang disebutkan sebelumnya, berinteraksi dengan
orang-orang dari berbagai latar belakang dapat

156
 mendorong pemikiran yang lebih kreatif dan inovatif,
karena berbagai perspektif dan pengalaman dapat
membantu individu melihat masalah dan peluang dari
sudut pandang yang berbeda.

Membangun dan mempertahankan lingkungan kerja

yang beragam dan inklusif bukan hanya penting bagi
organisasi, tetapi juga dapat memberikan manfaat yang
signifikan bagi pertumbuhan dan pembelajaran pribadi
karyawan.

B. Manajemen Diversitas dalam Sumber Daya

Manusia
Manajemen diversitas dalam Sumber Daya Manusia
(SDM) merujuk kepada strategi dan praktek yang dirancang
untuk menciptakan lingkungan kerja yang inklusif dan
merespons secara positif terhadap perbedaan individu. Berikut
adalah beberapa aspek penting dari manajemen diversitas dalam
SDM:
1. Perekrutan dan Seleksi
Organisasi perlu berkomitmen untuk merekrut dan memilih
staf dari spektrum latar belakang yang luas. Hal ini bisa
melibatkan penggunaan beragam metode perekrutan,
menargetkan lowongan pekerjaan ke grup-grup tertentu, dan
memastikan proses seleksi bebas dari prasangka. Tahap
perekrutan dan seleksi menjadi titik awal yang sangat krusial
dalam membangun keragaman dalam struktur suatu
organisasi.
Berikut adalah beberapa strategi yang bisa digunakan:
a. Menggunakan Saluran Perekrutan yang Beragam
Untuk mencapai kandidat dari berbagai latar belakang,
organisasi harus menggunakan berbagai saluran
perekrutan. Ini mungkin mencakup iklan lowongan kerja
di situs web atau majalah yang ditargetkan untuk
kelompok-kelompok tertentu, berpartisipasi dalam
pameran karir yang berfokus pada keberagaman, atau

157
 bekerja sama dengan organisasi atau perguruan tinggi
yang berfokus pada kelompok-kelompok tertentu.
b. Mempertimbangkan Kebutuhan dan Keinginan Kandidat
yang Beragam
Selain menargetkan kandidat yang beragam, organisasi
juga harus memastikan bahwa mereka menawarkan
lingkungan kerja dan manfaat yang menarik bagi
kandidat tersebut. Ini mungkin mencakup fleksibilitas
waktu kerja, dukungan untuk kebutuhan khusus, dan
lingkungan kerja yang inklusif dan mendukung.
c. Menghindari Bias dalam Proses Seleksi
Organisasi harus memastikan bahwa proses seleksi
mereka bebas dari bias. Ini mungkin mencakup
penggunaan teknik seleksi yang objektif dan
terstandarisasi, seperti wawancara berstruktur atau tes
kemampuan, serta pelatihan untuk manajer perekrutan
tentang bias tidak sadar dan cara menghindarinya.
d. Mempromosikan Kebijakan Keberagaman dan Inklusi
Organisasi harus jelas tentang komitmen mereka terhadap
keberagaman dan inklusi dalam iklan pekerjaan dan
materi perekrutan lainnya. Mereka harus menunjukkan
bahwa mereka menghargai dan mendorong keberagaman
dan bahwa mereka berkomitmen untuk menciptakan
lingkungan kerja yang inklusif dan mendukung.

Dengan menggunakan strategi ini, organisasi dapat

membantu memastikan bahwa mereka menarik dan memilih
karyawan dari berbagai latar belakang yang berbeda, yang
dapat memperkaya organisasi mereka dan membantu
mereka mencapai tujuan keberagaman dan inklusi mereka.

2. Pelatihan dan Pengembangan

Organisasi mungkin memerlukan implementasi program
pelatihan yang berfokus pada keragaman dan inklusi untuk
staf mereka. Tujuan dari pelatihan ini bisa melibatkan
peningkatan pengetahuan dan pemahaman tentang

158
kepentingan dan nilai dari keragaman, mereduksi prasangka
dan diskriminasi, dan membangun keterampilan yang
dibutuhkan untuk berkolaborasi secara efektif dalam tim
yang memiliki keberagaman. Dalam hal mendukung dan
mendorong keragaman dan inklusi di tempat kerja, peran
pelatihan dan pengembangan menjadi sangat [Link]
beberapa poin penting tentang pelatihan dan pengembangan
dalam konteks ini:
a. Pelatihan Kesadaran Diversitas
Pelatihan ini bertujuan untuk meningkatkan pemahaman
dan apresiasi terhadap perbedaan individu. Hal ini dapat
mencakup pelatihan tentang bagaimana menghargai
perbedaan budaya, etnis, gender, usia, agama, orientasi
seksual, dan lainnya.
b. Pelatihan Bias Tak Sadar
Bias tak sadar merujuk pada prasangka atau stereotip
yang kita miliki namun kita tidak menyadarinya.
Pelatihan ini bertujuan untuk membantu individu
mengenali dan mengatasi bias mereka sendiri, yang pada
gilirannya dapat membantu menciptakan lingkungan
kerja yang lebih inklusif.
c. Pelatihan Keterampilan Komunikasi Antarbudaya
Keterampilan ini penting dalam tim yang beragam untuk
memastikan bahwa semua anggota tim dapat
berkomunikasi secara efektif dan menghargai perbedaan
dalam cara berkomunikasi.
d. Pengembangan Kepemimpinan Inklusif
Pelatihan ini biasanya ditujukan untuk manajer dan
pemimpin dalam organisasi, dengan fokus pada
bagaimana memimpin tim yang beragam dan
menciptakan lingkungan yang mendukung semua
karyawan.
e. Pelatihan tentang Hukum dan Kebijakan
Antidiskriminasi
Penting bagi karyawan untuk memahami hukum dan
kebijakan yang ada mengenai diskriminasi dan pelecehan

159
 di tempat kerja. Pelatihan ini bertujuan untuk memastikan
bahwa semua karyawan tahu tentang hak dan kewajiban
mereka.

Pelatihan dan pengembangan ini harus disesuaikan

dengan kebutuhan dan konteks spesifik organisasi, dan harus
diperbarui secara berkala untuk tetap relevan dan efektif.

3. Pertimbangan Kebijakan dan Praktek:

Organisasi perlu memastikan bahwa semua kebijakan dan
praktik mereka berkontribusi dalam mendorong dan
mendukung keragaman dan inklusi. Ini bisa mencakup
langkah-langkah seperti penyesuaian tempat kerja yang tepat
bagi pekerja dengan disabilitas, memiliki kebijakan yang kuat
dan jelas terhadap diskriminasi dan pelecehan, dan
mengevaluasi prosedur penghargaan dan promosi mereka
untuk memastikan bahwa mereka bebas dari bias dan
memberikan kesempatan yang sama bagi semua. Oleh
karena itu, peran kebijakan dan praktik dalam sebuah
organisasi sangat penting dalam memajukan keragaman dan
inklusi. Berikut adalah beberapa aspek yang mungkin perlu
diperhatikan:
a. Kebijakan Antidiskriminasi dan Pelecehan
Organisasi harus memiliki kebijakan yang jelas dan tegas
terhadap diskriminasi dan pelecehan. Kebijakan ini harus
diberlakukan secara konsisten dan ada prosedur yang
jelas untuk melaporkan dan menangani klaim.
b. Akomodasi yang Wajar
Organisasi harus menyediakan akomodasi yang wajar
bagi karyawan dengan kebutuhan khusus, termasuk
karyawan dengan kecacatan. Hal ini dapat mencakup
penyesuaian tempat kerja, fleksibilitas waktu kerja, atau
dukungan teknologi.
c. Sistem Penghargaan dan Promosi
Organisasi harus meninjau sistem penghargaan dan
promosi mereka untuk memastikan bahwa mereka adil

160
 dan bebas dari bias. Semua karyawan harus memiliki
kesempatan yang sama untuk mendapatkan penghargaan
dan promosi berdasarkan prestasi kerja mereka, bukan
berdasarkan faktor-faktor yang tidak relevan seperti ras,
jenis kelamin, usia, atau orientasi seksual.
d. Fleksibilitas Waktu Kerja dan Keseimbangan Hidup Kerja
Organisasi mungkin juga perlu mempertimbangkan
kebijakan yang mendukung keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan pribadi, seperti fleksibilitas
waktu kerja atau cuti keluarga. Hal ini bisa mendukung
keberagaman dengan memungkinkan karyawan dari
berbagai latar belakang kehidupan untuk berkontribusi
penuh dalam organisasi.
e. Komitmen Manajemen
Manajemen harus menunjukkan komitmen yang kuat
terhadap keberagaman dan inklusi, dan ini harus
tercermin dalam kebijakan dan praktek organisasi.
Manajemen harus menjadi role model dalam menghargai
dan mendukung keberagaman, dan mereka harus
berkomitmen untuk menangani masalah atau tantangan
yang mungkin muncul.

Dengan mempertimbangkan aspek-aspek ini dalam

kebijakan dan praktek mereka, organisasi dapat menciptakan
lingkungan kerja yang benar-benar mendukung dan
mempromosikan keberagaman dan inklusi.

4. Memonitor dan Evaluasi:

Pengawasan dan penilaian adalah elemen krusial dari setiap
inisiatif manajemen keragaman. Proses ini memampukan
organisasi untuk menghitung hasil dari strategi mereka dan
melakukan modifikasi sesuai kebutuhan. Organisasi
mungkin perlu untuk melacak sejumlah indikator tertentu
(misalnya, data demografis pekerja atau tingkat kepuasan
pekerja dari berbagai kelompok) dan merubah pendekatan
mereka berdasarkan data tersebut. Dengan melakukan

161
 pengawasan dan penilaian terhadap kebijakan manajemen
keragaman secara berkelanjutan, organisasi dapat
memastikan bahwa mereka selalu menuju ke arah tujuan
keragaman dan inklusi mereka serta melakukan perubahan
sepanjang waktu untuk meningkatkan efisiensi mereka.
Berikut adalah beberapa metode dan metrik yang mungkin
digunakan:
a. Komposisi Demografis Karyawan
Mengamati dan melacak komposisi demografis karyawan
dapat memberikan gambaran tentang sejauh mana
organisasi beragam. Hal ini bisa mencakup usia, jenis
kelamin, etnis, orientasi seksual, status kecacatan, dan
faktor-faktor demografis lainnya.
b. Survei Kepuasan Karyawan
Survei kepuasan karyawan dapat digunakan untuk
mengukur sejauh mana karyawan merasa dihargai,
didukung, dan termotivasi di tempat kerja. Survei ini
dapat dibagi berdasarkan kelompok demografis untuk
mengidentifikasi masalah atau kebutuhan khusus.
c. Pelaporan dan Penanganan Kasus Diskriminasi atau
Pelecehan
Organisasi harus melacak dan melaporkan kasus
diskriminasi atau pelecehan di tempat kerja. Mereka juga
harus memantau efektivitas respons mereka terhadap
kasus tersebut.
d. Pencapaian dan Promosi
Melacak siapa saja yang mendapatkan penghargaan atau
promosi dapat membantu menunjukkan apakah ada bias
atau hambatan terhadap kemajuan dalam organisasi.
e. Partisipasi dalam Pelatihan dan Pengembangan
Memonitor partisipasi dan hasil dari pelatihan dan
pengembangan diversitas dapat membantu menunjukkan
sejauh mana karyawan merasa didukung untuk tumbuh
dan berkembang dalam organisasi.

162
 Dengan memonitor dan mengevaluasi upaya
manajemen diversitas secara berkelanjutan, organisasi dapat
memastikan bahwa mereka terus bergerak ke arah tujuan
diversitas dan inklusi mereka dan membuat penyesuaian
seiring berjalannya waktu untuk meningkatkan efektivitas
mereka.

C. Dampak Diversitas terhadap Kinerja Tim

Diversitas dalam tim dapat memiliki dampak yang
signifikan terhadap kinerja. Berikut adalah beberapa cara di
mana diversitas dapat mempengaruhi kinerja tim:
1. Peningkatan Kreativitas dan Inovasi
Tim yang beragam cenderung lebih kreatif dan inovatif
karena mereka membawa berbagai perspektif dan
pengalaman ke meja. Ini dapat meningkatkan pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan, serta mendorong
inovasi.
2. Keputusan yang Lebih Baik dan Efektif
Penelitian telah menunjukkan bahwa tim yang beragam
cenderung membuat keputusan yang lebih baik dan efektif.
Diversitas dapat mendorong anggota tim untuk berpikir
lebih kritis dan mempertimbangkan berbagai perspektif
sebelum membuat keputusan.
3. Meningkatkan Pemahaman Pelanggan
Tim yang beragam dapat memiliki pemahaman yang lebih
baik tentang pelanggan yang beragam. Ini dapat
meningkatkan kemampuan tim untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan.

Namun, penting untuk diingat bahwa diversitas juga bisa

menyebabkan tantangan. Misalnya, mungkin ada konflik atau
kesalahpahaman antara anggota tim dari latar belakang yang
berbeda. Demi memanfaatkan keuntungan dari diversitas, tim
harus bekerja untuk membangun pemahaman dan rasa hormat
bersama antara anggota tim yang beragam. Ini mungkin
melibatkan pelatihan dan pembinaan tentang diversitas dan

163
 inklusi, serta pembentukan norma dan harapan yang jelas
tentang bagaimana anggota tim harus berinteraksi satu sama
lain.

D. Isu dan Tantangan dalam Manajemen Diversitas

Meski manajemen diversitas di tempat kerja memiliki
banyak manfaat, juga ada tantangan dan isu yang mungkin
dihadapi. Berikut beberapa di antaranya:
1. Komunikasi Interkultural
Komunikasi antar individu dari berbagai latar belakang
budaya bisa menjadi tantangan. Misunderstanding atau salah
paham dapat terjadi, yang mungkin berdampak pada
efektivitas kerja dan hubungan antarkaryawan.
2. Penerimaan dan Resistensi
Beberapa karyawan mungkin merasa tidak nyaman atau
menunjukkan resistensi terhadap kebijakan diversitas. Bias
dan stereotip mungkin masih ada, yang bisa menghambat
upaya untuk menciptakan lingkungan kerja yang inklusif.
3. Integrasi dan inklusi
Merekrut karyawan yang beragam hanya merupakan
langkah pertama. Tantangan berikutnya adalah bagaimana
mengintegrasikan karyawan tersebut ke dalam organisasi
dan memastikan mereka merasa diterima dan dihargai.
4. Pembiasaan dan pelatihan
Untuk memastikan bahwa semua anggota organisasi
memahami dan menghargai nilai dari keberagaman,
pelatihan mungkin diperlukan. Namun, pelaksanaannya bisa
memerlukan waktu dan sumber daya.
5. Bias dan Diskriminasi
Meskipun tujuan dari manajemen diversitas adalah untuk
mencegah diskriminasi dan mempromosikan kesetaraan,
bias dan diskriminasi masih bisa terjadi, dan mungkin sulit
untuk diatasi.
6. Kebijakan dan Implementasi
Menciptakan dan menerapkan kebijakan diversitas yang
efektif bisa menjadi tantangan. Ini memerlukan pemahaman

164
 yang mendalam tentang peraturan hukum, budaya
organisasi, dan dinamika individu dan tim.

Untuk mengatasi tantangan ini, organisasi perlu

berkomitmen penuh terhadap tujuan diversitas dan inklusi
mereka. Ini mungkin melibatkan pelatihan, pendidikan, dan
komunikasi yang berkelanjutan tentang pentingnya diversitas
dan inklusi, serta pemantauan dan peninjauan reguler terhadap
kebijakan dan praktek organisasi.

165
BAB ETIKA DAN TANGGUNG
JAWAB SOSIAL DALAM

15 MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL DALAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Deddy Sulaimawan, [Link]

ITBA DCC

A. Pengertian Etika dan Tanggung Jawab Sosial

dalam Manajemen SDM
Etika dan tanggung jawab sosial adalah dua aspek
penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM).
Berikut penjelasan lebih lanjut tentang keduanya:
1. Etika dalam Manajemen SDM:
Etika dalam konteks manajemen SDM merujuk pada
serangkaian standar moral atau nilai yang membimbing
perilaku dan tindakan dalam mengelola sumber daya
manusia dalam organisasi. Hal ini mencakup bagaimana
organisasi merekrut, mempekerjakan, melatih, menghargai,
dan memperlakukan karyawan. Etika dalam manajemen
SDM bisa mencakup isu-isu seperti keadilan dalam gaji dan
promosi, privasi karyawan, diskriminasi, dan pelecehan.
Tujuan utama etika dalam manajemen SDM adalah untuk
memastikan bahwa karyawan diperlakukan dengan adil dan
dengan martabat.
2. Tanggung Jawab Sosial dalam Manajemen SDM:
Tanggung jawab sosial dalam konteks manajemen
SDM merujuk pada komitmen organisasi untuk berperilaku
secara etis dan memberikan kontribusi positif terhadap
masyarakat atau lingkungan. Ini bisa mencakup praktek
seperti menciptakan lingkungan kerja yang aman dan sehat,
mempromosikan keseimbangan antara kehidupan kerja dan
pribadi, menyediakan peluang pelatihan dan pengembangan

166
 bagi karyawan, serta berpartisipasi dalam inisiatif
masyarakat. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa
organisasi memiliki dampak positif pada karyawan,
masyarakat, dan lingkungan secara keseluruhan.

Dalam era saat ini, organisasi diharapkan tidak hanya

beroperasi dengan cara yang menguntungkan, tetapi juga
dengan cara yang etis dan bertanggung jawab secara sosial. Etika
dan tanggung jawab sosial dalam manajemen SDM memainkan
peran penting dalam mencapai tujuan ini.

B. Praktek-praktek Etis dalam Manajemen SDM

Berikut adalah beberapa praktek etis yang penting dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM):
1. Keadilan dalam Perekrutan dan Seleksi:
Proses perekrutan dan seleksi harus adil dan objektif,
tanpa diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, ras, agama,
usia, orientasi seksual, atau kondisi fisik. Setiap kandidat
harus memiliki kesempatan yang sama untuk menunjukkan
kualifikasi dan keterampilan mereka.
2. Transparansi dalam Evaluasi dan Promosi:
Karyawan harus dievaluasi berdasarkan kinerja
mereka, dan promosi harus diberikan berdasarkan merit.
Proses dan kriteria untuk evaluasi dan promosi harus
transparan dan dikomunikasikan dengan jelas kepada
karyawan.
3. Privasi Karyawan:
Organisasi harus menghormati privasi karyawan dan
hanya mengumpulkan dan menggunakan data pribadi
karyawan sejauh yang diperlukan untuk tujuan bisnis yang
sah. Organisasi juga harus melindungi data tersebut dari
penyalahgunaan.
4. Keselamatan dan Kesehatan Kerja:
Organisasi memiliki tanggung jawab etis untuk
memastikan bahwa lingkungan kerja aman dan sehat. Ini
mencakup pencegahan kecelakaan kerja, manajemen stres

167
 kerja, dan penanganan pelecehan atau perilaku tidak pantas
di tempat kerja.
5. Kompensasi yang Adil:
Gaji dan manfaat yang diberikan kepada karyawan
harus adil dan sebanding dengan pekerjaan yang dilakukan.
Ini juga harus sesuai dengan standar industri dan undang-
undang upah minimum.
6. Mendukung Pengembangan Karyawan:
Organisasi harus mendukung pengembangan
profesional karyawan mereka, baik melalui pelatihan dan
pengembangan, maupun melalui peluang karir dan promosi.
7. Menghormati Hak Karyawan:
Organisasi harus menghormati hak-hak karyawan,
seperti hak untuk berorganisasi dan berunding kolektif, dan
hak untuk bebas dari diskriminasi dan pelecehan.

Melakukan praktek etis dalam manajemen SDM tidak

hanya membantu organisasi mematuhi hukum dan peraturan,
tetapi juga dapat membantu menarik dan mempertahankan
bakat, meningkatkan keterlibatan karyawan, dan membangun
reputasi yang baik bagi organisasi.

C. Implementasi Tanggung Jawab Sosial dalam

Manajemen SDM
Tanggung jawab sosial dalam manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM) melibatkan serangkaian praktik yang
memastikan bahwa organisasi beroperasi dengan cara yang
mempromosikan kesejahteraan karyawan, masyarakat, dan
lingkungan. Berikut beberapa cara untuk
mengimplementasikannya:
1. Lingkungan Kerja yang Aman dan Sehat:
Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan sehat
adalah bagian penting dari tanggung jawab sosial. Ini
mencakup pencegahan kecelakaan kerja, manajemen stres
kerja, dan memastikan bahwa lingkungan kerja bebas dari
pelecehan atau perilaku tidak pantas.

168
2. Pendidikan dan Pelatihan:
Organisasi dapat memberikan peluang pendidikan
dan pelatihan kepada karyawan untuk membantu mereka
mengembangkan keterampilan dan pengetahuan mereka. Ini
tidak hanya bermanfaat bagi organisasi dalam hal
produktivitas dan retensi karyawan, tetapi juga bermanfaat
bagi karyawan dalam hal pertumbuhan karir dan kepuasan
kerja.
3. Pekerjaan yang Adil dan Kompensasi:
Organisasi harus berkomitmen pada praktik pekerjaan
yang adil, termasuk menyediakan gaji yang adil, manfaat
yang sesuai, dan peluang karir yang merata. Mereka juga
harus menghormati hak-hak karyawan, seperti hak untuk
berorganisasi dan berunding kolektif.
4. Praktik Ramah Lingkungan:
Organisasi dapat mengambil langkah-langkah untuk
mengurangi dampak lingkungan mereka, misalnya dengan
mengurangi limbah, menghemat energi, atau menggunakan
bahan yang berkelanjutan. Ini dapat termasuk praktik seperti
recycling atau penggunaan energi terbarukan.
5. Keterlibatan Masyarakat:
Organisasi dapat menunjukkan tanggung jawab sosial
mereka dengan berkontribusi terhadap masyarakat lokal,
misalnya melalui program-program sukarela, sumbangan
kepada amal, atau mendukung inisiatif lokal.
6. Keseimbangan Hidup-Kerja:
Organisasi harus mempromosikan keseimbangan
kerja-hidup yang baik, misalnya dengan memberikan
fleksibilitas dalam jam kerja, menyediakan dukungan untuk
karyawan dengan tanggung jawab keluarga, atau
mendorong karyawan untuk mengambil waktu istirahat
yang cukup.

Dengan mengimplementasikan tanggung jawab sosial

dalam manajemen SDM, organisasi tidak hanya dapat
membangun reputasi yang baik dan menarik bakat, tetapi juga

169
 dapat memperbaiki kinerja dan produktivitas mereka dengan
mendukung kesejahteraan dan kepuasan karyawan.

D. Isu dan Tantangan Etika dan Tanggung Jawab

Sosial dalam Manajemen SDM
Dalam praktek manajemen SDM, ada sejumlah isu dan
tantangan etika dan tanggung jawab sosial yang mungkin
muncul. Berikut adalah beberapa contohnya:
1. Diskriminasi dan Diversitas:
Meskipun banyak organisasi berusaha untuk
mendukung lingkungan kerja yang beragam dan inklusif,
diskriminasi dan prasangka masih sering menjadi isu. Ini
mungkin berdasarkan faktor seperti jenis kelamin, ras, usia,
orientasi seksual, agama, atau kondisi fisik.
2. Pelecehan dan Lingkungan Kerja yang Tidak Aman:
Pelecehan, baik secara fisik atau psikologis, dapat
menciptakan lingkungan kerja yang tidak aman dan tidak
nyaman. Tantangan ini dapat diperparah dalam lingkungan
kerja virtual di mana interaksi sosial mungkin kurang
terkontrol.
3. Privasi Karyawan:
Dengan semakin banyaknya data karyawan yang
dikumpulkan dan dianalisis oleh perusahaan, privasi
karyawan menjadi isu yang semakin penting. Organisasi
harus memastikan bahwa mereka menangani data ini dengan
cara yang etis dan legal.
4. Keseimbangan Kerja-Hidup:
Dengan perubahan cara kerja, terutama dengan
peningkatan kerja jarak jauh dan "selalu aktif" karena
teknologi, keseimbangan kerja-hidup menjadi tantangan.
Organisasi harus memastikan bahwa karyawan memiliki
waktu untuk istirahat dan pemulihan, dan tidak merasa
harus selalu tersedia untuk bekerja.
5. Eksploitasi dan Ketidakadilan:
Masalah lain yang bisa muncul adalah eksploitasi
karyawan, baik melalui gaji rendah, jam kerja yang panjang,

170
 atau kondisi kerja yang buruk. Ada juga isu tentang
ketidakadilan dalam hal promosi atau peluang karir.
6. Dampak Lingkungan:
Seiring dengan semakin meningkatnya perhatian
terhadap isu-isu lingkungan, perusahaan juga ditantang
untuk mengurangi dampak lingkungan mereka. Ini bisa
berarti mencari cara untuk mengurangi limbah, menghemat
energi, atau menggunakan bahan yang berkelanjutan.

Untuk menangani tantangan-tantangan ini, organisasi

harus berkomitmen pada etika dan tanggung jawab sosial dalam
semua aspek manajemen SDM, dari perekrutan dan seleksi,
hingga pelatihan dan pengembangan, hingga evaluasi kinerja
dan kompensasi.

171
BAB MASA DEPAN

16
MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA
MASA DEPAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Edi Pranyoto, S.E., M.M., CISMA., CRM

Institut Informatika dan Bisnis Darmajaya

A. Trend dan Prediksi Masa Depan Manajemen SDM

Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah suatu
bidang yang terus berubah dan berkembang. Berikut ini
beberapa tren terkini dan prediksi masa depan untuk
Manajemen SDM:
1. Teknologi Digital dan Otomatisasi
Teknologi telah mempengaruhi hampir semua aspek
manajemen SDM, mulai dari proses perekrutan, pelatihan,
hingga manajemen kinerja. Alat digital dan otomatisasi akan
terus menjadi tren yang meningkat, termasuk penggunaan
Artificial Intelligence (AI) dan Machine Learning dalam
proses perekrutan dan manajemen kinerja.
2. Remote Work dan Manajemen Karyawan Jarak Jauh
Dalam beberapa tahun terakhir, semakin banyak
organisasi yang memilih untuk mempekerjakan karyawan
secara remote. Ini bukan hanya karena pandemi COVID-19,
tapi juga karena kemajuan teknologi. Manajemen SDM perlu
merancang strategi baru untuk mengelola karyawan jarak
jauh, termasuk membangun budaya kerja yang kuat dan
komunikasi yang efektif.
3. Fokus pada Kesejahteraan Karyawan
Kesejahteraan karyawan menjadi semakin penting.
Perusahaan akan semakin fokus pada kesehatan mental
karyawan, keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi, dan
mendukung kesejahteraan karyawan secara keseluruhan.

172
 4. Peningkatan Diversitas dan Inklusivitas
Diversitas dan inklusivitas akan menjadi prioritas
utama. Perusahaan akan berusaha untuk menciptakan
lingkungan kerja yang lebih inklusif dan mendorong
keanekaragaman dalam semua aspek.
5. Pembelajaran dan Pengembangan Berkelanjutan
Perusahaan akan semakin fokus pada pengembangan
keterampilan dan pembelajaran berkelanjutan bagi karyawan
mereka. Dengan cepatnya perubahan teknologi, perusahaan
perlu memastikan bahwa karyawan mereka tetap terkini.
6. Penggunaan Data dalam Pengambilan Keputusan SDM
Data dan analitik akan berperan lebih besar dalam
pengambilan keputusan SDM. Perusahaan akan
menggunakan data untuk menginformasikan strategi
perekrutan, retensi, dan pengembangan karyawan.

Semua tren ini akan mempengaruhi bagaimana organisasi

mengelola SDM mereka dan akan membutuhkan penyesuaian
dalam strategi dan taktik mereka. Seiring waktu, organisasi yang
mampu beradaptasi dan mengeksploitasi tren ini akan memiliki
keuntungan kompetitif.

B. Pengaruh Teknologi terhadap Manajemen SDM

Penggunaan teknologi dalam manajemen Sumber Daya
Manusia (SDM) telah meningkatkan efisiensi dan efektivitas
berbagai fungsi manajemen SDM. Berikut beberapa pengaruh
signifikan teknologi terhadap manajemen SDM:
1. Perekrutan dan Seleksi
Teknologi telah mempermudah proses perekrutan dan
seleksi. Perangkat lunak perekrutan membantu perusahaan
mengirim lowongan pekerjaan ke berbagai platform online,
mengotomatiskan penyaringan resume, dan bahkan
melakukan wawancara awal menggunakan kecerdasan
buatan.

173
 2. Pelatihan dan Pengembangan
Teknologi e-learning memungkinkan perusahaan
untuk memberikan pelatihan dan pengembangan kepada
karyawan mereka tanpa batasan geografis. Ini termasuk
webinars, kursus online, dan realitas virtual.
3. Manajemen Kinerja
Perangkat lunak manajemen kinerja memungkinkan
perusahaan untuk melacak dan mengelola kinerja karyawan
secara real-time. Ini juga memberikan platform untuk feedback
yang transparan dan berkelanjutan.
4. Administrasi SDM
Teknologi telah membantu mengotomatiskan berbagai
tugas administratif SDM seperti absensi, gaji, manfaat, dan
lainnya. Hal ini mengurangi beban kerja administratif dan
memungkinkan tim SDM untuk fokus pada tugas strategis.
5. Data dan Analitik
Teknologi telah memungkinkan perusahaan untuk
mengumpulkan dan menganalisis data SDM dengan cara
yang belum pernah ada sebelumnya. Analitik SDM dapat
digunakan untuk mendapatkan wawasan tentang retensi
karyawan, kepuasan kerja, dan banyak lagi.
6. Kerja Remote
Teknologi telah memungkinkan fleksibilitas tempat
kerja yang belum pernah ada sebelumnya. Alat kolaborasi
online memungkinkan karyawan bekerja dari lokasi
manapun, memberikan fleksibilitas kepada karyawan dan
memungkinkan perusahaan untuk merekrut bakat terbaik
tanpa batasan geografis.

Pada akhirnya, teknologi dalam manajemen SDM

memungkinkan perusahaan untuk bekerja dengan lebih efisien,
memahami dan memenuhi kebutuhan karyawan dengan lebih
baik, dan membuat keputusan berdasarkan data yang lebih baik.
Namun, perusahaan juga harus mempertimbangkan tantangan
seperti privasi data dan keamanan saat mengimplementasikan
teknologi baru.

174
C. Peran SDM dalam Era Digital dan Industri 4.0
Era digital dan Industri 4.0 telah mengubah cara kerja organisasi
dan peran SDM (Sumber Daya Manusia) telah berkembang
sesuai dengan ini. Berikut adalah beberapa peran penting SDM
dalam konteks ini:
1. Pembinaan Keterampilan Digital
Dalam era digital, keterampilan digital menjadi sangat
penting. Tim SDM bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa karyawan memiliki keterampilan yang diperlukan
untuk bekerja dalam lingkungan digital. Ini mungkin
melibatkan pelatihan dan pengembangan dalam hal
teknologi baru dan alat digital.
2. Pengelolaan Transformasi Digital
SDM berperan penting dalam membantu organisasi
beradaptasi dengan teknologi baru dan perubahan proses
kerja yang datang dengan transformasi digital. Ini termasuk
mengelola perubahan, membantu karyawan beradaptasi
dengan teknologi baru, dan mendorong budaya inovasi.
3. Pendekatan Berbasis Data
Dengan semakin banyak data yang tersedia, SDM
perlu mengadopsi pendekatan yang berbasis data untuk
pengambilan keputusan. Ini termasuk analisis data karyawan
untuk mendapatkan wawasan tentang retensi, kepuasan
karyawan, dan produktivitas.
4. Manajemen Remote dan Fleksibel
Industri 4.0 telah memungkinkan lebih banyak
fleksibilitas dalam cara dan tempat kerja. SDM perlu
mengelola tantangan baru yang datang dengan kerja remote
dan fleksibel, termasuk menjaga keterlibatan dan
produktivitas karyawan, serta mempertahankan budaya
organisasi.
5. Peningkatan Pengalaman Karyawan
Dalam era digital, pengalaman karyawan menjadi
semakin penting. SDM perlu memastikan bahwa teknologi
digunakan untuk meningkatkan pengalaman karyawan,
bukan merusaknya.

175
 6. Meningkatkan Keamanan dan Privasi
Dengan meningkatnya penggunaan teknologi, SDM
juga harus mempertimbangkan isu-isu seperti keamanan
data dan privasi. Ini mungkin melibatkan pelatihan
karyawan tentang praktik keamanan yang baik dan
memastikan bahwa teknologi digunakan dengan cara yang
mematuhi peraturan privasi.

Dalam sumbarnya, peran SDM dalam era digital dan

Industri 4.0 menjadi lebih strategis dan kompleks, memerlukan
pemahaman yang lebih baik tentang teknologi dan bagaimana
teknologi tersebut mempengaruhi pekerjaan dan karyawan.

D. Kompetensi yang Dibutuhkan SDM di Masa Depan

Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) terus
berkembang, dan kompetensi yang dibutuhkan oleh profesional
SDM juga berubah seiring waktu. Berikut adalah beberapa
kompetensi kunci yang mungkin dibutuhkan oleh profesional
SDM di masa depan:
1. Keterampilan Digital dan Teknologi
Profesional SDM perlu memahami dan merangkul
teknologi yang digunakan dalam bidang mereka, termasuk
sistem manajemen SDM, analitik, dan alat komunikasi
digital. Mereka juga perlu mampu melihat bagaimana
teknologi dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas manajemen SDM.
2. Analitik Data
Mampu memahami dan menggunakan data untuk
membuat keputusan yang didukung oleh bukti akan menjadi
semakin penting. Ini mencakup penggunaan analitik SDM
untuk memahami tren dalam retensi karyawan, kepuasan
kerja, dan banyak lagi.
3. Manajemen Perubahan
Dengan perubahan teknologi dan cara kerja,
profesional SDM perlu memiliki keterampilan manajemen
perubahan yang kuat. Mereka perlu dapat membantu

176
 organisasi dan karyawan mereka beradaptasi dengan
perubahan dan merangkul inovasi.
4. Keterampilan Soft
Keterampilan komunikasi, empati, dan kepemimpinan
akan tetap menjadi sangat penting. Dalam konteks kerja
remote, misalnya, keterampilan komunikasi virtual dan
membangun hubungan jarak jauh menjadi semakin penting.
5. Pemahaman Bisnis
Profesional SDM perlu memahami bisnis mereka dan
bagaimana SDM berkontribusi terhadap tujuan bisnis.
Mereka perlu dapat berbicara bahasa bisnis dan membuat
argumen yang didukung oleh data untuk inisiatif SDM.
6. Mendorong Diversitas dan Inklusivitas
Profesional SDM perlu memahami bagaimana
mendukung dan mendorong lingkungan kerja yang inklusif
dan beragam. Mereka perlu mampu menavigasi dan
merangkul perbedaan individu, dan mempromosikan
keadilan dan kesetaraan di tempat kerja.

Keterampilan dan kompetensi ini akan membantu

profesional SDM untuk sukses dalam peran mereka dan
membantu organisasi mereka beradaptasi dan berkembang
dalam dunia kerja yang terus berubah.

177
 DAFTAR PUSTAKA

Aamodt, M, G. (2013). Applying Psychology to Work (7th Edition).

Canada: Wadsworth, Cengage Learning

Adair, John. 2007. Leadership and Motivation: The Fifty-Fifty Rule

and the Eight key Principles of Motivating. Kogan Page

Aguinis, H. (2013). Performance management. Upper Saddle River,

NJ: Pearson Prentice Hall.

Amy DelPo Attorney (2007). The Performance Appraisal

Handbook: Legal & Practical Rules for Managers

Armstrong, M. (2006). Performance Management: Key Strategies

and Practical Guidelines 3rd edition

Azwar, S. (2000). Sikap Manusia dan Pengukurannya. Yogyakarta:

Pustaka Pelajar.

Badriyah, M. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia. CV

Pustaka Setia.

Beardwell, Julie & Thompson, Amanda. (2017). Human Resource

Management a Contemporary Approach. 8th ed. London,
UK: Pearson Education Limited.

Bejaoui, Azza. (2020). Corporate Leadership and Its Role in Shaping

Organizational Culture and Performance. Tunisia: IGI Global
Book.

Bernthal, P. R., Rogers, R. W., & Smith, A. B. (2003). Managing

performance: Building accountability for organizational
success. HR Benchmark Group, 4(2), 1-38

Bruton, M. A. W. and G. D. (2007). The Management of Technology

and Innovation: A Strategic Approach. Mason, OH: Thomson
Higher Education.

Burns, R. (2023). Career in Criminal Justice and Criminology. First

Published. New York: Routledge.

Business & Enterpreneurship Journal, 1(1), 141-155.

178
Busro, M. (2018). Teori-Teori: Manajemen Sumber Daya Manusia.
Prenadamedia Group.

Calagione, Sam. 2016. Off-Centered leadership The Dogfish head

Guide to Motivation, Collaboration and Smart
[Link] States: Wiley

Carmeli, Abraham, R. M. and J. W. (2006). Self-leadership skills and

innovative behavior at work. International Journal of
Manpower, 27(1), 75–90.

Cascio, W, F., & Aguinis, H. (2014). Applied Psychology in Human

Resource Management (Seventh). USA: Pearson Education
Limited.

Cheema, Moeen Umar; Munir, Rahat & Su, Sophia. (2021).

Corporate Governance and Whistleblowing: Corporate
Culture and Employee Behaviour. New York: Routledge.

Cingöz, A. and A. A. A. (2011). An empirical examination of

performance and image outcome expectation as determinants
of innovative behavior in the workplace. Procedia Social and
Behavioral Sciences, 24, 847–853.

Coffman, Karen dan Lutes, K. (2007). Change Management: Getting

User Buy-In. USA: Management of Change.

Crosby, A. C. (1968). Creativity and Performance in Industrial

Organization. London: Travistock Publisher.

Darsana, I, M., & Sukaarnawa, I, G, M. (2023). Manajemen Sumber

Daya Manusia. Sumatera Barat: PT Mafi Media Literasi
Indonesia.

Dessler, G. (2015). Human Resource Management. (14th ed). Tokyo:

Pearson Education.

Dessler, G. (2017). Human Resources Management 15th Ed. In

Pearson (Fifteenth). USA: Pearson.

Devi.V.R. dan N. Shaik [Link] & development a jump starter

for employee performance and organizational effectiveness.

179
 International Journal of social Science & Interdisciplinary
Research 1(7):202

Djanaid, Djanalis. 2004. Kepemimpinan Eksekutif: Teori dan

Praktek. Malang: Univ. Brawijaya.

Edison, I., Anwar, J., & Komariyah, I. (208AD). Manajemen Sumber

Daya Manusia: Strategi Dan Perubahan Dalam Rangka
Meningkatkan Kinerja Pegawai Dan Organisasi. Penerbit
Alpabeta.

Ekawarna. 2018. Manajemen Konflik dan Stress (Cetakan Ke1).

Jakarta : Bumi Aksara

Epstein, M. J., Manzoni, J. F., & Dávila, A. (Eds.). (2010).

Performance measurement and management control:
innovative concepts and practices. Emerald Group
Publishing.

Fajar, D. P. (2016). Teori-teori komunikasi konflik: upaya

memahami dan

Franceschini, F., Galetto, M., & Maisano, D. (2007). Management by

measurement: Designing key indicators and performance
measurement systems. Springer Science & Business Media.

Galende, J. and J. M. de la F. (2003). Internal factors determining a

firm’s innovative behaviour. Research Policy, 32, 715–736.

Gaol, J. L. (2014). A to Z Human Capital Manajemen Sumber Daya

Manusia. Jakarta: PT. Grasindo Anggota Ikapi.

Gibson, J.L. J.M. Ivancevich, J.H. Donnelly, dan JR.R, Konopaske,

2012. Organizational Behavior, Structure, Processes.
Fourteenth Edition (International Edition). McGraw-Hill.
San Marcos.

Girl, G. (2009). What Is The Behavior Theory? Diambil dari

[Link]

Gomes, C. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi kedua).

Yogyakarta: Andi Offset

180
Grote, D. (2002). Performance appraisal. Executive Excellence,
19(12), 12-13.

Grote, R. C. (1996). The complete guide to performance appraisal.

Amacom.

Grote, R. C. (2002). The performance appraisal question and answer

book: A survival guide for managers. AMACOM/American
Management Association.

Guerin, L., & DelPo, A. (2021). Create your own employee

handbook: A legal & practical guide for employers. Nolo

Haines, S. dkk. (2005). Enterprise Wide Change: Superior Result

Through Systems Thinking. New York: Wiley.

Hasibuan, Malayu. 2003. Organisasi dan Motivasi. Jakarta: Bumi

Aksara

Hasibuan, M. (2013). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

PT Bumi Aksara.

Hasibuan, M. S. . (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT

Bumi Aksara.

Hensellek, S. (2020). Digital Leadership: A Framework for

Successful Leadership in the Digital Age. Journal of Media
Management and Entrepreneurship, 2 (1), 55-69.
DOI:10.4018/JMME.2020010104

Herget, Josef. (2023). Shaping Corporate Culture for Sustainable

Business Success. Berlin: Springer.

Hitt, Michael, Ireland, R. Duane, [Link], R. (2001). Manajemen

Strategi (terjemahan : Tim, Salemba Empat). Jakarta: Salemba
Empat.

Huan, L. J., & Yazdanifard, R. (2012). The difference of conflict

Ireland D, Robert E. Hoskisson, and M. A. H. (2011). The

Management of Strategy: Concept and Cases. Mason, OH
South Western: Cengage Learning.

181
Jagero, N. H.V. Komba dan M.N. Mlingi. 2012. Relationship
between on the Job trainings and Employee’s performance
in courier companies in Daressalam, Tanzania. International
Journal of Humanities and Social Science 2 (22) 114-120 .

James Y. Shah, Wendi L. Gardner. Hand Book of Motivation Science.

New York: Guilford Press

Janssen, O. (2004). How Fairness Perceptions Make Innovative

Behavior More or Less Stressful. Journal of Organizational
Behavior, 25(2), 201-215.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2007). Balanced scorecard (pp. 137-

148). Gabler.

Kasim, S. Manajemen Perubahan Panduan Pengelolaan Perubahan,

Penyelesaian Masalah, Aplikasi Teknik Benchmarking
Pengambilan Keputusan. ALFABETA. CV. Bandung.

Kasmir. (2016). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Erlangga.

Kasmir. (2019). Manajemen Sumber Daya Manusia (Teori Dan

Praktik). PT Rajagrafindo Persada.

Kleysen, R. F. and C. T. S. (2001). Toward a multi-dimensional

measure of individual innovative behavior. Journal of
Intelectual Capital, 2(3), 284–296.

Kotter, J. . (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business Press.

Lubis, Y., Hemanto, B., & Edison, E. (2018). Manajemen Dan Riset
Sumber Daya Manusia. Penerbit Alpabeta.

Lussier, Robert N. & Hendon, John R. (2017). Human Resource

Management Functions, Applications, and Skill
Development. 3th ed. Melbourne: SAGE.

Mangkunegara, A. P. (2017). Manajemen Sumber Daya Manusia

Perusahaan. PT Remaja Rosdakarya.

182
Maron, S. (2018). Pengaruh Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3)
Terhadap Kinerja Karyawan . Jurnal administrasi Bisnis (JAB)
VoL. 60 , No. 1 : 187-194.

Mccollum, S., Murphy, M., & Banas, S. (2009). Character education

McDonald, K. & Hite, L. (2016). Career Development: A Human

Resource Development Perspective. (1th ed). New York:
Routledge.

Micklethwait, Alicia & Dimond, Patricia. (2017). Driven to the Brink:

Why Corporate Governance, Board Leadership and Culture
Matter. London, UK: Palgrave Macmillan.

Mondy, R, W. (2008). Manajemen Sumber Daya Manusia (10th ed.).

Jakarta: Erlangga.

Mondy, R. Wayne, dan R.M. Noe, 2008. Human Resource

Management. Eight Edition Allyn and Bacon . Boston.

Mondy, W. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:

Erlangga.

Munandar, A.S 2011. Psikologi Industri dan Organisasi Edisi

Pertama Universitas Indonesia( U-I-Press) Jakarta.

Muryani, E., Sulistiarini, E, B., Prihatiningsih, T, S., Karwanto,

Ramadhana, M, R., Heriteluna, M., Maghfur, I., Hastuti, P.,
Sofwan, Ahdiyat, M., Desembrianita, E., & Purnomo, A.
(2022). Manajemen Sumber Daya Manusia. Malang: Unisma
Press.

Nauheimer, H. (2007). Change Management for One World: A

Virtual Toolbook for Learning Organization in Development.
Diambil dari [Link]

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., & Wright, P.M. (2014).
Human Resource Management. (5th ed). Singapore:
McGraw-Hill Irwin.

Noe, Raymond A.; Hollenbeck, John R.; Gerhart, Barry; Wright,

Patrick M. (2018). Fundamentals of Human Resource
Management. 7th ed. New York: McGraw-Hill Education.

183
Notoatmodjo. (2010). Ilmu Perilaku Kesehatan. Jakarta: Rineka
Cipta.

Nugraha, H., & Yulia, L. (2019). Analisis Pelaksanaan Program

Keselamatan dan Kesehatan Kerja . Jurnal Ilmiah Manajemen,
10.

Nurdin, Georges. (2018). International Business Control: Global

Business Best Practice Across Cultures, Countries, and
Organizations. London: CIMA Publishing.

Phillips, J. & Phillips, P.P. (2015). High-Impact Human Capital

Strategy: Addressing the 12 Major Challenges Today's
Organizations Face. New York: American Management
Association.

Prahendratno, A., Samsuddin, H., Paringsih, Wartono, T., Octadyla,

M, M., Nurmala, R., Mulia, F., Zafar, T, S., Endrasprihatin, R.,
Riswanto, A., Desi, D, E., Adisaputra, A, K., Mayasari, N, M,
D, A., Afiyah, S., Widiastuti, F., Hikmat, A., Budiman, D.,
Mulyani, R., Irawan, D, A., & Novel, M, J, A. (2023).
Manajemen Sumber Daya Manusia (Pendekatan Praktis
Untuk Keberhasilan Organisasi). Jambi: PT. Sonpedia
Publishing Indonesia.

Prayitno, Edi (2008). Manajemen Perubahan, Tantangan

Implementasi E-Government. Seminar Nasional Informatika
2008 (semnasIF 2008)

Priansa, D. J. (2018). Perencanaan & Pengembangan Sdm. Penerbit

Alpabeta.

Rahman, A. R. (2016). Pengaruh Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada Karyawan Bagian
Produksi CV. Anugerah Tani Makmur). Jurnal Ilmiah
Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Bisnis, 37.

Ramli, S. (2010). Sistem Manjemen Keselamatan & Kesehatan Kerja

OHSAS 18001. Jakarta: Dian Rakyat.

Riggio, R. E. (2013). Introduction To Industrial / Organizational

Sixth Edition (Sixth). USA: Pearson Education.

184
Rivai, V., & Basri, A. F. M. (2005). Performance Appraisal: Sistem
yang tepat untuk menilai kinerja karyawan dan
meningkatkan daya saing perusahaan. PT Raja Grafindo
Persada.

Robbins, S. P. (1997). Managing Today. New Jersey: Prentice Hall.

Rogers, E. M. (1995). Diffusion of Innovations. New York: The Free

Press.

Rothwell, W.J. (2016). Effective Succession Planning: Ensuring

Leadership Continuity and Buildin Talent from Within. (5th
ed). New York: American Management Association.

Rue, L.W., Nabil, A.I., & Lloyd L.B. (2016). Human Resource
Management. (11th ed). New York: McGraw Hill Education.

saputra, A. a. (2017). peangaruh Program Kesehatan dan

Keselamatan kerja terhadap Produktivitas Kerja Pada
[Link] Cabang Pinrang. Makassar: Fakultas Ekonomi dan
Bisnis islam UIN Alauiddin Makassar.

Sari, A. A. (2016). Pengaruh Kesehatan Dan Keselamatan Kerja (K3)

Terhadap Kinerja Karyawan . Yogyakarta: Teknik Industri
Fakultas Sains dan Teknologi.

Sarwono, Sarlito. 2009. Psikologi Sosial. Jakarta: Salemba Humanika

Sedarmayanti. (2017). Perencanaan Dan Pengembangan Sumber

Daya Manusia Untuk Meningkatkan Kompetensi, Kinerja,
Dan Produktivitas Kerja. PT Refika Aditama.

Sedarmayanti. (2020). Manajemen Sumber Daya Manusia:

Reformasi Birokrasi dan Manajemen Pegawai Negeri Sipil.
PT Refika Aditama.

Shih, H.-A. and E. S. (2011). Is innovative behavior really good for

the firm?: Innovative work behavior, conflict with coworkers
and turnover intention: moderating roles of perceived
distributive fairness. International Journal of Conflict
Management, 22(2), 111–130.

185
Siagian, S. P. (2018). Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Bumi
Aksara.

Siagian, Sondang. P. (2007).Manajemen Sumber Daya Manusia,

Jakarta: PT Bumi Aksara.

Siambi, J. (2022). Leadership Succession Planning and Organization

Transition: A Review of Literature. International Journal of
Managerial Studies and Research (IJMSR), 10 (3), 16-30.
[Link]

Smart, J. K. (2003). Real coaching and feedback: How to help people

improve their performance. Pearson Education.

Strathausen, Roger. (2015). Leading When You’re Not the Boss:

How to Get Tings Done in Complex Corporate Cultures. New
York: Apress.

Sullivan, John (2016). Building a Corporate Culture of Security

Strategies For Strengthening Organizational Resiliency. UK &
USA: Elsevier, Inc.

Sultana, A.S., Irum, K., Akmed dan M. Nasir. 2012 Impact of

Training on Performance [Link] of Telecommunication,
sector in Pakistan Interdisciplinary Journal of Contemporary
Ressearch in Business 4(6): 646- 661.

Sundbo, Jon. Francina Orfila-Sintes, and F. S. (2007). The innovative

behaviour of tourism firms: Comparative studies of Denmark
and Spain. Research Policy, 36, 88–106.

Sunyoto, D. (2015). Manajemen dan Pengembangan Sumber Daya

Manusia. Yogyakarta: CAPS (Center for Academic
Publishing Service).

Sutrisno, E. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia.

Prenadamedia Group.

Suwatno, & Juni Priansa, D. (2018). Manajemen Sdm Dalam

Organisasi Publik Dan Bisnis. Penerbit Alpabeta.

Ulrich, D. (1997). Human Resource Champion. Harvard Business

School Press.

186
Wibowo. (2012). Manajemen Perubahan. Jakarta: Rajawali Press.

Winardi . (2011). Kepemimpinan dalam Manajemen. Jakarta: Rineka

Cipta.

Wiwoho. (2004). Reframing: Kunci Hidup Bahagia 24 Jam Sehari.

Jakarta: Gramedia.

Zainal , V. R., Ramli, M., Mutis, T., & Arafah, W. (2014). Manajemen
Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT RajaGrafindo Prada.

Zainal, V.R., Ramly, M., Mutis, T. & Arafah, W. (2018). Manajemen

Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke
Praktik. (Edisi Ketiga). Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Zumarraga, Heather. (2021). The Man’s Guide to Corporate Culture.

USA: Harper Collins Leadership.

187
 TENTANG PENULIS

Ende, ST., MAB beliau ini S1 Teknik

Industri di Institut Teknologi Nasional
Bandung, S2 Magister Administrasi Bisni
di ITB, dan sekarang sedang studi S3 Ilmu
Manajemen di Universitas Pendidikan
Indonesia dengan konsentrasi Manajemen
Stratejik. Beliau merupakan dosen di
Universitas Bina Bangsa Banten. Mata
kuliah yang diampu adalah Manajemen Stratejik, Manajemen
Proyek, Manajemen Operasi dan Produksi, Statistika Ekonomi,
Praktikum Komputer Statistik, Dinamika Sistem, Manajemen
Kualitas, Perilaku Organisasi, dan Metodologi Penelitian
Manajemen. Pada tahun 2014-2016 menjabat sebagai sekretaris
Program Studi Manajemen di Universitas Bina Bangsa. Tahun 2017
menjabat sebagai Kepala Bagian Penjaminan Mutu Akademik di
universitas yang sama. Pada tahun 2019 – sekarang menjabat
sebagai ketua Program Studi Manajemen di Universitas Bina
Bangsa. Email: endefokus@[Link]

Deddy Sulaimawan, [Link], lebih

dikenal sbg travelbydeddy_ (Dosen
Bertualang).Melalui Intagram
@travelbydeddy_ dan Youtube : Dosen
Bertualang, explore ke lebih 30 negara,
dan lebih dari setengah indonesia
(22 provinsi).Dosen Bersertifikasi yang
mengajar di 5 kampus ini, baru saja
mendapatkan penghargaan sebagai Winner BEST INFLUENCER
2023 dalam event Lampung Tourism Award. Selain sebagai Dosen
Bersertifikasi, Deddy Sulaimawan juga merupakan Trainer ASEAN
dan Asesor Pariwisata. Penerima 50 lebih penghargaan Lokal &
Nasional yang juga merupakan Duta Donor Darah Lampung 2023
ini, mempunyai banyak talenta diluar bidang akademisinya, seperti
menjadi Host Indosiar Lampung Pedia, Host Jalan Jalan Jelajah
LAZADA, Tour Leader, Travel Consultan, Influencer, Youtuber,

188
MC, Duber, Liason Officer, Fasilitator Outbond, Actor Film, Singer
& Public Speaker. Deddy Sulaimawan [Link] sekarang aktif
menjadi Brand Ambassador beberapa brand lokal & nasional dan
mulai aktif menulis buku. Email : deddykochun@[Link]

Diah Sastaviana, [Link]., [Link]., Psikolog.

Penulis lahir di Polewali, 30 Desember
1989. Saat ini, penulis merupakan Staf
Pengajar di Program Studi Psikologi
Fakultas Psikologi Universitas Atma Jaya
Makassar. Penulis merupakan lulusan S1
dari Program Studi Psikologi Fakultas
Psikologi Universitas Negeri Makassar
(lulus tahun 2012) dan lulusan S2/
Magister Profesi Psikologi pada bidang Psikologi Industri dan
Organisasi dari Program Pendidikan Magister Profesi Psikologi
Fakultas Psikologi Universitas Katolik Soegijapranata Semarang
(lulus 2018). Setelah lulus S1, penulis bekerja sebagai Recruitment
Officer di salah satu perusahaan swasta di Makassar (2012 - 2015)
dan pengalaman kerja membuat penulis semakin tertarik pada
bidang Psikologi Industri dan Organisasi sehingga melanjutkan
pendidikan ke jenjang S2 pada tahun 2015. Selama kuliah, penulis
mendapatkan banyak pengalaman praktek sebagai di perusahaan
dalam rangka Praktek Kerja Profesi Psikologi (PKPP). Pengalaman
yang penulis dapatkan terkait tugas-tugas Human Resources (HR),
khususnya Organization Development (OD) dan People Development
(PD). Sebagai seorang dosen, penulis memanfaatkan pengalaman
kerja di organisasi atau perusahaan proses pembelajaran di kelas
terkait mata kuliah bidang minat Psikologi Industri dan Organisasi.
Email Penulis: dsastaviana@[Link]

189
 Dr. Ir. Marsudi Lestariningsih, [Link]
Merupakan Dosen Perguruan Tinggi
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia
(STIESIA) Surabaya. Beliau S1 lulusan
dari Ekonomi Produksi Universitas
Gadjah Mada, S2 Ilmu Manajemen dari
kampus Universitas Airlangga dan S3
Ilmu Manajemen dari kampus Universitas Airlangga. e-mail:
marsudilestariningsih@[Link]

Mira Rozanna S.E., MM, CWM®, CFP®,

Pendidikan S1 Fakultas Ekonomi,
Universitas Lampung, S2 Magister
Management STIE Indonesia Banking
Scholl, saat ini sedang menempuh
Program Doktoral Ilmu Ekonomi di
Universitas Lampung Mengikuti
program training & sertifikasi baik di dalam negeri dan luar negeri
dinataranya; Michigan Ross Executive Education-Hongkong, Sesibank,
Lulus program sertifikasi yang terdiri dari Certified Wealth
Management, Certified Financial Planner, Professional Certification The
Art & Science of Coaching, CSHRP, BSMR level 5 serta General
Banking Level 3. Perjalanan karir dimulai sebagai Management
Trainee di PT Astra International. Berpengalaman di dunia
perbankan selama 30 tahun di berbagai area antara lain Branch
Operation, Accounting, IT, Change Management Office, Human Capital
serta Corporate Transformation. Karir dunia perbankan dimulai di
Bank Dagang Negara (BDN). kemudian Bank Mandiri, Bank
Syariah Mandiri, sejak tahun 2021 diangkat sebagai Komisaris
Independen di salah satu BPD di Sumatera Indonesia. Email :
mira.rozanna2510@[Link]

190
 Asmamario, SE., MM ,S1 dari
Universitas Sriwijaya Palembang, telah
mengajar di Unversitas IBA Palembang
sejak tahun 1997 dan melanjutkan S2 di
Unversitas Tridinanti Palembang dengan
konsentrasi Manajemen Sumber Daya
Manusia. Mengajar di beberapa
Univeristas di Palembang (sebagai dosen
LB) suatu pengalaman yang tak terhingga dan melihat bagaimana
mengatur Sumber Daya Manusia di setiap PT, dan sampai sekarang
sekarang masih dipercaya menduduki Ketua Program Studi di
Fakultas Ekonomi Universitas IBA Palembang dengan status
sebagai dosen tetap. Email; asmamario10@[Link]

Dr. Siti Mahmudah, [Link]., [Link].

menyelesaikan S1, S2 dari Fakultas Ilmu
Administrasi Universitas Brawijaya
Malang dan S3 Ilmu Ekonomi minat
Manajemen SDM dari Fakultas Ekonomi
dan Bisnis Universitas Airlangga
Surabaya. Sejak lulus S2 pada tahun 1999
aktif menjadi dosen di STIE Mahardhika
dan Politeknik NSC Surabaya, serta
pernah menjabat sebagai Ketua Program Studi Administrasi Niaga
dan Asisten Direktur Bidang Akademik dan Kemahasiswaan di
Politeknik NSC Surabaya. Saat ini adalah Asesor BKD
Kemendikbud dan Ketua Senat Politeknik NSC. Selain jadi dosen,
aktif menjadi pelatih dan pendamping usaha kecil khususnya
UMKM yang terdampak Lumpur Lapindo, serta sebagai pembicara
dalam event seminar dan siaran radio. Email:
aisyniemahmudah@[Link]

191
 DR. Michael Emanuel Bayudhirgantara,
Msi. Beliau ini S1 sarjana ekonomi dari
Universitas Sebelas Maret, S2 Magister
dalam Ilmu Administrasi dari Universitas
Indonesia dan S3 Program Studi Ilmu
Manajemen Konsentrasi pada Manajemen
Sumber Daya Manusia dari Universitas
Negeri jakarta. Sejak Lulu S2 aktif
mengajar sebagai Dosen hingga saat ini, pertama kali mengajar di
STIPAN Abdi Negara, beliau pernah menjadi dosen dibeberapa
perguruan tinggi seperti: STAN, Universitas Mercu Buana, STIE
IGI, Universitas Wikara

Dr. René Johannes: S1, S2 dan S3

Akuntansi, Chartered Accountant (IAI),
S2 Keuangan dan Perbankan (Magister
Manaje-men UI); Auditing dan Pelaporan
Keuangan (Magister Akuntansi UI); serta
Akuntansi Manajemen dan Pengendalian
(Magister Akuntansi UI). Beberapa
sertifikat: Certified Public Accountant,
Certified Management Accountant,
Certified Supply Chain Analyst (ISCEA), Certified Sustainability
Reporting Assurer (ICSP); ASEAN Chartered Professional
Accountant (ACPACC). Berpengalaman 40 tahun sebagai
akademisi dan 45 tahun sebagai praktisi/professional dalam
berbagai bidang usaha: jasa, perda- gangan, dan manufaktur.

192
 Filiae Marry, [Link], M.M menyelesaikan
pendidikan S1nya pada Jurusan Ilmu
Pemerintahan di Fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik (FISIP), Universitas Lampung
(Unila) dan pendidikan S2 Magister
Manajemennya, dengan Konsentrasi
Manajemen Sumber Daya Manusia di
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE)
Widyadjayakarta. Saat ini, selain aktif
sebagai Dosen Tetap untuk Program Studi Manajemen di Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE) Gentiaras di Bandar Lampung, penulis
juga merupakan Ketua Dewan Pengurus Yayasan Pangudi Luhur
Bandar Lampung, dan juga aktif sebagai pengurus di beberapa
Organisasi, baik Organisasi Politik maupun Organisasi Sosial
Kemasyarakatan. Penulis memiliki ketertarikan yang besar untuk
mempelajari tentang bagaimana memanage Sumber Daya Manusia
yang ada di dalam Organisasi atau Perusahaan, beserta berbagai hal
yang terkait, termasuk bagaimana memanage Konflik yang timbul
didalamnya, untuk mendukung karier dan tugas sebagai Pengajar
baik di Sekolah maupun di Kampus. Motto Hidup Penulis :
“Apabila perahu yang kau tunggu tidak berlabuh di pantai tempat
kau berdiri menanti…BERENANGLAH MENGHAMPIRINYA!”

Habib Priyono, SKM., [Link]., QIA

.Menempuh pendidikan Sarjana
Kesehatan Masyarakat, jurusan
Manajemen Rumah Sakit di Fakultas
Kesehatan Masyarakat Universitas
Indonesia lulus pada tahun 2009,
kemudian melanjutkan pendidikan ke
Magister Ilmu Psikologi, Peminatan
Psikologi Bencana pada Fakultas Psikologi
Universitas Indonesia lulus pada tahun 2011. Beliau juga
menegikuti Fellowship on Disaster Nursing pada The Japanese Red
Cross College of Nursing selama tiga tahun (2012~2014) di Hiroo
Tokyo Japan, pada tahun 2017 beliau mengikuti pendidkan dan

193
mendapat certifikat Qualified Internal Auditor (QIA) pada Yayasan
Pendidikan Internal Auditor. Saat ini aktif bekerja di Rumah Sakit
Palang Merah Indonesia (RS PMI) di Bogor di Bidang Humas dan
Pemasaran, beliau juga menjadi tim penanggulangan bencana
Palang Merah Indonesia (PMI) yang berpengalaman dalam
penugasan baik bencana nasional maupun internasional,
pengalaman penugsana seperti gempa bumi Bantul tahun 2006,
cyclone nargis di Myamar tahun 2008, gempa bumi Pangalengan
tahun 2009, gempa bumi di Haiti di Amerika latin tahun 2010, dan
berbagai bencana di Indonesia, beliau juga tergabung dalam tim
Emergency Medical Team (EMT) Indonesia yang bertugas
memberikan bantuan kemanusian saat gempa di Turki tahun 2023.
Saat ini beliau juga menjadi dosen tetap di Sekolah Tinggi Ilmu
Kesehatan (STIKes) An Nasher Cirebon. Beliau memiliki
ketertarikan di dunia auditor internal, Kemumasan dan Pemasaran
rumah saki dan juga penanggulangan bencana, dan psikologi
bencana. Email : [Link]@[Link]

Edi Pranyoto, S.E., M.M., CISMA.,

CRM. Beliau menyelesaikan pendidikan
Sarjana Ekonomi di Program Studi
Manajemen Universitas Lampung pada
tahun 2008. Kemudian, menyelesaikan
pendidikan Magister Manajemen
dengan Konsentrasi Keuangan di
Program Pascasarjana Institut
Informatika dan Bisnis Darmajaya pada tahun 2013. Penulis
merupakan pengajar di Institut Informatika dan Bisnis Darmajaya
dimulai pada pertengahan tahun 2011 sampai dengan sekarang.
Penulis juga mengajar di Universitas Bina Nusantara Jakarta. Awal
tahun 2015, penulis menjadi Dosen Tetap di Program Studi
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Institut Informatika dan
Bisnis Darmajaya. Penulis juga aktif menjadi mentor UMKM Binaan
Bank BRI untuk regional Lampung dan Bengkulu. Selain itu,
penulis juga aktif di Lembaga Riset Indonesia, Bina UMKM
Indonesia dan sebagai konsultan lingkungan bagi perusahaan dan

194
pemerintah daerah. Penulis dapat dihubungi melalui Email:
edipranyoto@[Link].

195
 TENTANG EDITOR

Hidayatullah,SE.,[Link].,[Link]., M.H.,
Ak., CA., CPA., CIISA., CDMP
Beliau merupakan seorang Akademisi dan
Praktisi Akuntan Publik. Beliau lulus S1
Akuntansi (2007) dari Universitas Trisakti,
PPAK (2008) dari Universitas Trisakti, S2
Akuntansi (2010) dari Magister Ilmu
Akuntansi Universitas Trisakti, S2 Komputer (2015) dari Magister
Ilmu Komputer Universitas Budi Luhur, S2 Hukum di Magister
Ilmu Hukum Universitas Lampung (2023) dan sedang melanjutkan
S3 Akuntansi di Program Doktoral Ilmu Ekonomi Universitas
Lampung. Beliau mengajar di Kampus sejak 2006 di berbagai
perguruan tinggi seperti Universitas Trisakti, STIE trisakti, BINUS
University, Universitas Mercubuana, Universitas Bandar Lampung,
Akademi Akuntansi Lampung dan IIB Darmajaya Lampung. Beliau
Aktif di Dunia Akuntan Publi sejak tahun 2007 hingga saat ini
menjadi Associat Parterner di KAP Bambang Sutopo dan Rekan di
Bintaro. Beliau mendirikan beberpa Lembaga seperti Yayasan
Pendidikan Auditor Indonesia, PT Lembaga Riset Indonesia, Bina
Tani Indonesia, Bina UMKM Indonesia dan PT Auditor Indonesia
Newtwork.
E-mail : [Link]@[Link],
website : [Link]

196