Blue Ocean Strategy
Review:
Blue Ocean Strategy merupakan metode yang digunakan untuk menciptakan pasar
baru, ketika pasar tersebut sudah mengalami kejenuhan atau dengan kata lain tidak ada
pangsa pasar yang lebih yang didapat diambil di pasar tersebut. Metode ini diciptakan oleh
[Link] Kim dan Renee Mauborgne yang merupakan 2 professor dari Harvard Business
School. Dengan kata lain, Blue Ocean Strategy merupakan sebuah strategi untuk melepaskan
diri dari sebuah kondisi yang disebut Red Ocean (Lautan Merah). Red ocean merupakan
kompetisi secara head to head dengan pesaing kita, sebagai contoh dalam industri retail, yang
saling menawarkan barang dengan harga terendah.
Hal yang patut dicermati untuk menggunakan strategy ini yaitu arah persingan, factor-faktor
yang dipersaingkan serta hal yang diterima konsumen dari penawaran yang ada dipasaran.
Selain dari ketiga hal tersebut ada 4 faktor yang harus di cermati yaitu :
1. Eliminasi yaitu meniadakan elemen-elemen yang kurang penting yang biasanya selalu
ditawarkan pada konsumen
2. Mengurangi yaitu mengurangi elemen-elemen yang kurang memberikan nilai lebih
kepada konsumen
3. Meningkatkan yaitu menambahkan elemen-elemen yang bisa memberikan nilai lebih
kepada konsumen meski elemen ini sudah banyak ditawarkan oleh pesaing lainnya
4. Menciptakan yaitu menambahkan elemen baru yang bisa memberikan nilai lebih kepada
konsumen yang mana belum ditawarkan oleh pesaing lainnya
Sedangkan inti dari blue ocean strategy yaitu :
1. Keluar dari persaingan red ocean lalu gunakan strategy blue ocean untuk membuat
market yang baru bebas dari persaingan yang ada di red ocean
2. Fokus pada inovation, peningkatan nilai tambah luar biasa pada pelanggan.
3. Keluar dari kebiasaan berfikir industri tersebut dengan mengadakan atau membuat
market yang baru
4. Gunakan Strategy Canvas dan 4 Action Framework untuk menciptakan Value dan
Lowcost secara bersamaan.
5. Pemikiran Haruslah dari keuntungan pelanggan, baru ke harga, biaya, dan bagaimana
mengadaptasikan keadaan yang dihadapi baik internal maupun eksternal
Sehingga dapat disimpulkan bahwa Strategi Blue Ocean memang menjanjikan high profit di
masa depan, dengan alas an sebagai berikut:
1. Strategi ini menawarkan inovasi radikal
2. Mampu menciptakan profitabilitas yang jauh di atas rata-rata industri
3. Strategi yang berupaya untuk memangkas biaya dan sekaligus meningkatkan revenue
Topik 1:
Belajar dari Blue Ocean Strategy
Mohammad Suyanto
Abstract
W CHAN KIM dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa Red Ocean Strategy sudah tidak lagi ampuh
untuk menciptakan pertumbuhan dan keuntungan di masa depan. Mereka berdua mengusulkan sebuah
strategi baru yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing
adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Pasar yang sangat luas bagaikan lautan
biru.
W Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa 86% menggunakan Red Ocean Strategy dan
hanya 14% yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Dari perusahaan yang menggunakan Red Ocean
Strategy tersebut memperoleh pendapatan total 62% dan keuntungan total 39%, sedangkan perusahaan
yang menggunakan Blue Ocean Strategy hanya mendapat pendapatan total 38% tetapi keuntungan
totalnya 61%.
Cirque du Soleil merupakan salah satu perusahaan yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Cirque du
Soleil. Perusahaan yang didirikan pada 1984 oleh sekelompok pemain sandiwara jalanan, Cirque telah
melakukan pentas dengan menampilkan lusinan produksi yang dilihat oleh kira-kira 40 juta orang di 90
kota di sekeliling dunia. Dalam 20 tahun, Cirque telah mencapai pendapatan sirkus pemimpin dunia
Ringling Bros dan Barnum & Bailey. Kedua perusahaan sirkus pemimpin dunia tersebut untuk
mencapainya dibutuhkan waktu 100 tahun.
Ringling Bros dan Barnum & Bailey merancang sirkus standar dan bersaing dengan sirkus sejenis dalam
skala pasar yang terus menurun. Ringling Bros dan Barnum & Bailey menggunakan perspektif strategi
berbasiskan persaingan, sehingga akhirnya industri sirkus yang muncul menjadi tidak menarik.
Sedangkan Cirque du Soleils meraih sukses dengan tidak mengambil pasar dari industri sirkus yang ada,
yang secara histories pasarnya anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing Ringling Bros dan Barnum &
Bailey, karena menciptakan pasar baru yang tidak ada lawannya dan membuat persaingan tidak relevan
lagi. Cirque du Soleil memunculkan pasar baru selain anak-anak adalah kelompok pelanggan baru orang
dewasa dan klien perusahaan dengan tidak hanya menampilkan sirkus, tetapi menampilkan teater, opera
dan balet sehingga penontonnya bersedia membayar beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus
tradisional biasa. Strategi dari Cirque du Soleil inilah yang disebut Blue Ocean Strategy.
Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak
ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan.
Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans
dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay
menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red
oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada, seperti yang dilakukan oleh Cirque du
Soleil
Sumber: [Link]
Topik 2
Artikel Ekonomi & Bisnis : Blue Ocean VS Red Ocean Strategy
Artikel Ekonomi dan Bisnis. Pada kesempatan ini kita akan membahas dan membandingkan antara Blue
Ocean Strategy dan Red Ocean Strategy, sebagai bagian dari pendekatan/strategi kompetisi bisnis di
masa sekarang.
BLUE OCEAN STRATEGY
Blue Ocean Strategy, merupakan salah satu tema penting dalam wacana manajemen strategi lima tahun
belakangan. Digagas oleh Profesor asal Korea, Chan Kim dan rekannya dari Perancis Renee
Mauborgne, tema ini hendak mengajarkan kepada kita tentang bagaimana memenangkan kompetisi
bisnis yang kian dinamik.
Lalu apa itu sejatinya blue ocean strategy? Apa saja contoh konkrit perusahaan yang telah
menerapkannnya? Dan tahapan apa saja yang mesti dilakoni guna menjalankannya dengan berhasil?
Konsep dasar Blue Ocean Strategy (BOS) adalah Value Innovation. Yaitu bagaimana kita mengalihkan
diri dari persaingan di Red Ocean yang sangat kompetitive dan berdarah, menuju pada Blue Ocean yang
membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat
untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para
pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di
pasar.
Value Innovation tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan
keuntungan pelanggan yang disesuaikan dengan harga jual dan biaya.
Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan dengan seksama.
Dengan cara seperti diatas, blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru
yang potensial, dan yang selama ini dilupakan oleh para pesaing. Contoh yang paling fenomenal dari
dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya.
Dulu sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan
Honda sebagai penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan
produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new market
segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu
praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players lain didalamnya. Dengan
mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang
fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah
puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk iPod dari Apple
yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda
dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi
musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai
pasar baru musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah mendiang mbah Surip
dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena . . . .
Sumber: [Link]
Topik 3
Cara Menerapkan Blue Ocean Strategy
Blue ocean strategy adalah istilah dalam ilmu manajemen strategi yang merujuk pada siasat untuk
menciptakan pasar baru yang belum dipenuhi persaingan yang ketat. Hal ini dilakukan dengan
menciptakan dan menjangkau demand baru yang belum dipikirkan oleh para pesaing.
Sebagai contoh, Apple dengan produk iPodnya. Dulu sebelum produk ini muncul hampir tidak ada
pemain dalam industri musik digital. Semuanya bersaing dalam pasar tradisional, yakni pasar musik
melalui kaset atau CD. Kemudian Apple menciptakan media iPod dan dengan itu mereka sukses
menciptakan permintaan atau pasar baru; yakni pasar musik digital.
Esensi dari strategi blue ocean adalah mengidentifikasi dan mencari potensi pasar baru yang masih
belum disadari oleh pemain lain. Dengan demikian suatu perusahaan bisa melenggang sendirian
menguasai pasar itu; sebelum para pemain lain menyadarinya.
Untuk bisa melakukan strategi blue ocean secara baik maka kita bisa menggunakan apa yang disebut
sebagai strategy cnavas. Alat ini pada dasarnya merupakan alat diagnostik untuk membangun strategi
Blue Ocean. Alat ini membantu kita mengidentifikasi current state of play dan memungkinkan anda untuk
memahami :
Arah persaingan dalam industri
Faktor-faktor yang sedang dipersaingkan dalam industri baik mencakup aspek produksi dan
pelayanan
Apa yang diterima konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasaran
Selain strategy canvas, kita bisa melakukan blue ocean strategy dengan menggunakan Four Action
Framework. Aksi empat elemen ini merujuk pada hal berikut :
1. Eleminasi : Faktor (fitur) apa yang taken for granted, namun sebenarnya bisa dieliminasi? Dalam
industry Anda, fitur apa yang sebenarnya tidak begitu penting namun karena kebiasaan, selalu
ditawarkan kepada pelanggan.
2. Mengurangi : Faktor (fitur) apa yang sebaiknya dikurangi jauh di bawah standar industri? Dalam
industri Anda, fitur apa yang sebaiknya dikurangi karena tidak memberikan value yang tinggi kepada
pelanggan.
3. Meningkatkan : Faktor (fitur) apa yang sebaiknya ditingkatkan jauh di atas standar industri? Dalam
industri Anda, fitur apa yang sebaiknya diberikan karena mampu memberikan value yang sangat tinggi
kepada pelanggan; meski mungkin fitur ini sudah ditawarkan oleh para pesaing.
4. Menciptakan : Faktor (fitur) apa yang sebaiknya diciptakan yang belum pernah ditawarkan oleh
industri? Dalam industri Anda, fitur baru apa yang sebaiknya diciptakan; fitur baru yang mampu
memberikan value tinggi kepada pelanggan, dan selama ini belum pernah ditawarkan oleh pelanggan.
- See more at: [Link]
Topik 4
3 Cerita tentang Blue Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy, kita tahu, merupakan salah satu tema penting dalam wacana manajemen strategi
lima tahun belakangan. Digagas oleh profesor asal Korea, Chan Kim dan rekannya dari Perancis Renee
Mauborgne, tema ini hendak mengajarkan kepada kita tentang bagaimana memenangkan kompetisi
bisnis yang kian dinamik.
Lalu apa itu sejatinya blue ocean strategy? Apa saja contoh konkrit perusahaan yang telah
menerapkannnya? Dan tahapan apa saja yang mesti dilakoni guna menjalankannya dengan berhasil?
Kita akan berikhtiar menjawab semua pertanyaan ini sembari menikmati kopi hangat di Senin pagi yang
cerah.
Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui
tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya
juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar.
Dengan cara seperti diatas, blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena pasar baru
yang potensial, dan yang selama ini dilupakan oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red
ocean, dimana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua
saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan yang
berdarah-darah, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan
keseragaman produk dan pendekatan.
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat pada kisah
keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis ini muncul, pasar sepeda motor
didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda sebagai penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara radikal dengan
produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen pasar baru (new market
segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu
praktis Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players lain didalamnya. Dengan
mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang
fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah
puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk iPod dari Apple
yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda
dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi
musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai
pasar baru musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah mendiang mbah Surip
dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayudayu, ia hadir menawarkan produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada
di pasaran : sepotong lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang
amat brilian : I love you full. Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market
space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.
Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang bagaimana konsep blue ocean
strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi
pasar yang selama ini diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan
tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan yang selama ini ada di
pasar.
Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa menciptakan ruang pasar baru,
menjangkau new market demand dan sekaligus membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin
lebih tepatnya : mereka kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam rintihan kekalahan. Mio
melesat jauh meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak sekarat dalam
ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung, sebelum akhirnya benar-benar
melesat menembus langit tuju bidadari.
Strategi blue ocean tak pelak merupakan salah satu siasat yang barangkali mesti dilakukan manakala
sebuah perusahaan hendak terus memenangkan kompetisi bisnis yang kian keras. Sebab dengan inilah,
mereka kemudian bisa terus menciptakan produk inovatif yang akan digemari para pelanggannya.
Dengan cara ini pula, para pelanggan akan senantiasa bisa jatuh hati dengan beragam produk yang
ditawarkan; dan kemudian secara serentak berseru We love your products full !
- See more at: [Link]
Topik 5
Blue, Red or Purple Ocean?
Blue Ocean Strategy sekitar tahun 2006 sampai 2007 telah berhasil menyita banyak perhatian para
pelaku bisnis di seluruh dunia. Sebuah buku yang sejak diluncurkan telah menjadi buku bisnis paling
laris dalam peringkat penjualan buku online Amazon. Bahkan, terminologi Blue Ocean ini juga sudah
mulai familiar untuk mereka yang masih duduk di bangku kuliah.
Maklum, buku yang ditulis oleh Chan Kim dan Mauborge ini memang unik dan fenomenal. Keunikan yang
pertama adalah pemilihan judulnya sendiri. Sebuah judul buku yang tidak mudah ditebak isinya. Sudah
tentu membuat banyak pelaku bisnis, termasuk para marketer, menjadi penasaran. Apa sih yang disebut
dengan Blue Ocean? Sebuah pertanyaan yang serta merta akan terlintas dalam benak seseorang sesaat
setelah membaca judul buku ini. Bandingkan dengan strategi bisnis atau pemasaran yang lahir selama
25 tahun terakhir. Satisfaction Strategy, Loyalty Strategy, Customer Experience Strategy, Differentiation
Strategy, Co-Branding Strategy, Alliance Strategy, dan Customer Relationship Strategy adalah sederetan
nama strategi yang relatif mudah ditebak. Dari pemilihan judul ini, sudah terlihat kejeniusan penulis.
Keunikan yang kedua adalah klaim dari penulis bahwa buku ini ditulis berdasarkan data dan riset dari
sekitar 30 industri dalam kurun waktu cukup lama. Mereka mulai memperhatikan perusahaan-perusahaan
yang dianggap berhasil sejak awal didirikan. Oleh karena itu, kebenaran dari buku ini menjadi kuat.
Bahkan mereka berani menyatakan bahwa observasi yang mereka lakukan, lebih dalam dan panjang
dibandingkan buku-buku fenomenal lainnya seperti In Search of Excellence dan Built to Last. Data-data
statistik yang mereka tunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan strategi Blue Ocean ternyata
memang jauh lebih baik dalam profitabilitas dibandingkan dengan perusahaan yang menerapkan strategi
Red Ocean, sudah pasti merupakan bagian untuk mendukung validitas terhadap konsep ini.
Keunikan ketiga dari buku ini komposisi dari pengarangnya. Yang satu mewakili ras Asia dan yang satu
lagi dari Barat. Sebuah kombinasi yang membuat buku ini jadi lebih mudah untuk dipasarkan di banyak
negara. Keunikan yang terakhir ini, mungkin tidak terlalu signifikan dibandingkan dengan dua keunikan
sebelumnya.
Inti pesan dari Blue Ocean ini adalah jangan memenangkan persaingan dengan cara melakukan lebih
baik dari pesaing. Jangan melakukan strategi head-to-head dengan pesaing. Ini semua dilakukan oleh
perusahaan yang melakukan Red Ocean. Dengan kata lain, jangan bersaing di gelanggang atau di pasar
yang sama. Tetapi, bukalah pasar baru dan buat pesaing menjadi tidak relevan. Tidak relevan karena
pasar yang kita ciptakan mempunyai rule of the game yang baru. Dengan demikian, pesaing menjadi
tidak relevan lagi di mata konsumen.
Kalau sampai di sini saja, barangkali Blue Ocean tidaklah terlalu baru. Kita sudah banyak mempelajari
bahwa dalam bisnis, kita perlu untuk melakukan inovasi dan diferensiasi. Inovasi bisa kita lakukan secara
radikal, yaitu dengan cara membuat kategori produk yang baru untuk pasar yang baru. Bila demikian,
maka inovasi yang radikal seperti inilah yang menyerupai Blue Ocean. Dalam hal diferensiasi, kita juga
tahu bahwa persaingan akan dimenangkan oleh perusahaan yang mampu melakukan diferensiasi.
Dengan cara seperti ini, maka pesaing akan semakin tertinggal. Bila diferensiasi ini juga sanggup
menciptakan suatu kategori yang baru, maka terciptakan Blue Ocean. Sekali lagi, Blue Ocean dengan
dua strategi ini memang mirip.
Blue Ocean juga bisa memiliki kemiripan dengan konsep Kenichi Ohmae bahwa batas-batas industri
sudah semakin tidak jelas. Semakin tidak relevan untuk melakukan suatu analisis industri secara spesifik.
Blue Ocean jelas sangat menyukai batas-batas industri yang tidak jelas ini. Langkah pertama dari
pencarian Blue Ocean adalah dengan melihat batas-batas industri apakah yang dapat diterjang dan
apakah perusahaan bisa keluar dari batas lingkaran industri seperti ini.
Tapi, Blue Ocean menawarkan strategi yang lebih lagi. Diferensiasi selalu percaya bahwa ada trade off
dengan cost. Artinya, perusahaan tidak akan mampu untuk menjadi low-cost leadership sebagai akibat
upaya yang dilakukan untuk melakukan diferensiasi. Mereka perlu biaya untuk menciptakan fitur baru dan
biaya untuk menciptakan berbagai perbaikan kualitas. Ini pandangan Red Ocean. Blue Ocean
menawarkan kombinasi untuk kedua hal ini. Adalah sangat mungkin, perusahaan melakukan peningkatan
kualitas dan sekaligus mereduksi biaya. Dengan demikian, dua hal yang menjadi strategic choice
menurut Michael Porter adalah suatu strategi yang bisa berjalan bersama. Justru inilah yang menjelaskan
bahwa perusahaan akan memiliki mega performance bila melakukan Blue Ocean.
Contoh perusahaan favorit yang menjadi contoh dari Prof. Kim adalah Cirque du Soil. Mereka keluar dari
bayang-bayang sirkus tradisional. Sebuah sirkus yang diramu dengan drama teater dan menggabungkan
konsep Broadway. Sebuah pertunjukan yang jauh lebih modern dan sophisticated. Oleh karenanya,
bukan cuma anak-anak yang dapat menikmati. Orang dewasa pun menyukainya. Mereka menciptakan
pasar yang baru. Mereka sudah tidak bisa dibandingkan lagi dengan sirkus tradisional karena sudah
dipersepsi oleh para penonton sebagai dua produk yang berbeda.
Menjadi Blue Ocean karena perubahan ini justru membuat reduksi biaya yang besar. Sirkus tradisional
suka berkeliling dari satu tempat ke tempat lain. Sirkus tradisional suka membawa binatang seperti gajah
atau harimau. Ini jelas membutuhkan biaya yang besar. Sirkus modern, sudah tidak memerlukan lagi.
Selain pertunjukan menjadi lebih spektakuler, biaya operasional juga justru menjadi lebih rendah.
Lalu, bagaimana prospek dari strategi seperti ini di pasar Indonesia? Atau, adakah perusahaan yang
sudah berhasil menjalani Blue Ocean? Saya yakin, sebagai konsep, Blue Ocean jelas sangatlah baik.
Banyak perusahaan yang juga sukses karena ini. Hanya saja, mereka telah melakukan Blue Ocean tetapi
tidak menyadari bahwa strategi yang mereka lakukan adalah disebut Blue Ocean.
Teh Botol Sosro, Yamaha Mio, Equil, Antangin dan Tolak Angin, Pocari Sweat, Polygon, Olympic adalah
sederetan merek yang dapat disebut masuk dalam kategori ini. Mereka mampu menciptakan suatu
kategori yang baru, merebut pasar yang baru, dan berhasil keluar dari batasan industri yang sudah ada.
Mungkin mereka bukan pionir tetapi salah satu pemain Blue Ocean yang berhasil.
Memang, skala ekonomi Indonesia terlalu kecil bagi perusahaan untuk benar-benar melakukan Blue
Ocean. Yang bisa dilakukan oleh perusahaan di Indonesia adalah Blue Ocean bagi pasar Indonesia
tetapi belum tentu bagi pasar global atau regional. BreadTalk, misalnya, adalah Blue Ocean bagi pasar
Indonesia. Mereka menawarkan roti yang fresh dan fashion. Jadi, berbeda dengan roti konvensional.
Karena isi roti berada di luar, maka penampakan roti menjadi lebih baik. Karena roti dibuat di setiap
outlet, maka biaya distribusi menjadi lebih rendah. Tapi, ini adalah konsep yang tidak baru di Taiwan,
Singapura atau beberapa negara lainnya. Dengan kata lain, kita menjadi kepanjangan Blue Ocean dari
perusahaan di luar negeri.
Tentu saja, dalam skala kecil, ada banyak Blue Ocean yang telah dilakukan perusahaan Indonesia.
Mereka melakukan Blue Ocean dengan cara membuat aturan baru dalam hal distribusi. Layanan-layanan
yang bersifat home delivery atau layanan yang menggunakan teknologi internet dan seluler telah
menciptakan Blue Ocean pada tingkatan service delivery.
Seandainya kita mengajukan skala sebagai ukuran, apakah Blue Ocean untuk pasar Indonesia juga tetap
menjanjikan? Saya berpendapat bahwa strategi ini jelas lebih berisiko diterapkan di Indonesia. Artinya,
rintangan dan kegagalan akan lebih besar dibandingkan dengan bila diterapkan di negara maju. Ada
banyak faktor penghambat sehingga Blue Ocean ini akan menjadi gagal di tingkat implementasi atau di
lapangan.
Blue Ocean menyebutkan leader yang fokus dan memiliki perspektif jangka panjang. Ini yang banyak
tidak kita miliki. Blue Ocean membutuhkan karyawan-karyawan yang berkualitas agar berhasil di level
eksekusinya. Ini jelas juga merupakan kelemahan dari sebagian besar perusahaan di Indonesia. Mereka
mungkin berhasil meluncurkan produk atau layanan baru yang mengikuti arus Blue Ocean tetapi akan
gagal di dalam implementasi.
Blue Ocean juga membutuhkan mitra. Membuat suatu kategori baru untuk pasar yang baru, jelaslah
dibutuhkan banyak mitra dalam proses chain delivery. Banyak yang menggunakan wahana menjadi
semakin virtual, membutuhkan mitra-mitra yang sangat banyak baik dari software, hardware maupun
telekomunikasi. Yang sering terjadi, para mitra ini tidak siap untuk mendukung. Akhirnya, rintangan dari
strategi ini di tingkat operasional menjadi tidak dapat dikontrol.
Blue Ocean membutuhkan edukasi yang panjang ke konsumen. Ini sering kali menjadi hal yang besar
mengapa Blue Ocean bisa gagal. Perusahaan sudah kehabisan nafas sebelum memetik hasilnya.
Konsumen yang sangat fragmented dan biaya komunikasi yang mahaluntuk menjangkau mereka serta
konsumen yang kurang content orientedakan menjadi penghalang yang besar. Dibutuhkan waktu
beberapa kali lipat lebih lama agar Blue Ocean dapat berpenetrasi.
Ditambah lagi, perlindungan merek dan hak paten yang masih lemah (walau sudah banyak periklanan)
juga akan membuat motivasi para pengusaha untuk enggan membuat Blue Ocean. Terlalu mudah ditiru
dan tidak ada perlindungan. Dengan biaya edukasi yang besar, jelas ini menjadi suatu momok bagi Blue
Ocean.
Tapi kita setuju, ini bukan zamannya Red Ocean lagi. Di sisi lain, kita harus hati-hati dalam menerapkan
Blue Ocean. Solusi terbaik barangkali Purple Ocean. Kita melihat Blue Ocean di luar negeri dan
menggunakan waktu yang tepat untuk dibawa ke Indonesia. Atau, kita mengajak pesaing untuk bersamasama melakukan Blue Ocean agar biaya edukasi dan komunikasi lebih rendah. Atau, kita minta
perlindungan regulasi dari pemerintah atas jaminan terhadap suatu terobosan baru. Kalau semua ini kita
lakukan, maka mungkin lebih tepat disebut dengan Purple Ocean. ([Link])
Sumber: [Link]