FOGARTY BAB 14 PENGENDALIAN AKTIVITAS PRODUKSI

Saat tiba waktunya rencana harus diputuskan, maka rencana kebutuhan material dan rencana kebutuhan kapasitas harus sudah diselesaikan dan detail pembelian dan jadwal produksi harus diputuskan dan dirilis untuk pengambilan keputusan. Fungsi Production Activity Control (PAC) yang biasa juga disebut kontrol lantai produksi (SFC) adalah membuat perencanaan akti!itas, untuk melaporkan hasil operasi, dan meninjau kembali rencana yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. "ambar #$.# menunjukkan urutan dari berbagai !ariasi perencanaan dan pengendalian akti!itas. PAC menggunakan sistem closed loop control, seperti digambarkan pada gambar #$.#, dengan mengukur output aktual dan membandingkannnya pada rencana. %adi, PAC adalah komponen penting dari sistem closed loop &'P. (alaupun semua sistem PAC menunjukkan )ungsi dasar yang sama, sistem indi!idual berbeda beda karena setiap lingkungan manu)aktur memiliki keunikan masing masing. &asing masing mempunyai jumlah produk yang berbeda, proses produksi, layout )asilitas, dan hubungan kapasitas personel yang tersedia dan kebutuhan kapasitas peralatan.

PENJADWALAN DALAM LINGKUNGAN MANUFAKTUR

*ab # menguraikan beberapa tipe lingkungan manu)aktur + continuous and repetitive flow lines, batch flow lines, manufacturing cells, job shop, dan proses proyek (fixed site). &asing masing lingkungan berbeda beda. Scheduling continuous dan repetitive flow lines akan dibahas pada bab #,. Project scheduling dibahas pada bab #-. *ab ini membahas teknik teknik penjadwalan untuk job shop tradisional dan batch flow production.

"ambar #$ # Skema Pengendalian Akti!itas Produksi

Penjadwalan Un !" Ba #$ Fl%w L&ne'

atch flow lines seperti hidangan bagi perusahaan perusahaan, ice cream manu)aktur, bubuk penyedap )asilitas pengepakan, dan rencana pharmaceutical. .engan kata lain, sejumlah item yang sama dimanu)aktur pada batch line. Seperti ditulis pada bab ,, sekelompok item diproduksi sejumlah batch yang sama dengan perubahan setup, pembersihan alat alat, dan perubahan material input.(jika tidak ada waktu yang disediakan untuk menswitch satu item pada )amily yang sama ke item lainnya, maka item item yang berbeda dapat dicampur dalam run yang sama dan model lini produksi yang sudah ada). %adi, tujuan utama manajemen produksi adalah mangurangi dan secepatnya menghilangkan waktu untuk mengganti antar

item dalam grup. (aktu perubahan sistem kerja yang singkat, )leksibilitas penjadwalan yang terbaik dan masalah penjadwalan yang sedikit. %umlah item yang diproduksi dipertahankan tetap pada tingkat produksi dan lamanya produksi. &emutuskan item yang diproduksi berikutnya dan jumlahnya tergantung dari beberapa )aktor + A. %umlah on hand (tersedia) dari masing masing item *. /ingkat permintaan item C. (aktu yang dibutuhkan untuk mengganti antar beberapa item yang berbeda .. /ingkat produksi masing masing item 0. 1rutan item dalam proses 2etika waktu setup (perubahan sistem kerja) relati) singkat dan urutan item yang diproduksi yang masih bebas3belum teratur, keputusannya relati) sederhana + item yang mempunyai waktu pengerjaan paling singkat dikerjakan pertama. (aktu pengerjaan adalah periode in!entory yang masih ada yang diramalkan akan digunakan. Sebagai contoh, sebuah perusahaan menggunakan (atau menjual) 45 printed circuits (Part 6o. #5#) setiap hari dan mempunyai stok unit tersebut ,5, waktu pengerjaan Part 6o. #5# adalah $ hari. (aktu pengerjaan (') dihitung dengan + '7 8ihatlah contoh untuk $ item yang ditunjukkan dalam tabel #$ #+ /abel #$ # (aktu Pengerjaan 9tem A * C . 9n!entory ,5 #55 #:5 -5 .emand (unit per hari) 45 #5 #4 $ ' (dalam hari) $.5 #5.5 #4.: #:.5 Prioritas Penjadwalan # 4 ; $
3

(aktu pengerjaan dalam tabel #$ # dihitung menggunakan rumus diatas. Sebagai contoh, waktu pengerjaan part * adalah + ' (*) 7 7 #5.5 hari

9tem item dalam tabel #$ # dijadwalkan mengikuti waktu pengerjaannya. %ika waktu setup untuk item item segrup relati) pendek dan jumlah lot produksi lebih kecil dari tingkat permintaan terendah dan biaya setup yang rendah, maka tidak ada masalah. (aktu yang cukup biasanya ada untuk manu)aktur seluruh item dalam jadwal. &ari lihat contoh lain. /abel #$ 4 menunjukkan waktu pengerjaan ; part mesin yang dibuat dalam mesin yang sama, sebuah mesin tradisional dengan waktu setup yang besr dan jumlah produksi yang besar pula. /abel #$ 4 (aktu Pengerjaan .emand 9tem A * C 9n!entory ,5 #:5 -5 (unit per hari) ,5 =: ;5 ' (hari) #.5 4.5 4.5 0conomical Production <uantity $55 $55 ;55 0conomical Production /ime (hari) 4.5 4.5 #.:

Perusahaan mempunyai masalah. 9tem A, *, dan C seharusnya dikerjakan seketika. *eberapa item ini seharusnya dikerjakan minggu lalu. /ujuan contoh ini adalah menunjukkan beberapa poin + A. 9nsinyur manu)aktur harusnya mengurangi waktu setup dan, sehingga meningkatkan jumlah dan waktu pengerjaan produksi. Sebuah pengendalian numerik komputer, (C6C), mesin yang dapat merubah satu part menjadi lainnya dengan sedikit atau tanpa waktu setup mungkin sesuai.

*. Pemilihan waktu yang tepat dari rilis pemesanan adalah penting dalam keputusan jumlah. Sebagi tambahan, model pantas dipertahankan dalam situasi ini. 2eputusan jumlah pemesanan dan rilis pemesanan lengkap ketika lebih dari satu grup yang dikerjakan dalam peralatan yang sama, ketika kapasitas terbatas, atau ketika item item dalam grup harus dikerjakan dengan urutan tertentu untuk mendapatkan waktu perubahan sistem kerja yang minimum (untuk contoh pertama item A, kemudian *, C, dan lain lain). 2etika in!entory mencukupi, orang harus menggunakan preventive maintenance, metode analisis, dan pengurangan waktu setup untuk mengurangi lead time dan meningkatkan rata rata kualitas dibanding memproduksi part part yang tidak diperlukan. (/opik ini dibahas lebih jauh pada bab #= dalam konsep %ust in /ime).

Penjadwalan J%( S$%)

%ob shop secara )isik biasanya mengelompokkan sejumlah peralatan yang mempunyai )ungsi yang sama dalam area yang sama. .engan kata lain, ada banyak perbedaan pesanan yang diproses dalam pabrik pada waktu yang sama dan relati) mempunyai rute produksi yang sedikit (alur departemen ke departemen melalui pabrik). Penjadwalan disini membuat waktu mulai dan menyelesaikan untuk pemesanan dan )erkuensi meliputi waktu ketika pemesanan datang dan meninggalkan masing masing departemen. Pengurutan disini adalah urutan dimana pesanan diproses, sebagai contoh, untuk memesan C terlebih dahulu, kemudian *, diikuti ., dan seterusnya. *agaimanapun, dalam praktiknya dan sesuai literatur, )rekuensi penjadwalan lebih sebagai waktu penjadwalan dan urutan pesanan atau pekerjaan. Pemilihan sistem penjadwalan, atau teknik mempertahankan objek penjadwalan dan kriteria yang hasilnya dapat diukur. 2ebijakan manajemen dan tujuannya adalah dasar dari keputusan penjadwalan. Akan tetapi, manajemen produksi bisa mende)inisikan penjadwalan multiple dan con)licting dalam beberapa cara, seperti + minimasi rata rata
5

keterlambatan pemesanan, minimasi keterlambatan maksimum, minimasi lead time manu)aktur (rata rata )low time minimum), minimasi (9P, dan maksimasi utilisasi bottleneck work center. 2ebetulan, banyak tujuan yang satu sama lain saling mendukung. Sebagai contoh, pengurangan lead time manu)aktur mengurangi (9P dan meningkatkan probabilitas pertemuan due dates. >asil dari tujuan penjadwalan ini adalah mempertahankan )leksibilitas melalui peningkatan metode, layout )asilitas, pengurangan setup, worker cross training, dan pengembangan sel manu)aktur tidak bisa o!eremphasi?ed.

K%n *%l P*&%*& a'

*anyak metode (kadang disebut prioritas aturan) yang ada untuk dibuat sebagai prioritas pesanan. Prioritasnya, kadang ditunjukkan sebagai angka, digunakan untuk menentukan urutan dari pesanan yang harus dikerjakan. Aturan yang dideskripsikan dalam halaman berikutnya adalah kemungkinan yang paling umum, tapi banyak !ariasi dan kombinasi dari beberapa model yang sudah ada. .a)tar dalam tabel #$ ; menyediakan ikhtisar dari aturan dasar dan tujuannya. 1ntuk menunjukkan bagaimana aturan dalam tabel #$ ; digunakan untuk menunjukkan prioritas pemesanan, ayo pertimbangkan sebuah contoh yang spesi)ik. /abel #$ $ menunjukkan data mengenai empat pesanan dalam sebuah pabrik manu)aktur di 9llinois tengah. Semua pesanan ada pada departemen yang sama, yang kita sebut .epartemen =. Aturan prioritas paling sederhana mengimplementasikan due date paling awal. Sebagai contoh, urutan manu)akturingnya adalah A, *, C, .. .ue date job ini berurutan adalah #;5, #;4, #;-, dan #;,. 2ita sekarang membahas komputasi slack dan critical ratio rules. Slack time (S/) didapat dari subtraksi data sekarang (hari #4: di tabel #$ $) dan total waktu operasi sisanya. S/ 7 .ue date Present .ate @ /otal Aperation /ime 'emaining 1ntuk pesanan A S/ 7 #;5 @ #4: @ ;.5 7 4.5 'asio Critical (C') sama dengan perbedaan antara due date dan present date yang diputuskan oleh lead time manu)aktur +
6

C' 7

/abel #$ ; Peraturan peraturan 2eputusan Prioritas 1mum Peraturan FCFS First Come, First Ser!ed /ujuan 1rutan pengerjaan pesanan berdasarkan kedatangan pada work center. B2ewajaranB ini tepat untuk pelayanan organisasi dimana banyak pelanggan sering membutuhkan atau menginginkan selesainya pelayanan secepat mungkin. SP/ , SA/ @ Shortest Pengerjaan pesanan kebalikan dari waktu yang Processing /ime (Aperation) dibutuhkan untuk memprosesnya (waktu terkecil dahulu) pada departemen. Aturan ini biasanya mempunyai (9P terkecil, rata rata selesainya job yang kecil (lead time manu)aktur), dan rata rata keterlambatan job. 2ecuali kalau aturan ini dikombinasikan dengan aturan due date atau slack time, job (pesanan) dengan waktu pengerjaan yang panjang dapat jadi sangat terlambat. S/P/ @ Shortest /otal Pengerjaan pesanan kebalikan dari total pengerjaan Processing 'emaining /ime pesanan. Cang rasional dari aturan ini adalah kemiripan untuk saling mendahului. 2eunggulan ini mirip dengan tujuan dimana banyak pesanan 0.. @ 0arliest .ue .ate mengikuti proses umum. Pengerjaan pesanan dengan due date terkecil lebih dahulu. Aturan ini bekerja dengan baik ketika waktu FA @ Fewest Aperations pengerjaan rata rata sama. Pengerjaan pesanan pertama sesuai dengan waktu operasi yang paling cepat. 8ogika aturan ini adalah operasi tercepat membuat waktu antrian jadi sedikit, sebagai hasilnya, aturan ini mengurangi rata rata

(9P,

lead

time

manu)aktur,

dan

rata rata

keterlambatan. Akan tetapi, pesanan dengan relati) banyak operasi dapat mengambil terlalu banyak jikia S/ @ Slack /ime aturan lain tidak dikombinasikan dengan aturan ini. Pengerjaan pertama pesanan dengan slack time terkecil dan urutannya berurutan naik berdasarkan slack time nya. Slack time sama dengan due date dikurangi waktu proses (setup ditambah waktu pengerjaan). Aturan ini mendukung tercapainya tujuan due date. Slack time per operasi adalah !ariasi C' @ Critical 'atio dari aturan ini. 1ntuk pesanan yang tidak terlambat (o!erdue), pengerjaan pertama dari critical ratio terkecil. Critical ratio sama dengan due date dikurangi present date dibagi lead time normal manu)aktur. /abel #$ $ Prioritas Penjadwalan, .epartemen =, hari #4: (Seluruh waktu dalam hari) Arder .ue Current /ime A * C . #;5 #;4 #;#;, #.: #.5 4.5 ;.: /otal Aperation /ime 'emaining ;.5 $.: $.5 =.5 &anu)acturing 6umber o) Slack Critical 8ead /ime 'emaining -.5 D.: ,.5 D.5 Aperations /ime 'emaining ; : $ 4 4.5 4.: =.5 -.5 5.,; 5.=$ #.;, #.$$ 'atio .ate Aperation

1ntuk Pesanan ., C' 7 7 #.$$

C' dekat dengan #.5 mengindikasikan pesanan sesuai dengan jadwalE C' yang lebih besar dari #.5 mengindikasikan pesanan maju dari jadwalE dan C' yang lebih kecil dari #.5 mengindikasikan pesanan mundur dari jadwal. 9ndeks C' @ kriteria prioritas paling umum @ harusnya menjadi penghubung antara kriteria satu dengan yang lainnya. Sebagai contoh, order F mempunyai 4 hari untuk mengantar dan # hari untuk lead time manu)akturE jadi C' nya adalah 4.5 (4 G #). &isalkan order C mempunyai C' #.## + artinya due date #5 hari dan lead time manu)aktur D hari. Sebagai dasar dari C', order C mempunyai prioritas paling tinggi. 2eduanya memiliki slack time yang sama, satu hari. Akan tetapi, due date yang lebih dekat dengan order F menjadi pertentangan kuat untuk menjadi prioritas utama. Sebagai tambahan, C' bukan indeks prioritas yang bagus untuk pesanan yang due date nya sudah terlewati. 9ndikasi prioritas untuk pesanan yang due date nya sudah terlewati segera tergambarkan. &engaplikasikan masing masing aturan prioritas dalam tabel #$ ; (kecuali FCFS) ke empat pesanan dalam tabel #$ $ memberikan urutan pemrosesan berikut ini + 0.. (0arliest .ue .ate) + A, *, C, . SA/ (Shortest Aperation /ime) + *, A, C, . S/P/ (Shortest /otal Processing /ime 'emaining) + A, C, *, . FA (Fewest Aperations) + ., A, C, * S/ (Slack /ime 'emaining) + A, *, ., C C' (Critical 'atio) + *, A, C, . (alaupun mengaplikasikan aturan prioritas untuk empat pesanan pada waktu tertentu dalam departemen yang spesi)ik akan menghasilkan hasil yang berbeda, hasil diatas tidaklah luar biasa. Aturan yang berbeda menghasilkan urutan yang berbeda, tapi ini pola yang sudah umum. Sebagai contoh, pesanan A dan * dijadwalkan pertama dan kedua dalam aturan umum. Satu )aktor yang juga dipertimbangkan adalah status work center untuk masing masing pesanan berikutnya. Akan ada titik dalam penjadwalan order A pertama jika operasi berikutnya pada work center terlalu berat dengan prioritas pesanan tertinggi.

Satu keuntungan dari aturan SA/ adalah data memerlukan untuk menggunakannya agar siap dipakai super!isor, seperti seharusnya data due date. Aperasi dan due date pesanan sangat populer untuk menetapkan prioritas pesanan karena kesederhanaannya, dan hubungan langsung untuk mencapai tujuan utama manajemen pengantaran tepat waktu. Aturan lainnya memerlukan perhitungan dan pertimbangan data yang lebih banyak. %adi, mereka biasanya membutuhkan pengkomputeran sistem kontrol lantai produksi yang menampilkan semua perhitungan dan menyiapkan laporan harian yang menunjukkan prioritas pesanan. Perencanaan (menentukan) prioritas pesanan adalah prasyarat untuk mege)ekti)kan pengendalian akti!itas produksi. Prioritas harus menggambarkan kebutuhan aktual dan harus konsisten diantara item item yang memiliki assembly sama. Pergantian prioritas pesanan secara )reHunti) akan merusak kekredibilitasannya. Pe'anan+)e'anan e*la,(a dan &nd&"a'& )*&%*& a'Pesanan terlambat

adalah hal spesial yang menarik karena manajemen tertarik euntuk meminimasi biaya keterlambatan pesanan. 9ndikasi prioritas spesial sering digunakan untuk mengatur keterlambatan pesanan karena, diantara berbagai alasan, teknik C' meberikan in)ormasi yang membingungkan ketika diaplikasikan untuk pesanan terlambat. .ata dalam tabel #$ : mengilustrasikan kegagalan C' dalam situasi keterlambatan. Pesanan * dan C keduanya memiliki C' 5.5 mengindikasikan identitas prioritasE tetapi * #5 hari telat dari jadwal dan C , hari telat dari jadwal. Selesaikan prioritas yang tidak sama. Pesanan . mempunyai C' 4.: yang mengindikasikan bahwa kondisi ini lebih buruk dari pesanan 0 yang mempunyai C' #.4:. 2ecuali kasus ini, pesanan 0 lebih telat dari pesanan ..

/abel #$ : Critical 'atio untuk pesanan terlambat

10

(.ata pada hari #4:) Arder .ate .ue Actual /ime &anu)acturing 'emaining 8ead /ime 'emaining AII $5 : * ;: 5 C ;: 5 . 4: #5 0 4: #5 Imeliputi rencana waktu antrian II tidak telat 2onsep slack time, waktu maju atau mundur dari jadwal, dapat digunakan untuk menambah dalam menentukan prioritas untuk pesanan telat. Slack time dapat dikomputerisasi dengan metode metode yang berbedaE lead time manu)aktur dan waktu proses adalah dua hal yang paling sering digunakan. &anajer menginginkan meminimasi jumlah keterlambatan dan memutuskan hanya # pesanan yang terlambat. .alam kasus ini, pesanan yang dapat diantar tepat waktu adalah terlambat untuk memproses sebuah pesanan yang terlambat. &etode &an)acturing 8ead /ime 'emaining (&8/') dengan mengkomputasi slack time dari sejumlah hari yang maju dan mundur dari jadwal dengan mengurangi lead time manu)aktur dari lead time aktual. Prioritasnya adalah ketika komputerisasi berdasarkan jumlah hari terlambat atau maju dari jadwal. Sebagai contoh, pesanan 0 dalam tabel #$ - mempunyai prioritas yang lebih tinggi karena lebih jauh terlambat dari jadwal berdasarkan metode ini. 4 #5 , $ , 4.: 5.5 5.5 4.: #.4: C' .ays *ehind or Ahead o) Schedule G; #5 , #$ #,

/abel #$ Prioritas Pesanan /erlambat @ 8ead /ime &anu)aktur (.ata pada hari ;:) Arder .ate .ue Actual /ime &anu)acturing .ays Priority
11

'emaining

8ead /ime 'emaining

behind or Ahead o) Schedule G; #5 , #$ #, : ; $ 4 #

AII $5 : * ;: 5 C ;: 5 . 4: #5 0 4: #5 Imeliputi rencana waktu antrian II tidak telat

4 #5 , $ ,

&etode Processing /ime 'emaining (P/') dengan mengkomputasi slack time dari sejumlah hari yang mundur dan maju dari jadwal dengan mengurangi waktu proses dari waktu aktual. 2omputasi ini ditunjukkan dalam tabel #$ =. /abel #$ = Prioritas Pesanan /erlambat @ (aktu Proses (.ata pada hari ;:) Arder .ate .ue Actual /ime 'emaining Processing /ime 'emaining AI * C . 0 $5 ;: ;: 4: 4: : 5 5 #5 #5 4 $ : # ; .ays behind or Ahead o) Schedule G; $ : ## #; : ; $ 4 # Priority 'ank

>ari yang terlambat dari jadwal ketika komputasi menggunakan 8ead time manu)aktur seperti dalam tabel #$ - mengindikasikan bahwa pesanan * jauh lebih terlambat dari jadwal ketimbang pesanan C dan akhirnya menjadi prioritas tertinggi. Akan tetapi, rangking berdasarkan waktu proses dibandingkan dengan total lead time manu)aktur membuat pesanan C sebagai prioritas tertinggi, seperti diilustrasikan pada tabel #$ =. 2etika antri dan waktu berjalan besar tetapi porsi !ariabel lead time manu)aktur, dan antri dan waktu berjalan dipersingkat dengan

12

urutan prioritas, rangking ditingkatkan menggunakan hari keterlambatan ditambah waktu proses dibandingkan dengan lead time. %adi, untuk pesanan terlambat, dua aturan prioritasnya adalah + #. 2erjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat terbesar ditambah lead time manu)aktur. 4. 2erjakan pesanan yang pertama itu yang mempunyai total hari terlambat terbesar ditambah waktu proses Pesanan pesanan untuk sa)ety stock dan item made to stock harus menjadi prioritas terendah dibandingkan item yang dimanu)aktur untuk memenuhi pesanan pelanggan dengan due date yang sama. >al ini membuktikan )iloso)i bahwa pelanggan itu yang utama. Sebagai tambahan, sa)ety stock dan stok barang jadi dimanu)aktur untuk mendapatkan kemungkinan tapi permintaan tak pasti, walaupun pesanan aktual itu pasti. U"!*an Pe*.%*,an'&- 2riteria untuk menge!aluasi sistem kontrol prioritas meliputi + #. Persentase pesanan pasti a. 1ntuk pelanggan b. 1ntuk lini assembly 4. 'ata rata keterlambatan ;. (9P $. 9dle time :. &inimasi waktu setup -. 0nergi konser!asi Satu atau dua yang lebih dulu bisa dominan dalam jangka waktu pendek. Perencana harus bisa mengenali pergeseran kriteria perbedaan part dari pabrik, dan mengorganisasikan pengiriman sesuai da)tar. .a)tar pengiriman adalah dokumen berisi da)tar pesanan di work center dan mengindikasikan prioritas masing masing. Pengiriman dibahas lebih rinci setelah bab ini.

MANAJEMEN PANJANG ANTRIAN

13

Antrian berisi item item yang menunggu untuk diproses di work center. *iasanya diukur dengan jam yang dibutuhkan work center, dalam hal ini, panjang atau ukuran antrian. Panjang antrian secara langsung mempengaruhi nilai in!entory (9P dan lead time manu)aktur. Situasi ideal jika tidak ada antrian dan juga tidak ada idle time + sebuah item sampai tepat waktu sesuai jadwal untuk diproses dan work center selalu siap sedia beroperasi. Akan tetapi, kondisi ideal jarang terjadi dalam job shop dan antrian direncanakan sebagai kompensasi ketidak seimbangan aliran dari pekerjaan yang datang dan !ariasi dalam waktu proses work center. *ab #= menggambarkan bagaimana konsep %9/ dapat mengurangi banyak antrian. *agian ini menggambarkan manajemen prioritas antrian atau pencapaian keuntungan dari %9/. /ujuan dari manajemen panjang antrian adalah mengontrol lead time dan (9P dan mendapatkan utilisasi )ull dari bottleneck work center. &aterial antri hanya sejam pekerjaan dan mungkin direncanakan pada aliran proses lini untuk menghindari downtime. .alam lingkungan job shop, menentukan si)at alami antrian yang kriti pada work center harus menjadi langkah pertama. >al ini berarti tujuan panjang antrian tercapai. Pertama, kita akan memeriksa distribusi panjang antrian. 2emudian, kita akan mengin!estigasi operasi o!erlapping dan operasi splitting, dua metode dalam mengatur antrian dan lead time.

T&)e D&' *&(!'& An *&an

"ambar #$ 4 mengilustrasikan empat perbedaan situasi antrian + (#) antrian terkontrol, (4) panjang antrian berlebihan, (;) antrian tidak terkontrol, dan ($) idle time due untuk antrian pendek. "ambar #$ 4A mengilustrasikan situasi dimana rata rata panjang antrian adalah ;5 jam, panjang antrian adalah :: jam, dan work center tidak pernah menganggur karena kekurangan pekerjaan dan jarang kebanyakan pekerjaan. .isamping itu, gambar #$ 4* menunjukkan panjang antrian yang tidak pernah kurang dari $: jam. Pada kenyataannya panjang antrian dapat dikurangi dari $: jam tanpa mempengaruhi idle time. Pengurangan ini jadi lebih tepat dengan

14

mengeluarkan pekerjaan ke work center (mengendalikan input) pada tingkat pengurangan sampai antrian berkurang. Panjang antrian juga dapat diukur secara statistik dengan merencanakan rata rata panjang berdasarkan probabilitas stockout, sebuah panjang antrian nol. Pencapaian ini menghitung perencanaan rata rata panjang antrian dengan mengalikan standar de!iasi yang dibutuhkan untuk memperoleh pemenuhan yang dibutuhkan. .alam hal ini diasumsikan distribusi panjang antrian berdasarkan data masa lalu dan menghitung item pada saat permesinan sabagai bagian dari antrian,(panjang antrian nol disamakan untuk mesin downtime.) 8ihatlah antrian pada gambar #$ 4* yang memiliki distribusi normal dengan rata rata panjang =5 jam dan standar de!iasi D.= jam. %ika tujuan manajemen kekurangan material kurang dari # persen (tingkat pelayanan DD persen), rata rata panjang antrian yang direncanakan kira kira 44.- (4.;; J D.=) jam standar. (kira kira standar de!iasi $D persen dari area tertinggi dibawah kur!a normal adalah 4.;;). "ambar #$ ; mengilustrasikan distribusi panjang antrian. 2edatangan pertama untuk antrian dalam gambar #$ 4* mengindikasikan bahwa panjang antrian dapat dikurangi sampai dengan $: jam standar, dan secara statistik pendekatan ini memberi kesan bahwa rata rata panjang antrian 44.- jam standar (pengurangan $=.$ jam pada panjang antrian rata rata) akan mencapai tujuan idle time. /idak satupun pendekatan yang pasti dan keduanya harus diaplikasikan dengan peringatan. .istribusi panjang antrian jarang normal sempurna, paling dekat panjang antrian, dalam hal ini, mempengaruhi distribusi. .alam banyak kasus, akan tetapi, kedua

"ambar #$ 4 /ypical <ueue 8ength (/ime Series dan Frekuensi .istribusi)

15

"ambar #$ ; .istribution o) <ueue 8ength (Standar .e!iasi 7 D.= jam)

49 % 49 %

16
1 % 0 22. 45. 1 %

pendekatan secara jelas mengindikasikan kapan antrian dapat diperpendek. .alam banyak kasus penggantian harus secara bertahap meminimasi masalah penyesuaian toko. Penurunan tiba tiba antrian dapat menyebabkan super!isor dan operator mengeluarkan pesanan tersedia. >al ini jelas membuat personel toko jaminannya masih aman, tetapi bergerak dari pabrik ke perencanaan produksi dan pengendalian. Pengurangan panjang antrian merupakan pintu gerbang work center, work center pertama dimana pekerjaan dilakukan, dicapai melalui pengendalian input3output terpusat. Pemilihan pesanan yang tepat untuk pemrosesan awal pada work center akan mengakibatkan penyesuaian yang diinginkan pada hilir work center yang digunakan paling akhir dalam proses. 2ondisi yang digambarkan pada gambar #$ 4. adalah tipe work center dengan kapasitas tersedia yang berlebihan. Pesanan berlebih pada work center harus dikerjakan dengan kapasitas berlebih yang mungkin (ketika pesanan kurang pada work center). "ambar #$ 4C mengilustrasikan situasi yang lebih nyata, antrian tidak terkontrol. Adalah lebih disukai bila menemukan work center dengan dua atau lebih operasi yang selesai lebih awal pada work center. Pada situasi ini, pesanan tidak menentu. Sebuah analisis detail menyatakan sumber utama dan pola pemrosesan persediaan yang baru masuk harus menjadi kunci perbaikan. Analisis dari alternati) urutan pesanan juga menyatakan pilihan yang tersedia untuk mengurangi panjang antrian yang tidak biasa dari tipe situasi ini. /eknik

17

penjadwalan terbatas pada simulasi kapabilitas yang sering dapat digunakan untuk mengantisipasi dan menghindari situasi mirip lainnya.

O)e*a'& O/e*la))&n0 1T*an'.e* Ba #$e'2

Aperasi o!erlapping secara skematis digambarkan pada gambar #$ $, adalah teknik yang digunakan untuk mengurangi total lead time dari produksi dengan membagi lot ke dalam dua atau lebih batch dan menghubungkan sedikitnya dua operasi berurutan secara langsung (satu dikerjakan segera setelah yang lain). Aperasi o!erlapping adalah praktek umum dalam manu)aktur ketika setup dibutuhkan. "ambar #$ $ Skema Aperasi A!erlapping

Aperasi o!erlapping terdiri dari + #. Satu lot part yang dibagi dalam dua batch (trans)er batch)

18

4. Secepat seperti pelengkapan batch pertama operasi A, bergerak ke operasi * dengan segera ;. 2etika operasi A ditunjukkan pada batch kedua, operasi * ditunjukkan pada batch pertama $. 2etika operasi A diselesaikan pada batch kedua, segera bergerak ke operasi * %ika operasi * membutuhkan waktu per unit lebih singkat dibandingkan operasi A, batch pertama harus cukup besar untuk menghindari idle time pada operasi *. Perhitungan ukuran batch minimum adalah cukup terang + < 7 <# G <4 <# P* G /A* G S* <4 PA G /A* (asumsikan <4 untuk operasi *

sebelum operasi * diselesaikan pada <#) .imana < 7 total lot si?e <# 7 ukuran minimum batch pertama <4 7 ukuran maksimum batch kedua S* 7 waktu setup operasi * PA 7 waktu proses per unit, operasi A P* 7 waktu proses per unit, operasi * /A* 7 waktu transit antara operasi A dan * Selesaikan persamaan diatas untuk <# dengan + <# Sebagai contoh, jika < 7 #55 unit P* 7 #5 menit PA 7 : menit S* 7 $5 menit /A* 7 ;5 menit

19

&aka <# 7 7 -$

>asilnya dapat diperiksa dengan mudah. (aktu yang dibutuhkan untuk memproses -$ unit pada operasi * adalah ;45 (-$ J :) menit waktu pengerjaan ditambah $5 menit untuk setup, totalnya ;-5 menit. /epatlah kalau waktu yang dibutuhkan untuk memproses batch kedua adalah ;- unit pada work center A. (aktu lainnya sama untuk keduanya. %ika lebih kecil dari -$ maka batch pertama, work center * akan menganggur untuk menunggu kedatangan batch 4. %ika operasi * dapat disiapkan sebelum kedatangan part, pertimbangan dari waktu setup yang jauh menyimpang dari persamaan yang mende)inisikan ukuran minimum batch pertama, sebagai contoh, <# 7 --.= 7 -= unit

Pengurangan total lead time manu)aktur dengan mengurangi waktu throughput untuk operasi A dan * adalah keuntungan dari operasi o!erlapping, seperti diilustrasikan pada gambar #$ :. 2erugiannya adalah penambahan biaya rencana peningkatan dan pengendalian yang dibutuhkan dengan jumlah ganda dari batch dan perpindahan material, ditambah kebutuhan batch pertama yang bergerak segera diatas pemenuhan dan kapasitas tersedia work center * ketika batch pertama datang. (aktu hilang tidak karena dua kebutuhan menurunkan lead time cadangan.

20

"ambar #$ : Perbandingan 8ead /ime /anpa dan dengan A!erlapping

1ntuk menghitung perbedaan antara lead time tanpa dan dengan o!erlapping gunakan contoh berikut ini+ < 7 #55 unit <# 7 -- unit <4 7 ;$ unit PA 7 #5 menit P* 7 : menit /A* 7 ;5 menit SA 7 ,5 menit S* 7 $5 menit

21

8ead time manu)aktur (&8/) tanpa o!erlapping dan tanpa persamaan antrian waktu total untuk operasi A (setup dan proses) ditambah waktu transit ditambah waktu total untuk operasi * (setup dan proses). %adi, &8/ 7 ,5 G #55 J #5 G ;5 G $5 G #55 J : 7 #,-:5 menit &8/ dengan o!erlapping dan setup awal operasi * sama dengan waktu operasi A pada batch # (setup dan proses) ditambah waktu transit dari operasi A ke operasi * ditambah total waktu operasi * (hanya proses saja) pada batch # dan 4. *atch 4 menyelesaikan operasi A dan bergerak ke operasi * ketika batch # diproses di *. %adi, &8/ 7 ,5 G -= J #5 G ;5 G #55 J : 7 #,4,5 menit Perbedaan antara dua kondisi dengan lead time ;=5 menit (#,-:5 @ #,4,5), kira kira pengurangan 44 persen. Simpanan sekarang dipertahankan pada part yang dibutuhkan untuk menset up mesin seperti waktu normal pesanan yang menunggu antar proses. *iasanya simpanan utama dari o!erlapping datang dari eliminasi waktu antrian @ )rekuensi beberapa waktu lebih besar daripada total waktu proses antar operasi. 2etika waktu operasi dari operasi * lebih besar daripada operasi A, perhitungan sama bisa dipakai untuk menunjukkan ukuran batch yang diperlukan untuk memaksimasi lead time cadangan di bawah konstrain dengan hanya satu tambahan pergerakan (membagi lot menjadi tidak lebih dari dua). *ab #= meneliti operasi o!erlapping lebih jauh, meliputi banyak trans)er lot dan pengurangan waktu transit. Sejak operasi, setup, dan waktu transit jarang konstan, simulasi dari akti!itas akti!itas, seperti dideskripsikan pada bab 4;, sangat pantas.

O)e*a'& S)l& &n0

Aperasi splitting, secara skematis digambarkan pada gambar #$ -, mengurangi total lead time dengan mengurangi waktu kerja komponen. 8ot produksi dibagi menjadi dua atau lebih batch dan operasi yang sama yang ditunjukkan secara simultan pada masing masing sublot. Aperasi splitting mengurangi lead time manu)aktur pemrosesan (waktu kerja) komponen pada biaya tambahan setup. 2ondisi kondusi) untuk lot splitting meliputi rasio relati)
22

tinggi dari total waktu pengerjaan ke waktu setup. Peralatan menganggur atau kekuatan kerja personel, dan kemungkinan operator menjalankan lebih dari satu mesin. 2ejadian ini terus berlangsung. Sebagai contoh, untuk memotong banyak diameter ring gears, waktu setup kecil dibandingkan dengan waktu kerja lot 45 atau lebih. 8ot juga bisa split dengan cara Bperimbangan setupB seperti diilustrasikan pada gambar #$ -. Setelah mesin pertama set up dan bekerja, operator menset up mesin kedua. 1ntuk mencapai kemungkinan ini, waktu yang dibutuhkan untuk membongkar satu part dan mengisi part berikutnya harus lebih kecil dari waktu kerja per part. Sebagai tambahan, pabrik mempraktekkan (dan kontrak pekerja) harus secara manual menjalankan lebih dari satu mesin. >asilnya mengurangi lead time dan meningkatkan produkti!itas pekerja. 'ata rata campuran part untuk menyamakan runout (lihat bab ,) atau untuk mendapatkan siklus assembly yang dibutuhkan sebagai grup. *aik o!erlapping dan splitting keduanya adalah prosedur normal dalam bagian manu)aktur. "ambar #$ .ampak Aperasi Splitting pada &anu)acturing 8ead /ime

23

PENGENDALIAN INPUT3OUTPUT
Perencanaan dan pengendalian input3output (93A) adalah sebuah proses terintegrasi yang meliputi (#) merencanakan per)ormansi input dan output yang mungkin diterima setiap periode waktu di setiap stasiun kerja, (4) mengukur dan melaporkan input dan output aktual !feedback", dan (;) memperbaiki situasi di luar kendali. Sistem pelaporan diujikan pada bagian akhir chapter ini dan chapter 45. Pengendalian input3output adalah sebuah teknik yang e)ekti) untuk mengendalikan antrian, work in process, dan manufacturing lead time (waktu dari merilis order sampai order selesai dikerjakan). Sesi ini menganalisis input, output, dan work in process aktual. Pengendalian input3output memungkinkan perencana untuk menentukan tindakan apa yang penting dilakukan untuk mencapai output yang diharapkan, work in process, dan manufacturing lead time tujuan. 2ita akan berlatih kasus pusat proses tunggal !single processing centers" dan kemudian kasus yang lebih rumit untuk stasiun kerja multiple dan banyak order dengan routing berbeda.

P*%'e' S a'&!n Ke*ja T!n00al

*eberapa proses manu)aktur hanya mempunyai satu stasiun kerjaE yang lain memiliki sebuah stasiun kerja dominan !bottleneck" yang menjadi poin utama yang mengendalikan input dan output untuk proses keseluruhan. .itambah lagi, stasiun kerja gateway (pembuka), batch line yang kontinu dan berulang, dan sebuah routing yang seragam melalui sekelompok stasiun kerja berulang kali dikelompokkan sebagai proses stasiun kerja tunggal untuk tujuan analisa input3output. 9nput3output adalah sebuah teknik control jangka pendekE biasanya dinilai dalam time bucket harian, bukan mingguan. Analisis input3output membandingkan input order terjadwal dengan proses dan output terjadwal dengan input dan output aktual. 9n)ormasi ini berasal dari jadwal produksi dan laporan order release actual, kedatangan order di sebuah stasiun kerja, dan penyelesaian order di stasiun kerja. 2onsep dasar dari perencanaan dan pengendalian 93A adalah (9P akhir
24

sama dengan (9P awal ditambah input dikurangi output, seperti diilustrasikan pada "ambar #$ =. Perhitungan lebih lanjut dapat menghasilkan de!iasi input kumulati), de!iasi output kumulati), serta (9P yang direncanakan dan (9P aktual. Perhitungan ini, dengan contoh dari /abel #$ , adalah+

#C$i = #C$i # P# i + A# i

#C$4- =5 #- +#4 = $
%C$i =%C$i # P%i + A%i

%C$4= =# #- +#: =5
P&#Pi = P&#Pi # + P# i P%i

P&#P4- =;4 +#- #- =;4

A&#Pi = A&#Pi # + A# i A%i

A&#P4D =;- +#5 #, =4,

8ead time = (ork in Process Autput 'ate

.imana P# A# P% A% #C$

7 periode waktu

' input yang direncanakan ' input aktual ' output yang direncanakan 7 output aktual ' de!iasi input kumulati)

%C$ ' de!iasi output kumulati) P&#P ' (9P akhir yang direncanakan A&#P ' (9P akhir aktual Pihak manajemen kemudian dapat mengembangkan usuran yang bermacam macam usuran per)ormansi, termasuk le!el penerimaan de!iasi input dan output dan le!el penerimaan (9P. "ambar #$ =

25

>ubungan 9nput3Autput dalam Proses 2ontinu untuk Proses Aperasi /unggal

Contoh berikut mengilustrasikan tiga situasi berbeda+ (#) sebuah proses yang terkendali, (4) penggunaan input3output untuk mengendalikan serta mengurangi (9P dan lead time (;) pengendalian input3output dalam kondisi di luar kendali. Pada contoh pertama, diilustrasikan pada /abel #$ ,, situasi terkendali. 9nput aktual dan output aktual berbeda sedikit dengan perencanaan. &aka, manajemen akan menetapkan sebuah de!iasi kumulati) yang dapat diterima, sekitar 45 jam (9P pada contoh kasus, sebagai nilai yang diterima untuk kejadian acak. (9P yang direncanakan biasanya tiga atau empat kali dari standar de!iasi (9P akhir. .e!iasi yang diterima adalah sekitar dua kali standar de!iasiE diluar ini, tindakan dicoba untuk mengoreksi de!iasi. Pada /abel #$ ,, (9P yang direncanakan terlihat terlalu tinggi. /abel #$ , Pengendalian 9nput3Autput, Situasi /erkendali. .AC 4, #44 :

4: 9nput 'encana (P9) Aktual (A9) 2omulati) .e!iasi (9C.) Autput 'encana (PA)

4##4

4= ##D #

4D ##5 #

;5 ##: 4

#-

#-

#-

#-

#26

Aktual (AA) 2omulati) .e!iasi (AC.) (ork in Process 'encana (P(9P) Aktual (A(9P)

#= 5 #

#: 5

#= #

#, ;

#: 4

;4

;4 4=

;4 ;#

;4 ;-

;4 4,

;4 4,

Situasi kedua diilustrasikan pada /abel #$ D. 2arena (9P yang direncanakan terlalu banyak, pengurangan input dimulai pada hari ke 4- dan output konstan direncankan untuk mengurangi (9P dari ;4 jam standar sampai 45 jam standar dan untuk mengurangi lead time dari dua hari (#- jam hari, setiap hari terdiri dari 4 shi)t, utilisasi dan e)isiensi #55K) menjadi dua setengah shi)t. (ead time sama dengan (9P (jam dari pekerjaan yang mengantri ditambah yang sedang diproses) dibagi dengan tingkat produksi. Pada awal hari ke 4-, lead time sama dengan 4.5 hari (;4 jam G #- jam per hari). Setelah lima hari, hasil aktual direncakan sekitar + (9P 4# jam dan lead time #.;# hari (4# G #-). Pengurangan ini dikarenakan hanya jika 45 jam (9P akan menopang produksi melalui !ariasi normal dalam kedatangan kerja dan output. 2etika le!el (9P yang diharapkan dapat dicapai, input harus kembali ke le!el output. /abel #$ D Pengendalian 9nput3Autput, Pengurangan (9P .AC 4, #$ #;

4: 9nput 'encana (P9) Aktual (A9) 2omulati) .e!iasi (9C.) Autput 'encana (PA) Aktual (AA)

4#$ #4

4= #$ #= #

4D #; D #

;5 #; #$ 5

##=

##:

##:

##$

##,
27

2omulati) .e!iasi (AC.) (ork in Process 'encana (P(9P) Aktual (A(9P)

;4

;5 4=

4, 4D

4;5

4; 4:

45 4#

Ciri ciri situasi di luar kendali, kemungkinan penyebab, dan tindakan perbaikan adalah sebagai berikut + #. Antrian melebihi batas atas. 2emungkinan penyebab meliputi kegagalan peralatan, proses yang tidak e)isien, dan input yang berlebihan. &engurangi input atau meningkatkan output proses dapat dilakukan untuk memperbaiki situasi. 4. Autput kurang dari batas bawah. 2emungkinan penyebab meliputi kegagalan peralatan, proses yang tidak e)isien, input tidak mencukupi, atau input yang salah pada stasiun kerja assembly. 2egagalan peralatan dan proses yang tidak e)isien adalah masalah manufacturing engineering. 2ekurangan, kelebihan, atau input yang salah adalah masalah 93A yang harus diperbaiki dengan dispatching (memberi berita tertulis). Pengendalian 93A adalah penting pada stasiun kerjakritis (bottleneck), baik stasiun kerja gateway (pembuka), intermediate (tengah), maupun )inal. /abel #$ #5 mengilustrasikan aplikasi pengendalian input3output pada situasi yang tidak dapat diantisipasi. Sebuah masalah peralatan yang dimulai selama hari ke ;5 mengurangi output dan (9P tidak berkurang sesuai yang direncanakan. 'encana adalah o!ertime 4 jam pada hari ke ;# dan ;4 untuk meningkatkan output 4: persen menjadi 45 jam, untuk mencapai input konstan dalam #- jam, dan untuk mengurangi (9P menjadi 4$ jam.*agaimanapun, per)orma peralatan tidak menentu selama hari ;# dan ;4 dan output segera turun seperti yang ditunjukkan pada /abel #$ #5. &emecahkan masalah perlatan adalah langkah pertama untuk memperbaiki situasi ini. .alam waktu yang sama, input dan output yang direncanakan harus dikurangi. &enjaga le!el input saat ini hanya akan menjaga (9P tetap tinggi dan mengganggu produksi. Autput yang
28

direncanakan harus berdasarkan pada kapasitas aktual yang diperkirakan #- jam standar per hari. /erjadi kelebihan (9P, maka input yang direncakan untuk hari ke ;; dikurangi menjadi #4 jam untuk mencapai (9P yang direncanakan.*ahkan jika per)ormansi stasiun kerja kembali ke output normal 45 jam, (9P cukup akan didapatkan dengan input yang direncanakan pada /abel #$ #5. /abel #$ #5 Pengendalian 9nput3Autput, 2ejadian yang /idak .apat .iantisipasi ;5 9nput 'encana (P9) Aktual (A9) 2omulati) .e!iasi (9C.) Autput 'encana (PA) Aktual (AA) 2omulati) .e!iasi (AC.) (ork in Process 'encana (P(9P) Aktual (A(9P) day ;4 ##5 5 ;4 ##5 ;; #4

45 #= 5 ;

45 #: ,

#-

;4

4$ ;#

4$ ;4

4,I ;5

Seperti yang ditunjukkan pada /abel #$ #5, #4 jam input direncanakan untuk hari ke ;; dengan output #- jam, disamping 4 jam overtime. %ika peralatan beroperasi dengan baik dan memproduksi 45 jam standar per hari, (9P cukup untuk menanggulangi downtime mesin. /abel #$ ## adalah contoh situasi dimana input tidak cukup untuk memproduksi output yang direncanakan. >al ini dapat menyebabkan keterlambatan pengiriman, customer service buruk, pro)it buruk jangka pendek, dan kemungkinan kehilangan order di masa depan. Pengukuran harus dilakukan untuk meningkatkan input aktual pada minggu ke ;5, sebaliknya stasiun kerja akan mengalami idle time. Stasiun kerja yang BmemberiB kepada stasiun kerja ini
29

mungkin menjadi penyebab masalah ini. Penyebab berkurangnya input harus diidenti)ikasi dan diperbaiki. /abel #$ ## Pengendalian 9nput3Autput, 9nput /idak &encukupi 4: 9nput 'encana (P9) Aktual (A9) 2omulati) .e!iasi (9C.) Autput 'encana (PA) Aktual (AA) 2omulati) .e!iasi (AC.) (ork in Process 'encana (P(9P) Aktual (A(9P) 4##4 5 $ 4= ##4 , .AC 4, ##; ## 4D ##4 #: ;5 #-

##: 5 #

##: 4

##; :

##; ,

#-

45

45 #=

45 #$

45 #$

45 #;

45

Prinsip dari pengendalian input3output adalah+ #. Autput yang direncanakan harus realistis dan menggambarkan kapasitas pekerja dan peralatan. 4. 9nput yang direncanakan ataupun aktual,bila lebih besar dari output sebenarnya akan meningkatkan (9P, mengganggu produksi, dan meningkatkan manufacturing lead time. ;. Semua de!iasi yang signi)ikan dari input dan output yang direncanakan mengindikasikan masalah operasional yang harus diidenti)ikasi dan dipecahkan.

S a'&!n Ke*ja M!l &)le

Pekerjaan yang mengalir melalui stasiun kerja multiple biasanya digambarkan secara skematis. .ua )ormat yang biasa digunakan, )ormat flow)by)order dan
30

rate)of)flow. "ambar #$ , adalah gambaran skematik dari empat kemungkinan pola aliran kerja dalam sebuah job shop dengan sepuluh stasiun kerja. Stasiun kerja A# dan A4 adalah stasiun kerja gateway. Aperasi pertama dikerjakan di salah satu dari dua stasiun kerja tersebut. Stasiun kerja *#, *4, *;, C#, C4, dan C; adalah stasiun kerja intermediate, dan .# dan .4 adalah stasiun kerja finishing atau final. Semua stasiun kerja yang dalam prosesnya mengerjakan proses yang mengikuti sebuah stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja downstream. Stasiun kerja yang yang dalam prosesnya mengerjakan proses sebelum stasiun kerja tertentu disebut stasiun kerja upstream. 2ita akan menguji pengendalian 93A pada setiap tipe stasiun kerja. "ambar #$ D adalah sebuah skema pola rate)of)flow yang ditemukan di sebuah job shop yang besar dan kompleks L2ettner and *echte #D,#M. (alaupun skema ini tidak menunjukkan order secara terpisah, ini menggunakan luasnya jalur untuk menunjukkan rate)of)flow yang proporsional diantara stasiun kerja.

"ambar #$ , Pola aliran Pada %ob Shop

31

Pen0endal&an S a'&!n Ke*ja Ga ewa4- &anajemen order release akan mengendalikan input, antrian, dan (9P pada stasiun kerja gateway. %ika stasiun kerja berjalan dengan mulus3lancar, output juga akan terkendali. 9nput ke stasiun kerja gateway juga mempengaruhi input yang masuk ke stasiun kerja downstream. Ada sedikit alasan untuk membuat antrian panjang pada stasiun kerja gateway. &enjaga antrian gateway pada titik minimum memungkinkan dispatcher untuk menggunakan in)ormasi terakhir ketika menetapkan prioritas order. >al ini juga mengurangi (9P dan mempercepat proses. Pen0endal&an S a'&!n Ke*ja D%wn' *ea,- 9nput dan antrian pada stasiun kerja downstream dikendalikan dengan dispatching !order se*uenching" pada stasiun kerja upstream dalam aliran proses. Sebagai contoh, jika stasiun kerja C; pada "ambar #$ , mengerjakan pekerjaan yang pendek, sedangkan ada antrian yang cukup pajang di stasiun kerja C4, prioritas di stasiun kerja *4 harus diberikan kepada order yang datang dari C;. >al ini menjelaskan bahwa keputusan order release mengakui pentingnya stasiun kerja downstream sama seperti stasiun kerja gateway. /entu saja, )aktor lain seperti due date dan manufacturing inventory tetap harus dipertimbangkan. Pen0endal&an S a'&!n Ke*ja F&nal- Autput dari stasiun kerja )inal meliputi shipments, kesepakatan due date, pembiayaan, laporan yang memungkinkan diterima, dan aliran kas. Autput )inal biasanya adalah salah satu ukuran dominant

32

dari per)ormansi manajemen produksi. &engendalikan input stasiun kerja )inal penting untuk mencapai output yang diinginkan. >al ini mencakup mengkoordinasi aliran part, item, dan sub assemblies yang dibutuhkan pada assembly )inal. $ispatching diperhatikan dengan mencapai kendali terhadap !olume dan item spesi)ik yang masuk ke stasiun kerja )inal. Pada beberapa job shop kompleks, simulasi komputer dalam skala besar digunakan untuk memberikan prioritas pengendalian menyeluruh yang memberikan umpan balik dari stasiun kerja )inal ke operasi gateway L8ank)ord #D=,M. "ambar #$ D Skema 'ate o) Flow

Pen0endal&an S a'&!n Ke*ja B% lene#"- 2etika kapasitas yang dibutuhkan melebihi kapasitas yang tersedia, terjadilah bottleneck. *iasanya kondisi ini hanya terjadi dalam jangka waktu pendek atau dapat dipecahkan menggunakan )leksibilitas daya3kemampuan kerja dan peralatan untuk meningkatkan kapasitas.

33

&engurangi bottleneck dengan )leksibilitas kapasitas adalah salah satu tujuan utama dari pendekatan %9/ dan memungkinkan untuk bersaing di pasar internasional. ottleneck yang parah dapat terjadi bahkan dalam perencanaan terbaik, oleh karena itu harus mendapat perhatian khusus dari planner. Sebuah stasiun kerja bottleneck membatasi output, dan satu jam kehilangan di stasiun kerja ini adalah satu jam kehilangan output. 2arena itu, penjadwalan kerja di stasiun kerja bottleneck adalah sesuatu yang kritis untuk mencapai tujuan produksi. (8ihat Chapter #D). Sebagai hasil, pengukuran harus dilakukan untuk menciptakan kapasitas yang cukup dan )leksibel untuk mengeliminasi bottleneck ketika mendesain dan mengembangkan )asilitas produksi. /ujuan dari teori konstrain adalah untuk mengatur bottleneck. Pen0endal&an Be(an O*de* Man!.a" !*- 9ni adalah sebuah metode pengendalian input3output yang dikembangkan di 1ni!ersitas >anno!er dan diimplementasikan dengan sukses di lebih dari 45 perusahaan manu)aktur di 0ropa. &etode ini menggunakan analisis statistika hubungan )ase waktu order release, kebutuhan proses manu)aktur stasiun kerja, dan beban stasiun kerja downstream untuk mengembangkan kebijakan prioritas order release dan panduan untuk lingkungan yang spesi)ik. &etode ini sukses dalam mengurangi antrian, (9P, dan manufacturing lead time secara sistematik, praktek, dan order. (*echte #D,,E (iendahl #D,=).

SISTEM INFORMASI PA5 TRADISIONAL

Prosedur Production Activity Control (PAC) meliputi order release, dispatching, dan laporan produksi (lihat "ambar #$ #). &anajemen panjang antrian, pengendalian input3output, dan pengendalian prioritas adalah penjalin dan pendukung kualitas. Prinsip dan teknik mereka diaplikasikan bersama dalam membuat keputusan order release dan dispatching. (2onsep %9/ dan teori konstrain dan pendekatannya didiskusikan di Chapter #=, #,, dan #D).

P*%'e' Fl%w L&ne

34

Pada tipe produksi berulang (unit diskret) dan proses kontinu, sistem PAC menginginkan kerampingan, berbeda dengan job shop. Perbedaan yang mencolok adalah (#) penjadwalan harian digunakan untuk mengesahkan dan mengendalikan produksi daripada job order dan (4) pengendalian dijalankan dengan menghitung poin kunci pada aliran proses. Pada lingkungan manufacturing flow line (kontinu, berulang, atau produksi manufacturing cell), konsumsi bahan3material, seperti ?at kimia, bubuk, atau komponen dan sub assembly, mungkin tercatat secara otomatis ketika produksi produk jadi tercatat. Part, material, dan sub assembly, digunakan untuk mencapai tahap tertentu dalam proses produksi yang diambil dari persediaan di tangan dengan merinci dari bill of material dan mengalikan jumlah setiap kebutuhan dengan jumlah assembly yang diproduksi. >al ini disebut backflushing. Sebagai contoh, jika : pon amonium nitrat digunakan pada setiap 4: gallon container pupuk tertentu, jumlah setiap container yang diproduksi dikalikan dengan : pon untuk menentukan jumlah amonium nitrat yang harus disubstraksikan dari in!entori bahan baku. >al ini terjadi pada tahap penyelesaian kunci dalam proses atau pada tahap )inal proses. ackflush le!el tunggal hanya mengurangi item yang digunakan pada akhir assembly atau proses pencampuran dan biasanya digunakan ketika backflushing terjadi lebih dari sekali dalam sebuah proses. Perhitungan superflush untuk semua item menurun sampai le!el terendah dalam bill of material dan tepat ketika proses singkat dan backflushing hanya terjadi setelah proses )inal selesai. ackflushing mengurangi jumlah pengambilan data dan proses tetapi membutuhkan integritas sistem, laporan yang akurat item jadi, pengukuran akurat dari hasil, dan laporan khusus untuk situasi yang tidak biasa seperti batch yang harus dibuang (scrapped). >al ini juga menghasilkan laporan in!entori untuk material dan komponen menunjukkan jumlah in!entori di tangan yang lebih besar dari kenyataan pada kasus, untuk sekurang kurangnya dalam waktu yang pendek.

J%( S$%)
Sebuah sistem PAC dalam job shop harus memiliki kemampuan sebagai berikut+
35

#. &elepas order kepada departemen produksi sesuai jadwal (per rencana order release), mempunyai material yang teruji, in)ormasi (blueprint dan proses manu)aktur), kemampuan tooling, personel, dan peralatan. 4. &engin)ormasikan kepada departemen produksi tentang awal mulai jadwal dan waktu selesai dari langkah3steps (operasi indi!idual) pada proses produksi sebaik jadwal tanggal penyelesaian order. ;. &engin)ormasikan kepada departemen produksi tentang prioritas relati!e dari order release. $. &encatat per)ormansi aktual dari step3langkah dalam proses produksi dan membandingkan per)ormansi actual dengan jadwal. :. &emperbaiki prioritas order pada basis per)ormansi dan mengubah kondisi. -. &emonitor dan mengendalikan input dan output, lead time, antrian di stasiun kerja, dan (9P. =. &elaporkan e)isiensi stasiun kerja, kehadiran personel, waktu operator, dan jumlah3kuantitas order untuk perencanaan, da)tar gaji, e)isiensi departemen, dan laporan distribusi pekerja.

O*de* Relea'e
Arder release memulai )ase pelaksanaan3eksekusi produksiE hal ini mengesahkan produksi dan3atau pemesanan. Arder yang direncanakan menjadi order yang dilepas (open). Penempatan dari order pemesanan atau awal dari aliran proses manu)aktur. Perencanaan order release terjadi sampai saat order release. Pengesahan order release berdasarkan pada order yang direncanakan sebagai output dari &'P, prioritas saat ini, tersedianya material dan tools, dan beban yang ditentukan dari perencanaan 93A. &elepas sebuah order memicu untuk melepas+ #. .a)tar permintaan material dan komponen yang dibutuhkan oleh order. *ila beberapa dari item ini tidak dipenuhi dengan segera dan belum dialokasikan sebelumnya, mereka akan dialokasikan saat ini. 4. .okumentasi order produksi untuk pabrik. .okumentasi meliputi seperangkat gambar teknik dan spesi)ikasi manu)aktur dan sebuah manu)acturing routing sheet.
36

;. .a)tar permintaan sebagai tools dibutuhkan pada minggu pertama produksi. /ooling, termasuk mesin 6C, dibutukan pada operasi lanjutan, dipesan pada periode yang tepat. /ooling dapat tercakupdalam &PS dan *A&. 2emampuannya adalah koordinasi dengan material dan kemampuan peralatan. (aktu yang dibutuhkan untuk mengantarkan dokumentasi order, tooling, dan material ke operasi pertama termasuk dalam lead time normal yang direncanakan untuk order. Sebuah order dilepas dengan menambahkannya ke da)tar pengiriman !dispatch list".

D&')a #$&n0
$ispatching mengin)ormasikan pengawasan lintas pertama dari pelepasan order dan prioritasnya, yaitu, antrian order mana yang harus dijalankan. 9n)ormasi ini dapat disalurkan melalui hard copy (tulisan tangan, hasil ketik, atau printout komputer) atau melalui output !ideo dalam tabung sinar katode (C'/). /elepon dan percakapan langsung juga dapat digunakan tetapi tidak mendokumentasikan keputusan. .alam job shop, da)tar pengiriman harus disiapkan untuk setiap stasiun kerja dengan )rekuansi updating bergantung pada waktu proses order khusus. %ika order memerlukan satu hari atau kurang untuk proses, da)tar pengiriman biasanya disiapkan harian. %ika order memerlukan beberapa hari, da)tar mungkin harus disiapkan mingguan dengan re!isi pertengahan minggu sebagai dasar penerimaan dalam proses on line. .alam lingkungan proses )low line, da)tar tunggal mengindikasikan tingkat aliran (atau dalam batch flow line, antrian dimana order harus dimulai) akan mengendalikan pekerjaan pada keseluruhan lini, yang mana akan dipandang sebagai stasiun kerja tunggal. /abel #$ #4 adalah contoh in)ormasi da)tar pengiriman sederhana. >al ini mengidenti)ikasi tanggal, pabrik, dan stasiun kerjaE hal ini meliputi kapasitas stasiun kerjaE dan da)tar order, kuantitas, kebutuhan kapasitas, dan prioritas. Arder biasanya dida)tar pada prioritas menurun pada periode yang ditentukan.

37

.a)tar ini juga meliputi job pada stasiun kerja upstream untuk melengkapi super!isor dengan in)ormasi yang berkaitan dengan order yang akan dilakukan dalam waktu dekat dan sebuah indikasi prioritas berdasarkan kedatangan. Sebuah sistem yang terkomputasi akan menghasilkan ranking relati) dari kriteria dasar seperti rasio kritis, dan due date paling awal, seperti yang dijelaskan lebih awal, tetapi review oleh planner dibutuhkan untuk menentukan apakah pertimbangan yang lain dikesampingkan. /abel #$ #4 9n)ormasi .a)tar Pengiriman Plant 4 /anggal ,3# 6o Part D=5b#;#D h$4=.epartemen 4= 6omer pesanan s $4=s $:#, s $-4: Stasiun kerja &; standar jam per unit 5.; 5., #.: total standar jam -5 ,5 D5 2apasitas ,.: jam per hari

%umlah 455 #55 -5

Prioritas C' #.$ 4.# 4.,

*atas waktu ,3# ,34 ,3;

Planner menentukan urutan3ranking da)tar pengiriman )inal dari order pada dasar kriteria multiple meliputi indeks prioritas )ormal seperti critical ratio atau due date, pengendalian input pada stasiun kerja downstream, kemampuan peralatan, status kebutuhan part lain pada assembly yang sama, pola konsumsi energi, dan penjadwalan serta kriteria penerimaan. Sebagai contoh, jika operasi berikutnya untuk order S $4=- dan S $:#, berada pada stasiun kerja dengan beban yang berat dengan prioritas order tinggi ketika operasi berikutnya untuk order S $-4: berada pada stasiun kerja idle, order S $-4: mungkin dapat diproses lebih awal berdasarkan C' atau due date operasi tersebut. Situasi seperti ini seharusnya tidak terjadi, tetapi terkadang dapat terjadi, bahkan dalam organisasi yang terkelola dengan baik. .itambah lagi, lingkungan dimana biaya konsumsi energi produksi relati) tinggi dapat mengembangkan aturan penjadwalan pengumpulan constrain puncak konsumsi energi. (*aker, #D=D)

38

Re/&'& Da. a* Pen0&*&,an- .ue date dan prioritas order dapat berubah karena perkembangan sebagai re!isi dari forecasting, pembatalan order, cacat pada lot lain untuk item yang sama pada stage3tahap proses produksisebelumnya. Sebagai contoh, memperkirakan hal yang terjadi setelah da)tar pengiriman, ditunjukkan pada tabel #$ #;, dirilis pada tanggal # Agustus #. Pelanggan membatalkan ordernya, S $4=-, untuk part D=5-. 4. (aktu penyelesaian untuk order S $-5D, part &;:-;, diundur # minggu karena terjadi delay dalam penerimaan part lain yang dibutuhkan dalam proses assembly berikutnya. ;. .ue date untuk order S $-4:, part >$4=-, diajukan 4 minggu untuk mengatasi permintaan yang seharusnya dipenuhi oleh order lain yang cacat pada operasi sebelumnya. Pengirim harus mempelajari keputusan dalam mengin)ormasikan kepada pengawas dalam mere!isi prioritas. %ika order S $4=- dalam proses, kemungkinan tidak ada re!isi prioritas di stasiun kerja &;. Prioritas dapat diubah di stasiun kerja berikutnya. 'e!isi prioritas dan listing untuk order S $-5D dan S $-4: terasa tepat. /etapi, re!isi secara kontinu prioritas order akan merusak kredibilitas da)tar pengiriman. .a)tar pengiriman juga mencakup order yang seharusnya datang segera ke departemen tersebut, seperti diilustrasikan pada /abel #$ #;. >al ini memungkinkan pengawas untuk memasukkan order ini ke dalam perencanaan mereka.

/abel #$ #; 9n)ormasi .a)tar Pengiriman dengan (ookahead

39

Plant 4 /anggal ,3#

.epartemen 4=

Stasiun kerja &; standar jam per unit 5.; 5., #.: 5.= 5.$

2apasitas ,.: jam per hari /otal standar jam -5 ,5 D5 $4 45

6o Part 6omer pesanan%umlah D=5s $4=455 b#;#D s $:#, #55 h$4=s $-4: -5 Pesanan yang datang besok b=,$D s $$4D -5 m;:-; s $-5D :5

*atas waktu ,3# ,34 ,3; ,3$ ,3:

Sejumlah keputusan pengiriman dapat dibuat dalam kebiasaan yang terprogram. Sebuah computer dapat menyediakan bantuan yang berarti dengan menyimpan rekaman yang akurat tentang status order. >al ini juga dapat memberikan penyelidikan kemampuan, dalm merespon permintaan manajer dan planner mengenai status order. /etapi, pengirim harus mempelajari kebijakan dalam penyeimbangan biaya operasi dan pelayanan pelanggan ketika memutuskan prioritas order )inal. *iasanya, peraturan lokal, atau heuristic, dikembangkan untuk menyederhanakan dan menyusun kebijakan order release. O*0an&'a'&- Pengiriman dapat diorganisasi dalam perilaku tersebar dan terpusat. Pengiriman tersebar terjadi ketika keputusan dibuat di lokasi tunggal dan dikomunikasikan kepada pengawas di seluruh pabrik. Pemusatan mem)asilitasi pengawasan perkembangan order, mengkoordinasi prioritas order yang dibutuhkan di lini assembly yang sama, dan memeriksa jumlah dari ukuran lot. &an)aatnya adalah dapat meningkatkan komunikasi diantara pengirim. Pengiriman desentralisasi (tersebar) terjadi ketika keputusan penjadwalan order dibuat di departemen. >al ini memiliki man)aat sebagai pandangan pembuat keputusan. Pegirim harus memiliki penguasaan yang lebih baik tentang kemampuan departemen dan e)isiensi penjadwalan order. .imanapun ia ditempatkan, pengirim harus memperhatikan kondisi aktual di stasiun kerja dan tujuan serta perkembangan pabrik secara keseluruhan.

40

Perkembangan computer, penghitung otomatis, dan peralatan pengumpul data elektronik membantu adopsi pendekatan pengiriman terpusat. 2einginan manajemen adalah untuk memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada pengawas3super!isor tingkat pertama dalam proses adopsi pengiriman tersebar. Pertimbangan ini biasanya mengarah ke adopsi hybrid system. Status order keseluruhan disimpan dalam sebuah lokasi pusat yang mengeluarkan rekomendasi penjadwalan, dan pengawas memiliki kekuasaan untuk mengubah penjadwalan dengan batas tertentu untuk mencapai e)isiensi produksi.

La)%*an P*%d!"'&
8aporan menggambarkan status produksi actual untuk keperluan pengendalian. 'espon dinamis untuk mengubah kondisi adalah memungkinkan hanya untuk kondisi dimana in)ormasi akurat dan memadai. 9n)ormasi harus mendukung manajemen untuk membuat perubahan berarti mengenai jadwal produksi. 8ingkungan produksi mempengaruhi desain sistem laporan produksi. Pelaporan dalam lingkungan line flow dengan production run yang panjang, seperti (ellco Carpet, dapat terjadi pada dasar penerimaan dengan feedback terjadi hanya jika tingkat output berada di bawah le!el penerimaan. .alam desain umum dan lingkungan manu)aktur, seperti 2ickham *oiler, yang mempunyai manajemen proyek dan proses manu)aktur yang tetap, memberi tekanan pada pelaporan status akti!itas di jalur kritis (lihat chapter #-). Seluruh sistem pelaporan harus memiliki kemamputerimaan untuk mengin)ormasikan pada manajemen tentang kerusakan mesin, penyimpanan material atau kejadian sejenisnya yang mengancam output yang direncanakan. Proses pabrikasi part3komponen pada lingkungan job shop membutuhkan lebih banyak data untuk mengendalikan dibandingkan proses kontinu atau manu)akturing berulang untuk part3komponen diskret. 2etika aliran proses dimulai, akan berlanjut dengan perlahan kecuali kerusakan mesin, absen pekerja, scrap, penyimpanan material, atau e)isiensi produksi. Penerimaan laporan biasanya berjalan baik pada keadaan ini. Aliran pada job shop lebih kompleks, dan perkiraan status order kurang pasti. 2arena itu, proses dan pergerakan order
41

tidak secara otomatis mengikuti releasenya ke aliran produksi seperti pada proses flow. Pengendalian pada job shop biasanya membutuhkan in)ormasi sebagai berikut+ #. 4. ;. $. :. Arder release. Awal dan akhir operasi. Pergerakan order. /erdapat in)ormasi proses, tooling, dan material. Antrian di setiap stasiun kerja.

Penerimaan laporan secara berkala memadai untuk mengendalikan in)ormasi yang dibutuhkan dalam proses, tooling, dan material. Pelaporan baik awal maupun akhir operasi sesuai ketika total waktu operasi relati) panjang. Sebagai contoh, jika perkiraan waktu penyelesaian proses operasi banyak komponen melalui sebuah operasi adalah selama $ hari, permulaan laporan memiliki pengertian. .i sisi lain, jika sebuah operasi membutuhkan hanya satu setengah hari, pelaporan penyelesaian harus mencukupi. Pen0!,)!lan Da aSistem pelaporan langsung melaporkan kejadian yang

sedang terjadi secara langsung, biasanya melalui terminal data atau perlengkapan lain yang dapat mentransmisikan data secara elektronik ke stasiun pusat perekaman. 9n)ormasi tersebut dapat dipanggil sewaktu waktu ketika rekaman diperbarui secara instantaneously. 2etika organisasi menginginkan in)ormasi sewaktu waktu seperti yang disediakan oleh proses on line atau pelaporan secara periodik ( dengan shi)t, hari, atau minggu) adalah mencukupi untuk untuk pengendalian yang diharapkan sesuai situasi. Pada beberapa kasus laporan operator untuk awal dan akhir operasi, pergerakan order, dan sebagainya, melalui terminal data atau dengan menyelesaikan sebuah laporan operasi yang termasuk dalam paket job. "ambar #$ #5 adalah sebuah contoh sebuah tiket pelaporan. Pada kasus lain, pengawas atau pencatat waktu bertanggung jawab untuk melaporkan in)ormasi ini. "ambar #$ #5

42

/iket Pelaporan &8-5: no. Part D:-45 no. order ;5 6o. Aperasi %umlah 4D .ep. &ulai Selesai

no. Aperator

Scrap

Super!isor

( beberapa in)ormasi telah di cetak pada )orm, dan yang lain ditambahkan oleh operator. Secara berkala, super!isor mengecek ketepatan in)ormasi.)

La)%*an K$!'!'-

Status (9P, in!entori, antrian di stasiun kerja, utilisasi

pengiriman, dan keputusan order release. 2etika sebuah sistem laporan on)line, dengan penyelidikan kemampuan, manajemen, pengirim, dan perencana dapat memperoleh status in)ormasi secara instantaneously. 'espon terhadap penyelidikan ini dapat ditunjukkan dengan output !ideo dan3atau dalam output hard copy. 2etika sebuah sistem pelaporan on)line diterapkan, status laporan harian paling diinginkan di sebagian besar kasus. Pada semua kasus, laporan secara periodik3berkala dibutuhkan untuk e!aluasi kemampuan produksi. 9n)ormasi di bawah ini harus ada untuk planner pada real time maupun periodic basis+ #. Status order yang telah dirilis (lihat /abel #$ #$). 8aporan ini memberikan status setiap order yang telah dirilis secara )isik ke lantai produksi dan meliputi jumlah part, deskripsi, kuantitas, tanggal order release, due date order, penyelesaian operasi, lokasi order, jumlah scrap, jumlah barang baik. 4. Status order yang belum dirilis (lihat /abel #$ #:). 8aporan ini berisi da)tar semua order yang dirilis setelah due date nya. /erdapat pula catatan penyebab pembatalan release, seperti antrian yang panjang order yang lebih diprioritaskan pada stasiun kerja gateway, kekurangan tooling yang dibutuhkan, atau kekurangan material3part yang dibutuhkan.

43

;. 8aporan jadwal prioritas pengiriman (lihat /abel #$ #; halaman $==). 8aporan ini berupa antrian prioritas semua order di setiap departemen ditambah yang diharapkan datang dengan cepat @ mungkin hari berikutnya. dicantumkan. %am standar yang dibutuhkan untuk proses juga

44

/abel #$ #$ 8aporan Status Arder Cang /elah .irilis tanggal+ 4=: no part jumlah planned aktual location (S2) &8/'I on order complete release date due date release date completion date P,-: pin D:4D;# ,5 4=5 4D5 4=5 #= #: *-,5; bushing D:-=;: #-5 4=: 4D4 4=5 4# #5 '-54= ring gear D:D5-; $5 4-5 4D$ 4-: D 4D +,(-. / manufacturing lead time remaining !days" .eskripsi no. order /abel #$ #: 8aporan Status Arder Cang *elum .irilis tanggal+ 4=: no part .eskripsi no. order type %umlah Arder #55 4:5 :55 455 SAD:54 Nalue Assembly D:=54# & SA-,5= Switch Assembly D-,5:4 & 0S;=:5 "ear D-,5D5 P *-=:5 *racket D=54## & I0regorian dates have been converted to shop calendar dates available planned release date 4=5 4-: 4=5 4:5 due date 4,5 4=: 4D5 4,5 CauseII 8AC (CA8 NA8 /6A

++-ypical codes1 (%C / lack of component 2 &C%( / work center overload2 3%( / vendor over loaded2 -4A / tooling not

45

$. 93A mingguan setiap departemen (lihat /abel #$ ,, #$ D, #$ #5, dan #$ ## di halaman $-= $=5). :. 8aporan penerimaan. 8aporan ini harus didesain untuk mengetahui kebutuhan dari organisasi. 8aporan penerimaan yang mungkin, diilustrasikan pada /abel #$ #- , meliputi laporan scrap, laporan rework, dan laporan order terlambat. 'e!iew laporan scrap akan muncul bila masalah kualitas terjadi pada part yang khusus, operasi, atau operator. 8aporan scrap juga dapat memicu rilis dari sebuah order baru atau kenaikan jumlah unreleased order untuk item yang sama. 8aporan rework juga dapat memperingatkan manajemen tentang masalah kualitas dan kebutuhan kapasitas yang tak terencana. /ujuan dari laporan order terlambat adalah untuk mengin)ormasikan manajemen order yang membutuhkan pengeluaran dan kemungkinan pelanggan yang harus diin)ormasikan karena keterlambatan pengiriman. %ika da)tar order terlambat cukup panjang, kemungkinan masalah kapasitas atau &PS yang tidak realistis harus ditelusuri. 8aporan order terlambat harus ber)okus kepada jumlah order yang dapat dipercepat secara e)isien dan memiliki prioritas yang lebih tinggi. -. 8aporan rangkuman kinerja. 8aporan rangkuman kinerja harus menyatakan jumlah dan prosentase order yang terselesaikan sesuai jadwal selama periode tertentu @minggu atau bulan dan keterlambatan maksimum dari order yang terlambat. Arder terlambat yang dilaporkan, seperti jumlah yang diterima yang dilaporkan, akan menyatakan besar3rentang dalam masalah pengiriman. 2inerja juga harus dilaporkan dalam bentuk !olume (ton, unit, )eet, dll) atau dollar. Penyebab order terlambat juga harus ditabulasikan.

46

/abel #$ #8aporan Penerimaan (Contoh) A. 8aporan Scrap (mingguan, harian, atau sesuai penerimaan) no Arder &=4$5 &-,$; no Part 4=,$ -,#; %umlah #4 : Aperasi ;5 -5 cause Aperator error (elding )iJture out o) alignment

*. 8aporan 'ework (items reHuiring rework) no Arder &-D4= &=$4: no Part *,;#: *,;#%umlah ;5 $5 Aperasi $5 dan :5 $5 dan :5 cause 0ng. Change 0ng. Change

C. 8aporan Arder /erlambat (atau 8aporan Pembatalan3Penundaan Arder) .ate+ :3= no Arder no Part %umlah -,D: D=$; =-#; -D,: '=:#C,;#D -=5:D 4,5=#55 =: #45 $5 due date :3= :3#$ :3#= :345 Aperation time Hueue time cause remaining remaining 4 4 &atl. 8ate $ ; Scrap &achine .own , , /ool late

/ipe laporan yang mungkin sangat banyak dan ber!ariasi. Chapter ini mencakup beberapa di antaranyaE OreadingsP memuat contoh lainnya. /erlalu banyak laporan akan mengurangi nilainya. Situasi yang berbeda memerlukan in)ormasi berbeda dan organisasi yang berbeda untuk in)ormasi tersebut.

KEBUTU6AN SISTEM INFORMASI PA5

.ata dan )ile tertentu dibutuhkan oleh sistem PAC. .i perusahaan manu)aktur biasanya dikelola pada )ile berikut + #. File Perencanaan+ a. File master part (item) b. File routing c. File stasiun kerja 4. File Pengendalian+

47

a. File master order produksi b. File detail order produksi

F&le Pe*en#anaan
File master part dibutuhkan untuk berbagai macam akti!itas, termasuk &'P, manajemen in!entori, perkiraan biaya, dan PAC. File ini memiliki rekaman dari setiap part. Setiap rekaman diidenti)ikasi dengan nomor part dan berisi data rele!an seperti status in!entori dan biaya standar. .itambah lagi, rekaman untuk setiap item meliputi data berikut ini dibutuhkan untuk PAC+ #. 6omor part @ nomor item yang unik, sesuai dengan part. 4. .eskripsi part @ nama item. ;. &anu)acturing lead time @ waktu normal yang dibutuhkan untuk memproduksi item dalam ukuran lot tertentu. 9n)ormasi ini bisa didapatkan di )ile routing. $. %umlah on hand @ jumlah unit part dalam stok. :. %umlah alokasi @ jumlah unit item ini yang disetujui untuk order mendatang yang direncanakan. -. %umlah a!ailable @ perbedaan antara jumlah on hand dan jumlah alokasi. =. %umlah on order @ jumlah total unit untuk semua order tak terduga untuk part tersebut. ,. %umlah lot si?e @ jumlah normal unit item dalam sekali produksi. (jumlah order). D. 9tem pengganti @ jumlah part dari item (atau material) yang mungkin digunakan untuk item ini. File routing dan )ile stasiun kerja digunakan untuk Perencanaan 2ebutuhan 2apasitas (C'P).

F&le Pen0endal&an
48

File master order produksi berisi rekaman dari setiap order produksi. /ujuan dari )ile ini adalah untuk menampung rangkuman data deskripsi status, dan prioritas dari setiap order. File ini berisi data berikut yang dibutuhkna dalam PAC+ #. 6omor order produksi @ nomor yang disetujui untuk identi)ikasi unik setiap order atau batch. 4. %umlah order @ nomor unit (seperti pounds, gallon) yang harus diprodksi untuk order tertentu. ;. %umlah selesai @ jumlah unit (atau !olume) ynag dilaporkan melalui operasi akhir dan inspeksi )inal. $. %umlah scrap @ jumlah total unit (atau !olume) scrap pada produksi order ini. 8aporan terpisah untuk jumlah scrap selama setup dan jumlah scrap selama running di setiap stasiun kerja harus ada. :. Pengeluaran material @ jumlah setiap item dari material atau komponen part yang dirilis dari gudang untuk produksi order tertentu. -. .ue date (asli) @ tanggal asli dimana order terjadwal untuk diselesaikan. =. .ue date (re!isi) @ jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana order terjadwal untuk diselesaikan. ,. Prioritas @ nilai yang digunakan untuk membuat ranking order tertentu terhadap semua order lain. D. *alance due @ jumlah order (atau batch) dikurangi jumlah order yang selesai dan scrap. %ika beberapa unit scrap, sistem kebutuhan material akan dinyatakan jika order lain mungkin untuk direncanakan. .alam lingkungan job shop, terdapat )ile detail order produksi untuk setiap order. File tersebut berisi rekaman untuk setiap operasi yang dibutuhkan oleh proses produksi untuk order tersebut. 'ekaman untuk setiap operasi khusus berisi data berikut+ #. 6omor operasi @ nomor unik untuk mengidenti)ikasi operasi. 4. .eskripsi @ desripsi singkat dari operasi. ;. 8aporan waktu set up @ jumlah jam yang dilaporkan untuk set up perlengkapan operasi pada order yang diberikan.

49

$. 8aporan run time @ jumlah jam yang dilaporkan untuk melaksanakan operasi ini pada order yang diberikan. :. 8aporan jumlah yang diselesaikan @ jumlah unit terhitung yang memenuhi standar kualitas pada penyelesaian operasi. -. 8aporan jumlah scrap @ jumlah unit yang dilaporkan scrap pada inspeksi selama operasi. =. .ue date (re!isi) @ jika terjadi penjadwalan ulang, tanggal baru dimana order terjadwal untuk diselesaikan.

KESIMPULAN
PAC berkaitan dengan mengubah rencana ke tindakan nyata, melaporkan hasil yang dicapai, dan memperbaiki rencana dan tindakan seperti yang diharapkan untuk mencapai hasil. 2arena itu, PAC mengubah rencana ke tindakan nyata dengan memberikan perintah yang dibutuhkan. >al ini membutuhkan master perencanaan order yang sesuai, personel kerja, material, dan kebutuhan kapasitas. %rder release, dispatching (pengiriman), dan laporan perkembangan adalah tiga )ungsi pokok PAC. Pengiriman adalah akti!itas order dari rencana asli. 2eputusan pengiriman dipenaruhi oleh manajemen antrian, pengendalian 93A, serta teknik dan prinsip pengendalian prioritas yang terjalin dan saling mendukung. &ereka sangat dibutuhkan dalam manajemen lead time, panjang antrian, idle time stasiun kerja, dan penyelesaian order terjadwal. 8aporan status order, material, antrian, tooling, dan utilisasi stasiun kerja sangat penting dalam pengendalian. *anyak tipe laporan dengan berbagai macam !ariasi in)ormasi. &enguji situasi yang diberikan akan menentukan laporan dan in)ormasi mana yang diperlukan.

50